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Mdulo 2

Metodologia DMAIC para 6 Sigma e


exerccios.

Metodologia DMAIC para 6 Sigma


A metodologia DMAIC a estrutura utilizada nos processos 6 Sigma para conduo dos
projetos. Os estgios do DMAIC buscam definir as oportunidades de melhoria, medir os
desvios ou situaes indesejadas atravs de dados coletados, analisar as informaes
obtidas, introduzir melhorias no processo atravs de novos conhecimentos e controlar os
processos otimizados
C - Controlar

D - Definir

I Melhorar
(Improve)

M - Medir

A - Analisar

Relao DMAIC X PDCA


ACT
C - Controlar

D - Definir

CHECK
PLAN
I Melhorar
(Improve)
M - Medir

DO

A - Analisar

Requisitos para implementao do 6 Sigma


A necessidade por melhoria na qualidade
reconhecida.
A Alta direo compra a idia de melhoria.
A responsabilidade pela implementao
delegada a um lder.
O presidente faz uma declarao de suporte
e expectativas.
Todos os funcionrios so treinados em
ferramentas bsicas.
Melhoria esperada.

Estratgia de implementao do DMAIC


u Plano de desenvolvimento 6 Sigma
p
p
p

Executivos

NVEL ESTRATGICO

Comit executivo
Master Black Belt

u Equipes de projeto 6 Sigma


p

u Gerentes Operacionais
u e Gerentes de Apoio

p
p
p

Patrocinadores
Black e Green Belts
Membros da equipe
Partes interessadas

NVEL TTICO
u Difuso dos 6 Sigma
u Operadores e Administrao

p
p

Green Belts
Yellow Belts

NVEL OPERACIONAL

Complemente a infraestrutura estabelecida;


no a replique!

Estratgia de implementao do DMAIC


Nvel Estratgico


Comit executivo:


Define os objetivos do programa 6 Sigma:


Analisa o negcio baseado nos objetivos estratgicos
Analisa e revisa as mtricas existentes do negcio
Estabelece metas a serem atingidas atravs da organizao

Identifica e define os projetos iniciais de 6 Sigma:


Define os patrocinadores
Define Black Belts/Green Belt.

Analisa os projetos 6 Sigma.

Analisa e revisa os objetivos estratgicos e as mtricas de desempenho do


negcio.

O treinamento dos Patrocinadores deve alinhar decises


estratgicas e a metodologia 6 Sigma.

Estratgia de implementao do DMAIC


Papel e responsabilidades dos Patrocinadores
Papel:
 responsvel por coordenar o plano de ao para atingir o 6
 Seleciona projetos, controla a execuo e ameniza bloqueios contra os
projetos 6 na sua rea de responsabilidade
Linhas de comunicao:
 parte da hierarquia da organizao e comunica-se diretamente com o
lder da equipe 6 e com a alta direo
 um membro da liderana da equipe dos 6
Responsabilidades:
 Seleciona projetos, controla a execuo, implementa e obtm lucro
 Obtm os recursos necessrios para eliminar barreiras aos projetos 6
 Coordena os projetos nas linhas verticais e horizontais da hierarquia
 Participa das anlises dos projetos
 Seleciona os profissionais que sero Black Belts/Green Belts e providencia
o treinamento
 o chefe dos profissionais Black Belts/Green Belts (diretamente ou
atravs de linha tracejada)
 Providncia recompensa e reconhecimento
Comprometimento com a equipe:
 2 dias por semana para gesto de 10 projetos

Estratgia de Implementao do DMAIC


Papis e responsabilidades do Master Black Belt
Papis:
 um mentor, treinador e aconselhador dos Black Belts e de outros na organizao
 Promove por toda organizao a vontade de obter o nvel 6
Linhas de comunicao:
 geralmente um centro de recursos e transita em vrios nveis e funes
 um membro da equipe do 6 e do comit
Responsabilidades:
 Mentor e conselheiro dos Black Belts
 Desenvolve e conduz uma grande diversidade de treinamentos
 Responsvel pelo planejamento do desenvolvimento tcnico para 6:
Providencia a formao de Black Belts e Master Black Belts
Conduz a organizao ao nvel de competncia 6
 Garante a manuteno do mtodo 6 dentro da organizao
 Multiplica lies aprendidas
 responsvel pela formao de Black Belts
 Quando necessrio, contrata especialistas externos
 Relaciona-se com outras organizaes 6
Comprometimento com a equipe: Deve ser 100% dedicado

Estratgia de Implantao EMC Papis e


responsabilidades dos Belts 6 Sigma
Papis:
 Conduzir as equipes enquanto executam a metodologia de 6 em projetos
 Introduzir a metodologia e as ferramentas aos membros da equipe e para a
organizao
Linhas de comunicao:
 Pode relatar diretamente ao Patrocinador ou funo hierrquica superior
 Deve ser uma parte da organizao funcional
Responsabilidades:
 Aplicar a metodologia completa ao projeto
 Atuar como um agente tcnico e cultural da mudana para a qualidade
 Difundir a metodologia s equipes de projeto
 Dar suporte aos esforos da funo difundindo o uso da metodologia quando
convidado para ajudar em outras questes do negcio
 Tem envolvimento duplo: na funo e nas equipes de 6
 Deve ter competncias tcnicas requeridas para executar eficazmente as
ferramentas do 6 Sigma
Compromisso de tempo:
 Deve ser substancialmente dedicado (25% a 100%)
Exigncia de treinamento:
 Atender classe de treinamento do 6 Sigma: 80h para Green Belt e 160h
para Black Belt

Estratgia de implementao do DMAIC Papis e


responsabilidades dos Membros da Equipe
Papis:
 Participar em equipes de projeto e suportar objetivos dentro da
abrangncia de suas responsabilidades
Responsabilidades:
 Realizar seu trabalho normal e realizar atividades de projeto
relacionadas ao seu trabalho
 Aprender a metodologia 6 aplicvel ao projeto que est realizando
 Continuar a aprender e a aplicar a metodologia e as ferramentas do
6 aps o tmino do projeto. Alguns podem ser levados ao nvel de
Black Belt
Comprometimento com a equipe:
 definido pelo Belt lder da equipe, Patrocinador e Gerente
Funcional
 Pode ser instrudo a apoiar algum projeto de 6 Sigma como
prioridade
Treinamento mnimo requerido:
 4h de viso geral do 6 Sigma
 Treinamento adicional de 6 Sigma Belt.

Estratgia de implementao do DMAIC Papis


e responsabilidades das Partes Interessadas
Papis:
 Concordar com o projeto selecionado e com os resultados esperados
 Apoiar os Black Belts/Green Belts da organizao e tomar as aes necessrias para
obteno dos resultados
Responsabilidades:
 Aprovar a economia a ser realizada pelo projeto
 Participar na identificao e seleo do projeto
 responsvel pelo desenvolvimento e implementao das aes para realizar o projeto
 Prover a equipe com os recursos necessrios
 Garantir que o treinamento em 6 seja implementado na organizao
 Participar das anlises crticas do 6
Comprometimento com a equipe:
 Conforme necessrio
Treinamento mnimo requerido:
 4h de viso geral do 6 Sigma

Estratgia de implementao do DMAIC


Ferramentas:
Projeto em 6 Sigma, tolerncia 6.

6
Ferramentas:

Caracterizao de processos (mapeamento, MSA,


etc)
Otimizao de processos (DOE, etc)

Ferramentas:

Ferramentas:

1 to 2

7 ferramentas bsicas:
(Pareto, espinha de peixe, folha de verificao, histograma,
fluxogramas, brainstorming, cartas de controle)
Senso comum
Conhecimentos bsicos

Estratgia de implementao do DMAIC


Certificao Black Belt/Green Belt
Responsabilidades:
 Assistir com dedicao a todas as semanas de aula
 Completar com sucesso o projeto 6 Sigma:
Utilizar os conhecimentos e utilizar ferramentas
Atingir os objetivos do projeto
Apresentar resultados financeiros
 Realizar a fase de medio para um segundo projeto (Black Belts)

Pontos de falha na soluo de problemas


Exemplos
Projetos:

Anlise:

Controle:

No alinhados com a estratgia


Definio muito ampla ou muito estreita

Metas no claras
Definio pobre de dados
Falha no sistema de medio
Concluses incorretas

Mudanas no controladas nos processos


do negcio
Falta de visibilidade em variaes fora da
especificao

Soluo de problemas: situao futura


A soluo de problema utilizando o DMAIC deve considerar
como objetivo a organizao enxuta.

Organizao Lean (Enxuta) 6 Sigma

Tema
Tema
Pedidos
Pedidos
Tamanho
Tamanhode
delote
lote
Tempo
Tempototal
total
Variao
Variao
Inventrio
Inventrio

Meta
Meta
Produo
Produopor
porPedido*
Pedido*
11
11
66Sigma
Sigma
R$
R$0,00
0,00

Viso geral do DMAIC


 O que DMAIC?
 Quando, Onde, Por que aplicar?
 Viso geral de cada fase:
Definir

Medir

Analisar

Melhorar (Improve)

Controlar

A
I
C

O que DMAIC?

 A metodologia DMAIC uma estrutura passo a passo para soluo de problemas, e


contempla as seguintes fases:
Definir:

Definir todo problema com entradas-chave e metas

Medir:

Levantar os dados do processo atual

Analisar:

Usar os dados para identificar as causas do problema

Melhorar:

Desenvolver, avaliar e implementar solues

Controlar:

Desenvolver processos para garantir a manuteno da soluo


implantada

DMAIC

O DMAIC pode ser aplicado a qualquer processo que necessite de melhoria:

Processos-Ncleo:
Marketing
 Vendas
 Desenvolvimento de Produto
 Produo
 Ps-venda
 Faturamento
 Contas a Receber
 Administrao de Contratos
 Etc


Processos de Apoio:
Administrao de Pessoal
 Treinamento e Desenvolvimento
 Tecnologia da Informao
 Benefcios
 Tributao
 Administrao
 Manuteno
 Etc


DMAIC

O que diferente nesta abordagem?

Definir
Caracterizao
Medir

Analisar

DMAIC

Melhorar
Otimizao
Controlar

Na superfcie nada novo!

O que diferente?

 Metodologia rigorosa de soluo de


problemas:
- dirigida para as metas da organizao
- plano de ao controlado at a finalizao
do projeto
- estruturao dos problemas e orientao
- controle de processo.
 Mtricas: direcionamento para benefcios,
visibilidade por toda organizao (resultados
rastreveis).
 Lderes de tempo integral ou parcial mas com
dedicao claramente definida (recursos
qualificados e suficientes).
 Linguagem comum, programa de treinamento
consistente.

Definir

Os objetivos do DEFINIR so:

Definir dentro do plano estratgico um projeto (processo a ser melhorado que seja
importante para o negcio)

Definir uma equipe

Identificar claramente o processo e as informaes relacionadas

Identificar e analisar os clientes e suas opinies, pontos positivos e negativos (a


voz do cliente VOC)
Identificar e analisar os requisitos crticos do cliente
Identificar oportunidades de melhorias, criar uma lista e identificar a oportunidade
de melhoria mais importante para o negcio

Verificar o desvio entre a situao real e a ideal (desejada)

Definir o problema a resolver

Identificar indicadores crticos e a meta a ser atingida

Identificar o impacto econmico do projeto

Definir

As atividades e produtos do DEFINIR so:





Oficializar a equipe
Identificar e desenvolver o mapeamento do
processo a ser melhorado e o mapa das
variaes deste processo
Definir indicador para medir os resultados do
projeto
Identificar famlias de produto, investimentos,
pessoas a serem envolvidas e capacidade
Identificar reas onde o sucesso pode ser obtido
com maior rapidez
Identificar os requisitos dos clientes que so
crticos para a qualidade
Desenvolver regras para a equipe, definir papis
para construir uma equipe efetiva
Prepara um cronograma preliminar de trabalho
com responsveis e prazos
Preparar e realizar uma apresentao para o
Patrocinador e as Partes Interessadas

Perguntas-chave


Equipe:

A equipe definida a melhor opo?

Todos os participantes foram treinados?


Clientes:

Todos os clientes foram identificados?

As necessidades dos clientes foram transformadas em requisitos mensurveis?


Definio crtica:

Este projeto est realmente relacionando com uma meta do negcio?


Declarao do problema:

O problema foi definido com clareza?

O escopo do projeto especfico?


Prazos/resultados:

A finalizao dos dados est razovel?

A equipe tem uma meta suficientemente agressiva? Ela baseada em fatos


(isto , foi feito benchmark externo)?
Situao futura - 6 Sigma enxuto:

A equipe identificou uma viso enxuta de 6 Sigma para o projeto


(isto , tamanho do lote = 1)?

Ferramentas








SIPOC Supplier Input Process Output Customer


Lista de verificao
Mtricas do 6 Sigma: DPU, DPO, DPMO
Mtodo de Gesto de Projeto: Project Charter
Voz do Cliente VOC
Anlise Econmica (do projeto)
QFD Quality Function Deployment

Medir

Os objetivos de MEDIR so:

Identificar e desenvolver um sistema de


medio capaz de coletar e analisar
dados relacionados aos requisitos dos
clientes
Identificar variveis do processo
Identificar as medidas-chave da
eficincia e da eficcia e traduz-las
para o conceito Sigma
Identificar e coletar dados para plotar e
analisar as mtricas definidas

Medir

As atividades e produtos de MEDIR so:





Iniciar as reunies da equipe, usar brainstorming, diagramas de afinidade, etc.


Identificar as funes Y = f(x) - variveis de entrada de processos-chave e
variveis de sada de processos-chave

Definir um bom plano para entradas-chave, processos e indicadores de sada

Atualizar as bases para nveis de desempenho

Plotar e analisar os dados

Validar a capacidade do sistema de medio

Determinar se h causas especiais de variao presentes

Realizar apresentao para o Patrocinador e Partes Interessadas e confirmar o


plano do projeto

Se ns no podemos expressar o que conhecemos em nmeros, ns no


sabemos muito a respeito do tema.

Perguntas-chave


Quais so as mtricas-chave de desempenho do processo (entradas, processo,


sadas)? Qual ser a mtrica que vai indicar o sucesso do projeto?
Estas mtricas esto diretamente relacionadas ao escopo do projeto e aos
requisitos dos clientes?

Levantamento de dados/Qualidade dos dados:

Medidas do projeto:

Houve um plano de coleta de dados?


Foi realizada anlise do sistema de medio (MSA)?
Foi completado o mapa da situao dos dados atuais?
Esto sendo includas outras caractersticas nos dados (acuracidade, calibrao,
linearidade, estabilidade do processo)?

Base do desempenho:

Qual o desempenho atual do processo?


H oportunidades de melhoria fceis de serem obtidas?
O que est sendo reivindicado para o processo?

Ferramentas






MSA Anlise do Sistema de Medio


Amostragem
Plano de coleta de dados
Anlise de tendncia
Ferramentas da qualidade
histograma
Pareto
espinha de peixe
folha de verificao
carta de controle
fluxograma
diagrama de disperso

Analisar

Os objetivos de ANALISAR so:

Identificar e analisar as variaes especficas para melhoria

Validar as causas-raz dos problemas

Identificar reas focais para soluo de problemas

Elaborar uma hiptese da situao futura a ser obtida

Analisar

As atividades e produtos de ANALISAR so:




Estratificar dados do processo e


identificar os problemas especficos
Realizar FMEAs preliminares - Failure
Mode and Effect Analysis (Anlise do
Modo e Efeito de Falha)

Desenvolver ndices de capabilidade

Analisar a verificao das causas-raz

Testar as hipteses de coleta de dados

Clarear a descrio do problema




Selecionar projetos de experimentos


(DOE - Design Of Experiments/
Delineamento de Experimentos)
Definir um mapa do processo futuro
Realizar apresentao para o
Patrocinador e para as Partes
Interessadas

Questes-chave


Benchmarking foi realizado para identificar a capacidade do processo?


Quais so as diferenas entre o desempenho do processo e os requisitos do
cliente (ciclo de tempo, variao, inventrio, custo, entrega, etc.)?
Foi definido um mapa de valor futuro (mapeamento de processo)?
Foi realizada uma anlise do fluxo?
Foram o desperdcio e a variao claramente identificados?

Causa-raz:

Anlise de dados:

Quais so as causas-chave da diferena de desempenho?


As causa foram completamente avaliadas?

Quantificando a diferena de desempenho:

Ainda so vlidas as oportunidades de melhoria originais?


Existem novas oportunidades?
O escopo do projeto deveria ser revisado?

Ferramentas






FMEA - Anlise do Modo e Efeito de Falha


Brainstorming
Teste de Hiptese
ANOVA Anlise de Varincia
Ferramentas da qualidade:
histograma
Pareto
espinha de peixe
folha de verificao
carta de controle
fluxograma
diagrama de disperso

Melhorar (Improve)

Os objetivos do MELHORAR so:

Desenvolver uma soluo de melhoria apropriada

Avaliar se novas solues so necessrias

Finalizar o mapa futuro do novo processo

Desenvolver a cultura para aceitao da mudana

Implementar e melhorar a soluo

Melhorar (Improve)

As atividades e produtos do MELHORAR so:




Gerar uma soluo robusta

Identificar pontos de controle







Utilizar o DOE (Design of Experiments) para


otimizar testes
Avaliar FMEA - Anlise do Modo e Efeito de
Falha
Desenhar o novo mapa do processo
Proteger a propriedade intelectual do novo
processo (manufatura ou processo de negcio)
Avaliar os benefcios da soluo
Apresentao para o Patrocinador e Partes
Interessadas

Questes-chave


A equipe gerou uma lista razovel de possveis solues?


O processo foi criativo (solues inovadoras)?

Selecionando solues:

Gerando solues:

Que ferramentas foram usadas para garantir que a melhor soluo foi
utilizada?
A equao de custo X benefcio parece estar certa? Muito capital utilizado?
A soluo foi modelada para um piloto ou para efetividade?
A soluo atingiu os objetivos de desempenho? Qual o resultado: DPM,
custo, perodo de tempo, inventrio, etc.?

Definio do plano de implementao:

O valor futuro foi validado? Ele possvel de ser realizado?


O plano de implementao robusto? Completo?
Foi utilizado controle de erros nos testes (Poka-Yoke)?
Todas as comunicaes foram includas no plano?
Como a organizao sabe que o plano foi realizado, isto , mtricas, controles
visuais, mudanas de processo?

Ferramentas







FMEA - Anlise do Modo e Efeito de Falha


DOE - Design Of Experiments ;
5W2H- What, Who, When, Why, Where, How, How Much
Benchmarking
Teste de Hiptese
Ferramentas da qualidade:
histograma
Paareto
espinha de peixe
folha de verificao
carta de controle
fluxograma
diagrama de disperso

Controle

Os objetivos de CONTROLE so:

Desenvolver planos, padres, processos de controle, etc., para sustentar as


melhorias realizadas
Disseminar lies aprendidas e transferir as melhorias para os responsveis pelos
processos
Treinar as pessoas envolvidas para entender e realizar o novo mapa do processo e
planos de controle
Direcionar os processos da organizao na direo de melhorias adicionais
identificadas

Controle

As atividades e produtos de CONTROLE so:




Usar um plano piloto, se necessrio

Implementar processos de controle

Implementar novos padres e procedimentos

Desenvolver e implementar planos de treinamento

Validar solues e resultados

Conectar os resultados com os objetivos financeiros


estabelecidos
Monitorar o processo e indicadores financeiros at a
estabilidade do processos ser confirmada (de 6 a 12
meses)
Realizar apresentao para o Patrocinador e para as
Partes Interessadas

Identificar novo ponto de partida para novas melhorias

Avaliar e congratular a equipe

Questes-chave


Estratgia de controle:

Quais ferramentas foram utilizadas para garantir os processos de controle (PokaYoke, controles estatsticos, procedimentos de trabalho, inspees/testes,
automao)?

Qual o desvio entre os resultados obtidos e os planejados?

Quais benefcios foram obtidos? Se houve falha, foi identificado onde e por qu
falhou?
Monitoramento de processo:

Um monitoramento robusto foi implantado? Com que freqncia? Quais dados?


Qual a tcnica de coleta de dados? Onde foi colocado no processo?
Feedback e aes corretivas:

Qual o sinal que indica desempenho alm do nvel esperado?

Est estabelecido um plano bem estruturado de ao corretiva de processo para


garantir os resultados?
Transferncia de responsabilidades:

Como as responsabilidades sero transferidas no dia-a-dia para o responsvel pelo


processo?

Qual a periodicidade de auditoria recomendada?

Qual o indicador do nvel do processo (ele mudou com o tempo)? Quem,


especificamente, responsvel por este indicador? Quando o ciclo ser revisto?

Qual o indicador financeiro? Quem, especificamente, responsvel por este


indicador? Quando o ciclo ser revisto?

Ferramentas

D





CEP - Controle Estatstico do


Processo
FMEA - Anlise do Modo e Efeito de
Falha
Poka-Yoke;
Ferramentas da qualidade:
histograma
Pareto
espinha de peixe
folha de verificao
carta de controle
fluxograma
diagrama de disperso

O poder do DMAIC
O poder do DMAIC est no apropriado e rigoroso uso da metodologia.
Concluses


Cada problema do negcio pode ser resolvido atravs do processo DMAIC. Nenhum
processo demasiado complexo ou demasiado simples.
Processos complexos podem necessitar de diversos projetos utilizando o DMAIC
para obter-se todo o potencial de resultados.

Fluxo DMAIC
Reprojetar
(DFSS)

Medir
edir
M

Capabilidade

OK?

No

Sim

nalisar
AAnalisar

Mudar o
projeto?

No

No
Sim
efinir
DDefinir

Requisitos

Combinar os
requisitos
versus a
capabilidade
do processo

Capabilidade

OK?

Improve
Improve

(Melhorar)
(Melhorar)

Sim

Voz do
Cliente
e Voz do
Negcio

ontrolar
CControlar

Exerccio
Indique se verdadeiro ou falso.
1 ( ) Identificar pontos de controle e desenvolver FMEA so atividades tpicas da fase
Definir do DMAIC.
2 ( ) Um projeto desenvolvido pela metodologia 6 poder fracassar se o escopo for amplo
ou estreito demais, se metas no forem claramente definidas, se o projeto estiver
desalinhado da estratgia da organizao, se o sistema de medio for falho, etc.
3 ( ) Desenvolver e implementar planos de treinamento um produto da fase Controlar do
DMAIC.
4 ( ) O Patrocinador seleciona projetos, controla a execuo, implementa e obtm lucro,
obtm os recursos necessrios para eliminar barreiras aos projetos 6, coordena os
projetos nas linhas verticais e horizontais da hierarquia e participa das anlises dos
projetos.
5 ( ) Diversas ferramentas auxiliam o desenvolvimento de um projeto 6 Sigma. Entre elas
podemos citar: DOE, FMEA, Diagrama de Disperso, Pareto, CEP, Histograma, Carta
de Controle, Brainstorming, etc.
6 ( ) Processos complexos devem ser realizados utilizando o DMAIC atravs de um nico
projeto bem controlado. Isto levar a equipe a obter os melhores resultados.
7 ( ) SIPOC significa Supplier Input Process Output Customer.
8 ( ) Sem a alta direo comprar a idia do projeto, conseguiremos realiz-lo, mas com
muita dificuldade.
9 ( ) A metodologia DMAIC a estrutura utilizada nos processos 6 Sigma para conduo
dos projetos, e contm as fases de : Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. A
fase Controlar est relacionada s fases Agir e Checar do PDCA.

Resposta do Exerccio
Indique se verdadeiro ou falso.
1 ( F ) Identificar pontos de controle e desenvolver FMEA so atividades tpicas da fase
Definir (Melhorar) do DMAIC.
2 ( V ) Um projeto desenvolvido pela metodologia 6 poder fracassar se o escopo for amplo
ou estreito demais, se metas no forem claramente definidas, se o projeto estiver
desalinhado da estratgia da organizao, se o sistema de medio for falho, etc.
3 ( V ) Desenvolver e implementar planos de treinamento um produto da fase Controlar do
DMAIC.
4 ( V ) O Patrocinador seleciona projetos, controla a execuo, implementa e obtm lucro,
obtm os recursos necessrios para eliminar barreiras aos projetos 6, coordena os
projetos nas linhas verticais e horizontais da hierarquia e participa das anlises dos
projetos.
5 ( V ) Diversas ferramentas auxiliam o desenvolvimento de um projeto 6 Sigma. Entre elas
podemos citar: DOE, FMEA, Diagrama de Disperso, Pareto, CEP, Histograma, Carta
de Controle, Brainstorming, etc.
6 ( F ) Processos complexos devem ser realizados utilizando o DMAIC atravs de um nico
projeto bem controlado. Isto levar a equipe a obter os melhores resultados.
7 ( V ) SIPOC significa Supplier Input Process Output Customer.
8 ( F ) Sem a alta direo comprar a idia do projeto, conseguiremos realiz-lo, mas com
muita dificuldade.
9 ( V ) A metodologia DMAIC a estrutura utilizada nos processos 6 Sigma para conduo
dos projetos, e contm as fases de : Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar. A
fase Controlar est relacionada s fases Agir e Checar do PDCA.

Fim do mdulo 2