Manual Calidad y Mejora Continua GECM01

Agosto - 2014
Calidad y Mejora
Continua
Manual de Apoyo Docente
Formacin General
reas Transversales
Vicerrectora Acadmica de Pre Grado
Agosto 2014
Estimado(a) docente:
Te damos la bienvenida al equipo de Docentes de C a l i d a d y M e j o r a

C o n t i n u a . E s t a e s u n a asignatura lectiva de Gestin del rea de
Formacin para la Empleabilidad, cuyo propsito es lograr que los estudiantes
trabajen comprometidos con la calidad, y apliquen los principios y tcnicas para
identificar oportunidades de mejora continua, en funcin de optimizar los
resultados en el mbito personal, acadmico y profesional. La asignatura se realizar
a travs de experiencias de aprendizaje que involucren metodologas terico
prcticas.
Estamos invitados a participar en la formacin de los nuevos profesionales
que requiere esta sociedad globalizada que gira en torno a las
tecnologas de la informacin, y esta
asignatura considera esta
realidad,
incorporando actividades r e l a c i o n a d a s a e s t e
m b i t o . A la vez, estamos orientados a formar competencias
que favorezcan la insercin al mundo laboral como es e l compromiso
con sus decisiones y una actitud de emprendimiento que le permitan
gestionar de manera eficiente y eficaz las soluciones innovadoras que genere
en su quehacer de especialidad.
Ser docentes de Calidad y Mejora Continua requiere motivar a nuestros
estudiantes a entregar lo mejor de s, incentivarlos a realizar el mejor
esfuerzo por fijar, proponerse y lograr sus objetivos. El docente de Calidad
y Mejora Continua acompaar al estudiante en el descubrimiento de
sus potencialidades y reforzar los aspectos que aparezcan deficitarios, el
docente es un facilitador del aprendizaje de los estudiantes, se inserta en
la Zona
de
Desarrollo
Prximo, entregando las
herramientas y
orientaciones necesarias para el logro de sus metas.
En estas pginas encontrars una propuesta de trabajo actualizada,
basada en los pilares que sustentan el modelo de competencias de lnacap.
Para Aprender haciendo
Calidad y Mejora Continua
INTRODUCCIN
Para iniciar nos abocaremos a recordar el inicio de su asignatura de Administracin y

Productividad en donde se hace hincapi a tres aspectos fundamentales del
quehacer empresarial como es la EFICIENCIA, LA EFICACIA Y LA
PRODUCTIVIDADcomo partes de un todo, que en el afn de hacer de una entidad
la mejor, se contraponen y se pelean el protagonismo de las decisiones que
finalmente afectarn el HACER y el destino de cada uno de los elementos y
recursos de la entidad.
La bsqueda de la calidad como premisa de las acciones, podramos decir que viene
de la biblia en cuanto Dios, al sexto da despus de haber creado al mundo, una vez
terminada su obra y Dios vio que era buena, aduciendo con ello los conceptos
de calidad y bondad de resultados a acciones realizadas, por ende el inters por la
calidad como expresin de accin con intencin est presente en la vida del
hombre desde el principio de los tiempos, un ejemplo de aquello sera la Ley del
Talin del cdigo de Hammurabi en el ao 2.150 a.c, que deca en el mbito de
construccin de viviendas, si un albail ha construido una casa, y no siendo est lo
suficientemente slida, se hunde y mata a sus ocupantesEL ALBAIL DEBER SER
EJECUTADO, hoy en da muchas personas deberan ser ejecutadas por esta
razn si mantuvisemos esos parmetros de medicin de los procesos, que dada
la especializacin han podido corregirse y adems se han impuesto procesos
segmentados y funcionalmente ordenados para que los resultados deban ser fruto
de muchas personas y tareas, por lo que sacrificar el responsable de este tipo de
fallas no sea un trabajo fcil, he aqu una de las razones de porque es tan
importante este asunto de la calidad, su manejo, su evaluacin y su mejora en todo
orden de cosas, evolucionando hasta lo que tenemos hoy, resumida en
componentes fundamentales que son (CONTROL DE LA CALIDAD EN LA INGENIERIA
1, Thomas Pyzdek Doger Bergen, Mc Graw Hill 1996)
INSPECCION
CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
GESTION DE LA CALIDAD
En administracion y productividad aprendimos que:
La productividad es algo ms
Aprender de las desviaciones encontradas en el pasado, adoptar siempre una
aptitud positiva, enfrentar con empeo y entusiasmo el presente, construir el futuro
por medio de la adopcin de visiones dinmicas, abiertas al cambio para potenciar y

aumentar la creatividad y el desarrollo e irradiar beneficios a la comunidad.
FIG. 1 efectos de la productividad.

PRODUCTIVIDAD
Qu es la productividad?
El concepto ms generalizado de productividad es Una medida de lo bien que
se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados especficos
logrados.
Segn la Real Academia Espaola la productividad es la "Relacin entre lo
producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales,
energa, etc.".
Segn la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico)
Productividad es igual a produccin dividida por cada uno de sus elementos de
produccin
Segn la EPA (Agencia Europea de Productividad)
La productividad es el grado de utilizacin efectiva de cada elemento
de produccin.
Es sobre todo una actitud mental.
Busca la constante mejora de lo que existe ya.
Est basada en la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor
hoy que ayer, y mejor maana que hoy.
Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades
econmicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas tcnicas y
mtodos.
Es la firme creencia del progreso humano".
Segn la OIT y CPC la productividad es una disposicin mental; una actitud que
busca el mejoramiento de lo que existe; la conviccin de que hoy se puede hacer
ms y mejor que ayer, y maana ms y mejor que hoy.
PRODUCTIVIDAD
Qu tipos de productividad hay?
La productividad laboral que consiste en el aumento o disminucin de los
rendimientos originados de las variaciones de trabajo, el capital, la tcnica y
cualquier otro factor.
Por su parte, la productividad global es un concepto que las empresas emplean
para mejorar la productividad propia a travs del estudio de sus factores
determinantes y de los elementos que intervienen en la misma, como las nuevas
tecnologas a la organizacin del trabajo, el estudio de los ciclos.
Y la productividad total de los factores (PTF) est ms que nada vinculada al
rendimiento que presenta el proceso econmico medido en unidades fsicas o
monetarias, por la relacin entre los productos obtenidos y los factores
empleados. Por ejemplo: Cuando se declara un crecimiento de la PTF del 1%,
esto equivale a decir que se obtuvo 1% ms de producto a partir de los mismos
recursos productivos.
Qu relacin hay entre productividad y calidad?

El concepto de productividad ha evolucionado y hoy en da es necesario ver la
productividad ligada al concepto de calidad.
En el diccionario la palabra productividad dice Facultad de producir. Calidad de
lo que es productivo.
Calidad, no solo implica producir de acuerdo a determinados requerimientos o
normas tcnicas sino producir de acuerdo a lo que el cliente necesita.
Calidad es adecuacin al uso (J. Juran)
Calidad es el grado en que satisfacemos las expectativas de los clientes (James

Harrigton)
Por lo tanto si combinamos el concepto de productividad con calidad, lo que
podemos decir es que: La productividad evala la capacidad del sistema para
elaborar productos que son requeridos (que se adecuan al uso) y a la vez el
grado en que se aprovechan los recursos utilizados, es decir el valor agregado.
Para poder incrementar el Valor Agregado se hace necesario producir lo que el
mercado (cliente) valora y hacerlo con el menor consumo de recursos, todo lo
cual nos permitir reducir los costos y por ende incrementar los beneficios,
haciendo a la organizacin ms productiva (E. Carballal, 2006)
Qu indicadores se asocian a la productividad?
A la hora de evaluar un sistema se emplean principalmente 3 criterios:
Eficiencia: Es el grado en que se aprovechan los recursos utilizados para
transformarlos en bienes o servicios Es la relacin entre la cantidad de
recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados
Efectividad: Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados
propuestos, nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados.
Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que
prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto
que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo
sea el adecuado; aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en
el mercado.
Estos tres indicadores asociados a la productividad no deben ser considerados
de forma independiente, ya que cada uno brinda una medicin parcial de los
resultados.
Medir solo la eficiencia, nos llevara al extremo de disminuir los costos,
pudiendo afectar el resultado.
Medir solo efectividad, nos llevara a cumplir resultados, sin importar los
costos.
Medir solo eficacia, nos puede llevar a lograr resultados de calidad, pero
poner en riesgo el funcionamiento de la organizacin.
Cmo aportar para mejorar la productividad?

El aumento de productividad no implica trabajar ms, sino de mejor manera.
Para mejorar la productividad es necesario:
Invertir en recursos (horas-hombre, dinero, espacio, uso de infraestructura,
tecnologa, etc.) y ser eficientes en el uso de stos.
Para lograr ser ms eficientes en el uso de los recursos es necesario saber en
qu reas de la empresa es ms conveniente mejorar.
Saber dnde estn los cuellos de botella, para as mejorarlos, no es tarea fcil,
ya que requiere tener un profundo conocimiento de la empresa, de las
caractersticas del mercado, de los proveedores, de la competencia, de los
clientes, etc.
Para identificar los cuellos de botella se recomienda:
Medir: No todo, sino aquellos factores relevantes y que la medicin sea
sistemtica, para poder comparar el desempeo de la propia organizacin en
distintos perodos de tiempo y para compararla con la competencia.
Registrar: El registro se debe hacer de manera simple, ordenada y sistemtica
para usar la informacin tomada.
Comparar: Comparar el desempeo de nuestra propia organizacin con la
competencia. Y comparar el desempeo de nuestra organizacin en perodos
distintos, para aprender de lo que se ha hecho y medir el impacto de
mejoramientos anteriores.
Escuchar a los clientes: Escuchar, registrar y analizar sus crticas puede
orientarnos sobre las reas en las que debemos mejorar.
Escuchar a los proveedores: Estos poseen informacin nuestra y de la
competencia que nos puede facilitar la identificacin de las reas en las que
debemos mejorar.
En sntesis:
En las organizaciones los recursos son administrados por las personas, quienes
se esfuerzan para producir bienes y servicios en forma eficiente, por lo que toda
intervencin para mejorar la productividad se origina en las personas.
Al realizar tus actividades con el mejor esfuerzo y aprovechando los recursos a tu

alcance, tanto en tus estudios, trabajo y actividades diarias, ests siendo
productivo y contribuyes al desarrollo de tu pas.
Por eso es clave que en tu desempeo seas capaz de Actuar identificando las
implicancias de tus decisiones en el bienestar del entorno porque lo que hagas
o dejes de hacer SI IMPORTA
Mas el mejorar estos aspectos requiere de pensar tambin, en asuntos ms
complejos como son los recursos que disponemos para alcanzar nuestros objetivos,
de si disponemos de la informacin necesaria para abordar los desafos que nos
impone el mercado y nosotros mismos, si sabemos que estamos haciendo bien o
estamos haciendo mal. Muchas incgnitas para avanzar.
Comencemos
QUE ES LA CALIDAD?
El significado histrico de la palabra CALIDAD, es la aptitud o adecuacin al uso, en
donde el hombre primitivo determinada la aptitud del alimento para alimentarse o
la adecuacin de ciertos elementos para convertirlos en armas y as, defenderse.
Desde que el hombre ha vivido en comunidad en sus inicios, el asunto del
intercambio era ms simple en este sentido ya que el comprador y el vendedor
estaban en el mismo intercambio, por ende se poda determinar en ese instante el
grado en que dicho bien intercambiado satisfaca las necesidades de las partes
involucradas.
Ms la aparicin del dinero como unidad de intercambio, ms la evolucin hacia el
intercambio por intermediarios, hasta la fecha en que los mercados son cada ms
complejo y diversificados es que, llegamos a la idea que:
UN PRODUCTO O SERVICIO, ES DE CALIDAD CUANDO SATISFACE LAS NECESIDADES Y
EXPEXTATIVAS DEL CLIENTE O USUARIO, EN FUNCION DE PARMETROS COMO:
Seguridad, que dicho producto de la al cliente.
Fiabilidad o capacidad que tiene un producto (tangible o intangible) para
cumplir las funciones especificadas, sin fallo y por un perodo determinado de
tiempo.
Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en caso de
fallo de dicho producto o servicio.
Lo anterior desprende muchas aristas respecto de esto que denominamos CALIDAD,
ya que los procesos por los cuales pasan los factores productivos y hacen generar
dichos productos y servicios, no son solamente lo que hace que nuestro producto
sea de calidad sino, muchos otros aspectos como la posventa, la atencin de los
vendedores y otros aspectos sean igualmente considerados por los clientes para
indicar si tenemos o no cierta calidad. (Gestin de la Calidad, Angel Pola Maseda,
Alfaomega 1999).
Muchos mitos rodean el mbito de la calidad, entre los que sobresalen:

LA CALIDAD ES INTANGIBLE:
Es verdad que algunas actividades resultan difcil de medir con objetividad, pero
siempre tiene que haber algunos parmetros que nos aseguren que estamos
haciendo bien las cosas, los servicios pueden medirse en encuestas, en donde usted
indica aspectos evaluables que usted percibe del servicio hacindolo tangible y por
ende calificable.
LA CALIDAD ES COSTOSA:
Este es un tpico criterio basado en la escasa planificacin y medicin de los
resultados, las personas que hacen las cosas en forma desordenada solo se enfocan
en el momento presente, pero al transcurrir el tiempo es cuando se pagan los costos
por no tener una buena calidad, hay algo transcendental en este punto y es el
mensaje que internamente nosotros mismos nos emitimos cuando hacemos un mal
trabajo, pueden sonar como los siguientes: esto no me interesa, para que poner
tanto esmero, la calidad no me importa, etc. el resultado de esto es que la
conviccin de nuestro emprendimiento no puede llegar porque nuestro actos
denotan apata y descuido, por esa razn muchas personas dan vueltas en crculos
que no pueden salir, en el libro que habla sobre LOS GRANDES FUNDAMENTOS PARA
LOGRAR METAS de Andrew Corentt se explica detalladamente como nuestro dilogo
interno condiciona nuestra realidad, al leer este libro usted podr aplicar estrategias
infalibles para convertirse en una persona de excelencia y lograr todas las metas que
se propone, ac se muestra informacin valiosa acerca de cmo funciona el poder
de la mente y las tcnicas ms efectivas para lograr una programacin mental
favorable a nuestro deseos, lo importante es que tendr la motivacin suficiente
para hacer su trabajo de forma efectiva, aspectos desarrollados en la asignatura de
emprendimiento y competencias de empleabilidad con ms detalle.
LOS ERRORES Y DEFECTOS SON INEVITABLES:
Este mito puede llevarnos a una situacin peligrosa y es caer en la aceptacin del
trabajo mal elaborado, hay que tener mucho cuidado con las expresiones que
usamos, es verdad que lograr una absoluta perfeccin no es posible, pero si nos
afirmamos que la calidad es cero defectos entonces de tanto repetirlo
inconscientemente se generar un poder para cumplir con esa expectativa, por esa
razn todas las expresiones que usted utiliza deben realizarse en trminos positivos,
bajo este fundamento funcionan los AUDIOS SUBLIMINALES, cuando afirmaciones
positivas estn circulando nuestra mente, entonces los cambios favorables tiene que
presentarse, as se modifican hasta los detalles ms mnimos que influyen en el
comportamiento personal, las creencias y como toda esta informacin va
condicionando nuestra vida, al usar estos audios comprender que usted tiene todo
el poder para gobernar su vida y es su eleccin el camino que ha de transitar, pero
tiene la estupenda oportunidad de alcanzar grandes metas, sin que importe las
condiciones presentes
CALIDAD ES LO QUE EL CLIENTE ESTA DISPUESTO A PAGAR POR ALGO, EN FUNCION
DE LO QUE OBTIENE Y VALORA.
EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Se ha pasado de la obsesin por la venta a la pasin por el cliente, pasando por las
siguientes etapas:
1 Calidad del producto: basado en las inspeccin, lo que conlleva a: fabricar +
inspeccionar + rechazar=aumento de costes.
2 Calidad del proceso: Fundamentado en el Control de los Procesos, mediante el
Control Estadstico de la Calidad. Se aplica sobre muestras representativas de lotes
de productos. Es la base de todo Sistema de Calidad.
3 Aseguramiento de la Calidad: Basado en considerar a la calidad como algo de lo
que todos los departamentos son responsables.
4 Gestin de la Calidad Total o Gestin Estratgica de la Calidad, son las tendencias
actuales que consideran a la calidad como parte integrante de la estrategia global
de la empresa.
Si se desea producir una buena calidad para el consumidor, es necesario decidir por
adelantado cual es la calidad de diseo, la calidad de fabricacin y la calidad que
desea el cliente (diagrama de los tres crculos de calidad). Para ello se deben de
tener en cuenta los cuatro aspectos de la calidad y planificarla (Ciclo de Deming).
GLOBALIZACION Y CALIDAD
El dinero ha hecho que los pases se dediquen a fomentar ventajas comparativas
respecto de sus productos y servicios, fabricando aquellos que les permitan
permanecer en el mercado y comercializarse mejor, exportando dichas
producciones y ganar ingresos, importando lo dems a costos ms bajos que lo que
les saldra producirlos ellos mismos, as todos ganan y explotan sus especializaciones
y atributos especiales como pas.
10
Actualmente las empresas y los pases estn preocupados por lo implacable que se
ha convertido el competir en mercados altamente especializados y cada vez ms
competitivos, les exige que los negocios definan estrategias que les permitan
generar mayor estabilidad y competir con efectividad, en donde las ISO les permiten
definirlas y sustentarlas en uso eficiente de sus recursos sin olvidar la satisfaccin
del cliente, en donde la certificacin que involucran estas ISO les da, cierto estatus,
confianza y mejores validaciones respecto de sus productos.
SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: ISO 9000

El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de
Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos.
Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la
prevencin como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los
errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en
garantizar que lo que ofrece una organizacin cumple con las especificaciones
establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad
continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, segn la Norma ISO, son:
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD:
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema de
Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un
producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad. Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos
de la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin
de su calidad. Las normas ISO 9000.
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y
con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987
se publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas
peridicamente por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) sobre el
Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel
internacional el marco normativo de la gestin y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad
siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio
11
que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje comn que
garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organizacin ofrece.
En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se
reduzcan, a travs del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los
procesos bsicamente, sino que la concepcin de la Calidad sigue evolucionando,
hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin de la Calidad Total. Dentro de este
marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de
Gestin de la Calidad.
EL MANUAL DE CALIDAD, LOS PROCEDIMIENTOS Y LA DOCUMENTACIN OPERATIVA
Partes integrantes de un sistema de calidad
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados
Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la
estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genricos que
una organizacin establece para llevar a cabo la gestin de la calidad (Manual de
Calidad), y por otro lado, la definicin especfica de todos los procedimientos que
aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual de
Calidad nos dice Qu? y Quin?, y el Manual de Procedimientos, Cmo? y
Cundo?. Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el
de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuacin
diaria de la empresa.
MANUAL DE CALIDAD
Especifica la poltica de calidad de la empresa y la organizacin necesaria para
conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda
la empresa. En l se describen la poltica de calidad de la empresa, la estructura
organizacional, la misin de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad,
etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
nica referencia oficial.
Unifica comportamientos decisionales y operativos.
Clasifica la estructura de responsabilidades.
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
Es un instrumento para la Formacin y la Planificacin de la Calidad.
Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
12
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigedades

los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de
actuacin y de responsabilidad de todo miembro de la organizacin dentro del
marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de
involucracin en la consecucin de la Calidad del producto final.
La calidad, debe estar presente en las entidades respecto de cmo abordan sus
acciones y crean compromisos con todas las dems entidades que los rodean, como
clientes, proveedores, distribuidores, trabajadores, inversionistas entre otros, pues
cada uno de ellos es alguien que espera algo de nosotros, por ende la
administracin es crucial en la generacin de calidades y de lograr permanencia y
rentabilidad respecto de lo que se hace, a continuacin se abordan algunos aspectos
relativos a la planificacin y administracin de las entidades y la calidad.
PLANIFICACIN ESTRATGICA Y DESPLIEGUE DE LA CALIDAD
PLANIFICACIN ESTRATGICA
La Planificacin Estratgica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa
define su razn de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los
objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se
refiere, en esencia, al proceso de preparacin necesario para alcanzar los objetivos
de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificacin Estratgica de la Calidad
son:
Proporcionar un enfoque sistemtico.
Fijar objetivos de calidad.
Conseguir los objetivos de calidad.
Orientar a toda la organizacin.
Vlida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipo
directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de
negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organizacin para, en
primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo
lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar,
asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados
del proceso de planificacin son stos:
Alinea reas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes,
el valor del accionista y la calidad y a su vez una disminucin de los costes.
Fomenta la cooperacin entre departamentos.
13
Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados.

Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la Calidad son:
La Misin, cuya declaracin clarifica el fin, propsito o razn de ser de una
organizacin y explica claramente en qu negocio se encuentra.
La Visin, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de
lnea de referencia para todas las actividades de la organizacin.
Las Estrategias Clave, principales opciones o lneas de actuacin para el futuro que la
empresa define para el logro de la visin.
PLANIFICACIN DE TODAS LAS ESTRATEGIAS
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de
calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias,
habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan
diariamente.
Una nica persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces
conseguir dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios ms
significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos
que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en distintas
etapas del proceso que comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar
aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el
proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades tcnicas de
todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en
la cooperacin que surge entre los componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propsito comn y
del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo
representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda
comprensin del problema, permitiendo a la organizacin resolver los problemas
que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo
en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:
Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs (recogida y presentacin de
informacin relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensin comn de los
hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo
mediante tcnicas de comunicacin eficaces) y Resultados (donde se decide sobre
las acciones apropiadas).
14
Recogida y transmisin de informacin. La comunicacin efectiva en cuanto a cmo

se recoge la informacin es esencial en el proceso, desarrollando tcnicas como la
capacidad de escucha o la capacidad de preguntar, la cual fue desarrollada en el
modelo de competencias para la gestin en la asignatura de comunicacin efectiva.
Celebracin de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo y
que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.
Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de
cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las
interacciones del equipo. La plena participacin de todos los miembros implica el
conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.
TRABAJO EN EQUIPO
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se
han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo
armnico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar
a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar
fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver
problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose
eficazmente para negociar las diferencias individuales.
EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en
productos, servicios o procesos, utilizndose tambin para mejorar los resultados
que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad
de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de
mejora) que se define y para cuya resolucin se establece un programa. Como todo
programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de formacin) y
unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a
paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a continuacin:
Verificar la misin.
Diagnosticar la causa raz.
15
Solucionar la causa raz.

Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definicin del problema exacto que hay
que abordar, es decir, se proporciona una misin clara: el equipo necesita verificar
que comprende la misin y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar.
Las misiones procedern de la identificacin de oportunidades de mejora en
cualquier mbito de la organizacin, desde el Plan estratgico de la empresa hasta
las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso s, la misin debe ser
especfica, medible y observable.
PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos
satisfagan a los clientes. La planificacin de la calidad es el proceso que asegura que
estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los
clientes
La planificacin de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado
para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos
con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos
participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos
individuales.
La planificacin de la calidad no sustituye a otras actividades crticas involucradas en
la planificacin. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden
llegar a ser incluso ms efectivas. El proceso de planificacin de la calidad se
estructura en seis pasos:
Verificacin del objetivo. Un equipo de planificacin ha de tener un objetivo, debe
examinarlo y asegurarse de que est claramente definido.
Identificacin de los clientes. Adems de los clientes finales, hay otros de quienes
depende el xito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.
Determinacin de las necesidades de los clientes. El equipo de planificacin de
calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o
expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se
manifiestan explcitamente.
16
Desarrollo del producto. (Bienes y servicios). Basndose en una comprensin clara y

detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto
requiere para satisfacerlas.
Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aqul que satisface, prcticamente
siempre, todas las caractersticas y objetivos del proceso y del producto.
Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que
maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparicin de problemas. La
estructura y participacin en la planificacin de la calidad puede parecer un
aumento excesivo del tiempo necesario para la planificacin pero en realidad
reduce el tiempo total necesario para llegar a la operacin completa. Una vez que la
organizacin aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el
concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.
La satisfaccin del cliente Las caractersticas de un producto o servicio determinan el
nivel de satisfaccin del cliente. Estas caractersticas incluyen no slo las
caractersticas de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino tambin las
caractersticas de los servicios que les rodean.
La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento
ms importante de la gestin de la calidad y la base del xito de una empresa. Por
este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el
concepto de satisfaccin de sus clientes desarrollando sistemas de medicin de
satisfaccin del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible
insatisfaccin. Agregar un valor aadido al producto adicionando caractersticas de
servicio puede aumentar la satisfaccin y decantar al cliente por nuestro producto.
Histricamente, la gestin de las relaciones con los clientes ha experimentado la
siguiente evolucin:
Creacin de Departamentos de Servicio al Cliente y gestin de reclamaciones,
a travs del Anlisis de Reclamaciones y Quejas, primer pas para identificar
oportunidades de mejora.
Creacin de Sistemas de Medicin de la satisfaccin del cliente, con estudios
peridicos que evalen el grado de satisfaccin del cliente, sin esperar a su
reclamacin.
Creacin del concepto de Lealtad y gestin de la Fidelizacin al cliente,
llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la
17
deslealtad mediante una metodologa de trabajo que incremente la fidelidad

de los clientes.
Esta es la evolucin que se sigue en cuanto a satisfaccin del cliente, objetivo

ineludible de toda la empresa, no como un fin en s mismo sino a travs de la lealtad
o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relacin directa con los resultados
del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas lderes en calidad
siguen una evolucin consistente en organizar unos sistemas de gestin de las
reclamaciones, posteriormente disear y administrar una serie de encuestas de
satisfaccin del cliente para finalmente conocer cules son los factores que influyen
en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y
gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.
LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos
de las empresas, sino tambin de la calidad de productos y servicios suministrados,
lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que stos asuman
su parte de responsabilidad en la consecucin del fin comn de todos: la
satisfaccin final del cliente.
La relacin cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del
proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones
nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio
del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboracin en
contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la
mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de
cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar segn el feedback
(retroalimentacin) recibido.
Est plenamente asumido que se servir mejor al cliente externo si se reconocen las
cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para
planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que
el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en
"colaboracin". Esta colaboracin se caracteriza por proyectos conjuntos de
planificacin y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la
calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la
satisfaccin final del cliente.
18
Los resultados esperados a travs de estas nuevas relaciones consisten en una

reduccin del nmero de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la
gestin de compras y aprovisionamientos, y la participacin en proyectos de mejora
conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y
acortamientos de tiempos de ciclos.
Las empresas ms avanzadas en estos modelos estn relacionadas con la industria
del automvil, pero ste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad:
solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego
en las actuales relaciones cliente-proveedor.
TCNICAS AVANZADAS DE GESTIN DE LA CALIDAD: BENCHMARKING

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas
en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa
interna de la empresa.
Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en
la organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos
clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada
dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier
otro sector.
Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la
empresa Benchmarking, o punto de referencia que vamos a tomar como
organizacin que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no slo lo
que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado, estudiando
no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado sino las
prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las necesidades del
cliente.
Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las
mejores prcticas dentro del sector.
19
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo

que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas. Mejora Continua: el
Benchmarking es un proceso continuo de gestin y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros mismos
como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que
la competencia hace y cmo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas ms
creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una funcin determinada
entre dos o ms empresas) y de Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de
los procesos crticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin
(Identificacin del objeto del estudio y medicin propia), Descubrimiento de hechos
(Investigacin sobre las mejores prcticas), Desarrollo de acciones (Incorporacin de
las mejores prcticas a la operativa propia) y Monitorizacin y re calibracin.
TCNICAS AVANZADAS DE GESTIN DE LA CALIDAD: LA REINGENIERIA DE PROCESOS
La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en
profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa
con el fin de redisearlos por completo y mejorar radicalmente.
La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la
organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente
en:
Identificar los procesos clave de la empresa.

Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los lmites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin,
desde la produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta la
realizacin de cualquier actividad interna.
Una vez que la organizacin inicia su viaje a la administracin eficiente, nace un

desafo ms que es la medicin de los resultados y los procesos, ya que decir que
20
hacemos las cosas bien, es fcil, ms verificar y evaluar con el fin de mejorar cada
da, es difcil, entonces viene lo siguiente hacia el camino de la excelencia que es:
MEDIDA DE LA CALIDAD
El trmino medida de la calidad, aqu se usa en un sentido ms amplio, siendo el
propsito fundamental de un sistema de medicin el de determinar el grado en que
un producto o servicio, proveedor, proceso o sistemas de administracin se ajusten
a los requerimientos.
Cada uno de los elementos indicados es crtico, no dependemos solo de la
fabricacin de un producto, sino que dependemos que todos y cada uno de los
elementos que PARTICIPAN de esta generacin, entrega y posventa estn alineados
hacia actividades de calidad, por lo tanto nombraremos algunos aspectos a
considerar:
ELEMENTOS DE TRABAJO DE INGENIERIA DE CONFIABILIDAD
Establecimiento de las metas de confiabilidad.
Distribucin de la confiabilidad.
Anlisis de esfuerzo.
Identificacin de las piezas crticas.
Anlisis de los modos de falla, de los efectos y de las situaciones crticas
(FMCA).
Pronsticos de confiabilidad.
Revisin de diseo.
Seleccin de proveedor.
Control de confiabilidad durante la fabricacin.
Pruebas de confiabilidad.
Informe las fallas y sistema de accin correctiva.
ELEMENTOS DE TRABAJAO DE LA INGENIERIA DEL CONTROL DE CALIDAD.
Anlisis de la capacidad del proceso.
Planeacin de la calidad.
Establecimiento de las normas de calidad.
Equipos de prueba y diseo de calibradores o medidores.
Localizacin de problemas de calidad.
Anlisis del material devuelto o rechazado.
Estudios especiales (medicin de error, otros).
ELEMENTOS DE TRABAJAO DEL ASEGURAMEINTO DE LA CALIDAD.
21
Redaccin de procedimientos de la calidad.

Mantenimiento del manual de calidad.
Realizacin de auditoras de la calidad.
Sistemas de informacin sobre la calidad.
Certificacin de la calidad.
Capacitacin.
Sistemas de costos de calidad.
ELEMENTOS DE TRABAJO DE PRUEBA E INSPECCION

Inspeccin y prueba durante el proceso.
Prueba e inspeccin del producto final.
Inspeccin de recepcin.
Mantenimiento de los registros de inspeccin.
Calibracin de los medidores.
CONTROL DE CALIDAD DEL PROVEEDOR.
Investigacin del proveedor antes de realizar el contrato.
Sistemas de informacin de calidad del proveedor.
Supervisin al proveedor.
Inspeccin de la fuente.
En ocasiones la medicin no se realiza de manera directa. Por ejemplo, el ajuste del
diseo se logra mediante un examen de proyecto. Los departamentos de control de
calidad de mercadeo y de manufactura evalan el diseo para determinar si
satisface las expectativas del cliente y si se puede fabricar de manera consistente y
econmica. Esta es una evaluacin subjetiva, pero las partes involucradas deben
llegara un consenso
Se disean las mediciones del proceso y del producto para asegurarse de que estos
cumplan con los requisitos. Esto, por lo regular, significa obtener una o ms
observaciones y compararlas con las normas de operacin. Si bien el departamento
de control de calidad puede responsabilizarse de obtener las mediciones de ciertos
productos o servicios, la responsabilidad de actuar de acuerdo a los resultados sigue
siendo del departamento de operaciones.
Lamentablemente la medicin de la calidad del servicio no ha sido la adecuada, de
hecho, muchas compaas no reconocen su responsabilidad ante el cliente en esta
rea. En la mayora de los casos de negligencia se necesita que una fuerza extrema
provoque un cambio, por ejemplo, un competidor o agencia del gobierno, a
diferencia de la mayora de las otras reas, la responsabilidad de medir la calidad del
22
servicio no ha sido establecida por precedentes, parece lgico, sin embargo que los
departamentos de mercadeo y fabricacin compartan la responsabilidad. (DEL
CONTROL DE LA CALIDAD EN LA INGENIERIA, Thomas pyzdek y Roger w. berger, Mc
Graw Hill 1999).
INDICADORES DE LA CALIDAD
Indicador ,Del latn Indicare, significa: Mostrar o significar algo, con indicios
y seales
Real Academia de la Lengua.
Es una herramienta que entrega informacin cuantitativa respecto del logro o
resultado en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la
institucin, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos.
Los indicadores de la calidad son instrumentos o herramientas que permiten evaluar
la calidad, tanto en las distintas reas como en el conjunto de la empresa.
Mediante la implantacin de indicadores de la calidad, se evala no solo la calidad
total en un momento especfico, sino tambin su progreso en el tiempo. Por ello, es
conveniente iniciar este tipo de acciones en la fase temprana de la gestin de la
calidad, con el fin de rentabilizar los beneficios derivados de dicha implantacin.
Adems de medir el progreso, los indicadores de la calidad total permiten a las
empresas identificar oportunidades de mejora, estableciendo si llega el caso, metas
ms realistas acordes con los resultados obtenidos y ajustando consecuentemente
las previsiones.
Otros de los factores sobre el que la implantacin de un sistema de indicadores de la
calidad total, incide favorablemente en las empresas o en su contribucin a la
sensibilizacin y motivacin hacia los temas de calidad total en toda la organizacin.
Para la direccin de una empresa, la demostracin de que se estn obteniendo
resultados positivos viene de la mano de la MEDICION. Por eso, su participacin en
el proceso de implantacin del proceso de la calidad total muestra a la organizacin
la importancia que se otorga a l calidad en la empresa y su apoyo en sus acciones de
mejora. El sistema de indicadores de calidad total permite obtener resultados de la
empresa y, en consecuencia, contribuye a sensibilizar hacia la calidad total a todos
23
los niveles de las organizaciones y a la propia direccin. Su apoyo a la implantacin

de indicadores de calidad total, muestra la importancia de la calidad total, en la
gestin de las empresas.
Para implantar un sistema de indicadores de la calidad, se precisan tres
requerimientos fundamentales:
1- LOS INDICADORES DEBEN SER APLICADOS DESDE UNA PERPECTIVA POSITIVA.
2- LOS INDICADORES HAN DE SER EFICACES ENTENDIENDO, QU MEDIR
EXACTAMENTE Y COMO MEDIRLO.
3- LA MEDICION DEBE IR DIRIJIDA AL PROCESO Y SUS RESULTADOS, CON EL
OBJETIVO DE MEJORARLO.
Los indicadores de la calidad pueden servir para diversos fines. Inconsecuencia,

habra que elegir entonces el indicador adecuado, dependiendo del objetivo a
cumplir. La actividad de evaluar la calidad total, se realiza en las empresas a travs,
de los sistemas de indicadores de dicha calidad, medio por el cual, adems de medir
el progreso, se facilita la identificacin de oportunidades de mejora y la posibilidad
de establecer objetivos de gestin en lnea con la realidad.
Objetivo
Meta
CONTROL y
ASEGURAMIENTO de la
CALIDAD
Indicador
Medicin
QUE ES UN INDICE?
24
Cuntas veces ha ido al doctor y le han mandado a hacer exmenes muchas

veces. Por ende sabe la importancia de los reportes respecto de las medidas que
dichos exmenes les dan a los doctores, indicndoles mediante un valor numrico
como se estn comportando los sistemas de nuestro cuerpo y de que foco o entidad
podran provenir los sntomas que la persona experimenta con el fin de atacar el
origen de la enfermedad y no solo sus sntomas.
Las herramientas de la calidad nos proveen de informacin relevante de los
procesos internos de la entidad, as como de cmo esta entidad se ha ido adaptando
a cambios en su entorno y es cada da ms competente ante las dems y mejora
cada da, rentabilizando con ello a los inversionistas o aportantes del capital de la
misma.
Un sistema de herramientas requiere que se coordinen de manera eficiente, para
que en conjunto nos brinden una visin sistmica de la entidad, as como del perfil y
desempeo de cada unidad, seccin y personal que labora en ella, usando hojas de
control, sistemas automticos de informacin (ERP, SAP u otro) para el mismo fin,
para luego mediante la estratificacin de datos contenidos en el mismo formulario o
en uso de cdigos y marcas que nos permitan filtrar informacin segmentada de la
realidad, analicemos datos usando la estadstica y sus herramientas para entregar
datos relevantes como seran los datos de los exmenes que el doctor lee, analiza
,interpreta y le sirven para generar una estrategia de sanacin rpida, accesible a su
realidad y que le permita vivir.
Un ndice entonces es un valor que representa un desempeo o actividad de cierta
entidad, tarea, proceso, persona o cosa que se desea estudiar, es un valor que nos
dice cosas, que nos permite identificar :
1. GRADOS DE CUMPLIMIENTO DE LAS ESPECIFICACIONES INDICADAS PARA LA
ENTIDAD EN ANALISIS, su funcin es de evaluacin ,no gestin, solo quiere
determinar una nota que represente la congruencia entre lo que se quiere y
se tiene, para identificar desviaciones, corregirlas si se puede, mitigando el
efecto adverso de dichas desviaciones y someter a los procesos a auditorias
que me digan si estn haciendo lo que se debe, ya sean estos ndices
generales como RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA EMPRESA o particulares a
secciones ms pequeas de la misma como UNIDADES FABRICADAS POR
HORA-TURNO.TRABAJADOR, para comparar turnos ms eficientes que otros y
definir por ejemplo que hace ese turno que lo hace ms productivo no
siempre las respuestas son las que esperamos escuchar, como por ejemplo
25
que son ms dspotas, tratan mal a las personas y por temor son ms
productivas a veces las razones de los comportamientos eficientes vienen
de malas prcticas que se contraponen con el sentido final de los crculos
de calidad y ticas empresariales.
2. TOMA DE DECISIONES EFICIENTES Y QUE PERSIGUEN MEJORAR DICHAS
DECISIONES HACIA LA EXCELENCIA Y CALIDAD, aqu no se pretende encontrar
culpables y menos calificar y evaluar procesos y personas, sino lo que se
pretende en saber qu estamos haciendo y en qu aporta a los objetivos lo
que hacemos siempre hay una mejor forma de hacer las cosas debemos
identificar, cules podramos manipular y dependiendo de los resultados si lo
que hicimos fue lo que queramos.
La excelencia se logra tomando decisiones que mejoran la posicin de la
empresa en el mercado, mas esta se enmarca en los valores corporativos y
en los caones de tica empresarial, que cada da tienen ms peso en las
decisiones de compra de los clientes.
QUE SE LES PIDE A LOS INDICES?

Realistas: relacionados con las dimensiones significativas de la calidad del proceso,
producto o servicio, tambin aduciendo al origen de los datos y su credibilidad,
oportunidad y consistencia.
Efectistas: que se centren en el verdadero impacto de la calidad, hacia datos
importantes, relevantes y significativos para los resultados del negocio.
Visibles: en forma de grficos de fcil interpretacin, accesibles a las personas
involucradas en las actividades medidas , que nos permitan con tan solo mirar los
resultados crear una imagen mental de lo que sucede, como un panel de control de
avin no se ve nada,,, por las nubes, se pierde el sentido de orientacin ms
tenemos frente a nosotros muchos datos, valores en forma de relojes, alarmas,
luces y otros que no guan y nos permiten tomar decisiones solo con la lectura de
dicho panel, que aborda aspectos diferentes de cada unidad, ms la suma de ellos
me dicen cmo funcionan los sistemas y por ende si el avin esta en rumbo
correcto.
Sensibles a las variaciones del parmetro que se est midiendo, los sistemas de
datos (burocracia) nos brindan los insumos que usamos para determinar los ndices,
pues bien, si los sistemas no recolectan todo lo necesario se pierde la seal, es como
26
ver partidos de futbol en que la imagen llega primero que el sonido y adems se
colocan en partes que no se mueven con la realidad, por ende cuando el avin se
cay recin nos dimos cuenta que no tenamos medicin de la altitud y no
reaccionaban los sistemas de alerta pues las mediciones son en periodos muy
extensos de tiempo y no vimos que se acercaba el piso.
Econmicos: sencillos de calcular y gestionar, todo ndice necesita invertir recursos
para ser generado, mas usted estara en desacuerdo de pagar una examen que le
permitira a su hijo salvarle la vida. Su respuesta es NO, MAS SI LE IMPORTARIA
SACAR EXAMENES INUTILES, CAROS, EXCESIVOS Y QUE NO SIRVIERAN PARA NADA,
esa es la premisa de los costos de los ndices y en general de todo el sistema de
calidad, que ya se trat en la unidad de costos de la calidad.
COMPONENTES BASICOS DE LOS INDICES
Los ndices requieren de ciertos componentes para poder calcularse, leerse y
analizarse de manera eficiente, los componentes bsicos de una ndice son:
1- Nombre del ndice: simple, claro y representativo a lo que se pretende
medir.
2- Indicador: lo que se quiere medir, es decir cul es el objetivo del
ndice, que se espera medir, eficiencia, efectividad o productividad,
de que y sobre qu aspecto y que se espera ganar con esta
informacin.
3- Dato o frmula asociada al ndice, ya que este puede ser un dato plano
o puede tomarse dos o ms variables operarlas y generar un dato que
nos permita identificar relaciones, proporciones u otros nexos entre
dichas variables, relevantes para el sistema que las implantara.
4- Unidades de medida: los formatos de salida de los ndices pueden ser
veces, nmeros, porcentajes, depende de las variables a considerar
ms un apellido acorde al dato, definiendo un formato de salida
ejemplo N de kilmetros por litro que rinde un vehculo, ndice de
rendimiento de la mquina.
5- Tiempo, especificar los tiempos de lectura y anlisis dependiendo que

tipo de proceso se analice, por ejemplo el anterior se necesita solo de
27
referencia de empresa productiva, y se compara el rendimiento de

cada vehculo una vez al mes con muestreos de rendimiento, con
lecturas de panel del vehculo, con el fin de evaluar entre otras cosas
posibles la calidad de las mantenciones de dicho parque automotriz.
6- Rangos de lectura, corresponden a los valores de referencia de las
mediciones en estratos que nos permiten realmente darle el peso al
dato, como son los valores de referencia de su examen de sangre al
costado del valor que le dio a usted, sin esa referencia no podramos
saber cmo est el proceso o cosa analizada, pudiendo ser referencias
ideales, histricas o de otras empresas. Como Valores de referencia:
nivel mnimo y mximo admisible.
7- Fuente de los datos: de donde se extraern los datos (encuestas,
informes, albaranes, informes de no conformidades), as como de las
condiciones de lectura que pueden inhabilitar datos cuando las
fuentes han sido modificadas como el pasar de datos manuales a
datos emitidos por software, cambiar las bases de registro, bases de
clculo u otro parmetro relevante.
8- Responsable de la toma de datos, o responsables cuando se obtienen
de diversas fuentes y se obtiene de diversas personas o entidades.
9- Tendencia o evolucin deseada, como expresin de lo que se quiere
obtener, recuerde que la medicin de errores, de parte de la direccin
y en contexto trae frustracin y desmotivacin, como estar motivado y
comprometido si lo nico que se cuentan son los errores y fallas que
cometemos, entonces es necesario leer fallas, ms los objetivos van a
los parmetros de exactitud ms que al control de errores, la
diferencia est en la expresin positiva de la lectura y lo que se espera
de ella.
10- Datos: resultados obtenidos para el indicador, en cuanto a los
formatos de salida, como tablas, grficos, etc asociados a cada nivel de
la empresa y persona que lo requiere, apuntando a sus necesidades
particulares de toma de decisiones.
11- Acciones asociadas a los ratios o ndices, segn las lecturas y los
rangos, las empresas definen acciones concretas respecto de las
acciones que desencadena una lectura, ya sea porque es excelente y
28
supera nuestras expectativas, como cuando es muy malo y est por

debajo de los escenarios ms adversos que se tenan en mente, un
ejemplo de aquello son LOS PLANES DE CONTINGENCIAS, que se
preparan en caso de esas lecturas y quien sea responsable debe
actuar segn estos planes.
12- Relacin con otros ndices, es normal que desde el punto de vista
sistmico un ndice est relacionado con otros, en el afn de construir
una visin robusta de la empresa, por ende siempre un solo ndice no
nos brinda toda la informacin respecto de dichos efectos en las
dems unidades de negocios, ejemplo si solo evaluamos la
productividad en relacin a unidades de productos por tiempo , sin
adems verificar el nmero de productos con defectos por tiempo, no
sabramos si este aumento de la productividad por una parte nos trajo
aumento de errores por otro y el ptimo est en velocidades menores
de procesamiento.
TIPOS DE INDICADORES DE CALIDAD

Indicador de calidad del proceso / actividad
Reflejan el nivel de cumplimiento de las especificaciones previstas en la realizacin
de las actividades de uso Pblico, basndose en los datos generados por las
mismas.
Indicador de calidad del servicio
Reflejan las caractersticas del servicio final ofrecido al visitante, a partir de los datos
de inspeccin o verificacin recogidos internamente.
Indicador de calidad de la percepcin del visitante
Reflejan la opinin del visitante respecto al servicio recibido, recogindose mediante
encuestas o mtodos afines.
Un sistema de indicadores de calidad completo debe contemplar los tres tipos de
indicadores, de manera que exista un control global de las actividades de Uso
pblico del espacio natural protegido y de los resultados generados frente al
visitante por las mismas.
Las causas que motivan el resultado final del proceso deben buscarse en el origen,
ya que un defecto o error detectado en la primera actividad evita la posible
ejecucin defectuosa del resto del proceso.
29
Si se desea obtener un determinado resultado es necesario controlar las causas que

lo motivan. Los indicadores de calidad de los procesos van orientados a controlar la
cadena causa-efecto de las actividades del Uso pblico.
Para que tenga utilidad el indicador hay que compararlo con una referencia:
META y OBJETIVO
OTRAS CLASIFICACIONES, SEGN COM COMPLEJIDAD
En relacin a los diferentes tipos de indicadores de la calidad que se estudian, a
continuacin se pueden establecer dos clasificaciones que conceptualmente se
complementan en su contenido.
En primer lugar, aquella que hace referencia a los elementos a medir, es decir, si el
indicador consta de un solo elemento a medir, en cuyo caso se denominan
indicadores simples, o de varios elementos a medir combinados entre s para formar
una medida global, en cuyo caso se denominan indicadores compuestos.
INDICADORES SIMPLES.
CONYEBAN A UNA MEDIDA DIRECTA DE LA CARACTERISTICA A EVALUAR Y DIRIGIDA
A TAREAS O FUNCIONES ESPECIFICAS EN UNA EMPRESA. Tradicionalmente, han
venido siendo utilizados en el rea de fabricacin de productos, aunque hay que
hacer constar que son usados en servicios y en todo tipo de procesos industriales,
son fciles de usar y ampliamente utilizados.
Ejemplos:
Nmero de facturas devueltas sobre el total.
Nmero de defectos por milln en un suministro determinado.
INDICADORES COMPUESTOS.
SE CONSTRUYEN COMO UN CONJUNTO DE MEDIDAS ESPECIFICAS DE CADA UNO DE
LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO O SERVICIO. LO QUE SE PRETENDE CON ESTOS
INDICADORES ES OFRECER INDICES GLOBALES DE CALIDA TOTAL, de tal forma que
cada indicador simple entre a formar parte de dicho ndice global, a travs de un
factor de ponderacin que expresa la prioridad o importancia que debe darse al
indicador simple.
Ejemplo:
30
Sector servicios, que mide la calidad de informacin de una lnea area, dichos
componentes podrn ser una mezcla de claridad de la informacin, su precisin y su
oportunidad, tomando un indicador simple para cada uno de estos tems se puede
medir el objetivo global de la informacin hacia el cliente.
Adems a lo anterior, se hace relacin de la empresa con sus clientes, es decir de
COMO VEN LOS CLIENTES A LA EMPRESA, COMO LA VALORAN Y QUE IMPORTANCIA
LE DAN A SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS, adems de como se ve la empresa a si
misma desde el punto de vista de la ejecucin y requisitos del cliente, se trata de
implementar INDICADORES EXTERNOS E INDICADORES INTERNOS, ya sea desde la
perspectiva del cliente en los primeros o de la misma empresa en los segundos.
ETAPAS GENERALES DE LA CONSTRUCCION DE INDICADORES

El indicador ser compuesto por un numerador y denominador representar un
conteo de eventos.
1. Establecer las definiciones estratgicas como referente para la medicin
2. Establecer las reas de desempeo relevantes a medir. Definir aquellos
procesos que son claves para la generacin de los productos (bienes y/o
servicios):
Procedimientos de compra
Adquisicin de insumos contratacin de empresas proveedoras
Licitaciones
Externalizacin de servicios - subcontratacin de empresas que proveen los
productos
Procesos tecnolgicos
Implementacin de servicios por internet - procesos para generar productos
3. Formular el indicador para medir el producto u objetivo y describir la frmula
de clculo.
4. Validar los indicadores aplicando criterios tcnicos
5. Recopilar los datos
6. Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la
medicin
7. Sealar la fuente de los datos
8. Establecer supuestos (observaciones)
9. Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios
31
10. Comunicar e Informar el desempeo logrado

RECORDAR:
INDICADOR DE EFICACIA nos dice acerca del grado de cumplimiento de los objetivos
de la organizacin, sin referirse al costo de los mismos. Por esta razn podemos
obtener indicadores de eficacia, tanto de los productos (outputs), o bien de los
resultados ya sea intermedios o finales
EJEMPLOS:
RESULTADO (% RESULTADO LOGRADO EXITOSAMENTE RESPECTO REALIZADO
SOLICITADO)
FOCALIZACION (LOGRADO RESPECTO DEL UNIVERSO)
COBERTURA (LOGRADO RESPECTO DE LA DEMANDA POSIBLE)
IMPACTO (LOGRADO RESPECTO DEL PROBLEMA QUE SE QUIERE ATACAR)
INDICADORES DE EFICIENCIA Describe la relacin entre dos magnitudes:
La produccin fsica de un producto (bien o servicio) y los insumos o recursos que se
utilizaron para alcanzar ese nivel de produccin.
Mayor cantidad de servicios dado el mismo nivel de recursos
Alcanzar un determinado nivel de servicios utilizando la menor cantidad de recursos
posible como es el costo por unidad de servicio o bienes provistos; o productividad
de un input, son tiles en evaluar los costos relativos y productividad que diferentes
mtodos de servicio entregan o la produccin de bienes. Los indicadores de
eficiencia pueden expresarse como costo por producto, o unidades por insumo,
o costo por resultado.
EJEMPLOS:
Nmero de inspecciones/nmero de inspectores
Nmero de expedientes resueltos por semestre/dotacin de personal en la
tarea
Nmero de inspecciones al transporte de pasajeros/personal que participa en
la tarea
Algunos ejemplos de Indicadores en el mbito de los Procesos
Porcentaje de ejecucin del presupuesto
Porcentaje de gasto en Recursos Humanos respecto de gasto total
Porcentaje de gasto corriente respecto de gasto total
Porcentaje de productos entregados respecto de lo programado
Porcentaje de compras de insumos efectuadas dentro del tiempo
programado
Porcentaje de licitaciones adjudicadas respecto de licitaciones totales
32
Porcentaje de ingresos propios percibidos respecto de los programados
FICHA DE INDICE DE CALIDAD
ESTABLECER LAS DEFINICIONES ESTRATGICAS COMO

PARA RECORDAR:
En la asignatura de administracin y productividad, se define una estructura de
objetivos sobre la cual se sustenta el que hacer estratgico, tctico y operativo de
toda organizacin, en donde los ndices de medicin vienen a sellar el compromiso
de la entidad con su entorno y s misma, se reduce a la siguiente grfica:
Misin
Visin
Razn de ser de la entidad, razn y su propsito.

Futuro deseado, de cmo quiere ser y a dnde
quiere llegar
Propsitos
33
Fundamentales
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
QUE ESPERA LOGRAR LA ENTIDAD PARA

CUMPLIR SU MISION
ESTRATEGIAS
MEDIOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS

ESTRATEGICOS
COMO
METAS o LINEAS
DE ACCION
PROYECTOS,
PROGRAMAS,
ACTIVIDADES
ANALISIS
DEL MEDIO
EXTERNO E
INTERNO
CONCRECION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PLAN
PRESUPUESTO
INDICADORES
Es necesario que las empresas adopten, sistemas de gestin basados en modelos

modernos de manejo, dado que el pensamiento estratgico de los negocios, es la
base de los cambios, dado el modelo cambiante de los mercados, la competitividad,
la globalizacin y el auge de este tipo de bsqueda de la excelencia, impuesto por el
intercambio internacional, con elevados cnones de cumplimiento y certificaciones
que han dado el carcter de obligatorio a la implantacin de estos sistemas
integrados de calidad, pensamiento de mejora continua y medicin de procesos
sobre bases estadsticas, base del empoderamiento econmico comercial asitico.
A continuacin se presentan las bases de esta rea de la gestin de empresas y las
filosofas de trabajo y manejo para su correcto entendimiento y el de manejar que
se trata de una serie de elementos que conjugados nos hacen cada vez ms
productivos, rentables y competitivos.
34
ORIGEN DE LA CALIDAD TOTAL
GURUS DE LA CALIDAD TOTAL Y SUS APORTES A LA CALIDAD TOTAL

El concepto de la calidad ha estado marcado por aportes e investigaciones de
algunos gurs o maestros de la calidad, siendo los ms destacables
W. EDUARDS DEMING, (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993) fue un
estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y
difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y
crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la
Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo mayor ser la calidad del producto resultante. En cada
proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al
objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo
efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes
estn permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su
diseo y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrn homogneo
de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones
asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual
provocando anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en
cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede
eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del
control estadstico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de
manera que la nica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas
comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.
14 PUNTOS:
1.
2.
3.
4.
Crear constancia en los propsitos

Adoptar una nueva filosofa
Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios
Establecer liderazgo
35
5. Eliminar slogans vacos

6. Eliminar cuotas numricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
10. Tomar acciones para lograr la transformacin
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de produccin y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente
JOSEP M. JURAN, (BRAILA, Rumania, 24 de diciembre de 1904 - New York, 28 de
febrero de 2008) fue un consultor de gestin del siglo 20 que es principalmente
recordado como un experto de la calidad y la gestin de la calidad y la escritura de
varios libros influyentes sobre esos temas.1 l era el hermano del ganador
del Oscar Nathan H. Juran.
Juran descubri en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando ampli la
aplicacin del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el
80% de un problema es producido por el 20% de las causas). Esto tambin se
conoce como "los pocos vitales y muchos triviales".
TRILOGIA DE LA CALIDAD DE JURAN
Consiste en que la administracin por la calidad radica en 3 procesos orientados a
lograr la calidad:
Planeacin de la calidad: Crear un proceso que sea capaz de cumplir con metas
establecidas, para hacerlo obviamente bajo las condiciones de operacin. Se elabora
el Plan Maestro de la Calidad Total que requiere la organizacin (para ser funcional
debe durar por lo menos 3 aos)
Control de la calidad: Vigilar que el proceso opere con efectividad (eficiencia y
eficacia) ptima, debido a que las deficiencias se originan en la operacin inicial, los
procesos pueden operar con un alto nivel de gasto de desperdicio.
Mejoramiento de la calidad: Es la forma en que se rompe con los niveles
anteriores de rendimiento y desempeo. (Se empieza mal termina mal).
10 MEDIDAS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE JURAN
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar
Establecer metas para la mejora
36
Crear planes para alcanzar los objetivos
Proporcionar capacitacin
Llevar a cabo proyectos para resolver problemas

Informe sobre el progreso
Dar un reconocimiento para el xito

Comunicar los resultados
Llevar la cuenta
Mantener el impulso
PHILIP CROSBY, (* Wheeling, 1926 Winter Park, 2001) fue un empresario

estadounidense, autor que contribuy a la teora gerencial y a las prcticas de
la gestin de la calidad.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo
correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). Tambin
incluy sus cuatro principios bsicos:
La definicin de calidad est de acuerdo a las necesidades

Un manejo estndar equivale a cero errores
La medida de la calidad es el precio de la inconformidad
Un manejo estndar equivale a cero errores
De los cuales se deprenden sus catorce principios:

1. Compromiso de la direccin, la cual tiene que definir y comprometerse con
una poltica de mejora de calidad.
2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento
encargados de cada equipo.
3. Medidas de calidad, reunir datos y estadsticas para analizar tendencias y
problemas de la organizacin.
4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la
primera.
5. Tener conciencia de la calidad, ensear a la organizacin el coste de la no
calidad para de esta manera evitarlo.
6. Accin correctiva, se emprendern acciones correctivas sobre posibles
desviaciones.
37
7. Planificacin de cero defectos, definir un programa de actuacin para la

prevencin de errores que puedan llegar a suceder.
8. Capacitacin del supervisor, la direccin recibir la preparacin sobre cmo
elaborar y como se llevar a cabo el programa de mejora.
9. Da de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de
la organizacin.
10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.
11. Eliminacin de las causas error, eliminar barreras que impidan el
cumplimiento ptimo del programa de cero defectos.
12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a
cumplir las metas.
13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con
comunicacin.
14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja
de tener un cambio continuo.
La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14
pasos. Su creencia era que si una compaa estableca un programa de gestin de la
calidad tendra ms ahorros que lo que pagara por los costos de dicho programa
("quality is free").
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo
correctamente la primera vez", se deprenden sus catorce principios:
1. Compromiso de la direccin, la cual tiene que definir y comprometerse con
una poltica de mejora de calidad.
2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento
encargados de cada equipo.
3. Medidas de calidad, reunir datos y estadsticas para analizar tendencias y
problemas de la organizacin.
4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la
primera.
5. Tener conciencia de la calidad, ensear a la organizacin el coste de la no
calidad para de esta manera evitarlo.
6. Accin correctiva, se emprendern acciones correctivas sobre posibles
desviaciones.
7. Planificacin de cero defectos, definir un programa de actuacin para la
prevencin de errores que puedan llegar a suceder.
8. Capacitacin del supervisor, la direccin recibir la preparacin sobre cmo
elaborar y como se llevar a cabo el programa de mejora.
9. Da de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de
la organizacin.
38
10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.
11. Eliminacin de las causas error, eliminar barreras que impidan el
cumplimiento ptimo del programa de cero defectos.
12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a
cumplir las metas.
13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con
comunicacin.
14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja
de tener un cambio continuo.
Armand V. Feigenbaum, (naci en 1922), empresario estadounidense y experto en
control de calidad. Diseo el concepto del Control Total de la Calidad, luego
conocido como, Administracin de Calidad Total, en donde propone La calidad es un
estilo de vida empresarial, una forma de administracin. El control de la calidad total
(C.C.T.) afecta a toda una organizacin e incluye la implementacin de actividades
de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la
direccin general, as como las principales operaciones de marketing, ingeniera,
produccin, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la funcin de control de la
calidad en s misma en los niveles ms econmicos. La definicin de Feigenbaum
acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados
hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.
19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad de Amand
1.
Definicin del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como: un
sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de
la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes
grupos de una organizacin, de manera de permitir que exista marketing,
ingeniera, produccin y servicio hasta el nivel ms econmico, a fin de lograr
la satisfaccin total del consumidor.
2.
Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la calidad

suntuaria mientras que calidad con minscula hace referencia a la alta
calidad, no necesariamente al lujo. Ms all del nicho de una organizacin, la
calidad con minscula debe ser mantenida y mejorada.
3.
Control. En el concepto control de calidad, la palabra control representa

una herramienta de administracin que incluye cuatro etapas:
1.
Establecer estndares de calidad.
2.
Evaluar la conformidad con dichos estndares.

39
3.
Actuar cuando los estndares se sobrepasan.
4.
Planificar para el mejoramiento en los estndares.
4.
Integracin. El control de la calidad requiere la integracin de actividades a

menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debera asignar
la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los
sectores de la empresa.
5.
La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son sumamente

eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilizacin de los recursos
y los niveles de satisfaccin del consumidor, reducen las prdidas operativas
y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volvern. Sin
clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.
6.
Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un

proveedor se oriente hacia la calidad, los dems proveedores tratarn de
responder a superar este nuevo estndar.
7.
Los seres humanos influyen en la calidad. Los ms grandes progresos en la

calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que
agregan mquinas.
8.
El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni

departamento est exento de ofrecer servicios y productos de calidad al
consumidor.
9.
La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad

incluye todas las fases del proceso de produccin industrial, desde la
especificacin del consumidor, al diseo y el montaje hasta el envo del
producto y su instalacin, adems del servicio post-venta para el cliente que
est satisfecho con el producto.
10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categoras:

control de los nuevos diseos, control del material que ingresa, control del
producto y estudios de procesos especiales.
11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo
operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en
procedimientos de tcnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las
acciones coordinadas del personal, las mquinas y la informacin, de la
compaa y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un
40
control permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza

verdaderamente a toda la organizacin.
12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementacin de
los programas de calidad total son el mejoramiento en el diseo y la calidad
del producto, la reduccin de los costes operativos y de las prdidas, el
incremento en la moral del personal y la disminucin del nmero de
dificultades en la lnea de produccin.
13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y
optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes operativos
de la calidad se clasifican en tres diferentes categoras: costes de prevencin,
costes de evaluacin, costes por fallas internas y costes por fallas externas.
14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad
es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una
responsabilidad con relacin a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing
debe determinar las preferencias del consumidor, el rea de ingeniera debe
definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisin de planta
debe desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad
ser explcita y tangible.
15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La organizacin del
control de la calidad acta como un sistema de comunicacin de los nuevos
resultados en la organizacin, suministrando nuevas tcnicas. Procede como
un mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a
una fuerza policial de inspectores de calidad.
16. Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el comienzo de
su programa de control de la calidad total que este no es un programa
temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reduccin
de los costes de la misma.
17. Use herramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo el programa
de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten tiles, pero las
estadsticas constituyen slo un aspecto del modelo de control de la calidad
total. No son el modelo en s mismo. El desarrollo de equipos de pruebas
electrnicos y mecnicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.
18. La automatizacin no es una panacea. La automatizacin es compleja, y su
implementacin puede resultar una pesadilla. Asegrese de que se hayan
41
implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos

humanos antes de considerar que la automatizacin es la respuesta.
19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del
servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio.
La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesario.
Kaoru Ishikawa, Naci en 1915. Educado en una familia con extensa tradicin
industrial, Ishikawa se licenci en qumica en la Universidad de Tokio en 1939.
De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en el ejrcito. Se le considera el padre
del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales,
dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras
todas las causas de los problemas.
Algunos de los elementos clave de sus filosofas se resumen de esta manera:
1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspeccin.
4. Eliminar la causa de raz y no los sntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas
las reas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Poner la calidad en primer trmino y poner las ganancias a largo plazo.
8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de anlisis y de solucin de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad)
son falsos acontecimientos.
42
Genichi Taguchi, (Tokamachi, Japn, 1 de enero de1924 - 2 de junio de 2012) fue

un ingeniero y estadstico japons.1 Desde la dcada de 1950 en adelante,
Taguchi desarroll una metodologa para la aplicacin de estadsticas para
mejorar la calidad de los productos manufacturados. El mtodo Taguchi han
sido controvertido entre algunos estadsticos occidentales convencionales.
Los elementos clave de su filosofa de calidad son:
1. Taguchi la funcin de prdida, utilizado para medir la prdida financiera de la
sociedad resultante de la mala calidad;
2. La filosofa del control de calidad fuera de lnea, el diseo de productos y
procesos basado en parmetros de diseo que determinan el buen
funcionamiento del equipo,.
3. Las innovaciones en la estadstica el diseo de experimentos, en particular el
uso de una serie de factores externos que son incontrolables en la vida real,
pero son sistemticamente variadas en el experimento.
4. Taguchi hace mencin a que es ms barato redisear los procesos de
fabricacin y productos que en las acciones de mejora de la calidad luego de
un control
MUCHOS HAN CONTRIBUIDO A LA CALIDAD TOTAL Y AL MILAGRO DE CONVERTIR

UNA ECONOMIA POBRE Y EN DESASTRE EN UNA POTENCIA MUNDIL.. Qu
hicieron?, Cmo funcionan sus empresas?, es lo que viene a continuacin.
LA CALIDAD TOTAL
Desde hace tiempo viene siendo habitual or hablar e incluso, utilizar con aparente
soltura trminos como CALIDAD, CONTROL DE CALIDAD, GESTION DE LA CALIDAD Y
CALIDAD TOTAL. El trmino de calidad, ha ido evolucionando espacialmente a lo
largo del siglo pasado, consolidarse desde simples conceptos a filosofas de trabajo
que se consolida como disciplina, ms que una moda que se traduce en un
certificado, sino que en aquello que les permita a las empresas obtener y mantener
ventajas competitivas en su ambiente de negocios.
43
Como toda disciplina, se basa en una serie de conceptos que es necesario entender
y utilizar, como los siguientes:
CALIDAD Y EFICACIA
La antigua norma UNE-EN-ISO 8402, define la calidad como el conjunto de
caractersticas de una entidad que le confiere la aptitud para satisfacer las
necesidades establecidas y las implcitas. Otra definicin normativa de calidad, ms
actual es el grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con
unos requisitos (UNE-EN-ISO 9000-2000).
Ambas definiciones reflejan el significado histrico de la palabra CALIDAD, como la
aptitud o adecuacin al uso, es decir, grado un producto o servicio es capaz de
satisfacer las necesidades que se tienen. Estos conceptos se centran en la eficacia o
gestin de dicho producto o servicio.
El concepto de aptitud y adecuacin al uso podra ser aplicable a las primeras
comunidades de intercambio, donde an no existan especificaciones y los
problemas de CALIDAD podan resolverse con relativa facilidad, puesto que el
fabricante, el comprador y las mercaderas estaban existentes y presentes de
manera simultnea, haciendo que el consumidor evaluara de inmediato si el bien le
permita satisfacer sus necesidades. Evolucionando por la amplitud y sofisticacin de
los mercados, dado el uso del dinero como medio de intercambio, apareciendo las
cadenas de distribucin, iniciando una serie de compromisos respecto a las
garantas (sobre las especificaciones del bien, duracin, otros).
Adems, el concepto de calidad ha sido enriquecido por las aportaciones de diversos
autores, como lo descrito anteriormente, siendo su aporte al concepto de calidad
como resumen a lo expuesto anteriormente:
DEMING, la calidad se refiere a un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a
bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado.
JURAN, la calidad como, adecuacin al uso, satisfaciendo las necesidades del
cliente.
CROSBY, el concepto de calidad, gira en torno a la conformidad con las
especificaciones.
FEIGENHAUM, la calidad se refiere a la satisfaccin de las necesidades del cliente.
44
TAGUCHI, la calidad est relacionada con la prdida econmica que un producto

impone a la sociedad desde el momento de su expedicin.
Otros autores e investigadores, como Peter Drucker, prefieren explicar la relacin
entre calidad de un producto o servicio y el precio que el cliente debe pagar,
definiendo calidad como lo que se est dispuesto a pagar en funcin de lo que se
obtiene y valora.
Una definicin generalmente aceptada es la que identifica la calidad con el grado de
satisfaccin que ofrecen las caractersticas del producto o servicio, en relacin con
las exigencias del consumidor al que se destina, es decir, un producto o servicio es
de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas del cliente o usuario, en
funcin de determinados parmetros tales como: seguridad, fiabilidad y servicios
prestados. En este sentido la AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY (ASQ), propuso
como definicin de calidad, la siguiente:
CALIDAD SERIA ENTONCES UN CONJUNTO DE CARACTERISTICAS DE UN PRODUCTO,
PROCESO O SERVICIO QUE LE CONFIEREN SU APTITUD PARA SATISFACER LAS
NECESIDADES DEL USUARIO O CLIENTE.
Para entender la diferencia conceptual entre calidad y calidad total conviene tener
en cuanto las siguientes consideraciones:
La calidad solo tiene en cuenta el producto o el servicio final, mientras que la
calidad total incide en todos los productos y servicios de la empresa.
La calidad total se centra tanto en el cliente externo como interno, mientras
que la calidad solo en el cliente externo, no teniendo en cuenta la relacin
cliente proveedor.
La calidad solo se centra en los costes generados en el proceso de
produccin, mientras que la calidad total tiene en cuenta todos los costes de
imperfeccin que se producen en todo el proceso de la empresa.
La calidad solo se centra en los procesos de produccin, mientras que la
calidad incide en todos los procesos de la empresa.
La implantacin de la calidad total conlleva una gestin de medio y largo plazo, que
apoya la supervivencia y el xito de las empresas, que saben aplicarlo ntegramente.
En donde el mercado es cada vez ms competitivo, exigindoles que se centren
cada vez ms en el cliente, en el personal y en el progreso continuo basadas en
criterios de rentabilidad del negocio. La calidad total TQM, se despliega a partir de
una decisin de la direccin de la empresa, que deber conseguir el compromiso de
45
todas las personas, se aprende mediante la formacin y se construye y se gestiona,

a travs, de su planificacin ,implantacin, y desarrollo, ms el seguimiento y la
mejora.
LA CALIDAD TOTAL NO ES UN RESULTADO, SINO UNA ESTRATEGIA DE GESTION
INTEGRAL DE LA EMPRESA, QUE SE BASA EN UNA SERIE DE PRINCIPIOS Y REQUISITOS,
Y SE ESTABLECE METAS, VENCIENDO CON ELLO UNA SERIE DE OBSTACULOS HACIA EL
CAMINO DE LA EXCELENCIA DEL NEGOCIO.
La calidad total, como estrategia para conseguir la satisfaccin al cliente al menor
coste posible, no debe asociarse a la perfeccin, ni a la burocracia. Ni al exceso de
los costos. Un servicio o producto de CALIDAD no es en ningn caso lo que se
denomina PERFECTO, perfecto dependiendo de qu o quin?, lo bueno para un
cliente, no siempre ser bueno para otro cliente, adems si se trata de fabricar y
vender productos perfectos se incurrira en costes demasiado elevados, que no
permitiran su venta y menos la rentabilizacin de la empresa.
Pensar en la calidad como un proceso de llenado de formularios, cuestionarios y
voluminosos planes, no operativos, articulables y lo suficientemente flexibles al
entorno de la entidad y la realidad de los negocios en ambientes cambiantes,
propone llevar a este tipo de estrategias a una muerte segura.
OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL
DE ORDEN COMERCIAL
CONOCER Y SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
LOGRAR MANTENER A LOS CLIENTES Y LOGRAR CLIENTES NUEVOS.
MEJORAR LA IMAGEN DE LA EMPRESA Y MEJORAR SU IMPLANTACION.
DE ORDEN FINANCIERO
DISMINUIR LOS COSTOS
AUMENTAR LA RENTABILIDAD
AUMENTAR LA COMPETITIVIDAD.
DE ORDEN TECNICO:
OPTIMIZAR LOS PROCESOS.
APOSTAR POR LAPREVENCION Y MEJORA CONTINUA.
INVESTIGACION Y LA APORTACION A NUEVAS TECNOLOGIAS.
46
DE ORDEN HUMANO:
AUMENTAR Y CANALIZAR LA INFORMACION Y FORMACION.
POTENCIAR LA INICIATIVA Y LA RESPONSABILIDAD.
LOGRAR LA PARTICIPACION E IMPLICACION DE TODAS LAS SECCIONES.
A travs de la mejora continua se pretende lograr el objetivo de los 5 ceros, que son
0 defectos plena calidad de produccin.
0 averas
Mximo rendimiento de las instalaciones.
0 stocks
Mnimo de capital de trabajo inmovilizado.
0 retrasos implementacin de justo a tiempo.
0 papeles
respecto de la papelera intil mxima eficiencia administrativa.
ELEMENTOS CLAVE DE LA CALIDAD TOTAL
PRESUPUESTOS BASICOS
Decisin y liderazgo de las gerencias, ms la participacin de
componentes de la empresa.
todos los
PRIORIDADES
Satisfacer las necesidades de los clientes con eficiencia.
METODOS
Gobernando los procesos mediante la mejora continua.
PILARES DE LA CALIDAD TOTAL
EL SISTEMA
Une-EN-ISO 9000
Premio Europeo
Premio Malcoln Balbridge
LAS HERRAMIENTAS:
Mtodos estadsticos.
Normas y reglamentos.
Mtodos de control y mejora.
Investigacin y desarrollo.
LAS PERSONAS
Direccin.
Administracin y tcnicos.
47
En general todo los componentes del personal (interno y a contrata).

Clientes externos e internos.
La articulacin de las estrategias por la calidad total en un sistema de gestin de la
calidad debera dar respuesta a cuestionamientos como:
Est nuestra organizacin preparada para satisfacer a los clientes frente a lo
que hacen los competidores?
Los productos y servicios que entrega nuestra empresa, Responden a las
verdaderas necesidades y expectativas de nuestros clientes?
Se estn eliminando los costos de la calidad para ser competitivos y
tenemos la adecuada rentabilidad?
El tiempo de los ciclos de desarrollo de nuevos productos servicios y los de
operacin, entrega y posventa son los adecuados?
Esta el personal de la empresa motivado y participando activamente en la
mejora de los procesos.
Se ha logrado desarrollar una poltica eficiente de gestin de los proveedores
Qu distancia viene a tener mi empresa respecto del estado de excelencia o
calidad total?
Respecto a que si la calidad trae costos, claro que los trae, mas no solo son fruto del
valor de las inversiones que moviliza un sistema integrado de gestin de la calidad,
sino muchos otros que tienen relacin a los clientes, el entorno y otros aspectos que
se presentan a continuacin, todos ellos contemplables en la planificacin y
decisiones empresariales
COSTOS DE LA CALIDAD TOTAL

LA CALIDAD CUESTA DINERO.TENER UN SISTEMA DE CALULO DE COSTOS QUE
APORTE A LA ENTIDAD LA INFORMACIN SUFICIENTE PARA EVALUAR ESTE COSTO,
REQUIERE EN LA MAYORIADE LOS CASOS DE UN ESFUERZO ADICIONAL AL QUE
NORMALMENTE EXISTE.
48
Los sistemas tradicionales de costos suelen ignorar por completo los problemas de
la calidad total, ms aun si las inversiones en este aspecto de la calidad total
consideran beneficios subjetivos.
La mayora de los costos de la calidad est sumergidos en los tems de gastos
generales de una empresa, de ah la dificultad de aflorarlos. Para solventar esta
dificultad, se proponen dos soluciones:
Ampliar el sistema contable de manera que pueda recoger de manera
desagregada los costes de la calidad total, lo que puede llevar un gran
esfuerzo organizativo, ms un tiempo de implantacin de largo plazo para ver
resultados.
Desarrollar un procedimiento sencillo aproximando los costes de la calidad
que demora en algunos casos solo das.
Recordemos la regla 1-10-100-1000 o regla de oro de los costos de la calidad
total, representado en una pirmide que expresa que cada unidad monetaria
invertida en prevenir un error es equivalente en cuanto a resultados de la inversin,
a 10 unidades en INSPECCION, que equivalen a evitar 100 unidades de fallas de
productos o servicios y a 1.000 en la entrega ineficiente del cliente final.
La necesidad de evaluar los costos de la calidad total, se pueden evaluar desde
distintos puntos de vista, que incluyen la perspectiva del mercado y la interna.
1- PERSPECTIVA DEL MERCADO,

Las empresas se encuentran ante la necesidad de marginar, para ello los precios del
mercado deben estar por encima de los costos de dichos productos.
Si nos encontramos en la presencia de encarecimientos de los factores productivos,
y el precio de venta est limitado a la demanda, a la empresa no le cabe otra cosa
que bajar los costos, que si dependen de la entidad. Por esta razn, es importante la
evaluacin de los costos de la calidad, como componente esencial del sistema de
costos de la organizacin.
2- PERPESTIVA INTERNA
Una forma de aumentar la rentabilidad de la empresa incluye el aumento de la
productividad, a travs, de la mejora de costos, controlando los costos de
estructura, financieros y los costos de calidad total. Permite entonces hablar ya no
en trminos abstractos, sino en valores que la direccin entiende y valora, cambiar
49
la opinin de los trabajadores respecto de los fallos al conocer los costos que los
mismos generan, al conocer el impacto econmico nos permite proporcionar un
mayor esfuerzo en resolver los problemas, ya que sabemos el valor econmico de
dichos problemas.
Los costos de la calidad total segn la norma UNE-66-001, los costos relativos a la
calidad se definen como costos ocasionados para asegurar una calidad satisfactoria
y dar la confianza correspondiente, as como las prdidas en que se incurre cuando
no se obtiene la calidad satisfactoria.
El concepto de costo de calidad, puede aplicarse a cualquier departamento o grupo
dentro de un negocio de cualquier tipo de entidad. Todas las reas deben aportar al
concepto de calidad total y reducir los costos asociados,
En el rea de produccin, porque si disminuyen los rechazos debido al incremento
de la calidad del bien, bajar el costo de fabricacin, adems de aumentar la
capacidad productiva de sus instalaciones.
En el rea de compras, porque, al mejorar la calidad total en la empresa, se
conseguirn suministros de mejor calidad, bajando el trabajo del control de
recepcin.
En el rea comercial, porque disminuir el costo debido a la baja de las
reclamaciones posventa, y al aumentar la satisfaccin al cliente se aumentan las
ventas.
En el rea de calidad, porque, se podr dedicar sus esfuerzos a la prevencin de
defectos y colaborar con el rea de produccin para aumentar la fiabilidad de los
productos.
POR TANTO LOS COSTOS DE LA CALIDAD TOTAL SERIA AQUELLOS EN LOS QUE LA
EMPRESA INCURRE PARA EVITAR O CORREGIR FALLOS EN LA CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS O SERVICIOS QUE OFRECE.
Actualmente se habla de los costos de la calidad y de los costos de la no calidad,
considerndose en la mayora de los casos como costos de la no calidad, los costos
de los fallos, ms los de evaluacin tanto internos como externos, siendo ms fcil
llamarlos costos de conformidad y costos de no conformidad.
50
1- COSTOS DE CONFORMIDAD, son aquellos asociados con asegurarse que el

producto satisface los requisitos, siendo los de prevencin y evaluacin.
Ejemplos: mejoras, auditorias, capacitacin de trabajadores, descripcin de los
puestos de trabajo, calibracin de instrumentos, inspecciones durante el proceso,
control de la documentacin, anlisis de mercado, seleccin de personal,
inspecciones al final del proceso.
2- COSTOS DE NO CONFORMES, costos asociados con los fallos, a la hora de
cumplir con los requisitos.
Ejemplos, costos por averas de equipos, costos de reparacin, gastos por garantas,
costes por desechos, costes por inventarios excesivos, re-inspeccin,
responsabilidad civil, transporte urgente injustificado.
Por lo tanto:
TIPO DE COSTOS
COSTOS DE CONFORMIDAD
COSTOS DE NO CONFROMIDAD
CONSIDERACIONES
Costos de proporcionar bienes y
servicios
de
acuerdo
a
las
especificaciones establecidas para dicho
producto para su prestacin en forma
ms efectiva, BIEN Y A LA PRIMERA.
Son costos incurridos dada la
variabilidad de los procesos, es decir,
cuando el bien no se presta de acuerdo
con sus especificaciones a la primera y
por ende se comete algn tipo de falla,
existiendo un tipos de no conformes
imposibles de evitar defendindose los
costos inevitables de no conformidad.
3- COSTOS DE LA CALIDAD TOTAL DIRECTO

Estos costos son controlables de manera directa por la entidad, as como
cuantificables.
51
3.1- COSTOS DE PREVENCION (parte de la inversin en calidad), son costos incurridos

en la prevencin de desviaciones, como costos de la planificacin de la calidad,
estudios sobre la calidad de los proveedores, programas de formacin, cuyo fin es
OBTENER y ENTREGAR PRODUCTOS SIN DEFECTOS.
3.2- COSTOS DE EVALUACION, (parte de la inversin en calidad ,son los costos
incurridos en la verificacin de la calidad del producto o servicio, y en la deteccin
de desviaciones como inspecciones, ensayos, calibracin de equipos, es decir costos
que se incurren en deteccin de productos defectuosos, durante el proceso
productivo.
3.3- COSTOS DE LOS FALLOS INTERNOS, son costos por fallas detectadas antes de
entregar el producto al cliente, como costos de recuperacin.
3.4- COSTOS DE FALLOS EXTERNOS, son aquellos que se detectan despus de haber
entregado el producto al cliente como son los costos asociados con el reproceso por
quejas del cliente, devoluciones, trabajos por garantas.
Costos totales de a calidad, punto ptimo operativo provisional.
52
4- COSTOS DE LA CALIDAD TOTAL INDIRECTOS

Son los que se producen como consecuencia del incumplimiento por parte de un
producto o servicio, de las necesidades y expectativas de los clientes, afectndolo
directamente y de manera indirecta a la empresa.
Son difciles de determinar y entre ellos se encuentran:
4.1- COSTO DEL CLIENTE, son los costos que los clientes deben incurrir por ejemplo
al acceder al bien o producto en condiciones que no son las que se indican, por
ejemplo que el servicio se retrase en caso de viaje, el cliente debe avisar a quienes
lo esperan (costos en llamados,), prdidas de tiempo que pudiesen haber sido
invertidas en otras actividades.
4.2- COSTO DE INSATISFACCION, son los costos que supone la empresa por la
insatisfaccin del cliente.
4.3- COSTOS DE PERDIDA DE IMAGEN DE LA EMPRESA, estos costos no solo se
traducen a rechazos de los productos de la empresa, sino al rechazo a la propia
imagen de marca, de la empresa.
4.4- COSTOS DE OPORTUNIDAD PERDIDA, significa a la perdida de una oportunidad
de haber podido ganar dinero, ejemplo rotulaciones de productos con precios
menores, inventarios excesivos que podra haberse invertido el recurso en otro
activo ms rentable.
4.5- CONFIANZA DE LOS CLIENTES, cuando el producto falla en satisfacer los
requisitos de los clientes o no es adecuado para el uso, se puede incurrir en costos
adicionales como costos por reparaciones una vez terminado el periodo de garanta,
costos en productos sustitutos mientras el bien es reparado. Los costos de
insatisfaccin son csi imposibles de medir. Sin embargo, es prudente suponer que
son altos cuando los costes de falla externa son altos. Perdiendo lo que se llama
CUOTA DE MERCADO, que es la participacin de aquel, por ende de ventas y
mrgenes directamente proporcionales a esta cuota que de perder credibilidad,
traer consecuencias adversas y perdidas de estas cuotas de mercado.
4.6- RESPONSABILIDAD CIVIL, hoy en da existe un aumento de este tipo de costos,
por demandas, sobre propiedad, lesiones, daos u otros, relativos a defectos de
diseo, materiales u otros, que generan o dan origen a indemnizaciones, abogados,
tiempo de comparecencia y otros relacionados.
53
4.7- MULTAS, Corresponde a importes por infracciones estipuladas en la legislacin

actual respecto de no conformes que la misma norma indica para la empresa,
producto o servicio comercializado.
Una vez que entendemos los alcances de esta filosofa, sus bases, principios, formas
y costos, podemos incorporar las herramientas de gestin que han sido
implementadas en conjunto con las ideas de la calidad total, es por eso que se les
llama sistemas integrados, a continuacin se describen las principales y sus
caractersticas, ms su aporte y objetivos respecto de la mejora continua hacia la
excelencia.
54
HERRAMEINTAS DE GESTION PARA LA CALIDAD TOTAL
KAIZEN
5S
SIX SIGMA
METODO TAGUCHI
A CONTINUACION SE DESARROLLARAN LAS HERRAMIENTAS DE GESTION QUE

UTILIZA LA CALIDAD TOTAL EN SU IMPLEMENTACION DE GESTION Y MEDICION DE
LA CALIDAD Y MEJORA CONTINUA DE PROCESOS.
MEJORA CONTINUA Y KAIZEN
Desde que Masaaki Imai acuara e introdujera el trmino Kaizen a mediados de los
aos ochenta en su libro el KAIZEN The key to Japan's Competitive Success (1986),
en trminos de una posible definicin, de sus caractersticas y su relacin con las
prcticas gerenciales japonesas, el trmino Kaizen entr en la arena del
management, como el posible "elemento perdido" del xito operacional de las
empresas japonesas. De hecho, el concepto cobr tanta fuerza en este sentido, que
el Kaizen ha sido considerado como un elemento clave para la competitividad de las
organizaciones japonesas en los ltimas tres dcadas del siglo XX (Imai 1986; Brunet
2000). Durante los ltimos 20 aos, este concepto ha sido utilizado en el mundo
empresarial de diferentes maneras: i) desde aplicarlo como un posible elemento
"mgico" que aparece a travs de la participacin de los empleados y los sistemas
de sugerencias de mejora, considerndose de igual manera, como un grupo de
tcnicas y herramientas para eliminar desperdicios (Muda por su trmino en
japons); ii) hasta llegar a ser simplemente utilizado como una pieza ms, de
aproximaciones de gestin tales como la Gestin por Calidad Total Total Quality
Management (TQM) en su enfoque occidental, la Gestin de la Calidad en toda la
Empresa
La palabra KaiZen proviene de dos acrnimos japoneses:
KAI que significa CAMBIO
ZEN que significa BUENO, HACLA LO MEJOR
Es una filosofa que utiliza los logros obtenidos, como punto de partida para la
siguiente mejora.
Para que los cambios puedan ejecutarse, debe existir una base de estandarizacin
en la empresa y su funcionamiento, respecto del hacer, con reglas y procedimientos
55
estables y utilizados de manera disciplinada por todos y cada uno de los miembros
de la organizacin provee un punto de referencia para cambiarcuando tenemos
un piso estable de acciones y resultados para, segn estos mismos resultados
encaminar la mejora de dichos actos.
Se propone que la mejora, puede venir de cualquier parte, no solo de las bases
operativas de las empresas, los gerentes y personal de administracin, tambin son
parte de este cambio y mejoras, pues forman parte de la cadena de eventos o
secuenciacin de acciones que finalmente se traducen al producto o servicio final.
Sostiene que no se puede hacer mejora continua, sino es en el puesto de trabajo, ya
que cuando tenemos un problema real, se genera en los puestos de trabajo, por
ende si queremos usar Kaisen debemos pasar ms horas en los puestos de trabajo y
darle importancia a la persona del trabajador, que es quien labora cada da en dicho
puesto, entendiendo y conociendo cada variable de su labor y de cmo afecta esta
al resultado.
Este sistema denomina MUDA, A TODO AQUELLO QUE ESTA DENTRO DE UN
PORCESO Y QUE NO APORTA VALOR AL PRODUCTO, siendo crtico el detectarlo y
posteriormente eliminarlo de dicho proceso, de esta forma se liberan recursos y
esfuerzos de diferentes tipos para invertirlos en ciclos o acciones que si generan
valor al negocio, como seran los tiempos improductivos.
Rellenar papeles, usar formularios no es mejora continua, sino se utilizan para
anlisis de los mismos y para la resolucin de problemas.
Esta filosofa nace despus de la Segunda Guerra mundial, cuando Japn queda en
una situacin difcil en trminos econmicos y se forma una comunidad de
cientficos y profesionales de diversas reas, con el objetivo de reconstruir y levantar
su nacin (1949), en donde en 1950 se invit al Seor Deming, a que hiciera una
charla de sus modelos estadsticos de procesos e ideas sobre control de la calidad,
incorporando finalmente a Ishikawa con sus modelos de causa efecto despus de
lo cual invit a su colega Juran a exponer sus ideas sobre los mismos temas y se
inici un ciclo que podramos llamar, el cono econmico del siglo XX, pasando de
economas desastrosas y pobres a potencias mundiales y poderosas en el que hacer
del mundo entero.
Se propone para modelos de fabricacin en masa, modelos estadsticos y
probabilsticos los cuales, proveen de datos que se procesan y analizan con el fin de
detectar estas MUDAS de procesos y cambiar hacia la excelencia, siendo crucial que
todas las personas quieran intervenir su realidad, en decisiones grupales, que
56
requieren de trabajos de equipo eficientes y comprometidos con el cambio y

realmente cumplir con lo que Deming instaura como crculos de calidad:
P (planear), H (hacer), V (verificar) A (actuar).
Para implantar con xito este modelo de trabajo, es necesario entonces la
autodisciplina pues da inicio al cumplimiento de estos procesos estandarizados, con
modelos de trabajo protocolizados y ordenados del que hacer empresarial, para
lograr homogeneidad de los resultados, analizando despus estas desviaciones en
busca de causas y con ellos las mejoras que los evitaran, y destinan a la empresa a
ser cada da mejor, a iniciar crculos virtuosos no viciosos, respecto de lo que se
hace, de esta forma liderar el mercado y ser competitivos.
Se inici entonces la creacin de quipos de trabajo, con el fin de eliminar
desperdicios, propender la alta calidad ,bajando costos y entrega a tiempo de todos
y cada uno de los ciclos internos de la empresa, naciendo el concepto de cliente
interno, el cual debe tambin ser satisfecho y causar resultados cada vez de mejor
calidad y menos inversin.
LO QUE QUIERE KAIZEN DE USTED
Descarta hacer arreglos improvisados.
Piense en CMO hacerlo y no que NO puede hacerlo.
No uses dinero en Kaisen usa tu sabidura.
Si cometes un error corrgelo de inmediato.
La sabidura surge del rostro de la adversidad.
Para encontrar la causa de tus problemas pregntate 5 veces porque
suceden.
La sabidura de 10 personas supera el conocimiento de una.
Mejoramiento continuo, pero mejoramiento todos los das, a cada momento,
realizado por todos los empleados de la organizacin, en cualquier lugar de la
empresa. Y que va de pequeas mejoras incrementales a innovaciones drsticas y
radicales
57
Componentes de la filosofia KAIZEN

ETAPAS GENRALES DE LA IMPLANTACION DE KAIZEN EN LAS EMPRESAS
Uno de los caminos para aplicar a metodologa Kaizen es seguir el proceso DMAIC
(Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) [5]:
1. Definir: Identifica las oportunidades de mejora desde las perspectivas del cliente y
de la empresa.
2. Medir: Determina las lneas bases, conocimiento de la situacin actual del proceso
que se desea mejorar.
3. Analizar: Busca los factores claves que tienen un gran impacto en el proceso,
identifica la causa raz del problema.
4. Mejorar: Implementa una mejora piloto en el proceso.
5. Controlar: Desarrolla un trabajo estandarizado y un plan de control del proceso que
se ha mejorado.
58
Grafica de las etapas de implementacin de Kaizen
SE REQUIERE DE ACCION CON INTENCION, NO SOLO PREOSUPARSE DE LOS PROCESOS

, MAS BIEN OCUPARSE DE ELLOS Y TOMAR DECISIONES SOBRE BASES SOLIDAS DE
INFORMACION REAL DE SI MISMO Y DEL ENTORNO.
59
Una filosofa de gestin que genera cambios o pequeas mejoras incrementales en el

mtodo de trabajo (o procesos de trabajo) que permite reducir despilfarros y por
consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organizacin a una
espiral de innovacin incremental.
(Takeyuki 1995; Surez-Barraza 2007)
HERRAMIENTA 5S PARA LA MEJORA CONTINUA
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de
la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento
del entorno de trabajo por parte de todos. En Ingles se ha dado en
llamar housekeeping que traducido es ser amos de casa tambin en el trabajo.
SE RESUME EN ESTOS COMPONENTES:
Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas
en el nivel de organizacin, orden y limpieza; adems de aumentar la motivacin del
personal, en donde tenemos que:
Seiri (Eliminar). La primera S se refiere a eliminar de la seccin de trabajo todo
aquello que no sea necesario. Este paso de orden es una manera excelente de
liberar espacios de piso desechando cosas, adems tambin ayuda a eliminar la
mentalidad de "Por Si Acaso".
60
Consiste en identificar, clasificar, separar y eliminar de cada puesto de trabajo todos

los materiales y documentos innecesarios, conservando todos los necesarios que se
utilicen
Seiton (Orden). Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de almacenamiento
eficiente y efectivo. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
Qu necesito para hacer mi trabajo?
Dnde lo necesito tener?
Cuntas piezas de ello necesito?

Es establecer la manera de mantener los materiales necesarios debidamente
situados e identificados para que cualquiera pueda encontrarlos, usarlos y
reponerlos de forma fcil y rpida.
Seiso (Limpiar). Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta
basura, y localizado lo que s necesitamos, estamos en condiciones de realizar una
super-limpieza de la seccin. Cuando se logre por primera vez, habr que mantener
una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y de la comodidad alcanzada
con esta mejora. Se desarrollar en los trabajadores un sentimiento de orgullo por
lo limpia y ordenada que tienen su seccin de trabajo. Este paso de limpieza
realmente desarrolla un buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo
tiempo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran ocultados por el
desorden y suciedad. As, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante,
elementos con excesiva vibracin o temperatura, riesgos de contaminacin,
elementos deformados, rotos, etc. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden
llevarnos a un fallo del equipo y prdidas de produccin, factores que afectan las
utilidades de la empresa.
Seiketso (Estandarizar). Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en
estandarizar las mejores prcticas en cada seccin de trabajo. Dejemos que los
trabajadores participen en el desarrollo de estos estndares o normas. Ellos son
muy valiosas fuentes de informacin en lo que se refiere a su trabajo, pero con
frecuencia no se les toma en cuenta.
Sitsuke (Disciplina). Esta ser, con mucho, la "S" ms difcil de alcanzar e
implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones
se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de
haber intentado la implantacin de las 5S's. La Disciplina consiste en establecer una
serie de normas o estndares en la organizacin de la seccin de trabajo. La
implantacin de la metodologa de las 5S's eleva la moral, crea impresiones positivas
61
en los clientes y aumenta la eficiencia de la organizacin. No solo los trabajadores se

sienten mejor en su lugar de trabajo, sino que el efecto de superacin continua
genera menores desperdicios y retrabajos, as como una mejor calidad de
productos, con el fin ltimo de hacer de la empresa ms rentable y competitiva en el
mercado.
ESTRATEGIAS DE IMPLANTACIN DE 5S
Es crucial la planificacin de las actividades que se darn a consecuencia de esta
revolucin de orden, limpieza, clasificacin y mantenimiento de espacios limpios,
cmodos, accesibles y con eliminacin de recursos innecesarios para el desarrollo
de las actividades que cada quien en la empresa debe realizar, cabe destacar que las
5s se aplican a todo lo relacionado con activos fsicos, papeles, trmites y otros
aspectos que entorpecen las labores.
Se sugiere primero la definicin de roles de los lderes de esta implantacin y de la
labor que cada jefe y trabajador operativo debe realizar para con este desafo, sin
olvidar que la etapa de sensibilizacin inicial es crucial para lograr la disposicin y en
entendimiento del porque se hace lo que se hace y cules son las expectativas de
mejora que se esperan lograr, donde estn y cules son los beneficios, y del como
cada uno aporta a la consecucin de los objetivos que persigue esta herramienta de
gestin, en su aporte a la mejora continua de la organizacin. As como especificar
en una programacin los alcances y plazos (ojal semanales) respecto de los avances
de dicha implantacin, respaldando documentalmente los trabajos, dado que en el
proceso nacen procedimientos nuevos de trabajo respecto de el orden y
organizacin de espacio e inventarios de todo tipo, por ende respaldar estas formas
nuevas de hacer es crucial para mantenerlas y lograr avances.
Esta herramienta requiere de estudiar primero las estructuras de las empresas,
respecto de su jerarqua y cargos que han sido definidos para la misma, dado que
necesitamos el perfil del cargo, para qu?, si no sabemos que trabajo hace la
persona y con que lo realiza, como podremos saber si lo que el trabajador califica
como imperioso de tener, por ende lo maneja cerca de si, en su puesto de trabajo,
no podremos auditar el xito de dicha implantacin, ya que el PREVENIR SE
TRADUCE EN INVENTARIOS POR SI ACASO. Siendo eso lo que se quiere evitar, dado
que se imponen inventarios ABC (usando Parteo podemos determinar frecuencias
de uso, relacionarlas con la carga de tareas y tipo de las mismas y definir qu cosas
estarn cerca del trabajador, accesibles pero no cercanas, guardadas pero en otros
lugares y las ultimas se desechan). POR ENDE LUEGO SE LA SENSIBILIZACIN SE
62
INICIA UNA ANALISIS DE LAS ESTRUCTURAS Y SU OBJETIVO, as adems ordenamos

el inventario de PERSONAS, para identificarlas, ordenarlases decir hacer 5s del
personal.
ESTA HERRAMEINTA BUSCA HACER VISIBLE, LO QUE SE PUEDE LOGRAR SI UNO
QUIERE ORDEN SI LO EXPERIMENTAMOS FISICAMENTE PODRIAMOS
EVOLUCIONAR HACIA LA DISCIPLINA DE DESECHAR Y TENER CON NOSOTROS SOLO
LO QUE NOS ES UTIL, NOS APORTA Y NOS PERMITE RESOLVER PROBLEMAS
RAPIDAMENTE, no solo de inventarios fsicossino de inventarios de hechos que nos
hacen mal, como personas y trabajadores, nuestra casa, nuestros documentos en el
PC, en fin tantas aplicaciones pequeas pero significativas que es el sentido de todas
las herramientas de KAIZEN
ANTES Y DESPUES DE 5S
CON CUAL IMAGEN CREES QUE LA EMPRESA ES MAS PRODUCTIVA?, se evitan

accidentes, se cuida del inventario, se sabe cuntos y cules de los inventarios estn
disponibles, limpios y usables, donde hay accesos seguros, sobre todo en pases
ssmicos como el nuestro, donde se expone visualmente la imagen de
profesionalismo, donde demoras menos tiempo en encontrar algo, en cul de las
imgenes se supone que se deterioran menos las herramientas podramos estar
mucho tiempo indicando los alcances funcionales y operativos de implementar 5s,
mas no encontraras peros, ms que la no disposicin del personal y otros aspectos
como limitaciones fsicas o dinero para invertir en espacios, muebles, dispensadores
u otros que se requieran para almacenar y tener para cumplir con estousted
necesita un closet para guardas su ropa si no tieneinventamos una forma
siempre hay una forma ESE ES EL LEMA DE KAIZEN NO PIENSES EN QUE NO SE
PUEDE HACER. PIENSA EN COMO LO RESOLVERAS
63
NO SOLO LAS OFICINAS Y TALLERES RECIBEN LOS BENEFICIOS DE 5S
64
Consideraciones en cada una de las 5s:

SEIRI
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos
de una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa
de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o imposible
reposicin. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y
deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la
idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede
desechar una soldadora elctrica slo porque hace 2 aos que no se utiliza, y
comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relacin de
compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compaas dedicadas a la
tercerizacin de almacenaje, tanto de documentos como de material y
equipos, que son movilizados a la ubicacin geogrfica del cliente cuando
ste lo requiere.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta
(por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica).
65
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se
aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona
de almacenamiento en la fbrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el
puesto de trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el
puesto de trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.
El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.
SEITON
Normas de orden:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados

fciles de coger o sobre un soporte, ...)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocacin de los objetos
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilizacin
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer la disciplina FIFO (del ingls First in, first out, en espaol 'primero
en entrar, primero en salir'), utilizada en teora de colas para definir que el
primer elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento ser
aqul que entr primer.
SEISO
Normas de limpieza:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas

Volver a dejar sistemticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspeccin
Eliminar la anomala en origen.
66
Sugerencias de metodologa de manejo de los inventarios

SEIKETSU
AUNQUE LAS etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera
puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y
la limpieza deben mantenerse cada da. Para conseguir esto, las normas siguientes
son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de

zonas, Favorecer una gestin visual.
Estandarizar los mtodos operatorios.
Formar al personal en los estndares
SHITSUKE
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de
mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta
etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos
establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los
procesos y los estndares para alcanzar los objetivos.
67
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la

aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el
mtodo es un medio, no un fin en s mismo
METODOLOGA SIX-SIGMA: CALIDAD

El proceso de fabricacin de un producto en general se reduce a
tres etapas clsicas desde el punto de vista sistmico, que
corresponde a corrientes de entrada como son el personal,
materiales, equipos, informacin y otros, despus tenemos el
proceso de conversin en s mismo o transformacin de los materiales en el bien
terminado y posteriormente y final est la salida de dicho proceso con el bien listo
para ser entregado al cliente.
Los procesos antes mencionados pueden generar fallas, errores o defectos que
necesariamente involucran ms inversin, ya sea en su identificacin, anlisis y
correccin, incurriendo en el uso de ms materiales, personas y esfuerzos, por ende
es necesario generar metodologas que ayuden a prevenir la aparicin de estas
fallas de los procesos y evitar fuga de recursos, siendo una de ellas la Six-Sigma (6),
que es una metodologa de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en
19861 ) aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo
ms bajo. La Sigma () es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en
estadstica como una medida de variacin2. La metodologa 6 se basa en la curva
de la distribucin normal (para conocer el nivel de variacin de cualquier actividad),
que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimizacin
de procesos industriales. En los procesos industriales se presenta el costo de baja
calidad, ocasionado por:
a) Fallas internas, de los productos defectuosos; re trabajo y problemas
en el control de materiales.
b) Fallas externas, de productos regresados; garantas y penalizaciones.
c) Evaluaciones del producto, debido a inspeccin del proceso y
producto; utilizacin, mantenimiento y calibracin de equipos de
medicin de los procesos y productos; auditorias de calidad y soporte
de laboratorios.
d) Prevencin de fallas, debido al diseo del producto, pruebas de
campo, capacitacin a trabajadores y mejora de la calidad.
68
La metodologa 6. Utiliza herramientas estadsticas para mejorar la calidad. Estas

herramientas son para conocer los problemas en el rea de produccin y saber el
porqu de los defectos. Las principales herramientas que se utilizan en el Six-Sigma
son:
a) Diagrama de Flujo de Procesos; con el cual se conocen las etapas del proceso
por medio de una secuencia de pasos, as como las etapas crticas.
b) Diagrama de Causa-Efecto; es utilizado como lluvia de ideas para detectar las
causas y consecuencias de los problemas en el proceso.
c) Diagrama de Pareto; se aplica para identificar las causas principales de los
problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una
en una (empezando con la mayor y despus con las posteriores o con la que
sea ms accesible.
d) Histograma; con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan
en forma gaussiana conteniendo los lmites inferior y superior y una
tendencia central.
e) Grfica de Corrida; es utilizada para representar datos grficamente con
respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso.
f) Grfica de control; se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor
medio y los lmites superior e inferior.
g) Diagrama de Dispersin; con el cual se pueden relacionar dos variables y
obtener un estimado usual del coeficiente de correlacin.
h) Modelo de Regresin; es utilizado para generar un modelo de relacin entre
una respuesta y una variable de entrada.
GRAFICA DEL USO DE LAS HERRAMIENTAS DEL CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS
69
GRAFICA DE SIX SIGMA ()
70
HERRAMIENTA ESTADISTICA QUE MIDE CUANTO SE DESVIA UN PROCESO DE LA

PERFECCION
COMO LEER LAS GRAFICAS DE RESULTADO?
TABLA ASOCIADA A LA CLASIFICACION
SEIS SIGMA, SIGNIFICA PRESENTAR UN COMPORTAMIENTO DE FALLA O ERROR DEL

ORDEN DE 3.4 POR MILLON DE OPORTUNUDADES, SIENDO EL IDEAL DE LA
INDUCSTRIA
La grafica de Six-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos registrados
durante el proceso de variacin y la media que se obtiene. En la grfica se muestra
que el proceso de variacin est situado en el lugar de la media, siendo el lugar
donde el proceso estar cambiando en pequea escala. El objetivo del 6 es
obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por milln), esto es, casi es cero
71
defectos. La media es el indicador que permite conocer el punto central del proceso
de variacin, que indica que en cero variaciones no se presenta alguna alteracin del
proceso. Este es el proceso que representa la calidad de cualquier actividad a
realizar.
Los niveles de mejora del Six-Sigma, indican el porcentaje de error de un proceso.
Los procesos son evaluados en base a criterios que se representan en niveles (SixSigma: desde el nivel 1 al nivel 6), obtenindose la distribucin de datos y los
porcentajes de error en la grfica (figura 9). La mayor parte de los criterios de
evaluacin estn estandarizados internacionalmente, slo algunos se pueden
modificar de acuerdo a la relacin proveedor-cliente. El rea bajo la curva indica los
niveles y valores, con porcentajes de confiabilidad diferentes, que van desde 68.27
% (nivel 1) hasta 99.999943% (nivel 6). El rea bajo la curva comprende el valor de la
media de los datos y las desviaciones hacia la izquierda y derecha que dependen del
nivel de confiabilidad (procesos de variacin), donde estn distribuidos los datos.
Los niveles Six-Sigma estn ubicados en la parte derecha e izquierda de la media,
indicando el rango de distribucin de los datos y se analizan ambos lados de la
grfica.
La representacin grfica de la distribucin normal de los datos es analizada y en

base a ella se obtienen los resultados del proceso y tomar las decisiones adecuadas
para las mejoras y contra mejoras de dichos procesos.
En general, los procesos estndar tienden a comportarse dentro del rango de tres
(3) Sigma, lo que equivale a un nmero de defectos de casi 67.000 por milln de
oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un
nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposicin con un nivel de 99,9997 %
72
para un proceso de Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es

19.645 veces ms malo (produce ms defectos) que uno de Seis Sigma.
LA HISTORIA DE SEIS SIGMA

Se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la
organizacin para que se estudie la variacin en los procesos (enfocado en los
conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones
son lo que estadsticamente se conoce como desviacin estndar (alrededor de la
media), la cual se representa por la letra griega sigma (). Esta iniciativa se convirti
en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la
atencin del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo
nfasis no slo en el anlisis de la variacin sino tambin en la mejora continua,
estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por milln de oportunidades) en los
procesos; algo casi cercano a la perfeccin.
Esta iniciativa lleg a odos de Lawrence Bossidy, quin en 1991 y luego de una
exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para
transformarla de una empresa con problemas en una mquina exitosa. Durante la
implantacin de Seis Sigma en los aos 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal
multiplic sus ventas y sus ganancias de manera dramtica. Este ejemplo fue
seguido por Texas Instruments, logrando el mismo xito. Durante el verano de 1995
el CEO de GE, Jack Welch, se entera del xito de esta nueva estrategia de boca del
mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformacin iniciada en esta
enorme organizacin.
ETAPAS DE IMPLANTACION DE SEIS SIGMA
73
ROLES CLAVES EN LA IMPLEMENTACION SE SIX SIGMA

CHAMPIONS
Son los directores de rea quienes proveen la direccin estratgica y recursos para
apoyar los proyectos por realizar.
MASTER BLACK BELT
Personal seleccionado y capacitado que ha desarrollado actividades de cinta negra y
coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinta negra en su desarrollo como
expertos six sigma.
BLACK BELTS
Expertos tcnicos que generalmente se dedican a tiempo complete a la metodologa
six sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una
cultura de mejora de procesos, se encargan de capacitar a los cinta verde.
GREEN BELTS
Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a actividades de six sigma. Se
enfocan en actividades cotidianas diferentes de six sigma, pero participan o lideran
proyectos para atacar problemas en sus reas.
74
PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA

PRINCIPIO UNO: AUTNTICA ORIENTACIN AL CLIENTE
Durante el gran impulso de la Calidad Total en los ochenta y en los noventa, docenas
de empresas redactaron polticas y misiones encaminadas a satisfacer o sobrepasar
las expectativas y necesidades de los clientes. Sin embargo, por desgracia, pocas
empresas hicieron verdaderos esfuerzos para mejorar su comprensin de las
necesidades o expectativas de los clientes. Incluso cuando lo hicieron, la recogida de
datos de clientes fue generalmente una iniciativa aislada o de corta duracin, que
ignor la naturaleza dinmica de las necesidades del cliente. (Cuntos de sus
clientes quieren lo mismo que hace cinco aos? O que hace dos? O que el mes
pasado?).
En Seis Sigma, la orientacin al cliente se convierte en prioridad nmero uno. Por
ejemplo, las medidas de rendimiento Seis Sigma empiezan con el cliente. Las
mejoras Seis Sigma se definen por su impacto en la satisfaccin del cliente y por su
valor. Veremos por qu y cmo su empresa puede definir las necesidades del
cliente, medir el rendimiento frente a ellas y mantenerse en la cumbre de los
nuevos desarrollos y de la atencin de necesidades insatisfechas.
PRINCIPIO DOS: GESTIN ORIENTADA A DATOS Y HECHOS

Seis Sigma lleva el concepto de direccin por hechos a un nivel nuevo y ms
potente. A pesar de la atencin prestada en los ltimos aos a las medidas, a los
sistemas mejorados de informacin, a la gestin del conocimiento, etc., no debe
sorprenderle saber que muchas decisiones empresariales todava se basan en
opiniones y suposiciones. La disciplina Seis Sigma empieza por esclarecer qu
medidas son las fundamentales para valorar el rendimiento del negocio; luego aplica
los datos y el anlisis para comprender las variables clave y optimizar los resultados.
En un nivel ms bajo, Seis Sigma ayuda a los directivos a responder a dos preguntas
esenciales que apoyan las decisiones y soluciones basadas en hechos:
1. Qu datos/informacin necesito realmente?
2. Cmo debo utilizar esos datos/informacin para obtener el mximo beneficio?
PRINCIPIO TRES: ORIENTACIN A PROCESOS, GESTIN POR PROCESOS Y MEJORA DE

PROCESOS
75
En Seis Sigma, la accin est en los procesos. Ya se trate del diseo de productos y
servicios, de medir el rendimiento, de mejorar la eficacia y la satisfaccin del cliente,
o incluso de hacer que la empresa funcione, Seis Sigma sita al proceso como
vehculo clave del xito.
Uno de los logros ms notables de los esfuerzos Seis Sigma hasta la fecha ha sido
convencer a los lderes y a los directivos, especialmente en las actividades y
mercados basados en servicios, de que dominar los procesos no es un mal
necesario, sino realmente una forma de construir ventajas competitivas en la
entrega de valor a los clientes. Hay mucha ms gente que convencer, con enormes
oportunidades econmicas unidas a tales actividades.
PRINCIPIO CUATRO: GESTIN PROACTIVA

Por decirlo de una forma sencilla, ser proactivo significa anticiparse a los
acontecimientos, lo opuesto a ser reactivo. En la vida real, la gestin proactiva
significa hacer un hbito de una serie de prcticas empresariales que, muy a
menudo, son ignoradas: definir objetivos ambiciosos y revisarlos frecuentemente;
establecer las prioridades de forma clara; centrarse en la prevencin de problemas
en vez de en apagar fuegos; plantearse por qu hacemos cosas en vez de
defenderlas ciegamente con un aqu las cosas se hacen as.
Ser realmente proactivo, lejos de ser aburrido o excesivamente analtico, es
realmente un punto de partida para la creatividad y el cambio efectivo. La actuacin
reactiva de saltar de una crisis a otra da mucho trabajo y la falsa impresin de que
uno est por encima de las cosas. En realidad, es una seal de que la direccin o la
organizacin han perdido el control.
Seis Sigma abarca herramientas y prcticas que reemplazan los hbitos reactivos por
un estilo de gestin dinmico, sensible y proactivo. Considerando el entorno
competitivo actual, con escasos mrgenes para el error, ser proactivo es (como dice
el anuncio de unas lneas areas) la nica forma de volar.
PRINCIPIO CINCO: COLABORACIN SIN FRONTERAS

Sin fronteras es uno de los mantras de Jack Welch para el xito empresarial. Aos
antes de poner en marcha Seis Sigma, el presidente de General Electric trabajaba
para romper las barreras y mejorar el trabajo en equipo, hacia arriba, hacia abajo y a
travs de las lneas de la organizacin. Las oportunidades disponibles a travs de
una mejor colaboracin dentro de las empresas y con sus distribuidores y clientes
76
son enormes. Cada da quedan sobre la mesa (o en el suelo) miles de millones de

dlares, debido a la desconexin y a la competencia entre grupos que deberan
trabajar para una causa comn: proporcionar valor a los clientes.
Como hemos indicado anteriormente. Seis Sigma ampla las oportunidades de
colaboracin a medida que el personal aprende cmo encajan sus roles en la
imagen global y puede reconocer y medir la interdependencia de las actividades
en todas las partes de un proceso. La colaboracin sin fronteras en Seis Sigma no
significa un sacrificio desinteresado, pero requiere una comprensin tanto de las
necesidades reales de los usuarios finales como del flujo del trabajo en un proceso o
en una cadena de suministro. Adems, requiere una actitud que impulse a utilizar el
conocimiento de los clientes y procesos para beneficiar a todas las partes. Por tanto,
el sistema Seis Sigma puede crear un entorno y unas estructuras de gestin que den
soporte a un verdadero trabajo en equipo.
PRINCIPIO SEIS: BSQUEDA DE LA PERFECCIN; TOLERANCIA A LOS ERRORES
Este ltimo principio puede parecer contradictorio. Cmo es posible encaminarse
hacia la perfeccin y al mismo tiempo tolerar los errores? Es esencia, sin embargo,
ambas ideas son complementarias. Ninguna empresa llegar cerca de Seis Sigma sin
lanzar nuevas ideas y mtodos, que siempre suponen un riesgo. Si la gente que ve
una posible va hacia un mejor servicio, costos ms bajos, nuevas capacidades, etc.
(es decir, formas de acercarse a la perfeccin), tiene demasiado temor a las
consecuencias de sus errores, nunca lo intentar. El resultado ser: estancamiento,
putrefaccin y muerte. (Bastante desagradable, verdad?)
METODOLOGIA DE TAGUCHI
Desde inicios de los aos 80 una metodologa que se denomina "Diseo de
Experimentos" o "Mtodo de Taguchi". Es una metodologa cientfica que permite
elegir los ensayos experimentales con el propsito de establecer relaciones "Causa
Efecto".
Taguchi se bas en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la No
Calidad es atribuible a los procesos de la organizacin y slo el 15% a los empleados
o trabajadores involucrados en dichos procesos. Por lo tanto y sobre la base de los
tres conceptos expuestos, Taguchi desarroll "robustos" sistemas de produccin,
que no fueran alterados por las circunstancias cambiantes del entorno y dems
factores que pudieran afectarlos.
77
Este mtodo adquiere su mximo potencial aplicado al desarrollo de experimentos,

cuando intervienen mltiples factores. La metodologa comenz a aplicarse en
forma prctica en la industria gracias a las investigaciones de G.Taguchi en el Japn
a partir de 1950.
En occidente se redescubre la metodologa en el ao 1980 a travs de los Mtodos
de Taguchi y se comienza a aplicar en compaas como Ford, General Motors, Xerox,
ATT, etc. Arribando finalmente al ao1987 donde el Diseo de Experimentos hace su
aparicin en las Normas ISO 9004, entre los mtodos estadsticos que forman parte
de la gestin de calidad y de los sistemas de calidad. Esta tcnica es nombrada
adems por las normas de la industria automotriz QS 9000, EAQF94, FORMEL Q etc.
La clave para la reduccin de la prdida no consiste en cumplir con las
especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.
La filosofa de la calidad de Taguchi
1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la
prdida total generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la
reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante
reduccin en la variacin de las caractersticas de performance del producto
con respecto a sus valores objetivo.
4. La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del
producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin de las
caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la
medida de la calidad se reduce rpidamente con una gran desviacin del
objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn determinados
en gran medida por el diseo industrial del producto y su proceso de
fabricacin.
6. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos
no lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso) sobre las
caractersticas de performance.
7. Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para
determinar los parmetros del producto (o proceso) que reducen la variacin
de la performance.
Control de la Calidad en la lnea y fuera de la lnea (on-line y off-line)
Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la
78
lnea representan una propuesta original para reducir la variacin del

producto. Los mtodos on-line comprenden diferentes tcnicas para
mantener los valores-objetivo y la variacin con respecto al objetivo en una
planta industrial. En estas tcnicas se utilizan cuadros de control estadstico.
No obstante, han sido las tcnicas del control de calidad off-line las que han
distinguido los mtodos de Taguchi. El control de calidad off-line involucra
a la funcin de diseo o de ingeniera de calidad y consiste de tres
componentes:
1. Diseo del sistema. El diseo del sistema es la seleccin y diseo
de un producto que satisfaga los requerimientos del
consumidor. El diseo debe ser funcional y estable* frente a los
cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El
producto debe tener una variacin mnima y proporcionar el
mayor valor para el precio. Asimismo, debera experimentar
una variacin funcional mnima, a causa de factores como el
uso. En ese sentido, se emplean diferentes mtodos para
determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en
trminos tcnicos. Los mtodos del despliegue de la funcin
de calidad as como la funcin de prdida se utilizan a
menudo
en
la
planificacin
del
sistema.
Se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de

sensibilidad a la variacin dentro del proceso de fabricacin, si bien los
controles de calidad procuran reducir al mnimo dicha variacin.
2. Identificacin de los parmetros. Es la identificacin de las
variables clave del proceso que afectan la variacin del
producto, y la definicin de los niveles parmetro que
producirn la menor cantidad de variacin en el
funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de
diseos estadsticos experimentales. Los mtodos de Taguchi se
diferencian del diseo experimental clsico por el hecho de que
Taguchi utiliza slo una pequea parte de todas las
combinaciones experimentales posibles, y selecciona las
condiciones adecuadas de una manera muy eficiente.
3- Determinacin de la tolerancia. Consiste en la determinacin
de cules son los factores que ms contribuyen a eliminar la
79
variacin del producto, y en la determinacin de los niveles de

tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con
las especificaciones. La determinacin de la tolerancia se utiliza
solamente cuando la variabilidad del producto no est limitada
a un cierto nivel de tolerancia. La ventaja de estos mtodos
es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general,
slo se ajustan aquellas que tendrn el mayor impacto.
Estas tres funciones pueden ser consideradas como una

definicin de la calidad, de la ingeniera del diseo de calidad y
de la ingeniera del proceso de produccin. El enfoque
tradicional ha sido disear un producto en forma ms o menos
independiente de los procesos industriales, y luego intentar
reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de mejorar la
calidad del producto. Los mtodos de Taguchi procuran disear
productos que sean estables frente a las variaciones en el
proceso de fabricacin.
El propsito del experimento es identificar los parmetros en los cuales los efectos de
las fallas sean mnimos. La determinacin ptima de los parmetros de diseo se
puede efectuar a travs del desarrollo de una matriz de parmetros de diseo y una
matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para
construir dichas matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para
determinar
ratios
como
elementos
estadsticos
de
performance.
Si bien estas tcnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi
todas las publicaciones de Technometrics), su aplicacin ha sido algo controvertida,
y exige la intervencin de un especialista en estadstica. A pesar de la aparente
complejidad tcnica, la metodologa del diseo de experimentos proporciona una
firme estructura sobre la cual basar la calidad y las determinaciones de la posibilidad
de produccin. De acuerdo con Raghu Kachar (un defensor y divulgador del mtodo
Taguchi), los cuatro principales motivos para utilizar los experimentos industriales
estadsticamente planificados son:
Identificar los parmetros de diseo con los cuales el efecto de fuente de
perturbacin sobre las caractersticas de performance se reduce al mnimo.
Identificar los parmetros de diseo que reducen el coste sin afectar la calidad.
80
Identificar los parmetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de la
caracterstica de performance, pero no tienen ningn efecto sobre su variacin.
Identificar los parmetros que tienen influencia detectable sobre las caractersticas
de la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia.
FUNDAMENTOS DE LA HERRAMEINTA DE TAGUCHI
81
SI QUIERES SABER MAS VISITA.Quien es Taguchi

http://shelf3d.com/zBeWwi3_zHI#Genichi Taguchi Padre de la CALIDAD
EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA: LA AUTOEVALUACIN
En la dcada de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto
ms competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundacin Europea
para la Gestin de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posicin de las
empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como
factor estratgico clave para lograr una ventaja competitiva global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la poltica desarrollada
por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas
europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de
Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestin de Calidad Total,
divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen
cmo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro
82
ltimos son los Criterios de Resultados, que describen qu ha conseguido la

organizacin (deben ser medibles).
Los nueve criterios son los siguientes:
1. Liderazgo.
Cmo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua.
2. Estrategia y planificacin.
Cmo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compaa.
3. Gestin del personal.
Cmo se libera todo el potencial de los empleados en la organizacin.
4. Recursos.
Cmo se gestionan eficazmente los recursos de la compaa en apoyo de la
estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos.
Cmo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa.
6. Satisfaccin del cliente.
Cmo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.
7. Satisfaccin del personal.
Cmo percibe el personal la organizacin a la que pertenece.
8. Impacto de la sociedad.
Cmo percibe la comunidad el papel de la organizacin dentro de ella.
9. Resultados del negocio.
Cmo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento econmico
previsto.
Una de las grandes ventajas de la definicin del modelo europeo de excelencia es su
utilizacin como referencia para una Autoevaluacin, proceso en virtud del cual una
empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situacin actual
y definir objetivos de mejora.
CONCEPTOS Y TERMINOLOGA DE LA CALIDAD

CALIDAD: Es el conjunto de caractersticas de una entidad que le confieren la aptitud
para satisfacer las necesidades establecida y las implcitas.
CONTROL DE LA CALIDAD: Tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas
para cumplir los requisitos para la calidad.
83
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Conjunto de acciones planificadas y sistemticas

implantadas dentro del sistema de la calidad, para proporcionar la confianza
adecuada de que una entidad cumplir los requisitos para la calidad.
SISTEMA DE LA CALIDAD: Es la estructura organizativa, los procedimientos, los
procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestin de la calidad.
GESTIN DE LA CALIDAD: Es el conjunto de actividades de la funcin general de la
direccin que determinan la poltica de la calidad, los objetivos, las
responsabilidades, y se implantan por medios tales como la planificacin de la
calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la
calidad dentro del marco del sistema de calidad.
GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL (GCT o QTM): Modo de gestin de una organizacin,
centrada en la calidad, basada en la participacin de todos sus miembros y dirigida
al xito a largo plazo para la satisfaccin del cliente y de las ventajas para todos los
miembros de la organizacin y para la sociedad.
CALIDAD TOTAL
Se ha pasado de vender todo lo que se produca a producir solamente lo que est
garantizado que se vende, o lo que es lo mismo, se ha pasado de un mercado de
demanda a uno de oferta.
PRODUCTO
Resultado de conjunto de actividades mutuamente relacionadas.
PROCESO
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan. Las cuales
trasforman elementos de entradas en salidas.
SISTEMA
Conjunto de elementos naturalmente relacionados o que interactan.
SISTEMA DE GESTION
Sistema para establecer las polticas los objetivos y para lograr dichos objetivos.
POLITICA DE CALIDAD
Intenciones globales y orientacin de una organizacin, tal como lo expresa la alta
direccin.
84
CAPACIDAD
Amplitud de una organizacin sistema o proceso, para realizar un producto o
servicio cumpliendo con los requerimientos del cliente (tiempos y esp. Tcnicas).
SATISFACCION DEL CLIENTE
Percepcin del cliente, sobre el grado en que se han cumplido sus requerimientos.
OBJETIVOS DE LA CALIDAD
Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.
GESTION
Actividades coordinadas para dirigir y controlara una organizacin.
ALTA DIRECCION
Persona o grupo de persona que dirigen y controlan, al ms alto nivel una
organizacin.
MEJORA CONTINUA
Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. (El
proceso, mediante la cual se establecen objetivos y se identifican las oportunidades
para la mejora.
EFICIENCIA
Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
CLIENTE
Organizacin o persona que recibe un producto o servicio, tanto interno como
externo.
COMPETENCIA
Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.
PROCESO DE CALIFICACION
Proceso para demostrar la capacidad de cumplir los requisitos especificados.
VERIFICACION
Conformacin por medio del aporte de evidencia objetiva, que se han cumplido los
objetivos.
85
REGISTRO
Documento que presenta resultados obtenidos y proporciona la evidencia de la
actividad desempeada.
INHERENTE
Que existe algo, especialmente como una caracterstica permanente.
TRAZABILIDAD
Capacidad para seguir la historia, o la localizacin de todos aquellos, que esta baja
consideracin.
NO CONFORMIDAD
Incumplimiento de uno o ms requisitos.
DEFECTO
Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previo o especfico.
CORRECCION
Accin tomada para eliminar una no conformidad.
REPROCESO
Accin tomada sobre un producto, no conforme para que cumpla con los requisitos.
CONCESIN
Autorizacin para utilizar o liberar un producto que no es conforme con los
requisitos
Calidad Total
Teora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de
las expectativas del cliente. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser
altamente competitivo.
Mejora Continua.
Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer
una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en
definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la
organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido
nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la
actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las
86
organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para

asegurar su supervivencia.
BIBLIOGRAFIA
1. Maya Hctor, Rodriguez-Salazar Jess, Rojas Julieta, Zazueta Guillermo. 1996.
Estrategias de Manufactura aplicando la metodologa Six-Sigma; Editorial
Ocenica.
2. Harry Mikel, Schoeder Richard. 2000 Six Sigma. The breakthrough
Management Strategy; Mc Graw Hill Editorial.
3. Brown Steve, Morrinson George. 1991. The Introduction to Six-Sigma
Methodology; Editorial Trillas; 1991.
4. Ahire, S. y D. GHOLAR (1996) "Desarrollo y Validacin de la ACT Las
construcciones de aplicacin ", Ciencias de la Decisin, 27, No. 1, pp 23-56.
5. Eckes George. 2001. THE SIX SIGMA, editorial Jonh Wiley and Sons
6. Asociacin de Maquiladoras de Mexicali (AMAQ), Informacin del
Departamento de Estadstica, 2001.
7. Saoki, K. (2008) "La transferencia de las actividades Kaizen japoneses para
plantas en el extranjero en De China ", Revista Internacional de la Operacin
y Administracin de la Produccin, 28, N 6, pp 518-539.
8. Ruiz, J y Lpez, C. 2000. La gestin por calidad total en la empresa moderna.
Editorial Alfaomega
9. Pyzdek, T y Roger W. Berger 2001. Manual de control de la calidad en la
ingeniera. Editorial Mc Graw-Hill ,tomo 1.
87
Material Complementario
CASO INTEGRAL DE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
EMPRESA INACAP
UNIDAD DE NEGOCIOS LABORATORIOS DE COMPUTACION
ASPECTOS GENERALES:
USTED ES EL JEFE DE LA UNIDAD.
LOS DATOS QUE SE LEVANTAN SE HACEN EN LAS CONDICIONES INDICADAS
EN LA ETAPA UNO, usted durante los procesos de anlisis, tendr que
proponer otros datos a levantar y otros medios de obtencin.
Los datos son de un mes promedio de fallas en esa unidad.
Las condiciones de trabajo, fsicas, humanas y funcionales son las que usted
levante en cada sede a la cual pertenezca.
Las propuestas se justifican segn estos levantamientos o requerimientos
propios de cada Sede y que pueden ser evaluados por el docente de sala,
para comprobar consistencia de los anlisis.
Cada etapa deber ser evaluada por separado y retroalimentada por
separado.
ETAPA UNO
Objetivos de la actividad;
1. EL ALUMNO DEBE PREPARAR ANALISIS DE PARETO, MAS GRAFICO.
2. EL ALUMNO DEBE SER CAPAZ DE ANALIZAR LA REALIDAD FUNCIONAL DE LA
UNIDAD, INCORPORANDO COMPETENCIAS CONTENIDAS EN EL RAMO DE
ADMINISTRACION Y PRODUCTIVIDAD, respecto de los elementos de
autoridad del cargo, responsabilidades del cargo, alcances funcionales de la
unidad, respecto de las variables o actuaciones de las que si tiene manejo y
dependen por ende de su unidad.
3. EL ALUMNO ES CAPAZ DE GENERAR UN HISTOGRAMA CON LOS DATOS
ENTREGADOS.
88
ETAPA DOS
1. EL ALUMNO DEBE GENERAR OTRO PARETO Y GRAFICO ASOCIADO, DE LA
INFORMACION QUE SE LE ENTREGA, JUSTIFCANDO QUE PODRIA SABER DE LA
UNIDAD PARA HACER SU GESTION COMO JEFE DE LA UNIDAD.
2. EXPONE LA INFORMACION QUE SE PUEDE EXTRAER DE LA HERRAMEINTA
USADA, AL MENOS TRES ASPECTOS, justificando su idea.
3. EL ALUMNO EXPONE EN QUE AFECTA EL RENDIMIENTO DE LA SECCION AL
TENER ESTE TIPO DE DETALLE ADICIONAL DE INFORMACION QUE TIENE LA
TABLA (usa informacin que se supone el pidi o est en la empresa).
4. EL ALUMNO PROPONE CAMBIOS QUE HARIA A LA TABLA, NOMENCLATURA
U OTRO QUE MEJORE LA GESTION DE SU UNIDAD.
5. EL ALUMNO RELACIONA LOS DATOS Y LA ESTADISTICA QUE HA GENERADO
PARA DEFINIR OBJETIVOS DE LA UNIDAD, PARA DETERMINAR EL NIVEL DE
RESPUESTA A FALLAS DEL PERSONAL QUE TIENE A CARGO (con el nimo que
comprenda que los objetivos de desempeo de la unidad, son parmetros de
calidad, que su grafica le permitira medir).
(En la tabla esta la explicacin para cada uno de los tems indicados)
ETAPA TRES
1. EL ALUMNO ES CAPAZ DE GENERAR UN DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO DE
AL MENOS UN PUNTO CRITICO DE SU PARETO ANTERIOR. IDENTIFICANDO AL
MENOS TRES VARIABLES RAIZ SOBRE LAS CUALES SE DESARROLLEN LOS
DEMAS NIVELES DE ANALISIS.
2. EL ALUMNO ES CAPAZ DE PROPONER MEJORAZ GENERALES SOBRE LAS
CUALES SE PRODUCIRIA MEJORAS DE SU UNIDAD Y UNA DISMINUCION DE LA
FALLA EN ANALISIS, SE LES PIDEN TRES ACCIONES CONCRETAS DE MEJORA.
ETAPA CUATRO
1. EL ALUMNO PREPARA CON AL MENOS UN CICLO DE NEGOCIOS DE ESTA
UNIDAD, UN DIAGRAMA DE FLUJO RESPECTO DE LOS PASOS, TAREAS O
89
SECUENCIA DE ACTIVIDADES. Se le pide que prepare un diagrama con la

secuencia de cualquiera de las actividades que realiza la unidad.
2. EL ALUMNO ES CAPAZ DE IDENTIFICAR QUE GANAR COMO UNIDAD Y CON
RESPECTO DE LA SATISFACCION DE LOS USUARIOS EL GENERAR ESTA
SECUENCIA ORDENADA DE ACCIONES.
ETAPA CINCO
1. EL ALUMNO PROPONE CRITERIOS DE ESTRATIFICACION Y LA FUNCIONALIDAD
RESPECTO DEL APORTE A LA TOMA DE DECISIONES DE LA UNIDAD, EXPONE
AL MENOS DOS IDEAS DE ESTRATIFICACION Y LAS JUSTIFICA RESPECTO DEL
USO POSTERIOR DE ANALISIS ESTADISTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES EN
DONDE, EL ALUMNO INDICA CUAL ES LA REALCION DE ESTAS MEDIDAS DE
DATOS ATOMAR Y LAS EXPECTATIVAS DE DESEMPEO QUE LA JEFATURA Y
USUARIOS TIENEN DE EL.
2. Se propone respecto de las segmentaciones indicadas en el punto anterior
de qu manera espera poder generarlas, respecto de los datos que es posible
obtener con esta estratificacin, indicando quin, cmo, cundo y mediante
qu forma se pueden obtener esos datos.
A continuacin encontrar la Gua para trabajar el caso y las rbricas para evaluar
cada etapa
..\GUIA INTEGRAL DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD.xlsx

..\Rbrica 1.xlsx
..\Rbrica 2.xlsx
..\Rbrica 3.xlsx
..\Rbrica 4.xlsx
..\Rbrica 5.xlsx
FICHA TECNICA DE DIAGRAMA DE PROCESOS
90
PRIMERO SE ENTIENDE QUE UN PROCESO ES UNA SECUENCIA DADA DE TAREAS O

EVENTOS QUE TIENE RELACION CON UN PRODUCTO O SALIDA DETERMINADA, en
donde se toma entonces una serie de elementos, se hacen conversiones sobre los
mismos, en formas y metodologas que tienden a ser homogneas segn el proceso
que se trate y pueden entonces controlarse para identificar fallas.
Como se trata de secuencias, este flujo pretende presentar de manera grfica los
componentes de estas tareas, reemplazando el verbo por un smbolo especial, que
se une al proceso siguiente por una lnea que permite ver de manera simple los
pasos y el orden en que se sigue, teniendo como base los siguientes iconos
Ventajas:
Facilita la comprensin del proceso y promueve el acuerdo entre los
miembros del equipo.
Herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseo del
proceso, o el diseo de uno alternativo.
Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del
proceso.
Seales estndar
Inicialmente se requiere saber:
91
Se listan las tareas o actividades, se define que se hace en cada una de ellas y se
definen ciertas caractersticas de las mismas, para identificar que simbologa
tendra,
Se usan hojas con diferentes diagramaciones para presentar la informacin como
sigue;
RESUMEN:
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado
el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida
del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos
en el proceso a describir y su orden cronolgico.
Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin.
Identificar y listar los puntos de decisin.
Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los
correspondientes smbolos.
Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con
exactitud el proceso elegido.
92
UN DIAGRAMA FINAL DE FLUJO SE VE COMO SIGUE:
93
SI USTED ADVIERTE EN EL CASO QUE LA SIMBOLOGIA INDIQUE QUE SE DEBE TOMAR

UNA DECISIN, EL SISTEMA INCORPORA LO QUE LA PERSONA DEBE PREGUNTARSE Y
ASI DEFINIR, QUE SE HAR SI LA PREGUNA ES AFIRMATIVA O NEGATIVA,
OBTENIENDOSE AUN MAS DETALLE RESPECTO DE LOS CRITERIOS Y VARIABLES
TCNICAS O PERSONALES NECESARIAS PARA SEGUIR LOS CAMINOS PTIMOS.
94
FICHA TECNICA DE DIAGRAMAS DE CORRELACION

Es un diagrama que muestra la relacin entre dos factores cambiantes. Mientras un
factor aumenta su valor, el otro factor disminuye, aumenta o simplemente muestra
algn cambio. Una relacin slo puede ser descubierta mediante la comprensin de
un proceso y la experimentacin diseada.
Se explota la relacin entre una variable y una respuesta, para probar a teora de
que una variable puede influir en la forma en que la respuesta de la otra cambia.
Al igual que los histogramas, los diagramas de correlacin son una representacin
grfica que muestra la relacin de una variable con respecto a otra, aunque esta no
tiene por qu ser una relacin causa-efecto.
OBJETIVOS:
Los beneficios que aporta la representacin de un diagrama de correlacin es que
puede proveer la relacin entre varios factores y la respuesta de inters, por lo que
nos va a ayudar a tomar decisiones con el proceso bajo estudio y finalmente una
mejora del proceso.
Tiene habilidad para describir comportamientos en respuesta a datos consistentes,
comparar diferentes grupos relacionados, y analizar posibles causa-efecto entre
variables. Este tipo de anlisis tambin puede contribuir a estimar la magnitud de
relacin entre variables y descubrir fuentes de influencia que no haban sido bien
medidos u omitidos anteriormente, por lo que esta informacin ayuda a mejorar el
sistema de medicin o el proceso.
EJEMPLO DE GRAFICO DE CORRELACION
95
LECTURA DE DIAGRAMAS DE CORRELACION
96
FICHA TECNICA DE GRAFICOS DE CONTROL

Son grficos en donde se presentan los valores de alguna medicin estadstica, para
una serie de muestras y que consta de una lnea lmite superior y una lnea lmite
inferior, que definen la capacidad del sistema.
En general se utilizan para relacionar variables cuantitativas continuas, pero tambin
se lo suele usar para variables cuantitativas discretas, en cuyo caso es comn
llamarlo diagrama de frecuencias y sus barras estn separadas, esto es porque en el
"x" ya no se representa un espectro continuo de valores, sino valores cuantitativos
especficos como ocurre en un diagrama de barras cuando la caracterstica que se
representa es cualitativa o categrica. Su utilidad se hace ms evidente cuando se
cuenta con un gran nmero de datos cuantitativos y que se han agrupado en
intervalos de clase.
OBJETIVOS:
1. Muestran cuales son los resultados que requieren explicacin.
2. Son tiles para vigilar la variacin de un proceso en el tiempo, probar la
efectividad de las acciones de mejora emprendidas, as como para estimar la
capacidad del proceso.
3. Permite distinguir entre causas aleatorias (desconocidas) y especificas
(asignables) de variacin de procesos
4. Entrega un medio para evaluar si un proceso de fabricacin o servicio o
proceso administrativo, est o no en estado de control estadstico, es decir,
evala la estabilidad del proceso
Los grficos de control, son generados a partir de la tabulacin de los datos

obtenidos por las hojas de control, por ende el diseo de la obtencin del dato
respecto de su fineza (ejemplo generar ventas del mes macros, generar ventas por
sucursal, por caja, por tuno ,por persona, etc., depende de eso o generar
mediciones de x decimales, en x periodos de tiempo, como hora, por minutos, por
segundo), as la grfica mide y presenta esta consecuencia y tendencia de datos que
pueden interpretarse como tal segn la forma que tengan estos en el grfico.
Lo relevante tambin es la calidad respecto de la generacin del mismo desde el
sentido, esttico y del sentido de presentacin de los datos, por el manejo de las
escalas y datos en el mismo (ttulos presentes, rtulos identificados y descritos y
otros atributos de los mismos).
97
EJEMPLOS DE GRAFICOS DE CONTROL
98
HISTOGRAMAS COMO GRAFICOS DE CONTROL

En estadstica, un histograma es una representacin grfica de una variable en
forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a
la frecuencia de los valores representados, ya sea en forma diferencial o acumulada
La forma de un histograma depende de la distribucin de las frecuencias absolutas de
los datos. Algunas de las formas ms comunes que puede adoptar un histograma son
las siguientes:
99
FICHA TECNICA DE GRAFICOS DE DISPERSION

Diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condicin
estable, o para indicar que el proceso se mantiene en una condicin inestable.
OBJETIVOS
Proporciona un mtodo estadstico adecuado para distinguir entre causas de
variacin comunes o especiales mostradas por los procesos.
Promueve la participacin directa de los empleados en el logro de la calidad.
Sirve como una herramienta de deteccin de problemas.
CLASIFICACION DE GRAFICAS DE CONTROL
Segn Para las variables
Promedios y rangos
Promedios y desviacin estndar
Medianas y rangos
Lecturas individuales
Segn Para los atributos:
Porcentaje de unidades, trabajos defectuosos
Nmero de unidades, trabajos defectuosos
Nmero de defectos por unidad,
Proporcin de defectos por unidad
Se dice que un proceso est bajo control, cuando no muestra ninguna tendencia,
comportamiento anormal y, adems, ningn punto sale fuera de los lmites, si se trata
de menos de 35 muestras.
Si el patrn se vuelve predecible el patrn no es natural y debe tener una causa

asignable.
100
CRITERIOS DE FUERA DE CONTROL

1. Agrupamiento.
2. Cambio gradual de nivel.
3. Cambio repentino de nivel.
4. Cambio sistemtico.
5. Ciclos.
6. Estratificacin.
7. Inestabilidad.
8. Interaccin.
9. Mezcla.
10. Mezcla estable.
11. Mezcla inestable.
12. Saltos o abortos.
13. Tendencias continuas.
14. Tendencias variables.
EJEMPLO
SE MUESTRAN PUNTOS FUERA DE CONTROL.

Grfica X (R debe estar bajo control):
Error en las mediciones.
Error al graficar.
Cambio de escala.
Proceso incompleto, u omitido.
101
Ejemplo dos
102
103
FICHA TECNICA DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

(Diagrama de Ishikawa)
Kaoru Ishikawa (1915 1989), terico japons de la administracin de empresas,
experto en el control de calidad. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las
causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa,
cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de los problemas.
Caractersticas:
Mtodo de trabajo en grupo que muestra la relacin entre una Caracterstica
de calidad (efecto) y sus factores (causas)
Agrupa estas causas en distintas categoras, que generalmente se basan en
las 4 M( Maquinas, Mano de Obra, Materiales y Mtodos)
Ventajas:
Metodologa simple y clara.
Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo
as aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el
proceso.
Facilita el entendimiento y comprensin del proceso.
LA FINALIDAD DE ESTA HERRAMEINTA ES AYUDAR A LOS EQUIPOS DE MEJORA
A DETECTAR PS DIFERECTES TIPOS DE CAUSAS QUE INFLUYEN EN U
PROBLEMA, SELECCIONAR LOS MAS RELEVANTES Y JERARQUIZARLOS.
A este diagrama se le conoce tambin con el nombre de espina de pescado o

Ishikagua
Para hacer el anlisis bsico tendra que hacer lo siguiente:
PASO 1, DEFINIR EL PROBLEMA, si se trata del anlisis de espina de pescado se
coloca en la parte final de la flecha base, rectngulo que identifica el objetivo del
anlisis, para ello debemos redactar en palabras simples cuales s la problemtica o
asunto que debe a analizar este diagrama.
104
Diagrama general de trabajo
PASO 2 DETERMINACION DEL CONJUNTO DE CAUSAS (PRIMER PORQUE),

Sobre la lnea base se anotan tems que corresponde a agentes de causas para que
el problema o asunto de hubiese producido, como son METODOS, MANOS DE
OBRA, INFRAESTRUCTURA, MAQUINARIA, MEDIO AMBIENTE U OTROS SEGN EL
CASO, de esta forma estar generando la primera segmentacin respecto a que
cada tem genera problemas relacionados con esa era y cada uno analizar las
propias por separados.
PASO 3 PARTICIPACION DE LOS INTEGRANTES DEL GRUPO EN UNAS ECIONDE LLUVIA
DE IDEAS, POR EJEMPLO.
POR CADA UNA DE LAS VARAIBLES ANTERIORES, SE ESTABLECEN A SU VES
SUBAREAS DE LAS CUALES PODRIA DESPRENDERSE EL PROBLEMA PRINCIPAL, es
decir, cada rea debe a analizar que sucede en casa caso
Ejemplo
105
Si usted se fija cada rea bsica enunciada por el diagrama, se despliegan ms

preguntas que debera dilucidar la relacin entre la variable y la causa que es posible
de verificar y si tambin se da en nuestra empresa, seccin, o proceso, hasta llegar
se supone a preguntar 5 veces porque suceden los problemas y lograr identificar la
solucin.
Al final de los 5 porque podremos tener un diagrama, en donde por cada elemento
nos nace una solucin plausible y referente a la realidad que cada uno tiene en su
realidad de trabajo.
Como por ejemplo:
LO ANTERIOR SE LLAMA diagrama de causa efecto invertido, (al menos 5 veces como
sugera el Dr. Edwards Deming).
Que se asume en el hacer, las siguientes tareas:
Para aplicar correctamente la tcnica de los 5 porqus realizaremos los siguientes
pasos:
1. Definir el problema a solucionar o aquel punto que queremos mejorar.
2. Empezar la serie sucesiva de preguntas por qu?, algunas de las preguntas
tpicas son:
o Por qu ha surgido este problema?
106
o
o
Por qu no funciona este mecanismo?

Por qu no se mejora este proceso?
Cuando no se puede contestar una de las preguntas significa que se ha llegado a la

causa raz del problema.
Ejemplo de anlisis:
Ejemplo: Piezas de plstico salen mal de una inyectora
PRIMER Por qu las piezas salen deterioradas de la mquina? - El sistema de
expulsin las deteriora.
SEGUNDO Por qu las deteriora el sistema de expulsin? - Las piezas an estn
muy calientes, no estn solidificadas y los expulsores se incrustan en las piezas.
TERCERO Por qu las piezas no estn solidificadas? - El molde est muy caliente.
CUARTO Por qu el molde est tan caliente? - No funciona el circuito de
refrigeracin.
QUINTO Por qu no funciona el circuito de refrigeracin? - Se ha roto la bomba del
circuito de refrigeracin.
CAUSA RAZ: Rotura de la bomba de refrigeracin.
Las matrices de anlisis son
1er
de gran ayuda para manejar
Por
gran cantidad de variables,
qu
sin perder el objetivo: Why
2o
Por
qu
3er
Por
qu
4o
Por
qu
5o Por
qu
Who Quin
What Qu
When Cundo
Where Dnde
How Cmo ocurre
How Cmo resolverlo
107
Se presentan algunas preguntas que pueden ayudar a esclarecer los

asuntos que indican los sntomas de los problemas, de las causas que generan
dichos sntomas.
De lo anterior se desprende:
Qu? (What)
Qu se hace ahora?
Por qu? (Why)

Por qu se hace as ahora?
Qu se ha estado haciendo?
Por qu debe hacerse?
Qu debera hacerse?
Por qu hacerlo en ese lugar?
Qu otra cosa podra hacerse?
Por qu hacerlo en ese momento?
Qu otra cosa debera hacerse?

Quin? (Who)
Quin lo hace?
Por qu hacerlo de esta manera?

Dnde? (Where)
Dnde se hace?
Quin lo ha estado haciendo?
Dnde se ha estado haciendo?
Quin debera estar hacindolo?
Dnde debera hacerse?
Quin otro podra hacerlo?
En qu otro lugar podra hacerse?
Quin ms debera hacerlo?

Cundo? (When)
Cundo se hace?
En qu otro lugar debera hacerse?

Cmo? (How)
Cmo se hace actualmente?
Cundo se ha estado haciendo?
Cmo se har?
Cundo debera hacerse?
Cmo debera hacerse?
En qu otra ocasin podra hacerse?
Cmo usar este mtodo en otras reas?
En qu otra ocasin debera hacerse?
Cmo hacerlo de otro modo?
108
FICHA TECNICA DE HOJA DE CONTROL

La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, tambin llamada de Registro, sirve
para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras,
mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una
vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las
categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la
frecuencia de observacin.
Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la
verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal
es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser
usadas fcilmente y analizarlos automticamente.
OBJETIVOS:
Facilitar la recoleccin de datos, ya que determina que es lo que se necesita
obtener de un sinfn de aspectos cualitativos y cuantitativos de una cosa.
Organizar automticamente los datos de manera que puedan usarse con facilidad
ms adelante.
Son el punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como por
ejemplo los Grficos de Control.
Pudiendo llevar registros entre otros aspectos sobre:
De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos
(peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc)
De clasificacin de artculos defectuosos
De localizacin de defectos en las piezas
De causas de los defectos
De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento
PASOS GENERALES DE CONSTRUCCION
1. Identificar el elemento de seguimiento, cuando usted quiere recopilar datos
de algo y desea que toda la informacin quede fsicamente junta, accesible,
auditable y nos permita de alguna forma generar historiales, ordenados del
comportamiento de ciertos aspectos relevantes de una cosa, la estudiamos y
somos capaces de listar aspectos que son necesarios de identificar y de
registrar para tenerlas, por su relevancia y significado para el proceso, las
personas y usuarios varios de dichos datos. Lo relevante cabe destacar, se
genera por la naturaleza del proceso o cosa que se encuesta, ningn dato es
irrelevante siempre y cuando nos permita tomar conocimiento de la realidad
y mediante esto tomar las decisiones correctas.
Por ejemplo, si la temperatura es relevante para anotarla en la hoja de
control con decimales o nosolo un especialista sabra decir que quizs que esos
109
decimales de temperatura afectaran la calidad del proceso, por ende DEBE ESTAR
MEDIDO Y ADEMAS CON LA AMPLITUD QUE SOLO UN ESPECIALISTA EN MUCHOS
CASOS ES CAPAZ DE DEFINIR PARA EL DATO O ASPECTO A INCLUIR EN LA HOJA DE
CONTROL.
2. Definir el alcance de los datos a recoger, si usted tiene un formato de datos
que debe anotar, cul ser el alcance de datos o mbitos que contendr la
hoja de control, si es necesario incluir aspectos fsicos, humanos, metrajes y
otros, as como del espectro de la fuente, como ser anotar por unidad de
productolote de productos partidas de unidades por periodo cual es
nuestro segmento y volumen de estudio, para poder llenar y dimensionar los
datos que se generaran y leerlos de la forma correcta, por ejemplo si una
cadena de tiendas hace control de aspectos relativos a su seguridad fsica,
puede que ciertas filiales tengan aspectos de acceso ms complejas que
otras, haciendo que el alcance sea diferente para este aspecto en una
sucursal o en otra, tambin como a lo que se conoce como granulidad del
dato, respecto de lo fino y detallado que este sea respecto de lo que se
quiere saber, lo que da origen al concepto de TRAZABILIDAD DE LA
INFORMACION, respecto a este dato y a la relacin de otras tablas con la que
se tiene (dato me permite entrar a otras tablas para saber ms de ese dato
en otra planilla, inclusive de otra persona, como sera mi proveedor).
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar, depende de la naturaleza de la
empresa la periocidad de recoleccin de dichos datos, por lo critico de los
comportamientos, como por cmo se mueven los procesos y de que datos
debemos tener al da para saber ciertos aspectos del ente al cual se le hace la
hoja de control, ejemplo una empresa que tiene produccin masiva tendr
fichas estndar de llenado diario, que se vacan a datos por turnos semanales
y se harn reportes mensuales a las gerencias de la tendencia de cada
sucursal, ms una empresa de servicios especiales o a medida generara hojas
generales ms los alcances finales y periocidades a contemplar varan de un
proyecto a otro, si sabemos a qu responden, pues sabemos el negocio, pero
son flexibles tanto como nuestros productos.
4. Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la

cantidad de informacin a recoger, dejando un espacio para totalizar los
datos, que permita conocer: las fechas de inicio y trmino, las probables
interrupciones, la persona que recoge la informacin, fuente, y otros. En
este aspecto tenemos que las tecnologas de la informacin y el uso de
110
software han invadido este aspecto, dado que ahora es ms fcil usar
computadores, telfonos celulares, Tablet y otros dispositivos que con ayuda
de sistemas de informacin estandarizan las fichas, hacindolas cada vez ms
simples, rpidas, seguras y fciles de ingresar, por todo tipo de personas, con
listas desplegables y selecciones cada vez ms simples de aspectos que de
ser llenados a mano, tardaramos mucho en obtener, ms nos permite filtrar
de estos datos mucha informacin que luego se tabula y se analiza por las
dems herramientas de calidad.
5. Definir usabilidad de la hoja de control, respecto de quien la usar, en qu
condiciones, sus responsabilidades, operaciones, resguardo fsico del
documento generado o respaldo informtico de los datos, y de cul es su
lugar en esta cadena de eventos que denominamos sistema integrado, y de
los procedimientos de llenado con respecto a la fiabilidad de los datos y de la
veracidad del origen de los mismos, como fijar las condiciones ptimas de
llenado, visualizacin del mismo u otro relacionado al destino del documento
ms que a su composicin.
ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL PROCESAMIENTO DE DATOS:

1. No obtener cantidad sino calidad en la informacin.
2. La recoleccin y uso adecuado de los datos reduce un gran
medida
conflictos interpersonales que tienen lugar en los grupos.
3. Tener datos equivocados puede ser peor que no tenerlos.
4. Los datos deben obtenerse consistentemente.
5. Cada documento de recoleccin y sntesis de datos debern ser identificado.
6. No hacerlo ms complicado de lo necesario. Utilizar la herramienta apropiada
ms simple.
7. No complicar los grficos. Mantenerlos simples y claros de tal forma que el
mensaje sea sencillo al observador.
8. No interpretar a ciega los grficos de la misma manera en situaciones
diferentes. Usemos el sentido comn.
9. No sesgarlos resultados por el mtodo de muestreo. Tratar de obtener
muestras tan aleatorias como sea posible.
10. No recolectar, ni demasiado ni muy pocos datos. No recolectar datos cada
semana cuando se necesitan es de un slo da y viceversa.
EJEMPLOS DE HOJAS DE CONTROL
111
Las hojas de control, pueden construirse con datos que generan diversas personas
separadamente, as como hojas estndar que se llenan de una vez por solo un
trabajador, ms el anlisis de los datos se ordena y organiza para presentacin y el
tenerlo en un mismo lugar.
112
113

Manual Calidad y Mejora Continua GECM01

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Manual Calidad y Mejora Continua GECM01

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Agosto - 2014

Te damos la bienvenida al equipo de Docentes de C a l i d a d y M e j o r a

Para Aprender haciendo

Calidad y Mejora Continua

Para iniciar nos abocaremos a recordar el inicio de su asignatura de Administracin y

Calidad y Mejora Continua

por medio de la adopcin de visiones dinmicas, abiertas al cambio para potenciar y

FIG. 1 efectos de la productividad.

Calidad y Mejora Continua

Qu relacin hay entre productividad y calidad?

Calidad y Mejora Continua

Calidad es el grado en que satisfacemos las expectativas de los clientes (James

Cmo aportar para mejorar la productividad?

Calidad y Mejora Continua

Al realizar tus actividades con el mejor esfuerzo y aprovechando los recursos a tu

Calidad y Mejora Continua

Calidad y Mejora Continua

Muchos mitos rodean el mbito de la calidad, entre los que sobresalen:

Calidad y Mejora Continua

SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: ISO 9000

Calidad y Mejora Continua

Calidad y Mejora Continua

El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigedades

Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados.

Calidad y Mejora Continua

Recogida y transmisin de informacin. La comunicacin efectiva en cuanto a cmo

EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Calidad y Mejora Continua

Solucionar la causa raz.

Calidad y Mejora Continua

Desarrollo del producto. (Bienes y servicios). Basndose en una comprensin clara y

Calidad y Mejora Continua

deslealtad mediante una metodologa de trabajo que incremente la fidelidad

Esta es la evolucin que se sigue en cuanto a satisfaccin del cliente, objetivo

LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

Calidad y Mejora Continua

Los resultados esperados a travs de estas nuevas relaciones consisten en una

TCNICAS AVANZADAS DE GESTIN DE LA CALIDAD: BENCHMARKING

Calidad y Mejora Continua

Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo

Identificar los procesos clave de la empresa.

Una vez que la organizacin inicia su viaje a la administracin eficiente, nace un

Calidad y Mejora Continua

Redaccin de procedimientos de la calidad.

ELEMENTOS DE TRABAJO DE PRUEBA E INSPECCION

Calidad y Mejora Continua

los niveles de las organizaciones y a la propia direccin. Su apoyo a la implantacin

Los indicadores de la calidad pueden servir para diversos fines. Inconsecuencia,

Calidad y Mejora Continua

Cuntas veces ha ido al doctor y le han mandado a hacer exmenes muchas

QUE SE LES PIDE A LOS INDICES?

5- Tiempo, especificar los tiempos de lectura y anlisis dependiendo que

Calidad y Mejora Continua

referencia de empresa productiva, y se compara el rendimiento de

Calidad y Mejora Continua

supera nuestras expectativas, como cuando es muy malo y est por

TIPOS DE INDICADORES DE CALIDAD

Calidad y Mejora Continua

Si se desea obtener un determinado resultado es necesario controlar las causas que

Calidad y Mejora Continua

ETAPAS GENERALES DE LA CONSTRUCCION DE INDICADORES

Calidad y Mejora Continua

10. Comunicar e Informar el desempeo logrado

Porcentaje de ingresos propios percibidos respecto de los programados