Que es COSO??

El Informe COSO (Committee of Sponsoring Organization), al cul se le conoce

tambin como "La Comisin de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin
Treadway", donde a travs del mismo Control Interno fue sometido a un riguroso
estudio. Entre los miembros de COSO se cuentan el American Institute of
chartered Public Accountants (AICPA), el Financial Executives Institute (FEI), The
Institute of Internal Auditors (IIA), The Institute of Management Accountants (IMA),
y la American Accounting Association (AAA, que agrupa a profesores universitarios
de contabilidad), cuyas instituciones mencionadas anteriormente gozan de
reconocido prestigio y tienen relacin directa con el Control Interno.
El Informe COSO es un documento que contiene las principales directivas para la
implantacin, gestin y control de un sistema de control.
Debido a la gran aceptacin de la que ha gozado, desde su publicacin en
1992, el Informe COSO se ha convertido en el estndar de referencia.
Existen en la actualidad 2 versiones del Informe COSO. La versin del 1992 y la
versin del 2004, que incorpora las exigencias de ley Sarbanes Oxley a su
modelo.
Es un medio para un fin, no un fin en s mismo. Efectuado por la junta directiva,
gerencia u otro personal.
No es slo normas, procedimientos y formas involucra gente
Aplicado en la definicin de la estrategia y aplicado a travs de la organizacin en
cada nivel y unidad
Diseado para identificar los eventos que potencialmente puedan afectar a la
entidad y para administrar los riesgos, proveer seguridad razonable para la
administracin y para la junta directiva de la organizacin orientada al logro de los
objetivos del negocio.
COSO II
Hacia fines de Septiembre de 2004, como respuesta a una serie de escndalos, e
irregularidades que provocaron prdidas importante a inversionistas, empleados y
otros grupos de inters.
Nuevamente el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission, public el Enterprise Risk Management Integrated Framework y
sus aplicaciones tcnicas asociadas.

Ampla el concepto de control interno, proporcionando un foco ms robusto y

extenso sobre la identificacin, evaluacin y gestin integral de riesgo.
En septiembre de 2004 se publica el estudio ERM ( Enterprice Risk Management)
como una ampliacin de Coso 1, de acuerdo a las conclusiones de los servicios de
Pricewaterhouse a la comision.
Que se puede Obtener a travs de COSO?
Proporciona un marco de referencia aplicable a cualquier organizacin.
Para COSO, este proceso debe estar integrado con el negocio, de tal manera que
ayude a conseguir los resultados esperados en materia de rentabilidad y
rendimiento.
Trasmitir el concepto de que el esfuerzo involucra a toda la organizacin:
Desde la Alta Direccin hasta el ltimo empleado.
Ventajas de Coso
Permite a la direccin de la empresa poseer una visin global del riesgo y accionar
los planes para su correcta gestin.
Posibilita la priorizacin de los objetivos, riesgos clave del negocio, y de los
controles implantados, lo que permite su adecuada gestin. toma de decisiones
ms segura, facilitando la asignacin del capital.
Alinea los objetivos del grupo con los objetivos de las diferentes unidades de
negocio, as como los riesgos asumidos y los controles puestos en accin.
Permite dar soporte a las actividades de planificacin estratgica y control interno.
Permite cumplir con los nuevos marcos regulatorios y demanda de nuevas
prcticas de gobierno corporativo.
Fomenta que la gestin de riesgos pase a formar parte de la cultura del grupo.

Las empresas deben implementar un sistema de control interno eficiente que les
permita enfrentarse a los rpidos cambios del mundo de hoy. Es responsabilidad
de la administracin y de los directivos desarrollar un sistema que garantice el
cumplimiento de los objetivos de la empresa y se convierta en una parte esencial
de la cultura organizacional. El Marco Integrado de Control Interno propuesto por

COSO provee un enfoque integral y herramientas para la implementacin de un

sistema de control interno efectivo y en pro de la mejora continua.
Cada empresa, en el cumplimiento de su misin, debe alcanzar sus objetivos. Por
esta razn, los directivos y la administracin deben articular sus objetivos,
desarrollar estrategias para lograrlos, identificar los riesgos relacionados para
mitigarlos y cumplir la estrategia planteada. De esta manera, el Marco Integrado
de Control Interno es diseado para controlar los riesgos que puedan afectar el
cumplimiento de los objetivos, reduciendo dichos riesgos a un nivel aceptable. Es
as como este Marco afirma que el control interno proporciona razonables
garantas para que las empresas puedan lograr sus objetivos, y mantener y
mejorar su rendimiento.
Cada empresa debe tener su propio sistema de control interno No pueden existir
dos empresas con el mismo sistema debido a que sus caractersticas cambian
(industria, leyes y regulaciones pertinentes, tamao, naturaleza, entre otras).
De acuerdo con COSO, el control interno es definido como un proceso integrado y
dinmico llevado a cabo por la administracin, la direccin y dems personal de
una entidad, diseado con el propsito de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecucin de los objetivos relacionados con las
operaciones, la informacin/Reporting y el cumplimiento. De esta manera, el
control interno se convierte en una funcin inherente a la administracin, integrada
al funcionamiento organizacional y a la direccin institucional y deja, as, de ser
una funcin que se asignaba a un rea especfica de una empresa.
En este sentido, el sistema de control interno debe orientarse a promover todas las
condiciones necesarias para que el equipo de trabajo d su mayor esfuerzo con el
fin de lograr los resultados deseados, debido a que promueve el buen
funcionamiento de la organizacin. El concepto de responsabilidad toma gran
importancia y se convierte en un factor clave para el gobierno de las
organizaciones, teniendo en cuenta que el principal propsito del sistema de
control interno es detectar oportunamente cualquier desviacin significativa en el
cumplimiento de las metas y objetivos establecidos.
La implementacin de un sistema de control interno eficiente debe proporcionar:

Consecucin de objetivos de rentabilidad y rendimiento para prevenir la

prdida de recursos.

Operaciones eficaces y eficientes.

Desarrollo de tareas y actividades continuas, establecidas como un medio

para llegar a un fin.

Control interno efectuado por las personas de la entidad y las acciones que
estas aplican en cada nivel de la entidad.

Produccin de informes financieros confiables para la toma de decisiones.

Seguridad razonable, no absoluta, al consejo y la alta direccin de la

entidad.

Cumplimiento de las leyes y regulaciones pertinentes.

Adaptacin a la estructura de la entidad.

Promocin, evaluacin y preocupacin por la seguridad, calidad y mejora

continua de todos los procesos de la entidad.

El modelo de control interno COSO 2013 actualizado est compuesto por los cinco
componentes establecidos en el marco anterior, y 17 principios y puntos de
enfoque que presentan las caractersticas fundamentales de cada componente. Se
caracteriza por tener en cuenta los siguientes aspectos y generar diferentes
beneficios:

Mayores expectativas del gobierno corporativo.

Globalizacin de mercados y operaciones.

Cambio continuo en mayor complejidad en los negocios.

Mayor demanda y complejidad en leyes, reglas, regulaciones y estndares.

Expectativas de competencias y responsabilidades.

Uso y mayor nivel de confianza en tecnologas que evolucionan

rpidamente.

Expectativas relacionadas con prevenir, desalentar y detectar el fraude.

La efectividad del sistema de control interno depende de estas caractersticas, y

de esta manera se puede obtener una certeza razonable del logro de los objetivos
de la entidad. Un sistema de control interno efectivo reduce a un nivel aceptable el
riesgo de no alcanzar un objetivo de la entidad y puede hacer referencia a las
categoras de objetivos. Para esto es indispensable que los componentes y
principios estn presentes y en funcionamiento. Esto quiere decir que los
componentes y principios relevantes existen en el diseo e implementacin del
sistema de control interno para alcanzar los objetivos especificados. Adems, los
componentes y principios deben ser aplicados en el sistema de control interno y
funcionar de manera integrada. Cuando se determina que el Sistema de Control
Interno es efectivo la alta direccin y la Junta Directiva tienen una seguridad
razonable acerca del cumplimiento de las tres categoras de objetivos.

Sin embargo, es importante aclarar que un eficaz sistema de control interno no

garantiza el xito de una entidad. Este puede ayudar a la consecucin de los
objetivos y suministrar informacin sobre el progreso de la entidad, pero el
desempeo de la administracin y directivas y factores externos como condiciones
econmicas tienen gran influencia en el xito de la entidad. El control interno no
puede evitar que se aplique un deficiente criterio profesional o se adopten malas
decisiones. Adems, el sistema de control interno puede garantizar solo una
seguridad razonable en relacin con el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin. Las limitaciones siempre estn presentes e impiden que el Consejo
de Administracin y la direccin tengan una seguridad absoluta. Sin embargo,
estas limitaciones tienen que ser tenidas en cuenta al momento de seleccionar,
desarrollar y desplegar los controles, para que minimicen en lo posible dichas
limitaciones.
Las limitaciones pueden originarse por los siguiente factores:

La falta de adecuacin de los objetivos establecidos como condicin previa

para el control interno.

El criterio profesional de las personas en la toma de decisiones puede ser

errneo y estar sujeto a sesgos.

Fallos humanos conscientes e inconscientes.

La capacidad de la direccin de anular el control interno.

La capacidad de la direccin y dems miembros del personal para eludir los

controles mediante confabulacin entre ellos.

Acontecimientos externos que escapan al control de la organizacin.

Conspiraciones o complots.

Por esta razn, el Marco Integrado de Control Interno requiere de un criterio

profesional en el diseo, implementacin, y conduccin del control interno y la
evaluacin de su efectividad. El uso del criterio profesional ayuda a la
administracin a tomar mejores decisiones con respecto al sistema de control
interno, teniendo en cuenta que esto no garantiza resultados perfectos.
La administracin hace uso del criterio profesional en diferentes momentos:

Aplicacin de los componentes de control interno en relacin con las

categoras de los objetivos.

Aplicacin de los componentes y principios de control interno dentro de la

estructura de la entidad.

Especificacin de objetivos generales y especficos apropiados y evaluacin

de riesgos para su cumplimiento.

Seleccin, desarrollo y despliegue de los controles necesarios para llevar a

cabo los principios.

Evaluar si los componentes y principios estn presentes, funcionando y

operando de manera integrada en la entidad.

Evaluacin de la severidad de una o ms deficiencias de control interno de

acuerdo con las leyes, reglas, regulaciones y estndares externos
pertinentes.

1.

EnsayoControl interno

2.

Introduccion

3.

Normas generales de control interno

4.

Evaluacin de controles internos gerenciales

5.

Informe Coso

6.
RESUMEN
El presente documento presenta una compilacin de cuatro trabajos relacionados
con el control interno "informe COSO", tratndose los siguientes puntos en comn:
Definicin,
Componentes, Evaluacin de Riesgos,
Las
Actividades
de
Control, Supervisin, Normas Generales del Control Interno, Misin y Objetivos,
Asignacin de Autoridad y Responsabilidad, etc.
EnsayoControl interno
Debido al mundo econmico integrado que existe hoy en da se ha creado la
necesidad de integrar metodologas y conceptos en todos los niveles de las
diversas reas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y
responder a las nuevas exigencias empresariales, surge as un nuevo concepto de
control interno donde se brinda una estructura comn el cual es documentado en
el denominado informe COSO.
La definicin de control interno se entiende como el proceso que ejecuta
la administracin con
el
fin
de
evaluar operaciones especificas
con seguridad razonable
en
tres
principales
categoras:
Efectividad

y eficiencia operacional, confiabilidad de la informacin financiera y cumplimiento

de polticas, leyes y normas.
El control interno posee cinco componentes que pueden ser implementados en
todas las compaas de acuerdo a las caractersticas administrativas,
operacionales y de tamao; los componentes son: un ambiente de control, una
valoracin de riesgos, las actividades de control (polticas y procedimientos),
informacin y comunicacin y finalmente el monitoreo o supervisin.
La implementacin del control interno implica que cada uno de sus componentes
estn aplicados a cada categora esencial de la empresa convirtindose en un
proceso integrado y dinmico permanentemente, como paso previo cada entidad
debe establecer los objetivos, polticas y estrategias relacionadas entre si con el
fin de garantizar el desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas
corporativas; aunque el sistema de control interno debe ser intrnseco a la
administracin de la entidad y busca que esta sea mas flexible y competitiva en
el mercado se producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el
sistema como tal sea 100% confiable y donde cabe un pequeo porcentaje de
incertidumbre, por esta razn sea hace necesario un estudio adecuado de los
riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una seguridad
razonable para la categora a la cual fue diseado, estos riesgos pueden ser
atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones errneas, simples
equivocaciones o confabulaciones de varias personas, es por ello que es muy
importante la contratacin de personal con gran capacidad profesional, integridad
y valores ticos as como la correcta asignacin de responsabilidades bien
delimitadas donde se interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa
la cadena de control fortaleciendo el ambiente de aplicacin del mismo,
cada persona es un eslabn que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y
efectividad de la cadena, cabe destacar que la responsabilidad principal en la
aplicacin del control interno en la organizacin debe estar siempre en cabeza de
la administracin o alta gerencia con el fin de que exista un compromiso real a
todos los niveles de la empresa, siendo funcin del departamento de auditoria
interna o quien haga sus veces, la adecuada evaluacin o supervisin
independiente del sistema con el fin de garantizar la actualizacin, eficiencia y
existencia a travs del tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas o
puntuales sin tener una frecuencia predeterminada o fija, as mismo es
conveniente mantener una correcta documentacin con el fin de analizar los
alcances de la evaluacin, niveles de autorizacin, indicadores de desempeo e
impactos de las deficiencias encontradas, estos anlisis deben detectar en un
momento oportuno como los cambios internos o externos del contexto empresarial
pueden afectar el desarrollo o aplicacin de las polticas en funcin de la
consecucin de los objetivos para su correcta evaluacin.
La comprensin del control interno puede as ayudar a cualquier entidad publica o
privada
a
obtener
logros
significativos
en
su
desempeo
con
eficiencia, eficacia y economa, indicadores indispensables para el anlisis, toma
de decisiones y cumplimiento de metas.

En Colombia se ha institucionalizado la aplicacin del control interno en las

entidades y organismos del Estado mediante la ley 87 de 1993, esta ley establece
los objetivos que busca la administracin se cumplan en aras del bienestar comn
buscando una adecuada gestin y control ciudadano conforme a las
caractersticas estudiadas y analizadas en el informe COSO para su
adecuado diseo, interpretacin, implementacin y evaluacin; ley de gran
trascendencia para el cumplimiento de objetivos pblicos en el desarrollo de las
actividades propias de cada entidad, as como tambin facilita el accionar de los
organismos de control del estado como la contralora general de la nacin en
sus procesos de evaluacin, recientemente la Contadura General de la Nacin en
la resolucin 196 de julio 23/01 se pronuncio sobre el diseo y operacin del
control interno para las entidades publicas especificando que este debe garantizar
la supervisin permanente y continua de los procesos y operaciones esta
resolucin modifica la No 373 de 1999 y es el resultado de un estudio adelantado
por la entidad que demuestra como los sistemas de control interno siguen siendo
dbiles en el sector publico.
El consejo tcnico de la contadura publica en su pronunciamiento No 7 sobre
Revisora Fiscal tambin adopta el nuevo concepto y modelo del control interno,
ayudando de esta forma a su divulgacin y aplicacin, conceptos que como fuente
de informacin ayudan a complementar el trabajo del auditor y el revisor fiscal en
el cumplimiento de las expectativas de un asesoramiento empresarial oportuno y
preventivo que son indispensables para las compaas, mas hoy en da debido a
las condiciones cambiantes del mercado a las cuales se pueden ver enfrentadas.
Aunque la tecnologa y la informacin representan un gran factor para el desarrollo
empresarial existen muchas compaas en las cuales estos nuevos enfoques de
control y administracin son desconocidos totalmente, ya sea por motivos
de cultura gerencial y contable o por falta de formacin tcnica profesional de sus
dueos o administradores lo que deja al pas rezagado frente a
la competitividad mundial que se exige permanentemente.
Siendo el contador publico un gran participe en la administracin de las compaas
como asesor o consultor, es este profesional que debe adquirir el compromiso de
propender el desarrollo empresarial con la implementacin de nuevos conceptos,
concepto como el de control interno moderno que seria de gran utilidad en la
consecucin de objetivos y metas institucionales sobretodo de las pequeas y
medianas empresas que son las mas urgidas de una adecuada asesora
operativa, financiera y normativa, categoras que rene en su estructura
conceptual y aplicativa el control interno.
Trabajo # 1
INTRODUCCION
CONTROL INTERNO

El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en

1992, surgi como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad
de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temtica
referida.
Plasma los resultados de la tarea realizada durante ms de cinco aos por
el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION
ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING cre en Estados Unidos en 1985
bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). El
grupo estaba constituido por representantes de las siguientes organizaciones:
American Accounting Association (AAA)
American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)
Financial Executive Institute (FEI)
Institute of Internal Auditors (IIA)
Institute of Management Accountants (IMA)
La redaccin del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand.
Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo
marco conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y
conceptos que venan siendo utilizados sobre este tema, logrando as que, al nivel
de las organizaciones pblicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o de
los niveles acadmicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual comn,
una visin integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los
sectores involucrados.
DEFINICION Y OBJETIVOS
El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de
pesados mecanismos burocrticos aadidos a los mismos, efectuado por el
consejo de la administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad,
diseado con el objeto de proporcionar una garanta razonable para el logro de
objetivos incluidos en las siguientes categoras:
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas.
Completan la definicin algunos conceptos fundamentales:

 El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un

fin en s mismo.
Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles, no se trata
solamente de manuales de organizacin y procedimientos.
Slo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la
conduccin.
Est pensado para facilitar la consecucin de objetivos en una o ms de las
categoras sealadas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en comn.
Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena
de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestin e integrados
a los dems procesos bsicos de la misma: planificacin, ejecucin y supervisin.
Tales acciones se hallan incorporadas (no aadidas) a la infraestructura de la
entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas
de calidad.
Segn la Comisin de Normas de Control Interno de la Organizacin Internacional
de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control interno puede ser
definido como el plan de organizacin, y el conjunto de planes, mtodos,
procedimientos y otras medidas de una institucin, tendientes a ofrecer una
garanta razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales:
Promover operaciones metdicas, econmicas, eficientes y eficaces, as
como productos y servicios de la calidad esperada.
Preservar al patrimonio de prdidas por despilfarro, abuso, mala gestin, errores,
fraudes o irregularidades.
Respetar las leyes y reglamentaciones, como tambin las directivas y estimular al
mismo tiempo la adhesin de los integrantes de la organizacin a las polticas y
objetivos de la misma.
Obtener datos financieros y de gestin completos y confiables y presentados a
travs de informes oportunos.
Para la alta direccin es primordial lograr los mejores resultados con economa de
esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse
que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones
ejecutadas se correspondan con aqullas, dentro de un esquema bsico que
permita la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada momento.

Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad

superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de
control interno idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica.
Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman una
versin amplia del control interno: la primera enfatizando respecto a su carcter de
proceso constituido por una cadena de acciones integradas a la gestin, y la
segunda atendiendo fundamentalmente a sus objetivos.
COMPONENTES
El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco
componentes interrelacionados, derivados del estilo de la direccin, e integrados
al proceso de gestin:
Ambiente de control
Evaluacin de riesgos
Actividades de control
Informacin y comunicacin
Supervisin
El ambiente de control refleja el espritu tico vigente en una entidad respecto
del comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus
actividades, y la importancia que le asignan al control interno.
Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante
que se evalan los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a
neutralizarlos. Simultneamente se capta la informacin relevante y se realizan
las comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de
acuerdo con las circunstancias.
El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. As, la
evaluacin de riesgos no slo influye en las actividades de control, sino que puede
tambin poner de relieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la
informacin y la comunicacin.
No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide
exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto
cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro.
Existe tambin una relacin directa entre los objetivos (Eficiencia de las
operaciones, confiabilidad de la informacin y cumplimiento de leyes y

reglamentos) y los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta

permanentemente en el campo de la gestin: las unidades operativas y cada
agente de la organizacin conforman secuencialmente un esquema orientado a
los resultados que se buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez
cruzada por los componentes.+
AMBIENTE DE CONTROL
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el
accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo
tanto determinantes del grado en que los principios de este ltimo imperan sobre
las conductas y los procedimientos organizacionales.
Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta direccin, la
gerencia, y por carcter reflejo, los dems agentes con relacin a la importancia
del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.
Fija el tono de la organizacin y, sobre todo, provee disciplina a travs de la
influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de all deviene su
trascendencia, pues como conjuncin de medios, operadores y reglas previamente
definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento,
fortalecimiento o debilitamiento de polticas y procedimientos efectivos en una
organizacin.
Los principales factores del ambiente de control son:
La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia.
La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales
de procedimiento.
La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el compromiso de
todos los componentes de la organizacin, as como su adhesin a las polticas y
objetivos establecidos.
Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y desarrollo
del personal.
. El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin
de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de
administracin y comits de auditoras con suficiente grado de independencia y
calificacin profesional.

El ambiente de control reinante ser tan bueno, regular o malo como lo sean los
factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de
stos har, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que
generan y consecuentemente al tono de la organizacin.
EVALUACION DE RIESGOS
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que
afectan las actividades de las organizaciones. A travs de la investigacin y
anlisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los
neutraliza se evala la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse
un conocimiento practico de la entidad y sus componentes de manera de
identificar los puntos dbiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la
organizacin (internos y externos) como de la actividad.
El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluacin de riesgos. Si bien
aqullos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo
para el funcionamiento del mismo.
Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la informacin financiera y
con el cumplimiento), pueden ser explcitos o implcitos, generales o particulares.
Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los
factores crticos del xito y determinar los criterios para medir el rendimiento.
A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser especficos,
as como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la
institucin.
Una vez identificados, el anlisis de los riesgos incluir:
Una estimacin de su importancia / trascendencia.
Una evaluacin de la probabilidad / frecuencia.
Una definicin del modo en que habrn de manejarse.
Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir
variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de
los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluacin es similar
al de los otros riesgos, la gestin de los cambios merece efectuarse
independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de que los
mismos pasen inadvertidos para quienes estn inmersos en las rutinas de los
procesos.
Existen circunstancias que pueden merecer una atencin especial en funcin del
impacto potencial que plantean:

 Cambios en el entorno.
Redefinicin de la poltica institucional.
Reorganizaciones o reestructuraciones internas.
Ingreso de empleados nuevos, o rotacin de los existentes.
Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologas.
Aceleracin del crecimiento.
Nuevos productos, actividades o funciones.
Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar
orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los ms significativos a travs
de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado
de las variaciones.
ACTIVIDADES DE CONTROL
Estn constituidas por los procedimientos especficos establecidos como un
reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia
la prevencin y neutralizacin de los riesgos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en
cada una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de
riesgos segn lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se
disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden
agruparse en tres categoras, segn el objetivo de la entidad con el que estn
relacionados:
Las operaciones
La confiabilidad de la informacin financiera
El cumplimiento de leyes y reglamentos
En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen
ayudar tambin a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con
la confiabilidad de la informacin financiera, stas al cumplimiento normativo, y as
sucesivamente.
A su vez en cada categora existen diversos tipos de control:
Preventivo / Correctivos

 Manuales / Automatizados o informticos

Gerenciales o directivos
En todos los niveles de la organizacin existen responsabilidades de control, y es
preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les
competen, debindose para ello explicitar claramente tales funciones.
La gama que se expone a continuacin muestra la amplitud abarcativa de las
actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:
Anlisis efectuados por la direccin.
Seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas funciones o
actividades.
Comprobacin de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y
autorizacin pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, reclculos, anlisis de
consistencia, prenumeraciones.
Controles fsicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
Segregacin de funciones.
Aplicacin de indicadores de rendimiento.
Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las
tecnologas de informacin, pues stas desempean un papel fundamental en la
gestin, destacndose al respecto el centro de procesamiento de datos, la
adquisicin, implantacin y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso
a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.
A su vez los avances tecnolgicos requieren una respuesta profesional calificada y
anticipativa desde el control.
INFORMACION Y Comunicacin
As como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les
corresponde desempear en la organizacin (funciones, responsabilidades), es
imprescindible que cuenten con la informacin peridica y oportuna que deben
manejar para orientar sus acciones en consonancia con los dems, hacia el mejor
logro de los objetivos.

La informacin relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo

que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las
responsabilidades individuales.
La informacin operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema
para posibilitar la direccin, ejecucin y control de las operaciones.
Est conformada no slo por datos generados internamente sino por aquellos
provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de
decisiones.
Los sistemas de informacin permiten identificar, recoger, procesar y divulgar
datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas
veces como herramientas de supervisin a travs de rutinas previstas a tal efecto.
No obstante resulta importante mantener un esquema de informacin acorde con
las necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes,
evolucionan rpidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre
indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades
estratgicas, a travs de la evolucin desde sistemas exclusivamente financieros a
otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las
mismas.
Ya que el sistema de informacin influye sobre la capacidad de la direccin para
tomar decisiones de gestin y control, la calidad de aqul resulta de gran
trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad,
actualidad, exactitud y accesibilidad.
La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Las personas deben
conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestin y
control. Cada funcin ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los
aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de
control interno.
Asimismo el personal tiene que saber cmo estn relacionadas sus actividades
con el trabajo de los dems, cules son los comportamientos esperados, de que
manera deben comunicar la informacin relevante que generen.
Los informes deben transferirse adecuadamente a travs de una comunicacin
eficaz. Esto es, en el ms amplio sentido, incluyendo una circulacin
multidireccional de la informacin: ascendente, descendente y transversal.
La existencia de lneas abiertas de comunicacin y una clara voluntad de escuchar
por parte de los directivos resultan vitales.
Adems de una buena comunicacin interna, es importante una eficaz
comunicacin externa que favorezca el flujo de toda la informacin necesaria, y en

ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan
importantes como los manuales de polticas, memorias, difusin institucional,
canales formales e informales, resulta la actitud que asume la direccin en el trato
con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y una
slida cultura de control no tendr dificultades de comunicacin. Una accin vale
ms que mil palabras.
SUPERVISION
Incumbe a la direccin la existencia de una estructura de control interno idnea y
eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica para mantenerla en un
nivel adecuado. Procede la evaluacin de las actividades de control de los
sistemas a travs del tiempo, pues toda organizacin tiene reas donde los
mismos estn en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente
su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las
causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestin que, al
variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar.
El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a travs de
dos modalidades de supervisin: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes
que, ejecutndose en tiempo real y arraigadas a la gestin, generan respuestas
dinmicas a las circunstancias sobrevinientes.
En cuanto a las
consideraciones:

evaluaciones

puntuales,

corresponden

las

siguientes

a) Su alcance y frecuencia estn determinados por la naturaleza e importancia de

los cambios y riesgos que stos conllevan, la competencia y experiencia de
quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisin continuada.
b) Son ejecutados por los propios responsables de las reas de gestin
(autoevaluacin), la auditoria interna (incluidas en el planeamiento o solicitadas
especialmente por la direccin), y los auditores externos.
c) Constituyen en s todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques
y tcnicas varen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables.
La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los
controles existan y estn formalizados, que se apliquen cotidianamente como una
rutina incorporada a los hbitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.
d) Responden a una determinada metodologa, con tcnicas y herramientas para
medir la eficacia directamente o a travs de la comparacin con otros sistemas de
control probadamente buenos.

e) El nivel de documentacin de los controles vara segn la dimensin y

complejidad de la entidad.
Existen controles informales que, aunque no estn documentados, se aplican
correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentacin suele
aumentar la eficiencia de la evaluacin, y resulta ms til al favorecer la
comprensin del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la
documentacin requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza
del sistema ante terceros.
f) Debe confeccionarse un plan de accin que contemple:
El alcance de la evaluacin
Las actividades de supervisin continuadas existentes.
La tarea de los auditores internos y externos.
Areas o asuntos de mayor riesgo.
Programa de evaluaciones.
Evaluadores, metodologa y herramientas de control.
Presentacin de conclusiones y documentacin de soporte
Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.
Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a travs
de los diferentes procedimientos de supervisin deben ser comunicadas a efectos
de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes.
Segn el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la informacin pueden
ser tanto las personas responsables de la funcin o actividad implicada como las
autoridades superiores.
CONCLUSION
En el marco de control postulado a travs del Informe COSO, la interrelacin de
los cinco componentes (Ambiente de control, Evaluacin de riesgos, Actividades
de
control,
Informacin
y
comunicacin,
y
Supervisin)
genera
una sinergia conformando un sistema integrado que responde dinmicamente a
los cambios del entorno.

Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrelazan

a las actividades operativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al
incorporarse a la infraestructura y formar parte de la esencia de la institucin.
Mediante un esquema de controles incorporados como el descripto:
Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegacin de poderes.
Se evitan gastos innecesarios.
Se generan respuestas giles ante circunstancias cambiantes.

NORMAS GENERALES DE CONTROL INTERNO

NORMAS DE AMBIENTE DE CONTROL
INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS
La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, internalizar y
vigilar la observancia de valores ticos aceptados, que constituyan un slido
fundamento moral para su conduccin y operacin.
Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados,
orientando su integridad y compromiso personal.
Los valores ticos son esenciales para el Ambiente de Control. El sistema de
Control Interno se sustenta en los valores ticos, que definen la conducta de
quienes lo operan. Estos valores ticos pertenecen a una dimensin moral y, por
lo tanto, van ms all del mero cumplimiento de las Leyes, Decretos, Reglamentos
y otras disposiciones normativas.
El comportamiento y la integridad moral encuentran su red de sustentacin y su
caldo de cultivo en la cultura del organismo. Esta determina, en gran medida,
cmo se hacen las cosas, que normas y reglas se observan. Si se tergiversan o se
eluden. En la creacin de una cultura apropiada a estos fines juega un papel
principal la Direccin Superior del organismo, la que con su ejemplo contribuir a
construir o destruir diariamente este requisito de control interno.
COMPETENCIA PROFESIONAL
Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de
competencia que les permita comprender la importancia del desarrollo,
implantacin y mantenimiento de controles internos apropiados.
Tanto directivos como empleados deben:
-contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus
responsabilidades.-comprender suficientemente la importancia, objetivos y
procedimientos del control interno.
La Direccin debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas
tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades.

Los mtodos de contratacin de personal deben asegurar que el candidato posea

el nivel de preparacin y experiencia que se ajuste a los requisitos especificados.
Una vez incorporado, el personal debe recibir la orientacin, capacitacin y
adiestramiento necesarios en forma prctica y metdica.
El Sistema de Control Interno operar ms eficazmente en la medida que exista
personal competente que comprenda los principios del mismo.
ATMOSFERA DE CONFIANZA MUTUA
Debe fomentarse una atmsfera de mutua confianza para respaldar el flujo de
informacin entre la gente y su desempeo eficaz hacia el logro de los objetivos
de la organizacin.
Para el control resulta esencial un nivel de confianza mutua entre la gente. La
confianza mutua respalda el flujo de informacin que la gente necesita para tomar
decisiones y entrar en accin. Respalda, adems, la cooperacin y la delegacin
que se requieren para un desempeo eficaz tendiente al logro de los objetivos de
la organizacin. La confianza est basada en la seguridad respecto de la
integridad y competencia de la otra persona o grupo.
La comunicacin abierta crea y depende de la confianza dentro de la organizacin.
Un alto nivel de confianza estimula a la gente para que se asegure que cualquier
tema de importancia sea de conocimiento de ms de una persona. El compartir tal
informacin fortalece el control reduciendo la dependencia de la presencia, el
juicio y la capacidad de una nica persona.
FILOSOFIA Y ESTILO DE LA DIRECCION
La Direccin Superior debe transmitir a todos los niveles de la organizacin, de
manera explcita, contundente y permanente, su compromiso y liderazgo respecto
de los controles internos y los valores ticos.
La Direccin Superior y las Gerencias deben hacer comprender, a todo el
personal, que las responsabilidades del control interno deben asumirse con
seriedad, que cada miembro cumple un rol importante dentro del Sistema de
Control y que cada rol est relacionado con los dems.
La filosofa y el estilo de la Direccin influencian y traducen la manera en la que el
organismo es conducido. Son ejemplos: la transparencia de la gestin, la postura
ante las innovaciones y el aprendizaje, la forma de resolver los problemas y medir
los desempeos y resultados.
La actitud de inters de la Direccin, por un control interno efectivo, debe penetrar
la organizacin. Las declamaciones no son suficientes. Es necesario sustentarlas
con acciones y actitudes concretas.
Este ejemplo de la Direccin hacia el control interno suscita, indefectiblemente, en
todo el personal una actitud positiva hacia ste.
De esta forma los empleados se desempearn en un ambiente que les facilite
tanto la comprensin y respeto por el control interno, como la motivacin para la
sugerencia de medidas que fomenten su perfeccionamiento.
MISION, OBJETIVOS Y POLITICAS
La Misin, los Objetivos y las Polticas de cada organismo deben estar
relacionados y ser consistentes entre s, debiendo estar explicitados en
documentos oficiales.
Dichos documentos debern ser adecuadamente difundidos a la comunidad y a
todos los niveles organizacionales. En el primer caso, como antecede para la

posterior rendicin de cuenta. En el segundo, como medio de conseguir el

encolumnamiento de las acciones organizacionales en la persecucin de aqullos.
Una organizacin qu desconoce que es, hacia donde va, y que medios utilizar
en el camino, marcha a la deriva y con pocas posibilidades de xito. En esta
condicin el control interno carecera de sus ms importantes fundamentos y tan
slo se limitara a la verificacin del cumplimiento de ciertos aspectos formales.
La Misin indica: Qu somos? Para qu estamos? Qu necesidades
servimos? Generalmente esta fijada en las Leyes, Decretos, Cartas Orgnicas o
Estatutos.
Los objetivos indican: Hacia dnde se va? Cul es nuestro propsito? Son
definidos peridicamente en los planes de accin y presupuestos.
Las Polticas delimitan la accin. Definen: Cules son los medios preferidos?
Qu valoramos? Qu restricciones les imponemos?
La Misin tiene vocacin de permanencia; los Objetivos se ajustan a la realidad
cambiante; las polticas, en general, tambin tienen permanencia, an cuando
pueden modificarse o sustituirse al cambiar los objetivos.
ORGANIGRAMA
Todo organismo debe desarrollar una estructura organizativa qu atienda el
cumplimiento de la misin y objetivos, la que deber ser formalizada en un
Organigrama.
La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco
formal de autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan
en cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y
controladas.
Lo importante es que su diseo se ajuste a sus necesidades, esto es que
proporcione el marco organizacional adecuado para llevar a cabo la estrategia
disertada para alcanzar los objetivos fijados. Lo apropiado de la estructura
organizativa podr depender, por ejemplo, del tamao del organismo. Estructuras
altamente formales que se ajustan a las necesidades de un organismo de gran
tamao, pueden ser desaconsejables en un organismo pequeo.
ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Todo organismo debe complementar su Organigrama, con un Manual de
Organizacin, en el cual se debe asignar la responsabilidad, las acciones y los
cargos, a la par de establecer las diferentes relaciones jerrquicas y funcionales
para cada uno de estos.
El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de un
organismo conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a
usar la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre
dentro de los lmites de su autoridad.
Existe una nueva tendencia de derivar autoridad hacia los niveles inferiores, de
manera que las decisiones queden en manos de quienes estn ms cerca de la
operacin. Un aspecto crtico de esta corriente es el lmite de la delegacin: hay
que delegar tanto cuanto sea necesario pero solamente para mejorar la
probabilidad de alcanzar los objetivos.
Toda delegacin conlleva la necesidad de que los jefes examinen y aprueben,
cuando proceda, el trabajo de sus subordinados y que ambos cumplan con la
debida rendicin de cuentas de sus responsabilidades y tareas.

Tambin requiere que todo el personal conozca y responda a los objetivos de la

organizacin. Es esencial que cada integrante de la organizacin conozca cmo
su accin se interrelaciona y contribuye a alcanzar los objetivos generales.
Para que sea eficaz un aumento en la delegacin de autoridad se requiere un
elevado nivel de competencia en los delegatarios, as como un alto grado de
responsabilidad personal. Adems, se deben aplicar procesos efectivos de
supervisin de la accin y los resultados por parte de la Direccin.
POLITICAS Y PRACTICAS EN PERSONAL
La conduccin y tratamiento del personal del organismo debe ser justa y
equitativa, comunicando claramente los niveles esperados en materia de
integridad, comportamiento tico y competencia.
Los procedimientos de contratacin, induccin, capacitacin y adiestramiento,
calificacin, promocin y disciplina, deben corresponderse con los propsitos
enunciados en la poltica.
El personal es el activo ms valioso que posee cualquier organismo. Por ende,
debe ser tratado y conducido de forma tal que se consigna su ms elevado
rendimiento. Debe procurarse su satisfaccin personal en el trabajo que realiza,
propendiendo a que en este se consolide como persona, y se enriquezca humana
y tcnicamente. La Direccin asume su responsabilidad en tal sentido, en
diferentes momentos:
Seleccin: al establecer requisitos adecuados de conocimiento,
experiencia e integridad para las incorporaciones.

Induccin: al preocuparse para que los nuevos empleados sean

metdicamente familiarizado con las costumbres y procedimientos del organismo.

Capacitacin: al insistir en que sean capacitados convenientemente para

el correcto desempeo de sus responsabilidades.

Rotacin y promocin: al procurar que funcione una movilidad

organizacional que signifique el reconocimiento y promocin de los ms capaces e
innovadores.

Sancin: al adoptar, cuando corresponda, las medidas disciplinarias que

transmitan con rigurosidad que no se tolerarn desvos del camino trazado.
COMITE DE CONTROL
En cada organismo deber constituirse un Comit de Control integrado, al menos,
por un funcionario del mximo nivel y el auditor interno titular.
Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de
Control Interno y el mejoramiento contnuo del mismo.
La Sindicatura General de la Nacin dictar las Normas particulares de instalacin
y funcionamiento del Comit de Control.
La existencia de un Comit con tal objetivo refuerza el Sistema de Control Interno
y contribuye positivamente al Ambiente de Control.

Para su efectivo desempeo debe integrarse adecuadamente, esto es, con

miembros que generen respeto por su capacidad y trayectoria, que exhiban un
apropiado grado de conocimiento y experiencia que les permita apoyar a la
Direccin del organismo mediante su gua y supervisin.
NORMAS DE EVALUACION DE RIESGO
IDENTIFICACION DEL RIESGO
Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta un organismo en la
persecucin de sus objetivos, ya sean de origen interno como externo.
La identificacin del riesgo es un proceso iterativo, y generalmente integrado a la
estrategia y planificacin. En este proceso es conveniente "partir de cero", esto es,
no basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios anteriores.
Su desarrollo debe comprender la realizacin de un "mapeo" del riesgo, que
incluya la especificacin de los dominios o puntos claves del organismo, la
identificacin de los objetivos generales y particulares, y las amenazas y riesgos
que se pueden tener que afrontar.
Un dominio o punto clave del organismo, puede ser:
un proceso que es crtico para su sobrevivencia;

una o varias actividades que sean responsables de la entrega de

porciones importantes de servicios a la ciudadana;

un rea que esta sujeta a Leyes, Decretos o Reglamentos de estricto

cumplimiento, con amenazas de severas puniciones por incumplimiento;

un rea de vital importancia estratgica para el Gobierno (ejemplo:

defensa, investigaciones tecnolgicas de avanzada).
Al determinar estas actividades o procesos claves, fuertemente ligados a los
objetivos del organismo, debe tenerse en cuenta que pueden existir algunos de
stos que no estn formalmente expresados, lo cual no debe ser impedimento
para su consideracin. El anlisis se relaciona con la criticidad del proceso o
actividad y con la importancia del objetivo, ms all que ste sea explcito o
implcito.
Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas. A ttulo
puramente ilustrativo se pueden mencionar, entre las externas:
desarrollos tecnolgicos que en caso de no adoptarse, provocaran
obsolescencia organizacional;
cambios en las necesidades y expectativas del ciudadano/usuario;
modificaciones en la legislacin y normas regulatorias que conduzcan a cambios
forzosos en la estrategia y procedimientos;
alteraciones en el escenario econmico que impacten en el presupuesto del
organismo, sus fuentes de financiamiento y su posibilidad de expansin.
Entre las internas, podemos citar:
la estructura organizacional adoptada, dado la existencia de riesgos inherentes
tpicos tanto en un modelo centralizado como en uno descentralizado;

la calidad del personal incorporado, as como los mtodos para su instruccin y

motivacin;
la propia naturaleza de las actividades del organismo.
Una vez identificados los riegos a nivel del organismo, deber practicarse similar
proceso al nivel de programa y actividad. Se considerar, en consecuencia, un
campo ms limitado, enfocado a los componentes de las reas y objetivos claves
identificadas en el anlisis global del organismo. Los pasos siguientes al
diagnstico realizado son los de la estimacin del riesgo y la determinacin de los
objetivos de control.
ESTIMACION DEL RIESGO
Se debe estimar la frecuencia con que se presentarn los riesgos identificados, as
como tambin se debe cuantificar la probable prdida que ellos pueden ocasionar.
Una vez identificados los riegos al nivel de organismo y de programa/actividad,
debe procederse a su anlisis. Los mtodos utilizados para determinar la
importancia relativa de los riesgos pueden ser diversos, e incluirn como mnimo:
una estimacin de su frecuencia, o sea la probabilidad de ocurrencia.
una valoracin de la perdida que podra resultar.
En general, aquellos riesgos cuya concrecin est estimada como de baja
frecuencia, no justifican preocupaciones mayores. Por el contrario, los que se
estima de alta frecuencia deben merecer preferente atencin. Entre estos
extremos se encuentran casos que deben ser analizados cuidadosamente,
aplicando elevadas dosis de buen juicio y sentido comn.
Existen muchos riesgos dificultosos de cuantificar, que como mximo se prestan a
calificaciones de "grande", "moderado" o "pequeo". Pero no debe cederse a la
difundida inclinacin de conceptuarlos rpidamente como "no medibles". En
muchos casos, con un esfuerzo razonable, puede conseguirse una medicin
satisfactoria.
Esto se puede expresar matemticamente en la llamada Ecuacin de la
Exposicin:
PE = F x V
en donde:
PE = Prdida Esperada o Exposicin, expresada en pesos y en forma anual.
F = Frecuencia, veces probables en que el riesgo se concrete en el ao.
V = Prdida estimada para cada caso en que el riesgo se concrete, expresada en
pesos.
DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE CONTROL
Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la Direccin Superior y las
Gerencias deben determinar los objetivos especficos de control y, con relacin a
ellos, establecer los procedimientos de control ms convenientes.
Una vez que la Direccin Superior y las Gerencias han identificado y estimado el
nivel de riesgo, deben adoptarse las medidas para enfrentarlo de la manera ms
eficaz y econmica posible.

Se debern establecer los objetivos especficos de control del organismo, que

estarn adecuadamente articulados con sus propios objetivos globales y
sectoriales.
En funcin de los objetivos de control determinados, se seleccionarn las medidas
o salvaguardas que se estimen ms efectivas al menor costo, para minimizar la
exposicin.
DETECCION DEL CAMBIO
Todo organismo debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar
oportunamente los cambios registrados o inminentes en el ambiente interno y
externo, que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en
las condiciones deseadas.
Una etapa fundamental del proceso de Evaluacin del Riesgo es la identificacin
de los cambios en las condiciones del medio ambiente en que el organismo
desarrolla su accin. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo al cambiar
las condiciones en las cuales opera.
A este proceso de identificar cambios efectivos o potenciales con vistas a adoptar
las decisiones oportunas, se lo denomina gestin de cambio. Requiere un sistema
de informacin apto para captar, procesar y transmitir informacin relativa a los
hechos, eventos, actividades y condiciones que originan cambios ante los cuales
el organismo debe reaccionar.
Involucra la identificacin de los cambios y el anlisis de las oportunidades y
riesgos asociados. Esto es identificar causas potenciales que faciliten o impidan
alcanzar los objetivos, calcular la probabilidad de su ocurrencia, evaluar sus
probables efectos, y considerar el grado en que el riesgo puede ser controlado o la
oportunidad aprovechada.
A ttulo de ejemplo se sealan algunas condiciones que deben merecer particular
atencin:
Cambios en el contexto externo: legislacin, reglamentos, programas de ajuste,
tecnologa cambios de autoridades, etc.
Crecimiento acelerado: un organismo que crece a un ritmo demasiado rpido
est sujeto a muchas tensiones internas y a presiones externas.
Nuevas lneas de productos o servicios: la inversin en la produccin de nuevos
bienes o servicios generalmente ocasiona desajustes en el Sistema de Control
Interno, el que debe ser revisado.
Reorganizaciones: generalmente significan reducciones de personal que
ocasionan, si no son racionalmente practicadas, alteraciones en la separacin de
funciones y en el nivel de supervisin.
Creacin del sistema de informacin o su reorganizacin: puede llegar a generar
un perodo de exceso o defecto en la informacin producida, ocasionando en
ambos casos la probabilidad de decisiones incorrectas.
El proceso de gestin de cambio es crtico para el Sistema de Control Interno y no
debe ser obviado en ninguna circunstancia.
NORMAS DE ACTIVIDADES DE CONTROL
SEPARACION DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES
Las tareas y responsabilidades esenciales relativas al tratamiento, autorizacin,
registro y revisin de las transacciones y hechos, deben ser asignadas a personas
diferentes.

El propsito de esta norma es procurar un equilibrio conveniente de autoridad y

responsabilidad dentro de la estructura organizacional.
Al evitar que los aspectos fundamentales de una transaccin u operacin queden
concentrados en una misma persona o sector, se reduce notoriamente el riesgo de
errores, despilfarros o actos ilcitos, y aumenta la probabilidad que, de producirse,
sean detectados.
COORDINACION ENTRE AREAS
Cada rea o subrea del organismo debe operar coordinada e
interrelacionadamente con las restantes reas o subreas.
En un organismo, las decisiones y acciones de cada una de las reas que lo
integran, requieren coordinacin. Para que el resultado sea efectivo, no es
suficiente que las unidades que lo componen alcancen sus propios objetivos; sino
que deben trabajar aunadamente para que se alcancen, en primer lugar, los del
organismo.
La coordinacin mejora la integracin, la consistencia y la responsabilidad, y limita
la autonoma. En ocasiones una unidad debe sacrificar en alguna medida su
eficacia para contribuir a la del organismo como un todo.
Es esencial, en consecuencia, que funcionarios y empleados consideren las
implicancias y repercusiones de sus acciones con relacin al organismo global.
Esto supone consultas dentro y entre las unidades organizacionales.
Debe buscarse la optimizacin del conjunto organizativo y, una vez lograda, no
subvalorar las suboptimizaciones sectoriales de posible aparicin, y ser
sumamente criterioso en la asignacin de prioridades en materia de acciones y
recursos a las diferentes reas.
DOCUMENTACION
La estructura de control interno y todas las transacciones y hechos significativos,
deben estar claramente documentados, y la documentacin debe estar disponible
para su verificacin.
Todo organismo debe contar con la documentacin referente a su Sistema de
Control Interno y a los aspectos pertinentes de las transacciones y hechos
significativos.
La informacin sobre el Sistema de Control interno puede figurar en su
formulacin de polticas, y bsicamente en el respectivo manual. Incluir datos
sobre objetivos, estructura y procedimientos de control.
La documentacin sobre transacciones y hechos significativos debe ser completa
y exacta y posibilitar su seguimiento para la verificacin por parte de directivos o
fiscalizadores.
NIVELES DEFINIDOS DE AUTORIZACION
Los actos y transacciones relevantes slo pueden ser autorizados y ejecutados
por funcionarios y empleados que acten dentro del mbito de sus competencias.
La autorizacin es la forma idnea de asegurar que slo se llevan adelante actos y
transacciones que cuentan con la conformidad de la direccin. Esta conformidad
supone su ajuste a la misin, la estrategia, los planes, programas y presupuestos.
La autorizacin debe documentarse y comunicarse explcitamente a las personas
o sectores autorizados. Estos debern ejecutar las tareas que se les han
asignado, de acuerdo con las directrices, y dentro del mbito de competencias
establecido por la normativa.

REGISTRO OPORTUNO Y ADECUADO DE LAS TRANSACCIONES Y HECHOS

Las transacciones y los hechos que afectan a un organismo deben registrarse
inmediatamente y ser debidamente clasificados.
Las transacciones o hechos deben registrarse en el momento de su ocurrencia, o
lo ms inmediato posible, para garantizar su relevancia y utilidad. Esto es vlido
para todo el proceso o ciclo de la transaccin o hecho, desde su inicio hasta su
conclusin.
Asimismo, debern clasificarse adecuadamente para que, una vez procesados,
puedan ser presentados en informes y estados financieros confiables e inteligibles,
facilitando a directivos y gerentes la adopcin de decisiones.
ACCESO RESTRINGIDO A LOS RECURSOS, ACTIVOS Y REGISTROS
El acceso a los recursos, activos, registros y comprobantes, debe estar protegido
por mecanismos de seguridad y limitado a las personas autorizadas, quienes
estn obligadas a rendir cuenta de su custodia y utilizacin.
Todo activo de valor debe ser asignado a un responsable de su custodia y contar
con adecuadas protecciones, a travs de seguros, almacenaje, sistemas de
alarma, pases para acceso, etc.
Adems, deben estar debidamente registrados y peridicamente se cotejarn las
existencia fsicas con los registros contables para verificar su coincidencia. La
frecuencia de la comparacin, depende del nivel de vulnerabilidad del activo.
Estos mecanismos de proteccin cuestan tiempo y dinero, por lo que en la
determinacin nivel de seguridad pretendido debern ponderarse los riesgos
emergentes entre otros del robo, despilfarro, mal uso, destruccin, contra los costo
del control a incurrir.
ROTACION DEL PERSONAL EN LAS TAREAS CLAVES
Ningn empleado debe tener a su cargo, durante un tiempo prolongado, las tareas
que presenten una mayor probabilidad de comisin de irregularidades. Los
empleados a cargo de dichas tareas deben, peridicamente, abocarse a otras
funciones.
Si bien el Sistema de Control interno debe operar en un ambiente de solidez tica
y moral, es necesario adoptar ciertas protecciones para evitar hechos que puedan
conducir a realizar actos reidos con el cdigo de conducta del organismo.
En tal sentido, la rotacin en el desempeo de tareas claves para la seguridad y el
control es un mecanismo de probada eficacia, y muchas veces no utilizado por el
equivocado concepto del "hombre imprescindible".
CONTROL DEL SISTEMA DE INFORMACION
El sistema de informacin debe ser controlado con el objetivo de garantizar su
correcto funcionamiento y asegurar el control del proceso de diversos tipos de
transacciones.
La calidad del proceso de toma de decisiones en un organismo descansa
fuertemente en sus sistemas de informacin.
Un sistema de informacin abarca informacin cuantitativa, tal como los informes
de desempeo que utilizan indicadores, y cualitativa, tal como la atinente a
opiniones y comentarios.
El sistema deber contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las
entradas, procesos, almacenamiento y salidas (1).

El Sistema de Informacin debe ser flexible susceptible de modificaciones rpidas

que permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la Direccin en un
entorno dinmico de operaciones y presentacin de informes. El sistema ayuda a
controlar todas las actividades del organismo, a registrar y supervisar
transacciones y eventos a medida que ocurren, y a mantener datos financieros.
Las actividades de control de los sistemas aplicacin estn diseadas para
controlar el procesamiento de las transacciones dentro de programas de
aplicacin e incluyen los procedimientos manuales asociados.
CONTROL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION
Los recursos de la tecnologa de informar deben ser controlados con el objetivo de
garantizar el cumplimiento de los requisitos del sistema de informacin que el
organismo necesita para el logro de su misin.
La informacin que necesitan las actividades del organismo, es provista mediante
el uso de recursos de tecnologa de informacin. Estos abarcan datos, sistemas
de aplicacin, tecnologa asociada, instalaciones y personal.
La administracin de estos recursos debe llevarse a cabo mediante procesos de
tecnologa informacin agrupados naturalmente a fin de proporcionar la
informacin necesaria que permita a cada funcionario cumplir con sus
responsabilidades y supervisar el cumplimiento de las polticas. A fin de asegurar
el cumplimiento de los requisitos del sistema de informacin, es preciso del
actividades de control apropiadas, as como implementarlas, supervisarlas y
evaluarlas.
La seguridad del sistema de informacin es la estructura de control para proteger
la integridad, confidencialidad y disponibilidad de datos y recursos de la tecnologa
de informacin.
Las actividades de control general de la tecnologa de informacin se aplican a
todo el sistema de informacin incluyendo la totalidad de sus componentes, desde
la arquitectura de procesamiento -es decir grandes computadores,
minicomputadores y redes- hasta la gestin de procesamiento por el usuario final.
Tambin abarcan las medidas y procedimientos manuales que permiten garantizar
la operacin continua y correcta del sistema de informacin.
INDICADORES DE DESEMPEO
Todo organismo debe contar con mtodos de medicin de desempeo que
permitan la preparacin de indicadores para su supervisin y evaluacin.
La informacin obtenida se utilizar para la correccin de los cursos de accin y el
mejoramiento del rendimiento.
La direccin de un organismo, programa, proyecto o actividad, debe conocer cmo
marcha hacia los objetivos fijados para mantener el dominio del rumbo, es decir,
ejercer el control.
Un sistema de indicadores elaborados desde los datos emergentes de un
mecanismo de medicin del desempeo, contribuir al sustento de las decisiones.
1 Sobre estos aspectos consultar las Pautas de Control Interno - Sistemas
Computarizados y Tecnologa de Informacin (Junio 1997).
Los indicadores no deben ser tan numerosos que se tomen ininteligibles o
confusos, ni tan escasos que no permitan revelar las cuestiones claves y el perfil
de la situacin que se examina.

Cada organismo debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus

caractersticas, es decir, tamao, proceso productivo, bienes y servicios que
entrega, nivel de competencia de sus funcionarios y dems elementos
diferenciales que lo distingan.
El sistema puede estar constituido por una combinacin de indicadores
cuantitativos, tales como los montos presupuestarios, y cualitativos, como el nivel
de satisfaccin de los usuarios.
Los indicadores cualitativos deben ser expresados de una manera que permita su
aplicacin objetiva y razonable. Por ejemplo: una medicin indirecta del grado de
satisfaccin del usuario puede obtenerse por el nmero de reclamos.
FUNCION DE AUDITORIA INTERNA INDEPENDIENTE
La Unidad de auditoria Interna de los organismos pblicos debe depender de la
autoridad superior de los mismos y sus funciones y actividades deben mantenerse
desligadas de las operaciones sujetas a su examen.
Las Unidades de auditoria Interna deben brindar sus servicios a toda la
organizacin. Constituyen un "mecanismo de seguridad" con el que cuenta la
autoridad superior para estar informada, con razonable certeza, sobre la
confiabilidad del diseo y funcionamiento de su sistema de control interno.
Esta Unidad de Auditoria Interna, al depender de la autoridad superior, puede
practicar los anlisis, inspecciones, verificaciones y pruebas que considere
necesarios en los distintos sectores del organismo con independencia de estos, ya
que sus funciones y actividades deben mantenerse desligadas de las operaciones
sujetas a su examen.
As, la Auditoria Interna vigila, en representacin de la autoridad superior, el
adecuado funcionamiento del sistema, informando oportunamente a aquella sobre
su situacin. Por su parte, los mecanismos y procedimientos del Sistema de
Control Interno protegen aspectos especficos de la operatoria, para brindar una
razonable seguridad del xito en el esfuerzo por alcanzar los objetivos
organizacionales.
NORMAS DE INFORMACION Y COMUNICACION
INFORMACION Y RESPONSABILIDAD
La informacin debe permitir a los funcionarios y empleados cumplir sus
obligaciones y
responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser identificados, captados,
registrados, estructurados en informacin y comunicados en tiempo y forma
adecuados.
Un organismo debe disponer de una corriente fluida y oportuna de informacin
relativa a los acontecimientos internos y externos. Por ejemplo, necesita tomar
conocimiento con prontitud de los requerimientos de los usuarios para
proporcionar respuestas oportunas, o de los cambios en la legislacin y
reglamentaciones que le afectan. De igual manera, debe estar en conocimiento
constante de la situacin de sus procesos internos.
Los riesgos que afronta un organismo se reducen en la medida que la adopcin de
las decisiones se fundamente en informacin relevante, confiable y oportuna. La
informacin es relevante para un usuario en la medida que se refiera a cuestiones
comprendidas dentro de su responsabilidad y que el mismo cuente con la
capacidad suficiente para apreciar su significacin.

La supervisin del desempeo del organismo y sus partes componentes, opera

mediante procesos de informacin y de exigencia de responsabilidades de tipos
formales e informales. La cultura, el tamao y la estructura organizacional influyen
significativamente en el tipo y la confiabilidad de estos procesos.
CONTENIDO Y FLUJO DE LA INFORMACION
La informacin debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel
decisional. Se debe referir tanto a situaciones externas como internas, a
cuestiones financieras como operacionales. Para el caso de los niveles directivo y
gerencial, los informes deben relacionar el desempeo del organismo o
competente, con los objetivos y metas fijados.
El flujo informativo debe circular en todos los sentidos: ascendente, descendente,
horizontal y transversal.
Es fundamental para la conduccin y control del organismo disponer de la
informacin satisfactoria, en tiempo y en el lugar necesario. Por ende, el diseo
del flujo informativo y su posterior funcionamiento acorde, deben constituir
preocupaciones centrales para los responsables del organismo.
Pero, adems, debe atenderse a que por su contenido constituya un verdadero
apoyo a las decisiones. De nada servira hacer llegar al punto indicado y en el
momento oportuno, antecedentes irrelevantes.
Los contenidos deben referirse a situaciones externas e internas, alcanzar los
aspectos financieros y no financieros, estar condensados de acuerdo con el nivel
al que se destinen (un Director General necesita informes condensados mientras
que un Gerente de Proyectos requiere mayores detalles) y cuando se refiera a
desempeos, deben estar comparados con objetivos y metas prefijadas.
CALIDAD DE LA INFORMACION
La informacin disponible en el organismo debe cumplir con los atributos de:
contenido apropiado, oportunidad, actualizacin, exactitud y accesibilidad.
Esta norma plantea los aspectos a considerar con vistas a formar juicios sobre la
calidad de la informacin que utiliza un organismo, y hace a la imprescindible
confiabilidad de la misma.
Es deber de la autoridad superior, responsable del control interno, esforzarse por
obtener un grado adecuado de cumplimiento a cada uno de los atributos
mencionados.
EL SISTEMA DE INFORMACION
El sistema de informacin debe disearse atendiendo a la Estrategia y al
Programa de Operaciones del organismo.
Deber servir para: a) tomar de decisiones a todos los niveles; b) evaluar el
desempeo del organismo, de sus programas, proyectos, sectores, procesos,
actividades, operaciones, etc. y c) rendir cuenta de la gestin.
La calificacin de sistema de informacin se aplica, tanto al que cubre la
informacin financiera de un organismo como al destinado a registrar otros
procesos y operaciones internos. Aqu lo aplicamos en un sentido ms amplio por
alcanzar tambin al tratamiento de acontecimientos y hechos externos al
organismo.
Nos referimos a la captacin y procesamiento oportuno de situaciones referentes
a, por ejemplo:
cambios en la normativa, legal o reglamentaria, que alcance al organismo.

 conocer la opinin de los usuarios sobre el servicio que se le proporciona,

sus reclamos e inquietudes en lo que hace a sus necesidades emergentes.
Tal sistema de informacin, deber ser diseado para apoyar la Estrategia, Misin,
Poltica y Objetivos del organismo.
En igual forma, sustentar la formulacin y supervisin del Programa de
Operaciones Anual, con informacin sobre los aspectos operacionales especficos
y su comparacin con las metas prefijadas. Toda esta informacin, en definitiva,
pasar a constituir el antecedente para la rendicin de cuenta de la gestin.
El organismo necesita informacin que le permita alcanzar todas las categoras de
objetivos: operacionales, financieros y de cumplimiento. Cada dato en particular
puede ayudar a lograr una o todas estas categoras de objetivos.
La informacin se identifica, captura, procesa, transmite y difunde a travs de
sistemas de informacin, que pueden ser computarizados, manuales o
combinados.
FLEXIBILIDAD AL CAMBIO
El sistema de informacin debe ser revisado y, de corresponder, rediseado
cuando se detecten deficiencias en su funcionamiento y productos. Cuando el
organismo cambie su estrategia, misin, poltica, objetivos, programa de trabajo,
etc. se debe contemplar el impacto en el sistema de informacin y actuar en
consecuencia.
Si el sistema de informacin se disea orientado en una estrategia y un programa
de trabajo, es natural que al cambiar estos, tenga que adaptarse.
Por otra parte, es necesario una atencin especial para evitar que la informacin
que dej de ser relevante siga fluyendo en detrimento de otra que pas a serlo.
Adems, se debe vigilar que el sistema no se sobrecargue artificialmente,
situacin que se genera cuando se adiciona la informacin ahora necesaria sin
eliminar la que perdi importancia.
COMPROMISO DE LA AUTORIDAD SUPERIOR
El inters y el compromiso de la autoridad superior del organismo con los sistemas
de informacin se deben explicitar mediante una asignacin de recursos
suficientes para su funcionamiento eficaz.
Es fundamental que la autoridad superior de un organismo tenga cabal
comprensin del importante rol que desempean los sistemas de informacin para
el correcto desenvolvimiento de sus deberes y responsabilidades, y en tal sentido
debe mostrar una actitud comprometida hacia los mismos.
Esta actitud debe expresarse en declaraciones y acciones que evidencien la
atencin a la importancia que se otorga a los sistemas de informacin.
El ejemplo tpico, en esta cuestin como en otras en las que debe explicitarse la
decisin de la autoridad relacionada con una inversin, es su incorporacin en el
presupuesto con los debidos sustentos.
COMUNICACION, VALORES ORGANIZACIONALES Y ESTRATEGIAS
El proceso de comunicacin del organismo, debe apoyar la difusin y sustentacin
de sus valores ticos, as como los de su misin, polticas, objetivos y resultados
de su gestin.
Para que el control sea efectivo, los organismos necesitan un proceso de
comunicacin abierto, multidireccionado, capaz de transmitir informacin
relevante, confiable y oportuna.

El proceso de comunicacin es utilizado para transmitir una variedad de temas,

pero queremos destacar en este caso la comunicacin de los valores ticos a los
que se refiere la norma 2220 - Integridad y valores ticos y la comunicacin de la
misin, polticas y objetivos, cuya necesidad de difusin se estableci en la norma
2220 - Misin, objetivos y polticas.
Si todos los miembros del organismo estn imbuidos de los valores ticos que
deben respetar, de la misin a cumplir, de los objetivos que se persiguen, y de las
polticas que los encuadran, la probabilidad de un desempeo eficaz, eficiente,
econmico, encuadrado en la legalidad y la tica, se acrecienta notoriamente.
CANALES DE COMUNICACION
Los canales de comunicacin deben presentar un grado de apertura y eficacia
adecuado a las necesidades de informacin internas y externas.
El sistema se estructura en canales de transmisin de datos e informacin. En
gran medida el mantenimiento del sistema radica en vigilar la apertura y buen
estado de estos canales, que conectan diferentes emisores y receptores de
variada importancia, como ser:
La comunicacin con los receptores de los bienes y servicios producidos por el
organismo, para que conozcan los valores organizacionales, se detecte
tempranamente el cambio en sus gustos y preferencias y se tome nota de su
opinin con relacin al organismo.
La comunicacin con los empleados, para que estos puedan hacer llegar sus
sugerencias sobre mejoras.
NORMAS DE SUPERVISION
EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
La autoridad superior de todo organismo y cualquier funcionario que tenga a su
cargo un segmento organizacional, programa, proyecto o actividad,
peridicamente debe evaluar la eficacia de su Sistema de Control Interno, y
comunicar los resultados a aqul ante quien es responsable.
La posibilidad y calidad del correcto descargo de su responsabilidad para
cualquier funcionario al que se la ha confiado la conduccin de un segmento de la
organizacin, proyecto, programa o actividad, descansa en gran medida en su
Sistema de Control Interno.
Un anlisis peridico de la forma en que ese sistema est operando le
proporcionar al responsable la tranquilidad de un adecuado funcionamiento, o la
oportunidad de su correccin y fortalecimiento.
EFICACIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
El Sistema de Control Interno se considera efectivo en la medida en que la
autoridad a la que apoya cuente con una seguridad razonable en:
la informacin acerca del avance en el logro de sus objetivos y metas y en
el empleo de criterios de economa y eficiencia;
la confiabilidad y validez de los informes y estados financieros;
el cumplimiento de la legislacin y normativa vigente, incluyendo las
polticas y los

procedimientos emanados del propio organismo.

Esta Norma fija el criterio para calificar la eficacia de a un Sistema de Control
Interno. Obsrvese que al mismo se lo juzga en las tres materias del control:
Las Operaciones.
La informacin financiera.
El cumplimiento con las leyes, decretos, reglamentos y cualquier tipo de
normativa.
Trabajo # 3
530 EVALUACIN DE CONTROLES INTERNOS GERENCIALES
1. Desde hace algunas dcadas la gerencia moderna ha implementado nuevas
formas para mejorar los controles en las empresas del sector privado. Ello es
importante tener en cuenta, por cuanto el control interno tiene una vinculacin
directa con el curso que debe mantener la empresa hacia el logro de sus objetivos
y metas. El control interno no puede existir si previamente no existen objetivos,
metas e indicadores de rendimiento. Si no se conocen los resultados que deben
lograrse, es imposible definir las medidas necesarias para alcanzarlos y evaluar su
grado de cumplimiento en forma peridica. Esta seccin se refiere a los aspectos
siguientes:
CONTROLES INTERNOS GERENCIALES
Antecedentes del control interno (2/8)
Definicin de control interno (9/18)
Estructura del control interno (19/20)
Componentes del sistema de control Interno (22/47)
Evaluacin de controles gerenciales (46/67)
ANTECEDENTES DEL CONTROL INTERNO
1.
2.

2. Desde la primera definicin del control interno establecida por el Instituto

Americano de Contadores Pblicos Certificados-AICPA en 1949 y las
modificaciones incluidas en SAS N. 55 en 1978, este concepto no sufri
cambios importantes hasta 1992, cuando la Comisin Nacional sobre
Informacin Financiera Fraudulenta en los Estados Unidos, conocida como la
"Comisin Treadway", establecida en 1985 como uno de los mltiples actos
legislativos y acciones que se derivaron de las investigaciones sobre el caso
Watergate, emite el documento denominado "Marco Integrado del Control
Interno"(Framework Internal Control Integrated), el cual desarrolla con mayor
amplitud el enfoque moderno del control interno en el documento conocido
como el Informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission).

3.

El Informe COSO, brinda el enfoque de una estructura comn para

comprender al control interno, el cual puede ayudar a cualquier entidad a
alcanzar logros en su desempeo y en su economa, prevenir prdidas de
recursos, asegurar la elaboracin de informes financieros confiables, as como
el cumplimiento de las leyes y regulaciones, tanto en entidades privadas, como
en pblicas. El concepto de control interno discurre por cinco componentes: 1)

ambiente de control, 2) evaluacin del riesgo, 3)actividades de control 4)

informacin y comunicacin; y, 5)supervisin,
4.

Estos componentes se integran en el proceso de gestin y operan en

distintos niveles de efectividad y eficiencia, los que permiten que los directores
se ubiquen en el nivel de evaluadores de los sistemas de control, en tanto que
los gerentes que son los verdaderos ejecutivos, se posicionen como los
propietarios del sistema de control interno, a fin de fortalecerlo y dirigir los
esfuerzos hacia el cumplimiento de sus objetivos.

5.

En el mbito pblico, despus de haber sido materia de discusin el tema

del control interno en sucesivos Congresos internacionales, en 1971 se define
el concepto de control interno. Ello ocurre en el Seminario Internacional de
auditoria Gubernamental realizado en Austria en 1971, bajo el patrocinio de la
Organizacin de Naciones Unidas e INTOSAI, definindose el control interno
de la siguiente manera:

6.

es..." El plan de organizacin y el conjunto de medidas y mtodos

coordinados, adoptados dentro de una entidad pblica para salvaguardar sus
recursos, verificar la exactitud y el grado de confiabilidad de sus datos
contables, promover la eficiencia en las operaciones y estimular la observacin
de la poltica..."

7.

El inters por este tema responda a dos hechos importantes: en primer

lugar, a partir de la dcada de los 70' el sector pblico haba crecido de manera
significativa en los pases en desarrollo, tanto en magnitud como en volumen
de operaciones, y, en segundo lugar, las entidades pblicas eran muy reacias a
efectuar cambios para disponer de una administracin moderna y eficaz, a
pesar que se encontraban en un escenario distinto.

8.

Con ocasin del XII Congreso Mundial de Entidades Fiscalizadoras

Superiores realizado en Washington, en 1992, se aprueban las directrices del
control interno que fueron elaboradas por la Comisin de Normas de Control
interno integrada por diversas Instituciones Superiores de auditoria-ISA's. Estas
directrices fueron instituidas, con el propsito de fortalecer la gestin financiera
en el sector pblico, mediante la implementacin de controles internos
efectivos. En su contenido se define con claridad los objetivos del control
interno en el mbito pblico, as como las responsabilidades de cada entidad
en la creacin, mantenimiento y actualizacin de su estructura de control
interno.

9.

INTOSAI, establece que la estructura de control interno es el conjunto de

planes, mtodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la
direccin que, dispone una institucin para ofrecer una garanta razonable de
que han sido cumplidos los siguientes objetivos: a) preservar las operaciones
metdicas, econmicas, eficientes y eficaces y los productos y servicios de
calidad, acorde con la misin que la institucin debe cumplir; b) preservar los

recursos frente a cualquier prdida por despilfarro, abuso, mala gestin,

errores, fraude e irregularidades; c) respetar las leyes, reglamentos y directivas
de la direccin; y, d) elaborar y mantener datos financieros y de gestin fiables
y presentarlos correctamente en informes oportunos.
DEFINICIN DE CONTROL INTERNO
9.
Control interno, es una expresin que utilizamos con el fin de describir las
acciones adoptadas por los directores de entidades, gerentes o
administradores, para evaluar y monitorear las operaciones en sus entidades.
Por ello, a fin de lograr una adecuada comprensin de su naturaleza y alcance,
a continuacin se define el trmino Control Interno aplicable para las entidades
del sector pblico:

Definicin de control interno

Es un proceso continuo realizado por la direccin, gerencia y otros
empleados de la entidad, para proporcionar seguridad razonable, respecto a s
estn logrndose los objetivos siguientes:

Promover la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones y, la

calidad en los servicios;

Proteger y conservar los recursos pblicos contra cualquier prdida,

despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal;

Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales,

Elaborar informacin financiera vlida y confiable, presentada con

oportunidad; y,

Promocin de la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones y, la

calidad en los servicios.
12.
13.

Este objetivo se refiere a los controles internos que adopta la administracin

para asegurar que se ejecuten las operaciones de acuerdo a criterios de
efectividad, eficiencia y economa. Tales controles comprenden los procesos de
planeamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones en los
programas, as como sistemas de medicin de rendimiento y monitoreo de las
actividades ejecutadas.

14.

La efectividad tiene relacin directa con el logro de los objetivos y metas

programados, en tanto que la eficiencia se refiere a la relacin existente entre
los bienes y servicios producidos y recursos utilizados para
producirlos(productividad) y su comparacin con un estndar de desempeo
establecido. La economa, se relaciona con la adquisicin de bienes y/o

servicios en condiciones de calidad, cantidad apropiada y oportuna entrega, al

mnimo costo posible.
15.

La evaluacin de los programas de control de calidad en el sector pblico

debe permitir apreciar si los esfuerzos desarrollados para obtener mejoras
incrementales en las actividades que desarrollan las entidades son razonables
y tienen un impacto directo en el pblico beneficiario, as como si es factible
medir el incremento de la productividad en el trabajo y la disminucin en los
costos de los servicios que brinda el Estado.

Proteccin y conservacin de los recursos contra cualquier prdida, despilfarro,

uso indebido, acto irregular o ilegal
15.
16.

Este objetivo est relacionado con las medidas adoptadas por la

administracin para prevenir o detectar operaciones no autorizadas, acceso no
autorizado a recursos o, apropiaciones indebidas que podran resultar en
prdidas significativas para la entidad, incluyendo los casos de despilfarro,
irregularidades o uso ilegal.

17.

Los controles para la proteccin de activos no estn diseados para

cautelar las prdidas derivadas de actos de ineficiencia gerencial, como por
ejemplo, adquirir equipos innecesarios o insatisfactorios.

Cumplimiento de leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales

17.
Este objetivo se refiere a que los administradores gubernamentales,
mediante el dictado de polticas y procedimientos especficos, aseguran que el
uso de los recursos pblicos sea consistente con las disposiciones
establecidas en las leyes y reglamentos, as como concordante con las normas
relacionadas con la gestin gubernamental.
Elaboracin de informacin financiera vlida y confiable, presentada con
oportunidad
18.
Este objetivo tiene relacin con las polticas, mtodos y procedimientos
dispuestos por la administracin para asegurar que la informacin financiera
elaborada por la entidad es vlida y confiable, al igual que revela la
razonablemente en los informes. Una informacin es vlida porque se refiere a
operaciones o actividades que ocurrieron y que tiene las condiciones
necesarias para ser considerada como tal; en tanto que una informacin
confiable es aquella que merece la confianza de quien la utiliza.
ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO
19. Se denomina estructura de control interno al conjunto de planes, mtodos,
procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la direccin de una
entidad, para ofrecer 28. Clima de confianza en el trabajo - La direccin y gerencia
de la entidad deben fomentar un apropiado clima de confianza que asegure el
adecuado flujo de informacin entre los empleados. La confianza tiene su base en

la seguridad en otras personas y en su integridad y competencia, cuyo entorno las

anima a conocer los aspectos propios de su responsabilidad. La confianza mutua
entre empleados crea las condiciones para que exista un buen control interno. La
confianza apoya el flujo de informacin que los empleados necesitan para tomar
decisiones, as como tambin la cooperacin y la delegacin de funciones
contribuyen al logro de los objetivos de la entidad.
29. Respondabilidad, (traduccin del ingls accountability) - Se entiende como el
deber de los funcionarios o empleados de rendir cuenta ante una autoridad
superior y, ante el pblico, por los fondos o bienes del Estado a su cargo y/o por
una misin u objetivo asignado y aceptado.
30. Generalmente, las entidades pblicas tienen establecidas determinadas
polticas que se relacionan con la respondabilidad financiera que es, aquella
obligacin que asume una persona que maneja fondos o bienes pblicos de
responder ante su superior y pblicamente ante otros, sobre el desempe sus
funciones. La respondabilidad gerencial se encuentra operando en la entidad o
programa, es identificar si existen polticas especfica para que los funcionarios
informen sobre como gastaron los fondos o manejaron lo bienes pblicos, s
lograron los objetivos previstos y, si stos, fueron cumplidos con eficiencia y
economa.
EVALUACIN DEL RIESGO
31. El riesgo se define como la probabilidad que un evento o accin afecte
adversamente a la entidad. Su evaluacin implica la identificacin, anlisis y
manejo de los riesgos relacionados con la elaboracin de estados financieros y
que pueden incidir en el logro de los objetivos del control interno en la entidad.
Estos riesgos incluyen eventos o circunstancias que pueden afectar el registro,
procesamiento y reporte de informacin financiera, as como las representaciones
de la gerencia en los estados financieros. Esta actividad de auto-evaluacin que
practica la direccin debe ser revisada por los auditores internos o externos para
asegurar que los objetivos, enfoque, alcance y procedimientos hayan sido
apropiadamente ejecutados.
32. Los elementos que forman parte de la evaluacin del riesgo son: Los
objetivos deben ser establecidos y comunicados;
Identificacin de los riesgos internos y externos;
Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento; y,
Evaluacin del medio ambiente interno y externo.
Los objetivos deben ser establecidos y comunicados.
32. Para que cualquier entidad pblica tenga controles efectivos debe establecer
sus objetivos. Estos deben estar sustentados en planes y presupuestos. El
establecimiento de los objetivos representa el camino adecuado para identificar
factores crticos de xito y establecer criterios para medirlos, como condicin
previa para la evaluacin del riesgo. Los objetivos pueden categorizarse desde el
siguiente punto de vista:
Objetivos de operacin. Son aquellos relacionados con la efectividad y eficiencia
de las operaciones de la entidad.
Objetivos de informacin Financiera. Estn referidos a la obtencin de
informacin financiera confiable.

 Objetivos de cumplimiento. Estn dirigidos al cumplimiento de leyes y

regulaciones, as como tambin a polticas dictadas por la gerencia.
Identificacin de los riesgos internos y externos
34. Los riesgos internos y externos significativos encarados por una organizacin
que tienen incidencia en el logro de sus objetivos deben ser identificados y
evaluados. La identificacin de los factores de riesgo ms importantes y su
evaluacin, pueden involucrar por ejemplo: los errores en decisiones por utilizar
informacin incorrecta o desactualizada, registros contables no confiables,
negligencia en la proteccin de activos, desinters por el cumplimiento de planes,
polticas y procedimientos establecidos, adquisicin de recursos en base a
prcticas anti-econmicas o utilizarlos en forma ineficiente, as como actitudes
manifiestas de incumplimiento de leyes y regulaciones.
Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento.
35. Las entidades pueden utilizar una variedad de elementos cuantitativos sobre
rendimiento, tales como el presupuesto, o rendimiento cualitativo, como el grado
de satisfaccin del pblico; deben ser mensurables y estar alineados con los
objetivos de la entidad. Los indicadores de rendimiento pueden ser utilizados
como unidad de medida para brindar una alerta temprana sobre si tales elementos
han sido excedidos o no han sido satisfechos.
Evaluacin del medio ambiente interno y externo
36. El medio ambiente interno y externo debe ser evaluado para obtener
informacin que pueda sealar una necesidad para reevaluar los objetivos o el
control interno de la entidad.
ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL
37. 36. Se refieren a las acciones que realiza la gerencia y otro personal de la
entidad para cumplir diariamente con las funciones asignadas. Son importantes
porque en si mismas implican la forma correcta de hacer las cosas, as como
tambin porque el dictado de polticas y procedimientos y la evaluacin de su
cumplimiento, constituyen el medio ms idneo para asegurar el logro de objetivos
de la entidad. Las actividades de control pueden dividirse en tres categoras:
controles de operacin, controles de informacin financiera y controles de
cumplimiento. Comprenden tambin las actividades de proteccin y conservacin
de los activos, as como los controles de acceso a programas computarizados y
archivos de datos. Los elementos conformantes de las actividades de control
gerencial son:
Polticas para el logro de objetivos;
Coordinacin entre las dependencias de la entidad; y,
Diseo de las actividades de control
38. Polticas para el logro de objetivos. Las polticas diseadas para apoyar el
logro de los objetivos de una organizacin y la administracin de sus riesgos
deben ser implementadas, comunicadas y practicadas de manera que el personal
entienda que se espera de ellos y el alcance de sus atribuciones. 39. Coordinacin
entre las dependencias de la entidad. Las decisiones y acciones de las diferentes
partes de la organizacin deben ser coordinadas. Las acciones y decisiones que
deben adoptarse siempre requieren de coordinacin. El control es ms efectivo en
una entidad cuando las personas trabajan coordinadamente para lograr sus
objetivos. La coordinacin proporciona integracin, consistencia y responsabilidad.

40. Diseo de las actividades de control. Las actividades de control deben ser
diseadas como un aspecto importante de la entidad, tomando en consideracin
sus objetivos, los riesgos existentes y las interrelaciones de los elementos de
control. Estas actividades incluyen, entre otras acciones: aprobacin, autorizacin,
verificacin, conciliacin, inspeccin, revisin de indicadores de rendimiento,
proteccin de recursos, segregacin de funciones; supervisin y entrenamiento
adecuados.
41. Algunas actividades de control se encuentran integradas con sistemas
computarizados que se establecen para asegurar la confiabilidad de la informacin
financiera y gerencial, sistemas de alarma y contraseas de acceso. Los controles
en estos sistemas se dividen en dos grupos:
Controles Generales, tienen el propsito asegurar su operacin y continuidad
adecuada, e incluyen el control sobre el centro de procesamiento de datos y su
seguridad fsica, contratacin y mantenimiento del hardware y software, desarrollo
y mantenimiento de sistemas, soporte tcnico, administracin de base de datos,
contingencias y otros; y,
Controles de Aplicacin, estn dirigidos hacia el "interior" de cada sistema y
funcionan para lograr el procesamiento, integridad y confiabililidad de la
informacin, mediante la autorizacin y validacin correspondiente. SISTEMA DE
INFORMACIN CONTABLE
42. Est constituido por los mtodos y registros establecidos para registrar,
procesar, resumir e informar sobre las operaciones de una entidad. La calidad de
la informacin que brinda el sistema afecta la capacidad de la gerencia para
adoptar decisiones adecuadas que permitan controlar las actividades de la entidad
y elaborar informes financieros confiables.
43. Los elementos que conforman el sistema de informacin contable son:
Identificacin de informacin suficiente
Informacin suficiente y relevante debe ser identificada y comunicada en forma
oportuna para permitir al personal ejecutar sus responsabilidades asignadas.
Re-evaluacin de los sistemas de informacin
Las necesidades de informacin y los sistemas de informacin deben ser
reevaluados cuando existan cambios en los objetivos o cuando se producen
deficiencias significativas en los procesos de formulacin de informacin.
MONITOREO DE ACTIVIDADES
44. Es el proceso que evala la calidad del funcionamiento del control interno en el
tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinmica, cambiando cuando las
circunstancias as lo requieran. Debe orientarse a la identificacin de controles
dbiles, insuficientes o necesarios, para promover su reforzamiento. El monitoreo
se lleva a cabo de tres formas: durante la realizacin de las actividades diarias en
los distintos niveles de la entidad; de manera separada, por personal que no es el
responsable directo de la ejecucin de las actividades (incluidas las de control), o
mediante la combinacin de ambas modalidades. Los elementos que conforman el
monitoreo de actividades son:
Elementos del Monitoreo
Monitoreo del rendimiento;
Revisin de los supuestos que soportan los objetivos del control interno;
Aplicacin de procedimientos de seguimiento; y,

45.
46.

Evaluacin de la calidad del control interno. Monitoreo del rendimiento- El

rendimiento debe ser monitoreado comparando las metas e indicadores
identificados con los objetivos y planes de la entidad. El monitoreo del
rendimiento de las operaciones ofrece una oportunidad para aprender de la
experiencia. El logro de los objetivos en forma rpida o lenta en relacin a lo
planeado, puede indicar la necesidad de revisar los objetivos o modificarlos por
la propia entidad.

47.

Revisin de los supuestos que soportan los objetivos - Los objetivos de la

entidad y los elementos del control interno necesarios para obtener su logro
apropiado, descansan en supuestos fundamentales acerca de como se realiza
el trabajo. Si los supuestos de la entidad son incorrectos, el control puede ser
inefectivo. Por ello, tales supuestos que sustentan los objetivos de una entidad
deben revisarse peridicamente.

48.

Aplicacin de procedimientos de seguimiento - Los procedimientos de

seguimiento deben ser establecidos y ejecutados para asegurar que cambios o
acciones apropiadas ocurren.

49.

Evaluacin de la calidad del control interno - La gerencia debe monitorear

peridicamente la efectividad del control interno en su entidad para
retroalimentar el proceso de gestin de la entidad. Adicionalmente, utiliza los
Informes de auditoria Interna como un insumo que le permite disponer la
correccin de las desviaciones afectan el logro de los objetivos del control
interno.

EVALUACIN DE CONTROLES INTERNOS GERENCIALES

49.
50.

El concepto de control interno, tradicionalmente estuvo vinculado con

aspectos contables y financieros. Desde hace algunos aos se considera que
su alcance va mas all de los asuntos que tienen relacin con las funciones de
los departamentos de contabilidad, dado que incluye tambin en el mismo
concepto aspectos de carcter gerencial o administrativo. Aun cuando es difcil
delimitar tales reas, siempre es apropiado establecer algunas diferencias
entre el alcance del:

Control interno financiero, y

Control interno gerencial.

Control interno financiero
50.

51.

52.

Esta constituido por el plan de organizacin y los mtodos, procedimientos

y registros que tienen relacin con la custodia de recursos, al igual que con la
exactitud, confiabilidad y oportunidad en la presentacin de informacin
financiera, principalmente, los estados financieros de la entidad o programa.
Asimismo, incluyen controles sobre los sistemas de autorizacin y aprobacin,
segregacin de funciones, entre las operaciones de registro e informacin
contable.
El control interno financiero debe brindar seguridad razonable que:

Las operaciones se ejecuten de conformidad con las normas de

autorizacin aprobadas por la administracin, en concordancia con la normativa
gubernamental;

Tales operaciones se clasifican, ordenan, sistematizan y registran

adecuadamente, para permitir la elaboracin de estados financieros, de acuerdo
con principios de contabilidad generalmente aceptados u otro marco integral de
contabilidad;

El acceso a los bienes y otros activos, slo es permitido previa autorizacin

de la administracin;

Los asientos y otras notas contables son registradas para controlar la

obligacin de los funcionarios de responder por los recursos, as como para
comparar peridicamente los saldos contables con los inventarios fsicos anuales
que practique la propia entidad o programa.
Control interno gerencial
52.
Comprende en un sentido amplio, el plan de organizacin, poltica,
procedimientos y prcticas utilizadas para administrar las operaciones en una
entidad o programa y asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas
establecidas. Incluye tambin las actividades de planeamiento, organizacin,
direccin y control de las operaciones de la entidad o programa, as como el
sistema para presentar informes y medir y monitorear el desarrollo de las
actividades. Los mtodos y procedimientos utilizados para ejercer el control
interno de las operaciones, pueden variar de una entidad a otra, segn la
naturaleza, magnitud, y complejidad de sus operaciones; sin embargo un
control gerencial efectivo comprende los siguientes propsitos:
53.

Propsitos del control interno gerencial

54.

Determinacin de objetivos y metas mensurables, polticas y normas;

55.

Monitoreo del progreso y avance de las actividades

56.

Evaluacin de los resultados logrados

Accin correctiva, en los casos que sean requeridos

53.
54.

En el mbito del sector pblico, el control interno administrativo se extiende

ms all de las operaciones de las entidades. Esto se refiere en su integridad a
todos los controles ejecutados para determinar en que forma se desarrollan las
actividades pblicas, es decir, comprende desde la Constitucin(asignacin de
mandato, autoridad y responsabilidad), leyes y reglamentos(autorizacin de
fondos pblicos y establecimiento de limitaciones y/o restricciones), poltica
presidencial o sectorial y normas de menor jerarqua, su cumplimiento y
aplicacin, hasta las normas de los sistemas administrativos y de control de
entidades especficas(controles gerenciales).

55.

Dentro de los objetivos que persiguen los controles gerenciales pueden

indicarse:

Promover la efectividad, eficiencia y economa en la ejecucin de

operaciones, y en la calidad de los servicios brindados por cada entidad;

Proteger y conservar los recursos contra prdida, despilfarro, uso indebido,

actos irregulares o ilegales.

Cumplir los requerimientos y restricciones establecidas por las leyes y

reglamentos pertinentes; y,

Asegurar la validez y confiabilidad de la informacin financiera y

oportunidad en su presentacin.
55.
56.

Los elementos ms importantes del control interno gerencial son los

siguientes:

Plan de organizacin.

Planeamiento de actividades.

Poltica.

Procedimientos operativos.

Personal.

Sistema contable e informacin financiera.

Plan de organizacin
56. An cuando no existe un solo concepto para definir organizacin, se
entiende que ella se refiere a una estructura formalizada mediante la cual se
identifican y grafican actividades y funciones, se determinan los cargos y las
correspondientes lneas de autoridad, responsabilidad y coordinacin . La
organizacin proporciona el armazn que define las actividades que sern
planeadas, ejecutadas, controladas y monitoreadas. El organigrama describe la
estructura formal de la entidad. Involucra por lo tanto: Determinacin de
funciones y actividades fundamentales para cumplir con los fines de la entidad;
Integracin de las funciones y actividades en unidades orgnicas;
La jerarquizacin de la autoridad, de manera que los grupos o individuos
separados por la divisin de funciones en el trabajo, acten coordinadamente y
enmarcados en claras lneas de responsabilidad; y,
Identificacin de reas clave y lneas de informacin.
57. Un plan de organizacin adecuado se sustenta, principalmente, en: a)
independencia entre unidades operativas, sin que signifique ruptura de los canales
de comunicacin b) reconocimiento de la necesidad de una efectiva segregacin
de funciones (operacin, registro y custodia) y, c) fijacin de lneas de
responsabilidad y delegacin de autoridad apropiadas. 58. Algunos factores a
considerar para evaluar el plan de organizacin institucional se resumen a
continuacin:
La estructura organizacional debe ser lo ms simple posible.

Las responsabilidades funcionales deben segregarse a efecto que una

sola persona, no controle todas las etapas relacionadas con una operacin;

Cada funcionario debe estar facultado para tomar decisiones y cumplir

efectivamente con sus atribuciones; con lo cual se evitan atrasos o inercia en la
entidad;

La responsabilidad de cada persona debe estar definida en forma precisa

para que no pueda ser evadida o excedida en su ejercicio. La delimitacin de
responsabilidades permite evitar transferir las deficiencias incurridas a otras
personas por inaccin o accin inapropiada.

Un funcionario que asigna funciones y delega autoridad a sus

subordinados, debe implementar mecanismos adecuados de control, con el fin de
determinar si las tareas asignadas vienen cumplindose satisfactoriamente.

Los empleados a quienes se le ha delegado autoridad est obligada a

operar segn los trminos del encargo, debiendo consultar a su supervisor en
casos de excepcin.

Toda persona esta obligada a informar a su superior por la manera en que

cumpli con sus tareas y por los resultados obtenidos, en relacin con lo que
debi lograrse.

La entidad debe ser tan flexible como para permitir una adecuada
sincronizacin con los cambios en su estructura organizacional, a consecuencia
de cambios en los planes, polticas y objetivos de las operaciones.

Los organigramas o manuales de funciones son muy tiles para la

comprensin de la organizacin de una entidad, sus lneas de autoridad y
asignacin de funciones y responsabilidades; evitndose la duplicidad de
funciones o el conflicto al asignarlas. Planeamiento de actividades

59. El planeamiento en el mbito gubernamental se orienta a determinar las

necesidades de la entidad en cuanto a recursos financieros y humanos, las cuales
deben traducirse en requerimientos de fondos, va presupuesto, que autoriza el
Congreso de la Repblica. Despus que es autorizado el presupuesto la entidad
debe efectuar las acciones necesarias para establecer planes y proyectos
especficos, en los cuales sern utilizados los fondos pblicos, el personal y otros
recursos proporcionados para su funcionamiento.
60. Al elaborar sus planes y proyectos la entidad debe considerar los aspectos
siguientes:
Los fondos autorizados y las limitaciones y restricciones impuestas por la
ley.

La necesidad de llevar a cabo todos los programas y proyectos y

operaciones, de acuerdo a criterios de eficiencia y economa.

La necesidad de cautelar que todos los recursos asignados sean utilizados

en forma correcta y en los fines para lo que fueron autorizados.
Poltica
Se puede definir poltica como la declaracin general que gua el pensamiento
durante la toma de decisiones. La poltica es una lnea de conducta
predeterminada que se aplica en una entidad para llevar a cabo todas las
actividades, incluyendo aquellas no previstas. La poltica puede clasificarse en:
Clasificacin de las Polticas
Poltica general : se establece para todas las entidades del gobierno o para un
caso especfico. Generalmente, se originan fuera de la entidad. Como ejemplos:
leyes, reglamentos, directivas de sistemas administrativos.
Poltica especfica: son establecidas por la alta direccin de cada entidad y la
afectan en su totalidad.

Poltica para unidades : son aquellas establecidas en operativas los niveles ms

bajos y su aplicacin est limitada a las unidades operativas dentro de una misma
entidad. 61. Los siguientes criterios son aplicables a la poltica en cada entidad:
establecer la poltica por escrito y organizada en forma sistemtica en guas o
manuales, segn los casos, para permitir efectuar las actividades autorizadas en
forma efectiva, eficiente y econmica, as como proporcionar seguridad razonable
de que los recursos pblicos se encuentran debidamente protegidos;
comunicar la poltica a todos los funcionarios y empleados de la entidad, cuyas
obligaciones contribuyan al logro de sus objetivos;
elaborar la poltica en concordancia con la normativa correspondiente y ser
coherente con la poltica general dictada por el nivel superior; y,
revisar la poltica en forma peridica debido al cambio de circunstancias, cuando
se considere necesario.
Procedimientos operativos
63. 63. Son los mtodos utilizados para efectuar las actividades de acuerdo con
las polticas establecidas. Tambin son series cronolgicas de acciones
requeridas, guas para la accin que detallan la forma exacta en que deben
realizarse ciertas actividades. Existe relacin directa entre los procedimientos y las
polticas. Una poltica gubernamental aplicada por toda entidad es conceder a su
personal vacaciones; los procedimientos establecidos por el rea de Personal
para poner en prctica esa poltica, deben permitir programar las vacaciones para
evitar interrupciones en el ritmo de trabajo y llevar registros apropiados para
asegurar que cada empleado disfrute de sus vacaciones.
64. Los mismos criterios a considerar para el establecimiento de la poltica de la
entidad, son aplicables a los procedimientos:
Para promover la eficiencia y economa en las operaciones, los procedimientos
aprobados deben ser simples y del menor costo posible. Para las operaciones
que no son mecnicas en su ejecucin, los procedimientos deben permitir el uso
del criterio en situaciones fuera de lo comn.
Para reducir la posibilidad de errores e irregularidades, los procedimientos deben
estar coordinados de manera que el trabajo realizado por un empleado sea
revisado por otro, en forma independiente de sus propias obligaciones funcionales.
Debe existir un programa adecuado de revisin peridica y mejora continua de
los procedimientos aprobados.
Personal
65. La operatividad del sistema de control interno, no depende exclusivamente del
diseo apropiado del plan de organizacin, polticas y procedimientos, sino
tambin de la seleccin de funcionarios con habilidades y experiencia y de
empleados capaces de poder ejecutar sin dificultad los procedimientos
establecidos por la administracin.
66. Los elementos a considerar en el control interno del personal son:
Entrenamiento continuo: cuanto mejores sean los programas de capacitacin,
ms apto ser el personal. Esto permitir la identificacin clara de las funciones y
responsabilidades de cada empleado y reducir la ineficiencia y el desperdicio.
Eficiencia: despus de la capacitacin, la eficiencia depender del juicio personal
aplicado a cada actividad. El inters de la administracin por medir y alentar la

eficiencia constituye una forma de contribuir al logro de los objetivos del control
interno.
Integridad y tica : constituye una columna principal en que descansa la
estructura de control interno.
Retribucin: es un factor importante a considerar, dado que el personal que es
compensado adecuadamente, est dispuesto a lograr los objetivos de la entidad
con entusiasmo y concentrar su atencin en prestar con ms eficiencia sus
funciones y responsabilidades. Sistema contable e informacin financiera
67. El sistema contable est constituido por los mtodos y registros establecidos
por la entidad para identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar e informar sobre
las transacciones realizadas en un perodo determinado. El sistema contable es un
elemento importante del control financiero institucional, al proporcionar la
informacin financiera necesaria, a fin de evaluar razonablemente las operaciones
ejecutadas.
68. La presentacin de reportes internos en toda entidad es necesaria para brindar
a los funcionarios responsables, una informacin confiable y actual sobre lo que
est ocurriendo en la realidad, en cuanto al avance y progreso en el logro de los
objetivos y metas establecidas. Tal informacin constituye la base fundamental del
control gerencial en cualquier entidad.
69. Para presentar informacin a los niveles de decisin de la entidad deben
considerarse, entre otros, los criterios siguientes:
los reportes deben elaborarse en forma simple y estar relacionados con la
naturaleza del asunto; no debe incluirse informacin irrelevante para conocimiento
de los funcionarios que lo solicite, como soporte para la toma de decisiones;
la informacin financiera debe elaborarse de acuerdo con las atribuciones y
responsabilidades de los funcionarios;
los funcionarios y empleados deben solamente reportar sobre asuntos de su
exclusiva competencia funcional;
debe compararse el costo/beneficio resultante de la recopilacin de datos y la
elaboracin de reportes con valor significativo;
cuando sea posible, los reportes sobre de avance o desempeo, deben mostrar
comparaciones con:
- Normas establecidas sobre costos, cantidad y logros obtenidos;
- Partidas presupuestarias autorizadas y ejecutadas; y,
- Informacin sobre el desempeo en el perodo anterior PRESENTACIN DE
DEFICIENCIAS SIGNIFICATIVAS EN LOS CONTROLES GERENCIALES
70. Cuando el objetivo de una auditoria sea evaluar los controles gerenciales, las
debilidades dectectadas que por su importancia merezcan ser incluidas en el
informe, deben considerarse como deficiencias significativas (observaciones) y ser
identificadas como tales. En una auditoria cuyo objetivo sea evaluar la efectividad
en el desempeo del programa o actividad, es posible que puedan detectarse
debilidades en los controles gerenciales; sin embargo, en este caso, tales
debilidades debern ser consideradas como la (s) causa (s) que explica el
desempeo deficiente en el programa o actividad examinada.
Trabajo # 4
"Control interno. Las distintas responsabilidades en la empresa".
INFORME COSO

El informe es un manual de control interno que publica el Instituto de Auditores

Internos de Espaa en colaboracin con la empresa de auditoria Coopers &
Lybrand. En control interno lo ltimo que ha habido es el informe COSO
(Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), -comenta- que es
denominado as, porque se trata de un trabajo que encomend el Instituto
Americano de Contadores Pblicos, la Asociacin Americana de Contabilidad, el
Instituto de Auditores Internos que agrupa a alrededor de cincuenta mil miembros
y opera en aproximadamente cincuenta pases, el Instituto de Administracin y
Contabilidad, y el Instituto de Ejecutivos Financieros. Ha sido hecho para uso de
los consejos de administracin de las empresas privadas en Espaa y en los
pases de habla hispana. Ah se resume muy bien lo que es control interno, los
alcances, etc.
El Presidente Ejecutivo doctor Salas Chaves manifiesta que el tema es muy
importante y debe ser incorporado dentro del programa de capacitacin para los
gerentes, para que sea un manual de consultas en los hospitales. Sesin Junta
Directiva: 7131, artculo 8. 1997
RESUMEN
MARCO INTEGRADO DE CONTROL
El control consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la
forma cmo la administracin maneja el negocio, y estn integrados a los
procesos administrativos. Los componentes son:
Ambiente de control
Evaluacin de riesgos
Actividades de control
Informacin y comunicacin
Supervisin y seguimimiento del sistema de control.
El control interno, no consiste en un proceso secuencial, en donde algunos de los
componentes afecta slo al siguiente, sino en un proceso multidireccional
repetitivo y permanente, en el cual ms de un componente influye en los otros.
Los cinco componentes forman un sistema integrado que reacciona
dinmicamente a las condiciones cambiantes.
EFECTIVIDAD
Los sistemas de control interno de entidades diferentes operan con diferentes
niveles de efectividad. En forma similar, un sistema en particular puede operar en
forma diferente en tiempos diferentes. Cuando un sistema de control interno
alcanza una calidad razonable, puede ser "efectivo".
El control interno puede ser juzgado efectivo, si el consejo de Administracin y la
Gerencia tiene una razonable seguridad de que:
Se conoce el grado en que los objetivos y metas de las operaciones de las
entidades estn siendo alcanzados.
Los informes financieros estn siendo preparados con informacin confiable.
Se estn observando las leyes y los reglamentos aplicables.
35.
Dado que el control interno es un proceso, su efectividad es un estado o
condicin del mismo en un punto en el tiempo. Determinar si un sistema de
control interno en particular es "efectivo: es un juicio subjetivo resultante de una
evaluacin de si los cinco componentes mencionados estn presentes y
funcionando con efectividad. Su funcionamiento efectivo da la seguridad

razonable, en cuanto al logro de los objetivos de uno o ms de los logros

citados. De esta manera, estos componentes constituyen tambin criterios para
un control interno efectivo.
A pesar de que los cinco criterios deben ser adecuados, esto no significa que cada
componente deba funcionar idnticamente o al mismo nivel, en entidades
diferentes. Puede haber algunos ajustes entre ellos dado que los controles pueden
obedecer a una variedad de propsitos, aquellos incorporados a un componente
en que previenen un riesgo en particular, sin embargo en combinacin con otros
pueden lograr un efecto de conjunto satisfactorio.
AMBIENTE DE CONTROL
El estudio del COSO establece a este componente como el primero de los cinco y
se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las
actividades del personal con respecto al control de sus actividades.
Es en esencia el principal elemento sobre el que se sustentan o actan los otros
cuatro componentes e indispensables, a su vez, para la realizacin de los propios
1. INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS
Tiene como propsito establecer pronunciamientos relativos a los valores ticos y
de conducta que se espera de todos los miembros de la Organizacin durante el
desempeo de sus actividades, ya que la efectividad del control interno depende
de la integridad y valores de la gente que lo disea y lo establece.
Es importante tener en cuenta la forma en que son comunicados y fortalecidos
estos valores ticos y de conducta. La participacin de la alta administracin es
clave en este asunto, ya que su presencia dominante fija el tono necesario a
travs de su empleo. La gente imita a sus lderes.
Debe tenerse cuidado con aquellos factores que pueden inducir a conductas
adversas a los valores ticos como pueden ser: controles dbiles o requerido;
debilidad de la funcin de auditoria; inexistencia o inadecuadas sanciones para
quienes actan inapropiadamente.
2. Competencia del Personal:
Se refiere a los conocimientos y habilidades que debe poseer el personal para
cumplir adecuadamente con sus tarea
3. Consejo de Administracin y/o comit de auditoria.
Debido a que estos rganos fijan los criterios que perfilan el ambiente de control,
es determinante que sus miembros cuente con la experiencia, dedicacin e
involucramiento necesario para tomar las acciones adecuadas e interacten con
los Auditores Internos y Externos.
4. Filosofa Administrativa y Estilo de Operacin.
Los actores ms relevantes son las actitudes mostradas hacia la informacin
financiera, el procesamiento de la informacin y principios y criterios contables,
entre otros.
Otros elementos que influyen en el ambiente de control se refieren a aspectos
relacionados con: Estructura Organizativa, Delegacin de Autoridad y
Responsabilidad y Polticas de Recursos Humanos.
El ambiente de control tienen gran influencia en la forma como se desarrollan las
operaciones, se establecen los objetivos y se estiman los riesgos. Tiene que ver

igualmente en el comportamiento de los sistemas de informacin y con la

supervisin en general. A su ve es influenciado por la historia de la Entidad y su
nivel de cultura administrativa.
EVALUACION DE RIESGOS
El segundo componente del control, involucra la identificacin y anlisis de riesgos
relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que
tales riesgos deben ser manejados. Asimismo se refiere a los mecanismo
necesarios para identificar y manejar riesgos especficos asociados con los
cambios, tanto los que influyen en el entorno de la Organizacin como en el
interior de la misma.
Para lo anterior, es indispensable primeramente el establecimiento de objetivos
tanto a nivel global de la Organizacin como al de las actividades relevantes,
obteniendo con ello una base sobre la cual sean identificados y analizados los
factores de riesgos que amenazan su oportuno cumplimento.
La evaluacin, o mejor dicho la autoevaluacin de riesgo debe ser una
responsabilidad ineludible para todo los niveles que estn involucrados en el logro
de objetivos.
1. Objetivos Para todos es clara la importancia que tiene este aspecto en cualquier
organizacin, ya que representa la orientacin bsica de todos los recursos y
esfuerzos y proporciona una base slida para un control interno efectivo. La
fijacin de objetivos es el camino adecuado para identificar factores crticos de
xito, particularmente a nivel de actividad relevante. Una vez que tales factores
han sido identificados, la Gerencia tiene la responsabilidad de establecer criterios
para medirlos y prevenir su posible ocurrencia a travs de mecanismos de control
e informacin, a fin de estar enfocando permanentemente tales factores crticos de
xito.
El estudio del COSO propone una categorizacin que pretende unificar los puntos
de vista al respecto. Tales categoras son las siguientes: Objetivos de operacin.
Son aquellos relacionados con la efectividad y eficiencia de las operaciones de la
Organizacin.
Objetivos de informacin financiera.
Se refiere a la obtencin de informacin financiera contable.
Objetivos de cumplimientoEstn dirigido a la adherencia a leyes y reglamentos federales o estatales, as
como tambin a las polticas emitidas por la Gerencia.
En ocasiones la distincin entre estos tipo s de objetivos es demasiado sutil,
debido a que unos e traslapan o apoyan a otros.
El logro de los objetivos antes mencionados est sujeto los siguientes eventos:
a. Controles internos efectivos proporcionan una garanta razonable de que los
objetivos de informacin financiera y de cumplimiento sern logrados, debido a
que estn dentro del alcance de la Gerencia.
b. En relacin con los objetivos de operacin, la situacin difiere debido a que
existen eventos fuera del control de la Empresa. Sin embargo, el propsito de los
controles en esta categora est dirigido a evaluar la consistencia e interrelacin
entre los objetivos y metas en los distintos nivelas , la identificacin de factores
crticos de xito y la manera en que se reporta el avance de los resultados y se
implementen las acciones indispensables para corregir desviaciones.

Todos los organismos enfrenta riesgos y stos deben ser evaluados.

2. Riesgos
El proceso mediante el cual se identifican, analizan y se manejan los riegos forma
parte de un sistema de control efectivo.
Para ello la Organizacin debe establecer un proceso suficientemente amplio que
tome en cuenta sus interacciones ms importantes entre todas las rea s y de
stas con el exterior.
Desde luego los riegos a nivel global incluye no slo factores externos sino
tambin internos (v.gr; interrupcin de un sistema de procesamiento de
informacin; calidad del personal; capacidad o cambios en relacin con las
responsabilidades de la Gerencia).
Los riesgos a nivel de actividad tambin deben ser identificados, ayudando con
ellos a administrar los riesgos en las reas o funciones ms importantes. Desde
luego las causas del riesgo en este nivel permanecen a un rango amplio que va
desde lo obvio hasta lo complejo y con distintos grados de significacin.
3. El anlisis de riesgos y su proceso, sin importar la metodologa en particular,
debe incluir entre otros aspectos los siguientes:
Estimacin de la significancia del riesgo y sus efectos.
Evaluacin de la probabilidad de ocurrencia.
Consideraciones de cmo debe manejarse el riegos, evaluacin de acciones que
deben tomarse.
4. Manejo de Cambios
Este elemento resulta de vital importancia debido a que est enfocado a la
identificacin de los cambios que pueden influir en la efectividad de los controles
internos. Tales cambios son importantes, ya que los controles diseados bajo
ciertas condiciones pueden no funcionar apropiadamente en tras.
De lo anterior se deriva la necesidad de contra con un proceso que indentifique la
condiciones que pueden tener un efecto desfavorable sobre los controles internos
y la seguridad razonable de que los objetivos sean logrados. El manejo de
cambios debe estar ligado con el proceso de anlisis de riesgos comentado
anteriormente y debe ser capaz de proporcionar informacin para identificar y
responder a las condiciones cambiantes Como coment al principio de este
componente, la responsabilidad primaria sobre los riesgos, su anlisis y manejo es
la de la Gerencia, mientras que el auditoria interno le corresponde apoyar el
cumplimiento de tal responsabilidad.
Existen factores que requieren de atenderse con oportunidad ya que representan
sistemas relacionados con el manejo de cambio como son: nuevo personal,
sistemas de informacin nuevos o modificados; crecimiento rpido; nueva
tecnologa, reorganizaciones corporativas, cambios como son: nuevo personal,
sistemas de informacin nuevos o modificados ; crecimiento rpido; nueva
tecnologa, reorganizaciones corporativas, cambios en las leyes y reglamentacin,
y otros aspectos de igual trascendencia.
Los mecanismos contenidos en este proceso deben tener un marcado sentido de
anticipacin que permita planear e implantar las acciones necesarias. Tales
mecanismos deben responder a un criterio de costo beneficio.
ACTIVIDADES DE CONTROL

Las actividades de control son aquellas que realiza la Gerencia y dems personal
de la Organizacin para cumplir diariamente con actividades asignadas. Estas
actividades estn relacionadas ( contenidas) con las polticas, sistemas y
procedimientos principalmente. Ejemplo d estas actividades son aprobacin,
autorizacin, verificacin, conciliacin, inspeccin, revisin de indicadores de
rendimiento.
Tambin la salvaguarda de los recursos, la segregacin de funciones, la
supervisin y la capacitacin adecuada.
Las actividades de control tienen distintas caractersticas. Pueden ser manuales o
computarizadas, gerenciales u operacionales, general o especficas, preventivas o
detectivas.
Sin embargo, lo trascendentes es que sin importar su categora o tipo, todas ellas
estn apuntando hacia los riesgos (reales o potenciales) en beneficio de la
Organizacin, su misin y objetivos, as como a la proteccin de los recursos.
Las actividades de control son importantes no slo porque en s mismas implican
la forma "correcta" de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idneo de
asegurar en mayor grado el logro de los objetivos y estos s que tiene mayor
relevancia que hacer las cosas de forma "correcta"..
CONTROL EN LOS SISTEMAS DE INFORMACION
Los sistemas estn diseados en toda la Empresa y todos ellos atienden a uno o
ms objetivos de control. Por ello conviene reflexionar este punto.
De manera ms amplia se considera que existen controles generales y controles
de aplicacin sobre los sistemas de informacin. Sobre esto presento algunos
comentarios.
Controles Generales
Tienen como propsito asegurar una operacin y continuidad adecuada, e
incluyen el control sobre el centro de procesamiento de datos y su seguridad
fsica, contratacin y mantenimiento del hardware y software, as como la
operacin propiamente dicha. Tambin lo relacionado con las funciones de
desarrollo y mantenimiento de sistemas, soporte tcnico1 administracin de base
de datos y otros.
Controles de aplicacin
Estn dirigidos hacia el "interior" de cada sistema y funcionan para lograr el
procesamiento, integridad y confiabilidad de la informacin, mediante la
autorizacin y validacin correspondiente. Desde luego estos controles incluyen
las aplicaciones destinadas a interrelacionarse con otros sistemas de los que
reciben o entregan informacin.
Los sistemas de informacin vs tecnologa son y sern sin duda un medio para
incrementar la productividad y competitividad.. Cierto hallazgos sugieren que la
integracin de la estrategia, la estructura organizacional y la tecnologa de la
informacin es un concepto clave para lo que queda de este siglo y el inicio del
prximo.
Es conveniente considerar en esta parte las tecnologas que evolucionan a los
sistemas de informacin y que tambin, en su momento, ser necesario disear
controles a travs de ellas.
Tal es el caso de CASE, el procesamiento de imgenes y el intercambio
electrnico de datos, de la estrategia, la estructura. Conviene aclarar, al igual que

en los dems componentes, que las actividades de control, sus objetivos y su

estructura deben responder a las necesidades specficas de cada Organizacin.
INFORMACION
Es obvio que para poder controlar una Empresa y tomar decisiones correctas
respecto a la obtencin, uso y aplicacin de los recursos, es necesario disponer de
informacin adecuada y oportuna ciertamente los estados financiero constituyen
una parte importante de esa informacin. Su contribucin es incuestionable.
Sin embargo, mi primera reflexin sera que la informacin contable tiene
fronteras. Ni se puede usar para todo, ni se puede esperar todo de ella. Esto
puede parecer evidente, pero hay quienes piensan que la informacin de los
estados financieros pudiera ser suficiente para tomar decisiones acerca de una
Empresa.
Con frecuencia se pretende evaluar la situacin actual y predecir la situacin
futura slo con base en la informacin contable. Este enfoque simplista, por su
parcialidad, slo puede conducir a juicios equivocados.
Para todos los efectos, es preciso estar conscientes que la contabilidad nos dice
en parte lo que ocurri pero no lo que va a suceder en el futuro. Por otro lado, en
ocasiones la informacin no financiera constituye la base para la toma de ciertas
decisiones, pero igualmente resulta insuficiente para la adecuada conduccin de
una Empresa.
INFORMACION Y COMUNICACION
Consecuentemente la informacin pertinente debe ser identificada, capturada,
procesada y comunicada al personal en forma y dentro del tiempo indicado, de
forma tal que le permita cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas
producen reportes conteniendo informacin operacional, financiera y de
cumplimiento que hace posible conducir y controlar la Organizacin.
Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la Alta Gerencia de sus
responsabilidades sobre el control as como la forma en que las actividades
individuales se relacionan con el trabajo de otros. Asimismo, debe contarse con
medios para comunicar informacin relevante hacia los mandos superiores, as
como a entidades externas. A continuacin comento brevemente los elementos
que integran este componente:
a. Informacin.
Est fuera de discusin la importancia de este elemento durante el desarrollo de
las actividades, La informacin tanto generada internamente como aquella que se
refiere a eventos acontecidos en el exterior, es tambin parte esencial de la toma
de decisiones as como del seguimiento de las operaciones. La informacin
cumple distintos propsitos a diferentes niveles.
1. Sistemas Integrados a la Estructura.
No hay duda que los sistemas estn integrados o entrelazados con las
operaciones. Sin embargo se observa una tendencia a que stos deben apoyar de
manera contundente la implantacin de estrategias. Los sistemas de informacin,
como un elemento de control, estrechamente ligados a los procesos de planeacin
estratgicas son un factor clave de xito en muchas Organizaciones.
2. Sistemas Integrados a las Operaciones.
En este sentido es evidente cmo los sistemas son medios efectivos para la
realizacin de las actividades de la Empresa. Desde luego el grado de complejidad

varia segn el caso, y se observa que cada da estn mis integrados con las
estructuras o sistemas de Organizacin.
3. La Calidad de la Informacin.
Esto es tan trascendente que constituye un activo, un medio y hasta una ventaja
competitiva en todas las organizaciones importantes, ya que est asociada a la
capacidad gerencial de las empresas. La informacin, para actuar como un medio
efectivo de control, requiere de las siguientes caractersticas: relevancia del
contenido, oportunidad, actualizacin, exactitud y accesibilidad, principalmente. En
lo anterior se invierte una cantidad importante de recursos.
En la medida que los sistemas de informacin apoyan las operaciones, en esa
misma medida se convierten en un mecanismo de control til.
b. Comunicacin.
Al respecto tambin es claro que deben existir adecuados canales para que el
personal conozca sus responsabilidades sobre el control de sus actividades.
Estos canales deben comunicar los aspectos relevantes del sistema de
informacin indispensables para los gerentes, as como los hechos crticos par el
personal encargado de realizar las operaciones crticas. Tambin los canales de
comunicacin entre la Gerencia y el consejo de Administracin o los Comits es
de vital importancia..
En relacin con los canales de comunicacin con el exterior, stos son el medio a
travs del cual se obtiene o proporciona informacin relativa clientes, proveedores,
contratistas, entre otros. As mismo son necesarios para proporcionar informacin
a las entidades reguladoras sobre la. operaciones de la Empresa e inclusive sobre
el funcionamiento de su sistema de control.
SUPERVISION Y SEGUIMIENTO DEL SISTENA DE CONTROL
En general los sistemas de control estn diseados para operar en determinadas
circunstancias. Claro est que para ello se tomaron en consideracin los riesgos y
las limitaciones inherentes al control; sin embargo, las condiciones evolucionan
debido tanto a factores externos como internos colocando con ello que los
controles pierdan su eficiencia.
Como resultado de todo ello, la Gerencia debe llevar a cabo la revisin y
evaluacin sistemtica de los componentes y elementos que forman parte de los
sistema. Lo anterior no significa que tengan que revisarse todos los componentes
y elementos, como tampoco que deba hacerse al mismo tiempo.
Ello depender de las condiciones especficas de cada organizacin, de los
distintos niveles de riesgos existentes y del grado de efectividad mostrado por los
distintos componentes y elementos de control.
La evaluacin debe conducir a la identificacin de los controles dbiles,
insuficientes o necesarios, para promover con el apoyo decidido de la Gerencia,
su reforzamiento e implantacin. Esta evaluacin puede llevarse a cabo de tres
formas: durante la realizacin de las actividades de supervisin diaria en distintos
niveles de Organizacin; de manera independiente por personal que no es
responsable directo de la ejecucin de las actividades (incluidas las de control)
mediante la combinacin de las dos formas anteriores.
ACTIVIDADES DE SUPERVISION
Como ya se coment, la realizacin de las actividades diarias permite observar si
efectivamente los objetivos de control se estn cumpliendo y s si los riesgos se

estn considerando adecuadamente. Los niveles de supervisin y gerencia juegan

un papel importante al respecto, ya que ellos son quienes deben concluir si el
sistema de control es efectivo o ha dejado de serlo tomando las acciones de
correccin o mejoramiento que el caso exige. Sobre estas actividades comento a
continuacin algunos ejemplos: La tendencia de la efectividad del sistema de
control obtenida en el da con da (v.gr.: autorizaciones, aprobaciones, manejo de
excepciones, preparacin de reportes). Verificaciones de registros contra la
existencia fsica de los recursos.
Anlisis de los informes de auditoria, contadura, reporte de deficiencias,
autodiagnsticos y otros.
Comparacin de informacin generada internamente con otra preparada por
entidades externas.
Juntas de trabajo y de evaluacin en las que se traten asuntos relacionados con
problemas de operacin asociados (directa o indirectamente) con la efectividad de
los controles.
Deteccin de fraudes u otros actos indebidos perpetrados por el personal o por
terceros.
Obtencin de reportes con bajo nivel de oportunidad y confiabilidad.
EVALUACIONES INDEPENDIENTES
Este tipo de actividades tambin proporciona informacin valiosa sobre la
efectividad de los sistemas de control. Desde luego las ventajas de este enfoque
es que tales evaluaciones tienen un carcter independiente, que se traduce en
objetividad y que estn dirigidas respectivamente a la efectividad de los controles
v por adicin a la evaluacin de la efectividad de los procedimientos de
supervisin y seguimiento del sistema de control.
Los objetivos, enfoque y frecuencia de las evaluaciones de control varan en cada
Organizacin1 dependiendo de las circunstancias especficas.
La otra posibilidad para evaluacin de los sistemas de control, es la combinacin
de las actividades de supervisin y las evaluaciones independientes, buscando
con ello maximizar las ventajas de ambas alternativas y minimizar sus debilidades.
La supervisin y seguimiento de los sistemas de control mediante las evaluaciones
correspon4ientes, pueden ser ejecutadas por el personal encargado de sus
propios controles (autoevaluacin), por los Auditores Internos (durante la
realizacin de sus actividades regulares, por Auditores Independientes, y
finalmente por especialistas de otros campos (construccin, ingeniera de
procesos, telecomunicaciones, exploracin), etc..
La metodologa de evaluacin vara en un rango amplio que va desde
cuestionarios y entrevistas hasta tcnicas cuantitativas y otras ms sofisticadas.
Sin embargo, lo verdaderamente importante es la capacidad para entender las
distintas actividades, componentes y elementos que integran un sistema de
control, ya que de ello depende la calidad y profundidad de las evaluaciones.
Tambin es importante documentar las evaluaciones a un nivel adecuado, con el
fin de lograr mayor utilidad de ellas.
El cuadro volumen del informe (Herramientas de Evaluacin) contiene material
que puede ser til al llevar a cabo una evaluacin de un sistema de control interno.
REPORTE DEFICIENCIAS

El proceso de comunicar las debilidades y oportunidades de mejoramiento de los

sistemas de control, debe estar dirigido hacia quienes son los propietarios y
responsables de operarlos, con el fin de que implementen las acciones
necesarias. Dependiendo de la importancia de las debilidades identificadas, la
magnitud del riesgo existente y la probabilidad de ocurrencia, se determinar el
nivel gerencia al cual deban comunicarse las deficiencias.
PARTICIPANTES Y SUS RESPONSABILIDADES
Todo el personal tiene alguna responsabilidad sobre el control. La Gerencia es la
responsable del sistema de control y debe asumir su propiedad.
Los Ejecutivos Financieros tienen un papel importante en la forma en que la
Gerencia ejercita el control, no obstante que todo el personal es responsable de
controlar sus propias reas. De igual manera, el Auditor Interno contribuye a la
marcha efectiva del sistema de control, sin tener responsabilidad directa sobre su
establecimiento y mantenimiento.
En ambos casos aportan informacin til acerca del nivel de calidad del sistema
de control y cmo mejorarlo. El Consejo de Administracin y el Consejo de
auditoria vigilan y dan atencin al sistema de control interno.
Otras partes externas, como son los Auditores Independientes y. distintas
autoridades, contribuyen al logro de los objetivos de la Organizacin y
proporcionan informacin til para el control interno. Ellos no son responsables de
su efectividad, ni forman parte de l, sin embargo aportan elementos para su
mejoramiento.
Internamente las responsabilidades sobre el control corresponden conforme a lo
siguiente:
Consejo de Administracin. Establece no slo la misin y los objetivos de la
organizacin, sino tambin las expectativas relativas a la integridad y los valores
ticos.
Gerencia: Debe asegurar que existe un ambiente propicio para el control.
Ejecutivos financieros.
Entre otras cosas, apoyan la prevencin y deteccin de reportes financieros
fraudulentos.
Comit de Auditoria:
Es el rgano que no slo tiene la facultad de cuestionar a la Gerencia en relacin
con el cumplimiento de sus responsabilidades, sino tambin asegurar que se
tomen las medidas correctivas necesarias.
Comit de Finanzas:
Contribuye cumpliendo con la responsabilidad de evaluar la consistencia de los
presupuestos con los planes operativos.
auditoria Interna:
A travs del examen de la efectividad y adecuacin del sistema de control interno
y mediante recomendaciones relativas a su mejoramiento.
Area Jurdica:
Llevando a cabo la revisin de 105 controles y otros instrumentos legales, con el
fin de salvaguardar los bienes de la Empresa.
Personal de la Organizacin:
Mediante la ejecucin de las actividades que tiene cotidianamente asignadas y
tomando las acciones necesarias para su control. Tambin siendo responsable de

comunicar cualquier problema que se presente en las operaciones, incumplimiento

de normas o posibles faltas al cdigo de conducta y otras violaciones.
Extremadamente la participacin de las entidades externas consisten en lo
siguiente:
Auditores Independientes:
Proporcionan al Consejo de Administracin y a la Gerencia un punto de vista
objetivo e independiente, que contribuye al cumplimiento del logro de los objetivos
de los reportes financieros, entre otros.
AUTORIDADES (Ejecutivas/Legislativas):
Participan mediante el establecimiento de requerimientos de control interno, as
como en el examen directo de las operaciones de la Organizacin, haciendo
recomendaciones que lo fortalezcan.
CONCLUSIONES:
Debemos analizar y reflexionar detenidamente sobre el cambio que vivimos, para
poder evaluar sus tendencias y prever sus efectos, a fin de determinar lo que a
partir de hoy debemos realizar para ayudar a nuestras organizaciones a definir
nuevos horizontes que maximicen oportunidades.
Es nuestro propsito actuar como agentes del cambio y, por tanto, es nuestra
responsabilidad estar a la vanguardia del cambio. El tratar de convertirnos en
asesores o consultores internos confiables, eliminando en lo posible todos los
trabajos que nos aportan un valor agregado a nuestros productos o servicios,
como por ejemplo tienden a convertirnos en evaluadores crticos de los sistemas
de informacin y realizando auditorias sobre las operaciones conforme se van
gastando y no sobre acontecimientos pasados que no tienen solucin.

Modelos de Control COSO y COCO

Modelos de Control COSO y COCO

Los modelos han sido diseados con la esperanza de ser un fuerte soporte del
xito de las organizaciones.
Modelo 1: COSO I
Commitee
Of
Sponsoring
Organizations

Publicado en 1992. Surge como respuesta a las inquietudes que planteaban la

diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno al C.I

Objetivos del Informe COSO:

1.- Establecer una definicin comn del CI.
2.- Proporcionar el marco para que cualquier tipo de organizacin pueda evaluar
sus SISTEMAS DE CONTROL y decidir cmo mejorarlos.
3.- Ayudar a la direccin de las empresas a mejorar el control de las actividades
de sus organizaciones.

Definicin de Control Interno (CI), segn COSO:

Proceso efectuado por la Direccin, la alta gerencia y el resto del personal para
proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de
objetivos.

Los objetivos del CI, segn Coso, son los siguientes:

1. Eficacia y eficiencia en las operaciones.
2. Confiabilidad de la informacin financiera.
3.

Cumplimiento

con

las

leyes

normas

que

sean

aplicables.

El costo del CI no debera exceder los beneficios que se espera obtener de l.

Componentes del Control Interno:

1.
2.
3.

Ambiente de Control.
Anlisis de Riesgo
Actividades de Control

4.
Sistemas de Informacin y Comunicacin
5.
Monitoreo.
Ambiente de Control
Determina el estilo de una Empresa e influye en la conciencia de control de los
miembros de ella.
Es la base de todos los otros componentes del CI Aportando disciplina y
estructura.

Incide en la manera como:

Se estructuran las actividades del negocio.

Se asigna autoridad y responsabilidad.

Se organiza y desarrolla la gente.

Se comparten y comunican los valores y creencias.

El personal toma conciencia de la importancia del control.

Elementos o factores del Ambiente de Control:

Integridad y valores ticos.

Compromiso de competencia.

Polticas prcticas de Recursos Humanos.

Filosofa de la administracin y estilo de operar.

Estructura organizacional.

Asignacin de autoridad y responsabilidad.

Participacin del Directorio y del Comit de Auditora.

Evaluacin de Riesgos
Toda empresa enfrenta una variedad de riesgos provenientes de fuentes externas
e internas.
Es la Gerencia quien debe evaluar estos riesgos. Para esto la gerencia debe
establecer objetivos generales y especficos, e identificar y analizar los riesgos de
que dichos objetivos NO se logren o afecten su capacidad para
a) Salvaguardar sus bienes y recursos.
b) Mantener ventaja ante la competencia.
c) Construir y conservar su imagen.
d) Incrementar y mantener su solidez financiera.
e) Mantener su crecimiento.

Objetivos del anlisis de riesgo:

Representar la orientacin bsica de todos los recursos y esfuerzos .

Proporciona una base slida para un CI efectivo.

Establecer las bases para determinar cmo se deben administrar dichos

riesgos.
Ayuda a que dichos riesgos sean identificados y medidos.
La categora de los objetivos son:
a) Objetivos de Cumplimiento, dirigidos a cumplir leyes y reglamentos, as como
tambin a las polticas emitidas por la administracin.
b) Objetivos de Operacin, aquellos relacionados con la efectividad y eficiencia del
las operaciones de la empresa.
c) Objetivos de Informacin financiera, se refiere a la obtencin de informacin
financiera confiable.

Componentes del enfoque de riesgos:

Tipificacin de los riesgos

Medicin cuantitativa y peridica

Definicin de polticas por cada riesgo.

Establecer lmites por riesgo

Personal calificado de la administracin a cargo de cada riesgo.

Elementos de atenuacin de los riegos.

Sistema de comunicacin a la lnea de los riesgos detectados, como medio

de autocontrol y prevencin.
Comit de Riesgos, cuando corresponda.

Control independiente de auditora interna y tambin externa.

Actividades
de
Control
Son las polticas y procedimientos que ayudan a asegurar que las directrices de la
administracin son ejecutadas.
Las actividades de control pueden ser: automatizadas, manuales, semi-automticas.
Son aplicadas a diversos niveles de organizacionales y funcionales.
Las
a)
b)

actividades
de
Revisin
de
Procesamiento

control
cumplimiento
de

relevantes
de

son:
controles.
informacin.

c)
d)

controles
Segregacin

de

fsicos.
funciones.

Sistemas de informacin y comunicacin

Su objetivo es identificar, recopilar y comunicar informacin pertinente para que cada
empleado cumpla con sus responsabilidades.
Los sistemas de informacin generan informes que contienen informacin operativa y
Financiera.
La calidad de la informacin es muy importante porque afecta la capacidad de la
direccin de tomar decisiones adecuadas al gestionar y controlar las actividades de la
empresa.

Para obtener informacin de calidad nos debemos preguntar:

1. Contiene toda la informacin necesaria?
2. Facilita el tiempo para la toma de desiciones?
3. Es la ms reciente disponible?
4.Los datos son correctos?
5.Puede ser obtenida facilmente?

Comunicacin interna
Cada funcin concreta ha de especificarse con claridad. Cada trabajador tiene que
entender los aspectos relevantes del sistema CI, es decir, como funcionan los controles
de su rea, con qu otras reas se relaciona, cual es su papel y responsabilidad en el
sistema de control implementado, saber como sus actividades estn relacionadas con el
trabajo de los dems. Con esto se logra eficiencia, calidad, y logro de los objetivos.

Comunicacin Externa
Los clientes y proveedores pueden aportar informacin de gran valor sobre el diseo y la
calidad de los productos o servicios de la Empresa, permitiendo que la empresa

responda a los cambios y preferencias de los clientes.

Monitoreo
Es un proceso que comprueba, evala, realiza seguimiento al funcionamiento correcto
del sistema de C.I. a lo largo del tiempo. Esto se consigue:

a. Mediante actividades de supervisin continua.

b. Evaluaciones peridicas o
c. Una combinacin de ambas.

Es la administracin quien monitorea los controles en una empresa.

La evaluacin del Control Interno forma parte de las funciones normales de A. Interna.

El evaluador debe analizar el diseo del sistema de C.I de acuerdo a los criterios
establecidos y los resultados de las pruebas realizadas, con el objeto de determinar si el
sistema ofrece una seguridad razonable respecto de los objetivos establecidos.
Modelo 1: COCO
Criteria of Control Committee (Instituto Canadiense de Contadores Certificados, CICA,
November1995.

El informe COCO es producto de una profunda revisin del Comit de Control

de

Canad

sobre

el

reporte

COSO.

Propsito: Hacer el planteamiento de un informe ms sencillo y comprensible.

Proporciona

un

Marco

de

referencia

travs

de 20

criteriosgenerales.

Concepto de Control Interno:

-Incluye aquellos elementos de una organizacin (recursos, sistemas, procesos, cultura,
estructura y metas) que tomadas en conjunto apoyan al personal en el logro de los
objetivos
de
la
organizacin:
Efectividad y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de los reportes internos o externos.
Cumplimiento con las leyes y reglamentos aplicables, as como con las
polticas internas.
El costo del control deber ser proporcional a los beneficios esperados.
Ciclo del entendimiento bsico:
1. Propsito
2. Compromiso
3. Aptitud
4.

Evaluacin

Propsito (sentido

(Auto)

de

direccin

Aprendizaje.

de

la

empresa)

1. Los objetivos deben ser establecidos y comunicados.

2. Riesgos internos y externos significativos deben ser indentificados y evaluados.

3. Las polticas para apoyar el logro de los objetivos de una empresa y el manejo de sus
riesgos, deben ser establecidas, comunicadas y practicadas, para que el personal
entienda lo que se espera de l.

4. Los objetivos y los planes relativos deben incluir metas, parmetros eindicadores
de
medicin
del desempeo.

Compromiso (sentido

de

identidad

valores

de

la

empresa)

1. Deben establecerse, comunicarse y ponerse en prctica valores ticos

compartidos,
incluyendo
la
integridad.
2. Las polticas y prcticas sobre RRHH deben ser consistentes con los valores
ticos
de
la
empresa.
y
con
el
logro
de
sus
objetivos.
3. La autoridad, la responsabilidad y la obligacin de rendir cuentas deben ser
claramente definidas y consistentes con los objetivos de la empresa, de tal
forma se
tomen las decisiones y acciones por el personal apropiado.
4. Debe fomentarse una atmsfera de mutua confianza para apoyar el flujo de la
informacin entre el personal y para su efectivo desempeo hacia el logro de los
objetivos.

Aptitud (sentido

de

competencia

1. El personal debe tener los conocimientos,

alcanzar
los
objetivos

aptitud

de

la

empresa)

habilidades y herramientas para

de
la
empresa.

2. El proceso de comunicacin debe apoyar los valores de la empresa y el logro

de
sus
objetivos.
3. Debe ser identificada y comunicada informacin suficiente y relevante de
manera
oportuna, para posibilitar al personal a desempear las responsabilidades
asignadas.
4. Deben coordinarse las decisiones y acciones de las diferentes partes de la
empresa.
5. Las actividades de control deben disearse como parte integral de la empresa,
tomando en consideracin sus objetivos, los riesgos para su cumplimiento y la
interrelacin
de los elementos
de
control.
Evaluacin

Aprendizaje (sentido

de

evolucin

de

la

organizacin)

1. El ambiente externo e interno debe ser monitoreado para obtener informacin

que pueda sealar la necesidad de revaluar los objetivos de la empresa o el

control.
2. El desempeo debe ser evaluado o medido contra las metas e indicadores en los
planes u objetivos de la empresa.

3. Las premisas consideradas para los objetivos de la empresa deben cuestionarse.

4. Las necesidades de informacin y los sistemas de informacin relativos deben

re evaluarse en la medida que cambian los objetivos o al identificarse deficiencias en
la informacin reportada.

5. Debe establecerse y ejecutarse un seguimiento de los procedimientos, para asegurar

que se den los cambios requeridos.

6. Se debe evaluar peridicamente el sistema de control e informar de los resultados.

Criterios de Control
*
Son
la
base
para
*
Estn
planteados

entender
el
como
metas

control
de
a
cumplir

Ventajas que representa COCO sobre COSO:

1. Introdujo el sentido de propsito como primer elemento del CI.

2. Establece una secuencia similar a la de Gestin:

- Definir el propsito
- Comprometerse
- Capacitarse
- Actuar y
- Medir el desempeo.

una
empresa.
permanentemente.

Limitaciones del COCO:

1. Abandon completamente el aporte de COSO respecto de los riesgos.
CONTROL INTERNO: EVALUACIONES DE LA AUDITORA - COSO
Por: contabilidad.com.py
Criterios para las evaluaciones de Auditora.
Alcance y frecuencia
Depender de la magnitud de los riesgos objeto de control y de la importancia de
los controles para la reduccin de aquellos:
* cambios importantes en la estrategia,
* importantes adquisiciones o enajenaciones,
* fuerte modificacin en los procesos y/o procedimientos,
* segn la categora del objetivo de control (operacionales, financieros, de la
informacin financiera, de cumplimiento de normas, leyes y regulaciones.
La evaluacin del Control Interno, forma parte de las funciones normales de
Auditora Interna.
El proceso de evaluacin
* El auditor deber entender cada una de las actividades de la entidad y cada
componente del sistema de control interno objeto de evaluacin,
* Su tarea ser averiguar el funcionamiento real del sistema de CI,
* Tendr entrevistas con los empleados que aplican los controles, revisar los
datos registrados, documentos y respaldos de los registros,
* El auditor revisar el diseo del sistema de control interno y los resultados de las
pruebas realizadas,
* Establecer si el sistema de control ofrece una garanta razonable con respecto
al cumplimiento de los objetivos establecidos.
Metodologa

Existe una gran variedad de metodologas y herramientas:

* hojas de control, cuestionarios, entrevistas,
* flujogramacin,
* comparaciones de rendimiento (benchmarking)
* anlisis de documentacin, circularizacin de terceros (cuentas por pagar,
cuentas por cobrar, etc.)
Documentacin (a revisar)
* Manuales de polticas, actas del directorio,
* Organigramas, descripcin de cargos, etc.
* Flujogramas (de contexto, de nivel de actividad, de operacin)
* Manuales de desarrollo de sistemas, de usuarios, estructuras de bases de datos,
etc. (Auditora informtica - cobit)
* Documentacin sustentatoria de transacciones y registros etc.
Planificacin
* Determinar el alcance de la evaluacin en cuanto a la categora de objetivos,
componentes de C.I. y actividades que se van a evaluar.
* Identificar las actividades de supervisin existentes
* Analizar evaluaciones anteriores y sus recomendaciones
* Priorizar las reas o aspectos de mayor riesgo
Planificacin
* Elaborar un programa de evaluaciones de corto y largo plazo
* Reunir a los participantes en la evaluacin y establecer los alcances y el
calendario de desarrollo, metodologa a aplicar, las herramientas a utilizar y
estructura del informe final,

* Realizar la evaluacin, revisar las conclusiones obtenidas, corroborarlas y

discutirlas con el responsable del rea objetivo,
* Hacer seguimiento posterior a la implementacin de las recomendaciones que se
deriven del informe.
La supervisin continua
* Hasta que punto, el personal, al realizar sus actividades normales obtiene
evidencia de que el sistema de control interno funciona adecuadamente (cruce de
informacin y revisin de consistencia entre distintos reportes)
* En qu medida las comunicaciones procedentes de terceros corroboran la
informacin generada internamente o indican problemas.
* Tomas de inventario peridicos (arqueos, activo fijo, insumos, productos
terminados, etc.), que verifican la exactitud de los informes.
La supervisin continua
* Receptividad ante las recomendaciones de Auditora (interna o externa).
* Pruebas y encuestas peridicas al personal para detectar si entienden y aplican
los cdigos de conducta y si realizan normalmente las tareas de control
(verificacin de saldos, conciliaciones, etc.)
* Aplicacin de las recomendaciones provenientes de Auditora.

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Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6
2.

PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION

1.3.1. PROBLEMA PRINCIPAL:

COMO
ORGANIZAR
EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
EN
LOS
HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, DE MANERA QUE EL PROCESO DE
EJECUCIN PRESUPUESTAL SEA EFICIENTE Y EFICAZ Y CONTRIBUYA A
UNA ADCUADA TOMA DE DECISIONES ?
1.3.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS:
1.
DE QUE MENERA COMPATIBILIZAR LAS NORMAS TCNICAS DE
CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO CON LAS NORMAS DEL
PROCESO DE EJECUCIN PRESUPUESTAL, APLICABLES A LOS
HOSPITALES DEL SECTOR SALUD ?
2.

COMO APLICAR LAS ACTIVIDADES DEL SISTEMA DE CONTROL

INTERNO DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, PARA QUE LAS
ACTIVIDADES DEL PROCESO DE EJECUCIN PRESUPUESTAL, NO
TENGAN DEFICIENCIAS ?

3.

LA EVALUACIN DE
LOS DOCUMENTOS DE
EJECUCIN
PRESUPUESTAL,
CONSTITUYEN
ELEMENTOS
DE
EVIDENCIA
SUFICIENTE, COMPETENTE Y RELEVANTE PARA EL CUMPLIMIENTO DE
LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE UN HOSPITAL
DEL ESTADO ?

2.

OBJETIVOS

1.4.1. OBJETIVO GENERAL:

PROPONER LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO

PARA LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, EN EL MARCO DE LAS
NORMAS
DE
CONTROL,
EL INFORME COSO
Y
LOS
NUEVOS PARADIGMAS DE GESTION Y CONTROL, DE TAL MODO QUE SE
OBTENGA INFORMACIN PRESUPUESTAL, FINANCIERA, ECONOMICA Y
PATRIMONIAL OPORTUNA Y RAZONABLE PARA UNA ADECUADA GESTION
INSTITUCIONAL
2.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
1.

DETERMINAR
LAS
PAUTAS
BASICAS
PARA
UNA
SANA
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS DE LOS HOSPITALES DEL
SECTOR
SALUD,
HACIA
LA
BUSQUEDA
DE
LA
EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y
ECONOMIA
EN
LAS OPERACIONES INSTITUCIONALES.

2.

DETERMINAR LOS AJUSTES NECESARIOS EN LAS ACTIVIDADES DEL

PROCESO DE EJECUCIN PRESUPUESTAL, DE MODO QUE SE PUEDAN
HACER LAS CORRECCIONES NECESARIAS PARA MEJORAR LA GESTION
Y ALCANZAR LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES

3.

OBTENER
INFORMACIN
FIDEDIGNA
DE
LA
EJECUCIN
PRESUPUESTAL DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD, CON EL
PROPSITO
DE
ESTRUCTURAR
ADECUADAMENTE
SUS INGRESOS, COSTOS, FINANCIAMIENTO E INVERSIONES INSTITUCI
ONALES.

1.5. PLANTEAMIENTO DE LA HIPTESIS

1.
HIPTESIS GENERAL:
EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR
SALUD, DEBE ORGANIZARSE ESTRATGICAMENTE, EN EL MARCO DE LAS
NORMAS DE CONTROL, EL INFORME COSO Y LOS NUEVOS PARADIGMAS
DE GESTION Y CONTROL; DE MODO QUE CONTRIBUYA AL PROCESO DE
EJECUCIN PRESUPUESTAL EFICIENTE Y EFICAZ.
1.5.2. HIPTESIS SECUNDARIAS
1.
LAS NORMAS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y LAS NORMAS
DEL PROCESO DE EJECUCIN PRESUPUESTAL, SE COMPATIBILIZAN
MEDIANTE UNA SANA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS PUBLICOS
DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD.
2.

LAS ACTIVIDADES DE CONTROL APLICADAS AL PROCESO DE

EJECUCIN PRESUPUESTAL DEBEN REALIZARSE EN FORMA PREVIA,
CONCURRENTE Y POSTERIOR; DE TAL MODO QUE SEAN
FACILITADORAS DE LA RETROALIMENTACIN DEL SISTEMA

3.

LA EVIDENCIA OBTENIDA EN LA EVALUACIN DE LOS DOCUMENTOS

DE EJECUCIN PRESUPUESTAL, AYUDARA A OBTENER REPORTES
REALES Y EFECTIVOS PARA UNA ADECUADA GESTION INSTITUCIONAL

1.6. VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIN:

1.6.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:
1. VARIABLE INDEPENDIENTE:
X. SISTEMA DE CONTROL INTERNO (SCI)
INDICADORES:

X.1. NORMAS DEL SCI.

X.2. PLANEACION DEL SCI
X.3. EJECUCIN DEL SCI
2. VARIABLE DEPENDIENTE:
Y. PROCESO DE EJECUCION PRESUPUESTAL
INDICADORES:
Y.1. NORMAS PRESUPUESTARIAS DE EJECUCION
Y.2. ACTIVIDADES DEL PROCESO DE EJECUCIN PRESUPUESTAL
Y.3. DOCUMENTOS DE LA EJECUCIN PRESUPUESTAL
7.
TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION
1.7.1. TIPO DE INVESTIGACION.
Este trabajo, es una investigacin cientfica del tipo bsica o pura, por cuanto
presenta la teorizacin integral a travs de la doctrina presupuestaria y de
control: principios, normas, conceptos, procesos y procedimientos, tcnicas,
prcticas. En este sentido, se ha dispuesto de la informacin administrativa,
financiera y presupuestaria, los Informes de Auditoria interna y externa y
las memorias de los Directores de los Hospitales. Asimismo se cont con
las Leyes: Marco, orgnicas y especficas; Estatutos, Reglamentos
internos, manuales, directivas y otros documentos relacionados con
la programacin,
ejecucin
y
control
de
los servicios mdicos.
Este banco de datos representa el sustento emprico y numrico para llegar a
conclusiones.
1.7.2. NIVEL DE INVESTIGACIN
Es una investigacin del nivel descriptivo - explicativo, por cuanto presenta la
realidad actual del sistema de control interno en la ejecucin presupuestal y se
explica la forma como obtener la eficiencia y eficacia a travs del sistema de
control interno.
1.8 METODOS Y DISEO DE LA INVESTIGACION
1.8.1. METODOS DE INVESTIGACION
DESCRIPTIVO
El mtodo que ha permitido detallar, especificar, particularizar los hechos que se
han suscitado en la ejecucin y control de los servicios que prestan los hospitales,
de modo que permitan inferir o sacar conclusiones vlidas para ser utilizadas en el
trabajo de investigacin

ANALTICO
Este mtodo permitir examinar la ejecucin presupuestaria y especialmente la
incidencia de los mecanismos de control en la operatividad de dichos servicios,
para poder inferir o formular conclusiones sobre su incidencia en la eficiencia,
eficacia y economa de los recursos hospitalarios.
INDUCTIVO:
Mtodo que ha permitido inferir los resultados de la mustra en la poblacin para
validar la investigacin realizada.
En el proceso de desarrollo de este trabajo de investigacin, adems de
estos mtodos se aplicarn otros pero en menor incidencia, de modo que su
adecuada complementacin permitir obtener los resultados que persigue este
Trabajo. En todo caso, la utilizacin de mtodos o cualquier procedimiento o
tcnica de trabajo no es limitativa en el trabajo de investigacin.
1.8.2. DISEO DE LA INVESTIGACION
El diseo que se ha aplicado en la investigacin, es el de objetivos, cuyo detalle se
presentar en la Contrastacin de verificacin de las hiptesis.
9.
1.9.1. POBLACION
La poblacin de este trabajo de investigacin estuvo constituida por hospitales
del Sector Salud de Lima Metropolitana.
1.9.2. MUESTRA
La muestra de este trabajo de investigacin estar constituida por los
siguientes hospitales.
Hospital Puente Piedra y sus 12 establecimientos de salud perifricos.
10.
POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION
1.
11.

TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

Revisin documental.- Se ha utilizardo para obtener datos de las

normas, libros, tesis, manuales, reglamentos, directivas, memorias, presupuestos,
estados financieros y presupuestarios relacionados con la ejecucin y el control de
los recursos hospitalarios.

Entrevistas.- Esta tcnica se aplic para obtener datos de parte de

autoridades y funcionarios de los hospitales para determinar como se desarrollan
la ejecucin presupuestal de los hospitales.

Encuestas.- Se aplic cuestionarios de preguntas, con el fin de obtener

datos para el trabajo de investigacin de parte de los trabajadores y pacientes de
los hospitales

1.10.2. INSTRUMENTOS DE RECOPILACION DE DATOS

Ficha bibliogrfica- Instrumento utilizado para recopilar datos de las normas
legales, administrativas, contables, de auditoria, de libros, revistas, peridicos,
trabajos de investigacin e Internet relacionados con el trabajo de investigacin..

Gua de Entrevista.- Instrumento utilizado para

las entrevistas con directores y funcionarios de los hospitales.

Ficha de encuesta.- Este instrumento que fue aplicado aplicado para

obtener datos de los trabajadores y pacientes de los hospitales, para luego
convertirla en informacin del trabajo de investigacin

llevar

cabo

1.11. TECNICAS DE ANALISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS

1.11.1. TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS
Se han aplicado las siguientes tcnicas:
a.
Anlisis documental
b.

Tabulacin de cuadros con cantidades y porcentajes

c.

Comprensin de grficos

d.

Conciliacin de datos

e.

Indagacin

f.

Rastreo

2.

TECNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS.

El trabajo de investigacin ha procesado los datos conseguido de las

diferentes fuentes, por intermedio de las siguientes tcnicas:
a.
Ordenamiento y clasificacin
b.

Registro manual

c.

Proceso computarizado con Excel

d.

Proceso computarizado con SPSS

1.12. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL TRABAJO

La deficiencias del sistema de control interno en el proceso de ejecucin
presupuestal, hasta la fecha no ha podido solucionarse con los informes de los
auditores internos y externos; en algunos casos por una absoluta falta de
comprensin por parte de las autoridades y otras veces por falta de monitoreo de
las observaciones por parte de los mismos auditores. Ante este hecho, los
profesionales que prestamos nuestros servicios en los Hospitales del Sector
Salud, tenemos que ponernos la camiseta y dar nuestros aportes basados en
nuestra formacin acadmica y grado de experiencia del Sector pblico, es en
este sentido, que nuestra voluntad se orient por hacer este trabajo de
investigacin.

El sistema de control interno abarca la organizacin, metodologa, y

procedimientos de control dentro de una institucin pblica, a fin de proteger
su patrimonio contra el despilfarro, prdida, uso indebido; asimismo comprobar la
exactitud y veracidad de la informacin presupuestaria financiera, econmica,
patrimonial y administrativa; vigilar la eficiencia en las operaciones y por ltimo
verificar que se cumplan los objetivos y las polticas de la entidad, teniendo como
base la ejecucin de su presupuesto institucional.
La evaluacin del sistema de control interno a la ejecucin presupuestal, es
realizada para conocer como se estn llevando a cabo las funciones que
conciernen a las actividades propias de su giro, tambin para efectuar ajustes a
los programas y la aplicacin de procedimientos, manera que se redacte un
informe en el que se indiquen las observaciones, conclusiones y recomendaciones
del caso.
Esta investigacin permitir confirmar las deficiencias del sistema de control
interno en relacin con la ejecucin del presupuesto, para en base de ello
presentar las alternativas mas innovadoras posibles, de modo que los hospitales
alcance eficiencia, eficacia y economa en los escasos recursos que administran.
En la gestin pblica del siglo XXI, la clave tiene que ser la transparencia
presupuestaria, administrativa, econmica y fiscal, lo cual se logra con la
prevencin y deteccin de fraudes a todo nivel de la administracin por medio del
sistema de control interno. Es aqu donde se hace necesario que el Sistema
establezca un proceso de integracin ordenado con documentos fuente, libros y
controles en los diferentes niveles y reas de ejecucin para producir informacin
administrativa financiera y presupuestaria oportuna y confiable.
Un buen sistema de control interno, responde al crecimiento y diversificacin de
las operaciones financieras que realizan los hospitales; asimismo, a la variedad y
cuanta de bienes y servicios de todo orden que se manejan en estas entidades.
Su importancia deviene tambin porque permite conocer, en el curso de un
ejercicio fiscal, si las metas se vienen cumpliendo conforme a lo programado, si
los gastos se vienen realizando de acuerdo a los niveles de autorizacin y si los
ingresos se viene produciendo en la forma prevista. Permite demostrar, de otra
parte, la situacin financiera y econmica a travs de los estados contables que
muestran los datos valuados y clasificados con criterios homogneos.
A tales fines sirve el sistema de control interno con sus principales instrumentos,
los documentos fuente, las acciones de control, la auditora y otras. Los
documentos fuente son el punto de partida y el punto de llegada en el sistema de
control.
El sistema de control interno no puede contribuir a la optimizacin de la gestin y
el control institucional si el problema esta en su base, es decir en la ejecucin de
las operaciones, de all la importancia que tiene el tratamiento del control interno y
la ejecucin presupuestaria en el marco de la administracin, contabilidad y la
auditoria gubernamental, porque constituyen la evidencia de las transacciones de
las entidades del sector pblico .
El Sistema de control interno asegura la obtencin de informacin financiera,
econmica y presupuestaria concordante con los Clasificadores del Ingreso y del
Gasto Pblico, en base a la documentacin fuente que tenga como sustento.

Todo esto, actualmente tiene un mayor efecto con la utilizacin por el Sistema
Integrado de Administracin Financiera- SIAF- de los documentos fuente como la
base para llevar a cabo los registros patrimoniales y presupuestarios; lo que hace
que en forma automtica, luego del registro del documento fuente, se obtenga los
libros auxiliares, libros principales, estados financieros y estados presupuestarios
de una entidad.
El estudio de las deficiencias del sistema de control interno en el proceso de
ejecucin presupuestal, es de veras importante porque contribuye a la deteccin y
prevencin de fraudes en la administracin pblica, por tanto el estudio de su
compatibilidad repercutir en la efectividad, eficiencia y economa de los recursos
de la gestin institucional.
CAPTULO II
MARCO TERICO DE LA INVESTIGACIN
1.

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

Este trabajo de investigacin denominado "DEFICIENCIAS DE CONTROL

INTERNO EN EL PROCESO DE EJECUCIN PRESUPUESTAL", est referido
especficamente a los hospitales del Sector Salud de Lima Metropolitana.
Se ha podido determinar que existe muchos trabajos de investigacin referidos al
sistema de control interno, as como otros tantos referidos al proceso de ejecucin
presupuestaria del sector pblico.
Como se puede apreciar, estos trabajos son de carcter general, no habiendo
ninguno referido directamente al sistema de control interno aplicado al proceso de
ejecucin presupuestal de una hospital del sector salud. Sin embargo, los trabajos
que existen aportan algunos puntos importantes a nuestra investigacin.
Uno de los primeros trabajos revisados es el de Avendao (1993), quien
argumenta que su investigacin esta referida a los sistemas de control. En
trminos generales es una descripcin del proceso de Ejecucin del Presupuesto
en el pliego Salud con la finalidad del cumplir con los objetivos y Metas.
Se puede establecer un nexo con la presente investigacin en la medida que
ambos trabajos precisan los recursos humanos, materiales y financieros que
necesita la entidad para ejecutar sus actividades y cumplir sus objetivos.
Otro trabajo de investigacin, es el de Tello (1968), en este caso la vinculacin que
tiene ese trabajo con la presente investigacin, se refiere a la definicin de
formulacin, programacin y ejecucin presupuestal , enfocada desde una
perspectiva critica y descriptiva , el autor hace una referencia al proceso de
consolidacin y ejecucin del presupuesto central en todos los mbitos como:
Salud, Educacin, Transporte etc. En trminos generales , en lo que respecta a la
auditoria en el gobierno central describe claramente los procedimientos a seguir
para hacer una auditoria a los gastos pblicos , clasificados segn
el grupo genrico como son : personal y obligaciones sociales, Bienes y Servicios ,
Obras Pblicas, transferencias etc.
La teora de Tello (1968) esta enmarcada en los principios de presupuesto que son
: La unidad, la universalidad , la anualidad y la especialidad. A su vez su base legal
se halla en la Ley 14816 que es la ley orgnica del presupuesto funcional.

Entre los problemas parecidos que se abordan respecto a mi tesis , tenemos

la medicin de resultados en un presupuesto por programas , que es un mtodo
para relacionar las fuentes de financiamiento obtenidos con las metas que se
persiguen con ellas, combinando recursos financieros y reales tras objetivos
seleccionados, un concepto fundamental es la necesidad pblica que es el
requerimiento objetivo de la poblacin para lograr el bienestar , estas necesidades
tienen el carcter de colectivas por su implicancias sociales .
Otro trabajo investigado es el de Garay (1988) quien al referirse a la Ejecucin del
presupuesto dice que " Implica el manejo de los planes y actividades aprobadas
para un determinado periodo, a un costo que se mantenga dentro de los limites de
los recursos disponibles estimados".
A continuacin dice "Hay dos aspectos que concierne a la ejecucin presupuestal ,
uno de ellos es el control, que son las medidas que se toma para cumplir con lo
fijado en el plan financiero aprobado, y el otro la flexibilidad , en la que se
relaciona la recepcin de los fondos con el ajuste de los planes a las nuevas
necesidades"
Garay, Para hacer su tesis se apoya en el marco legal del presupuesto de la
Repblica del Per, su concepto de presupuesto, dice que son los planes
administrativos que involucran las operaciones y resultados producidos en un
determinado lapso de tiempo. Luego dice que la formulacin del presupuesto
involucra el llevado de la contabilidad a tiempo futuro donde los obstculos
venideros se escriben en el papel, antes de que sucedan las operaciones.
Elorrega Montenegro G. (2002), cuando se refiere al sistema de control interno
dice que es el encargado de examinar las operaciones de las entidades en
consideracin de los siguientes aspectos. i) que los planes y la poltica general del
organismo, as como los procedimientos aprobados para su ejecucin, se cumplan
de manera satisfactoria; ii) que los resultados de los planes y de la poltica general
respondan en su ejecucin a los objetivos perseguidos; iii) que
la estructura orgnica de la entidad, la divisin de las funciones y los mtodos de
trabajo sean adecuados y eficaces; iv) que la adopcin o revisin de algn plan,
poltica, procedimiento o mtodo, o algn cambio en la estructura bsica o en la
divisin de funciones, pudiera contribuir a mejorar el funcionamiento general de la
institucin; v) que los bienes patrimoniales se hallen debidamente protegidos y
contabilizados; vi) que las transacciones diarias se registren en su totalidad en
forma correcta y oportunamente; vii) que la entidad se encuentre razonablemente
protegida contra fraudes, despilfarros y prdidas; viii) que los medios internos
de comunicacin transmitan informacin fidedigna, adecuada y oportuna a los
niveles de decisin y de ejecucin responsables de la buena marcha de la entidad;
y, ix) Que las tares individuales se cumplan con eficiencia, eficacia, prontitud
y honestidad.
Un estudio realizado por Hernndez (2003), concluye que el control ejercido con
eficacia coadyuva a la eficiencia y eficacia de la gestin de las instituciones. El
autor dice que antes de aplicar una reingeniera al sistema de control de
las cooperativas de servicios mltiples, estas entidades no contaban con planes
estratgicos, planes de inversiones, documentos normativos internos, manuales
de procedimientos, estndares de servicios y otros indicadores, lo que no facilitaba
medir y evaluar adecuadamente la gestin de este modelo empresarial. Luego de

ponerse en marcha la reingeniera institucional, los procesos, procedimientos,

tcnicas y prcticas de control se enlazan con los planes, teniendo en cuenta la
estructura organizacional, siguiendo las polticas de la direccin empresarial, se
coordinan las actividades y se comienzan a cosechar los beneficios expresados en
cumplimiento de metas y objetivos, funcionamiento de las lneas
de autoridad, responsabilidad y coordinacin.
En este contexto el control de haber sido tomado como una actividad obstructiva,
pasa a formar parte de la infraestructura de las entidades, el personal comprende
la labor, se comienza a comprender al control como parte integrante y culminante
de la gestin empresarial, todo lo cual viene llevando a las empresas cooperativas
a un verdadero desarrollo en un mundo competitivo y globalizado.
De esta forma, puede entenderse que el control, con su herramienta la auditoria
interna, pueden constituir verdaderos motores para la gestin de la actividad de
las entidades. En nuestro caso, los servicios municipales para que tengan
eficiencia, eficacia y economa deben ser adecuadamente medidos y evaluados de
modo que se pueda realizar la retroalimentacin que el caso exige. De este forma
el control no se entender como actividad obstructiva si no ms bien como
constructiva y facilitadota de la gestin ptima de la gestin institucional.
La Resolucin de Contralora N 072-98-CG, aprueba las normas tcnicas de
control interno para el Sector Pblico. En el prembulo de esta norma se indica
que conforme al Decreto Ley N 26162 (Norma actualmente derogada) la
Contralora General de la Repblica como Ente Rector del Sistema Nacional de
Control, debe formular procedimientos y operaciones a ser empleados por las
entidades pblicas en su accionar, a fin de optimizar sus sistemas administrativos
de gestin y control interno; dentro de la poltica de modernizacin del Estado
corresponde establecer pautas bsicas homogneas que orienten el accionar de
las entidades del Sector Pblico, hacia la bsqueda de la efectividad, eficiencia y
economa en sus operaciones, en el marco de una adecuada estructura del
Control Interno y probidad administrativa. En tal sentido, en el marco de flexibilidad
sealado, resulta necesario proporcionar a las Entidades Pblicas normas
tcnicas de control gerencial, que coadyuven a una adecuada orientacin y
unificacin de sus controles internos, favoreciendo un funcionamiento orgnico y
uniforme de la gestin pblica y de utilizacin de los recursos pblicos, en
un ambiente satisfactorio de control interno y probidad.
Las normas de control interno para el sector pblico son guas generales dictadas
por la Contralora general de la Repblica, con el objeto de promover una sana
administracin de los recursos pblicos en las entidades en el marco de una
adecuada estructura del control interno. Estas normas establecen las pautas
bsicas y guan el accionar de las entidades del sector pblico hacia la bsqueda
de la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones. Los Titulares de cada
entidad son responsables de establecer, mantener, revisar y actualizar la
estructura de control interno, que debe estar en funcin a la naturaleza de sus
actividades y volumen de operaciones, considerando en todo momento el costobeneficio de los controles y procedimientos implantados.
La traduccin del Internal Control Integrated Framwork por el Instituto de Auditores
Internos de Espaa- Coopers & Lybrand SA., nos permite entender que los nuevos
elementos del control interno: entorno de control, evaluacin de los riesgos,

actividades de control, informacin y comunicacin y supervisin, deben ser los

llamados a aplicarse en los hospitales del sector salud, para que aporten el
ambiente en el que los trabajadores desarrollen sus actividades y cumplan con sus
responsabilidades de control, evalen los riesgos relacionados con el
cumplimiento de determinados objetivos, establezcan las ayudas para asegurar
que se pongan en prctica las leyes, estatuto, reglamento, manuales, directivas,
etc de la gestin de los hospitales para hacer frente a dichos riesgos. Asimismo
estos componentes permitirn que la informacin relevante se capte y se
comunique por todo el hospital y luego supervisar y modificar segn las
circunstancias todos los mecanismos de gestin, de modo que se alcance eficacia
y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la informacin financiera y econmica
y se cumplan las leyes y normas aplicables.
En todo este contexto el control interno sern un medio utilizado para la
consecucin de los fines y no un fin en si mismo.
De lo antes indicado, se puede deducir, que los antecedentes que se han
determinado, estn constituidos por aspectos eminentemente normativos y
doctrinarios, los que sern conocidos, comprendidos, analizados e interpretados
adecuadamente para luego pasar a ser utilizados en el trabajo de investigacin
Los hospitales del Sector ]Salud, no carecen de normas, menos de rganos
institucionales para llevar a cabo el control de su gestin, todo esto est
establecido y constitudo; pero el problema es que todos estos mecanismos no
vienen aportando eficiencia y eficacia a la gestin de estas entidades, por lo que
es necesario proponer la implementacin de un sistema de control interno que
contribuya a la optimizacin de la gestin de los hospitales que prestan sus
servicios a la comunidad de menores recursos.
2.
El estudio del Sistema de Control Interno y su influencia en la gestin de las
entidades, ha sido una preocupacin desde siempre.
Desde hace 40 aos, J.A. Cashin, P.D. Neuwrith y J.F. Ley (1984) mencionaron
que la contnua expansin de las actividades modernas ha aadido pesadas
cargas a la direccin de las entidades a la hora de mantener el control sobre
operaciones extensas y complejas. El incremento en las actividades regulares,
la descentralizacin, y la mayor dispersin geogrfica han puesto por s
mismas serios retos al sistema de control interno. Hay que aadir, adems los
nuevos problemas relacionados con las fusiones y adquisiciones, la
diversificacin de bienes y servicios, la informtica y otras tecnologas, el grado
de complejidad alcanzado reclama una ejecucin sobresaliente en todos los
niveles del gobierno. Los autores dicen, que desde mucho ms antes, la
direccin podra mantener el control a travs del constante contacto personal
con las operaciones de las entidades, con otros niveles de gestin y hasta con
los empleados individualmente. Los nuevos problemas han hecho necesario
delegar responsabilidad y autoridad en numerosos niveles de supervisin. Sin
embargo, la responsabilidad de la direccin no termina con esta asignacin de
funciones pues no se puede delegar la responsabilidad general. Con la
delegacin de funciones la direccin tuvo que encauzar el control a travs de
especialistas, los auditores internos, para poder mantener la vigilancia sobre la
cadena de control de direccin.

Es necesario un programa sistemtico de revisin y valoracin para comprobar

que las responsabilidades delegadas han sido bien encausadas y que las
polticas y procedimientos establecidos se han llevado a cabo como estaba
previsto. Ms an, si pudiese existir una revisin regular por un personal
cualificado para determinar que el sistema de control ha sido el adecuado y, a
travs de pruebas constantes, determinar que ha resultado operativamente
efectivo, podra asegurarse la integridad del control y de la informacin.
Sin tal seguridad, la direccin podra dudar de los presupuestos y estados
financieros o la gestin cuando se utilice como gua para la toma de
decisiones diaria. Sin tal seguridad, el auditor no puede confiar en el sistema
de control interno, a no ser que incremente mucho sus evidencias y la
extensin de los procedimientos de auditoria.
El instituto de auditores internos de Estados Unidos, a travs de su Comit de
Desarrollo Internacional, ha realizado un estudio del control interno para
determinar lo que ha venido hacindose en el campo de la misma y como se
ha realizado. El primer estudio se realiz en 1957, seguido de otros en 1968,
1975, 1979, 1985, 1990, 1992. Cada uno de ellos ha demostrado que la
funcin del control interno aplicado a las entidades pblicas y privadas ha
progresado notablemente en la extensin de su alcance hacia reas
operacionales, acrecentando el estatus del informe de los responsables de la
evaluacin del sistema de control interno.
Los directivos del Instituto de Auditores Internos de Espaa, cuando prologan la
traduccin el Informe COSO, dicen que es motivo de gran satisfaccin
presentar a los lectores de habla espaola y concretamente a los profesionales
de la auditoria, del control, de la administracin y gestin de
las organizaciones, la traduccin de la versin en ingls del INFORME COSO
sobre control interno, publicacin editada en los Estados Unidos en 1992 tras
un largo perodo de discusin de mas de cinco aos y realizada por el grupo de
trabajo que la Comisin Treadway form con el objetivo fundamental de definir
un nuevo marco conceptual del control interno capaz de integrar las diversas
definiciones y conceptos que hasta esa fecha se estuvieron utilizando sobre
este tema.
Los hospitales, como entidades que necesitan gestionarse en la forma ms
ptima posible tienen que hacer uso del sistema de control interno con el fin de
detectar, en el plazo deseado, cualquier desviacin con respecto a los objetivos
sociales y econmicos establecidos por estas entidades y de limitar las
sorpresas.
El control interno, permite a la direccin de un hospital hacer frente a la
rpida evolucin del entrono econmico y competitivo, as como a las
exigencias y prioridades cambiantes de los pacientes y adaptar su estructura
para asegurar el crecimiento futuro. El control interno fomenta la eficiencia,
reduce los riesgos de prdida de valor de los activos y ayuda a garantizar la
fiabilidad la fiabilidad del proceso de ejecucin presupuestaria y el
cumplimiento de las leyes y normas vigentes. Debido a que el control interno,
es til para la consecucin de muchos objetivos importantes de la gestin
institucional de los hospitales del Sector Salud cada vez es mayor la exigencia
de disponer de mejores sistemas de control interno y de informes sobre los

mismos, de este modo el sistema de control interno es considerado cada vez

ms como una solucin a numerosos problemas potenciales de la gestin
hospitalaria del Estado peruano.
3.
RESEA HISTORICA
4.

BASE LEGAL

2.3.1. NORMAS GENERALES

Las normas aplicables son las siguientes:
1.
CONSTITUCION POLITICA DEL ESTADO
2.

LEY DE GESTION PRESUPUESTARIA DEL ESTADO- LEY NR 27209

3.

LEY DE PRESUPUESTO DEL SECTOR PUBLICO

4.

LEY DE EQUILIBRIO FINANCIERO DEL PRESUPUESTO DEL SECTOR

PUBLICO PARA EL AO FISCAL 2004- LEY NR 28129

5.

LEY DE ENDEUDAMIENTO DEL SECTOR PUBLICO PARA EL AO

FISCAL 2004- LEY NR 28130

6.

LEY DE RESPONSABILIDAD Y TRANSPARENCIA FISCAL- LEY 27245,

MODIFICADA POR LA LEY NR5 27958.

7.

LEY MARCO DE LA ADMINISTRACION FINANCIERA DEL SECTOR

PUBLICO

8.
9.

CODIGO CIVIL Y CODIGO PROCESAL CIVIL

CODIGO PENAL, CODIGO DE PROCEDIMIENTOS PENALES Y CODIGO
PROCESAL PENAL

2.3.2. NORMAS ESPECIFICAS

1.
LEY GENERAL DE SALUD- LEY No. 26842
2.

PLAN ESTRATGICO DEL MINISTERIO DE SALUD.

3.

PRESUPUESTO DEL SECTOR SALUD

4.

PRESUPUESTO DEL HOSPITAL PUENTE PIEDRA

5.

PLAN OPERATIVO DEL HOSPITAL PUENTE PIEDRA

2.3.3. NORMAS DE CONTROL

1.
NORMAS INTERNACIONALES DE AUDITORIA-NIAS

2.

NORMAS DE AUDITORIA GENERALMENTE ACEPTADAS-NAGAS.

3.

NORMAS DE AUDITORIA GUBERNAMENTAL-NAGUS.

4.

LEY No. 27785: LEY ORGANICA DEL SISTEMA NACIONAL DE CONTROL

Y DE LA CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA. Publicada el
23.07.2002.

5.

RESOLUCION DE CONTRALORIA No. 072-98-CG: NORMAS TECNICAS

DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO. Publicado el
18.12.1998

6.

RESOLUCION DE CONTRALORIA No. 123-2000-CG: AMPLIACION DE

LAS NORMAS TECNICAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR
PUBLICO. Publicado el 01.07. 2000.

2.3.4. NORMAS PARA LA APROBACIN, EJECUCION Y CONTROL DEL

PROCESO PRESUPUESTO DE LOS HOSPITALES DEL SECTOR SALUD.
2.3.4.1. PROGRAMACIN MENSUAL DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL
En esta fase, los directivos y funcionarios, deben observar las siguientes normas:
1.
PAUTAS TCNICAS PARA LA PROGRAMACIN MENSUAL DEL
PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS.
2.

LINEAMIENTOS ADICIONALES APLICABLES A LA PROGRAMACIN

MENSUAL DE GASTOS

3.

TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN
GENERADA
PROGRAMACIN MENSUAL DE INGRESOS Y GASTOS

4.

RESPONSABLES DE LA PROGRAMACIN MENSUAL DE INGRESOS Y

GASTOS

5.
6.

EN

LA

PROGRAMACIN DE METAS PRESUPUESTARIAS

PRESENTACIN DEL REPORTE ANALTICO DEL PRESUPUESTO
INSTITUCIONAL DE APERTURA

2.3.4.2. PROCEDIMIENTO DE EJECUCIN PRESUPUESTAL

Los procedimientos de ejecucin presupuestal aplicables a los hospitales del
Sector Salud, que deben seguirse son los siguientes:
1.
ASIGNACIN TRIMESTRAL DE GASTOS
2.
3.

COMUNICACIN A LOS PLIEGOS DE LA ASIGNACIN TRIMESTRAL

PREVISIN TRIMESTRAL DE FUENTES
DISTINTAS A RECURSOS ORDINARIOS.

DE

FINANCIAMIENTO

4.

PROGRAMACIN TRIMESTRAL DE GASTOS

5.

REMISION DE LAS PROGRAMACIONES TRIMESTRALES DE GASTOS

6.

CALENDARIOS DE COMPROMISOS

7.

CONTROL DE LA LEGALIDAD DEL GASTO

8.

MODIFICACIONES A LOS CALENDARIOS DE COMPROMISOS

9.

PLAZOS EN LA FASE DE EJECUCIN PRESUPUESTARIA

2.3.4.3. MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS

1.
MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS EN EL NIVEL INSTITUCIONAL
2.

RESOLUCIONES DE MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS EN EL

NIVEL INSTITUCIONAL

3.

MODIFICACIONES PRESUPUESTARIAS EN EL NIVEL FUNCIONAL

PROGRAMATICO

4.

LINEAMIENTOS
OPERATIVOS
PARA
LAS
MODIFICACIONES
PRESUPUESTARIAS EN EL NIVEL FUNCIONAL PROGRAMATICO

5.

MODIFICACIONES
PROYECTOS

PRESUPUESTARIAS

EN

ACTIVIDADES

2.3.4.4. EL COMPROMISO DEL GASTO

En relacin con el compromiso del gasto, debe tenerse en cuenta lo siguiente:
1.
DEFINICIONES
2.

AUTORIDADES COMPETENTES

3.

TIPOS DE COMPROMISO

4.

DOCUMENTOS DEL COMPROMISO

5.

LIMITES DEL COMPROMISO

6.

VERIFICACIN DEL COMPROMISO

7.

CALENDARIO DE COMPROMISOS NO COMPROMETIDOS

8.

RESPONSABILIDAD

2.3.4.5. CONTROL DE LA EJECUCIN PRESUPUESTAL

El control de la ejecucin presupuestal, debe llevarse a cabo en base a las

siguientes consideraciones:
1.
DEFINICIN
2.

AMBITO DEL CONTROL PRESUPUESTARIO A CARGO

DIRECCIN NACIONAL DEL PRESUPUESTO PUBLICO

3.

AMBITO DEL CONTROL PRESUPUESTARIO A CARGO DE LOS

PLIEGOS

4.
2.

3.

DE

LA

INFORMACIN RELATIVA AL PROCESO PRESUPUESTARIO

En el presente proyecto de Investigacin son dos los grandes conceptos:
sistema de control interno y proceso de ejecucin presupuestal.
Tericamente se sostiene la idea que la Ejecucin del Presupuesto Publico en
las unidades ejecutores, en nuestro caso los Hospitales del Sector Salud, se
debe realizar con Racionalidad , eficiencia y eficacia para el cumplimiento de
los objetivos y metas establecidas en los planes y programas presupuestarios.
En cuanto a la Ejecucin presupuestal, una vez aprobados los programas ,
corresponde a los organismos ejecutivos llevarlos a la realidad , para este
efecto la administracin publica es la encargada de tomar medidas necesarias
para el cumplimiento de las metas programadas y con una direccin adecuada,
las organizaciones debern estar estructuradas de manera conveniente, existir
una divisin de trabajo racional, estar bien definida las lneas de autoridad y
asesora, tener precisadas las funciones del personal, hecha la descripcin de
puestos sistematizados
los
procedimientos
y
mtodos
instaladas
convenientemente las oficinas, para el funcionamiento eficiente de las
organizaciones es indispensable contar con una direccin acertada , los
directores y supervisores deben tener orientacin acertada, conocer a fondo el
sentido y alcances del objetivo y el cumplimiento de las metas, que se refleja
en la fase de Ejecucin Presupuestal.
El objetivo del sistema de control interno aplicado al sistema de presupuesto es
proveer de seguridad razonable a la entidad que ejecuta las transacciones de
acuerdo con las normas presupuestales.
El sistema de control interno y el proceso de ejecucin presupuestal, es
eminentemente normativo.
En este trabajo de Investigacin se toma en cuenta la Ley de Gestin
Presupuestaria del Estado- Ley No. 27209, la Ley de Presupuesto del Sector
Pblico para el ao 2003 y 2004 respectivamente, Las Normas tcnicas de
control interno para el Sector Pblico y otras normas relacionadas.
La Ejecucin Presupuestal se efecta mediante el compromiso del gasto a
travs del cual la autoridad competente afecta mensualmente su presupuesto
institucional por el total asignado.
1.
SISTEMA DE CONTROL INTERNO (SCI)
MARCO CONCEPTUAL

El control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si el

desarrollo de las operaciones se ha efectuado de conformidad a lo planificado y
alcanzado los objetivos programados.
El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas reas, funciones,
actividades o personas.
El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control
previo, concurrente y posterior.
El control es eficaz, cuando no entorpece las funciones administrativas
presupuestarias y operativas y adems cuando se toman en cuenta las
sugerencias y recomendaciones de los rganos responsables del mismo, cuando
se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestin
empresarial.
Simn Andrade E., en su libro Planificacin de Desarrollo Pg. 120, sostiene la
siguiente teora: El control eficaz consiste en evaluar un conjunto de proposiciones
financieras, econmicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas,
objetivos,
polticas, estrategias,
presupuestos,
programas
y proyectos de inversin emanados de la gestin se estn cumpliendo de acuerdo
a lo previsto.
El control eficaz, es el proceso de comprobacin destinado a determinar si se
siguen o no los planes, si se estn haciendo o no progresos para la consecucin
de los objetivos propuestos y el proceso de actuacin, si fuese preciso, para
corregir cualquier desviacin.
El Estudio Caballero Bustamante, en su Informativo Auditora de la 1ra. Quincena
de Julio-2002- Pg. F1, cuando habla del control interno indica que a partir de la
segunda mitad del siglo pasado el control interno se ha hecho imprescindible para
llevar a cabo una gestin eficaz de las empresas, y como consecuencia se ha
tornado en un instrumento ptimo para la auditora. La profundizacin en control
interno como herramienta de la gestin ha sido posible gracias a los logros
conseguidos por los administradores, Contadores Pblicos, los especialistas en
informacin y comunicacin, los expertos en sistemas y los tcnicos en informtica
y ciberntica.
En la SAS 1 (Statement Auditing Standard: Declaracin de Normas de Auditora),
se afirma lo siguiente:
El Control interno incluye el plan de organizacin y todos los mtodos y medidas
de coordinacin adoptados dentro de una entidad para salvaguardar sus activos,
verificar la correccin y confiabilidad de sus datos contables, promover la
eficiencia operacional y la adhesin a las polticas gerenciales establecidas... Un
sistema de control interno se extiende ms all de aquellos asuntos que se
relacionan con las funciones de los Departamentos de Contabilidad, presupuesto
y Finanzas.
De acuerdo con el Instituto Americano de Contadores (American Institute of
Accountants), el control interno integra los planes de organizacin de la entidad y
todos los mtodos, procedimientos y sistemas que funcionalmente se siguen en
una organizacin para el conocimiento y proteccin de sus activos, la consecucin
de informacin financiera correcta y fidedigna y el incentivo a la eficacia de la
gestin y la realizacin de las polticas surgidas en la direccin.

De forma ms concisa, E. Gironella Masgrau llama "Control interno al plan de

organizacin y el conjunto de mtodos y procedimientos que sirven para ayudar a
la direccin en el mejor desempeo de sus funciones"
El Estudio Caballero Bustamante, a partir de las definiciones anteriores destaca
tres clases de control interno atendiendo a sus objetivos: 1) Control interno
operacional: 2) Control interno contable; y 3) verificacin interna.
Asimismo se establece los principios fundamentales del control interno: 1) Fijacin
de las responsabilidades; 2) Separacin de funciones; 3) Utilizacin de pruebas de
comprobacin; 4) Las operaciones no deben quedar a cargo de una sola persona;
5)
Las
funciones
y
procedimientos
deben
figurar
por
escrito;
6) Seleccin adecuada del personal; 7) Rotacin de funciones; 8) Es necesario los
perodos de descanso vacacional; 9) Ubicacin adecuada del personal; 10) La
contabilidad no sustituye al control interno; 11) Utilizacin de cuentas de control;
12) Creacin de un sistema de archivo y correspondencia.
Los elementos ms importantes de un sistema de control interno pueden
enunciarse de la siguiente manera: a) Definicin de objetivos; b) Organizacin
adecuada; c) Comunicaciones internas giles; d) Procedimientos efectivos y e)
Personal idneo.
1.
NORMAS TCNICAS DEL SCI.

Las normas a tener en cuenta para evaluar las actividades de ejecucin

presupuestal, entre otras son las siguientes:
Constitucin poltica del Estado

Ley General de Salud- Ley No. 26842

Ley orgnica del Ministerio de Salud

Ley de creacin de los Hospitales Pblicos

Plan estratgico del Ministerio de Salud

Plan Operativo de los Hospitales del Ministerio de Salud

Ley de Gestin Presupuestaria del estado- Ley 27209

Ley de Presupuesto del Sector Pblico para los aos 2003 y 2004.

Ley organiza del sistema nacional de control y de la contralora general de

Repblica- Ley No. 27785

Normas Tcnicas de Control Interno para el Sector Pblico- Resolucin de

Contralora No. 072-98-CG; ampliatorias y modificatorias.

Normas Internacionales de Auditora- NIAS.

Normas de Auditora Gubernamental- NAGUS.

Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Pblico- NIC-SP

Plan Contable Gubernamental

Otras normas relacionadas

1.

ACTIVIDADES DEL SCI.

El Estudio Caballero Bustamante, en su Informativo Auditora de la 2da. Quincena

de Julio-2002- Pg. F2, indica que los sistemas de control interno pueden ser
examinados tanto por un auditor independiente como por el auditor interno. El
auditor debe tener presente que la suposicin a priori de la idoneidad del sistema
de control interno tal vez resulte errnea. El descubrimiento de la deficiencia del
control interno puede invalidar toda la labor que hasta ese momento hubiera
realizado el auditor.
Por consiguiente antes de establecer las fases de realizacin de su programa de
trabajo, el profesional de auditora habr de analizar a fondo el sistema de control
interno de las instituciones.
Para ello, y tomando como ejemplo los elementos bsicos del control sobre la
contabilidad, deber:
a.
b.

Validar, es decir, cerciorarse de la validez de los datos contables,

contrastndolos con otros elementos que los comprueben;

c.

Verificar la suficiencia, o sea, cerciorarse de que se disponga de todos los

datos con que debe contarse;

d.

Repetir operaciones, con el objeto de tener la seguridad de que los clculos

son correctos.

Las actividades de control para determinar la validez del sistema de control

interno, son las siguientes:
Comprobacin de las autorizaciones;
Comprobacin de comparaciones;
Verificacin;
Comprobacin de documentos;
Confirmacin;
Revisin fsica;
Repeticin de operaciones;
Investigacin de cuentas;
Relacin entre el control interno y las comprobaciones del auditor;
Comprobacin de operaciones;
Control de operaciones.

1.

EVALUACIN DEL SCI.

El Estudio Caballero Bustamante, en su Informativo Auditoria de la 2da. Quincena

de Agosto-2002- Pg. F1, indica que en trminos generales, la evaluacin consiste
en analizar, estudiar, comparar y dar un peso estimativo a lo que se haya
examinado. Ahora bien, para que se pueda examinar algo es preciso que exista,
es decir, deben haber unos sistemas (personal, tesorera, presupuesto,
contabilidad, abastecimiento, etc), un personal competente, actividades, procesos,
procedimientos y una documentacin.
El procedimiento clsico para una evaluacin de este tipo consiste en preparar los
cuestionarios pertinentes para las reas y posteriormente, una vez conseguidas
las respuestas oportunas y puestas stas en conjuncin con la informacin
obtenida de los distintos sistemas de la entidad, efectuar la evaluacin definitiva
aplicando normas y tcnicas de auditora conocidas. Por supuesto que
el cuestionario no
debe
eliminar a
la entrevista ni
la encuesta, sino
complementarla.
El cuestionario constituye, en definitiva, una forma de conseguir informacin.
Su objetivo es descubrir hechos, opiniones y reunir datos cuantitativos. La
informacin obtenida por medio de cuestionarios debe ser tabulada, depurada y
servir, junto con la de otras fuentes, para la evaluacin de los sistemas de control
interno.
Los aspectos ms significativos a considerar en el proceso de evaluacin del
control interno, desde el planeamiento del cuestionario hasta la emisin del
informe, son los siguientes:
a.
Redaccin del cuestionario;
b.

mbito de cobertura;

c.

Diferencias entre cuestionario general y por reas;

d.

Tabulacin y anlisis de la informacin obtenida;

e.

Valoracin del control interno; e,

f.

Informe de la auditora del control interno.

Montenegro, dice que es la evaluacin independiente del sistema de control

interno, dentro de una organizacin, tiene por finalidad examinar las operaciones
presupuestarias, contables, financieras y administrativas, como base para la
prestacin de un servicio efectivo a los ms altos niveles de la direccin.
El sistema de control interno se practica por los propios directivos, funcionarios y
empleados de la entidad con la finalidad de proporcionar a la administracin un
servicio de carcter proteccionista y constructivo.
No hay que olvidar que la evaluacin del sistema de control interno es un servicio
realmente gerencial, por lo que sus objetivos deben ir aparejados a los objetivos
de la gerencia, los mismos que se pueden resumir en: i) reduccin de costos

innecesarios; ii) incremento de la eficiencia de operacin; iii) eliminacin del mal

uso de los activos de la empresa; y, iv) obtencin de mayores utilidades.
El control forma parte del proceso de gestin. La evaluacin del mismo se lleva a
cabo mediante la aplicacin de auditoras internas y externas.
La evaluacin de un sistema de control se realiza comparando los hechos
realizados con los estndares. Los estndares son los mecanismos de control que
forman parte de un Sistema de Control.
Son Estndares de control, las normas, los Manuales de: Polticas, Riesgos, de
Organizacin y Funciones y Procedimientos; Reglamentos de: Control Interno,
Auditoria Interna, Auditoria Externa, De Organizacin y Funciones; Plan
Estratgico Institucional; Presupuesto; Programas de Inversiones, Programas de
Financiamiento y otros documentos
Otros Estndares de control son las cantidad y calidad de servicios por cada cierto
nmero de habitantes. Tambin son estndares los datos referenciales disponibles
de otras ciudades nacionales y extranjeras.
En la evaluacin del sistema de control interno, otra norma internacional a
considerar, el denominado Informe COSO.
El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizatios of the Treadway
Comisin), considera los siguientes componentes del sistema de control interno
que deben ser necesariamente evaluados por los auditores:
a. ENTORNO DEL CONTROL
Es la base de todos los dems componentes del control interno,
aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la
integridad, los valores ticos y la capacidad de los empleados de la entidad,
la filosofa de la direccin y el estilo de gestin, la manera en la direccin asigna la
autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla
profesionalmente a sus empleados y la atencin y orientacin que proporciona el
Directorio.
b. EVALUACION DE RIESGOS
Los centros hospitalarios, as como todas las empresas se enfrentan a diversos
riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condicin previa a
la evaluacin del riesgo es la identificacin de los objetivos a los distintos niveles,
vinculados entre si e internamente coherentes. La evaluacin de los riesgos
consiste en la identificacin y el anlisis de los riesgos relevantes para la
consecucin de los objetivos, y sirve de base para determinar como han de ser
gestionados los riesgos.
c. ACTIVIDADES DE CONTROL
Las actividades de control son las polticas y los procedimientos que ayudan a
asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la direccin. Ayudan a asegurar
que se toman las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con
la consecucin de los objetivos de la entidad. Hay actividades de control en toda la
organizacin hospitalaria, a todos los niveles y en todas sus funciones incluyen
una gama de actividades tan diversa como aprobaciones, autorizaciones,
verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de
activos y segregacin de funciones.
d. INFORMACION Y COMUNICACION

En los centros hospitalarios, hay que identificar, recopilar y comunicar informacin

pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada directivo, funcionario y
trabajador con sus responsabilidades.
e. SUPERVISION
El sistema de control interno de un centro hospitalario requiere supervisin, es
decir, un proceso que comprueba que se mantienen el adecuado funcionamiento
del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de
supervisin continuada, evaluaciones peridicas a una combinacin de ambas
cosas. La supervisin continuada se da en el transcurso de las operaciones.
Incluye tanto las actividades normales de direccin y supervisin, como otras
actividades llevadas a cabo por el personal en la realizacin de sus funciones. El
alcance y la frecuencia de las evaluaciones peridicas dependern esencialmente
de una evaluacin de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisin
continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno debern ser
notificadas a niveles superiores, mientras que la alta direccin y el consejo de
administracin deberan ser informados de los aspectos significativos observados.
Estos componentes, vinculados entre s, generan una sinergia y forman un
sistema integrado que responde de una manera dinmica a las circunstancias
cambiantes del entorno. El sistema de control interno est entrelazado con las
actividades operativas de la entidad y existe por razones empresariales
fundamentales.
El sistema de control interno es ms efectivo cuando los controles se incorporan
en la infraestructura del centro hospitalario y forman parte de la esencia de la
misma.
Mediante los controles "incorporados", se fomenta la calidad y las iniciativas de
delegacin de poderes, se evitan gastos innecesarios y se permite una respuesta
rpida ante las circunstancias cambiantes.
El sistema de control interno, puede funcionar como un sistema de
retroalimentacin. La posicin de considerar al control tan slo como el
establecimiento de normas, medidas de evaluacin y correccin de desviaciones,
ha cambiado en los ltimos tiempos. Con seguridad, los administradores miden la
labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las
desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias deben
implantar y mejorar programas de accin correctiva con objeto de alcanzar los
objetivos deseados.
Un adecuado sistema de control interno puede ayudar a que un hospital del Sector
Salud consiga sus objetivos, organizacin, administracin, rentabilidad y
rendimiento y a prevenir la prdida de recursos. Puede ayudar a la obtencin de
informacin financiera fiable. Tambin puede reforzar la confianza en que la
entidad cumpla con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales
para su reputacin y otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que una
entidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.
Pero, las expectativas pueden ser mayores y poco realistas. El control interno no
garantiza la calidad, productividad y competitividad en prestacin de servicios de
una entidad hospitalaria. Incluso un control interno eficaz slo puede "ayudar" a la
consecucin de los objetivos. Puede suministrar informacin para la direccin

sobre el progreso de la entidad, o la falta de tal progreso, hacia la consecucin de

dichos objetivos.
Sin embargo, el control interno no puede hacer que un gerente intrnsecamente
deficiente se convierta en un buen gerente.

RESUMEN
El presente documento presenta una compilacin de cuatro trabajos relacionados
con el control interno "informe COSO", tratndose los siguientes puntos en comn:
Definicin, Componentes, Evaluacin de Riesgos, Las Actividades de Control,

Supervisin, Normas Generales del Control Interno, Misin y Objetivos, Asignacin

de Autoridad y Responsabilidad, etc.
EnsayoControl interno
Debido al mundo econmico integrado que existe hoy en da se ha creado la
necesidad de integrar metodologas y conceptos en todos los niveles de las
diversas reas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y
responder a las nuevas exigencias empresariales, surge as un nuevo concepto de
control interno donde se brinda una estructura comn el cual es documentado en
el denominado informe COSO.
La definicin de control interno se entiende como el proceso que ejecuta la
administracin con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad
razonable en tres principales categoras: Efectividad y eficiencia operacional,
confiabilidad de la informacin financiera y cumplimiento de polticas, leyes y
normas.
El control interno posee cinco componentes que pueden ser implementados en
todas las compaas de acuerdo a las caractersticas administrativas,
operacionales y de tamao; los componentes son: un ambiente de control, una
valoracin de riesgos, las actividades de control (polticas y procedimientos),
informacin y comunicacin y finalmente el monitoreo o supervisin.
La implementacin del control interno implica que cada uno de sus componentes
estn aplicados a cada categora esencial de la empresa convirtindose en un
proceso integrado y dinmico permanentemente, como paso previo cada entidad
debe establecer los objetivos, polticas y estrategias relacionadas entre si con el
fin de garantizar el desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas
corporativas; aunque el sistema de control interno debe ser intrnseco a la
administracin de la entidad y busca que esta sea mas flexible y competitiva en el
mercado se producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el sistema
como tal sea 100% confiable y donde cabe un pequeo porcentaje de
incertidumbre, por esta razn sea hace necesario un estudio adecuado de los
riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una seguridad
razonable para la categora a la cual fue diseado, estos riesgos pueden ser
atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones errneas, simples
equivocaciones o confabulaciones de varias personas, es por ello que es muy
importante la contratacin de personal con gran capacidad profesional, integridad
y valores ticos as como la correcta asignacin de responsabilidades bien
delimitadas donde se interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa
la cadena de control fortaleciendo el ambiente de aplicacin del mismo, cada
persona es un eslabn que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y efectividad
de la cadena, cabe destacar que la responsabilidad principal en la aplicacin del
control interno en la organizacin debe estar siempre en cabeza de la
administracin o alta gerencia con el fin de que exista un compromiso real a todos
los niveles de la empresa, siendo funcin del departamento de auditoria interna o
quien haga sus veces, la adecuada evaluacin o supervisin independiente del
sistema con el fin de garantizar la actualizacin, eficiencia y existencia a travs del
tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas o puntuales sin tener una
frecuencia predeterminada o fija, as mismo es conveniente mantener una correcta
documentacin con el fin de analizar los alcances de la evaluacin, niveles de

autorizacin, indicadores de desempeo e impactos de las deficiencias

encontradas, estos anlisis deben detectar en un momento oportuno como los
cambios internos o externos del contexto empresarial pueden afectar el desarrollo
o aplicacin de las polticas en funcin de la consecucin de los objetivos para su
correcta evaluacin.
La comprensin del control interno puede as ayudar a cualquier entidad publica o
privada a obtener logros significativos en su desempeo con eficiencia, eficacia y
economa, indicadores indispensables para el anlisis, toma de decisiones y
cumplimiento de metas.
En Colombia se ha institucionalizado la aplicacin del control interno en las
entidades y organismos del Estado mediante la ley 87 de 1993, esta ley establece
los objetivos que busca la administracin se cumplan en aras del bienestar comn
buscando una adecuada gestin y control ciudadano conforme a las
caractersticas estudiadas y analizadas en el informe COSO para su adecuado
diseo, interpretacin, implementacin y evaluacin; ley de gran trascendencia
para el cumplimiento de objetivos pblicos en el desarrollo de las actividades
propias de cada entidad, as como tambin facilita el accionar de los organismos
de control del estado como la contralora general de la nacin en sus procesos de
evaluacin, recientemente la Contadura General de la Nacin en la resolucin
196 de julio 23/01 se pronuncio sobre el diseo y operacin del control interno
para las entidades publicas especificando que este debe garantizar la supervisin
permanente y continua de los procesos y operaciones esta resolucin modifica la
No 373 de 1999 y es el resultado de un estudio adelantado por la entidad que
demuestra como los sistemas de control interno siguen siendo dbiles en el sector
publico.
El consejo tcnico de la contadura publica en su pronunciamiento No 7 sobre
Revisora Fiscal tambin adopta el nuevo concepto y modelo del control interno,
ayudando de esta forma a su divulgacin y aplicacin, conceptos que como fuente
de informacin ayudan a complementar el trabajo del auditor y el revisor fiscal en
el cumplimiento de las expectativas de un asesoramiento empresarial oportuno y
preventivo que son indispensables para las compaas, mas hoy en da debido a
las condiciones cambiantes del mercado a las cuales se pueden ver enfrentadas.
Aunque la tecnologa y la informacin representan un gran factor para el desarrollo
empresarial existen muchas compaas en las cuales estos nuevos enfoques de
control y administracin son desconocidos totalmente, ya sea por motivos de
cultura gerencial y contable o por falta de formacin tcnica profesional de sus
dueos o administradores lo que deja al pas rezagado frente a la competitividad
mundial que se exige permanentemente.
Siendo el contador publico un gran participe en la administracin de las compaas
como asesor o consultor, es este profesional que debe adquirir el compromiso de
propender el desarrollo empresarial con la implementacin de nuevos conceptos,
concepto como el de control interno moderno que seria de gran utilidad en la
consecucin de objetivos y metas institucionales sobretodo de las pequeas y
medianas empresas que son las mas urgidas de una adecuada asesora
operativa, financiera y normativa, categoras que rene en su estructura
conceptual y aplicativa el control interno.
Trabajo 1

INTRODUCCION
CONTROL INTERNO
El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en
1992, surgi como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad
de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temtica
referida.
Plasma los resultados de la tarea realizada durante ms de cinco aos por el
grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION
ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING cre en Estados Unidos en 1985
bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). El
grupo estaba constituido por representantes de las siguientes organizaciones:
American Accounting Association (AAA)

American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)

Financial Executive Institute (FEI)

Institute of Internal Auditors (IIA)

Institute of Management Accountants (IMA)

La redaccin del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand.

Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo
marco conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y
conceptos que venan siendo utilizados sobre este tema, logrando as que, al nivel
de las organizaciones pblicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o de
los niveles acadmicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual comn,
una visin integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los
sectores involucrados.
DEFINICION Y OBJETIVOS
El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de
pesados mecanismos burocrticos aadidos a los mismos, efectuado por el
consejo de la administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad,
diseado con el objeto de proporcionar una garanta razonable para el logro de
objetivos incluidos en las siguientes categoras:
Eficacia y eficiencia de las operaciones.

Confiabilidad de la informacin financiera.

Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas.

Completan la definicin algunos conceptos fundamentales:

El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y
no un fin en s mismo.

Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles, no se trata
solamente de manuales de organizacin y procedimientos.

Slo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad

total, a la conduccin.

Est pensado para facilitar la consecucin de objetivos en una o ms de

las categoras sealadas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en comn.

Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena
de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestin e integrados
a los dems procesos bsicos de la misma: planificacin, ejecucin y supervisin.
Tales acciones se hallan incorporadas (no aadidas) a la infraestructura de la
entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de
calidad.
Segn la Comisin de Normas de Control Interno de la Organizacin Internacional
de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control interno puede ser
definido como el plan de organizacin, y el conjunto de planes, mtodos,
procedimientos y otras medidas de una institucin, tendientes a ofrecer una
garanta razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales:
Promover operaciones metdicas, econmicas, eficientes y eficaces, as como
productos y servicios de la calidad esperada.
Preservar al patrimonio de prdidas por despilfarro, abuso, mala gestin, errores,
fraudes o irregularidades.
Respetar las leyes y reglamentaciones, como tambin las directivas y estimular al
mismo tiempo la adhesin de los integrantes de la organizacin a las polticas y
objetivos de la misma.
Obtener datos financieros y de gestin completos y confiables y presentados a
travs de informes oportunos.
Para la alta direccin es primordial lograr los mejores resultados con economa de
esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse
que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones
ejecutadas se correspondan con aqullas, dentro de un esquema bsico que
permita la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada momento.
Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad
superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de
control interno idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica.
Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman una
versin amplia del control interno: la primera enfatizando respecto a su carcter de
proceso constituido por una cadena de acciones integradas a la gestin, y la
segunda atendiendo fundamentalmente a sus objetivos.
COMPONENTES
El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco
componentes interrelacionados, derivados del estilo de la direccin, e integrados
al proceso de gestin:
Ambiente de control

Evaluacin de riesgos

Actividades de control

Informacin y comunicacin

Supervisin
El ambiente de control refleja el espritu tico vigente en una entidad respecto del
comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus
actividades, y la importancia que le asignan al control interno.
Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante
que se evalan los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a
neutralizarlos. Simultneamente se capta la informacin relevante y se realizan las
comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de
acuerdo con las circunstancias.
El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. As, la
evaluacin de riesgos no slo influye en las actividades de control, sino que puede
tambin poner de relieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la
informacin y la comunicacin.
No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide
exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto
cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro.
Existe tambin una relacin directa entre los objetivos (Eficiencia de las
operaciones, confiabilidad de la informacin y cumplimiento de leyes y
reglamentos) y los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta
permanentemente en el campo de la gestin: las unidades operativas y cada
agente de la organizacin conforman secuencialmente un esquema orientado a
los resultados que se buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez
cruzada por los componentes.
AMBIENTE DE CONTROL
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el
accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo
tanto determinantes del grado en que los principios de este ltimo imperan sobre
las conductas y los procedimientos organizacionales.
Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta direccin, la
gerencia, y por carcter reflejo, los dems agentes con relacin a la importancia
del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.
Fija el tono de la organizacin y, sobre todo, provee disciplina a travs de la
influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de all deviene su
trascendencia, pues como conjuncin de medios, operadores y reglas previamente
definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento,
fortalecimiento o debilitamiento de polticas y procedimientos efectivos en una
organizacin.
Los principales factores del ambiente de control son:

La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia.

La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de

procedimiento.

La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el

compromiso de todos los componentes de la organizacin, as como su adhesin
a las polticas y objetivos establecidos.

Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y

desarrollo del personal.

. El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin de

programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de

administracin y comits de auditoras con suficiente grado de independencia y
calificacin profesional.
El ambiente de control reinante ser tan bueno, regular o malo como lo sean los
factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de
stos har, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que
generan y consecuentemente al tono de la organizacin.
EVALUACION DE RIESGOS
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que
afectan las actividades de las organizaciones. A travs de la investigacin y
anlisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los
neutraliza se evala la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un
conocimiento practico de la entidad y sus componentes de manera de identificar
los puntos dbiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organizacin (internos
y externos) como de la actividad.
El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluacin de riesgos. Si bien
aqullos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo
para el funcionamiento del mismo.
Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la informacin financiera y
con el cumplimiento), pueden ser explcitos o implcitos, generales o particulares.
Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los
factores crticos del xito y determinar los criterios para medir el rendimiento.
A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser especficos,
as como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la
institucin.
Una vez identificados, el anlisis de los riesgos incluir:
Una estimacin de su importancia / trascendencia.
Una evaluacin de la probabilidad / frecuencia.

Una definicin del modo en que habrn de manejarse.

Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir
variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de
los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluacin es similar
al de los otros riesgos, la gestin de los cambios merece efectuarse
independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de que los
mismos pasen inadvertidos para quienes estn inmersos en las rutinas de los
procesos.
Existen circunstancias que pueden merecer una atencin especial en funcin del
impacto potencial que plantean:
Cambios en el entorno.

Redefinicin de la poltica institucional.

Reorganizaciones o reestructuraciones internas.

Ingreso de empleados nuevos, o rotacin de los existentes.

Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologas.

Aceleracin del crecimiento.

Nuevos productos, actividades o funciones.

Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar
orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los ms significativos a travs
de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado
de las variaciones.
ACTIVIDADES DE CONTROL
Estn constituidas por los procedimientos especficos establecidos como un
reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia
la prevencin y neutralizacin de los riesgos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en
cada una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de
riesgos segn lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se
disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden
agruparse en tres categoras, segn el objetivo de la entidad con el que estn
relacionados:
Las operaciones

La confiabilidad de la informacin financiera

El cumplimiento de leyes y reglamentos

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen

ayudar tambin a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con
la confiabilidad de la informacin financiera, stas al cumplimiento normativo, y as
sucesivamente.
A su vez en cada categora existen diversos tipos de control:
Preventivo / Correctivos

Manuales / Automatizados o informticos

Gerenciales o directivos

En todos los niveles de la organizacin existen responsabilidades de control, y es

preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les
competen, debindose para ello explicitar claramente tales funciones.
La gama que se expone a continuacin muestra la amplitud abarcativa de las
actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:
Anlisis efectuados por la direccin.

Seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas

funciones o actividades.

Comprobacin de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y

autorizacin pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, reclculos, anlisis de
consistencia, prenumeraciones.

Controles fsicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.

Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y

registros.

Segregacin de funciones.

Aplicacin de indicadores de rendimiento.

Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las
tecnologas de informacin, pues stas desempean un papel fundamental en la
gestin, destacndose al respecto el centro de procesamiento de datos, la
adquisicin, implantacin y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso
a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.
A su vez los avances tecnolgicos requieren una respuesta profesional calificada y
anticipativa desde el control.
INFORMACION Y COMUNICACION
As como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les
corresponde desempear en la organizacin (funciones, responsabilidades), es
imprescindible que cuenten con la informacin peridica y oportuna que deben

manejar para orientar sus acciones en consonancia con los dems, hacia el mejor
logro de los objetivos.
La informacin relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo
que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las
responsabilidades individuales.
La informacin operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema
para posibilitar la direccin, ejecucin y control de las operaciones.
Est conformada no slo por datos generados internamente sino por aquellos
provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de
decisiones.
Los sistemas de informacin permiten identificar, recoger, procesar y divulgar
datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas
veces como herramientas de supervisin a travs de rutinas previstas a tal efecto.
No obstante resulta importante mantener un esquema de informacin acorde con
las necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes,
evolucionan rpidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre
indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades
estratgicas, a travs de la evolucin desde sistemas exclusivamente financieros a
otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las
mismas.
Ya que el sistema de informacin influye sobre la capacidad de la direccin para
tomar decisiones de gestin y control, la calidad de aqul resulta de gran
trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad,
actualidad, exactitud y accesibilidad.
La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Las personas deben
conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestin y
control. Cada funcin ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los
aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de
control interno.
Asimismo el personal tiene que saber cmo estn relacionadas sus actividades
con el trabajo de los dems, cules son los comportamientos esperados, de que
manera deben comunicar la informacin relevante que generen.
Los informes deben transferirse adecuadamente a travs de una comunicacin
eficaz. Esto es, en el ms amplio sentido, incluyendo una circulacin
multidireccional de la informacin: ascendente, descendente y transversal.
La existencia de lneas abiertas de comunicacin y una clara voluntad de escuchar
por parte de los directivos resultan vitales.
Adems de una buena comunicacin interna, es importante una eficaz
comunicacin externa que favorezca el flujo de toda la informacin necesaria, y en
ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan
importantes como los manuales de polticas, memorias, difusin institucional,
canales formales e informales, resulta la actitud que asume la direccin en el trato
con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y una
slida cultura de control no tendr dificultades de comunicacin. Una accin vale
ms que mil palabras.
SUPERVISION

Incumbe a la direccin la existencia de una estructura de control interno idnea y

eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica para mantenerla en un
nivel adecuado. Procede la evaluacin de las actividades de control de los
sistemas a travs del tiempo, pues toda organizacin tiene reas donde los
mismos estn en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente
su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las
causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestin que, al
variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar.
El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a travs de
dos modalidades de supervisin: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes
que, ejecutndose en tiempo real y arraigadas a la gestin, generan respuestas
dinmicas a las circunstancias sobrevinientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes
consideraciones:
a) Su alcance y frecuencia estn determinados por la naturaleza e importancia de
los cambios y riesgos que stos conllevan, la competencia y experiencia de
quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisin continuada.
b) Son ejecutados por los propios responsables de las reas de gestin
(autoevaluacin), la auditoria interna (incluidas en el planeamiento o solicitadas
especialmente por la direccin), y los auditores externos.
c) Constituyen en s todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y
tcnicas varen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables.
La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los
controles existan y estn formalizados, que se apliquen cotidianamente como una
rutina incorporada a los hbitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.
d) Responden a una determinada metodologa, con tcnicas y herramientas para
medir la eficacia directamente o a travs de la comparacin con otros sistemas de
control probadamente buenos.
e) El nivel de documentacin de los controles vara segn la dimensin y
complejidad de la entidad.
Existen controles informales que, aunque no estn documentados, se aplican
correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentacin suele
aumentar la eficiencia de la evaluacin, y resulta ms til al favorecer la
comprensin del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la
documentacin requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza
del sistema ante terceros.
f) Debe confeccionarse un plan de accin que contemple:
El alcance de la evaluacin
Las actividades de supervisin continuadas existentes.
La tarea de los auditores internos y externos.
Areas o asuntos de mayor riesgo.
Programa de evaluaciones.
Evaluadores, metodologa y herramientas de control.
Presentacin de conclusiones y documentacin de soporte
Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a travs

de los diferentes procedimientos de supervisin deben ser comunicadas a efectos
de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes.
Segn el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la informacin pueden
ser tanto las personas responsables de la funcin o actividad implicada como las
autoridades superiores.
CONCLUSION
En el marco de control postulado a travs del Informe COSO, la interrelacin de
los cinco componentes (Ambiente de control, Evaluacin de riesgos, Actividades
de control, Informacin y comunicacin, y Supervisin) genera una sinergia
conformando un sistema integrado que responde dinmicamente a los cambios
del entorno.
Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrelazan
a las actividades operativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al
incorporarse a la infraestructura y formar parte de la esencia de la institucin.
Mediante un esquema de controles incorporados como el descripto:
Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegacin de poderes.
Se evitan gastos innecesarios.
Se generan respuestas giles ante circunstancias cambiantes.
Trabajo 2
NORMAS GENERALES DE CONTROL INTERNO
NORMAS DE AMBIENTE DE CONTROL
INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS
La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, internalizar y
vigilar la observancia de valores ticos aceptados, que constituyan un slido
fundamento moral para su conduccin y operacin.
Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados,
orientando su integridad y compromiso personal.
Los valores ticos son esenciales para el Ambiente de Control. El sistema de
Control Interno se sustenta en los valores ticos, que definen la conducta de
quienes lo operan. Estos valores ticos pertenecen a una dimensin moral y, por
lo tanto, van ms all del mero cumplimiento de las Leyes, Decretos, Reglamentos
y otras disposiciones normativas.
El comportamiento y la integridad moral encuentran su red de sustentacin y su
caldo de cultivo en la cultura del organismo. Esta determina, en gran medida,
cmo se hacen las cosas, que normas y reglas se observan. Si se tergiversan o se
eluden. En la creacin de una cultura apropiada a estos fines juega un papel
principal la Direccin Superior del organismo, la que con su ejemplo contribuir a
construir o destruir diariamente este requisito de control interno.
COMPETENCIA PROFESIONAL
Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de
competencia que les permita comprender la importancia del desarrollo,
implantacin y mantenimiento de controles internos apropiados.
Tanto directivos como empleados deben:
-contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus
responsabilidades.

-comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del

control interno.
La Direccin debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas
tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades.
Los mtodos de contratacin de personal deben asegurar que el candidato posea
el nivel de preparacin y experiencia que se ajuste a los requisitos especificados.
Una vez incorporado, el personal debe recibir la orientacin, capacitacin y
adiestramiento necesarios en forma prctica y metdica.
El Sistema de Control Interno operar ms eficazmente en la medida que exista
personal competente que comprenda los principios del mismo.
ATMOSFERA DE CONFIANZA MUTUA
Debe fomentarse una atmsfera de mutua confianza para respaldar el flujo de
informacin entre la gente y su desempeo eficaz hacia el logro de los objetivos
de la organizacin.
Para el control resulta esencial un nivel de confianza mutua entre la gente. La
confianza mutua respalda el flujo de informacin que la gente necesita para tomar
decisiones y entrar en accin. Respalda, adems, la cooperacin y la delegacin
que se requieren para un desempeo eficaz tendiente al logro de los objetivos de
la organizacin. La confianza est basada en la seguridad respecto de la
integridad y competencia de la otra persona o grupo.
La comunicacin abierta crea y depende de la confianza dentro de la organizacin.
Un alto nivel de confianza estimula a la gente para que se asegure que cualquier
tema de importancia sea de conocimiento de ms de una persona. El compartir tal
informacin fortalece el control reduciendo la dependencia de la presencia, el
juicio y la capacidad de una nica persona.
FILOSOFIA Y ESTILO DE LA DIRECCION
La Direccin Superior debe transmitir a todos los niveles de la organizacin, de
manera explcita, contundente y permanente, su compromiso y liderazgo respecto
de los controles internos y los valores ticos.
La Direccin Superior y las Gerencias deben hacer comprender, a todo el
personal, que las responsabilidades del control interno deben asumirse con
seriedad, que cada miembro cumple un rol importante dentro del Sistema de
Control y que cada rol est relacionado con los dems.
La filosofa y el estilo de la Direccin influencian y traducen la manera en la que el
organismo es conducido. Son ejemplos: la transparencia de la gestin, la postura
ante las innovaciones y el aprendizaje, la forma de resolver los problemas y medir
los desempeos y resultados.
La actitud de inters de la Direccin, por un control interno efectivo, debe penetrar
la organizacin. Las declamaciones no son suficientes. Es necesario sustentarlas
con acciones y actitudes concretas.
Este ejemplo de la Direccin hacia el control interno suscita, indefectiblemente, en
todo el personal una actitud positiva hacia ste.
De esta forma los empleados se desempearn en un ambiente que les facilite
tanto la comprensin y respeto por el control interno, como la motivacin para la
sugerencia de medidas que fomenten su perfeccionamiento.

MISION, OBJETIVOS Y POLITICAS

La Misin, los Objetivos y las Polticas de cada organismo deben estar
relacionados y ser consistentes entre s, debiendo estar explicitados en
documentos oficiales.
Dichos documentos debern ser adecuadamente difundidos a la comunidad y a
todos los niveles organizacionales. En el primer caso, como antecede para la
posterior rendicin de cuenta. En el segundo, como medio de conseguir el
encolumnamiento de las acciones organizacionales en la persecucin de aqullos.
Una organizacin qu desconoce que es, hacia donde va, y que medios utilizar
en el camino, marcha a la deriva y con pocas posibilidades de xito. En esta
condicin el control interno carecera de sus ms importantes fundamentos y tan
slo se limitara a la verificacin del cumplimiento de ciertos aspectos formales.
La Misin indica: Qu somos? Para qu estamos? Qu necesidades
servimos? Generalmente esta fijada en las Leyes, Decretos, Cartas Orgnicas o
Estatutos.
Los objetivos indican: Hacia dnde se va? Cul es nuestro propsito? Son
definidos peridicamente en los planes de accin y presupuestos.
Las Polticas delimitan la accin. Definen: Cules son los medios preferidos?
Qu valoramos? Qu restricciones les imponemos?
La Misin tiene vocacin de permanencia; los Objetivos se ajustan a la realidad
cambiante; las polticas, en general, tambin tienen permanencia, an cuando
pueden modificarse o sustituirse al cambiar los objetivos.
ORGANIGRAMA
Todo organismo debe desarrollar una estructura organizativa qu atienda el
cumplimiento de la misin y objetivos, la que deber ser formalizada en un
Organigrama.
La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco
formal de autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan
en cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y
controladas.
Lo importante es que su diseo se ajuste a sus necesidades, esto es que
proporcione el marco organizacional adecuado para llevar a cabo la estrategia
disertada para alcanzar los objetivos fijados. Lo apropiado de la estructura
organizativa podr depender, por ejemplo, del tamao del organismo. Estructuras
altamente formales que se ajustan a las necesidades de un organismo de gran
tamao, pueden ser desaconsejables en un organismo pequeo.
ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Todo organismo debe complementar su Organigrama, con un Manual de
Organizacin, en el cual se debe asignar la responsabilidad, las acciones y los
cargos, a la par de establecer las diferentes relaciones jerrquicas y funcionales
para cada uno de estos.
El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de un
organismo conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a
usar la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre
dentro de los lmites de su autoridad.
Existe una nueva tendencia de derivar autoridad hacia los niveles inferiores, de
manera que las decisiones queden en manos de quienes estn ms cerca de la

operacin. Un aspecto crtico de esta corriente es el lmite de la delegacin: hay

que delegar tanto cuanto sea necesario pero solamente para mejorar la
probabilidad de alcanzar los objetivos.
Toda delegacin conlleva la necesidad de que los jefes examinen y aprueben,
cuando proceda, el trabajo de sus subordinados y que ambos cumplan con la
debida rendicin de cuentas de sus responsabilidades y tareas.
Tambin requiere que todo el personal conozca y responda a los objetivos de la
organizacin. Es esencial que cada integrante de la organizacin conozca cmo
su accin se interrelaciona y contribuye a alcanzar los objetivos generales.
Para que sea eficaz un aumento en la delegacin de autoridad se requiere un
elevado nivel de competencia en los delegatarios, as como un alto grado de
responsabilidad personal. Adems, se deben aplicar procesos efectivos de
supervisin de la accin y los resultados por parte de la Direccin.
POLITICAS Y PRACTICAS EN PERSONAL
La conduccin y tratamiento del personal del organismo debe ser justa y
equitativa, comunicando claramente los niveles esperados en materia de
integridad, comportamiento tico y competencia.
Los procedimientos de contratacin, induccin, capacitacin y adiestramiento,
calificacin, promocin y disciplina, deben corresponderse con los propsitos
enunciados en la poltica.
El personal es el activo ms valioso que posee cualquier organismo. Por ende,
debe ser tratado y conducido de forma tal que se consigna su ms elevado
rendimiento. Debe procurarse su satisfaccin personal en el trabajo que realiza,
propendiendo a que en este se consolide como persona, y se enriquezca humana
y tcnicamente. La Direccin asume su responsabilidad en tal sentido, en
diferentes momentos:
Seleccin: al establecer requisitos adecuados de conocimiento,
experiencia e integridad para las incorporaciones.

Induccin: al preocuparse para que los nuevos empleados sean

metdicamente familiarizado con las costumbres y procedimientos del organismo.

Capacitacin: al insistir en que sean capacitados convenientemente para

el correcto desempeo de sus responsabilidades.

Rotacin y promocin: al procurar que funcione una movilidad

organizacional que signifique el reconocimiento y promocin de los ms capaces e
innovadores.

Sancin: al adoptar, cuando corresponda, las medidas disciplinarias que

transmitan con rigurosidad que no se tolerarn desvos del camino trazado.
COMITE DE CONTROL
En cada organismo deber constituirse un Comit de Control integrado, al menos,
por un funcionario del mximo nivel y el auditor interno titular.

Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de

Control Interno y el mejoramiento contnuo del mismo.
La Sindicatura General de la Nacin dictar las Normas particulares de instalacin
y funcionamiento del Comit de Control.
La existencia de un Comit con tal objetivo refuerza el Sistema de Control Interno
y contribuye positivamente al Ambiente de Control.
Para su efectivo desempeo debe integrarse adecuadamente, esto es, con
miembros que generen respeto por su capacidad y trayectoria, que exhiban un
apropiado grado de conocimiento y experiencia que les permita apoyar a la
Direccin del organismo mediante su gua y supervisin.
NORMAS DE EVALUACION DE RIESGO
IDENTIFICACION DEL RIESGO
Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta un organismo en la
persecucin de sus objetivos, ya sean de origen interno como externo.
La identificacin del riesgo es un proceso iterativo, y generalmente integrado a la
estrategia y planificacin. En este proceso es conveniente "partir de cero", esto es,
no basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios anteriores.
Su desarrollo debe comprender la realizacin de un "mapeo" del riesgo, que
incluya la especificacin de los dominios o puntos claves del organismo, la
identificacin de los objetivos generales y particulares, y las amenazas y riesgos
que se pueden tener que afrontar.
Un dominio o punto clave del organismo, puede ser:
un proceso que es crtico para su sobrevivencia;

una o varias actividades que sean responsables de la entrega de

porciones importantes de servicios a la ciudadana;

un rea que esta sujeta a Leyes, Decretos o Reglamentos de estricto

cumplimiento, con amenazas de severas puniciones por incumplimiento;

un rea de vital importancia estratgica para el Gobierno (ejemplo:

defensa, investigaciones tecnolgicas de avanzada).

Al determinar estas actividades o procesos claves, fuertemente ligados a los

objetivos del organismo, debe tenerse en cuenta que pueden existir algunos de
stos que no estn formalmente expresados, lo cual no debe ser impedimento
para su consideracin. El anlisis se relaciona con la criticidad del proceso o
actividad y con la importancia del objetivo, ms all que ste sea explcito o
implcito.
Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas. A ttulo
puramente ilustrativo se pueden mencionar, entre las externas:
desarrollos tecnolgicos que en caso de no adoptarse, provocaran
obsolescencia organizacional;
cambios en las necesidades y expectativas del ciudadano/usuario;

modificaciones en la legislacin y normas regulatorias que conduzcan a

cambios forzosos en la estrategia y procedimientos;

alteraciones en el escenario econmico que impacten en el presupuesto

del organismo, sus fuentes de financiamiento y su posibilidad de expansin.

Entre las internas, podemos citar:

la estructura organizacional adoptada, dado la existencia de riesgos
inherentes tpicos tanto en un modelo centralizado como en uno descentralizado;
la calidad del personal incorporado, as como los mtodos para su
instruccin y motivacin;
la propia naturaleza de las actividades del organismo.
Una vez identificados los riegos a nivel del organismo, deber practicarse similar
proceso al nivel de programa y actividad. Se considerar, en consecuencia, un
campo ms limitado, enfocado a los componentes de las reas y objetivos claves
identificadas en el anlisis global del organismo. Los pasos siguientes al
diagnstico realizado son los de la estimacin del riesgo y la determinacin de los
objetivos de control.
ESTIMACION DEL RIESGO
Se debe estimar la frecuencia con que se presentarn los riesgos identificados, as
como tambin se debe cuantificar la probable prdida que ellos pueden ocasionar.
Una vez identificados los riegos al nivel de organismo y de programa/actividad,
debe procederse a su anlisis. Los mtodos utilizados para determinar la
importancia relativa de los riesgos pueden ser diversos, e incluirn como mnimo:
una estimacin de su frecuencia, o sea la probabilidad de ocurrencia.
una valoracin de la perdida que podra resultar.
En general, aquellos riesgos cuya concrecin est estimada como de baja
frecuencia, no justifican preocupaciones mayores. Por el contrario, los que se
estima de alta frecuencia deben merecer preferente atencin. Entre estos
extremos se encuentran casos que deben ser analizados cuidadosamente,
aplicando elevadas dosis de buen juicio y sentido comn.
Existen muchos riesgos dificultosos de cuantificar, que como mximo se prestan a
calificaciones de "grande", "moderado" o "pequeo". Pero no debe cederse a la
difundida inclinacin de conceptuarlos rpidamente como "no medibles". En
muchos casos, con un esfuerzo razonable, puede conseguirse una medicin
satisfactoria.
Esto se puede expresar matemticamente en la llamada Ecuacin de la
Exposicin:
PE = F x V
en donde:
PE = Prdida Esperada o Exposicin, expresada en pesos y en forma anual.

F = Frecuencia, veces probables en que el riesgo se concrete en el ao.

V = Prdida estimada para cada caso en que el riesgo se concrete, expresada en
pesos.
DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE CONTROL
Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la Direccin Superior y las
Gerencias deben determinar los objetivos especficos de control y, con relacin a
ellos, establecer los procedimientos de control ms convenientes.
Una vez que la Direccin Superior y las Gerencias han identificado y estimado el
nivel de riesgo, deben adoptarse las medidas para enfrentarlo de la manera ms
eficaz y econmica posible.
Se debern establecer los objetivos especficos de control del organismo, que
estarn adecuadamente articulados con sus propios objetivos globales y
sectoriales.
En funcin de los objetivos de control determinados, se seleccionarn las medidas
o salvaguardas que se estimen ms efectivas al menor costo, para minimizar la
exposicin.
DETECCION DEL CAMBIO
Todo organismo debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar
oportunamente los cambios registrados o inminentes en el ambiente interno y
externo, que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en
las condiciones deseadas.
Una etapa fundamental del proceso de Evaluacin del Riesgo es la identificacin
de los cambios en las condiciones del medio ambiente en que el organismo
desarrolla su accin. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo al cambiar
las condiciones en las cuales opera.
A este proceso de identificar cambios efectivos o potenciales con vistas a adoptar
las decisiones oportunas, se lo denomina gestin de cambio. Requiere un sistema
de informacin apto para captar, procesar y transmitir informacin relativa a los
hechos, eventos, actividades y condiciones que originan cambios ante los cuales
el organismo debe reaccionar.
Involucra la identificacin de los cambios y el anlisis de las oportunidades y
riesgos asociados. Esto es identificar causas potenciales que faciliten o impidan
alcanzar los objetivos, calcular la probabilidad de su ocurrencia, evaluar sus
probables efectos, y considerar el grado en que el riesgo puede ser controlado o la
oportunidad aprovechada.
A ttulo de ejemplo se sealan algunas condiciones que deben merecer particular
atencin:
Cambios en el contexto externo: legislacin, reglamentos, programas de ajuste,
tecnologa cambios de autoridades, etc.
Crecimiento acelerado: un organismo que crece a un ritmo demasiado rpido
est sujeto a muchas tensiones internas y a presiones externas.
Nuevas lneas de productos o servicios: la inversin en la produccin de nuevos
bienes o servicios generalmente ocasiona desajustes en el Sistema de Control
Interno, el que debe ser revisado.
Reorganizaciones: generalmente significan reducciones de personal que
ocasionan, si no son racionalmente practicadas, alteraciones en la separacin de
funciones y en el nivel de supervisin.

 Creacin del sistema de informacin o su reorganizacin: puede llegar a generar

un perodo de exceso o defecto en la informacin producida, ocasionando en
ambos casos la probabilidad de decisiones incorrectas.
El proceso de gestin de cambio es crtico para el Sistema de Control Interno y no
debe ser obviado en ninguna circunstancia.
NORMAS DE ACTIVIDADES DE CONTROL
SEPARACION DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES
Las tareas y responsabilidades esenciales relativas al tratamiento, autorizacin,
registro y revisin de las transacciones y hechos, deben ser asignadas a personas
diferentes.
El propsito de esta norma es procurar un equilibrio conveniente de autoridad y
responsabilidad dentro de la estructura organizacional.
Al evitar que los aspectos fundamentales de una transaccin u operacin queden
concentrados en una misma persona o sector, se reduce notoriamente el riesgo de
errores, despilfarros o actos ilcitos, y aumenta la probabilidad que, de producirse,
sean detectados.
COORDINACION ENTRE AREAS
Cada rea o subrea del organismo debe operar coordinada e
interrelacionadamente con las restantes reas o subreas.
En un organismo, las decisiones y acciones de cada una de las reas que lo
integran, requieren coordinacin. Para que el resultado sea efectivo, no es
suficiente que las unidades que lo componen alcancen sus propios objetivos; sino
que deben trabajar aunadamente para que se alcancen, en primer lugar, los del
organismo.
La coordinacin mejora la integracin, la consistencia y la responsabilidad, y limita
la autonoma. En ocasiones una unidad debe sacrificar en alguna medida su
eficacia para contribuir a la del organismo como un todo.
Es esencial, en consecuencia, que funcionarios y empleados consideren las
implicancias y repercusiones de sus acciones con relacin al organismo global.
Esto supone consultas dentro y entre las unidades organizacionales.
Debe buscarse la optimizacin del conjunto organizativo y, una vez lograda, no
subvalorar las suboptimizaciones sectoriales de posible aparicin, y ser
sumamente criterioso en la asignacin de prioridades en materia de acciones y
recursos a las diferentes reas.
DOCUMENTACION
La estructura de control interno y todas las transacciones y hechos significativos,
deben estar claramente documentados, y la documentacin debe estar disponible
para su verificacin.
Todo organismo debe contar con la documentacin referente a su Sistema de
Control Interno y a los aspectos pertinentes de las transacciones y hechos
significativos.
La informacin sobre el Sistema de Control interno puede figurar en su
formulacin de polticas, y bsicamente en el respectivo manual. Incluir datos
sobre objetivos, estructura y procedimientos de control.
La documentacin sobre transacciones y hechos significativos debe ser completa
y exacta y posibilitar su seguimiento para la verificacin por parte de directivos o
fiscalizadores.

NIVELES DEFINIDOS DE AUTORIZACION

Los actos y transacciones relevantes slo pueden ser autorizados y ejecutados
por funcionarios y empleados que acten dentro del mbito de sus competencias.
La autorizacin es la forma idnea de asegurar que slo se llevan adelante actos y
transacciones que cuentan con la conformidad de la direccin. Esta conformidad
supone su ajuste a la misin, la estrategia, los planes, programas y presupuestos.
La autorizacin debe documentarse y comunicarse explcitamente a las personas
o sectores autorizados. Estos debern ejecutar las tareas que se les han
asignado, de acuerdo con las directrices, y dentro del mbito de competencias
establecido por la normativa.
REGISTRO OPORTUNO Y ADECUADO DE LAS TRANSACCIONES Y HECHOS
Las transacciones y los hechos que afectan a un organismo deben registrarse
inmediatamente y ser debidamente clasificados.
Las transacciones o hechos deben registrarse en el momento de su ocurrencia, o
lo ms inmediato posible, para garantizar su relevancia y utilidad. Esto es vlido
para todo el proceso o ciclo de la transaccin o hecho, desde su inicio hasta su
conclusin.
Asimismo, debern clasificarse adecuadamente para que, una vez procesados,
puedan ser presentados en informes y estados financieros confiables e inteligibles,
facilitando a directivos y gerentes la adopcin de decisiones.
ACCESO RESTRINGIDO A LOS RECURSOS, ACTIVOS Y REGISTROS
El acceso a los recursos, activos, registros y comprobantes, debe estar protegido
por mecanismos de seguridad y limitado a las personas autorizadas, quienes
estn obligadas a rendir cuenta de su custodia y utilizacin.
Todo activo de valor debe ser asignado a un responsable de su custodia y contar
con adecuadas protecciones, a travs de seguros, almacenaje, sistemas de
alarma, pases para acceso, etc.
Adems, deben estar debidamente registrados y peridicamente se cotejarn las
existencia fsicas con los registros contables para verificar su coincidencia. La
frecuencia de la comparacin, depende del nivel de vulnerabilidad del activo.
Estos mecanismos de proteccin cuestan tiempo y dinero, por lo que en la
determinacin nivel de seguridad pretendido debern ponderarse los riesgos
emergentes entre otros del robo, despilfarro, mal uso, destruccin, contra los costo
del control a incurrir.
ROTACION DEL PERSONAL EN LAS TAREAS CLAVES
Ningn empleado debe tener a su cargo, durante un tiempo prolongado, las tareas
que presenten una mayor probabilidad de comisin de irregularidades. Los
empleados a cargo de dichas tareas deben, peridicamente, abocarse a otras
funciones.
Si bien el Sistema de Control interno debe operar en un ambiente de solidez tica
y moral, es necesario adoptar ciertas protecciones para evitar hechos que puedan
conducir a realizar actos reidos con el cdigo de conducta del organismo.
En tal sentido, la rotacin en el desempeo de tareas claves para la seguridad y el
control es un mecanismo de probada eficacia, y muchas veces no utilizado por el
equivocado concepto del "hombre imprescindible".
CONTROL DEL SISTEMA DE INFORMACION

El sistema de informacin debe ser controlado con el objetivo de garantizar su

correcto funcionamiento y asegurar el control del proceso de diversos tipos de
transacciones.
La calidad del proceso de toma de decisiones en un organismo descansa
fuertemente en sus sistemas de informacin.
Un sistema de informacin abarca informacin cuantitativa, tal como los informes
de desempeo que utilizan indicadores, y cualitativa, tal como la atinente a
opiniones y comentarios.
El sistema deber contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las
entradas, procesos, almacenamiento y salidas (1).
El Sistema de Informacin debe ser flexible susceptible de modificaciones rpidas
que permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la Direccin en un
entorno dinmico de operaciones y presentacin de informes. El sistema ayuda a
controlar todas las actividades del organismo, a registrar y supervisar
transacciones y eventos a medida que ocurren, y a mantener datos financieros.
Las actividades de control de los sistemas aplicacin estn diseadas para
controlar el procesamiento de las transacciones dentro de programas de
aplicacin e incluyen los procedimientos manuales asociados.
CONTROL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION
Los recursos de la tecnologa de informar deben ser controlados con el objetivo de
garantizar el cumplimiento de los requisitos del sistema de informacin que el
organismo necesita para el logro de su misin.
La informacin que necesitan las actividades del organismo, es provista mediante
el uso de recursos de tecnologa de informacin. Estos abarcan datos, sistemas
de aplicacin, tecnologa asociada, instalaciones y personal.
La administracin de estos recursos debe llevarse a cabo mediante procesos de
tecnologa informacin agrupados naturalmente a fin de proporcionar la
informacin necesaria que permita a cada funcionario cumplir con sus
responsabilidades y supervisar el cumplimiento de las polticas. A fin de asegurar
el cumplimiento de los requisitos del sistema de informacin, es preciso del
actividades de control apropiadas, as como implementarlas, supervisarlas y
evaluarlas.
La seguridad del sistema de informacin es la estructura de control para proteger
la integridad, confidencialidad y disponibilidad de datos y recursos de la tecnologa
de informacin.
Las actividades de control general de la tecnologa de informacin se aplican a
todo el sistema de informacin incluyendo la totalidad de sus componentes, desde
la arquitectura de procesamiento -es decir grandes computadores,
minicomputadores y redes- hasta la gestin de procesamiento por el usuario final.
Tambin abarcan las medidas y procedimientos manuales que permiten garantizar
la operacin continua y correcta del sistema de informacin.
INDICADORES DE DESEMPEO
Todo organismo debe contar con mtodos de medicin de desempeo que
permitan la preparacin de indicadores para su supervisin y evaluacin.
La informacin obtenida se utilizar para la correccin de los cursos de accin y el
mejoramiento del rendimiento.

La direccin de un organismo, programa, proyecto o actividad, debe conocer cmo

marcha hacia los objetivos fijados para mantener el dominio del rumbo, es decir,
ejercer el control.
Un sistema de indicadores elaborados desde los datos emergentes de un
mecanismo de medicin del desempeo, contribuir al sustento de las decisiones.
1 Sobre estos aspectos consultar las Pautas de Control Interno - Sistemas
Computarizados y Tecnologa de Informacin (Junio 1997).
Los indicadores no deben ser tan numerosos que se tomen ininteligibles o
confusos, ni tan escasos que no permitan revelar las cuestiones claves y el perfil
de la situacin que se examina.
Cada organismo debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus
caractersticas, es decir, tamao, proceso productivo, bienes y servicios que
entrega, nivel de competencia de sus funcionarios y dems elementos
diferenciales que lo distingan.
El sistema puede estar constituido por una combinacin de indicadores
cuantitativos, tales como los montos presupuestarios, y cualitativos, como el nivel
de satisfaccin de los usuarios.
Los indicadores cualitativos deben ser expresados de una manera que permita su
aplicacin objetiva y razonable. Por ejemplo: una medicin indirecta del grado de
satisfaccin del usuario puede obtenerse por el nmero de reclamos.
FUNCION DE AUDITORIA INTERNA INDEPENDIENTE
La Unidad de auditoria Interna de los organismos pblicos debe depender de la
autoridad superior de los mismos y sus funciones y actividades deben mantenerse
desligadas de las operaciones sujetas a su examen.
Las Unidades de auditoria Interna deben brindar sus servicios a toda la
organizacin. Constituyen un "mecanismo de seguridad" con el que cuenta la
autoridad superior para estar informada, con razonable certeza, sobre la
confiabilidad del diseo y funcionamiento de su sistema de control interno.
Esta Unidad de Auditoria Interna, al depender de la autoridad superior, puede
practicar los anlisis, inspecciones, verificaciones y pruebas que considere
necesarios en los distintos sectores del organismo con independencia de estos, ya
que sus funciones y actividades deben mantenerse desligadas de las operaciones
sujetas a su examen.
As, la Auditoria Interna vigila, en representacin de la autoridad superior, el
adecuado funcionamiento del sistema, informando oportunamente a aquella sobre
su situacin. Por su parte, los mecanismos y procedimientos del Sistema de
Control Interno protegen aspectos especficos de la operatoria, para brindar una
razonable seguridad del xito en el esfuerzo por alcanzar los objetivos
organizacionales.
NORMAS DE INFORMACION Y COMUNICACION
INFORMACION Y RESPONSABILIDAD
La informacin debe permitir a los funcionarios y empleados cumplir sus
obligaciones y
responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser identificados, captados,
registrados, estructurados en informacin y comunicados en tiempo y forma
adecuados.

Un organismo debe disponer de una corriente fluida y oportuna de informacin

relativa a los acontecimientos internos y externos. Por ejemplo, necesita tomar
conocimiento con prontitud de los requerimientos de los usuarios para
proporcionar respuestas oportunas, o de los cambios en la legislacin y
reglamentaciones que le afectan. De igual manera, debe estar en conocimiento
constante de la situacin de sus procesos internos.
Los riesgos que afronta un organismo se reducen en la medida que la adopcin de
las decisiones se fundamente en informacin relevante, confiable y oportuna. La
informacin es relevante para un usuario en la medida que se refiera a cuestiones
comprendidas dentro de su responsabilidad y que el mismo cuente con la
capacidad suficiente para apreciar su significacin.
La supervisin del desempeo del organismo y sus partes componentes, opera
mediante procesos de informacin y de exigencia de responsabilidades de tipos
formales e informales. La cultura, el tamao y la estructura organizacional influyen
significativamente en el tipo y la confiabilidad de estos procesos.
CONTENIDO Y FLUJO DE LA INFORMACION
La informacin debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel
decisional. Se debe referir tanto a situaciones externas como internas, a
cuestiones financieras como operacionales. Para el caso de los niveles directivo y
gerencial, los informes deben relacionar el desempeo del organismo o
competente, con los objetivos y metas fijados.
El flujo informativo debe circular en todos los sentidos: ascendente, descendente,
horizontal y transversal.
Es fundamental para la conduccin y control del organismo disponer de la
informacin satisfactoria, en tiempo y en el lugar necesario. Por ende, el diseo
del flujo informativo y su posterior funcionamiento acorde, deben constituir
preocupaciones centrales para los responsables del organismo.
Pero, adems, debe atenderse a que por su contenido constituya un verdadero
apoyo a las decisiones. De nada servira hacer llegar al punto indicado y en el
momento oportuno, antecedentes irrelevantes.
Los contenidos deben referirse a situaciones externas e internas, alcanzar los
aspectos financieros y no financieros, estar condensados de acuerdo con el nivel
al que se destinen (un Director General necesita informes condensados mientras
que un Gerente de Proyectos requiere mayores detalles) y cuando se refiera a
desempeos, deben estar comparados con objetivos y metas prefijadas.
CALIDAD DE LA INFORMACION
La informacin disponible en el organismo debe cumplir con los atributos de:
contenido apropiado, oportunidad, actualizacin, exactitud y accesibilidad.
Esta norma plantea los aspectos a considerar con vistas a formar juicios sobre la
calidad de la informacin que utiliza un organismo, y hace a la imprescindible
confiabilidad de la misma.
Es deber de la autoridad superior, responsable del control interno, esforzarse por
obtener un grado adecuado de cumplimiento a cada uno de los atributos
mencionados.
EL SISTEMA DE INFORMACION
El sistema de informacin debe disearse atendiendo a la Estrategia y al
Programa de Operaciones del organismo.

Deber servir para: a) tomar de decisiones a todos los niveles; b) evaluar el

desempeo del organismo, de sus programas, proyectos, sectores, procesos,
actividades, operaciones, etc. y c) rendir cuenta de la gestin.
La calificacin de sistema de informacin se aplica, tanto al que cubre la
informacin financiera de un organismo como al destinado a registrar otros
procesos y operaciones internos. Aqu lo aplicamos en un sentido ms amplio por
alcanzar tambin al tratamiento de acontecimientos y hechos externos al
organismo.
Nos referimos a la captacin y procesamiento oportuno de situaciones referentes
a, por ejemplo:
cambios en la normativa, legal o reglamentaria, que alcance al organismo.
conocer la opinin de los usuarios sobre el servicio que se le proporciona,
sus reclamos e inquietudes en lo que hace a sus necesidades
emergentes.
Tal sistema de informacin, deber ser diseado para apoyar la Estrategia, Misin,
Poltica y Objetivos del organismo.
En igual forma, sustentar la formulacin y supervisin del Programa de
Operaciones Anual, con informacin sobre los aspectos operacionales especficos
y su comparacin con las metas prefijadas. Toda esta informacin, en definitiva,
pasar a constituir el antecedente para la rendicin de cuenta de la gestin.
El organismo necesita informacin que le permita alcanzar todas las categoras de
objetivos: operacionales, financieros y de cumplimiento. Cada dato en particular
puede ayudar a lograr una o todas estas categoras de objetivos.
La informacin se identifica, captura, procesa, transmite y difunde a travs de
sistemas de informacin, que pueden ser computarizados, manuales o
combinados.
FLEXIBILIDAD AL CAMBIO
El sistema de informacin debe ser revisado y, de corresponder, rediseado
cuando se detecten deficiencias en su funcionamiento y productos. Cuando el
organismo cambie su estrategia, misin, poltica, objetivos, programa de trabajo,
etc. se debe contemplar el impacto en el sistema de informacin y actuar en
consecuencia.
Si el sistema de informacin se disea orientado en una estrategia y un programa
de trabajo, es natural que al cambiar estos, tenga que adaptarse.
Por otra parte, es necesario una atencin especial para evitar que la informacin
que dej de ser relevante siga fluyendo en detrimento de otra que pas a serlo.
Adems, se debe vigilar que el sistema no se sobrecargue artificialmente,
situacin que se genera cuando se adiciona la informacin ahora necesaria sin
eliminar la que perdi importancia.
COMPROMISO DE LA AUTORIDAD SUPERIOR
El inters y el compromiso de la autoridad superior del organismo con los sistemas
de informacin se deben explicitar mediante una asignacin de recursos
suficientes para su funcionamiento eficaz.

Es fundamental que la autoridad superior de un organismo tenga cabal

comprensin del importante rol que desempean los sistemas de informacin para
el correcto desenvolvimiento de sus deberes y responsabilidades, y en tal sentido
debe mostrar una actitud comprometida hacia los mismos.
Esta actitud debe expresarse en declaraciones y acciones que evidencien la
atencin a la importancia que se otorga a los sistemas de informacin.
El ejemplo tpico, en esta cuestin como en otras en las que debe explicitarse la
decisin de la autoridad relacionada con una inversin, es su incorporacin en el
presupuesto con los debidos sustentos.
COMUNICACION, VALORES ORGANIZACIONALES Y ESTRATEGIAS
El proceso de comunicacin del organismo, debe apoyar la difusin y sustentacin
de sus valores ticos, as como los de su misin, polticas, objetivos y resultados
de su gestin.
Para que el control sea efectivo, los organismos necesitan un proceso de
comunicacin abierto, multidireccionado, capaz de transmitir informacin
relevante, confiable y oportuna.
El proceso de comunicacin es utilizado para transmitir una variedad de temas,
pero queremos destacar en este caso la comunicacin de los valores ticos a los
que se refiere la norma 2220 - Integridad y valores ticos y la comunicacin de la
misin, polticas y objetivos, cuya necesidad de difusin se estableci en la norma
2220 - Misin, objetivos y polticas.
Si todos los miembros del organismo estn imbuidos de los valores ticos que
deben respetar, de la misin a cumplir, de los objetivos que se persiguen, y de las
polticas que los encuadran, la probabilidad de un desempeo eficaz, eficiente,
econmico, encuadrado en la legalidad y la tica, se acrecienta notoriamente.
CANALES DE COMUNICACION
Los canales de comunicacin deben presentar un grado de apertura y eficacia
adecuado a las necesidades de informacin internas y externas.
El sistema se estructura en canales de transmisin de datos e informacin. En
gran medida el mantenimiento del sistema radica en vigilar la apertura y buen
estado de estos canales, que conectan diferentes emisores y receptores de
variada importancia, como ser:
La comunicacin con los receptores de los bienes y servicios producidos por el
organismo, para que conozcan los valores organizacionales, se detecte
tempranamente el cambio en sus gustos y preferencias y se tome nota de su
opinin con relacin al organismo.
La comunicacin con los empleados, para que estos puedan hacer llegar sus
sugerencias sobre mejoras.
NORMAS DE SUPERVISION
EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
La autoridad superior de todo organismo y cualquier funcionario que tenga a su
cargo un segmento organizacional, programa, proyecto o actividad,
peridicamente debe evaluar la eficacia de su Sistema de Control Interno, y
comunicar los resultados a aqul ante quien es responsable.
La posibilidad y calidad del correcto descargo de su responsabilidad para
cualquier funcionario al que se la ha confiado la conduccin de un segmento de la

organizacin, proyecto, programa o actividad, descansa en gran medida en su

Sistema de Control Interno.
Un anlisis peridico de la forma en que ese sistema est operando le
proporcionar al responsable la tranquilidad de un adecuado funcionamiento, o la
oportunidad de su correccin y fortalecimiento.
EFICACIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
El Sistema de Control Interno se considera efectivo en la medida en que la
autoridad a la que apoya cuente con una seguridad razonable en:
la informacin acerca del avance en el logro de sus objetivos y metas y en
el empleo de criterios de economa y eficiencia;
la confiabilidad y validez de los informes y estados financieros;
el cumplimiento de la legislacin y normativa vigente, incluyendo las
polticas y los
procedimientos emanados del propio organismo.
Esta Norma fija el criterio para calificar la eficacia de a un Sistema de Control
Interno. Obsrvese que al mismo se lo juzga en las tres materias del control:
Las Operaciones.
La informacin financiera.
El cumplimiento con las leyes, decretos, reglamentos y cualquier tipo de
normativa.
Trabajo 3
530 EVALUACIN DE CONTROLES INTERNOS GERENCIALES
1. Desde hace algunas dcadas la gerencia moderna ha implementado nuevas
formas para mejorar los controles en las empresas del sector privado. Ello es
importante tener en cuenta, por cuanto el control interno tiene una vinculacin
directa con el curso que debe mantener la empresa hacia el logro de sus objetivos
y metas. El control interno no puede existir si previamente no existen objetivos,
metas e indicadores de rendimiento. Si no se conocen los resultados que deben
lograrse, es imposible definir las medidas necesarias para alcanzarlos y evaluar su
grado de cumplimiento en forma peridica. Esta seccin se refiere a los aspectos
siguientes: CONTROLES INTERNOS GERENCIALES
Antecedentes del control interno (2/8)

Definicin de control interno (9/18)

Estructura del control interno (19/20)

Componentes del sistema de control Interno (22/47)

Evaluacin de controles gerenciales (46/67)

ANTECEDENTES DEL CONTROL INTERNO
2. Desde la primera definicin del control interno establecida por el Instituto
Americano de Contadores Pblicos Certificados-AICPA en 1949 y las
modificaciones incluidas en SAS N. 55 en 1978, este concepto no sufri cambios
importantes hasta 1992, cuando la Comisin Nacional sobre Informacin
Financiera Fraudulenta en los Estados Unidos, conocida como la "Comisin
Treadway", establecida en 1985 como uno de los mltiples actos legislativos y
acciones que se derivaron de las investigaciones sobre el caso Watergate, emite
el documento denominado "Marco Integrado del Control Interno"(Framework
Internal Control Integrated), el cual desarrolla con mayor amplitud el enfoque
moderno del control interno en el documento conocido como el Informe COSO
(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission).
3. El Informe COSO, brinda el enfoque de una estructura comn para comprender
al control interno, el cual puede ayudar a cualquier entidad a alcanzar logros en su
desempeo y en su economa, prevenir prdidas de recursos, asegurar la
elaboracin de informes financieros confiables, as como el cumplimiento de las
leyes y regulaciones, tanto en entidades privadas, como en pblicas. El concepto
de control interno discurre por cinco componentes: 1) ambiente de control, 2)
evaluacin del riesgo, 3)actividades de control 4) informacin y comunicacin; y,
5)supervisin,
4. Estos componentes se integran en el proceso de gestin y operan en distintos
niveles de efectividad y eficiencia, los que permiten que los directores se ubiquen
en el nivel de evaluadores de los sistemas de control, en tanto que los gerentes
que son los verdaderos ejecutivos, se posicionen como los propietarios del
sistema de control interno, a fin de fortalecerlo y dirigir los esfuerzos hacia el
cumplimiento de sus objetivos.
5. En el mbito pblico, despus de haber sido materia de discusin el tema del
control interno en sucesivos Congresos internacionales, en 1971 se define el
concepto de control interno. Ello ocurre en el Seminario Internacional de auditoria
Gubernamental realizado en Austria en 1971, bajo el patrocinio de la Organizacin
de Naciones Unidas e INTOSAI, definindose el control interno de la siguiente
manera:
es..." El plan de organizacin y el conjunto de medidas y mtodos coordinados,
adoptados dentro de una entidad pblica para salvaguardar sus recursos, verificar
la exactitud y el grado de confiabilidad de sus datos contables, promover la
eficiencia en las operaciones y estimular la observacin de la poltica..."
6. El inters por este tema responda a dos hechos importantes: en primer lugar, a
partir de la dcada de los 70' el sector pblico haba crecido de manera
significativa en los pases en desarrollo, tanto en magnitud como en volumen de
operaciones, y, en segundo lugar, las entidades pblicas eran muy reacias a
efectuar cambios para disponer de una administracin moderna y eficaz, a pesar
que se encontraban en un escenario distinto.
7. Con ocasin del XII Congreso Mundial de Entidades Fiscalizadoras Superiores
realizado en Washington, en 1992, se aprueban las directrices del control interno

que fueron elaboradas por la Comisin de Normas de Control interno integrada por
diversas Instituciones Superiores de auditoria-ISA's. Estas directrices fueron
instituidas, con el propsito de fortalecer la gestin financiera en el sector pblico,
mediante la implementacin de controles internos efectivos. En su contenido se
define con claridad los objetivos del control interno en el mbito pblico, as como
las responsabilidades de cada entidad en la creacin, mantenimiento y
actualizacin de su estructura de control interno.
8. INTOSAI, establece que la estructura de control interno es el conjunto de
planes, mtodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la
direccin que, dispone una institucin para ofrecer una garanta razonable de que
han sido cumplidos los siguientes objetivos: a) preservar las operaciones
metdicas, econmicas, eficientes y eficaces y los productos y servicios de
calidad, acorde con la misin que la institucin debe cumplir; b) preservar los
recursos frente a cualquier prdida por despilfarro, abuso, mala gestin, errores,
fraude e irregularidades; c) respetar las leyes, reglamentos y directivas de la
direccin; y, d) elaborar y mantener datos financieros y de gestin fiables y
presentarlos correctamente en informes oportunos.
DEFINICIN DE CONTROL INTERNO
9. Control interno, es una expresin que utilizamos con el fin de describir las
acciones adoptadas por los directores de entidades, gerentes o administradores,
para evaluar y monitorear las operaciones en sus entidades. Por ello, a fin de
lograr una adecuada comprensin de su naturaleza y alcance, a continuacin se
define el trmino Control Interno aplicable para las entidades del sector pblico:
Definicin de control interno
Es un proceso continuo realizado por la direccin, gerencia y otros empleados de
la entidad, para proporcionar seguridad razonable, respecto a s estn logrndose
los objetivos siguientes:
Promover la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones y, la
calidad en los servicios;
Proteger y conservar los recursos pblicos contra cualquier prdida,
despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal;
Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales,

Elaborar informacin financiera vlida y confiable, presentada con

oportunidad; y,

Promocin de la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones y, la

calidad en los servicios.
12. Este objetivo se refiere a los controles internos que adopta la administracin
para asegurar que se ejecuten las operaciones de acuerdo a criterios de
efectividad, eficiencia y economa. Tales controles comprenden los procesos de
planeamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones en los

programas, as como sistemas de medicin de rendimiento y monitoreo de las

actividades ejecutadas.
13. La efectividad tiene relacin directa con el logro de los objetivos y metas
programados, en tanto que la eficiencia se refiere a la relacin existente entre los
bienes y servicios producidos y recursos utilizados para producirlos(productividad)
y su comparacin con un estndar de desempeo establecido. La economa, se
relaciona con la adquisicin de bienes y/o servicios en condiciones de calidad,
cantidad apropiada y oportuna entrega, al mnimo costo posible.
14. La evaluacin de los programas de control de calidad en el sector pblico debe
permitir apreciar si los esfuerzos desarrollados para obtener mejoras
incrementales en las actividades que desarrollan las entidades son razonables y
tienen un impacto directo en el pblico beneficiario, as como si es factible medir el
incremento de la productividad en el trabajo y la disminucin en los costos de los
servicios que brinda el Estado. Proteccin y conservacin de los recursos contra
cualquier prdida, despilfarro, uso indebido, acto irregular o ilegal
15.
16.

Este objetivo est relacionado con las medidas adoptadas por la

administracin para prevenir o detectar operaciones no autorizadas, acceso no
autorizado a recursos o, apropiaciones indebidas que podran resultar en
prdidas significativas para la entidad, incluyendo los casos de despilfarro,
irregularidades o uso ilegal.

17.

Los controles para la proteccin de activos no estn diseados para

cautelar las prdidas derivadas de actos de ineficiencia gerencial, como por
ejemplo, adquirir equipos innecesarios o insatisfactorios.

Cumplimiento de leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales

17.
Este objetivo se refiere a que los administradores gubernamentales,
mediante el dictado de polticas y procedimientos especficos, aseguran que el
uso de los recursos pblicos sea consistente con las disposiciones
establecidas en las leyes y reglamentos, as como concordante con las normas
relacionadas con la gestin gubernamental.
Elaboracin de informacin financiera vlida y confiable, presentada con
oportunidad
18.
Este objetivo tiene relacin con las polticas, mtodos y procedimientos
dispuestos por la administracin para asegurar que la informacin financiera
elaborada por la entidad es vlida y confiable, al igual que revela la
razonablemente en los informes. Una informacin es vlida porque se refiere a
operaciones o actividades que ocurrieron y que tiene las condiciones
necesarias para ser considerada como tal; en tanto que una informacin
confiable es aquella que merece la confianza de quien la utiliza.
ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO
19. Se denomina estructura de control interno al conjunto de planes, mtodos,
procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la direccin de una

entidad, para ofrecer seguridad razonable respecto a que estn logrndose los
objetivos del control interno. El concepto moderno del control interno discurre por
sus componentes y diversos elementos, los que se integran en el proceso de
gestin y operan en distintos niveles de efectividad y eficiencia. Una estructura
slida del control interno es fundamental para promover la efectividad y eficiencia
en las operaciones de cada entidad.
20. La estructura de control interno debe proporcionar seguridad razonable de que
los objetivos del control interno han sido logrados. La seguridad razonable se
refiere a que el costo del control interno, no debe exceder el beneficio que se
espera obtener de l.
COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO
21. Los componentes pueden considerarse como un conjunto de normas que son
utilizadas para medir el control interno y determinar su efectividad. Para operar la
estructura (tambin denominado sistema) de control interno se requiere de los
siguientes componentes:
COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO
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