Un caso de planeacin estratgica

Ing. Daniel Carranza

Profesor de la Universidad Internacional
INTRODUCCION
El caso de anlisis empleado en este trabajo se refiere a una institucin educativa
relativamente nueva ubicada en Cuernavaca, Morelos. Su estatus universitario lo
obtuvo en 1997. La actividad inicial consisti en imparticin de clases de espaol para
extranjeros desde 1980. El xito alcanzado la coloca como la escuela con la mayor
poblacin anual de estudiantes en Amrica Latina para cursar estudios del idioma
espaol. La transicin de escuela para la enseanza del espaol a universidad se debi
a una combinacin de dos tipos de planeacin. La primera podra caracterizarse en
alguna medida como oportunista siguiendo a Perry (1990: 1) la cual, tiende a evitar los
compromisos de largo plazo. Aunque la posibilidad de crecer y lograr la acreditacin
universitaria ante la comunidad acadmica brindaba un mayor grado de formalidad (e
implica acciones de largo plazo). Inclusive con la posibilidad de otorgar crditos a los
alumnos extranjeros en rubros como, espaol o cursos transculturales. De esta forma
se buscaba el reconocimiento y validacin oficial de estos estudios ante las
instituciones norteamericanas o nacionales. El segundo tipo se encuadra dentro de la
planeacin estratgica tradicional y en particular alineada con las ideas de Porter (1980)
y la bsqueda de una ventaja competitiva, las compaas adoptan este tipo de
estrategias para lograr posiciones cuya defensa se instrumenta por ellas mismas ante
las fuerzas competitivas, traducindose simultneamente en ventajas concurrentes
sostenibles.
El trabajo se encuentra dirigido a toda persona interesada en el tema. Esta dividido en
dos secciones: I. Por qu repensar la estrategia?; y II. Qu acciones se
emprendieron? En la ltima seccin se presenta una matriz de actores conocida como:
MARCOR (ver Gdet, 1993).
I. POR QU REPENSAR LA ESTRATEGIA?
A partir de febrero del 2003 arranca un proceso intensivo y formal de planeacin
estratgica en la institucin fundamentalmente por el crecimiento logrado hasta ese
momento, superior en gran medida a lo esperado. La captacin de alumnos de primer
ingreso a nivel superior fue el ingrediente detonante del proceso. Ante este hecho la
dirigencia de la escuela consider pertinente la identificacin de los factores
potenciadores del xito alcanzado a fin de mantenerlos, corregirlos o modificarlos. Entre
1997 y el 2005 la participacin financiera de los alumnos matriculados a nivel
universitario logr un nivel del 50% de los ingresos, traducindose en un incremento del
100% en colegiaturas, a pesar del otorgamiento de becas correspondiente a un 18%.

II. QU ACCIONES SE EMPRENDIERON?

1. Se seleccion un modelo tradicional de planeacin estratgica sugerido por Steiner
(1980) fundamentalmente por la sencillez de su planteamiento y considerado como de
fcil entendimiento y adaptacin para las personas involucradas en el proceso. Este
hecho es muy importante porque se le dio un peso mucho mayor frente al implicado por
las circunstancias o la situacin de la universidad. Adems exista poca experiencia en
el equipo encargado de llevar a cabo el proceso estratgico. El conocimiento de equipo
era diferencial, algunos tenan experiencias empricas y otros posean el conocimiento
terico fruto de la imparticin de cursos con esta temtica. Incluso se podra hablar de
cierto grado de iniciacin del equipo en estos terrenos. Lo cual implic un conjunto de
dificultades para diferenciar entre lo estratgico y lo operativo. Adicionalmente los
cambios en la universidad ocurrieron a una velocidad vertiginosa con su consecuente
impacto en la estrategia y los objetivos, los cuales sufrieron variaciones. Esto conduce a
preguntarse Cul es el momento oportuno o el grado de madurez para formalizar el
proceso de planeacin estratgica en una organizacin? Pero la respuesta a esta
pregunta escapa a los fines de este trabajo.
2. La primera accin de la planeacin estratgica fue determinar la visin y la misin de
la institucin. Para tal efecto se emple un diagrama de relacin para acomodar los
elementos deseables de incorporacin en ellas. El resultado fue una larga lista con
elementos de filosofa y valores denominado declaracin de misin. Posteriormente se
depur separando los elementos institucionales de los que no lo eran. El proceso
contina actualmente a cargo de la junta directiva.
3. Durante 3 meses y con jornadas de 4 a 6 horas semanales se constituy un anlisis
FDOA (fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas), obteniendo como resultado
14 fuerzas, 58 debilidades, 31 oportunidades, y 9 amenazas. Estos resultados
constituyeron lneas estratgicas por desarrollar. Posteriormente se refin la lista
permitiendo avizorar una oferta educativa mayor con 20 licenciaturas, 7 maestras y 2
especialidades, adems de 2 diplomados y 1 doctorado.
4. Las lneas estratgicas se han mantenido como la base de la planeacin estratgica
dentro de un proceso de mejora continua para afinarlas, detallarlas y simultneamente
asignar tareas y cumplir con los objetivos formulados. Para cada lnea estratgica se
establecieron sub-lneas estratgicas y actividades operativas para lograrlas. Una de
las lneas era reingeniera organizacional cuyo objetivo era adecuar la estructura de la
institucin con los objetivos por cumplir. La consecucin de este objetivo provoc
mltiples procesos de reorganizacin, una centralizacin, y confianza excesiva
depositada en el personal. Lo cual se traduca en una serie de modificaciones
sustantivas en los sistemas, sobre todo cuando una persona abandonaba la
organizacin. Lo mismo ocurri con el surgimiento de nuevas funciones. Desde la
ptica de la dirigencia, ellas imponan modificaciones radicales y no paulatinas.
5. Una parte fundamental del proceso de planeacin es la socializacin. Es decir, dar a
conocer los resultados y asignar responsables para cada una de las lneas estratgicas.

Este proceso dur casi un ao y no se han logrado algunos elementos bsicos del
proceso como son la generacin de indicadores para las lneas estratgicas.
6. En el proceso de planeacin estratgica no se contemplaron escenarios excepto en
la visin. Tan slo se vislumbraba ser una institucin lder en el Sur de Mxico, pero sin
los mecanismos de apoyo consecuentes, cifrando el xito en instrumentos
mercadolgicos.
7. En tiempos recientes se le ha dado menor importancia a la continuidad del proceso
de planeacin y ms tiempo al aterrizaje de algunos aspectos estratgicos para lograr
su instrumentacin. Es decir se le ha dado nfasis a la parte operativa sobre la de
planeacin. La conclusin fue un producto de inspiracin y no de un proceso
sistemtico de proyeccin consistente en incrementar la oferta educativa con un mayor
nmero de licenciaturas. Para complementar la inferencia se elabor una matriz de
actores (tabla 1), conocida por sus siglas como MARCOR, a fin de precisar los actores
involucrados, sus objetivos y sus posibles ejes estratgicos. Cabe destacar, este es un
ejercicio, pero existe la intencin de ampliarlo en el futuro. La utilizacin de esta
herramienta permite darle mayor profundidad a la planeacin al incluir a los principales
actores dentro del proceso mejorando la capacidad prospectiva del mismo.

ESTUDIANTES

Tabla 1. Matriz de actores

ESTUDIANTES

INSTITUCIONES DE
EDUCACION
SUPERIOR (IES)

Meta:
Realizar estudios de
alta calidad que
permitan competir
ventajosamente por
puestos de trabajo y
ser emprendedores a
nivel nacional e
internacional
Problemas:
Oferta educativa
Costos de la educacin
Empleo limitado
Medios:
Estudiar en IES locales
o regionales
Conseguir
financiamiento
Trabajar y estudiar

Presiones sobre las

IES para lograr
calidad en la
formacin
profesional,
instalaciones
(salones,
laboratorios,
deportivas, centros
de cmputo) y
capacitacin para
poder laborar en un
ambiente
internacional.
Vinculacin Empresa
Universidad
Financiamiento a la
Educacin
Investigacin

EMPRESAS
Presiones para
abrir plazas de
trabajo a nivel
regional y nacional.
Oportunidades
para vinculacin y
lograr experiencia
paralelamente al
estudio.
Conocer los
requerimientos de
la industria hacia
los estudiantes

SECRETARA DE
EDUCACIN
PBLICA DEL
ESTADO DE
MORELOS (SEEM)
Proteccin a estudios y
garanta de la validez
de los estudios en las
IES.
Agilizacin de trmites
para facilitar la
movilidad entre
escuelas y lograr
titulacin en el menor
tiempo posible.

IES
EMPRESAS
SEEM

Tener una formacin

adecuada de los
niveles de Educacin
Media Superior para
acceder al nivel de
Educacin Superior.
Cumplir con las
exigencias de las IES
Cumplir con las
exigencias de los
planes de estudio y los
Reglamentos Internos
de las Instituciones
Educativas

Metas:
Lograr y mantener un
posicionamiento y
una fortaleza
financiera.
Problemas:
Mucha competencia
Inversiones
Nminas
Medios:
Amplia promocin
regional
Acuerdos con las IES
de la regin
Lograr crecimiento
sostenido

Formacin congruente
y actitud positiva a los
requerimientos de las
empresas.
Formacin y actitud
positiva hacia la
movilidad internacional.
Manejo o dominio de
otros idiomas

Presin para que los

estudiantes tengan
una formacin que
les permita laborar en
ambientes
internacionales,
Actitudes y
capacidad para
entender las
diferencias culturales
entre pases.

Observar la
reglamentacin sobre
procedimientos y
polticas oficiales y
legales.

Observar la
reglamentacin sobre
procedimientos y
polticas oficiales y
legales.
Lograr certificacin
de los programas de
estudio y las
instituciones.

Oportunidades
para vinculacin de
los estudiantes con
las empresas y
lograr experiencia
paralelamente al
estudio.
Conocer los
requerimientos de
la industria hacia
los estudiantes
Apoyos de equipos
o software
especiales
requeridos por la
industria.
Confianza de las
empresas en las
IES para llevar a
cabo
investigaciones
Metas:
Lograr y mantener
una participacin
de mercado
favorable.
Innovacin
Modernizacin
Problemas:
Financiamiento
Conocimiento
Medios:
Asociaciones entre
empresas
Universidades e
Investigacin
Presin para que
formen parte de
comits de
vinculacin
Empresa
Universidad y
participen en las
revisiones de
planes de estudio,
en las
modificaciones a
las polticas y
reglamentos de las
IES.

Proteccin para
asegurar la inversin de
las instituciones
privadas.
Proteccin para
asegurar y mantener la
calidad de la educacin
superior en el Estado.
Apertura y
modernizacin para
poder utilizar tecnologa
educativa moderna, tal
como el E Learning o
Educacin a Distancia.

Presin para garantizar

la formacin de
profesionistas,
cientficos e
investigadores, en
cantidad y calidad.

Metas:
Prestigio y presencia
entre los actores.
Problemas:
Burocracia,
Falta de formacin
Financiamiento
Medios:
Capacitacin
Marco legal

CONCLUSIONES
La planeacin estratgica debe ser el paso inicial de todo proceso de planeacin a fin
de afinar el enfoque prospectivo y consolidar los objetivos y las metas de mayor
alcance. Adems de ser una herramienta eminentemente administrativa-empresarial,
ella no se ha desarrollado con la profundidad necesaria para eludir los acontecimientos
posibles dentro de un horizonte adecuado de previsin.
La planeacin estratgica tambin sirve para determinar el impacto futuro de las
decisiones presentes. Por ejemplo, la capacitacin necesaria del personal. Al involucrar
al personal en el proceso de planeacin se crea un compromiso institucional con el
plan. De esta forma se provocar una reaccin ms rpida al afrontar una situacin no
prevista con el consecuente menor nmero de instrucciones para atenderla.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. Godet, M. (1993), De la anticipacin a la accin: Manual de prospectiva y
estrategia, Espaa, Marcombo.
2. Perry, L. (1990), Offensive Strategy, E.U.A., Harper Business.
3. Porter, M. (1980), Competitive Strategy, E.U.A., Free Press.
4. Steiner, D. (1980), Planeacin Estratgica, Mxico, CECSA.
REFERENCIAS ELECTRNICAS
1. www.codesyntax.com/prospectiva
2. www.futuribles.com/revue.html