Lectura:

Concepcin e importancia del Balanced Scorecard como

sistema de gestin estratgica
Elaborado por: Erick R. Diaz Ponte

Ttulo del Concepto: Uso del balanced scorecard como un sistema de gestin
estratgica

El Balanced Scorecard (BSC), o Cuadro de Mando Integral (CMI) como se le

conoce en el idioma castellano, es fruto de un valioso trabajo de investigacin en
numerosas empresas iniciado en el ao 1990 por Robert Kaplan catedrtico en la
Harvard Business School y David P. Norton, presidente y cofundador de Nolan,
Norton & Company Inc. Dicha investigacin, produjo un mtodo para
instrumentalizacin de las estrategias empresariales y constituye un innovador
sistema para gestionar eficazmente una organizacin.. (pg. 1)

El BSC, traduce la visin o misin y los objetivos estratgicos en un conjunto de

indicadores para medir el desempeo de una organizacin. Esta conversin de la
misin y objetivos en indicadores de medicin, considera los cuatro aspectos o
perspectivas fundamentales en los que debe ocuparse la empresa para conducirse
exitosamente, a saber: 1. La perspectiva financiera. 2. La perspectiva del cliente. 3.
La perspectiva de los procesos operativos internos. 4. La perspectiva del
aprendizaje, innovacin y crecimiento.. (Pg. 1 y 2)

Concepto elegido y
Citas vinculadas:

El concepto de Balanced Scorecard revolucion el pensamiento convencional sobre la

medicin del desempeo. Cuando los autores Kaplan & Norton introdujeron el concepto
en 1990, las empresas estaban ocupadas transformndose para competir en el mundo
de la informacin. Su capacidad para explotar activos intangibles se volva cada vez
ms decisiva que su capacidad para administrar los activos fsicos.
Puede entenderse como Balanced Scorecard como una herramienta o metodologa, lo
importante es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 perspectivas de negocio.
Las 4 perspectivas de negocio son:
Mi Anlisis del
Concepto

Perspectiva financiera. Histricamente los indicadores financieros han sido los ms

utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor
aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa
efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.
Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identificamos el
mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del
cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes,
obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc.
Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es
necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos
procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen
especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a
conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
1

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Es la perspectiva donde ms tiene que

ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes y a largo
plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay
que lograr aprendizaje y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima
organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y
todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Con lo siguiente puedo decir que estas perspectivas abarcan todos los procesos
necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados
en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada
negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas.

El Balanced Scorecard permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma
como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la
visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones
preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa.
Por sus caractersticas, el Balanced Scorecard puede implementarse a nivel corporativo
o en unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonoma funcional.

Propuesta de
Aplicacin

Nosotros como futuros dueos o gerentes de empresa deberemos adecuar las

perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal
importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero
de perspectivas.
Utilizando el Balanced Scorecard, como representacin de la estrategia de las unidades
de negocios en nuestra compaa podremos alcanzar varios objetivos:
Fijar metas estratgicas
Desarrollar liderazgo
Educar a la organizacin
Mejorar el sistema de indicadores actuales
Intervencin estratgica
Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica
Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia
Finalmente, su aplicacin ser como parte del plan estratgico de mi empresa en el
rublo de consultora ambiental.

Lectura:

Aprovechar la cadena
de valor virtual
Elaborado por: Erick R. Diaz Ponte

Ttulo del Concepto: Cadena de valor virtual

Hoy en da todas las empresas compiten en dos mundos, uno real de recursos que
los directivos pueden ver y tocar, y un mundo virtual formado por la informacin.
Denominados por los autores marketspace (mercado electrnico) y marketplace
(mercado fsico) Los ejecutivos deben de prestar atencin al modo en que sus
empresas crean valor, tanto en el mundo real como en el virtual. Sin embargo, los
procesos para la creacin de valor no son los mismo en los dos. Conociendo las
diferencias y las relaciones existentes entre los procesos que aaden valor en el
mundo real y los que lo hacen en el mundo de la informacin, los altos directivos
pueden ver con ms claridad y detalle los problemas estratgicos a los que se
enfrenta sus empresas. (Pg. 1)

Las empresas que estn ganando dinero en el mbito de la informacin aprovechan

satisfactoriamente ambas cadena de valor, gestionan las dos La lgica
econmica es diferente y los conocimientos convencionales de las economas de
escala y de alcancen no se aplican en la cadena de valor virtual (CVV) de la misma
forma que en la cadena de valor real (CVR). Se deben de gestionar de manera
diferente pero deben estar coordinadas.. (Pg. 3)

Concepto elegido y
Citas vinculadas:

Las empresas estn creando nuevas formas de relacionarse con clientes y

competidores mediante la inversin en costosos procesos de automatizacin.
Las empresas realizan algunas actividades a travs del mundo fsico y otras a travs
del mundo virtual. El nmero de actividades que realizan en uno u otro mundo depende
de las actividades que desarrolla la empresa, los clientes, proveedores, etc.
Por definicin la Cadena de Valor es el conjunto de procesos que las empresas efectan
para que sus productos o servicios estn en el mercado. Esta incluye logstica,
produccin, mercadeo y ventas; realizados en forma fsica, los cuales tienen cierto orden
y dependencia entre s. En dicho caso nos encontramos ante una Cadena del Valor real.
Mi Anlisis del
Concepto

La mayora de empresas comienzan con la cadena del valor fsico, sin embargo aquellas
que ingresan al mercado en la actualidad pueden iniciar con la cadena del valor virtual.
La aparicin de la computacin y en especial Internet, permite que las empresas
reemplacen muchas de estas funciones por un conjunto de procesos "virtuales". AI
realizar todos estos procesos empresariales en Internet, las compaas pueden crear,
en efecto, una cadena de valor virtual.
Nos referimos a este nuevo mundo de informacin como el Marketspace, para
distinguirlo del mundo fsico del llamado Marketplace.
Entonces, el trmino Cadena de Valor virtual se refiere al conjunto de procesos
efectuados a travs de Internet u otras redes para que los bienes o servicios que la
empresa vende o presta lleguen al mercado, esta se transforma bsicamente en cinco
procesos: recogida, organizacin, seleccin, sntesis y distribucin de informacin.

Estas empresas adoptan procesos de valor agregado en tres etapas:

En la primera etapa "Visibilidad" las empresas requieren una habilidad para ver sus
operaciones fsicas ms eficientemente a travs de la informacin.
En la segunda etapa, "Proyeccin de la Capacidad" las empresas sustituyen actividades
fsicas por virtuales, comenzando a crear una cadena de valor paralela en el mercado.
En una tercera etapa, Matriz de valor los administradores disean un flujo de
informacin en sus cadenas de valor virtual para entregar valor a los consumidores en
una nueva forma.

Propuesta de
Aplicacin

Debemos plantearnos, todo negocio como una actividad o conjunto de actividades

que tienen o pueden tener lugar en dos mundos paralelos, con dos cadenas de valor
paralelas. Coherentes, s, pero diferentes en todo aquello en lo que las
peculiaridades del medio indiquen que deben serlo.
Los usuarios adoptan las nuevas tecnologas si obtienen beneficios directos en
comparacin con la forma comn de llegar a ellos.
Entre los beneficios encontramos: Precios ms bajos, horarios ms convenientes,
mejor servicio, etc.
Nuestra Propuesta de aplicacin ser el anlisis de nuestra cadena de valor interno
en la Consultora ambiental, se evaluara el uso del Internet, ya no solo como va de
comunicacin sino a nivel mercantil. De esta manera es posible que con poca
inversin se pueda crear negocios electrnicos, producindose una mayor
competencia en el mercado virtual.