1.

oduccin

2.
3.

Control interno y su evaluacin

4.

Conclusiones

5.

Bibliografa

6.

Anexos

INTRODUCCIN
El control interno comprende el plan de organizacin, los mtodos y procedimientos que tiene
implantados una empresa o negocio, estructurados en un todo para la obtencin de
tres objetivos fundamentales: a) la obtencin de informacin financiera correcta y segura, b) la salvaguarda de
los activos y c) la eficiencia de las operaciones.
El control interno ha carecido durante muchos aos de un marco referencial comn, generando expectativas
diferentes entre empresarios y profesionales. El control interno debe garantizar la obtencin de informacin
financiera correcta y segura ya que sta es un elemento fundamental en la marcha del negocio, pues con
base en ella se toman las decisiones y formulan programas de acciones futuras en las actividades del mismo.
Debe permitir tambin el manejo adecuado de los bienes, funciones e informacin de
una empresa determinada, con el fin de generar una indicacin confiable de su situacin y sus operaciones en
el mercado.
Es importante identificar los riesgos de control interno, y la forma en que afectan al mismo.
El riesgo de auditora puede ser considerado como una combinacin entre la posibilidad de la existencia de
errores significativos o irregularidades en los estados financieros y el hecho de que los mismos no sean
descubiertos por medio de procedimientos de control del cliente o del trabajo de auditora. El riesgo de
auditora est integrado as: a) Riesgo Inherente, b) Riesgo de Control y c) Riesgo de Deteccin.
La evaluacin del control interno consiste en hacer una operacin objetiva del mismo. Dicha evaluacin se
hace a travs de la interpretacin de los resultados de algunas pruebas efectuadas, las cuales tienen por
finalidad establecer si se estn realizando correctamente y aplicando los mtodos, polticas y procedimientos
establecidos por la direccin de la empresa.
El siguiente informe contiene la investigacin concerniente al Control Interno y su Evaluacin.

OBJETIVOS
Objetivo general
Conocer en qu consiste el control interno, as como su funcionamiento en la organizacin, su importancia
dentro de la misma, sus componentes, los tipos de control interno que existen, as como los medios por los
cuales puede ser evaluado, y los procesos para dicha evaluacin.
Objetivos especficos
1.
Definir el control interno, y determinar por qu es tan importante que funcione adecuadamente en una
entidad.
2.
Conocer los tipos de control interno que existen, con el propsito de identificar cada uno de ellos, y
saber aplicarlos de acuerdo a las circunstancias.
3.
Identificar los principios de control interno de acuerdo a su clasificacin, e indicar cual es
su funcin para el desarrollo del control interno.
4.
Distinguir los principales componentes de control interno, y la utilidad que estos proporcionan al mismo.
5.
Conocer los medios por los cuales el control interno puede ser evaluado, y la utilidad que el auditor da a
los resultados que obtiene de la evaluacin.

CONTROL INTERNO Y SU EVALUACIN

1.
Definicin[1]
Es el proceso realizado por el consejo de administracin, los ejecutivos u otro personal, diseado para ofrecer
una seguridad razonable respecto al logro de los objetivos en las categoras de 1) eficacia y eficiencia de las
operaciones, 2) confiabilidad de los informes financieros 3) cumplimiento de las leyes y regulaciones
aplicables.
1.1 Importancia
El control interno en cualquier organizacin, reviste mucha importancia, tanto en la conduccin de la
organizacin, como en el control e informacin de la operaciones, puesto que permite el manejo adecuado de
los bienes, funciones e informacin de una empresa determinada, con el fin de generar una indicacin
confiable de su situacin y sus operaciones en el mercado; ayuda a que los recursos (humanos, materiales y
financieros) disponibles, sean utilizados en forma eficiente, bajo criterios tcnicos que permitan asegurar su
integridad, su custodia y registro oportuno, en los sistemas respectivos.
1.2 Ambiente y estructura del control interno
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la
perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este
ltimo imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales. Es fundamentalmente,
consecuencia de la actitud asumida por la alta direccin, la gerencia, y por carcter reflejo, los dems agentes
con relacin a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.

Fija el tono de la organizacin y, sobre todo, provee disciplina a travs de la influencia que ejerce sobre
el comportamiento del personal en su conjunto. Constituye la plataforma para el desarrollo de las acciones y
de all deviene su trascendencia, pues como conjuncin de medios, operadores y reglas previamente
definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o
debilitamiento de polticas y procedimientos efectivos en una organizacin.
Los principales factores del ambiente de control son:

La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia.

La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento.

La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes
de la organizacin, as como su adhesin a las polticas y objetivos establecidos.

Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y desarrollo del personal.

El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin de programas que contengan

metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administracin y comits de auditora
con suficiente grado de independencia y calificacin profesional. El ambiente de control dominante ser tan
bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y
excelencia de stos har, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y
consecuentemente al tono de la organizacin.
El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye en la concienciacin de sus
empleados respecto al control. Es la base de todos los dems componentes del control interno, aportando
disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores ticos y la
capacidad de los empleados de la empresa, la filosofa de direccin y el estilo de gestin, la manera en que la
direccin asigna autoridad y las responsabilidades, adems organiza y desarrolla profesionalmente a sus
empleados y la atencin y orientacin que proporciona al consejo de administracin.
"El ncleo de un negocio es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la integridad, los valores ticos
y la profesionalidad) y el entorno en que trabaja, los empleados son el motor que impulsa la entidad y los
cimientos sobre los que descansa todo". El Entorno de control propicia la estructura en la que se deben
cumplir los objetivos y la preparacin del hombre que har que se cumplan.
1.2.1 Competencia profesional

Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia que les permita
comprender la importancia del desarrollo, implantacin y mantenimiento de controles internos apropiados.
Tanto directivos como empleados deben:

Contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus responsabilidades.

Comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del control interno.

La Direccin debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas y traducirlo en
requerimientos de conocimientos y habilidades.
Los mtodos de contratacin de personal deben asegurar que el candidato posea el nivel de preparacin y
experiencia que se ajuste a los requisitos especificados. Una vez incorporado, el personal debe recibir la
orientacin, capacitacin y adiestramiento necesarios en forma prctica y metdica. El Sistema de Control
Interno operar ms eficazmente en la medida que exista personal competente que comprenda
los principios del mismo.
1.3 Tipos de control interno[2]
Tomando en cuenta las reas de funcionamientos, aunque no existe una separacin radical de los controles
internos, porque como se dijo antes, el control interno es un todo integrado, y ms bien desde un punto de
vista didctico, se ha establecido la siguiente clasificacin:
1.3.1 Control interno administrativo
Son los mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a los procesos de decisin que llevan a la
autorizacin de transacciones o actividades por la administracin, de manera que fomenta la eficiencia de
las operaciones, la observancia de la poltica prescrita y el cumplimiento de los objetivos y metas
programados.
Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de efectividad, eficiencia y economa de los
procesos de decisin.
1.3.2 Control interno financiero
Son los mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a la salvaguarda de los recursos y la
verificacin de la exactitud, veracidad y confiabilidad de los registros contables, y de los estados
e informes financieros que se produzcan, sobre los activos, pasivos, patrimonio y
dems derechos y obligaciones de la organizacin.
Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de efectividad, eficiencia y economa con que se
han manejado y utilizado los recursos financieros a travs de los presupuestos respectivos.
1.3.3 Control interno previo
Son los procedimientos que se aplican antes de la ejecucin de las operaciones o de que sus actos causen
efectos; verifica el cumplimiento de las normas que lo regulan y los hechos que las respaldan, y asegura su
conveniencia y oportunidad en funcin de los fines y programas de la organizacin.
Es muy importante que se definan y se desarrollen los procedimientos de los distintos momentos del control
previo ya sea dentro de las operaciones o de la informacin a producir.
Los distintos momentos que deben identificarse para desarrollar los procedimientos en todos los niveles que
sean necesarios, se refieren al control previo, control concurrente y control posterior interno. No existen
unidades administrativas que se encarguen por separado de este tipo de controles, estos estn incorporados
a los procesos normales que siguen las operaciones; los controles previos se refieren a actividades simples,
quiz como preguntarse antes de autorizar la compra de algo, si no existe en los almacenes, o si existe
partida presupuestaria para proceder a comprometer los recursos, etc.
Los controles previos son los que ms deben cuidarse porque son fuentes de riesgo, ya que si uno de esos no
se cumple puede incurrirse en compras innecesarias, decisiones inconvenientes, compromisos no
autorizados, etc. por lo que aqu tambin juega la conciencia de los empleados ya que si cada uno de ellos se
convierte en el control previo del paso anterior, las posibilidades de desperdicio y corrupcin, son menores.
1.3.4 Control interno concomitante
Son los procedimientos que permiten verificar y evaluar las acciones en el mismo momento de su ejecucin,
lo cual esta relacionado bsicamente con el control de calidad.
1.3.5 Control interno posterior
Es el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y se practica por medio de la Auditora
Gubernamental; por su aplicacin se clasifica en:
1.3.5.1 Control posterior interno

Es el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y se practica por medio de la Auditora
Interna de cada organizacin.
1.3.5.2 Control posterior externo
Es el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y es responsabilidad exclusiva del
Organismo Superior de Control, a travs de la Auditora Gubernamental.
1.3.6 Documentacin del control interno
El control interno se encuentra en todos los niveles y en todas las acciones y funciones, por tanto, debe estar
respaldado por toda la legislacin, sistemas, documentacin de soporte, informacin y dems criterios
utilizados en las operaciones, creando los archivos que las necesidades ameriten, de acuerdo a la tecnologa
existente.
Las funciones de los empleados y todos los procedimientos operativos, deben constar en documentos que
sirva de partida para evaluar y documentar las acciones llevadas a cabo por cada persona.
CUADRO 1. Comparacin del control interno financiero con el control interno administrativo
Control interno financiero o contable

Control interno administrativo

PASOS GENERALES

PASOS GENERALES

Planeacin

Planeacin

Valoracin

Control

Ejecucin

Supervisin

Monitoreo

Promocin

Ejemplo de rea

Ejemplo de rea

PLAN DE ORGANIZACIN

PLAN DE ORGANIZACIN

1. Mtodo y procedimientos relacionales

1, Mtodo y procedimientos relacionales

1,1, Proteccin de activos

1,1, Con eficiencia de operacin

1,2, Confiabilidad de los registros contables

1,2, Adhesin a polticas

2, Controles

2, Controles

2,1, Sistemas de autorizacin

2,1, Anlisis estadsticos

2,2, Sistemas de aprobacin

2,2, Estudio de tiempos y movimientos

2,3, Segregacin de tareas

2,3, Informes de actuacin

2,4, Controles fsicos

2,4, Programas de seleccin

2,5, Programas de adiestramiento
2,6, Programas de capacitacin
2,7, Control de calidad

3, Aseguran

3, Aseguran

3,1 Todas las transacciones de acuerdo a la

autorizacin especfica

3,1, Eficiencia, Eficacia y Efectividad de

operaciones

3,2, Registro de transacciones

3,3, Estados financieros con NIC

3,4, Acceso activos con autorizacin

1.4 Sistema de control interno
El sistema de control interno es el conjunto de todos los elementos en donde lo principal son las personas, los
sistemas de informacin, la supervisin y los procedimientos. Este es de vital importancia, ya que promueve la
eficiencia, asegura la efectividad, previene que se violen las normas y los principios contables de general
aceptacin. Los directivos de las organizaciones deben crear un ambiente de control, un conjunto de
procedimientos de control directo y las limitaciones del control interno.
1.5 Principios y normas de control interno
1.5.1 Principios de control interno[3]
Los principios de control interno son indicadores fundamentales que sirven de base para el desarrollo de la
estructura y procedimientos de control interno en cada rea de funcionamiento institucional; estos se dividen
en tres grandes grupos, por su aplicacin:
1.5.1.1 Aplicables a la estructura orgnica
La estructura orgnica necesita ser definida con bases firmes, partiendo de una adecuada separacin de
funciones de carcter incompatible, as como la asignacin de responsabilidades y autoridad a cada puesto o
persona, para lo cual son aplicables los siguientes Principios de Control Interno:
1.5.1.1.1 Responsabilidad delimitada
Permite fijar con claridad las funciones por las cuales adquiere responsabilidad una unidad administrativa o
una persona en particular; es decir, a nivel de unidad administrativa y dentro de esta, el campo de accin de
cada empleado o servidor publico; definindole adems, el nivel de autoridad correspondiente, para que se
desenvuelva y cumpla con su responsabilidad en el campo de su competencia.
1.5.1.1.2 Separacin de funciones de carcter incompatible
Evita que un mismo empleado, ejecutivo o servidor pblico, ejecute todas las etapas de una operacin dentro
de un mismo proceso, por lo que se debe separar la autorizacin, el registro y la custodia dentro de las
operaciones administrativas y financieras, segn sea el caso, para evitar que se manipulen los datos y se
generen riesgos y actos de corrupcin. La separacin de funciones sustenta incluso la organizacin fsica de
la empresa, ya que las actividades afines se concentran y se asignan a una unidad administrativa, llmese
Gerencia, Direccin, Departamento, Seccin, etc. que en el futuro ser la nica responsable de ejecutar esas
operaciones asignadas, controlar e informar de sus resultados.
1.5.1.1.3 Instrucciones por escrito
Las instrucciones por escrito dictadas por los distintos niveles jerrquicos de la organizacin que se reflejan
en las polticas generales y especficas, as como en los procedimientos para ponerlos en funcionamiento,
garantizan que sean entendidas y cumplidas esas instrucciones, por todo empleado, ejecutivo o servidor
pblico, conforme fueron diseados.
1.5.1.2 Aplicables a los procesos y sistemas
Todos los sistemas integrados o no, deben ser diseados tomando en cuenta que el control es para
salvaguardar los recursos que dispone la organizacin, destinados a la ejecucin de sus operaciones; por
tanto son aplicables los siguientes Principios de Control Interno:
1.5.1.2.1 Aplicacin de pruebas contnuas de exactitud
La aplicacin de pruebas continuas de exactitud, independientemente de que estn incorporadas a los
sistemas integrados o no, permite que los errores cometidos por otros funcionarios sean detectados
oportunamente, y se tomen medidas para corregirlos y evitarlos.
Existen muchos ejemplos de pruebas de exactitud que el auditor debe estar en condiciones de evaluar, para
verificar si las mismas son beneficiosas para el proceso o si contribuyen a complicar el mismo; un ejemplo de
ellas es que el sistema arroje la suma de un lote de transacciones ingresadas, que los valores ingresados
cuadren con un documento de autorizacin o solicitud de proceso, dependiendo, por supuesto, de cmo esta
estructurado el control.
1.5.1.2.2 Uso de numeracin en los documentos
El uso de numeracin consecutiva, para cada uno de los distintos formatos diseados para el control y
registro de las operaciones, sea o no generados por el propio sistema, permite el control necesario sobre la
emisin y uso de los mismos; adems, sirve de respaldo de la operacin, as como para el seguimiento de los
resultados de lo ejecutado.

La numeracin de un documento es fundamental porque permite que se relacione con otros datos que pueden
ayudar a descubrir malos manejos o pagos duplicados; por ejemplo: en un sistema integrado donde existen
fondos rotativos, cuya forma de reposicin exige que cada fondo detalle sus gastos y luego en la unidad
financiera se consolidan los datos para pedir la reposicin, existe la posibilidad de que se paguen las mismas
facturas con el fondo rotativo pero tambin que se paguen en la forma normal, sin que el sistema como tal,
detecte el nmero de factura para indicar que esa factura ya fue pagada.
1.5.1.2.3 Uso de dinero en efectivo
Muchas organizaciones an manejan dinero en efectivo por el uso de fondos de caja chica, lo cual si no
existe un buen control, puede convertirse en una fuente de desperdicio constante que a la larga, puede
constituirse en una gran estafa.
La alta tecnologa actual del mercado aplicable a los sistemas integrados, permite que los pagos se realicen
sin el uso de dinero en efectivo ni chequeras, utilizando los servicios bancarios de redes computacionales que
ayudan a ordenar el pago a travs de transferencias bancarias, directamente a las cuentas de los
beneficiarios, segn las necesidades y facilidades del mercado, esto es para empleados y proveedores.
1.5.1.2.4 Uso de cuentas de control
La apertura de los sistemas integrados de contabilidad, debe ser lo suficientemente amplia para facilitar el
control de los distintos momentos de las operaciones, as como de aquellos datos que, por sus caractersticas,
no formen parte del sistema en si; por ejemplo: control de existencias, control de consumo de gasolina, control
de mantenimiento y otras operaciones.
Se deben disear los registros auxiliares que sean necesarios para controlar e informar al nivel de detalle que
la operacin requiera; por esto, el contador pblico debe hacer un anlisis de las necesidades de control para
armar los procesos, de tal manera que le permita agrupar datos, integrar y consolidar la informacin segn las
necesidades de los ejecutivos y dems personas instituciones que necesitan de dicha informacin.
1.5.1.2.5 Depsitos inmediatos e intactos
Probablemente es el punto donde mayor esfuerzo se ha dedicado, por lo que se ha escrito mucho al respecto,
y es de lo que ms se preocupan los auditores internos que pierden su tiempo realizando arqueos del efectivo
recibido, sea por la venta de productos, o por el cobro a sus clientes.
Segn la tecnologa utilizada actualmente, las recaudaciones pueden ser captadas por entes ajenos al ente
beneficiario, quienes informan de la gestin realizada, as como de las transferencias que se han realizado a
la cuenta principal de la organizacin.
1.5.1.2.6 Uso mnimo de cuentas bancarias
La aplicacin del concepto de Cuenta Principal, Cuenta nica o cualquier otra denominacin, minimiza el uso
de cuentas bancarias ya que utilizando la tecnologa disponible en el mercado, el pago se puede efectuar a
travs de transferencias bancarias, sin que se cuente con una chequera.
Sin embargo, en los casos necesarios, su uso debe ser limitado a las cuentas exclusivamente necesarias,
para facilitar el control del movimiento y disponibilidad de fondos asignados para las operaciones; el concepto
de mnimo, no necesariamente se refiere a una o dos cuentas bancarias; por ejemplo: si se trata de un ente
pblico, que maneja o administra proyectos, el mnimo de cuentas bancarias ser tantas cuentas como
proyectos existan. Por supuesto que lo recomendable es que sea un nmero razonable que ayude a que el
control sobre el movimiento y disponibilidad de recursos, sea fcil y efectivo.
1.5.1.2.7 Uso de dispositivos de seguridad
En las organizaciones que disponen de equipos informticos, mecnicos o electrnicos, formando parte de los
sistemas de informacin, deben crearse las medidas de seguridad que garanticen un control adecuado del
uso de esos equipos en el proceso de las operaciones, as como para que permitan la posibilidad de
comprobacin de las operaciones ejecutadas.
Los dispositivos de seguridad dependern de los sistemas, si son de ltima tecnologa, los mismos paquetes
traen incorporados dispositivos que ayudan a darle seguridad a los procesos; por ejemplo: una bitcora que
registra las operaciones del da; adems puede producir un informe que salga en la pantalla de un supervisor,
para que este vea que una clave no autorizada esta ingresando a un sector del sistema.
1.5.1.2.8 Uso de indicadores de gestin
Este debe formar parte de los sistemas, para que permitan medir el grado de control integral de las
operaciones y su avance tanto fsico como financiero, de tal manera que se puedan hacer anlisis de la
gestin en los distintos sectores y proyectar de mejor manera a la organizacin, ayudando a reorientar las
acciones, en los casos especficos.

Los auditores internos pueden ser una gran ayuda en el establecimiento de estos indicadores, ya que ellos
son los que mas conocen de las operaciones de todos los sectores, bien podran aportar con la identificacin
de los sectores o temas donde se pueden disear indicadores para controlar y medir la gestin.
1.5.1.3 Aplicables a la administracin de personal
La administracin del personal requiere de criterios bsicos para fijar tcnicamente sus responsabilidades,
para lo cual se aplicaran los siguientes Principios de Control Interno:
1.5.1.3.1 Seleccin de personal hbil y capacitado
La aplicacin de este principio permite que cada puesto de trabajo disponga del personal idneo,
seleccionado bajo criterios tcnicos que se relacionen con su especializacin, el perfil del puesto y su
respectiva jerarqua, as como dentro del marco legal correspondiente.
Las unidades administrativas encargadas de esta actividad, debern coordinar con las unidades solicitantes,
para que el proceso de seleccin sea el ms adecuado a los intereses de la organizacin, ya que de esto
depende la eficiencia que tengan las operaciones.
1.5.1.3.2 Capacitacin continua
La aplicacin de este principio permitir que una organizacin o ente pblico, disponga de los recursos
humanos capacitados para responder a las demandas del mercado, para lo cual la organizacin deber
programar la capacitacin de su personal en los distintos campos y sistemas que funcionen en su interior,
para fortalecer el conocimiento y garantizar eficiencia en los servicios que brinda.
1.5.1.3.3 Vacaciones y rotacin de personal
Desde el punto de vista humano y social, las vacaciones generan la recuperacin de las energas perdidas
durante el trabajo, por lo que la aplicacin de este principio, es importante para que los trabajadores de los
distintos niveles de la organizacin convivan con armona.
Las vacaciones y rotacin de personal, generan la especializacin de otros y motiva el descanso anual de
aquellos que hacen uso de este derecho; adems permite el descubrimiento de nuevas ideas de trabajo y
eventuales malos manejos.
1.5.1.3.4 Cauciones (plizas de seguro)
La aplicacin de este principio, generalmente esta en directa relacin al riesgo que representa el trabajador
para la organizacin en el sector que ha sido colocado, especialmente en las reas que tienen que ver con el
manejo y custodia de bienes y valores, donde es prudente promover el uso de cauciones o plizas
de seguros contra siniestros, de tal manera que se eviten prdidas innecesarias, y se asegure la recuperacin
del bien.
Actualmente existen muchas posibilidades, ya que las compaas de seguros ofrecen paquetes que hacen
ms baratas las posibilidades de asegurar los riesgos existentes; por otro lado, no olvidemos que las
organizaciones, al momento, casi no manejan dinero en efectivo, lo cual reduce los riesgos de prdida en este
espacio.
1.5.2 Control interno y su relacin con Normas de auditora
El control interno se relaciona con las normas de ejecucin del trabajo, referente a establecer un estudio y
evaluacin de la efectividad del control interno contable existente, para planificar la auditora y definir
la naturaleza, oportunidad y alcance de las pruebas sustantivas.
La Gua de Auditora Interna No. 2 "Metodologa de La Auditora Interna" emitida por el Instituto Guatemalteco
de Contadores Pblicos y Auditores se refiere al alcance de la auditora el cual debe incluir la revisin y la
evaluacin de la estructura del control interno, para determinar si el mismo es efectivo y eficiente. El propsito
de la revisin del control interno es determinar si se cumplen los objetivos elementales del mismo.
Dichos objetivos son los siguientes:

Garantizar informacin financiera confiable y oportuna.

Salvaguarda de activos.

Promover la eficiencia operativa de la entidad.

Cumplimiento de objetivos, polticas, planes, procedimientos, leyes y reglamentos.

El logro de los objetivos y metas establecidas para las operaciones o programas.

1.5.3 Normas internacionales para el ejercicio profesional de la auditora interna
Las normas para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna, manifiestan lo siguiente:
2120-Control. La actividad de auditora interna debe asistir a la organizacin en el mantenimiento de controles
efectivos, mediante la evaluacin de la eficacia y eficiencia de los mismos y promoviendo la mejora continua.
1.5.4 Informe COSO

El Informe COSO (Committee of Sponsoring Organization), al cul se le conoce tambin como "La Comisin
de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin Treadway", donde a travs del mismo Control Interno fue
sometido a un riguroso estudio. Entre los miembros de COSO se cuentan el American Institute of chartered
Public Accountants (AICPA), el Financial Executives Institute (FEI), The Institute of Internal Auditors (IIA), The
Institute of Management Accountants (IMA), y la American Accounting Association (AAA, que agrupa a
profesores universitarios de contabilidad), cuyas instituciones mencionadas anteriormente gozan de
reconocido prestigio y tienen relacin directa con el Control Interno.
El Informe COSO internacionalmente se considera hoy en da como un punto de referencia obligado cuando
se tratan materias de control interno, tanto en la prctica de las empresas como en los niveles legislativos
y docentes. El Informe COSO cuenta con un objetivo primordial que es establecer una definicin de control
interno y un desarrollo de los conceptos lo ms claro posible, o sea que fue modificada en cuanto a su
enfoque tradicional, de forma que cuando se hable de control interno todo el mundo est hablando de lo
mismo. Las definiciones del Control Interno, el contenido de sus Componentes y sus Normas, se ponen en
vigor en la Resolucin 297/2003 del Ministerio de Finanzas y Precios. Por lo expuesto anteriormente se
considera de vital necesidad abordar el Control Interno desde su punto de vista conceptual, su importancia,
objetivos, principios y normativas, componentes y limitaciones.
Hacia fines de Septiembre de 2004, como respuesta a una serie de escndalos, e irregularidades que
provocaron prdidas importante a inversionistas, empleados y otros grupos de inters, nuevamente el
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, public el Enterprise Risk Management
- Integrated Framework y sus Aplicaciones tcnicas asociadas, el cual ampla el concepto de control interno,
proporcionando un foco ms robusto y extenso sobre la identificacin, evaluacin y gestin integral de riesgo.
Este nuevo enfoque no sustituye el marco de control interno, sino que lo incorpora como parte de l,
permitiendo a las compaas mejorar sus prcticas de control interno o decidir encaminarse hacia un proceso
ms completo de gestin de riesgo. Adicionalmente, dado que COSO Enterprise Risk Management Integrated Framework se encuentra completamente alineado con el Control Interno, las mejoras en la gestin
de riesgo permitirn mejorar, an ms, sobre la inversin ya realizada en control interno.
A medida que acelera el ritmo de cambio, la mayora de las organizaciones necesitarn mejorar su capacidad
de aprovechar oportunidades, evitar riesgos y manejar la incertidumbre. Esta nueva metodologa proporciona
la estructura conceptual y el camino para lograrlo. La premisa principal de la gestin integral de riesgo es que
cada entidad, con o sin fines de lucro, existe para proveer valor a sus distintos "grupos de inters". Sin
embargo, todas estas entidades enfrentan incertidumbres y el desafo para la administracin es determinar
que cantidad de incertidumbre esta la entidad preparada para aceptar, como esfuerzo, en su bsqueda de
incrementar el valor de esos "grupos de inters". Esa incertidumbre se manifiesta tanto como riesgo y
oportunidad, con el potencial de erosionar o generar valor. La gestin integral de riesgo permite a la
administracin tratar efectivamente la incertidumbre, riesgo y oportunidad, de tal modo de aumentar la
capacidad de la entidad de construir valor.
La incertidumbre es generada por factores externos a la entidad como la globalizacin, tecnologa,
reestructuraciones, cambios en los mercados, competencia y regulaciones, y por factores internos como las
elecciones estratgicas de la organizacin. La incertidumbre procede de la inhabilidad para determinar con
precisin la probabilidad asociada a la ocurrencia de un evento y a sus impactos correspondientes.
El valor es creado, preservado o erosionado por las decisiones de la administracin en todas las actividades,
desde la planificacin estratgica a la operacin del da a da. La creacin de valor ocurre por la asignacin de
recursos, incluyendo personal, capital, tecnologa, y marca, donde el beneficio derivado es mayor que los
recursos utilizados. La preservacin de valor ocurre cuando el valor creado es sostenido en el tiempo, a travs
de calidad superior del producto oservicio, capacidad de produccin, satisfaccin al cliente, entre otras. El
valor puede ser erosionado cuando estos objetivos no son alcanzados debido a una pobre estrategia o a su
dbil ejecucin.
El valor es maximizado cuando la administracin fija estrategias y objetivos para poner un balance ptimo
entre objetivos de crecimiento, retorno y riesgos relacionados, y despliega eficiente y eficazmente los recursos
en bsqueda de los objetivos de la entidad. La gestin integral de riesgos es un proceso desarrollado por toda
la organizacin para identificar eventos potenciales que pueden afectar la consecucin de sus objetivos, de
modo de administrarlos dentro de su apetito al riesgo, para proveer una seguridad razonable respecto del
logro de los objetivos de la organizacin".
La gestin integral de riesgos permite:


Alinear la estrategia con el apetito al riesgo.

Incrementar las respuestas al riesgo.

Reducir las prdidas y sorpresas operacionales.

Identificar y administrar riesgos que cruzan la organizacin.

Proveer respuestas integradas a mltiples riesgos.

Identificar oportunidades.

Mejorar la distribucin de capital.

1.5.4.1 Objetivos de COSO

Mejorar la calidad de la informacin financiera concentrndose en el manejo corporativo, las normas

ticas y el control interno.

Unificar criterios ante la existencia de una importante variedad de interpretaciones y conceptos sobre el
control interno.
1.5.4.2 Qu se puede obtener a travs de COSO?

La definicin de un marco de referencia aplicable a cualquier organizacin.

COSO considera que el control interno debe ser un proceso integrado con el negocio que ayude a
conseguir los resultados esperados en materia de rentabilidad y rendimiento.

Trasmitir el concepto de que el esfuerzo involucra a toda la organizacin: desde la Alta Direccin hasta
el ltimo empleado.
1.6 Componentes del control interno
El control interno vara mucho entre las organizaciones, segn factores como el tamao, la naturaleza de las
operaciones y los objetivos. No obstante, ciertas caractersticas son esenciales para un buen control interno
en las grandes empresas. Incluye cinco componentes: 1) ambiente de control, 2) proceso de evaluacin del
riesgo, 3) sistema de informacin aplicable a los informes financieros y a la comunicacin (en lo sucesivo,
sistema de informacin contable), 4) actividades de control y 5) monitoreo de los controles.
1.6.1 Ambiente de control
Crea el tono de la organizacin al influir en la conciencia de control. Puede verse como el fundamento del
resto de componentes. Entre sus factores figuran los siguientes: integridad y valores ticos, compromiso con
la competencia, consejo de administracin o comit de auditora, filosofa y estilo operativo de los
ejecutivos, estructura organizacional, asignacin de la autoridad y de responsabilidades, polticas y practicas
de recursos humanos.
La eficiencia del control interno depende directamente de la comunicacin e imposicin de la integridad y
valores ticos del personal encargado de crear, administrar y vigilar los controles. Deben establecerse normas
conductuales y ticas que desalienten la realizacin de actos deshonestos, inmorales o ilegales. No sern
eficaces si no se comunican a travs de los medios apropiados: polticas oficiales, cdigos de conducta.
1.6.2 Proceso de evaluacin del riesgo
Sirve para describir el proceso con que los ejecutivos identifican y responden a los riesgos de negocios que
encara la organizacin y el resultado de ello. La evaluacin del riesgo se parece a la del riesgo de auditora,
sin embargo tiene mayor alcance pues se tienen en cuenta las amenazas contra los objetivos en reas como
operaciones, informes financieros, cumplimiento de las leyes y regulaciones. Consiste en identificar los
riesgos relevantes, en estimar su importancia y seleccionar luego las medidas para enfrentarlos.
1.6.3 El sistema de informacin contable
Se compone de los mtodos y de los registros establecidos para incluir, procesar, resumir y presentar las
transacciones y mantener la responsabilidad del activo, del pasivo y del patrimonio conexo. As pues un
sistema debera:

Identificar y registrar todas las transacciones vlidas.

Describir oportunamente las transacciones con suficiente detalle para poder clasificarlas e incluirlas en
los informes financieros.

Medir el valor de las transacciones de modo que pueda anotarse su valor monetario en los estados
financieros.

Determinar el perodo en que ocurrieron las transacciones para registrarlas en el perodo contable
correspondiente.

Presentar correctamente las transacciones y las revelaciones respectivas en los estados financieros.
1.6.4 Actividades de control

Son polticas y procedimientos que sirven para cerciorarse de que se cumplan las directivas de los ejecutivos.
Favorecen las acciones que acometen los riesgos de la organizacin. En ella se llevan a cabo muchas
actividades de control, pero solo los siguientes tipos se relacionan generalmente con la auditora de estados
financieros:

Evaluaciones del desempeo

Controles del procesamiento de la informacin

Controles fsicos

Divisin de obligaciones
1.6.4.1 Evaluaciones del desempeo
Consisten en revisar el desempeo real comparado con los presupuestos, los pronsticos y el desempeo de
perodos anteriores; en relacionar los conjuntos de datos entre s; en hacer evaluaciones globales del
desempeo. Estas ltimas ofrecen a los ejecutivos una indicacin global de si el personal en varios niveles
est cumpliendo bien los objetivos de la organizacin. Los ejecutivos investigan las causas de un desempeo
inesperado y luego realizan oportunamente los cambios de estrategias y de planes o introducen las medidas
correctivas apropiadas.
1.6.4.2 Controles del procesamiento de la informacin
Un aspecto importante a estos controles se refiere a la autorizacin legtima de todos los tipos de
transacciones. La autorizacin puede ser general o especfica. La autorizacin general ocurre cuando la alta
direccin establece criterios para aceptar cierta clase de transacciones. Por ejemplo, puede determinar las
listas de precios y las polticas de crdito para nuevos clientes. La autorizacin especfica ocurre cuando las
transacciones se autorizan de modo individual. Por ejemplo, la alta direccin podra estudiar individualmente y
autorizar las operaciones de ventas mayores a determinada cantidad.
1.6.4.3 Controles fsicos
A este tipo de control pertenecen los que dan seguridad fsica respecto a los registros y otros activos. Una de
las actividades con que se protegen los registros consiste en mantener el control siempre sobre los
documentos prenumerados que no se emitan, lo mismo que sobre otros diarios y mayores, adems de
restringir el acceso a los programas de computacin y a los archivos de datos.
1.6.4.4 Divisin de obligaciones
Un concepto fundamental del control interno consiste en que ningn departamento ni individuo debe
encargarse de todos los aspectos de una transaccin de principio a fin. De modo anlogo, ninguna persona
debera realizar ms de una de las funciones de autorizar transacciones, registrarlas o custodiar los activos.
Adems, en la medida de lo posible, los que efectan la transaccin han de estar separados de esas
funciones.
1.6.5 Monitoreo de los controles
Es un proceso que consiste en evaluar la calidad con el tiempo. Requiere vigilancia para determinar si
funciona como se prevea o si se requieren modificaciones. Para monitorear pueden efectuarse actividades
permanentes o evaluaciones individuales. Entre las actividades permanentes de monitoreo se encuentran las
de supervisin y administracin como la vigilancia continua de las quejas de los clientes o revisar la
verosimilitud de los informes de los ejecutivos. Las evaluaciones individuales se efectan en forma no
sistemtica; por ejemplo, mediante auditoras peridicas por parte de los auditores internos.
La funcin de la auditora interna es un aspecto importante del sistema de monitoreo. Los auditores internos
investigan y evalan el control interno, as como la eficiencia con que varias unidades de la organizacin
estn desempeando sus funciones; despus comunican los resultados y los hallazgos a la alta direccin.
Ilustraremos de forma grfica los cinco elementos que deben actuar en forma conjunta para que se pueda
generar un efectivo control interno en las empresas.

Figura 1. Componentes de Control Interno

Aunque los cinco criterios deben cumplirse, esto no significa que cada componente haya de funcionar de
forma idntica, ni siquiera al mismo nivel, en distintas entidades. Puede existir una cierta compensacin entre
los distintos componentes, debido a que los controles pueden tener mltiples propsitos, los controles de un
componente pueden cumplir el objetivo de controles que normalmente estn presentes en otros componentes.
Por otra parte, es posible que existan diferencias en cuanto al grado en que los distintos controles abarquen
un riesgo especfico, de modo que los controles complementarios, cada uno con un efecto limitado, pueden
ser satisfactorios en su conjunto.
Existe una interrelacin directa entre las tres categoras de objetivos, que son los que una entidad se esfuerza
para conseguir, y los componentes, que representan lo que se necesitan para lograr dichos objetivos. Todos
los componentes son relevantes para cada categora de objetivo. Al examinar cualquier categora por ejemplo,
la eficacia y eficiencia de las operaciones, los cinco componentes han de estar presente y funcionando de
forma apropiada para poder concluir que el control interno sobre las operaciones es eficaz.
Si se examina la categora relacionada con los controles sobre la informacin financiera, por ejemplo, se
deben cumplir los cinco criterios para poder concluir que el control interno de la informacin financiera es
eficaz.
1.7 Como conocer el control interno para planear la auditora
La directriz SAS 55, enmendada por SAS 78 y 94, exige conocer el control interno lo bastante para planear la
auditora. En otras cosas incluye el conocimiento del diseo de los controles relevantes y determinar si han
sido puestos en prctica por la compaa. Al planear la auditora este conocimiento sirve para:

Identificar los tipos de posibles errores.

Examinar los factores que influyen en el riesgo de error material.

Disear pruebas de controles, cuando se apliquen.

Disear pruebas sustantivas.

Al emitir un juicio sobre el conocimiento necesario del control interno, se tiene en cuenta el conocimiento
relativo a los cuatro factores anteriores a que se consigui de otras fuentes, entre ellas los auditores
anteriores y su conocimiento de la industria donde opera el cliente. El auditor debe considerar si se requiere o
no habilidades especializadas referentes a la tecnologa de informacin del cliente. Por ejemplo, un experto
con habilidades especiales en la tecnologa de la informacin talvez se requiere en el equipo de auditora,
dada la complejidad de los sistemas del cliente. Los auditores deben tomar en cuenta su evaluacin del riesgo
inherente, los juicios sobre la materialidad y la naturaleza de las operaciones de la compaa. En todas las
auditoras el conocimiento del control abarcar su ambiente, la evaluacin del riesgo, el sistema de
informacin contable y de comunicacin, las actividades del control y el monitoreo.
Los auditores deben obtener suficiente conocimiento de las actitudes de los ejecutivos, de sus ideas y
acciones referente al ambiente de control. Habrn de concentrarse en la esencia de los controles, no en su
forma. Por ejemplo, es posible que una organizacin cuente con un cdigo de tica que prohbe las
actividades inmorales, pero que lo haga cumplir.
Tambin es necesario conocer el proceso con que el cliente identifica y responde a los riesgos del negocio.
Entre otras cosas hay que determinar como los ejecutivos identifican estos riesgos, estiman su importancia y
toman medidas para manejarlos.

Al conocer el sistema de informacin contable del cliente y las actividades respectivas de control, el auditor
casi siempre lo divide en los principales ciclos de las transacciones. La expresin ciclo de transaccin designa
las polticas y la secuencia de procedimientos con que se procesan un tipo especial de ella. As, el sistema
contable en una empresa podr subdividirse en los siguientes ciclos principales: ciclos de ingresos, ciclos de
adquisicin o de compras, ciclo de conversin, ciclos de nmina, ciclo de financiamiento, y ciclo de inversin.
Al conocer todos los componentes anteriores los auditores casi siempre se enteran de las actividades de
control del cliente. As, al investigar los documentos relacionados con las transacciones en efectivo,
seguramente recubrirn si las cuentas bancarias estn conciliadas. Las circunstancias de su trabajo
determinaran si es necesario que procuren conocer las otras actividades de control.
Finalmente, los auditores deben conocer a fondo los mtodos de monitoreo de la compaa que se refieren a
los informes financieros, pues de lo contrario no comprendern como se utilizan para tomar medidas
tendientes a mejorar un desempeo inadecuado. Tambin determinarn como la labor de los auditores
internos contribuye a perfeccionar el control interno.
1.8 Evaluacin del control interno
1.8.1 Definicin
Consiste en la revisin y anlisis de todos los procedimientos que han sido incorporados al ambiente y
estructura del control interno, as como a los sistemas que mantiene la organizacin para el control e
informacin de las operaciones y sus resultados, con el fin de determinar si stos concuerdan con los
objetivos institucionales, para el uso y control de los recursos, as como la determinacin de la consistencia
del rol que juega en el sector que se desarrolla. [4]
Evaluar un sistema de Control Interno, es hacer una operacin objetiva del mismo. Esta evaluacin se hace a
travs de la interpretacin de los resultados de algunas pruebas efectuadas, las cuales tienen por finalidad
establecer si se estn realizando correctamente y aplicando los mtodos, polticas y procedimientos
establecidos por la direccin de la empresa para salvaguardar sus activos y para hacer eficientes sus
operaciones.
La evaluacin que se haga del Control Interno, es de primordial importancia pues por su medio se conocer si
las polticas implantadas se estn cumpliendo a cabalidad y si en general se estn desarrollando
correctamente.
Dependiendo de la evaluacin que se tenga, as ser el alcance y el tipo de pruebas sustantivas que se
practiquen en el examen de los estados financieros.
La evaluacin del Control Interno puede efectuarse por los siguientes mtodos:
1.8.1 Mtodo Descriptivo
Tambin llamado "narrativo", consiste en hacer una descripcin por escrito de las caractersticas del control de
actividades y operaciones que se realizan y relacionan a departamentos, personas, operaciones, registros
contables y la informacin financiera. El mtodo narrativo, es ideal para aplicarlo a pequeas empresas.
1.8.2 Mtodo de Cuestionario
En este procedimiento se elaboran previamente una serie de preguntas en forma tcnica y por reas de
operaciones. Estas preguntas deben ser redactadas en una forma clara y sencilla para que sean
comprensibles por las personas a quienes se les solicitar que las respondan. Una respuesta negativa
advierte debilidades en el control interno.
1.8.3 Diagrama de Flujo
El diagrama de flujo de sistemas es un diagrama, una representacin simblica de un sistema o serie de
procedimientos en que stos se muestran en secuencia, al lector le da una imagen clara del
sistema: muestra la naturaleza y la secuencia de los procedimientos, la divisin de responsabilidades, las
fuentes y distribucin de documentos, los tipos y ubicacin de los registros y archivos contables. Tiene como
base la esquematizacin de las operaciones, mediante elempleo de dibujos (flecha, cuadros, figuras
geomtricas, etc.); en dichos dibujos se representan departamentos, formas y archivos, por medio de ellos se
indican y explican el desarrollo de las operaciones. Este mtodo se utiliza en la actualidad a travs de
computadoras
1.8.2 Proceso de evaluacin del control interno
Es preciso definir una metodologa para la evaluacin del control interno, con el fin de ubicar de mejor manera
las funciones del Auditor Interno, dimensionada en la evaluacin del verdadero alcance institucional y en el
marco de los planes estratgicos, las leyes, polticas, presupuestos, normas y procedimientos que rigen las

operaciones en directa relacin con los objetivos de servicio que brinda la organizacin, dentro del sector que
se desenvuelve.
El auditor interno tiene una gran responsabilidad de velar, a travs de las respectivas evaluaciones, porque el
control interno sea slido y funcione en beneficio de los resultados de la organizacin. En la figura 1. se
muestra el proceso que debe seguir la evaluacin del control interno.

Figura 2. Proceso de evaluacin de control interno

1.9 Identificacin de los riesgos
La mayor parte del trabajo del auditor independiente, para formarse una opinin sobre los estados financieros,
consiste en obtener y evaluar la evidencia comprobatoria relativa a las aseveraciones de la gerencia,
contenidas en los estados financieros.
Al planificar y realizar una auditora, el auditor considera tales aseveraciones dentro del contexto de su
relacin con el saldo de una cuenta o clase de transaccin.
El riesgo de declaracin incorrecta importante en las aseveraciones de los estados financieros consiste:
Riesgo Inherente
Riesgo de Control
Riesgo de Deteccin
1.9.1 Riesgo Inherente
Consiste en la posibilidad de que en el proceso contable (registro de las operaciones y preparacin de
estados financieros) ocurran errores sustanciales antes de considerar la efectividad de los sistemas de
control. Por ejemplo: reas como la de costos, que incluyen clculos complicados, tiene ms posibilidad de
ser mal expresado que las que contiene clculos sencillos; el efectivo y los ttulos valores al portador son ms
susceptibles a prdida o manipulacin que los ttulos nominativos. Las reas que resultan de criterio
subjetivos gerenciales tales como: obsolescencias de existencia de inventarios, provisin para cuentas
incobrables, etc. Son de mayor riesgo que las que resultan de determinaciones ms objetivas.

1.9.2 Riesgo de Control

Refiere a la incapacidad de los controles internos de prevenir o detectar los errores o irregularidades
sustanciales de la empresa.
Para que un sistema de control sea efectivo debe ocuparse de los riesgos inherentes percibidos, incorporar
una segregacin de funciones apropiada de funciones incompatibles y poseer un alto grado de cumplimiento.
Al igual que el riego inherente, el riesgo de control existe, independientemente de la auditora y esto es gran
medida fuera del control del auditor.
Los sistemas de control bien diseados reducen el riesgo de sufrir una prdida significativa a causa de errores
o irregularidades, especialmente por parte de empleados de baja jerarqua. Los sistemas de control tienen
menos posibilidades de evitar las irregularidades cometidas por la gerencia superior quien est en posicin de
sobrepasarlos o ignorarlos. En consecuencia, el auditor debe interesarse particularmente en el ambiente de
control, los controles gerenciales, y en el papel de la auditora interna, ya que estos pueden proporcionar una
seguridad razonable de que la gerencia no est involucrada en ellos.
1.9.3 Riesgo de Deteccin
Consiste en la posibilidad que hayan ocurrido errores importantes en el proceso administrativo-contable, que
no sean detectados por el control interno y tampoco por las pruebas y procedimientos diseados y realizados
por el auditor.
1.9.4 Medios de evaluacin del riesgo de control
Para fines del tema que se trata como es el riesgo y el control interno se debe agregar que el grado de riesgo
de control interno se puede evaluar en ALTO, MODERADO O BAJO, dependiendo de los resultados del
anlisis realizado por el auditor.
Un riesgo alto de control interno implica realizar ms pruebas sustantivas y se determina as, cuando se
percibe la existencia de debilidades importantes en los controles establecidos o ausencia de controles bsicos
en reas importantes. Lgicamente, un alto riesgo de control, implica mayor probabilidad de que existan
errores o irregularidades no detectados por los controles internos establecidos, que afectan significativamente
el contenido de los estados financieros.
El riesgo bajo de control interno, implica realizar menos pruebas sustantivas, y se determina en base al
resultado de las pruebas de cumplimiento realizadas.
Conforme disminuye el valor evaluado del riesgo de control, se aumenta el nivel aceptable de riesgo de
deteccin. Por consiguiente, el auditor podr alterar la naturaleza, oportunidad y alcance de las pruebas
sustantivas planificadas.
Generalmente existe mayor riesgo de auditora en el primer examen realizado a un nuevo cliente, debido al
hecho de que no se est muy familiarizado con las operaciones del mismo. En el caso de auditoras
recurrentes, la experiencia de los aos anteriores generalmente da una indicacin de los riesgos de auditora
involucrados. La auditora de una organizacin donde, ao tras ao, no se encuentra errores de significacin
involucra menor riesgo de auditora que la auditora en una organizacin donde frecuentemente se cometen
grandes errores.
La evaluacin del riesgo de control es el proceso de evaluar la efectividad de los procedimientos y polticas de
la estructura de control interno de una entidad para evitar o detectar las declaraciones incorrectas importantes
en los estados financieros. Despus de obtener el conocimiento de la estructura de control interno, el auditor
puede evaluar el riego de control al nivel mximo para algunas o todas las aseveraciones, porque considera
que los procedimientos y polticas probablemente no sean adecuados o porque no resulta prctico evaluar su
efectividad.
Evaluar el riego de control por debajo del nivel mximo implica:

Identificar los procedimientos y polticas de la estructura de control interno, dirigidos a evitar o detectar
declaraciones incorrectas importantes en aseveraciones especficas de los estados financieros.

Realizar pruebas de los controles para evaluar la efectividad de tales procedimientos y polticas.
Al identificar los procedimientos y polticas de la estructura de control interno relevantes a las aseveraciones
especficas de los estados financieros, el auditor debe considerar que los procedimientos y polticas pueden
tener un efecto extensivo a muchas aseveraciones, o un efecto especifico sobre una aseveracin individual,
dependiendo de la naturaleza del elemento de estructura de control interno en particular.
El ambiente de control y el sistema contable, suelen tener un efecto extensivo sobre varios saldos de cuentas
o clases de transacciones y por lo tanto, afectan muchas aseveraciones.

Por el contrario, algunos procedimientos de control, suelen tener un efecto especfico sobre una aseveracin
individual incluida en un saldo de cuenta o clase de transaccin en particular.
Los procedimientos dirigidos a comprobar la efectividad del diseo y operacin de un procedimiento o
polticas de estructuras de control interno, se dirigen a establecer que stos estn debidamente diseados,
para evitar o detectar las declaraciones incorrectas importantes en las aseveraciones de los estados
financieros.
Las pruebas de controles dirigidos a comprobar tanto la efectividad del diseo, como la operacin de un
procedimiento o poltica, suelen incluir procedimientos tales como informes, observacin de la aplicacin de
los procedimientos o polticas y la ejecucin de stos, por parte del mismo auditor.
La conclusin a que se llega como resultado de la evaluacin del riesgo de control, se denomina "Nivel
Evaluado del Riesgo de Control". Al determinar el material de evidencia necesario para amparar un nivel
evaluado especfico del riesgo de control, por debajo del nivel mximo, el auditor debe considerar las
caractersticas de la evidencia comprobatoria. El auditor emplea el nivel evaluado de riesgo de control para
determinar el nivel aceptable de riesgo de deteccin, para las aseveraciones de los estados financiero, el
auditor emplea el nivel aceptable de riesgo de deteccin, para determinar la naturaleza, oportunidad y el
alcance de los procedimientos de auditora que se emplearn para detectar las declaraciones incorrectas.
Mientras ms bajo sea el nivel aceptable de riesgo de deteccin, debe aumentar la seguridad derivada de las
pruebas sustantivas. En consecuencia, el auditor puede tomar una o ms de las siguientes medidas:

Cambiar la naturaleza de las pruebas sustantivas de un procedimiento menos efectivo a uno ms

efectivo.

Cambiar la oportunidad de las pruebas sustantivas.

Cambiar el alcance de las pruebas sustantivas.

CONCLUSIONES
1.
El control interno comprende el plan de organizacin, los mtodos y procedimientos que tiene
establecidos una empresa o negocio, constituidos en un todo para la obtencin de tres objetivos principales:
a) la obtencin de informacin financiera correcta y segura, b) la salvaguarda de los activos y c) la eficacia de
las operaciones. Es importante que funcione adecuadamente en las empresas puesto que permite el manejo
adecuado de los bienes, funciones e informacin de una empresa determinada, con el fin de generar una
indicacin confiable de su situacin y sus operaciones en el mercado.
2.
Entre los principales tipos de control interno se pueden mencionar: Control interno administrativo,
Control interno financiero, Control interno previo, Control interno concomitante, Control interno posterior, es
importante que todos se ejecuten correctamente en la empresa puesto que de ellos depende el buen
funcionamiento de la misma.
3.
Los principios de control interno se dividen en tres grandes grupos, por su aplicacin: Aplicables a la
estructura orgnica, Aplicables a los procesos de sistemas y Aplicables a la administracin de personal.
4.
Los principales componentes de control interno son: Ambiente de control, Proceso de evaluacin del
riesgo, El sistema de informacin contable, Actividades de control, Monitoreo de los controles. Los cuales son
tiles para que el control interno funcione apropiadamente.

BIBLIOGRAFA

Instituto Guatemalteco de Contadores Pblicos y Auditores (IGCPA), Gua de Auditora Interna No.
2. Guatemala: IGCPA, 2000.

Instituto Guatemalteco de Contadores Pblicos y Auditores (IGCPA), Norma de Auditora No. 14

Guatemala: IGCPA, 2000.

Fonseca Borja, Ren. Auditora Interna: Un enfoque moderno de planificacin, ejecucin y control.
Guatemala: Artes Graficas Acrpolis, 2004.

Perdomo Salguero, Mario Leonel. Tcnicas y Procedimientos de Auditora I Guatemala: Ediciones

Contables, Administrativas -ECA- Segunda edicin 2006.

Whittington O. Ray y Kurt Panny, Principios de Auditora. Mxico: McGraw-Hill/Interamericana

Editores, S.A. de C.V., 2005.

ANEXOS
Cooperativa Integral Agrcola "El Pergamino III" R.L.
Aldea San Antonio, municipio de Ipala, departamento de Chiquimula

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO INVENTARIOS

No.

Pregunta

Si

1.

Existe un sistema de control para las entradas y salidas de

inventarios?

2.

Existe algn mtodo de valuacin de inventarios?

3.

La entidad tiene designada alguna persona responsable de

las rdenes de compra de inventarios?

4.

Se cuenta con alguna medida de seguridad para los registros

de inventarios?

5.

Son consistentes y uniformes durante todo el perodo

contable el sistema de registro contable del mtodo de
valuacin de inventarios?

6.

La entidad utiliza algn sistema de control para llevar al da

los registros tanto de los ingresos como los ya existentes en
bodega?

7.

Cuenta la entidad con una bodega en buen estado y que est

bien resguardada fsicamente para su seguridad?

8.

Existe alguna persona encargada de bodega?

No

N/A

Observaciones

Solamente con el
caf.
X

Los registros contables de inventario los lleva una persona

ajena al encargado de bodega?

10

Realiza inventarios fsicos peridicamente de las existencias,

la persona designada para llevar los registros contables?

11

La entidad recibe inventario en consignacin?

12

Se comprueba en la recepcin de la mercadera que la misma

sea entregada en su totalidad?

X
X

INVENTARIOS
Deficiencias

Recomendaciones

1 Durante el arqueo fsico de inventarios de caf se

detecto que no existe control sobre el caf que se
encuentra en el proceso de secado en el patio.

Elaborar tarjetas de responsabilidad del caf en el

patio, crear controles para establecer las variaciones
por el efecto del secado, con el visto bueno
delgerente o miembros del consejo de
administracin.

Autor:
Migdalia
Dania
Julliet
Zulma
Guatemala, septiembre de 2008
[1] Whittington O. Ray y Kurt Panny, Principios de Auditora. Mxico: McGraw-Hill/Interamericana Editores,
S.A. de C.V., 2005.
[2] Fonseca Borja, Ren. Auditoria Interna: Un enfoque moderno de planificacin, ejecucin y control.
Guatemala: Artes Graficas Acrpolis, 2004.
[3] Fonseca Borja, Ren. Auditoria Interna: Un enfoque moderno de planificacin, ejecucin y
control.Guatemala: Artes Graficas Acrpolis, 2004.
[4] Fonseca Borja, Ren. Auditoria Interna: Un enfoque moderno de planificacin, ejecucin y control.
Guatemala: Artes Graficas Acrpolis, 2004.

PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION
De acuerdo con Hernndez (2002), plantear el problema no es sino afinar y estructurar ms formalmente la
idea de investigacin. El problema debe expresar una relacin entre dos o ms variables. El problema debe
estar formulado claramente y sin ambigedad como pregunta. El planteamiento del problema debe implicar la
recoleccin de datos.
1.3.1. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA
Las empresas pblicas de saneamiento, tienen a su cargo la gestin de los servicios de saneamiento
comprende los servicios de agua potable; sistemas de produccin y distribucin, alcantarillado sanitario y
pluvial; sistemas de recoleccin, tratamiento y disposicin de aguas servidas y de lluvias; y, servicios de
disposicin sanitaria de excretas, sistemas de letrinas y fosas spticas.
Para el desarrollo de estas actividades, disponen de recursos humanos, materiales y financieros que son
obtenidos, aplicados e informados de acuerdo con las normas aplicables al sector.
La auditora interna y externa practicada en las empresas pblicas de saneamiento, ha determinado que
el control interno institucional no es un facilitador de la eficiencia, eficacia y economa de los recursos; por
cuanto no cumple las condiciones de ser un proceso efectuado por todo el personal de las empresas pblicas
de saneamiento ni contribuir a la consecucin de los objetivos especficos. De este modo el control interno, no
proporciona el grado de seguridadrazonable que necesita la direccin de las empresas.
La desarticulacin del control y la gestin se manifiesta en la falta de eficiencia y eficacia de las operaciones,
falta de fiabilidad de la informacin administrativa, financiera y econmica e incluso en la falta de cumplimiento
de las leyes y normales aplicables al sector.
Se ha determinado que el control interno de las empresas pblicas de saneamiento, trabaja aisladamente, no
constituye una serie de acciones que debera extenderse por todas las actividades de la entidad.
Las empresas pblicas de saneamiento han incorporado controles; sin embargo, los mismos no influyen en la
capacidad de la entidad para la consecucin de los objetivos previstos. La incorporacin de controles no ha
repercutido de forma importante en la contencin de costos y tiempos de respuesta.
La aplicacin de la auditora ha determinado problemas en la planeacin, organizacin, direccin y ejecucin
de actividades y especialmente en el sistema de control interno de las empresas que prestan el servicio los
servicios de saneamiento. Dichos problemas han sido reportados primero como hallazgos y luego como
observaciones en los respectivos informes que formula el rea de auditora interna; sin embargo stos no han
sido tomados en cuenta por los directivos, debido a diversas razones, pero principalmente debido a su
extemporaneidad.
La auditora interna tradicional se viene aplicando sobre la base de hechos realizados y consumados
(histricos); lo que no facilita que la gestin corporativa pueda aplicar los ajustes, regularizaciones
y/o retroalimentacin oportuna de las actividades institucionales.
Las empresas de saneamiento, no slo tienen problemas internamente, si no tambin frente a los organismos
reguladores como la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (SUNASS) y especialmente
frente a la comunidad. Con la comunidad los problemas estn referidos a la falta de un eficiente y eficaz
servicio de agua potable (cortes intespectivos, cortes programados, aguas contaminadas, aguas con exceso y

falta de cloro, etc.), deficiencias en el alcantarillado, falta de tratamiento de aguas servidas y otros problemas
relacionados con los servicios de saneamiento.
Producto de este panorama presentado podemos concluir que los conceptos, criterios, lineamientos y
prcticas de control interno aplicada en la gestin de las empresas de saneamiento no han facilitado la
solucin de la problemtica del gobierno de estas entidades. Adems de la falta de oportunidad, el control
interno adolece de deficiencias en la aplicacin de normas tcnicas, lo que mengua su relevancia y
trascendencia en la gestin, determinando falta de confiabilidad de quienes hacen uso de la informacin
auditada. Otra situacin similar es la falta de incorporacin de la nueva filosofa y doctrina, dada por el
tratamiento del entorno de control, evaluacin de riesgos, actividades de control, informacin
y comunicacin y el monitoreo puntual y/o permanente que se vienen aplicando en todo el mundo, como
forma de contribuir eficazmente a la optimizacin de la gestin.
1.3.2. PROBLEMA PRINCIPAL
De que manera aplicar el Informe COSO, Modelo COCO y las normas tcnicas del sector en las Empresas
Pblicas de Saneamiento para obtener un control interno efectivo que contribuya en la eficiencia, eficacia y
economa de los recursos de estas entidades ?
3.
PROBLEMAS SECUNDARIOS
1.

Cmo aplicar los nuevos conceptos de control interno, contenidos en el Informe COSO, para
obtener eficiencia en la estructura organizacional de las Empresas Pblicas de Saneamiento ?

2.

De qu manera pueden facilitar los lineamiento de control, contenidos en el Modelo COCO, el logro
de la eficacia en la utilizacin de los recursos gestionados por las Empresas Pblicas de Saneamiento ?

3.

Es posible que las Normas Tcnicas de Control Interno para el Sector Pblico, faciliten
la sinergia de las actividades y funciones de las Empresas Pblicas de Saneamiento y adems
contribuyan en la gestin econmica de los recursos de estas entidades ?

3.

JUSTIFICACIN
Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviacin
respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa y de limitar las sorpresas.
Los controles internos fomentan la eficiencia, eficacia y economa de los recursos, reducen el riesgo de
prdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el
cumplimiento de las leyes y normas legales vigentes.
El control interno comprende los factores del entorno de control, el mismo que comprende la integridad
del personal, los valores ticos, la capacidad de los trabajadores de la entidad, la filosofa de la direccin,
el estilo de gestin, la manera en que la direccin asigna autoridad y las responsabilidades y organiza y
desarrolla profesionalmente a sus trabajadores y la atencin y orientacin que proporciona el directorio.
Cada entidad se enfrenta a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una
condicin previa a la evaluacin del riesgo es la identificacin de los objetivos a los distintos niveles,
vinculados entre s e internamente coherentes.
La gestin de los recursos, necesita de actividades de control interno, es decir
de polticas y procedimientos que ayuden a asegurar que se llevan a cabo las instrucciones del directorio.
Ayudan a asegurar que se toman las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la
consecucin de los objetivos de la empresa. Debe haber actividades de control en toda la organizacin, a
todos los niveles y en todas las funciones. Debe incluirse una gama de actividades tan diversa como
aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa,
salvaguarda de activos, segregacin de funciones y otras.
En el marco de la evaluacin de la gestin de una entidad pblica, es fundamental planear y aplicar
acciones de control en el proceso permanente y continuo con el fin determinar, medir y/o comprobar si los
recursos de las empresas pblicas de saneamiento se han ejecutado de conformidad a lo planificado y
alcanzado los objetivos programados; si no se lograron tomar las medidas correctivas necesarias.
Esta vital funcin de comprobacin de planes y cumplimientos de leyes y Reglamentos, debe llevarse a
cabo mediante acciones de control previas, simultneas y de verificacin posterior, para que permita con

4.
5.

eficiencia, eficacia, economa y de conformidad a la realidad, una evaluacin transparente en beneficio de

la entidad y la comunidad a la cual sirve.
El control interno aplicado a las empresas pblicas de saneamiento permitir asegurar que las polticas y
procedimientos vigentes se adecuen a las necesidades de la gestin institucional moderna. Tambin
posibilitar la fidelidad y oportunidad de los informes remitidos, con el objeto de que se pueda tomar las
decisiones mas acertadas. Asimismo asegura un seguimiento adecuado para constatar si las polticas de
gestin control son obedecidas.
La aplicacin del control interno, se llevar a cabo sin interferir ni suspender el ejercicio de las funciones y
actividades de las dependencias de la entidad, consecuentemente orientar su funcin a analizar el
cumplimiento de metas, objetivos, misin y visin; as como informar o recomendar el establecimiento de
normas que puedan mejorar el control de las empresas pblicas de saneamiento.
De este modo el control interno se realizar con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier
desviacin con respecto a los objetivos de, eficiencia, efectividad y economa en la utilizacin de los
recursos institucionales, establecidos por el Estado y de limitar las sorpresas. Dicho sistema de control
permitir hacer frente a la rpida evolucin del entorno econmico, social y competitivo, as como a las
exigencias y prioridades cambiantes de los ciudadanos y adaptar su estructura para asegurar el
crecimiento futuro.
El control interno, fomenta la eficiencia, eficacia y economa; reduce el riesgo de prdida de valor de los
activos y ayudan a garantizar el gerenciamiento adecuado de los recursos, la fiabilidad de la informacin
financiera y el cumplimiento de las normas vigentes.
Debido a que el control interno es til para la consecucin de muchos objetivos importantes, cada vez es
mayor la exigencia de disponer de un mejor sistema
IMPORTANCIA
La importancia se da por el lado, de permitir recomendar la aplicacin de los nuevos conceptos y
lineamientos que se dan a nivel mundial en las economas ms competitivas; asimismo porque permite
plasmar los conocimientos y experiencia ganada en nuestra formacin acadmica y laboral en este tipo
de entidades.
JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

OBJETIVO GENERAL:
Disear un modelo de control interno efectivo, que sea el facilitador para alcanzar eficiencia, eficacia y
economa en la gestin de los recursos de las Empresas Pblicas de Saneamiento.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
1.
2.

Disear un plan de difusin de los nuevos conceptos de control interno, de modo que los directivos,
funcionarios y trabajadores conozcan, comprendan y apliquen dichos conceptos en las actividades que
desarrollan y de ese modo propender al logro de la eficiencia organizacional.

3.

Disear una campaa de comprensin y aplicacin de los lineamientos de control interno

establecidos en el Modelo COCO, para que los mismos formen parte de la infraestructura institucional y
contribuyan al logro de la eficacia de la direccin estratgica de las Empresas Pblicas de Saneamiento.

4.

Disear los lineamientos para que las Normas de Control Interno del Sector Pblico, faciliten la
sinergia de las actividades de las Empresas Pblicas de Saneamiento y por tanto se haga viable la
economicidad de los recursos institucionales

3.

HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION

HIPTESIS PRINCIPAL:

El control interno ser efectivo cuando forme parte de la infraestructura de las Empresas Pblicas de
Saneamiento y sea un proceso efectuado por el directorio, gerencia y el resto del personal y este diseado
para proporcionar un grado de seguridad razonable en la consecucin de la misin y objetivos institucionales.
HIPTESIS SECUNDARIAS:
1.
Los nuevos conceptos de control interno, establecidos en el Informe COSO se pueden aplicar sobre
la base de una mstica y espritu institucional por la efectividad del control, lo que redundara en la
eficiencia organizacional de las Empresas Pblicas de Servicios de Saneamiento.
2.

Cuando los lineamientos de control del Modelo COCO, formen parte de la infraestructura
institucional, se habrn sentado las bases slidas para hacer efectivo el control interno en las Empresas
Pblicas de Saneamiento, lo que redundara en la eficacia de la direccin estratgica.

3.

Las Normas de Control Interno para el Sector Pblico, facilitarn la sinergia de las actividades de las
Empresas Pblicas de Saneamiento, cuando contengan los lineamiento
de coordinacin e integracin para el logro de la economicidad de los recursos institucionales.
VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIN:

1.
X.

CONTROL INTERNO

2.

INDICADORES:
X.1. Informe COSO: Nuevos conceptos de Control Interno.
X.2. Modelo COCO: Criterios o Lineamientos de Control
X.3. Normas Tcnicas de Control Interno para el Sector Pblico
VARIABLE INDEPENDIENTE:

3.

Y. EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS

EMPRESARIALES.
INDICADORES:
Y.1. Eficiencia de los recursos
Y.2. Eficacia de los recursos
Y.3. Economa de los recursos
VARIABLE DEPENDIENTE:

4.

VARIABLE INTERVINIENTE:

Z. EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO.

INDICADORES:
Z.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Z.2. DIRECCION ESTRATEGICA
Z.3. SINERGIA INSTITUCIONAL
3.
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION:

Este trabajo de investigacin es del tipo bsica o pura, por cuanto todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances sern prcticos en la medi
MTODOS DE LA INVESTIGACIN

DESCRIPTIVO

Por cuanto se describe la estructura organizacional, la direccin estratgica, el sistema de control interno y la sinergia de las actividades de las emp
DISEO DE LA INVESTIGACIN DESARROLLADA.
En este trabajo de investigacin, en primer lugar se han identificado los problemas, en base a los cuales se han
propuesto las soluciones correspondientes a travs de las hiptesis, asimismo se han propuesto los objetivos de la
investigacin; estableciendo una relacin directa entre estos tres elementos metodolgicos.
Luego de haber desarrollado el trabajo, se ha contrastado los objetivos especficos, lo que ha permitido consolidar
el objetivo general de la investigacin. Los objetivos especficos contrastados, han sido la base para emitir las
conclusiones parciales de la investigacin.
Las conclusiones parciales, constituyen el resultado de la investigacin y son la base para emitir la conclusin general
del trabajo.
Finalmente, se ha establecido una interrelacin entre el objetivo general y la conclusin general para llegar a contrastar
la hiptesis general de la investigacin, sobre la base del planteamiento metodolgico y terico.
POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN

La poblacin estuvo conformada por todas las empresas pblicas de saneamiento que funcionan en cada uno de los departamentos de nuestro pas.
COMPOSICIN DE LA MUESTRA DE LA INVESTIGACIN

Directores
Funcionarios
Trabajadores
Docentes Universitarios
Especialistas
TOTAL
Fuente: Elaboracin propia.
TECNICAS DE RECOPILACIN DE DATOS:

Esta tcnica se aplic a los directivos y funcionarios de SEDAPAL; asimismo a docentes universitarios y a experimentados profesionales, a fin de
INSTRUMENTOS DE RECOPILACIN DE DATOS:
Los instrumentos que se han utilizado en la investigacin, estn relacionados con las tcnicas antes
mencionadas, del siguiente modo:
TCNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACIN

ENTREVISTA
ENCUESTA
ANALISIS DOCUMENTAL
TECNICAS DE ANALISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS

a.

Anlisis documental

b.

Indagacin

c.

Conciliacin de datos

d.

Tabulacin de cuadros con cantidades y porcentajes

e.

Formulacin de grficos

f.

Otras que sean necesarias.

CAPTULO II:

PLANTEAMIENTO TERICO DE LA INVESTIGACIN

1.
2.

ANTECEDENTES BIBLIOGRFICOS

1.

Tesis: "Sistema de control interno para optimizar la gestin gubernamental"; presentada por Eric
Escalante Cano para optar el Grado de Maestro en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Coincidimos con la opinin del autor cuando hace nfasis en el cumplimiento de las Normas de Control
para el Sector Pblico, como forma de facilitar la optimizacin de la gestin gubernamental;

2.

Tesis: "Control eficaz de la gestin de una empresa Cooperativa de Servicios

Mltiples"; presentada por Domingo Hernndez Celis para optar el Grado de Maestro en la Universidad
Nacional Federico Villarreal.. En este documento el autor realiza un diagnstico del control; establece
como y porque se han venido dando acciones negativas en la gestin; propone acciones correctivas;
establece el proceso y procedimientos del sistema de control interno en este tipo peculiar de entidades.
Compartimos nuestra idea con el autor por la forma como ha formulado su trabajo;

3.

Tesis: "Control de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo para la eficacia de la

Cooperacin Tcnica Internacional"; presentada por Domingo Hernndez Celis para optar el Grado de
Doctor en Contabilidad. En este documento, el autor establece los mecanismos de control que permiten
evaluar la eficiencia, eficacia y economa de la programacin y gestin de la Cooperacin Tcnica
Internacional que ejecutan las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo a favor de la poblacin
peruana. En tanto trata de eficiencia, eficacia y economa este documento permitir tomar como
referencia la experiencia desarrollada,

4.

Tesis: "Implementacin del control y manejo estratgico de una entidad

gubernamental"; presentada por Ana Vallejos Soto para optar el Grado de Maestro en la Universidad
Nacional Federico Villarreal. En este documento se establece la responsabilidad de la implantacin del
control, las fases de la implementacin, los procedimientos de trabajo del rgano de control, los
resultados de la puesta en marcha; as como de la incidencia del control en el manejo estratgico de una
entidad gubernamental. Para efectos de nuestro trabajo ser de bastante utilidad este documento.;

5.

Tesis: "Auditora Interna para la eficacia de la gestin de los organismos de supervisin de

servicios pblicos"; presentada por Marlene Cossio Pinto para optar el Grado de Maestro en la
Universidad Mayor de San Marcos. Se hace nfasis en el proceso de la auditora como herramienta del
control interno y su incidencia en la gestin de los organismos de supervisin de servicios pblicos;

6.

Tesis: "Sistema de control del Servicio de Intendencia de las Fuerzas Armadas"; presentada por
Martn Gamarra Cienfuegos para optar en ttulo de Contador Pblico en la Universidad de Lima. En este
documento el autor reporta la forma como esta organizado, como funciona y que resultados se obtiene
del sistema de control en este tipo peculiar de entidades de estado encargada de la logstica institucional,
resultar de utilidad esta experiencia profesional;

7.

Trabajo de Experiencia Profesional: "Control Interno en el nuevo marco de la doctrina

internacional para facilitar la eficiencia de las empresas mineras"; presentada por Anglica
Puelles ngeles para optar el ttulo de Contador Pblico en la Universidad Catlica. La autora realiza un
diagnstico al sistema de control interno de las empresas mineras y luego propone la aplicacin de las
metodologas de informes internacionales sobre control interno. Ser de utilidad para nuestro trabajo por
las experiencias y prospectivas que formula;

8.

Trabajo de Experiencia Profesional: "Auditora y Control Gubernamental para la eficiencia de la

gestin institucional"; presentada por Juan Aldave Prez para optar el Ttulo de Contador Pblico en la
Universidad Inca Garcilaso de la Vega. En este documento se destaca la relevancia de la auditora como
herramienta del control gubernamental y su incidencia en el buen manejo de las entidades
gubernamentales; compartimos los puntos de vista con el autor;

9.

Trabajo de Experiencia Profesional: " Gestin y control de los organismos supervisores de

servicios pblicos"; presentado por Samuel Garca Bedoya, para optar el Ttulo de Contador Pblico en
la Universidad del Pacfico. El autor establece una sinergia entre la gestin y el control, con lo cual se
logran los mejores resultados institucionales. Compartimos la idea del autor,

10.

Trabajo de Experiencia Profesional: " El nuevo enfoque del sistema de control interno
empresarial"; presentado por Carlos Llerena Pavn para optar el Grado de MBA en la universidad de la
Plata-Argentina. En este trabajo ubicado en Internet el autor formula la propuesta de implantacin del
sistema de control interno en las empresas industriales de Buenos Aires, en el marco de los nuevos
enfoques internacionales como el Informe americano, Modelo canadiense, modelo europeo y otros.

Asimismo, constituye antecedentes para este trabajo, los siguientes:

1.
2.

La normatividad de la Superintendencia Nacional de los Servicios de Saneamiento;

3.

La normatividad de la Empresa de Agua Potable y Alcantarillado de Lima Metropolitana (SEDAPAL);

4.

Las Normas internacionales de Auditora (NIAS)

5.

Las Normas de Auditora Gubernamental (NAGUS)

6.

El Informe COSO, que contiene nuevos conceptos de control interno de aplicacin mundial

7.

El Informe COCO, que contiene los criterios o lineamientos generales sobre control del Instituto
Canadiense de Contadores Certificados

8.

Las NCI-SP, que contiene las guas generales dictadas por la Contralora General de la Repblica,
con el objeto de promover una sana administracin de los recursos pblicos.

9.

Libros de Auditora, los mismos que contienen los relacionados con el control interno;

1.

1578 Corri por primera vez agua en la Plaza Mayor de Lima.

1855 Creacin de la Empresa de Agua Potable de Lima.
1913 Fundacin del Consejo Superior de Agua Potable de Lima, luego la Junta Municipal de Agua Potable
de Lima.
1962 Formacin de la Corporacin de Saneamiento de Lima (COSAL).
1971 Fundacin de la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL).
1981 Creacin del Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima (SEDAPAL).
1990 Inicio del Proceso de Modernizacin y Camino a la Excelencia.
1995 Inicio del Proceso de Productividad con Calidad.
1996 Reestructuracin orgnica de SEDAPAL enfocada al cliente.
1997 Inicio de la Obra Afianzamiento del Sistema Marcapomacocha - Marca III.
1997 Inicio de construccin de diez grandes redes matrices para el mejoramiento de la distribucin de
agua.
1997 Inicio de construccin de reservorios enterrados de gran capacidad en la ciudad de Lima.
1998 Ingreso a la era de la transformacin tecnolgica en el campo de las telecomunicaciones y
la informtica.
1998 Premio a la Calidad 1998, otorgado por el Comit de Gestin de la Calidad de la Sociedad Nacional
de Industrias.
1999 Inauguracin del Centro Ecolgico Recreacional Huachipa.
1999 Inauguracin de la Obra Afianzamiento del Sistema Marcapomacocha Marca III.
1999 Inicio de la Obra Planta de Tratamiento de Aguas Residuales San Bartolo.
1999 Logro de la Certificacin ISO 9002 al Sistema de Aseguramiento de la Calidad para la Produccin
de agua potable en las
Plantas de Tratamiento de La Atarjea.
1999 Implementacin del Sistema de Gestin Ambiental, de acuerdo a la Norma ISO 14001.
2000 Concesin del Proyecto "Aprovechamiento Optimo de las Aguas Superficiales y Subterrneas del
Ro Chilln".
2000 Inicio del nuevo modelo de gestin empresarial: Productividad con Valor.
2002 En mayo el Consorcio Agua Azul S.A. concluy las obras del Proyecto "Aprovechamiento ptimo de
las Aguas
Superficiales y Subterrneas del Ro Chilln"; a partir de esa fecha y por un periodo de 25 aos tendr la
concesin de
las mismas, hasta que en ao 2027 las entregue a SEDAPAL.
2002 En agosto el centro Ecolgico Recreacional Huachipa se entreg en concesin al sector privado, por
veinte aos que
pueden ser renovables.
La primera Tubera de Agua
El 21 de agosto de 1996 arquelogos de la universidad Mayor de San Marcos y Federico Villarreal,
descubrieron la primera tubera de agua en Lima, construida durante el gobierno del Virrey Conde de
Nieva (1561-1564). El hallazgo ocurri en la Plaza Mayor y es de gran importancia histrica, pues es una
de la primeras obras construidas en la Ciudad de los Reyes, que abasteca a la poblacin limea desde
los manantiales de La Atarjea. Este patrimonio histrico se construy con arcilla cocida, desarrollada entre
los aos 1535 y 1855. Parte de la tubera descubierta es patrimonio de SEDAPAL, la cual se encuentra en
las instalaciones de la Planta de la Atarjea. El sistema de tuberas es de cermica, tiene un dimetro de
15 centmetros, su interior est revestido de vidrio muy delgado de un centmetro, y centmetro y medio.
Adems, los arquelogos descubrieron que la primera tubera de arcilla se encontraba totalmente cubierta
de ladrillo para su proteccin, y que tena mezcla de calicanto (cal y arena). Como parte del sistema de
agua se encontraron tambin vasijas de cermica cubiertas de ladrillo en forma de pirmide. Los
arquelogos concluyeron que las vasijas o tinajas eran como una caja de registro de agua que serva
para retener los sedimentos, y que, cada cierto tiempo, eran destapadas para retirar el sedimento
acumulado y dejarlo limpio.
Tambin se descubri empalmes de tubera de fierro fundido utilizado en 1864, durante el gobierno de
Don Ramn Castilla y Marquesado.

El primer sistema de agua construido en la poca del Virreynato, se inaugur el 21 de diciembre durante
el gobierno del Virrey Francisco de Toledo, tena una longitud aproximada de 12 kilmetros. Su recorrido
se iniciaba en La Atarjea, segua por el antiguo Camino Real, cruzaba Riva Agero, continuaba por el
sector de Maravillas, Ancieta y el jirn Junn para dirigirse finalmente hacia la Plaza Mayor de Lima.
Primera Planta de la Atarjea.
El 06 de setiembre de 1955 el gobierno del general Manuel A. Odra (1950-1956), suscribi
un contrato con la Sociedad francesa Degrmont, para ejecutar en un plazo de once meses, el diseo,
equipamiento y la construccin de la primera Planta de Tratamiento de Agua Potable en La Atarjea,
cuyo volumen de produccin es de cinco metros cbicos por segundo, convirtindose as en la planta con
mayor capacidad para potabilizar el agua en el mundo.
La moderna planta se inaugur el 23 de julio de 1956 por el Ministro de Fomento y Obras Pblicas,
Coronel EP Roberto Dianderas, en representacin del jefe de Estado. En aquella fecha histrica, el
Superintendente del servicio de Agua Potable, Ing. Gustavo Laurie Sols, declar: "Es un hecho
trascendental para la salud pblica de la ciudad, el acto que ahora celebramos, de la inauguracin de la
Gran Planta de Filtros Rpidos, cuya construccin acaba de terminarse".
La Planta de Tratamiento de Agua Potable en La Atarjea funcion a partir del 28 de julio de 1956, fecha en
la cual concluy el mandato presidencial del General. Manuel A. Odra y, en la cual asumi su segundo
periodo presidencial Don Manuel Prado Ugarteche (1956 - 1962). Bajo la administracin de la
Corporacin de Saneamiento de Lima (COSAL) y mediante la construccin de nuevas unidades de
clarificacin, la capacidad de la planta se ampli de 5 metros cbicos por segundo a 7,5 metros cbicos
por segundo. En 1969, la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL) redise la planta, amplindola a 10
metros cbicos por segundo.
La primera Planta de La Atarjea, hoy lleva el nombre de "Gustavo Laurie Sols".
Tres grandes pocas en las Obras del Agua.
Las culturas preincas: Chavn, Paracas, Nasca, Mochica, Chim y Tiahuanaco desarrollaron, en forma
extraordinaria para la poca, la tecnologa hidrulica. Esta tcnica consista en el aprovechamiento al
mximo del agua de los ros, lagunas y puquios (agua del subsuelo).
Construyeron acequias y canales de riego.
Despus de las culturas Chavn (Ancash) y Wari (Ayacucho), surgi el Imperio Inca en el ao 1,100 D.C.
El proceso que han seguido las obras hechas por la mano del hombre para proveer agua a la ciudad de
Lima, desde su fundacin hasta 1955, estuvo dividido en tres etapas:
poca de las tuberas de Arcilla Cocida (1535-1855).
poca de las tuberas de Fierro Fundido (1855-1929).
poca de Innovaciones Tecnolgicas (1930-1955).
El conquistador Francisco Pizarro fund Lima con el nombre de Ciudad de los Reyes, sobre la margen
izquierda del ro Rmac. Cumpliendo las Ordenanzas de su Emperador Carlos I de Espaa para la
fundacin de ciudades en territorios de Indias, se estableca que: "Si la ciudad se edificaba en la ribera de
un ro, dispngase de ella que, saliendo el sol, d primero en el pueblo, que en el agua".
Hasta 1552 los pobladores de Lima beban agua directamente de las orillas del ro Rmac. Fue el 15 de
enero de 1552, que el ayuntamiento trat por primera vez de iniciar obras para traer agua limpia de los
manantiales de La Atarjea.
Durante el Gobierno del Virrey Diego Lpez de Ziga y Velasco, Conde de Nieva, se resolvi aprovechar
los puquios de La Atarjea y se iniciaron los primeros trabajos con una inversin de 20 mil pesos. En 1563,
se construy el primer acueducto desde los manantiales de La Atarjea para dotar de agua a la pila de la
Plaza Mayor y algunos conventos. Para construir la obra se cre la contribucin de la Sisa.
Durante el Gobierno del Virrey Francisco de Toledo se inaugur, despus de 26 aos, la llegada del agua
a la pila de la Plaza Mayor, el domingo 21 de diciembre de 1578, con saludos de arcabucera, msica de
trompetas y chirimas y una corrida de toros lidiada en la misma Plaza.
(Extrado del libro historia del Abastecimiento de Agua potable de Lima 1535-1996)
Sedapal en la Historia de Lima.
"La historia de una empresa es una gua de valor incalculable, sus empleados necesitan conocer el
pasado con el fin de contribuir en el presente con eficiencia", seala Konosuke Matsushita, uno de los
empresarios japoneses ms importantes del siglo XX.

2.

El 21 de diciembre de 1578, lleg por primera vez el agua a la pila de la Plaza Mayor. A partir de
entonces, se usaron las aguas de los manantiales de La Atarjea. La poblacin limea se abasteca con
pilones.
El primer gobierno de Ramn Castilla mejor sustantivamente el servicio de agua. En 1855, un grupo de
empresarios peruanos, con apoyo del presidente Castilla, organizaron una entidad comercial que cambi
en Lima las tuberas de arcilla por las de fierro fundido.
Luego, esta entidad se transform en la Empresa de Agua Potable, que administr el servicio hasta 1913.
Ese ao, se form el Consejo Superior de Agua Potable de Lima, llamado luego Junta Municipal de Agua
Potable de Lima. En 1918, esta institucin emprendi la construccin del reservorio de La Menacho, con
aplicacin de almina al agua y la ampliacin de la red de distribucin.
En 1920, durante el gobierno de Don Augusto B. Legua, se constituy la Junta de Agua Potable de Lima
y en ese mismo ao, la Municipalidad de Lima entreg a The Foundation Company la administracin del
servicio de agua, pasando luego a la Direccin de Obras Pblicas del Ministerio de Fomento.
En 1930, se form la Superintendencia de Agua Potable de Lima, como dependencia del Ministerio de
Fomento y Obras Pblicas. Durante el gobierno del Gral. Manuel A. Odra, se construy la primera Planta
de Tratamiento de Agua, que entr en funcionamiento el 28 de julio de 1956.
Don Manuel Prado Ugarteche, el 8 de junio de 1962, form la Corporacin de Saneamiento de Lima
(COSAL), y las relaciones de la Corporacin con el Supremo Gobierno se canalizaron mediante el
Ministerio de Fomento y Obras Pblicas y el Ministerio de Hacienda y Comercio.
Siete aos despus, el 21 de marzo de 1969, el gobierno del Gral. Juan Velasco Alvarado, reestructur
COSAL y se form la Empresa de Saneamiento de Lima (ESAL) como un organismo pblico
descentralizado del Ministerio de Vivienda.
Con el restablecimiento de la democracia, el presidente Fernando Belande Terry cre el 12 de junio de
1981, el Servicio Nacional de Abastecimiento de Agua Potable y Alcantarillado (SENAPA) modificando la
estructura y funcin de ESAL, constituyndose el Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima
(SEDAPAL) como empresa filial del SENAPA.
En 1992, durante el primer perodo del Ing. Alberto Fujimori, SEDAPAL pas a depender del Ministerio de
la Presidencia como una empresa de propiedad del Estado, de Derecho Privado con autonoma tcnica,
administrativa, econmica y financiera.
En los ltimos aos, SEDAPAL efectu importantes obras que mejoraron el abastecimiento de agua para
todos los pobladores de Lima y el Callao: se construy la Bocatoma N 2, la segunda etapa de la Planta
de Tratamiento de Agua Potable N 2, el estanque regulador N 2, doce desarenadores, la Recarga
Inducida del Acufero del Rmac y el nuevo reservorio de agua tratada de 52 mil metros cbicos de
capacidad.
Adems, se ejecutaron otras obras para mejorar el servicio de agua en Lima: Marca III, Aprovechamiento
de las Aguas Superficiales y Subterrneas del ro Chilln, la instalacin de diez grandes redes matrices
para mejorar el abastecimiento de agua.
RESEA HISTORICA DE LA INVESTIGACIN
Ley General del Servicios de Saneamiento, Ley 26338 y su reglamento, D.S. 09-95-PRES.

Ley 27332, Ley Marco de Organismos Reguladores, Ley 27631, y la Ley 28337.

Reglamento General de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento D.S. 017-2001-PCM y su

modificacin aprobado por D.S. N023-2002-PCM.

Fijan la Alcuota del Aporte por Regulacin. D.S. N105-2003-PCM.

Modificaciones al Proyecto de Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento

Comentarios de la SUNASS al Proyecto de Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento.

Normas referidas a la regulacin tarifaria

Ley de Transparencia y Simplificacin de los Procedimientos Regulatorios de Tarifas. Ley 27838

Resoluciones de Superintendencia:

Formulacin de Planes Maestros.

Resolucin de Superintendencia N179-96-SUNASS
Modifican Directiva para la formulacin de Planes Maestros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento.
Resolucin de Superintendencia N 854-99-SUNASS
Aprueban Directivas para la formulacin de Planes Maestros Optimizados y sobre Procedimientos de Aprobacin de
Frmulas y Estructura tarifaria en Procesos de Participacin del Sector Privado en Servicios de Saneamiento.
Resolucin de Consejo Directivo N 009-2005-SUNASS-CD
Amplan plazo de la Etapa Preparatoria para las EPS municipales que han sido incorporadas al sistema tarifario.
Resolucin de Superintendencia N 150-99-SUNASS
Amplan plazo de etapa preparatoria del sistema tarifario para las empresas que an no cuentan con frmulas tarifarias
aprobadas por la SUNASS.
Resolucin de Superintendencia N 240-2000-SUNASS
Aprueban Directiva para la presentacin de los Planes Financieros de las Entidades Prestadoras de Servicios de
Saneamiento.
Resolucin de Superintendencia N 252-2000-SUNASS
Modifican ttulo de la "Directiva para la formulacin de los Planes Maestros de las Entidades Prestadoras de Servicios de
Saneamiento".
Resolucin de Consejo Directivo N056-2001-SUNASS-CD
Aprueban procedimientos de fijacin de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento y
su Exposicin de Motivos.
Resolucin de Consejo Directivo N 008-2002-SUNASS-CD.
Modifican anexos del procedimientos de fijacin de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento.
Resolucin de Consejo Directivo N 056-2002-SUNASS-CD.
Aprueban Directiva de audiencias pblicas previas a la fijacin de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de
Saneamiento.
Resolucin de Consejo Directivo N014-2002-SUNASS-CD.

Normas referidas a la fiscalizacin

Directiva de Fiscalizacin de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento.

Resolucin de Superintendencia N 1178-99-SUNASS.

Aprueban Reglamento de Supervisin y Fiscalizacin de la Prestacin de los Servicios de Saneamiento y su Exposicin

de Motivos.
Resolucin de Consejo Directivo N 015-2004-SUNASS-CD.

Reglamento de Infracciones y Sanciones y Escala de Multas Aplicables a las Empresas Prestadoras de Servicios de
Saneamiento y su Exposicin de motivos.
Resolucin de Consejo Directivo N 036-2004-SUNASS-CD.
3.
4.

BASE LEGAL DE LA INVESTIGACIN

1.

5.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO

2.4.1.1. PROCESO DE GESTIN EMPRESARIAL

Las empresas pblicas de saneamiento deben planear adecuadamente sus actividades, organizar los
recursos disponibles, dirigir tcnicamente la operatividad de la empresa, coordinar y controlar las funciones y
actividades; por tanto es necesario tomar en cuenta los distintos aspectos doctrinarios respecto a este
importante aspecto empresarial.
Segn Terry (2000), el gerenciamiento moderno est siendo desafiado por fuerzas que se desarrollan por
un ambiente cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la generacin de cantidades enormes
de conocimientos, el desarrollo de una tecnologa casi increble, las grandes alteraciones en el ambiente
general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes. Contina Terry, diciendo que
las etapas de la gestin empresarial son: planeacin, organizacin, ejecucin y control; las mismas que son
los medios por las cuales administra un gerente.
La planeacin, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de accin que deban
tomarse; para la previsin; establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo;
seleccionar e indicar las reas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer polticas,
procedimientos, estndares y mtodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los
planes a la luz de los resultados del control
La organizacin, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las
relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de
grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables;
definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado;
delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestin; proporcionar instalaciones y otros recursos al
personal; revisar la organizacin a la luz de los resultados del control
La ejecucin, se realiza con la participacin prctica, activa y dinmica de todos los involucrados por la
decisin o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; gua a los
subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir
nuevas o mejores formas de administrar y desempear el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar
con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecucin a la luz de los resultados del control.
El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general;
evaluar los resultados contra las normas de planeacin y ejecucin empresarial; idear medios efectivos
para medicin de las operaciones; hacer que los elementos de medicin sean conocidos; transferir datos
detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son

necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los
resultados del control.
En la practica gerencial, estas etapas del proceso estn entrelazadas e interrelacionadas; la ejecucin de una
funcin no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo
especfico o al proyecto en particular. Tpicamente un gerente est comprometido con muchos objetivos y
puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.
2.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Segn la Ley Orgnica, SEDAPAL es una empresa estatal de derecho privado, ntegramente de propiedad del
Estado, constituida como Sociedad Annima, a cargo del Ministerio de Vivienda, Construccin y
Saneamiento, con autonoma tcnica, administrativa, econmica y financiera.
Sus servicios son de necesidad y utilidad pblica y de preferente inters social.
Segn Koontz & ODonnell (2004) a menudo un buen equipo humano puede hacer funcionar cualquier
esquema estructura organizacional. Se ha dicho que la ambigedad en la organizacin es una cosa
conveniente puesto que al obligar al trabajo de equipo, la gente sabe que debe cooperar para realizar
cualquier cosa. Sin embargo, no puede haber duda de que un buen equipo y quienes desean cooperar
trabajarn eficazmente en conjunto si tienen conocimiento de la parte que han de desempear en cualquier
esfuerzo cooperativo y de cmo se relacionan sus funciones entre s.
Para Terry (2004), la estructura organizacional rene todos los recursos bsicos en forma ordenada y
acomoda a las personas en un esquema aceptable para que puedan desempear las actividades requeridas.
La organizacin une a las personas en tareas interrelacionadas. Est pensada para ayudar a que la gente
trabaje junta con eficacia hacia el logro de objetivos especficos.
Para Terry, la organizacin puede tener un efecto muy favorable sobre la actuacin y el control interno. Por
ejemplo, los esfuerzos de ejecucin estn condicionados en gran parte por la calidad de los esfuerzos
organizacionales desarrollados. Una persona, colocada en el puesto equivocado para ella, o que depende de
un jefe de grupo con quien no simpatiza, o que tienen compaeros con los cuales no le interesa estar
asociado, ser muy difcil de motivar. Aqu entra a plena luz el efecto de la organizacin sobre
el comportamiento del individuo.
La estructura organizacional siempre ha sido de importancia para el hombre. Se ha referido al asunto
recurrente de organizar y a sus implicaciones a travs de toda la historia. La organizacin ha penetrado en
muchas de las formas de la actividad humana porque la colaboracin humana-la mutua dependencia de los
individuos -y la proteccin contra amenazas han fomentado una intensa actividad organizativa en toda la
humanidad a travs del tiempo. Los gobiernos, los ejrcitos, las empresas privadas, empresas pblicas y
las instituciones de toda ndole han estudiado la organizacin con el fin de mejorarlo o de utilizarlo mejor en
sus particulares esfuerzos administrativos. De todas las funciones bsicas de la gestin administrativa, la
organizacin ha sido la ms intensamente estudiada por la relevancia en la gestin empresarial.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SEDAPAL:
a.
Organo decisorio: Directorio;
b.

Organo ejecutivo central: Gerencia;

c.

Organos ejecutivos: Dpto. de Operaciones;

d.

Organos de apoyo: Asesora Legal y Contabilidad

e.

Organo de control: Auditora Interna.

ESTRUCTURA FUNCIONAL:
DIRECTORIO:
La es el rgano supremo de la empresa. Los directores constituidos en directorio convocado y con el qurum
correspondiente deben:
a.
Pronunciarse sobre la gestin social y, los resultados econmicos ;

b.

Resolver sobre la aplicacin de las utilidades, si las hubiere;

c.

Elegir, cuando corresponda, a los miembros del Directorio;

d.

Designar o delegar en la gerencia la designacin de auditores externos, cuando corresponda;

e.

Resolver sobre los dems asuntos que le sean propios conforme al Estatuto.

Tambin le compete:
a.
Remover a los miembros del directorio y designar a sus reemplazantes;
b.

Modificar el estatuto;

c.

Aumentar o reducir el capital social de la empresa;

d.

Emitir obligaciones;

e.

f.
g.

h.

Acordar la enajenacin de activos cuyo valor exceda el cincuenta por ciento del capital de la
sociedad;
Disponer investigaciones y auditoras especiales;
Acordar la transformacin, fusin, escisin, reorganizacin y disolucin de la sociedad, as como
resolver sobre su liquidacin;
Resolver en los casos en que la ley o el estatuto dispongan su intervencin.

El directorio debe proporcionar los estados financieros correspondientes al ejercicio o a un periodo menor
cuando se aprecia la prdida de la mitad o ms del capital, o si debiera presumirse la prdida, el directorio
debe convocarse de inmediato para informar la situacin. Los directores responden, ilimitada y solidariamente
ante la sociedad, los accionistas y los terceros por los daos y perjuicios que causen por los acuerdos y actos
contrarios a la ley, al estatuto o por lo realizados con dolo, abuso de facultades o negligencia grave.
GERENCIA:
El Gerente General es designado por el directorio, es responsable por:
a.
Aplicar las polticas, estrategias y tcticas diseadas por el directorio
b.

La operacin integral de la empresa

c.

Prestacin de servicios en las mejores condiciones

d.

La Contratacin en sus diferentes formas para concretar las actividades y funciones de la empresa

e.

La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad, los libros que la ley ordena
llevar a la sociedad y los dems libros y registros.

f.

El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno diseada para proveer una
seguridad razonable de los activos, operaciones y otros aspectos de la empresa;

g.

La veracidad de las informaciones que proporcione al directorio y la junta general;

h.

El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de la empresa;

i.

La conservacin de los fondos sociales a nombre de la empresa;

j.

El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de la empresa;

k.

El cumplimiento de la ley, el estatuto y los acuerdos del directorio.

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD:
El Departamento de Contabilidad es un rgano de apoyo de la empresa: Son funciones de este departamento
las siguientes:
a.
Recepcin de la informacin de las diversas dependencias de la empresa;
b.

Registrar las operaciones de la empresa, de acuerdo a los principios de contabilidad generalmente

aceptados;

c.

Revisin, evaluacin y archivo de los documentos fuentes de las transacciones (comprobantes de

pago, ttulos valores, documentos bancarios y otros documentos);

d.

Revisin y control de planillas de sueldos y salarios; inventarios de existencias y activos fijos;

e.

Clculo de los impuestos de la empresa;

f.

Realizar arqueos de caja sorpresivos, informando los resultados;

g.

Formular los estados financieros de la empresa;

h.

Elaborar toda otra informacin relacionada con el aspecto contable, financiero y tributario.

1.

DIRECCION ESTRATEGICA

La administracin es un fenmeno social, desarrollado de manera consciente para conducir a las empresas
hacia el logro de los propsitos deseados. La antigedad de la administracin es la del hombre y
sus sociedades estando presente en la necesidad de liderar inteligentemente las acciones colectivas de las
personas, sin embargo, adquiere nivel cientfico a partir de los estudios de Taylor y Fayol, ambos ingenieros,
que proporcionaron enfoques complementarios sobre manejo de las organizaciones empresariales.
La propuesta de Taylor, estaba basada en el estudio de las tareas y en la consideracin de la productividad
del trabajo por conciliacin de tiempos y movimientos, con lo cual asume la paternidad del estudio de
la Ingeniera de Mtodos, sin embargo, la visin de Taylor tena una connotacin muy humana pues propona
buscar un consenso entre trabajadores y Gerencia, sosteniendo que la finalidad de la administracin consista
"asegurar la mxima prosperidad para la empresa, junto con la mxima prosperidad para cada uno de los
trabajadores", aclarando que esta relacin deba mantenerse si se deseaba asegurar rendimientos de mxima
eficiencia y calidad, por parte del trabajador y eficiencia de costos por parte de la empresa.
La propuesta de Fayol, pona el acento en la gerencia, postulando que la alta direccin era la nica que podra
organizar el gobierno empresarial para lo cual, el eje de una buena gestin radicaba en el estudio de las
operaciones empresariales y en el desempeo del gerente, el cual basara su actuacin en la prctica de
principios fundamentales. Fayol planteaba que toda empresa cumple con ejecutar seis grupos de
operaciones: i) Tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin); ii) comerciales (compras, ventas, cambios);
iii) financieras (bsqueda y gerencia de capitales); iv) seguridad (proteccin de bienes y personas); v)
Contabilidad (estados financieros, costos y estadsticas); vi) administrativas (previsin, organizacin,
direccin, coordinacin y control). Este conjunto de funciones empresariales qued incorporada a la teora de
las organizaciones (TO), perteneciendo a la doctrina de la llamada Escuela clsica que lo reconoce como su
fundador.

Estas definiciones sobre administracin han tenido una vasta evolucin, hasta nuestros das, variando segn
Chiavenato, desde el enfoque operacional en la tarea, pasando por el diseo de
grandes estructuras jerrquicas, al estudio del factor humano como elemento vivo y central de la sociedad
empresarial y principal responsable del rendimiento, la generacin y empleo de nuevas tecnologas de
fabricacin de bienes y servicios, hasta el enfoque contingente del ambiente; en la conviccin de que cada
variable represent un conjunto de problemas de poca que propiciaron la aparicin de teoras administrativas
en la sociedad.
Bajo este contexto se origina la direccin estratgica, que no es otra cosa que aplicar un conjunto de
estrategias al gerenciamiento empresarial. Dichas estrategias puede ser en relacin con el personal, los
bienes, los servicios y otros elementos relacionados con el fin de obtener los mejores indicadores de
productividad.
Segn Johnson & Scholes (2004), la direccin estratgica es un proceso consiste en tomar decisiones
estratgicas. El alcance de la direccin estratgica es mucho ms amplio que el de cualquiera de las reas de
la direccin funcional. A la direccin estratgica le concierne la complejidad que surge de situaciones
ambiguas y no rutinarias, con implicaciones en toda la amplitud de la organizacin en lugar de
especficamente funcionales. Este es un reto fundamental para los directivos que estn acostumbrados a
dirigir los recursos que controlan da a da. El directivo que aspira dirigir, o influenciar la estrategia, debe
desarrollar, la capacidad de adoptar una perspectiva integral, para conceptuar el todo en lugar de solo las
partes de la situacin que arrastra una organizacin.
Para desarrollar la habilidad de estratega se requiere que el directivo sea capaz de conceptuar los factores
estratgicos clave. La mayora de los aspectos de la direccin implican. I) el anlisis y planificacin requeridos
para recoger y organizar informacin sobre la cuestin; ii) La accin para emprender tareas: stas pueden
variar desde la accin en forma de preparacin para llevar a cabo el anlisis hasta la accin con el fin de
asegurarse de que el cambio tiene lugar; iii) La Conceptualizacin de los problemas y elecciones: esto no es
simplemente un tema de anlisis, sino que va encaminado a que tenga sentido la situacin.
Ya que la direccin estratgica se caracteriza por su complejidad, es necesario tomar decisiones y realizar
juicios basados en la conceptuacin de cuestiones difciles. Sin embargo con frecuencia la formacin inicial de
un directivo consiste en emprender acciones o planificaciones y anlisis en detalle.
Sedapal es una empresa que necesita dirigirse estratgicamente, por lo tanto necesita disponer de todos los
elementos para concretar esta importante actividad.
Segn Stoner (2000), el proceso de administracin estratgica se puede dividir en cinco componentes
diferentes.
Los cinco componentes son:
a.
b.

la seleccin de la misin y las principales metas corporativas;

c.

El anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar las oportunidades y
amenazas;

d.

El anlisis del ambiente operativo interno de la organizacin para identificar las fortalezas y
debilidades de la organizacin;

e.

La seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas en la organizacin y que corrijan sus

debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas;
y

f.

La implementacin de la estrategia. La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la

organizacin para luego seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se llama formulacin de
estrategias. En contraste, la implementacin de estrategias en forma tpica involucra el diseo de
estructuras organizaciones apropiadas y sistemas de control a fin de poner en accin l a estrategia
escogida.

Segn Johnson & Scholes (2004), la direccin estratgica y el cambio estratgico, se ocupan tambin
del proceso de direccin y de la accin de los directivos. Basado en los mecanismos para la direccin del
cambio en reas como el reclutamiento y la formacin y la importancia de diseo y el comportamiento de
la organizacin.
Un aspecto importante en la administracin estratgica es la determinacin de los objetivos.
El objetivo de Sedapal es la prestacin de los servicios de saneamiento como agua potable y
alcantarillado sanitario.
Ejecuta la poltica del sector en la operacin, mantenimiento, control y desarrollo de los servicios bsicos,
con funciones especficas en aspectos de normatividad, planeamiento, programacin, elaboracin
de proyectos, financiacin, ejecucin de obras, asesora y asistencia tcnica. Adems puede dedicarse a otras
actividades afines, vinculadas, conexas y/o complementarias a su objeto social.
OBJETIVOS EMPRESARIALES AL AO 2010:
a.
Asegurar la sostenibilidad de los servicios de agua potable y alcantarillado.
b.

Mejorar la calidad de los servicios.

c.

Mejorar la eficiencia econmica y financiera.

d.

Facilitar el acceso a los servicios de agua potable y alcantarillado.

OBJETIVOS EMPRESARIALES 2005:

1.
2.

ORIENTADOS A FACILITAR EL ACCESO A LOS SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y

SANEAMIENTO:

a.
b.

Ampliar el servicio de agua potable del 88.7 % al 90.0 %.

c.

Ampliar el servicio de alcantarillado del 84.6 % al 86.5 %.

1.
2.

ORIENTADOS A MEJORAR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS:

a.
b.

Incrementar la Continuidad del Servicio de 20.8 a 21.0 horas diarias.

c.

Reducir la incidencia de fallas en las redes de agua de 3.1 a 2.8 roturas por 100 Km.

d.

e.
1.

Reducir la incidencia de fallas en las redes de alcantarillado de 54.0 a 46 atoros en redes y

conexiones por 100 Km.
Reducir la recepcin de reclamos de 335.5 a 315.0 mil.

2.
3.

a.

Disminuir el Agua No Facturada del 40.2 a 38.6 %.

b.

Reducir el ndice de morosidad de 78 a 74 das.

ORIENTADOS A MEJORAR LA EFICIENCIA ECONOMICA Y FINANCIERA:

ORIENTADOS A ASEGURAR LA SOSTENIBILIDAD DE LOS SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y

ALCANTARILLADO:

a.
b.
c.

d.

Optimizar la extraccin de agua de fuentes subterrneas de 4.1 m3/s.

Optimizar la operacin y mantenimiento de las plantas de tratamiento de agua residual con el
tratamiento del 15.0 % del volumen recolectado.
Elaborar el estudio de reestructuracin de la empresa.

Todos estos objetivos, no se podran concretar si la empresa, no dispone de un control efectivo, implementado
sobre la base del Informe COSO, Modelo COCO y las Normas Tcnicas de Control Interno para el Sector
Pblico.
1.
Terry ( 2004), dice que mediante una organizacin adecuada, un gerente espera obtener ms que la
suma de los esfuerzos individuales. Espera que se d un SINERGISMO, el cual es la accin simultnea
de unidades individuales separadas que juntas proporcionan un efecto mayor a la suma de los
componentes individuales.
Segn Cashin, Neuwirth y Levy (2002), el control interno al abarcar el plan de organizacin y
los mtodos coordinados y medidas adoptadas dentro de la empresa para salvaguardar activos, verificar
la adecuacin y fiabilidad de informacin de la contabilidad, promover la eficacia operacional y fomentar la
adherencia a las polticas establecidas del directorio, est estableciendo la sinergia que necesita la
empresa para alcanzar eficiencia, eficacia y economa en el uso de los recursos.
Otro punto a enmarcar esta sinergia, queda establecida cuando toda autorizacin representa
una funcin del directorio directamente asociada con la responsabilidad de alcanzar los objetivos de la
empresa y constituye el punto de partida para el establecimiento del control de las transacciones.
Cuando la gestin establece un sistema de procedimientos de autorizacin y de registro que sea
suficiente para proporcionar un control razonable sobre el activo, pasivo y sobre los ingresos y gastos,
est estableciendo una sinergia con el control para alcanzar los objetivos empresariales.
2.
SINERGIA INSTITUCIONAL
Al proceso tradicional de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control de la administracin,
debe agregarse otros elementos para que la gestin de los recursos tenga la efectividad necesaria y
contribuya por tanto al cumplimiento de la misin institucional.
Los responsables de la gestin de las empresas pblicas de saneamiento, no pueden permanecer
inertes, estticos, ante el vertiginoso avance que tiene la gestin moderna, por el contrario, tienen que
utilizar diversas herramientas administrativas, financieras y psicolgicas para poder cumplir la misin
encomendada.
1.
EL ANLISIS FODA
3.

LAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS Y PSICOLOGICAS EN LA GESTIN EMPRESARIAL

Segn Jhonson & Sholes (2004) y Koontz / ODonnell (2004) , para tomar decisiones eficientes y eficaces,
tiene que identificarse la problemtica, as como evaluar las condiciones favorables y adversas por las que

est pasando la empresa, es all donde aparece la necesidad de utilizar esta importante herramienta conocida
como el ANALISIS FODA.
El Anlisis FODA, permite identificar y evaluar los factores favorables o adversos del entorno y
del ambiente interno. El anlisis FODA permite analizar los cambios del medio externo en trminos
de Amenazas y Oportunidades as como del medio interno en trminos de Fortalezas y Debilidades.
Una vez lograda la identificacin de las debilidades y fortalezas, junto con las oportunidades y amenazas que
presenta el entorno, el anlisis combinado de ambas, expresado en una Matriz, puede proporcionar un
adecuado panorama dentro del cual determinar las decisiones ms convenientes para lograr los objetivos del
la empresa. La Matriz debe contener:
Las Oportunidades, son situaciones o factores socioeconmicos, polticos o culturales que estn fuera de
control de la empresa, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechadas si se cumplen
determinadas condiciones.
MATRIZ FODA

FORTALEZAS
DEBILIDADES
Las Amenazas, son aquellos factores externos que estn fuera del control de la empresa y que podran
perjudicar y/o limitar su desarrollo. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que
representan riesgos.
Las fortalezas, son capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al
mximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles
amenazas.
Las debilidades, son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, informacin y tecnologa que
se padece e impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no permiten
defenderse de las amenazas.
2.4.4.2. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Segn Apaza (2005), en el pasado, el aspecto financiero era uno de los indicadores ms importantes, y hasta
quizs el nico que realmente se tomaba en cuenta para evaluar la gestin de una empresa.
Actualmente, las necesidades son otras. Lo importante en estos momentos es tener la capacidad de lograr
excelentes resultados a partir de la planificacin estratgica, integrando reas de la empresa, lo que
representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar, al asumir ahora una posicin de autocontrol.
En ese sentido, dos autores norteamericanos Robert Kaplan y David Norton han elaborado todo un sistema
gerencial denominado balanced Scorecard o cuadro de mando integral, en el cual la esencia radica en
disear la estrategia tomando cuatro perspectivas o indicadores: Clientes o
usuarios, Procesos Internos, Innovacin mediante el aprendizaje y la perspectiva financiera.
Esta herramienta traduce la visin de la empresa expresada a travs de su estrategia, en trminos y objetivos
especficos para su difusin a todos los niveles, estableciendo un sistema de medicin del logro de dichos
objetivos.
El cuadro de mando integral nos sirve como un instrumento, que facilita la direccin de las empresa pblicas
de saneamiento. Es una herramienta para navegar hacia el xito competitivo, permitindole comunicar y
traducir a todo su personal, cual es la visin, misin y estrategia empresarial y lo hace utilizando mediciones
de desempeo que ayudarn a mejorar la performance en todos los rganos de la empresa a travs de los
respectivos Indicadores de Actuacin.
El cuadro de mando integral representa un modelo de medicin de la actuacin de la empresa que equilibra
los aspectos financieros y no financieros en la gestin y planificacin estratgica. Es un cuadro de mando
coherente y multidimensional que supera las mediciones tradicionales de la contabilidad.
El balanced Scorecard de Kaplan y Norton ha sido traducido al espaol en 1997 como Cuadro de Mando
Integral, el mismo que se desarrolla en torno de cuatro perspectivas.
PERSPECTIVAS DEL SISTEMA DE GESTION BASADO EN EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

La perspectiva financiera indica si la estrategia puesta en ejecucin contribuye con los objetivos de la
empresa (es decir generar valor).Sus indicadores varan segn la fase del producto o servicio; por ejemplo,
fase de crecimiento (porcentaje de aumento de servicios prestados); fase de sostenimiento (rentabilidad); fase
de cosecha (cash flow)
La perspectiva del cliente o usuario de la empresa, permite identificar las polticas y acciones que deben
aplicarse para cautivar a los clientes o usuarios. Los indicadores a tener en cuenta son: grado de satisfaccin,
retencin, adquisicin y rentabilidad de los clientes. Para satisfacer a los clientes o usuarios no solo se deber
actuar en disminuir costos, sino tambin mejorar la calidad, flexibilidad, plazos de entrega y servicio
postventa.
La perspectiva del proceso interno, tiene por objeto identificar los procesos crticos de xito para
mejorarlos, eliminar los despilfarros y reducir costos a fin de satisfacer mejor a los clientes y aumentar la
rentabilidad del Servicio.
La perspectiva de formacin, aprendizaje y crecimiento, proporciona la infraestructura necesaria para que
las tres primeras perspectivas alcancen sus objetivos. Son los inductores esenciales para conseguir unos
resultados excelentes en las perspectivas anteriores. Las medidas principales son: trabajadores (grado de
satisfaccin, aprendizaje, motivacin, retencin y productividad); sistema de informacin (su capacidad y
adecuacin al Servicio); innovacin (productosy servicios nuevos, tiempo de lanzamiento, etc).
En todas las perspectivas citadas se estudian cuatro aspectos: Objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Representan, en conjunto, un sistema de medicin equilibrada que vincula relaciones de causa-efecto e
identifican los procesos realmente estratgicos que deben realizarse para obtener xito: productos y servicios
de alta calidad, clientes satisfechos y leales, trabajadores motivados y expertos.
3.
Concordamos con Prat (2004), cuando dice que gracias a la bsqueda continua de mejoras, se llega
a encontrar formas de aplicacin que se traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el
caso del BENCHMARKING (comparacin referencial) que naci a partir de la necesidad de saber como
se estn desempeando, en nuestro caso, las otras universidades, para tener informacin que sirva para
mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel decompetitividad.
Existen dos proverbios que justifican la existencia del Benchmarking uno de ellos es de origen chino y
data de hace ms de dos mil aos y fue escrita por el General Sun Tzu: "Si conoces a tu enemigo y te
conoces a ti mismo, no tienes porque temer el resultado de 100 batallas". El otro proverbio se origin
en Japn y proviene de la palabra dantotuzu que significa luchar por ser el mejor de los mejores.
Segn Prat (2004), el Benchmarking es una herramienta de productividad. Se trata de
un mtodo sistemtico y continuo que permite evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de las

4.
5.

otras empresas o dependencias similares que son reconocidas como representantes de las mejores
prcticas, con el fin de obtener progresos dentro de nuestra universidad o dependencia.
El objetivo del Benchmarking es aportar elementos de juicio y conocimiento a la empresa que le permita
identificar cuales enfoques son los mejores ejemplos que conduzcan a la optimizacin de sus tcticas
y estrategias y sus procesos productivos. Para lograr este propsito es preciso el enfoque de vigilancia
del entorno que permita observar si en alguna otra dependencia se est utilizando prcticas y
procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de
proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la universidad.
El Benchmarking interno, se lleva a cabo dentro de la propia empresa. De seguro existen Organos que
pueden ofrecer informaciones excelentes, porque tienen procesos modelo, porque recogen informacin
de los usuarios y competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Este tipo de
Benchmarking es ms sencillo de realizar, ya que la informacin es fcilmente disponible.
El Benchmarking externo, se realiza de dos formas, mediante la recoleccin de datos de dominio pblico
(normalmente fuentes bibliogrficas y documentales) o a travs de investigaciones originales (descubrir
respuestas a interrogantes previamente establecidas mediante la aplicacin de tcnicas como
el cuestionario, la entrevista y la observacin). Cada fuente de datos que se utilice deber evaluarse en
relacin con: la fiabilidad, exactitud, disponibilidad, cobertura, oportunidad, utilidad, valor prctico,
respaldo y los recursos disponibles.
Una vez que se conoce y se dispone de todos los datos necesarios, se procede a disear los planes de
accin. Estos planes estn destinados a la puesta en marcha de experiencias piloto en las que deben
figurar y desarrollarse los siguientes aspectos: la identificacin de los responsables de la accin, el fin u
objetivo que se perseguir con dicha accin, los recursos que se emplearn, el momento del inicio y la
duracin continua del ensayo y por ltimo los informesde evolucin del proceso.
El Benchmarking puede ser y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora, porque
proporciona informacin, motivacin, innovacin y concentracin del capital humano.
EL BENCHMARKING:
INTELIGENCIA EMOCIONAL

La inteligencia emocional, es un trmino acuado por dos psiclogos de la Universidad de Yale (Peter
Salovey y John Mayer) y difundida mundialmente por el periodista y escritor Daniel Goleman; se refiere a la
capacidad humana de sentir lo que ocurre en la empresa, entender el interno y entorno de la empresa,
controlar y modificar estados emocionales de los mismos directivos y de los dems.
Inteligencia emocional no es ahogar las emociones del interno y entorno, sino dirigirlas y equilibrarlas para
obtener el mximo provecho para la empresa
La inteligencia emocional no significa simplemente que los directivos y/o gerentes sean simpticos. En
momentos puede requerir por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad
importante, aunque molesta, que haya estado evitando.
La inteligencia emocional, no significa dar rienda suelta a los sentimientos, sacando todo afuera, por el
contrario significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con
efectividad, permitiendo que las personas trabajen sin roces en busca de una meta comn.
En funcin de la inteligencia emocional total, no hay diferencia entre los sexos. Finalmente no son los genes lo
que determinan nuestro nivel de inteligencia emocional, tampoco se desarrolla solo en la infancia. A diferencia
del coeficiente de inteligencia que despus de la adolescencia cambia un poco, la inteligencia emocional,
parece ser aprendida en gran parte y continua desarrollndose a medida que avanzamos por la vida y
aprendemos de nuestras experiencias: nuestra aptitud, en ese sentido puede continuar creciendo. La gente
mejora esta aptitud, a medida que adquiere destreza para manejar sus propias emociones e impulsos, se
motiva y afina su habilidad emptica y social, este crecimiento en la inteligencia emocional se designa
madurez.
Goleman (1999) en su libro La inteligencia emocional en la empresa ha definido a la inteligencia emocional
como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de
manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. Puede convertirse en una
poderosa herramienta para los directores, gerentes, jefes y de todo el personal

4.
1.

2.
3.

CONTROL INTERNO
La integracin econmica, financiera, contable y en otras reas ha creado la necesidad de integrar
metodologas y conceptos en todos los niveles de las diversas reas administrativas y operativas con el
fin de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales, surge as un nuevo concepto
de control interno donde se brinda una estructura comn el cual es documentado en el denominado
informe COSO.
El control interno se entiende como el proceso que ejecuta la administracin con el fin de
evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales categoras: i) Efectividad y
eficiencia operacional; ii) Confiabilidad de la informacin financiera; y, iii) Cumplimiento de
polticas, leyes y normas.
El control interno posee cinco componentes que pueden ser implementados en todas las empresas de
acuerdo a las caractersticas administrativas, operacionales y de tamao; los componentes son: un
ambiente de control, una valoracin de riesgos, las actividades de control (polticas y procedimientos),
informacin y comunicacin y finalmente el monitoreo o supervisin.
La implementacin del control interno implica que cada uno de sus componentes estn aplicados a cada
categora esencial de la empresa convirtindose en un proceso integrado y dinmico permanentemente,
como paso previo cada entidad debe establecer los objetivos, polticas y estrategias relacionadas entre si
con el fin de garantizar el desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque
el sistema de control interno debe ser intrnseco a la administracin de la entidad y busca que esta sea
mas flexible y competitiva en el mercado se producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el
sistema como tal sea 100% confiable y donde cabe un pequeo porcentaje de incertidumbre, por esta
razn sea hace necesario un estudio adecuado de los riesgos internos y externos con el fin de que el
control provea una seguridad razonable para la categora a la cual fue diseado, estos riesgos pueden ser
atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones errneas, simples equivocaciones o
confabulaciones de varias personas, es por ello que es muy importante la contratacin de personal con
gran capacidad profesional, integridad y valores ticos as como la correcta asignacin de
responsabilidades bien delimitadas donde se interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa
la cadena de control fortaleciendo el ambiente de aplicacin del mismo, cada persona es un eslabn que
garantiza hasta cierto punto la eficiencia y efectividad de la cadena, cabe destacar que la responsabilidad
principal en la aplicacin del control interno en la organizacin debe estar siempre en cabeza de la
administracin o alta gerencia con el fin de que exista un compromiso real a todos los niveles de la
empresa, siendo funcin del departamento de auditoria interna o quien haga sus veces, la
adecuada evaluacin o supervisin independiente del sistema con el fin de garantizar la actualizacin,
eficiencia y existencia a travs del tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas o puntuales sin tener
una frecuencia predeterminada o fija, as mismo es conveniente mantener una
correcta documentacin con el fin de analizar los alcances de la evaluacin, niveles de autorizacin,
indicadores de desempeo e impactos de las deficiencias encontradas, estos anlisis deben detectar en
un momento oportuno como los cambios internos o externos del contexto empresarial pueden afectar el
desarrollo o aplicacin de las polticas en funcin de la consecucin de los objetivos para su correcta
evaluacin.
La comprensin del control interno puede as ayudar a cualquier empresa a obtener logros significativos
en su desempeo con eficiencia, eficacia y economa, indicadores indispensables para el anlisis, toma
de decisiones y cumplimiento de metas.
FILOSOFIA DEL CONTROL INTERNO
DOCTRINA DEL CONTROL INTERNO.

Segn Aldave & Meniz (2005), coincidente con la Contralora General de la Repblica (2004) , explican que
Control Interno es el sistema integrado por la estructura organizacional y el conjunto de los planes,
mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por las
empresas pblicas de saneamiento, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y
actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos, se realicen de acuerdo con las

normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las
metas u objetivos previstos.
El ejercicio del Control Interno debe consultar los principios de igualdad, eficiencia, economa,
celeridad, moralidad, publicidad y valoracin de costos ambientales.
En consecuencia, deber concebirse y organizarse de tal manera que su ejercicio sea intrnseco al desarrollo
de las funciones de todos los cargos existentes en la entidad, y en particular de las asignadas a aquellos que
tengan responsabilidad del mando.
El Control Interno se expresar a travs de las polticas aprobadas por los niveles de direccin y
administracin de las respectivas entidades y se cumplir en toda la escala de la estructura administrativa,
mediante la elaboracin y aplicacin de tcnicas de direccin, verificacin y evaluacin de regulaciones
administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de sistemas de informacin y
de programas de seleccin, induccin y capacitacin de personal.
Objetivos:
El Control interno es un plan de organizacin de todos los mtodos coordinados con la finalidad de:
a.
b.

Proteger los recursos de la organizacin, buscando su adecuada administracin ante posibles

riesgos que los afecten;

c.

Garantizar la eficacia, la eficiencia y economa en todas las operaciones promoviendo y facilitando la

ejecucin de las funciones y actividades definidas para el logro de la misin institucional;

d.

Velar porque todas las actividades y recursos de la organizacin estn dirigidos al cumplimiento de
los objetivos de la entidad;

e.

Garantizar la correcta evaluacin y seguimiento de la gestin organizacional;

f.

Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la informacin y de sus registros;

g.

Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se
presenten en la organizacin y que puedan afectar el logro de sus objetivos;

h.

Garantizar que el Sistema de Control Interno disponga de sus propios mecanismos de verificacin y
evaluacin;

i.

Velar porque la entidad disponga de procesos de planeacin y mecanismos adecuados para el

diseo y desarrollo organizacional.

Elementos:
Toda entidad bajo la responsabilidad de sus directivos, debe por lo menos implementar los siguientes
aspectos que deben orientar la aplicacin del Control interno:
a.
b.

Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como especificas, as como la formulacin de

planes operativos que sean necesarios;

c.

Definicin de polticas como guas de accin y procedimientos para la ejecucin de los procesos;

d.

Adopcin de un sistema de organizacin adecuado para ejecutar los planes;

e.

Delimitacin precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad;

f.

Adopcin de normas para la proteccin y utilizacin racional de los recursos;

g.

Direccin y administracin del personal conforme a un sistema de mritos y sanciones;

h.

Aplicacin de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de Control Interno;

i.

Establecimiento de mecanismos que faciliten el control ciudadano a la gestin de las entidades;

j.

Establecimiento de sistemas modernos de informacin que faciliten la gestin y el control;

k.

Organizacin de mtodos confiables para la evaluacin de la gestin;

l.

m.

Establecimiento de programas de induccin, capacitacin y actualizacin de directivos y dems

personal de la entidad;
Simplificacin y actualizacin de normas y procedimientos.

Clasificacin del control interno:

El control interno se clasifica en: Control interno administrativo y Control interno contable.
Control interno administrativo: mtodos, medidas y procedimientos que tienen que ver fundamentalmente
con la eficiencia de las operaciones y con el cumplimiento de las medidas administrativas impuestas por la
gerencia.
Control interno contable: mtodos, medidas y procedimientos que tienen que ver principalmente con la
proteccin de los activos y a la confiabilidad de los datos de contabilidad.
Tcnicas de control interno:
Las tcnicas de control interno puede clasificarse ligeramente en tcnicas de prevencin y de descubrimiento.
Las tcnicas de prevencin estn destinadas a proporcionar seguridad razonable de que nicamente se
reconocen y procesan transacciones vlidas. Como ejemplo de tcnicas de prevencin pueden citarse:
Autorizacin supervisora de las transacciones de ajustes;
Procedimientos de contrasea para restringir el acceso a terminales en lnea, programas
de computadoras y archivos;

Balance, transaccin por transaccin, en un sistema en lnea;

Verificacin y validacin de los datos entrados en un sistema de computador;

Exploracin de datos para ver que sean razonables antes de su entrada en un sistema;

Segregacin y rotacin de los deberes de entrada y procesamiento; y

Procedimientos claramente definidos de procesamiento y excepcin.

Las tcnicas de descubrimiento estn destinadas a proporcionar certeza razonable de que se descubren los
errores e irregularidades. Como ejemplos pueden incluirse:
Conciliacin de informes de balance por lote con registro cronolgicos mantenidos por los
departamentos originarios;

Conciliacin de conteos cclicos del inventario con los registros permanentes;

Llevar cuenta del uso de formas prenumeradas;

Revisin y aprobacin de informes de mantenimiento ( "era y es") del archivo maestro;

Auditora interna;

Comparacin con planes y presupuestos de los resultados que se informan;

En transacciones contables, conciliacin con el mayor general de los saldos de los mayores
auxiliares;

Conciliacin de las cantidades de enlace que salen de un sistema y entran a otro; y

Revisin de los registros cronolgicos de transacciones y de acceso en lnea.

Caractersticas:
El Sistema de Control Interno forma parte integrante de los sistemas contable, financiero, de planeacin, de
informacin y operaciones de la respectiva entidad;
Corresponde a la mxima autoridad de la entidad, la responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar
el Sistema de Control Interno, el cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y misin de la
organizacin;
En cada rea de la organizacin el funcionario encargado de dirigirla es responsable por el Control Interno
ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos en cada entidad;
La Unidad de Control Interno o quien haga sus veces es la encargada de evaluar en forma independiente el
Sistema de Control Interno de la entidad y proponer al representante legal del respectivo organismo las
recomendaciones para mejorarlo;
Todas las transacciones de las entidades debern registrarse en forma exacta, veraz y oportuna de forma tal
que permita preparar informes operativos, administrativos y financieros.
Oficina de Control Interno:
La Oficina de Control Interno es uno de los componentes del Sistema de Control Interno, de nivel gerencial o
directivo, encargado de medir y evaluar la eficiencia, eficacia y economa de los dems controles, asesorando
a la direccin en la continuidad del proceso administrativo, la revaluacin de los planes establecidos y en
la introduccin de los correctivos necesarios para el cumplimiento de las metas u objetivos previstos.
Para la verificacin y evaluacin permanente del Sistema de Control Interno, las entidades designaran como
Auditor interno o cargo similar a un funcionario que ser adscrito al nivel jerrquico superior. Ser un
funcionario de libre nombramiento y remocin, designado por el representante legal o mximo directivo del
organismo respectivo quien tendr en cuenta la formacin profesional o tecnolgica en reas relacionadas
con las actividades de Control Interno.
El Auditor Interno contar con personal interdisciplinario para cumplir las siguientes funciones:
a.
b.

Planear, dirigir y organizar la verificacin y evaluacin del Sistema de Control Interno;

c.

Verificar que el Sistema de Control Interno este formalmente establecido dentro de la organizacin y
que su ejercicio sea intrnseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos y, en particular, de
aquellos que tengan responsabilidad de mando;

d.

Verificar que los controles definidos para los procesos y actividades de la organizacin, se cumplan
por los responsables de la ejecucin y en especial, que las reas o empleados encargados de la
aplicacin del rgimen disciplinario ejerzan adecuadamente esta funcin;

e.

Verificar que los controles asociados con todas y cada una de las actividades de la organizacin,
estn adecuadamente definidos, sean apropiados y se mejoren permanentemente, de acuerdo con la
evolucin de la entidad;

f.

Velar por el cumplimiento de las leyes, normas, polticas procedimientos, planes, programas,
proyectos y metas de la organizacin y recomendar los ajustes necesarios;

g.

Servir de apoyo a los directivos en el proceso de toma de decisiones, a fin que se obtengan los
resultados esperados;

h.

Verificar los procesos relacionados con el manejo de los recursos, bienes y los sistemas de
informacin de la entidad y recomendar los correctivos que sean necesarios;

i.

Fomentar en toda la organizacin la formacin de una cultura de control que contribuya al

mejoramiento continuo en el cumplimiento de la misin institucional;

j.

Evaluar y verificar la aplicacin de los mecanismos de participacin ciudadana, que en desarrollo del
mandato Constitucional y legal, disee la entidad correspondiente;

k.

Mantener permanentemente informados a los directivos acerca del estado de control interno dentro
de la entidad, dando cuenta de las debilidades detectadas y de las fallas en su cumplimiento;

l.
m.

Verificar que se implanten las medidas respectivas recomendadas;

Las dems que le asigne el Jefe del organismo o entidad, de acuerdo con el carcter de sus
funciones.

Como mecanismo de verificacin y evaluacin del control interno se utilizarn las normas
de auditora generalmente aceptadas, la seleccin de indicadores de desempeo, los informes de gestin y de
cualquier otro mecanismo moderno de control que implique el uso de la mayor tecnologa, eficiencia y
seguridad.
1.
1.

Segn el Instituto de Auditores Internos de Espaa- Coopers & Lybrand (1998), constituye
un motivo de gran satisfaccin presentar la traduccin de la versin en ingls del INFORME COSO
sobre Control Interno, publicacin editada en los Estados Unidos en 1992 tras un largo perodo de
discusin de ms de cinco aos y realizada por un grupo de trabajo denominado Commit of
Sponsoring Organizations of the Treadway Comisin (COSO) y cuyos participantes fueron la
American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), American Accounting Association (AAA),
The Institute of Internal Auditors (IIA), Institue of Management Accountants (IMA) y el Financial
Executives Institute (FAI); adems de un selecto grupo de asesores de las entidades ms importantes
de estados Unidos.3
De acuerdo con el COSO, hace tiempo que los altos ejecutivos buscan maneras de controlar mejor
las empresas que dirigen. Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo
deseado, cualquier desviacin respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa y
de limitar las sorpresas. Dichos controles permiten a la direccin hacer frente a la rpida evaluacin
del entorno econmico y competitivo, as como a las exigencias y prioridades cambiantes de los
clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro.
Los controles internos fomentan la eficiencia, eficacia y economa, reducen el riesgo de prdida de
valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de
las leyes y normas vigentes.
Debido a que los controles internos son tiles para la consecucin de muchos objetivos importantes,
cada vez es mayor la exigencia de disponer de mejores sistemas de control interno y de informes
sobre los mismos. El control interno es considerado cada vez ms como una solucin a
numerosos problemas potenciales.

De acuerdo con el Informe COSO, el control interno, se define como un proceso efectuado por el
Directorio, la gerencia y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar
un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las siguientes
categoras: i) Eficiencia, eficacia y economa de las operaciones; ii) Fiabilidad de la informacin
financiera; y, iii) cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
Los sistemas de control funcionan en tres niveles distintos de eficacia. El control interno puede
considerar eficaz en cada una de las tres categoras, respectivamente, si el directorio y la gerencia
tienen la seguridad razonable de que: i) Disponen de informacin adecuada sobre hasta que punto se
estn logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Se preparan de forma fiable los estados
financieros pblicos; y, se cumplen las leyes y normas aplicables.
Si bien el control interno es un proceso, su eficacia es el estado o la situacin del proceso en un
momento dado.
El control interno consta de cinco componentes relacionados entre s. Se derivan de la manera en
que el directorio dirige la empresa y estn integrados en el proceso de direccin estratgica. Aunque
los componentes son aplicables a todas las empresas, en cada una de ellas la implantacin se da de
forma distinta. Los componentes, son los siguientes. I) Entorno de control; ii) Evaluacin de los
riesgos; iii) Actividades de control; iv) Informacin y comunicacin; y, v) Supervisin.
ENTORNO DE CONTROL
segn el Informe COSO, el entorno de control marca las pautas de comportamiento en una entidad, y
tiene una influencia directa en el nivel de concienciacin del personal respecto al control. Constituye
la base de todos los dems elementos del control interno, aportando disciplina y estructura.
Entre los factores que constituyen el entorno de control se encuentran la honradez, los valores ticos
y la capacidad del personal; la filosofa de la direccin y su forma de actuar; la manera en que la
direccin distribuye la autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a
sus empleados, as como la atencin y orientacin que proporciona el Directorio.
El entorno de control tiene una incidencia generalizada en la estructuracin de las actividades
empresariales, en el establecimiento de objetivos y en la evaluacin de los riesgos. Asimismo, influye
en las actividades de control, los sistemas de informacin y comunicacin y las actividades de
supervisin.
Esta influencia se extiende no slo sobre el diseo de los sistemas sino tambin sobre su
funcionamiento diario. Tanto los antecedentes como la cultura de la entidad inciden sobre el entorno
de control. Ambos inciden en el nivel de concienciacin del personal respecto al control. Las
empresas pblicas de saneamiento sometidas a un control eficaz se esfuerzan por tener personal
competente, inculcan en toda la organizacin un sentido de integridad y concienciacin sobre el
control y establecen una actitud positiva al nivel ms alto de la organizacin.
En este sentido, establecen polticas y procedimientos adecuados, a menudo con
un cdigo de conducta escrito, haciendo hincapi en los valores compartidos y el trabajo en equipo
para conseguir los objetivos de la entidad.
EVALUACION DE LOS RIESGOS
Toda empresa pblica de saneamiento debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen
interno como externo que deben evaluarse. Una condicin previa a la evaluacin de los riesgos es en
el establecimiento de objetivos en cada nivel de la organizacin que sean coherentes entre s. La
evaluacin del riesgo consiste en la identificacin y anlisis de los factores que podran afectar la
consecucin de los objetivos y, en base a dicho anlisis, determinar la forma en que los riesgos
deben ser gestionados. Debido a que las condiciones econmicas, normativas y operacionales se
modifican de forma continua, se necesitan mecanismos para identificar y hacer frente a los riesgos
especiales asociados con el cambio.
Todas las empresas pblicas de saneamiento, independientemente de su tamao, y estructurase
encuentran con riesgos en todos los niveles de su organizacin. Los riesgos afectan la habilidad de
cada entidad para sobrevivir, competir con xito

Contenido
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1 Definicin de control.
2 Control de Gestin y Control Interno
3 Caractersticas de un sistema de control de gestin y fases a seguir en su diseo.
4 Tipos de control:
5 Implantacin de un sistema de gestin

5.1 Administracin por objetivos (APO)

5.2 Cuadro de mando

6 Sistemas de control en el desarrollo de la calidad
7 Autocontrol

Definicin de control.
Control es el proceso por el cual los procesos se aseguran que la obtencin y el empleo de los recursos
se efecten en forma efectiva y eficiente, en el logro de los objetivos de la organizacin. El proceso de
control tiende a ser rtmico, sigue una pauta y es recurrente mes tras mes y ao tras ao. [1]
Adems algunas definiciones de varios autores:
Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con
las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y
errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes,
diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, evaluando y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo
planeado.
Burt K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con
los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las actuaciones de los subordinados con el fin de
asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica
y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de
conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la
correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

 Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.

Control de Gestin y Control Interno

El control de gestin es un proceso complejo y dinmico que consiste en la toma de decisiones,
respecto a la utilizacin de los recursos y las acciones llevadas a cabo, que permitan alcanzar de una
forma eficaz y eficiente los objetivos que fueron fijados previamente por la organizacin y sus gestores
en cuestin.[2]
Un sistema de control de gestin nos permite analizar la situacin econmica de nuestra empresa,
desde un punto de vista global, cuyo propsito consiste en evaluar el resultado de la gestin de los
responsables en relacin al cumplimiento de los objetivos y metas establecidos. Cada vez ms vemos
como las organizaciones se mueven en entornos globalizados que son ms competitivos, flexibles,
emprendedores y complejos y que evolucionan rpidamente. Por ello el sistema de control de gestin
ayuda a organizaciones y empresas a estar preparadas para evolucionar, desarrollarse y adaptarse a
las distintas circunstancias que se puedan plantea.[3].
Caractersticas del control de gestin:

Es necesario determinar metas y objetivos a corto, medio y largo plazo, basados en un

programa global de la organizacin.

El programa organizativo de la empresa debe ser flexible, dinmico pero tambin realista, ya
que, en cualquier momento puede ser susceptible de revisin y cambio, debido a los cambios
constantes que se producen en el entorno interno y sobre todo externo de la organizacin.

Cuando hablamos de control y en concreto de acciones y procedimientos de control de gestin hay que
destacar lo que se conoce como control interno, un instrumento de gestin utilizado para lograr la
eficiencia y eficacia de los procedimientos propuestos por la organizacin o entidad para conseguir unas
metas u objetivos determinados.
A continuacin destacamos algunos de los objetivos que se busca conseguir a travs del control
interno:[4]
- Disear procedimientos para el control de: los recursos a disposicin de entidad, la fiabilidad de la
informacin existente y el cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas establecidas...etc.
- Controlar y verificar el cumplimiento correcto de los procedimientos mencionados anteriormente y
aprobados por la organizacin o entidad en cuestin.

El diseo del control interno implica una serie de puntos a tener en cuenta para su correcta
implantacin:

Comprender la cultura organizativa, es decir, conocer y entender sus valores empresariales y

organizativos, polticas de empresa de la directiva, la estructura de responsabilidades...etc.

Evaluar los riesgos actuales y potenciales: Conocer los riesgos internos y externos, que
podran afectar a la empresa. Con riesgos internos, nos referimos a aquellos aspectos que pueden
solucinarse directamente por la propia empresa con polticas de prevencin, (no disponer de un
Plan de Riesgos Laborales para prevenir posibles accidentes laborales en la empresa, disponer de
planes de comunicacin internos poco eficaces y costososetc). Cuando hablamos de riesgos
externos nos referimos a las situaciones no controlables por la organizacin, (riesgos propios de un
sector determinado, variacin en las normativas especficas de la propia actividad en cuestin
etc).

Actividades de control: con estas actividades se pretende asegurar el cumplimiento de los

objetivos organizativos. En general los procedimientos mencionados deben implantarse en todos
los niveles de la organizacin comprendiendo, entre otras, las siguientes acciones:
-Manuales de procedimientos en los que se defina los procedimientos en base a protocolos de
actuacin definidos previamente por la organizacin.
-Divisin de funciones, evitando as la concentracin de poderes, ya que este hecho, puede
facilitar situaciones de fraude o ineficiencias que pueden afectar a la organizacin de forma
negativa.
-Autorizacin y verificacin de procesos para as, valorar el correcto funcionamiento de los
procesos anteriormente comentados.
-Realizacin de conciliaciones de saldos de cuentas de forma peridica para verificar que la
informacin contable disponible sea precisa, correcta y fiable.
-Establecimiento de mecanismos para proteger los activosde la organizacin, a travs de
sistemas de prevencin como por ejemplo: plizas de seguros u otros productos financieros
similares.
-Realizacin de controles fsicos de los activosde forma peridica, a travs de inventarios.
-Anlisis por la gerencia de la empresa, de los resultados obtenidos para posterior toma de
decisiones.

Informacin y comunicacin: La informacin debe ser

actualizada, veraz y fiable ya que la organizacin depende de ella
para la toma de decisiones y la realizacin de informes, siendo
algunos de ellos de obligatoriedad legal.

Revisin de los procedimientos de control: Una supervisin

continua en los controles establecidos, es la base para generar
confianza en los mismos, ya que, es una buena frmula para
evaluar si continan siendo efectivos ante nuevos cambios.

Adems de lo comentado tambin deberamos destacar que existen

ciertas limitaciones condicionantes del control interno. Por un lado, el
coste del control ya que, puede obstaculizar la implantacin de sistemas
eficientes de control. Por otro lado, debemos de justificar de forma
correcta los mecanismos de control que se quieran implantar, para no
generar actitudes negativas en las personas afectadas (un mtodo para
evitar esta situacin es la comunicacin con el personal laboral
implicado).
Otro punto a tener en cuenta dentro del control de gestin interno, es
conocer quin asumira las funciones de este proceso de control. Si nos
situamos en organizaciones de dimensin reducida, estas funciones son
asumidas por elresponsable de administracin o el controller. En
cambio, cuando el tamao de la organizacin es mayor, el control
interno suele ser responsabilidad del departamento de auditora interna.
Aunque estas funciones y la figura del responsable de las mismas,
podrn variar dependiendo del valor que cada organizacin d a la
figura del controller o del auditor interno en cuestin.

Caractersticas de un sistema de control de

gestin y fases a seguir en su diseo.
Es importante saber que cada organizacin debe definir su propio
sistema de control de gestin en funcin de sus metas y objetivos
organizacionales. No obstante, a continuacin detallamos
las caractersticas generales de un sistema de control de gestin.[5]

Debe contener flexibilidad en su diagnstico para adaptarse al

cambio.

Predisposicin a la integracin de las funciones de planificacin y

control en su anlisis y diagnstico.

Estar orientado al futuro pero vinculando al presente.

Utiliza indicadores cuantitativos y cualitativos para su anlisis,

expresando objetivos y resultados de forma diversificada.

El criterio de mejora del desempeo de las funciones y de la calidad

del servicio prestado est orientado a los clientes y competidores
actuales, por tanto, la empresa tiene que ser analizada desde fuera,
teniendo en cuenta la competencia y al cliente, lo que conduce
al controlling estratgico.

Proactivo: debe estar orientado a la accin, en cuanto a la

planificacin de alternativas y protocolos de accin.

Es un medio para activar el talento y la energa del colectivo que

forma la organizacin hacia el logro de los objetivos y metas de la
empresa.[6].

Debe estar impulsado por la alta direccin, ya que, tiene el poder

para solucionar, de la mejor forma posible, los posibles conflictos y
problemas que pudieran surgir en la misma.

Su diseo debe realizarse con el mximo consenso posible,

requiriendo para ello que la organizacin implante previamente
frmulas que fomenten la participacin de las personas implicadas.

El sistema de control debe ser global y abarcar a todas las reas de

la organizacin, centrndose en aquellas que consuman o generen
ms recursos y/o que sean claves para alcanzar los objetivos.

Sistema de informacin orientado a las necesidades de direccin

interna de la empresa. Informacin que debe ser fiable, actual, real,
clara y precisa, para una toma de decisiones adecuada.

El coste del sistema de control de gestin tiene que ser razonable y

adecuado, por ello, debera valorarse el coste que supone la
implantacin y aplicacin del sistema de control, para que no sea
mayor el coste que el rendimiento que pueda obtenerse con el
mismo.

Orientado a los procesos de decisin en referencia a los criterios y

polticas globales de la empresa y especficos de cada proceso y
funcin de la organizacin.

Para disear un sistema de control de gestin partimos del plan

estratgico de la empresa, en el que se incluyen la misin, los objetivos
y las estrategias a seguir, quedando todo ello valorado en un plan
financiero a corto, medio y largo plazo.

Las fases ms importantes para disear un sistema de control de

gestin podramos resumirlas en las siguientes:
- Eleccin de los objetivos que persigue la implantacin del sistema de control de gestin
(planificar, ordenar la estructura organizativa con la mencionada planificacin, aminorar los

riesgos e incertidumbres que pudieran plantearse, anticiparse a los acontecimientos futuros,

conocer dnde, cmo y cundo se estn invirtiendo los recursos que la organizacin pone a
disposicin de los responsables y el uso que hace ellos en sus departamentos...etc.)
- Definicin de las acciones y procedimientos para verificar que los recursos se estn invirtiendo
segn lo previsto, con el objetivo de alcanzar objetivos globales a corto, medio y largo plazo.
Esta fase es muy importante detro del proceso, ya que, el conjunto de acciones, procedimientos
y tareas mencionadas es lo que se denomina en definitiva 'control de gestin.
-Para realizar dicho diseo, debemos tener en cuenta la estructura de la organizacin, la cultura
y los medios con los que cuenta, para que el sistema de control de gestin sea eficaz y todo el
equipo participe en el mismo.
-La estrategia corporativa es fundamental en este proceso, ya que, en funcin de la estratega,
la cultura y poltica empresarial y recursos disponibles, las reas o departamentos que
participan en su diseo e implantacin solventan las cuestiones que surgen, como puede ser la
revisin de la estructura organizativa, la asignacin de responsabilidades y tareas, la concrecin
de los responsables de su implementacinetc.
-Valorar el coste y el beneficio que reportar la informacin obtenida con todo el proceso de
control de gestin.
-Analizar los elementos y recursos con los que se trabaja para la implementacin y la
evaluacin del sistema de control de gestin, como son por ejemplo: el propio programa de
gestin que hemos comentado antes o los mtodos o tcnicas de costes que se adopten.
Tras la implementacin del sistema de
control de gestin, se obtiene una serie de
informaciones que pueden presentarse a
travs de informes (cuadros de mando con
indicadores, informes de seguimiento de las
posibles desviacionesetc.) que analicen las
variables que hacen referencia a los
objetivos y evolucin de la empresa respecto
a las variables que se hayan decidido
analizar, como por ejemplo: objetivos y
evolucin de la empresa respecto a su
competencia actual o potencial, ejercicios
econmicos anteriores, al sector en el que se
encuentra la organizacinetc.

Tipos de control:

La clasificacin del control puede atender a

diferentes criterios, segn el momento en
que se realiza, segn el objeto de control,
dependiendo del periodo de tiempo para el
que se recoge la informacin y segn la
persona que ejerce el control y la forma de
ejercerlo.[7]
En primer lugar, segn el momento puede
tratarse de:

Control preliminar: Los procedimientos

del control preliminar incluyen todos los
esfuerzos de la gerencia para aumentar
la probabilidad de que los resultados
actuales concuerden favorablemente
con los resultados planificados. Desde
esta perspectiva, las polticas son
medios importantes para poner en
marcha el control preliminar debido a
que son directrices para la accin futura.
Por lo tanto es importante distinguir
entre el establecimiento de las polticas
y su realizacin. El establecimiento de
las polticas forma parte de la funcin de
la planificacin, mientras que se
realizacin corresponde a la funcin de
control.

Control concurrente: Consiste en las

actividades de los supervisores que
dirigen el trabajo de sus subordinados;
la direccin se refiere a las actividades
del gerente cuando instruye a sus
subordinados sobre los medios y
procedimientos adecuados y cuando
supervisa el trabajo de los subordinados
para asegurarse de que se realiza
adecuadamente.

Control de retroalimentacin: La
caracterstica definitiva de los mtodos
de control retroalimentativos consiste en
que stos destacan los resultados
histricos como base para corregir las

acciones futuras; por ejemplo, los

estados financieros de una empresa se
utilizan para evaluar la aceptabilidad de
los resultados histricos y determinar
cules son los cambios que deberan
hacerse en la adquisicin de recursos
futuros o actividades operativas.
En segundo lugar, segn el objeto de
control distinguimos:

Control burocrtico:Consiste en el uso

de dispositivos formales de la
organizacin, como las polticas de
empresa, entre otros, con el objetivo de
intentar determinar anticipadamente la
forma de trabajar.

Control de mercado:Consiste en la
adaptacin de los productos y servicios
a la normativa vigente para no poner en
peligro la salud y seguridad de los
clientes.

Control de clan:Se basa en la cultura

organizacional, los valores y las
creencias que sirven de referencia en el
comportamiento de los trabajadores. Se
requiere de confianza entre los
componentes de la organizacin para
llevar a cabo este tipo de control.

Otra clasificacin se realiza en funcin

del periodo de tiempo para que se recoge
la informacin, podemos hablar de:

Control diferido:Es necesario que

transcurra un periodo de tiempo para el
tratamiento de la informacin.

Control a tiempo real:Cuando se

genera informacin continuamente; la
retroalimentacin es inmediata, por lo
que la deteccin de errores y la

actuacin sobre ellos se produce

prticamente a tiempo real.
Por ltimo, el control se puede clasificar en
funcin de quin y cmo se ejerce el
control.

Control directivo:Es el que ejerce el

nivel jerrquico correspondiente
basandose en la autoridad formal y
realiza el control a travs de la
supervisin directa a sus empleados.

Control social:Es el conjunto de

procedimientos a travs de los cuales un
conjunto de personas ejercen control
sobre sus miembros, logrando adaptar
su conducta a lo que se espera de ellos.

Control tcnico:En ste caso, el control

lo practica un sistema.

Implantacin de un sistema
de gestin
Administracin por objetivos
(APO)
No es un concepto fcil de definir porque las
organizaciones la utilizan de forma distinta
por diversas razones. Las organizaciones,
para lograr sus objetivos, deben de
plantearse dnde pretenden llegar. John W.
Humble define la APO como "un sistema
dinmico que busca integrar las necesidades
de la empresa de definir y alcanzar sus
propsitos de lucro y crecimiento con la
necesidad del gerente de contribuir y
desarrollarse. Es un estilo de gerencia
exigente y estimulante". La APO es un
modelo administrativo en el que los
administradores y subordinados acuerdan
conjuntamente la orientacin de los
proyectos, objetivos y lo requerido para

alcanzar sus metas. Es una tcnica de

direccin basada en planificacin y control
que requiere de la motivacin para un mayor
desempeo. El subordinado debe ser
consciente de lo que se espera de l y el
superior debe saber cunto puede exigirle.
Se dice que la APO ha tenido notoriedad
porque afirma que:

Cuando una persona se relaciona en

gran parte con un objetivo a alcanzar,
dedicar mayor esfuerzo a conseguirlo
que sino estuviese muy relacionada.

Cuando se predice que algo suceder,

intentar hacer todo lo posible para
lograr que ocurra.

Las metas con mayor valor motivacional son

aquellas que son aceptadas por todos,
especficas y que ofrecen retos, as como las
que presentan oportunidades para la
retroalimentacin sobre el desempeo.

Cuadro de mando
El Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard) es una sntesis de los modelos
de contabilidad financiera, basada en los
registros histricos, y de los modelos de
creacin de ventajas competitivas, donde se
rene el anlisis econmico de corto plazo y
el anlisis estratgico de las variables que
condicionan la actuacin de una organizacin
en el largo plazo.
Dividimos cuatro perspectivas para organizar
los objetivos estratgicos:

Perspectiva financiera:

Los objetivos financieros representan el

objetivo a largo plazo de la organizacin, dan
cuenta de los rendimientos basados en el

capital invertido por los accionistas de una

empresa. Las mediciones en esta
perspectiva permiten observar si la estrategia
financiera est creando valor para los
accionistas.

Perspectiva de los clientes:

Esta perspectiva permite a una empresa

articular la estrategia de clientes basada en
las expectativas que stos tiene para cubrir
sus necesidades. Los objetivos estn
orientados a establecer los nichos de
mercado, la adquisicin y retencin de
clientes. La satisfaccin del cliente impacta
en forma directa en los resultados
financieros.

Perspectiva de los procesos internos:

Esta perspectiva da cuenta de los procesos

que son crticos a la hora de conseguir los
objetivos de los accionistas y clientes. La
empresa debe identificar y optimizar aquellos
procesos que se constituyen en factores
crticos de la cadena de valor; desde esta
perspectiva se entregan las propuestas que
atraern y retendrn a los clientes.

Perspectiva del aprendizaje y

crecimiento:

Bajo esta perspectiva se identifican las

necesidades relacionadas con la calificacin
del personal, los sistemas de informacin, la
coordinacin de rutinas y, en general, con las
habilidades concretas que son requeridas en
los nuevos entornos competitivos y en la
actuacin de cara a los clientes. Las
mediciones en esta perspectiva permiten
determinar si la empresa cuenta con las
competencias necesarias para la creacin de
valor; competencias para implementar y
operar procesos eficientes y eficaces, brindar

una atencin de calidad al cliente y obtener

resultados econmicos favorables.

Sistemas de control en el
desarrollo de la calidad
Cualquier intento de la direccin de la
empresa por participar en la elaboracin de
su propio futuro sera baldo sin la funcin de
control. La funcin de control en la empresa
implica verificar que se efecta de acuerdo al
programa previamente adoptado, a las
rdenes dadas y a los principios admitidos.
El control debe sealar los errores al fin de
poderlos reparar y, adems, evitar su
repeticin. Juran define el control de la
calidad como un proceso durante el cual: a)
evaluamos el comportamiento real b)
comparamos el comportamiento real con los
objetivos y c) actuamos sobre las diferencias
La corriente de acontecimientos progresa de
la siguiente manera:

El sensor evala el comportamiento real.

El sensor informa del comportamiento a

un rbitro

El rbitro recibe informacin sobre cul

es el objetivo o el estndar

El rbitro compara el comportamiento

real con el objetivo. Si la diferencia exige
una accin, el rbitro activa el
accionador

El accionador realiza los cambios

necesarios para poner de acuerdo el
comportamiento con los objetivos.

Los sistemas de control basados en los

registros escritos sobre resultados de los
empleados se denominan sistemas de
control de los resultados. Pero a veces las

medidas del resultado pueden resultar

insuficientes para evaluar el desempeo de
los de los empleados en relacin con la
calidad. El desempeo de los empleados
puede ser mejor evaluado por medio de los
sistemas de control de comportamiento,
mediante la observacin e informes se puede
calificar la cortesa, amabilidad, rapidez . El
empleo de medidas del comportamiento de
los empleados por medio de procedimientos
tales como compradores ficticios les anima
a perseguir las expectativas de los clientes
en todas sus dimensiones, se les valora no
solo por sus resultados. Este mtodo de
medicin se puede utilizar tambin para
medir el desempeo del personal que presta
operaciones/servicios internos. En muchas
situaciones en las que se realizan
operaciones, el control de la calidad depende
de la autogestin, liderazgo, clima existente.

Autocontrol
El autocontrol consiste en hacer responsable
de la calidad de su trabajo al ejecutante de la
operacin o proceso dado. Esto implica que
toda la cadena de realizacin del producto o
prestacin del servicio est autocontrolada ,
es decir, que cada uno garantiza la calidad
de su trabajo. Idealmente la responsabilidad
debera de coexistir con la autoridad. Se
aplica a todas las personas de la empresa,
en todos sus niveles. El autocontrol es un
requisito previo para la motivacin. El
autocontrol tiene las siguientes ventajas:

Se puede detectar el defecto desde su

aplicacin y eliminarlo sin dar plusvala
suplementaria al producto.

Esto facilita la mejora de la calidad del

producto o servicio, ya que se confa a la
misma persona la ejecucin del producto
y su control

Se economiza el coste de controlador

del tiempo

Se responsabiliza a la persona
ejecutante de la calidad del producto

El autocontrol no puede desarrollarse si

ciertas condiciones no se cumplen:

El autocontrol exige, de una parte, una

relacin de confianza entre la jerarqua y
el personal ejecutante, y de otra, que los
poderes necesarios sean conferidos a
este ltimo mediante delegacin

Esta confianza de los directivos en su

personal no debe ser traicionada, tiene
que corresponder a un estado de
espritu favorable y lograr la adhesin
del personal

El personal debe tener la formacin y la

informacin suficientes para ejecutar ese
autocontrol

Puesta en prctica no puede ser

realizada si no ha sido precedida por el
dominio de procedimiento.
1.

Sistemas de control de gestin /

Robert N. Anthony, Vijay
Govindarajan Anthony, Robert
Newton, 1916-

2.

El Contralor: Responsabilidades y
Funciones. Autores: Vctor
Paniagua Bravo, Miriam Paniagua
Pinto, M de los ngeles Paniagua
Pinto. Editorial Thomson

3.

"Cmo implantar un Sistema de

Control de Gestin en la prctica?"
autor: Muiz Gonzlez, Lus
(2003):Control de gestin
<http://www.5campus.com/leccion

4.

Manual de control de gestin,

Amat et al (2010), Barcelona:Profit
editorial.

5.

Manual de control de gestin,

Amat et al (2010), Barcelona:Profit
editorial.

6.

"Acerca de la definicin de control

de gestin ",autor:Hernndez
Torres, M. (2001). Control de
Gestin
<http://www.5campus.com/leccion/c
gdefi>

7.

Manual de administracin de
empresas, Snchez Vizcano et al

(2010), Barcelona:Profit editorial.

Referencias: Francisco Javier LLorns Montes y Mara del Mar Fuentes Fuentes