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Mdulo 3

Trabalho em equipe, liderana, SIPOC,


voz do cliente, gesto por processos e
exerccios

Trabalho em equipe

Trabalho em equipe
 Trabalhar em equipe, seja como lder de um
grupo ou gerente de vrios, parte essencial
da vida profissional.
 Uma equipe um grupo de pessoas, por assim
dizer. Mas para efeito de definio, este grupo
poderia ser de apenas duas pessoas. A
dificuldade normalmente est em identificar o
que faz um grupo tornar-se uma equipe.
 O trabalho em equipe a prtica preferida das
empresas, medida que sistemas hierrquicos
tradicionais do lugar a mtodos de trabalho
mais polivalentes.

Trabalho em equipe
Grupo
 No grupo, todos trabalham voltados para os mesmos objetivos e tm seus papis e
funes definidas, porm ningum sabe direito o que o outro pensa, porque as pessoas
ou no se comunicam, ou falam de forma poltica sem dizer o que realmente pensam.
 s vezes alguns falam, mas de forma descontrolada e sem habilidade. Existe uma falta
de iniciativa e transparncia.
Equipe
 A equipe, alm de ter seus membros voltados para os mesmos objetivos, com papis e
funes bem definidos, possui uma transparncia muito grande entre todos.
 Outro fator positivo o alto nvel de colaborao mtua.
 Cada integrante pode contar com o outro, j que todos se dispem a dar apoio e ajuda
quando necessrio.

Por que trabalhar em equipe?


 As equipes renem habilidades e experincias que
coletivamente excedem as de qualquer pessoa.
 As equipes podem responder por uma variedade de
desafios, como aprimoramento de processos,
desenvolvimento de produtos ou atendimento ao cliente, de
maneira mais imediata e com maior eficcia.
 As equipes encorajam o trabalho interfuncional que pode
melhorar de maneira significativa os processos e o
desempenho global.
 As equipes podem ser mais criativas que as pessoas ao
contestarem os pressupostos dos outros e encorajarem
novos pontos de vista.
 Trabalhando em equipe, as pessoas so mais capazes de
encarar as mudanas. Com isso, as mudanas podem
ocorrer de maneira mais eficaz e com maior envolvimento.

Trabalho em equipe Equipes eficazes


 Uma equipe uma fora dinmica, viva, formada por pessoas que se renem para
trabalhar, discutindo objetivos, avaliando idias, tomando decises e buscando alcanar
juntas as suas metas.

Equipes Eficazes

 Equipes eficazes possuem como caractersticas fundamentais:


 Estabelecimento de objetivos claros e precisos
 Liderana firme e atuante
 Tomada de deciso baseada em fatos
 Domnio das habilidades e tcnicas necessrias
 Comunicao livre
 Estabelecimento de metas mensurveis
 Equilbrio entre seus membros, com o comprometimento de todos

Equipes eficientes
 Equipes sero verdadeiramente eficientes quando todos tiverem aprendido a trabalhar
em conjunto.
 Para assegurar o sucesso, preocupe-se com a dinmica do grupo.
 Bons lderes conseguem o mximo da equipe porque entendem sua dinmica prpria.
Sabem como atua cada membro, como ele se comporta com os outros e como reage
nos diferentes estgios de desenvolvimento.

Os estgios de desenvolvimento

 As equipes mudam durante seu perodo de existncia. Genericamente, podemos dizer


que as equipes passam pelas fases de formao, confuso, normatizao e
desempenho.
 A primeira fase a montagem da equipe
 Este perodo inicial e experimental leva fase de confuso, na qual as pessoas
esto inseguras em relao s outras
 Na fase de normatizao, ocorre a consolidao da equipe, com liderana e
mtodos de trabalho bem definidos
 Com isso, pode-se chegar fase de desempenho mximo do conjunto

O potencial da equipe
 Uma boa equipe tem sua autoconfiana renovada a cada tarefa realizada, resolvendo os
problemas que surgem durante o trabalho.
 A capacidade coletiva de buscar inovao mais forte que a de qualquer indivduo
isolado.
 As pessoas envolvidas, com suas diferentes habilidades e personalidades, devem ser
estimuladas para que se possa tirar vantagem da fora coletiva, gerando os resultados
esperados.
 Definir metas de curto prazo encorajar a equipe a trabalhar coletivamente, dando a
noo de urgncia para atingir as metas.

Metas para a equipe


 Depois de formada a equipe, metas devem
ser estabelecidas.
 Essas metas podem ser modificadas ao
longo do trabalho.
 No faz sentido ter uma equipe montada e
pronta para executar o projeto se seus
membros esto buscando coisas
diferentes.
 Por isso, as metas devem ser claras, e de
conhecimento de todos.

Liderana
 O lder descobre novos membros, desenvolvendo o esprito de
equipe.
 Deve ser um excelente juiz dos talentos e das personalidades
dos integrantes da equipe.
 Deve ser capaz de encontrar meios de superar as fraquezas da
equipe.
Liderana
 O lder deve possuir personalidade forte e capacidade para influenciar toda
a equipe
 O lder deve ser tanto facilitador como inspirador
 Deve ser um timo comunicador
 A equipe depende do auxlio de seu lder para crescer e tomar decises
 O lder deve, portanto, possuir atributos internos como viso, coragem e
tima capacidade de comunicao, que devem interagir com o ambiente
exterior

Liderana
 Qualidades do lder:
 Viso
 Comunicao
 Confiana
 Compromisso
 Foco
 Ateno
 Coragem
 Liderana
 Integridade

Liderana
 O trabalho em equipe no funcionar se o lder tiver o hbito de expor suas idias antes
que os outros tenham tido a chance de falar.
 O lder deve:
 Liderar o grupo nas reunies, comeando com um debate sobre objetivos e
valores
 Planejar funes a serem preenchidas e selecionar indivduos adequados para
cada funo
 Assegurar que as metas sejam atingidas e que os valores, acima de tudo o de
trabalhar em grupo, sejam respeitados
 Analisar e corrigir fracassos com rapidez
 Celebrar os sucessos obtidos
 Carregar a responsabilidade de representar a lealdade da equipe diante de outros,
tanto dentro como fora da organizao
 Facilitar, inspirar, motivar e implementar em lugar de exercer o controle

Liderana e os papis na equipe


 Para uma equipe ser produtiva, cada membro deve saber qual seu papel. Cada
membro possui suas habilidades e funes prprias, mas todos precisam contribuir para
o conjunto do grupo.
 Cabe ao lder trabalhar para que isto acontea.

Papis na equipe
Crtico

 o analista da capacidade operacional da equipe a longo prazo.

 Satisfaz-se apenas com a melhor soluo.

 Insiste pela correo das falhas encontradas.

 Aponta possveis solues.

 Tem como especialidade a investigao de falhas e pontos fracos nas


solues apresentadas pela equipe.

Papis na equipe
Implementador

 Um organizador que pensa metodicamente.

 Prev ameaas de atraso em tempo de preven-los.

 capaz de obter apoio para a equipe.

 Ocupa-se em manter o mpeto e o fluxo das iniciativas da


equipe.

 prtico em suas aes.

Papis na equipe
Contato externo

 Cuida das relaes externas da equipe.

 diplomtico e bom juiz das necessidades do grupo.

 Tem presena e sabe impor autoridade.

 Tem boa viso geral do trabalho da equipe.

 Discreto ao tratar com informaes sigilosas.

Papis na equipe
Coordenador

 Une o trabalho da equipe como um todo em um plano coerente.

 Entende a inter-relao entre tarefas complicadas.

 Sabe muito bem estabelecer prioridades.

 capaz de assimilar vrias informaes ao mesmo tempo.

 Bom para manter contatos internos.

 Habilidoso em atacar problemas potenciais.

Papis na equipe
Idelogo

 Sustenta e incentiva a capacidade de inovao e a energia


do grupo.

 Entusiasmado por novas idias.

 Receptivo a idias de outros.

 Encara os problemas como oportunidades de inovao e


no como desastres.

 Nunca fica confuso quando lhe pedem uma sugesto.

Papis na equipe
Inspetor

 Assegura que altos nveis sejam alcanados e mantidos.

 Severo ao exigir rigorosos padres dentro da equipe.

 Bom avaliador do desempenho de outras pessoas.

 Implacvel em trazer os problemas discusso.

 Capaz de elogiar e fazer objees.

Papis na equipe
 Para o sucesso de uma equipe existem algumas habilidades que so fundamentais.
Procure pessoas que disponham de:
 Domnio tcnico de disciplinas como engenharia e marketing
 Talento para resolver problemas e capacidade de tomar decises claras e sensatas
 Aptido para o trabalho em grupo e habilidade em relaes inter-pessoais

 Montar a equipe tarefa do lder, que deve assegurar que o grupo tenha propsito claro
e recursos suficientes para ating-lo.
 Todos os participantes devem ter a mesma idia sobre o rumo que esto tomando.
 Nenhuma meta deve ser fixada at serem cogitadas todas as formas de realizar as
tarefas.
 Os objetivos devem ser desafiadores, dentro de uma lgica de metas gerais e especficas

Motivao e confiana
 Metas ambiciosas e desafiadoras motivam mais do que objetivos modestos e
especficos.
 Exemplo:
 mais estimulante trabalhar para ser o maior e melhor servio financeiro do setor
varejista do que tentar reduzir a mdia de tempo de aprovao de emprstimos
para dois dias.
 A caracterstica mais essencial do trabalho em equipe a confiana, e por isso ela deve
ser estabelecida desde cedo. A confiana deve ser promovida com a delegao de
poder e a livre troca de idias.

Personalidades
 Durante o processo de delegao de tarefas podemos encontrar as seguintes
personalidades:

PODE E FAZ

FAZ MAS NO PODE

o delegado ideal, feliz em


aceitar responsabilidade e
consultar outros, agindo
conforme a orientao.

Este pode necessitar de


encorajamento e treino
adequado para superar
inexperincia antes de
assumir responsabilidades.

PODE MAS NO FAZ

NO PODE E NO FAZ

Mau delegado. Reluta em


aprender ou aceitar
opinies. Uma pessoa com
esta personalidade no
sabe trabalhar em equipe.

A menos que a falta de


motivao e de habilidade
deste tipo de pessoa possa
ser superada, a delegao
fracassar e ele ter de ser
substitudo.

Feedback
 A crtica parte essencial da efetiva comunicao.
 A crtica a ligao entre as coisas que voc faz e diz e a
compreenso do impacto que as mesmas exercem sobre as outras
pessoas.
 Saber criticar adequadamente uma das habilidades interpessoais
mais importantes que se pode desenvolver.
 Uma crtica positiva quando visa reforar o comportamento ou
desempenho que est atingindo o padro desejado, e negativa
quando visa a corrigir e melhorar o comportamento ou
desempenho de baixa qualidade.
 Ambas devem ser construtivas.
 A crtica destrutiva costuma assumir a forma de comentrios
generalizados e subjetivos, apontando caractersticas pessoais ou
atitudes percebidas.

Feedback
Tipos:

 Silncio:
 Definio nenhuma resposta dada
 Finalidade mantm o status quo
 Impacto diminui a autoconfiana, reduz o desempenho

 Crtica negativa:
 Definio identifica formas de comportamento indesejveis
 Finalidade deter esses comportamentos indesejveis
 Impacto gera atribuio de culpas, diminui a autoconfiana, leva fuga, pode
eliminar formas de comportamento similares, causa problemas de relacionamentos

Feedback
 Aconselhamento:
 Definio identifica resultados ou formas de comportamento desejadas e aponta
como adot-las
 Finalidade - moldar ou mudar comportamentos ou resultados para melhorar o
desempenho
 Impacto melhora a autoconfiana, refora relacionamentos, eleva os nveis de
desempenho

 Reforo positivo:
 Definio identifica resultados ou formas de comportamento desejadas, que
correspondem ou superam os padres desejados
 Finalidade eleva os nveis de comportamento ou os resultados desejados
 Impacto refora a autoconfiana, eleva a auto-estima, melhora o desempenho e
a motivao

Feedback
 Para ser eficaz no uso do feedback, seja especfico ao tratar do comportamento em
questo.
 Seja oportuno, evitando crticas improdutivas e buscando o aconselhamento.
 Seja especfico tambm no feedback positivo, deixando claro o ponto positivo do
trabalho realizado.
 D total responsabilidade s pessoas e autorize-as a executar e melhorar o prprio
trabalho de forma que possam otimizar sua contribuio para a equipe.
 Use um mtodo acessvel para expor diariamente os progressos atingidos.
 Reconhea, divulgue e celebre os sucessos da equipe.

A criatividade e o desenvolvimento de idias


 Sem novas idias, a equipe dificilmente conseguir atingir o
sucesso em seu trabalho. Para desenvolver o pensamento
criativo necessrio treinamento e prtica de toda a equipe.
 Procure os pontos fortes das idias e jamais as critique em
pblico.
 Busque pessoas com mais experincia quando necessitar
que estas apresentem solues.
 Registre todas as idias. Idias podem parecer tolas ou
irreais primeira vista, mas podem conter a soluo desejada.
 A contribuio da equipe sempre ser maior que a
contribuio individual.
 Todos so capazes de ter ou desenvolver novas idias.

VOC Voz do Cliente

Voz do cliente
 Voz do cliente a traduo das suas necessidades,
expectativas e exigncias.

 A voz do cliente de extrema importncia para o desenvolvimento de um produto ou servio.

 O monitoramento dos atributos que influenciam a percepo do cliente para a


qualidade do produto ou servio deve ser contnuo, j que essa percepo varia
com o tempo devido a mudanas nos padres de desempenho da concorrncia,
o que torna os clientes mais exigentes.

 Para tomar conhecimento da voz do cliente pode-se utilizar entrevistas, grupos


focais, simulao da situao de consumo e pesquisa de mercado.

 Assim, pode-se obter os requisitos crticos para a qualidade do produto ou


servio.

Coleta da voz do cliente


 A coleta da voz do cliente permite identificar as necessidades especficas do mercado,
os requisitos especficos e legais, entre outros que so pontos crticos para a qualidade
do produto ou servio.

Mtodos de coleta de informao da voz do cliente

Entrevistas: Pontos fortes baixo custo, contato direto com o cliente, identificao de
necessidades especficas, tendncias e insatisfao.
Pontos fracos depende da colaborao do cliente, depende da habilidade do
entrevistador.
Grupos focais: Pontos fortes identificao de tendncias e necessidades especficas,
tempo de realizao pequeno.
Pontos fracos depende da habilidade do condutor e flexibilidade durante a dinmica
de grupo.

Coleta da voz do cliente


Pesquisa de Mercado: Pontos fortes viso abrangente do mercado, identificao de
necessidades do mercado e tendncias, validade estatstica.
Pontos fracos alto custo, aspectos especficos desprezados em prol de informaes de
cunho agregado.

Observao direta e simulao: Pontos fortes identificao de possveis problemas,


identificao das fontes de insatisfao e da intensidade, avaliao da aceitao do
produto.
Pontos fracos alto custo, aspectos especficos desprezados em prol de informaes de
cunho agregado.

Satisfao do cliente

Grfico de Kano

Diferencial de
atrao

o
nt
a
Qu

0%

m
ais
m

or
h
l
e

100%
Qualidade esperada

Qualidade comparada

Atendimento do requisito

Interpretando a voz do cliente


 Para conseguir informaes sobre as necessidades implcitas dos clientes preciso
manter canais de comunicao abertos e observar constantemente as tendncias
tecnolgicas e de comportamento.

 Para interpretar a voz do cliente devemos:


 Coletar dados sobre o cliente, desenvolvendo uma estratgia referente voz do
cliente
 Desenvolver padres de desempenho e declaraes das exigncias
 Analisar e priorizar necessidades, avaliar a estratgia por negcio

SIPOC
Suppliers Inputs - Process Outputs
Customers

Sadas do processo so funo das entradas

Insumos
X

Clientes
Y

Produtos
Y

Y = f (x)

Equao fundamental
A equao fundamental que direciona o 6 Sigma :

Y = f(x)
As sadas so uma funo das entradas do
processo.

Equao fundamental
Sada da varivel Y = f(x)

Fontes de variao

Projeto

Partes e peas
adquiridas

Capabilidade
de processo

u
u

Caracterizaoeeotimizao
otimizao
Caracterizao
doprocesso
processo
do

Caracterizaoeeotimizao
otimizao
Caracterizao
doprocesso
processo
do

u
u

Projetopara
paramanufatura
manufatura
Projeto

Lgicaeeintuio
intuio
Lgica

u
u

Projetopara
para66Sigma
Sigma
Projeto

ferramentasbsicas
bsicasda
da
77ferramentas
qualidade
qualidade

Exemplo
Reduzir o custo de garantias em 25% at o fim do ano.

reduzir
falhas dos
moldes

melhorar
qualidade dos
fornecedores
3

reduzir
fugas

Y4

Yn

X X
X X
4.1

3.1

.2.1

1.1

1.2

1.3

1.4

2.2

1.n

2.3

2.4

3.2

2.n

3.3

3.4

4.2

3.n

4.3

4.4

4.n

SIPOC
 O diagrama de entrada e sada, chamado de SIPOC, tem o
objetivo de proporcionar uma viso geral de um processo, e o
entendimento do que entregue (sadas) e o que fornecido
como insumos (entradas) do processo.

 A sigla vem dos termos em ingls Suppliers Inputs


Process Outputs Customers.

 Processo um conjunto de atividades ou funes


estruturadas em uma seqncia lgico-temporal com objetivo
definido, realizado por pessoas e/ou mquinas, que visam
transformar recursos agregando valores por meio de uma
metodologia de processamento, resultando em produtos ou
servios para o cliente.

SIPOC
S

Suppliers

Fornecedores

Inputs

Entrada

Process

Processo

Outputs

Sada

Customers

Clientes

Exemplo de SIPOC

Fornecedores
Suppliers

Entradas
Inputs

Processo
Process

Sadas
Outputs

Clientes
Customers

Departamento
de vendas

Pedido do
cliente

Receber o
pedido

Produto
entregue

Cliente
(Distribuidor)

Fornecedor do
insumo 1

Pea
automotiva IA1

Fabricar o
produto

Fornecedor do
insumo 2

Caixas de
papelo

Embalar o
produto

Empresa de
transporte

Caminho de
transporte

Entregar o
produto

Consumidor
final

Processos
 Todas as atividades produtivas podem e devem ser estruturadas, delimitadas e
analisadas como um processo.
Recursos a
serem
transformados

Recursos

-Materiais

Transformados

-Consumidores
Entrada

Metodologia de
processamento

Recursos de
transformao

Produtos e
Servios

-Instalaes
-Equipamentos
-Funcionrios

Sada

Diagrama de processo

Clientes

Fornecedores

-Informaes

Processos
 A organizao passa a conhecer e a focar no negcio principal, definindo de forma
clara os seus fornecedores, clientes, recursos necessrios e custos envolvidos.
 A delimitao de processos auxilia na comunicao, na definio de responsabilidades,
e destaca o fluxo de aes.
 Com isso, facilita a identificao, gesto e controle dos problemas e situaes
indesejveis.
 Para a melhoria de um processo ou atividade precisamos conhecer os mesmos. A
delimitao de um processo auxilia na identificao das oportunidades de melhoria da
organizao.

Gesto de processos
 Podemos dividir a gesto de processos em algumas fases:
Definio do processo

Anlise do processo

Objetivos:

Objetivos:

 Determinar o processo a ser analisado

 Identificar problemas

 Mapear as aes

 Buscar causas

 Conhecer o desempenho atual

 Definir oportunidades de melhoria

 Planejar mudanas

 Desenvolver os planos de melhoria

 Identificar requisitos dos clientes


Aes:
 Organizar-se
 Conversar com o cliente
 Entender o processo
 Definir prioridades

 Buscar as bases para implantao


Aes:
 Avaliar alternativas
 Desenvolver solues
 Criar parcerias
 Finalizar planos

Gesto de processos
Melhoria do processo

Excelncia do processo

Objetivos:

Objetivos:

 Implantar planos de melhoria

 Apresentar desempenho global do


processo

 Obter primeiros resultados

 Corrigir e ajustar para implantao

 Quando avaliado, auditado ou certificado,


ser reconhecido como superior em relao
ao ambiente externo do negcio

Aes:

Aes:

 Testar a soluo

 Obter resultados;

 Gerenciar o processo

 Buscar diferencial competitivo

 Analisar feedback dos clientes

 Verificar os custos do processo

Exerccio
Indique se verdadeiro ou falso:


( ) Um coordenador na equipe importante porque une o trabalho dos diversos


participantes como um todo em um plano coerente, entende a inter-relao entre
tarefas complicadas e estabelece prioridades.

( ) Na pesquisa de mercado existem pontos muito fortes: o baixo custo e a viso geral
do conjunto.

( ) Ocupar-se em manter o mpeto e o fluxo das iniciativas da equipe, e ser prtico em


suas aes, uma caracterstica do profissional com perfil crtico.

( ) Trabalhando em equipe, as pessoas so mais capazes de encarar as mudanas.


Com isso, as mudanas podem ocorrer de maneira mais eficaz e com maior
envolvimento.

( ) Um profissional com caractersticas de inspetor na equipe importante porque


assegura que altos nveis sejam alcanados e mantidos.

( ) Temos vrios papis que precisam ser assumidos em uma equipe, e o lder deve
usar de sabedoria para identificar as pessoas para ocup-los: inspetor, implementador,
coordenador, lder, crtico, contato externo e idelogo so caractersticas importantes a
serem includas.

( ) A sigla SIPOC vem dos termos em ingls Suppliers Inputs Process Outputs
Customers.

( ) Em um grupo, seus membros esto voltados para os mesmos objetivos, com papis
e funes bem definidos, e h uma transparncia muito grande entre todos.

Resposta do exerccio


Indique se verdadeiro ou falso:

1. ( V ) Um coordenador na equipe importante porque une o trabalho dos diversos


participantes como um todo em um plano coerente, entende a inter-relao entre
tarefas complicadas e estabelece prioridades.
2. ( F ) Na pesquisa de mercado existem pontos muito fortes: o baixo custo (alto custo) e
a viso geral do conjunto.
3. ( F ) Ocupar-se em manter o mpeto e o fluxo das iniciativas da equipe, e ser prtico em
suas aes, uma caracterstica do profissional com perfil crtico (implementador).
4. ( V ) Trabalhando em equipe, as pessoas so mais capazes de encarar as mudanas.
Com isso, as mudanas podem ocorrer de maneira mais eficaz e com maior
envolvimento.
5. ( V ) Um profissional com caractersticas de inspetor na equipe importante porque
assegura que altos nveis sejam alcanados e mantidos.
6. ( V ) Temos vrios papis que precisam ser assumidos em uma equipe, e o lder deve
usar de sabedoria para identificar as pessoas para ocup-los: inspetor, implementador,
coordenador, lder, crtico, contato externo e idelogo so caractersticas importantes a
serem includas.
7. ( V ) A sigla SIPOC vem dos termos em ingls Suppliers Inputs Process Outputs
Customers.
8. ( F ) Em um grupo, seus membros esto voltados para os mesmos objetivos, com
papis e funes bem definidos, e h uma transparncia muito grande entre todos.

Fim do mdulo 3

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