1.

La toma de decisiones y la organizacin administrativa (Introduccin)

La administracin se define como el arte de conseguir que se hagan las cosas.
Se da importancia especial a los procesos y a los mtodos encaminados a
asegurar una accin; se establecen principios para asegurar la accin
combinada entre grupos de personas. Sin embargo no se atiende mucho a la
eleccin que precede a dichas acciones. Este texto se ocupa de ese proceso de
eleccin que lleva a la accin.
El proceso decisorio no acaba cuando queda determinada la finalidad general
de una organizacin. La tarea de decidir se extiende a la
organizacin administrativa total. Una teora general de la administracin debe
incluir principios de organizacin que aseguren una toma de decisiones
correcta, de la misma manera que debe incluir principios que aseguren una
accin efectiva.
La toma de decisiones y la ejecucin de las mismas
La tarea fsica real de llevar a cabo los objetivos de una organizacin recae
sobre las personas que se encuentran en el nivel ms bajo de la
jerarqua administrativa. Las personas que se encuentran por encima de ese
ncleo operativo en la jerarqua no constituyen un exceso de equipaje sino que
tambin desempean un papel esencial en el cumplimiento de los objetivos de
la organizacin. El personal no operativo participa en el cumplimiento de stos
en cuanto influye en las decisiones del personal operativo.
En las organizaciones muy pequeas la influencia de todos los supervisores
sobre losempleados operativos puede ser directa, pero en las unidades de
cierto volumen, se interpone, entre los supervisores de la escala superior y
los empleados operativos, varios niveles de supervisiones intermedios que
estn sujetos a influencias de otros niveles ms altos y que transmiten,
elaboran y modifican esas influencias antes que lleguen a
losempleados operativos.
En el estudio de la organizacin debe centrarse la atencin sobre
el empleado operatorio, porque el xito de la estructura ser juzgado por su
funcionamiento dentro de la misma. La mejor manera de lograr una visin
intensa de la estructura y del funcionamiento de una organizacin es analizar
la manera en que las decisiones y el comportamiento de esosempleados se ven
influidos dentro de y por la organizacin.
Eleccin y comportamiento
Todo comportamiento implica una seleccin, consciente o inconsciente, de
determinadas acciones, entre todas las que son fsicamente posibles, para el
que acta y para aquellas personas sobre las cuales ste ejerce influencia o
autoridad. Si el individuo sigue una determinada lnea de accin, renuncia por
ello a otras lneas de accin. En muchos casos el proceso selectivo consiste en
una accin refleja establecida, que es racional pero no necesariamente

consciente ni deliberada. (Ej. Mecangrafa). En otros casos la seleccin es

producto de una compleja cadena de actividades.
Todos los casos tienen en comn la existencia de mltiples alternativas
posibles de ser emprendidas por el individuo; estas numerosas alternativas
quedan reducidas a aquella que luego es llevada a cabo. El proceso decisorio
encierra matices de seleccin consciente, deliberada y racional, es decir,
presenta un cierto grado de estos elementos o no.
Valor y hecho en la decisin
Una gran parte del comportamiento, y especialmente del comportamiento de
los individuos dentro de las organizaciones administrativas, es intencionado,
est orientado hacia metas u objetivos. Las decisiones que gobiernan las
acciones concretas son inevitablemente,ejemplos de la aplicacin de
decisiones ms amplias relativas a la finalidad y al mtodo. Cada decisin
comprende la seleccin de una meta y un comportamiento relacionado con la
misma; esta meta puede ser a su vez, un medio para una finalidad algo ms
lejana, y as hasta que se llega a un objetivo ltimo. Cuando las decisiones
llevan a la seleccin de finalidades ltimas, se llaman juicios de valor.
Cuando implican al logro de tales finalidades se llaman juicios de hecho.
Los problemas no llegan al administrativo cuidadosamente clasificados con los
elementos valorativos y los elementos fcticos claramente ordenados. Es
corriente que las metas u objetivos ltimos de la organizacin sean formulados
en trminos muy generales y ambiguos, como bienestar general. Adems es
posible que los objetivos, cuando resulten definidos, sean simplemente
intermedios para llegar a otros fines ltimos. El comportamiento de las
personas se orienta generalmente en torno al mvil econmico, sin embargo
no constituye para la mayora de ellas, un fin en s misma, sino un medio par
alcanzar otros fines ltimos: seguridad, prestigio.
Jerarqua de decisiones
El concepto de finalidad implica la nocin de una jerarqua de decisiones en la
que cada paso hacia abajo consiste en alcanzar las metas expuestas en el
inmediato superior. El comportamiento es finalista en cuanto a que se gua por
metas u objetivos generales; es racional en cuanto que elige alternativas que
llevan al cumplimiento de las metas previamente seleccionadas. No debe
llegarse a la conclusin de que esta jerarqua o pirmide de finalidades est
perfectamente organizada o integrada en un comportamiento real, pero an
cuando en la decisin no tenga lugar la integracin consciente o deliberada de
esas finalidades, debe tomarse nota de que por lo general se realiza una
integracin.
El elemento relativo en la decisin
Toda decisin encierra una transaccin. La alternativa finalmente elegida no
permite nunca una realizacin completa o perfecta de los objetivos, sino que es
simplemente la mejor solucin disponible en las circunstancias dadas. El medio
limita inevitablemente las alternativas de que se dispone y por tanto establece

el nivel mximo posible de consecucin de un objetivo. Este elemento relativo

de realizacin agudiza la necesidad de encontrar un denominador comn
cuando el comportamiento aspira simultneamente a varios objetivos. Si la
experiencia demostrase que el cumplimiento del otro, habra que elegir uno de
ellos como objetivo del organismo y sacrificar el restante. , para equilibrar una
finalidad con la otra y tratar de encontrar un denominador comn sera preciso
dejar de pensar en los dos objetivos como fines en si mismos y concebirlos en
cambio como medios par algn objetivo ms general.
Ilustracin del proceso de la decisin (Juicios de valor y de hecho)
Ejemplo en el mbito municipal: Qu cuestiones valorativas y fcticas plantea
la apertura de una nueva calle? Es preciso determinar el trazado de la calle, la
adecuada relacin de la calle con el plan general, los medios
de financiacin del proyecto, etc. Es preciso dar contestaciones a estas
preguntas, combinando en cada una los elementos valorativos y los fcticos y
distinguiendo las finalidades del proyecto de sus procedimientos. Por la parte
valorativa (juicio de valor), las decisiones deben basarse en los propsitos que
se persiguen con esa calle y en los valores sociales afectados por
su construccin; velocidad y conveniencia del transporte, seguridad del trfico,
repercusiones de la apertura de calle en el valor de las propiedades,
distribucin del costo entre los contribuyentes. Por la parte fctica (juicio de
hecho) las decisiones debern tomarse a la luz del conocimiento cientfico y
prctico del efecto que determinadas medidas tendrn en la realizacin de
dichos valores. Se incluyen la permanencia y costo relativo de cada
pavimentacin, las ventajas relativas de los distintos trazados, el costo total, y
la distribucin de ste segn los distintos mtodos de financiacin.
La decisin final depender de la importancia relativa que se otorgue a los
distintos objetivos y del juicio sobre la medida en que un plan dado alcanzar
cada uno de los mismos.
La toma decisiones en el proceso de administrativo
La activad administrativa es actividad de grupo. Las situaciones esenciales son
conocidas donde un hombre proyecta y ejecuta su propio trabajo; pero tan
pronto como una tarea crece hasta el punto de que exige el esfuerzo de varias
personas para realizarla, ya es necesario desarrollar procesos de aplicacin del
esfuerzo organizado a la actividad del grupo. Las tcnicas que facilitan
esta aplicacin son los procesos administrativos. Estos procesos son decisorios,
consisten en segregar determinados elementos en las decisiones de los
miembros de la organizacin y establecer procedimientos regulares de
organizacin para seleccionar y determinar estos elementos y para
comunicrselos a los miembros a quienes afectan. As pues la organizacin
quita al individuo una parte de su autonoma decisoria y la sustituye por un
proceso organizativo de toma de decisiones. Las decisiones que la organizacin
elabora ordinariamente para el individuo; especifican su funcin, asignan
autoridad, establecen lmites a su facultad de elegir, etc.

La organizacin administrativa se caracteriza por la especializacin, es decir,

por la asignacin de determinadas tareas a determinadas partes de la
organizacin. Esta especializacin puede tomar una forma de divisin vertical
del trabajo. Puede establecerse una pirmide o jerarqua de autoridad con
mayor o menor formulismo y pueden particularizarse las funciones decisorias
entre los miembros de esta jerarqua. Existen por lo menos tres razones para la
especializacin vertical en la organizacin. En primer lugar si existe una
especializacin horizontal, la especializacin vertical es necesaria para realizar
la coordinacin entre los empleados operativos. En segundo lugar de la misma
manera que la especializacin horizontal permite que el grupo operativo
desarrolle mayor habilidad y destreza en la ejecucin de sus tareas, la
especializacin vertical da lugar a una mayor destreza o pericia en la toma de
decisiones. En tercer lugar la especializacin vertical permite que el personal
operativo sea responsable de sus decisiones.
Coordinacin
El comportamiento de grupo exige no solo la adopcin de decisiones correctas,
sino tambin que todos los miembros del grupo adopten las mismas
decisiones. Es posible mediante el ejercicio de la autoridad o de otras formas
de influencia, centralizar la funcin de decidir, de manera que un plan general
de operaciones rija las actividades de todos los miembros de la organizacin.
Esta coordinacin puede ser esencial o de procedimientos; entendiendo por
coordinacin de procedimiento la especificacin de la organizacin misma, es
decir, la descripcin generalizada de los comportamientos y de las relaciones
entre los miembros de la organizacin. La coordinacin de procedimiento
establece las lneas de autoridad y delinea la esfera de actividad de cada
miembros de la organizacin, en tanto que la coordinacin esencial especifica
el contenido de su trabajo.
Pericia
Para obtener las ventajas de la habilidad especializada en el nivel operativo, el
trabajo de una organizacin debe subdividirse de manera que todos los
procesos que requieran una habilidad determinada puedan ser realizados por
personas que la posean. De igual manera, para conseguir las ventajas de la
destreza en la toma de decisiones, debe distribuirse la responsabilidad de las
mismas de tal manera, que todas las que exijan una habilidad especial puedan
ser tomadas por personas que posean esa habilidad.
Responsabilidad
Una de las funciones primarias de la organizacin consiste en exigir la
conformidad del individuo a las normas establecidas por el grupo o por
aquellos miembros que ostentan autoridad. Las facultades discrecionales del
personal subordinado quedan limitadas por polticas determinadas casi en la
cspide de la jerarqua administrativa. Cuando el mantenimiento de la
responsabilidad es una preocupacin central, el propsito de la especializacin
vertical consiste en asegurar al director el control legislativo, dejando al

personal administrativo la facultad discrecional adecuada para tratar los

asuntos tcnicos.
Formas de influencia organizativa
Las decisiones que se toman en los niveles ms elevados de la jerarqua
administrativa no surtirn efecto en las actividades de los empleados
operativos, a menos que sean comunicadas en sentido descendente. El estudio
del proceso exige un examen de las maneras en que se puede influir en el
comportamiento del empleado operativo. Estas influencias pueden clasificarse
en dos categoras.
1. La formacin, en el empleo operativo, de actitudes, hbitos y un estado de
espritu que lo conduzca a una decisin ventajosa para la organizacin.
2. La imposicin al empleado operativo de las decisiones a que se ha legado en
otro punto de la organizacin.
El primer tipo de influencia opera inculcando en el empleado normas
organizativas y una preocupacin por la eficacia y de manera ms general,
entrenndolo. El segundo tipo de influencia depende primariamente de la
autoridad y de los servicios consultivo e informativo.
Autoridad
Se dice que un subordinado acepta la autoridad siempre que consiente que su
comportamiento sea guiado por la decisin de un superior. Sin examinar
libremente las razones de esa decisin. El superior, cuando ejerce autoridad,
no trata de convencer al subordinado, sino nicamente de conseguir su
conformidad. Desde luego que en la prctica la autoridad se encuentra muy
mezclada con la sugerencia y la persuasin. Adems la autoridad tambin
puede operar dentro de la organizacin hacia arriba y hacia los lados. Si un
ejecutivo delega en su secretaria una decisin y acepta su recomendacin sin
revisar las razones acepta la autoridad de aquella. Las lneas de autoridad
representadas en los organigramas son respetadas cuando es imposible llegar
a un acuerdo sobre una decisin determinada, esto por lo general requiere la
existencia de sanciones para ser efectiva. Estas lneas de autoridad se suplen
generalmente con las relaciones no formales del trabajo diario.
Lealtades organizativas
Una caracterstica dominante del comportamiento humano es que los
miembros de un grupo tienden a identificarse con ese grupo. Al tomar
decisiones la lealtad organizativa les induce a valorar las vas alternativas de
accin en relacin con las consecuencias que sta tendr para el grupo. Las
lealtades que presentan un inters particular en el estudio de las
administracin son las que van ligadas a las organizaciones administrativas o a
rectores de tales organizaciones. Cuando un superior administrativo tiene que
tomar una decisin, su tarea queda ms al alcance de su capacidad humana si
slo necesita considerar los lmites objetivos de su organizacin y no si se
relaciona forzosamente toda la gama de valores humanos. Sin embargo las
lealtades organizativas conducen tambin a dificultades que no deberan ser

menospreciadas. El principal efecto indeseable de la identificacin es que

impide al individuo llevar a cabo decisiones correctas en los casos en el que el
rea restringida de valores con que l se identifica tenga que ser ponderada
frente a otros valores que se encuentran fuera de dicha rea. Esta es una
causa de rivalidad entre distintos departamentos de una organizacin. Los
miembros identificados con su departamento, en lugar de identificarse con la
totalidad de la organizacin creen que el bienestar de ste es ms importante
que el bienestar general en los casos que ambos entran en conflicto. Las
lealtades organizativas incapacitan a los jefes de departamento para la tarea
de equilibrar las necesidades financieras del suyo con las de los dems.
Criterio de eficiencia
En su sentido ms amplio, ser eficiente significa simplemente tomar el camino
ms breve, los medios ms baratos para alcanzar las metas que se desean. La
orden de ser eficiente ejerce una primordial influencia sobre las decisiones de
los miembros de cualquier organismo administrativo, y la determinacin de si
se ha obedecido a esta orden resulta una funcin primordial del proceso de
revisin.
Consejo e informacin
Muchas de las influencias que la organizacin ejerce sobre sus miembros son
de ndole menos formal. Se puede considerar a estas influencias como una
forma de relaciones pblicas internas, porque no existe nada que nos garantice
que el consejo dado en un punto de la organizacin surtir efecto en otro, a
menos que las lneas de comunicacin sean adecuadas y logren la persuasin.
La informacin y el consejo fluyen en todas direcciones a travs de la
organizacin y no solo desde la cspide hacia abajo. Mucos de los hechos que
tienen importancia en la decisin son de los que cambian rpidamente, de los
que se advierten solo en el momento de la decisin y con frecuencia, los
empleados operativos.
Entrenamiento
Prepara al miembro de la organizacin para que tome por s mismo y
satisfactoriamente decisiones sin necesidad del ejercicio constante de la
autoridad. El entrenamiento resulta una alternativa del ejercicio de la autoridad
como medio de control sobre las decisiones del subordinado; ste puede ser
previo o realizarse ya en el trabajo. Es posible con frecuencia disminuir e
incluso eliminar determinados procesos de revisin, dando a los empleados un
entrenamiento que los capacite para realizar su trabajo con una supervisin
menor. Al trazar las condiciones requeridas para el puesto se puede disminuir
los gastos del personal, tomando empleados semi-capacitados y entrenndolos
para tareas especiales. El entrenamiento es aplicable al proceso de decisin
siempre que los mismos elementos entren en un amplio nmero de decisiones.
Puede proporcionar los hechos necesarios para tomar estas decisiones, le
suministra el marco de referencia para sus reflexiones, ensea soluciones
aprobadas e instruye sobre los valores que debe tener en cuento para tomar
las decisiones.

El equilibrio de la organizacin
Por qu acepta el individuo estas influencias de la organizacin y acomoda su
comportamiento a las exigencias que sta le presenta?
Para comprender de qu manera el comportamiento del individuo se convierte
en parte del sistema de comportamiento de la organizacin es necesario
estudiar la relacin entre el mvil personal del individuo y los objetivos que
orientan la actividad de la organizacin.
Tomando como modelo una empresa, pueden distinguirse tres clases de
participantes: los empresarios, los empleados y los clientes.
Cada uno de estos participantes tiene sus propios motivos personales para
incorporarse as estas actividades organizativas.
El empresario busca el beneficio y sus decisiones controlan las actividades de
los empleados. stos contribuyen con su tiempo y esfuerzo a la organizacin a
cambio de sus salarios. Los clientes aportan dinero a la organizacin a cambio
de sus productos.
El empresario adquiere el derecho de disponer del tiempo de los empleados
realizando un contrato de trabajo con ellos, y realizando contratos de venta con
los clientes consigue fondos para pagar los salarios. Si estas dos series de
contratos son suficientemente ventajosas, el empresario obtiene un beneficio y
la organizacin sigue existiendo. Si los contratos no son ventajosos, el
empresario llega a ser capaz de conservar los alicientes que han de mantener
a los dems con l en una actividad organizada y puede entonces desaparecer
la organizacin.
En una organizacin adems de las finalidades personales de los participantes
aparecen uno o varios objetivos de la organizacin. Este objetivo de la
organizacin es indirectamente un objetivo personal de todos los componentes.
Es el medio por el que sus actividades organizativas se ligan para satisfacer
sus diversos mviles personales.
Es preciso advertir que los objetivos del cliente estn muy estrechamente
relacionados con los objetivos de la organizacin y que los objetivos del
empresario se hallan estrechamente relacionados con la supervivencia de la
organizacin, y que los objetivos del empleado no se hallan directamente
relaciones con aquellos ni con los de sta, pero la existencia del rea de
aceptacin los introduce en el esquema de la organizacin.
2. Algunos problemas de la teora administrativa. Principios administrativos
aceptados
Este captulo realiza un examen crtico de los principios generalmente
aceptados de la administracin. Un defecto fatal de stos es que surgen por
pareja. Para casi todo los principios puede encontrarse otro contradictorio,
igualmente plausible y aceptable.
1. La eficiencia administrativa se incrementa con la especializacin de tareas
entre los elementos de los grupos.
2. La eficiencia administrativa se incrementa disponiendo los miembros del

grupo en una jerarqua determinada de autoridad

3. La eficiencia administrativa se incrementa reduciendo el alcance del control,
en un punto cualquiera de la jerarqua, a un nmero pequeo
4. La eficiencia administrativa se incrementa agrupando trabajadores para su
control de acuerdo con
La finalidad
El proceso
La clientela
El lugar
Especializacin
Se supone que la eficiencia administrativa aumenta con el incremento de la
especializacin. Pero se propone esto dar a entender que cualquier aumento
en la especializacin incrementar la eficacia? Si tuviramos como ejemplo dos
disposiciones administrativas y ambas satisfacen las exigencias de la
especializacin: la primera ofrece la especializacin por localidad; la segunda,
especializacin por funciones. El principio de especializacin no nos ayuda en
absoluto a elegir entre estas dos alternativas.
Se dira que la sencillez del principio de especializacin es una sencillez
engaosa, una sencillez que oculta ambigedades fundamentales, porque la
especializacin no es una condicin de la administracin eficiente: es una
caracterstica inevitable de todo esfuerzo de grupo, cualquiera que sea la
eficiencia que ese esfuerzo pueda tener. La especializacin significa
simplemente que diferentes personas estn realizando cosas distintas; y
dado que es fsicamente imposible que dos personas realicen la misma cosa,
en el mismo lugar y al mismo tiempo, dos personas estn haciendo siempre
cosas distintas.
Por eso, el verdadero problema administrativo no es el de especializar, sino
el de especializar de una manera determinada y siguiendo determinadas lneas
que conducirn a la eficiencia administrativa. Pero, al expresar as este
principio de administracin, queda al descubierto su ambigedad
fundamental: La eficiencia administrativa se aumenta por medio de una
especializacin de tareas dentro del grupo, realizada de modo que lleve a una
mayor eficiencia.
Unidad de mando
Se supone que la eficiencia administrativa mejora disponiendo a los miembros
de la organizacin en una determinada jerarqua de autoridad con objeto de
conservar la unidad de mando. Puede afirmarse que un subordinado acepta
la autoridad siempre que consiente que su comportamiento sea guiado por una
decisin tomada por otra persona, con independencia de su propio juicio
acerca de dicha decisin.
En cierto sentido, el principio de unidad de mando, como el principio de
especializacin, no puede ser violado; porque es fsicamente imposible que un
hombre obedezca dos rdenes contradictorias. Si la unidad de mando es un

principio administrativo, es de presumir que afirma algo ms que esta

imposibilidad fsica. Quiz lo que afirma sea que es indeseable situar a un
miembro de una organizacin de manera que reciba rdenes de ms de un
superior. Desde luego, el principio de unidad de mando, interpretado de esta
forma, no puede ser criticado por falta de claridad o por ambigedad. El
verdadero defecto de este principio es que resulta incompatible con el de
especializacin. Uno de los empleos ms importantes de la autoridad en la
organizacin es el de aplicar la especializacin a la tarea de tomar decisiones,
de manera que cada decisin se tome en el punto de la organizacin en que
puede hacerse con la mxima pericia. Como consecuencia, el empleo de la
autoridad permite un mayor grado de habilidad en la toma de decisiones que la
que sera posible si cada empleado operativo tuviese que llegar por s mismo a
todas las decisiones sobre las cuales se afirma su actividad. Sin embargo, si se
observa la unidad de mando, las decisiones que toma una persona situada en
cualquier punto de la jerarqua administrativa se hallan sujetas a la influencia
de un solo canal de autoridad; y si sus decisiones son de tal gnero que exige
pericia en ms de un campo del conocimiento, entonces es preciso contar
con los servicios consultivos e informativos que suministren aquellas
premisas que se hallan en un terreno no reconocido por el sistema de
especializacin de la organizacin. Lo que se necesita para resolver el
problema es un principio de administracin que permita medir las ventajas
relativas de las dos formas de accin. Ahora bien: ni el principio de unidad de
mando ni el de especializacin ayudan a resolver la controversia.
Simplemente se contradicen el uno al otro, sin sealar ningn procedimiento
para resolver la contradiccin.
La prctica administrativa real parece indicar que se concede a la
especializacin un amplio margen de prioridad sobre la unidad de mando
La autoridad, en toda situacin administrativa real, se encuentra dividida por
zonas, y para sostener que esta divisin no contradice al principio de unidad de
mando, se precisa una definicin de autoridad muy distinta de la empleada
aqu. Quiz el principio de la unidad de mando sea ms defendible si se reduce
a lo siguiente: en caso de que dos rdenes entren en conflicto, debe existir una
persona determinada y nica a la que el subordinado obedezca, y slo deben
aplicarse las sanciones para obligar al subordinado a obedecer a esa nica
persona.
Pero si el principio de unidad de mando resulta ms defendible cuando se
expresa de esta forma limitada, tambin resuelve menor cantidad de
problemas. En primer lugar, ya no requieren una jerarqua nica de autoridad,
como no sea para arreglar conflictos de autoridad. Por consiguiente, deja sin
resolver la cuestin muy importante de cmo ha de hacerse para que la
autoridad quede dividida en zonas dentro de una organizacin determinada (es
decir, los sistemas de especializacin), y a travs de qu canales debe ser
ejercida. Por ltimo, incluso este concepto ms estrecho de la unidad de mando
choca con el principio de especializacin, porque siempre que surge una

desavenencia y los miembros de la organizacin revierten a las lneas

formales de autoridad, nicamente los tipos de especializacin que estn
representados en la jerarqua de autoridad pueden influir en la decisin.
Alcance del control
Se supone que la eficiencia administrativa mejora limitando el nmero de
subordinados que informan directamente a cada uno de un pequeo nmero
de administradores. Esta idea de que el alcance del control debe ser muy
limitado se afirma confiadamente como un tercer principio incontrovertible de
administracin. Los argumentos corrientes de sentido comn, encaminados a
restringir el alcance del control, resultan familiares y no es necesario
repetirlos aqu. Lo que ya no es conocido de manera tan general es la
posibilidad de afirmar un proverbio contradictorio de administracin puede ser
apoyado con argumentos de igual plausibilidad. El proverbio en cuestin es el
siguiente: La eficacia ejecutiva mejora reduciendo al mnimo el nmero de
niveles organizativos por los que tiene que pasar un asunto antes de ser
resuelto. Este ltimo proverbio es uno de los criterios fundamentales que
guan a los analistas administrativos en la simplificacin de los
procedimientos. Sin embargo, los resultados a que lleva este principio se
encuentran en muchas ocasiones en contradiccin directa con las exigencias
del principio de alcance del control, del principio de unidad de mando y del
principio de especializacin.
El dilema es este: un alcance restringido del control, dentro de una gran
organizacin con relaciones entre sus miembros, produce inevitablemente un
excesivo papeleo porque cada contacto entre los miembros de la organizacin
debe ser llevado hasta un superior comn. Esto traer como consecuencia, si la
organizacin tiene alguna extensin, que tales asuntos tengan que atravesar,
en sentido ascendente, varios niveles de autoridad para ser decididos, y luego
en sentido descendente, en forma de rdenes e instrucciones; un proceso
embarazoso y que consume tiempo. La alternativa consiste en aumentar el
nmero de personas que se encuentran bajo el mando de cada jefe, de manera
que la pirmide llegue con mayor rapidez a su cspide, interponindose un
nmero menor de niveles. Pero tambin esto presenta una dificultad, ya que el
control de un jefe que se ve obligado a supervisar a un nmero excesivo de
empleados tiende a debilitarse.
Cul es el punto ptimo, si tanto el aumento como la disminucin del
alcance del control tienen algunas consecuencias indeseables? Los que
proponen un alcance restringido del control han sugerido, como nmeros
convenientes, tres, cinco y hasta once, pero no han explicado en parte alguna
el razonamiento que los llev a elegir ese nmero determinado. El principio, tal
como se ha enunciado, no arroja luz sobre esta cuestin fundamental.
Organizacin por finalidad, por proceso, por clientela y por lugar
Se supone que la eficiencia administrativa se aumenta agrupando a los
trabajadores de acuerdo con: la finalidad; el proceso; la clientela; el lugar.
Ahora bien: el estudio de la especializacin evidencia que este principio carece

de consistencia interna, ya que la finalidad, el proceso, la clientela y el lugar

son bases de organizacin que compiten entre s, de manera que en algn
punto dado de la divisin es necesario sacrificar las ventajas de tres de ellas
para conservar las ventajas de la cuarta.
Por ejemplo, si los departamentos principales de una ciudad estn organizados
sobre la base de la finalidad, es decir todos los mdicos, los abogados, los
ingenieros, los estadsticos, y han sido situados en un solo departamento
compuesto exclusivamente de miembros de su profesin, y no estn
distribuidos entre los distintos departamentos de la ciudad en que son
necesarios sus servicios, se perder con ello, en parte, las ventajas de la
organizacin por proceso. Pueden recobrarse algunas de estas ventajas
organizando sobre la base del proceso, dentro de los departamentos ms
importantes. As puede existir una oficina de ingeniera dentro del
departamento de obras pblicas, de manera similar, dentro de las unidades
pequeas, puede existir una divisin por rea o por clientela. Sin embargo,
digamos de nuevo que estos tipos principales de especializacin no pueden ser
realizados simultneamente, porque en algn punto de la organizacin deber
decidirse si la especializacin en el nivel siguiente se basar en la distincin de
finalidad, proceso, clientela o rea.
Adems de tener que elegir entre alternativas igualmente posibles existen
ambigedades fundamentales en los significados de los trminos clave:
finalidad, proceso, clientela y lugar. La finalidad puede definirse, en
lneas generales, como el objetivo o fin con que se realiza una actividad; y el
proceso como un medio de cumplir una finalidad. Los procesos se siguen a
fin de llevar a cabo las finalidades. Pero es posible, generalmente, disponer
esas mismas finalidades estableciendo entre ellas una especie de jerarqua.
Una mecangrafa mueve sus dedos con objeto de escribir a mquina; escribe a
maquina con objeto de reproducir una carta; reproduce una carta a fin de
contestar una solicitud. Escribir una carta es, pues, la finalidad d que se
haya escrito a mquina, y es tambin el proceso por el cual se realiza la
finalidad de responder a una solicitud. Se sigue de ello que la misma actividad
puede ser descrita como finalidad o como proceso. No existe diferencia
esencial entre una finalidad y un proceso, sino solamente una distincin de
grado. Un proceso es una actividad cuya finalidad inmediata se encuentra a
un nivel bajo de la jerarqua de medios y fines, en tanto que una finalidad es
una conjunto de actividades cuyos valores u objetivo orientador se encuentra
en un nivel ms elevado de dicha jerarqua. Tomemos a continuacin, como
bases organizativas, la clientela y el lugar. Estas categoras, realmente, no
se encuentran separadas de la de finalidad, sino que son una parte de ella. Los
objetivos de una organizacin administrativa se redactan de acuerdo con el
servicio que ha de proporcionar y del espacio o rea para el que ha de
proporcionarlo. Con el trmino finalidad se quiere aludir, generalmente, solo
al primer elemento; pero el segundo es un aspecto de la finalidad tan legtimo
como aquel. Claro est que el rea del servicio puede ser una clientela

especfica tanto como un rea geogrfica. El tiempo ser una tercera

dimensin de la finalidad en el caso de un organismo que trabaje por turnos,
para suministrar un determinado servicio en un lugar determinado (o a una
clientela concreta), durante un tiempo dado.
Con esta terminologa, la tarea siguiente es volver a considerar el problema de
la especializacin del trabajo de una organizacin. No es ya legtimo hablar de
una organizacin por finalidad, o de una organizacin por proceso, o de
una organizacin por clientela, o de una organizacin por rea. La misma
unidad podra caer dentro de cualquiera de esas cuatro categoras. Ahora bien,
es concebible que una unidad determinada pueda incluir todos los procesos de
cierta clase, pero que estos procesos puedan relacionarse nicamente con
determinadas sub-finalidades de la finalidad del departamento. Incluso cuando
se resuelve el problema del empleo exacto de los vocablos finalidad,
proceso, clientela y rea los principios de administracin no dan
orientacin sobre cul de estas cuatro bases competitivas de especializacin
debe aplicarse en una situacin determinada.|
Callejn sin salida
Los cuatro principios de la a administracin fueron analizados en forma crtica,
se encuentran incompatibilidades. Las mismas objeciones pueden hacerse a
las acostumbradas discusiones sobre la centralizacin frente a la
descentralizacin. La dificultad surge de tratar a estos principios de
administracin como principios, en vez de considerarlos slo como criterios
para describir y diagnosticar situaciones administrativas. En el trazado de las
organizaciones administrativas, el criterio conductor ha de ser la eficiencia por
encima de todo. El enfoque vlido es entonces es el que exija que sean
identificados todos los criterios de importancia y que cada situacin
administrativa se analice en relacin con esa serie de posibilidades, efectuando
una investigacin para determinar la importancia relativa de cada uno, sus
incompatibilidades y las ventajas de cada uno, para optar por el ms
conveniente. A continuacin se explican estas etapas.
La descripcin de las situaciones administrativo
La primera tarea de la teora administrativa consiste en desarrollar una serie de
conceptos que le permitan describir las situaciones administrativas en trminos
aplicables a la teora. Para que sean cientficamente tiles, estos conceptos
tienen que ser operativos; sus significados deben corresponder a hechos o
situaciones empricamente observables. Una descripcin cientficamente
apropiada de una organizacin explica hasta donde sea posible, seala las
decisiones que toma cada persona de la organizacin y las influencias a que
est sujeta al tomar cada una de ellas. Una descripcin de las organizaciones
administrativas en trminos casi exclusivamente de funciones y de lneas de
autoridad resulta por completo inadecuada para los propsitos del anlisis
administrativo.
Consideremos el vocablo centralizacin. El anlisis realista de la

centralizacin debe incluir un estudio de la distribucin de las decisiones en la

organizacin y de los mtodos que emplean los niveles superiores influyen
las decisiones de los niveles inferiores.
La descripcin administrativa resulta superficial, simplificada, se reduce
demasiado refirindose a la autoridad, la centralizacin, el alcance de control,
la funcin, sin buscar las definiciones operativas de esos trminos. Hasta que la
descripcin administrativa no alcance un nivel superior de perfeccionamiento
existen pocas razones para esperar que se progrese rpidamente en la
identificacin y comprobacin de los principios administrativos vlidos.
La diagnosis de las situaciones administrativas
Un principio fundamental de la administracin, que se deriva casi
inmediatamente del carcter racional de la buena administracin, es el de
que, entre varias alternativas que producen el mismo gasto, debe
seleccionarse siempre la que lleva al mejor cumplimiento de los objetivos de
la administracin: y entre varias alternativas que conducen al mismo
cumplimiento debe seleccionarse la que implica menor gasto. Dado que este
principio de eficiencia es caracterstico de toda actividad que trata de llevar
al mximo de una manera racional el logro de ciertos fines, sirvindose de
medios escasos, lo es tanto de la teora econmica como de la teora
administrativa.
En realidad, el principio de eficacia debe ser considerado ms como una
definicin que como un principio: es una definicin de lo que se entiende por
comportamiento administrativo correcto. No nos dice cmo elevar al
mximo las realizaciones, sino que se limita a afirmar que la maximizacin es
la finalidad de la actividad administrativa y que la teora administrativa debe
descubrir en qu condiciones tiene lugar esa maximizacin. Cules son los
factores que determinan el nivel de eficiencia alcanzado por una organizacin
administrativa?
No es posible hacer una lista exhaustiva de ellos, pero puede ser til
preguntarnos qu limites tiene la cantidad y calidad de su produccin. En
estos lmites estn incluidos: los de su capacidad para ejecutar, y los de su
capacidad para tomar decisiones correctas; la organizacin administrativa se
acerca a su meta de alta eficiencia en la medida en que tales lmites se
amplan. Dos personas, con las mismas capacidades, los mismos objetivos y
valores, el mismo conocimiento y la misma informacin, solo pueden decidir
racionalmente la misma lnea de accin. De aqu que la teora administrativa
deba interesarse por los factores que determinan con qu capacidades, valores
y conocimientos emprende un miembro de la organizacin su tarea. Estos son
los lmites a la racionalidad con los que tienen que entenderse los principios de
la administracin.
El individuo est limitado, de una parte, por capacidad, hbitos y reflejos que
no pertenecen ya al dominio de lo consciente. Su ejecucin puede estar
limitada, por ejemplo, por su destreza manual, su tiempo de relacin o su
fuerza. Sus procesos decisorios pueden estar limitados por la rapidez de sus

procesos mentales, su capacidad en aritmtica elemental, etc. En esta rea,

los principios de administracin deben guardar relacin con la fisiologa del
cuerpo humano, con las leyes de la capacitacin y del hbito.
El individuo est limitado por otro lado, por sus valores y por los conceptos de
finalidad que influyen en l al tomar sus decisiones. Si su lealtad a la
organizacin es grande, sus decisiones pondrn de relieve una aceptacin
sincera de los objetivos de la organizacin; si falta esa lealtad, los mviles
personales pueden estorbar su eficiencia administrativa. Si esta lealtad se
liga a la oficina de la que es empleado puede, a veces, tomar decisiones
contrarias a la unidad mayor, de la que su oficina es una parte. En este
campo, los principios de administracin deben ocuparse de los determinantes
de la lealtad y la moral, de la iniciativa y las dotes de mando y de las
influencias que determinan dnde se unirn las lealtades organizativas de
individuo.
El individuo est limitado por un tercer lado por la extensin de su
conocimiento de las cosas relacionadas con su tarea. Esto se aplica tanto al
conocimiento bsico que se requiere para la toma de decisiones como a la
informacin necesaria para que sus decisiones sean apropiadas a la situacin
dada.
En este campo, la teora administrativa debe ocuparse de cuestiones tan
fundamentales como qu lmites existen en la cantidad de conocimientos que
la mente humana puede acumular y aplicar; con que rapidez pueden asimilarse
los conocimientos; cmo hay que relacionar la especializacin en la
organizacin administrativa con las especializaciones de conocimientos que
dominan en la estructura ocupacional de la comunidad; cmo el sistema de
comunicacin debe canalizar los conocimientos y la informacin hacia los
puntos apropiados de decisin; qu tipos de conocimiento pueden ser
transmitidos con facilidad y qu tipos no pueden serlo. Quiz este tringulo de
lmites no cierre por completo el rea de la racionalidad y sea necesario
agregar otros lados a la figura. En cualquier caso, la enumeracin servir
para indicar las clases de consideraciones que deben entrar en la
construccin de principios vlidos y no contradictorios de administracin. Un
hecho importante a tener en cuenta es que los lmites de racionalidad son
variables. Lo ms importante de todo es que la conciencia de que estos lmites
existen puede, por s misma alterarlos.
La expresin comportamiento racional, tal como la empleamos aqu, se
refiere a la racionalidad cuando ese comportamiento se valora en relacin
con los objetivos de la organizacin mayor, porque, como hemos apuntado, la
diferencia en la direccin de las finalidades del individuo con respecto a las de
la organizacin es precisamente un elemento de no-racionalidad.
Determinacin de la importancia relativa de los distintos criterios
Una vez realizadas estas dos tareas queda la de fijar la importancia relativa de
los distintos criterios, ya que como se ha visto, al ser contradictorios o

competitivos no basta con identificarlos. La teora administrativa debe

ocuparse tambin de la importancia o ponderacin que hay que conceder a
estos criterios o reglas establecidas, es decir, de los problemas de su
importancia relativa en cualquier situacin concreta. Lo que se necesita es
una investigacin emprica y experimentos que determinen la conveniencia
relativa de las combinaciones administrativas alternativas. Existen dos
condiciones indispensables para tener xito en la investigacin, siguiendo
estas lneas. En primer lugar, es necesario que los objetivos de la organizacin
administrativa en estudio sean definidos en trminos concretos, de manera que
los resultados expresados de acuerdo con esos objetivos puedan ser medidos
con exactitud. En segundo lugar, es preciso que se ejerza un control
experimental suficiente para permitir aislar el efecto concreto que se estudie
de otros factores perturbadores que operar en la organizacin al misino
tiempo.Rara vez han sido cumplidas, ni siquiera parcialmente, estas dos
condiciones en los llamados experimentos administrativos.
nicamente la experiencia puede responder a la pregunta de hasta que punto
pueden llegar a ser exactos los principios administrativos, pero no puede
existir discusin acerca de si deben ser lgicos o ilgicos.
3. Hechos y valores en la toma de decisiones
Distincin entre el sentido fctico y el sentido tico
Las proposiciones fcticas son afirmaciones acerca del mundo que podemos
ver y observar su manera de operar. Estas proposiciones de hecho pueden
ponerse a prueba para determinar si son verdaderas o falsas, o si realmente
ocurre si lo que ellas afirman acerca del mundo o si no ocurre. Las decisiones
son algo ms que proposiciones de hecho. Desde luego describen un estado
futuro de cosas y esta descripcin puede ser verdadera o falsa en un sentido
estrictamente emprico, pero poseen adems, una cualidad imperativa:
seleccionan el estado futuro de cosas con preferencia a otro y dirigen el
comportamiento hacia la alternativa elegida, tienen un contenido tico tanto
como fctico. As la cuestin de si las decisiones pueden ser correctas e
incorrectas se resuelve en la cuestin de si los trminos ticos como deber o
bondad, tienen un significado puramente emprico. Los trminos ticos no
son completamente reducibles a trminos de hecho. Para determinar si una
proposicin es correcta, debe comparrsela directamente con la experiencia,
con los hechos; o debe llevar, por razonamiento lgico a otras proposiciones
comparables con la experiencia. Pero las proposiciones fcticas no pueden
derivarse de las ticas por ningn proceso de razonamiento, ni las
proposiciones ticas pueden compararse directamente con los hechos, ya que
afirman deberes ms que hechos. Por consiguiente no hay manera de
demostrar, emprica o racionalmente, la correccin de las proposiciones ticas.
Desde este punto de vista, si una frase declara que un particular estado de
cosas debe ser, o que es preferible o deseable, la frase desempea una
funcin imperativa y no es ni verdadera ni falsa, ni correcta ni incorrecta. Y

puesto que las decisiones encierran una valoracin de esta clase, no pueden
ser descritas objetivamente como correctas o incorrectas.
Valoracin de las decisiones
En un sentido estricto, las decisiones de un administrador no pueden ser
apreciadas por medios cientficos, pero afirmar que existe un elemento tico en
toda decisin no equivale a afirmar que las decisiones no impliquen
nicamente elementos ticos. An as existe un sentido en que pueden
juzgarse la correccin o no de las decisiones; es una cuestin puramente de
hecho el que sea apropiada la medida que toma para llevar a cabo su finalidad.
No es una cuestin de hecho que la finalidad sea correcta o no, excepto si esta
finalidad est unida por medio de un con objeto de a otras finalidades
superiores. Entonces, siempre es posible valorar las decisiones en este sentido
relativo, puede determinarse si son correctas, respecto del objetivo al que van
encaminadas, pero en cambio en los objetivos trae como consecuencia un
cambio de valoracin. Hablando estrictamente, no es la decisin misma la que
se valora, sino la relacin puramente de hecho que se afirma entre la decisin
y los fines.
El carcter mixto de las afirmaciones ticas
La mayora de las proposiciones ticas van mezcladas con elementos de hecho.
Dado que la mayora de los imperativos no son fines en s mismos, sino fines
intermedios, sigue siendo una cuestin de hecho la de su adecuacin a los
fines ltimos a que se dirigen. Lo importante es que cualquier afirmacin que
contiene un elemento tico, intermedio o final, no puede ser presentada como
correcta o incorrecta y que el proceso decisorio debe arrancar de alguna
premisa tica que se toma como dada. Esta premisa tica describe el
objetivo de la organizacin en cuestin. En la administracin, el carcter mixto
de las premisas ticas dadas es evidente, por ejemplo, un departamento
municipal puede fijarse como objetivo establecer parques para el recreo de los
ciudadanos; esta finalidad puede ser analizada como un medio para establecer
vida sana. Para que una proposicin tica sea til en la decisin racional, los
valores que se toman como objetivos de la organizacin deben ser definidos de
manera que pueda determinarse su grado de realizacin en cualquier
situacin, y debe ser posible formar juicios relativos a la probabilidad de que
determinadas acciones cumplan tales objetivos.
Papel de juicio en la decisin
Aunque se dividieran las premisas de decisin entre ticas y fcticas esto no
significa que siempre podemos determinar por adelantado si algo es verdadero
o falso, por eso es necesario un juicio de valor. Al tomar decisiones
administrativas es necesario elegir continuamente premisas fcticas, cuya
verdad o falsedad no se conoce definitivamente ni puede determinare con
certidumbre con la informacin y el tiempo de que disponemos para llegar a
una decisin.
Ejemplo: es una cuestin de hecho (fctica) si un determinado ataque de
infantera alcanzar su objetivo o fracasar. Sin embargo, es una cuestin que

implica juicio, ya que el xito o fracaso depender de la disposicin del

enemigo, de la precisin o fuerza de la artillera, de la moral de las tropas
atacante, y de una multitud de otros factores que no se pueden conocer ni
calcular completamente.
.No confundir el elemento de juicio en la decisin con el elemento tico.
Poltica y administracin
En la prctica, slo durante un corto trecho puede mantenerse la separacin
entre los elementos ticos y fcticos. Rara vez son valores finales, en un
sentido filosfico o psicolgico, los implicados en las decisiones
administrativas. El valor de la mayora de los objetivos y de las actividades se
deriva de las relaciones de medios a fines que los unen con los objetivos o las
actividades valoradas por s mismas.
La valoracin incluye tanto importantes elementos fcticos como ticos en la
medida en que estos valores intermedios estn implicados. Dado que los
resultados de la actividad administrativa solo pueden ser considerados como
fines en un sentido intermedio, los valores que se atribuyan a tales resultados
dependern de las relaciones empricas que se crea que existen entre ellos y
las finales ltimas. Podra esperarse que el proceso de decisin pudiera
subdividirse en dos segmentos principales. El primero implicara el desarrollo
de una sistema de valores intermedios y una estimacin de sus importancias
relativas. El segundo consistira en una comparacin de las lneas posibles de
accin, de acuerdo con este sistema de valores. El primer segmento incluira,
evidentemente consideracin ticas y fcticas; y el segundo podra restringirse
a los problemas fcticos. La correccin aplicada a lo tico, tiene sentido
nicamente en relacin con valores humanos subjetivos, la correccin
aplicada a las proposiciones fcticas, significa verdad objetiva, emprica. Si dos
personas dan contestaciones distintas a un problema fctico, no pueden tener
razn las dos, no ocurre as con las cuestiones ticas.
4. La racionalidad en el comportamiento administrativo
En el captulo anterior se lleg a la conclusin de que la perfeccin de una
decisin administrativa es un asunto relativo, que es correcta si elige los medio
apropiados para alcanzar los fines que se le han sealado. Corresponde al
administrativo racional seleccionar estos medios eficaces. Es preciso entonces
examinar ms la nocin de racionalidad y que se entiende por seleccin de
medios eficaces. Este parte se ocupa del ambiente objetivo de la decisin, de
las consecuencias reales que se derivan de la eleccin. Las alternativas difieren
en las consecuencias que de ellas se derivan, y el anlisis de la toma de
decisiones se referirn, en sus aspectos objetivos a estas concesiones variables
de la eleccin
Medio y fines
El hecho y el valor como ya se mencion, estn relacionados con los medios y
los fines. En el proceso de decisin resultan elegidas las alternativas que se
consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se desean. Sin

embargo los fines mismos son con frecuencias, simples instrumentos para
conseguir objetivos ms definitivos. De esta forma nos vemos conducidos al
concepto de una serie o jerarqua de fines. La racionalidad se interesa en la
construccin de cadenas medios a fines de esta clase.
Jerarqua de fines
Las relaciones medios a fines sirven para integrar el comportamiento. Dar un
paso, adoptar un objetivo, es habitualmente en s mismo un medio para fin
ms amplio. La manera de determinar qu fines se buscan por s mismos y
cules por su utilidad de medios para fines ms lejanos, consiste en colocarse
en una situacin en que tiene que elegirse entre fines rivales.
El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines ms lejanos,
lleva a disponer esos objetivos en una jerarqua en la que cada nivel ha de ser
considerado como un fin en relacin con los niveles que tiene debajo y como
una medio en relacin con los niveles que tiene por encima. El comportamiento
logra integracin y coherencia por medio de la estructura jerrquica de los
fines, porque cada miembro de una serie comportamientos alternativos se
pondera de acuerdo con una escala comprensiva de valores, la de los fines
ltimos. Rara vez se logra una alto grado de integracin consciente; la
integracin se hace ms dbil a medida que se llega a los niveles superiores de
la jerarqua, es decir a los fines ltimos. Con frecuencia las relaciones entre
las actividades de la organizacin y los objetivos ltimos son oscuras, stos
suelen estar formulados de manera incompleta, o existen conflictos y
contradicciones internos internos entre los objetivos ltimos o entre los medios
elegidos para conseguirlos. A pesar de esta falta de integracin completa,
siempre queda algo de racionalidad en el comportamiento que lo que permite
la existencia de esta jerarqua al menos parcialmente.
Limitaciones del esquema medios a fin
Estas objeciones no significan que la jerarqua de medios a fin no pueda ser
empleada, sino que indica que debe tenerse cuidado.
Las finalidades a alcanzar por la eleccin de una determinada alternativa de
comportamiento se expone con frecuencia de una manera incompleta o
incorrecta, porque no se acierta a considerar los fines alternativos que podran
alcanzarse seleccionando otros comportamientos. La decisin racional requiere
siempre la comparacin entre los medios alternativos en relacin con los fines
respectivos que de ellos se obtendrn. Esto significa que la eficiencia (la
consecucin de los valores mximos con medios limitados) debe constituir un
criterio orientados de la decisin administrativa.
Ejemplo: Se est tratando de elegir un diseo de contrapeso para realizar un
puente sobre un ro. No alcanza con conocer que este puente es para salvar el
ro. El acierto consiste en elegir un diseo de puente que sea ms eficaz y
eficiente que un puente colgante, un viaducto o cualquier otro proyecto.
En las situaciones reales es generalmente imposible conseguir una
separacin completa de los medios y de los fines, porque los medios
alternativos no son habitualmente neutrales en su valor. Es decir, existen

medios especiales que son empleados para un fin especfico, pero terminan
teniendo consecuencias distintas de ese fin. Se relaciona con el concepto los
fines justifican los medios.
Ejemplo: La ley seca (prohibicin de venta de alcohol) con el fin de lograr la
abstinencia de alcohol entre los ciudadanos entraaron cuestiones de valores,
la libertad personal, mtodos correctos o no por parte de la polica. Adems las
consecuencias en algunos casos fueron negativas, como el aumento de la
delincuencia por el contrabando, etc.
La terminologa medios a fin tiende a oscurecer el papel del elemento tiempo
en la toma de decisiones. Cuando un fin resulta ser una condicin o una
situacin a realizar, esto slo puede realizarse en un determinado momento
aunque otras muchas situaciones puedan lograrse a lo largo de un perodo, as
le eleccin est influida no solo por los fines especiales sino tambin por las
expectativas de los fines que pueden ser realizados en distintos momentos. Si
un fin determinado ha de realizarse en un momento dado, a qu fines
alternativos habr que renunciar para dicho momento? Y de qu manera
limita esto los fines que podran realizarse en otros momentos?. Adems el
elemento tiempo aparece cuando ciertas acciones son irrevocables en el
sentido de que crean una nueva situacin qu, a su vez, influye en las
decisiones que siguen.
Ejemplo: (recuerden micro I) Si un fabricante est decidiendo si construir una
fbrica de calzado, su problema consistir en determinar si los ingresos que
conseguir vendiendo los zapatos compensarn sus gastos. Pero, si ya tiene
una fbrica de calzado, el costo de la inversin realizada ya est hecho y no
puede ser recobrado, y continuar fabricando calzado, incluso con una prdida
general, mientras que sus ingresos cubran los costos fijos. Por consiguiente, la
decisin de construir un fbrica condicionar la decisin que toma luego de
instalada la fbrica.
Alternativas y consecuencias
Alternativas de comportamiento
El sujeto que acta o la organizacin se enfrenta, en cada momento, con un
gran nmero de comportamientos alternativos, algunos de los cuales estn
presentes en la conciencia, en tanto que otros no lo estn. La decisin o
eleccin es el proceso mediante el cual una de estas alternativas de
comportamiento para cada momento es elegida para ser realizada. La series
de tales decisiones, que determina el comportamiento a lo largo del tiempo,
puede llamarse estrategia. Si es elegida y seguida un de las posibles
estrategias, se seguirn determinadas consecuencias, la tarea de la decisin
racional consiste en elegir aquella estrategia que vendr seguida por la series
preferida de consecuencias. Hay que poner de relieve todas las consecuencias
que siguen de la estrategia elegida deben considerarse importantes para
valorar su correccin y no solo las consecuencias que haban sido anticipadas.
La tarea de decidir entraa tres pasos:

 la enumeracin de todas las estrategias alternativas;

la determinacin de todas las consecuencias que se siguen de cada una de
ella;
la valoracin comparativa de estas series de consecuencias.
Empleamos deliberadamente el vocablo todas; es imposible que el individuo
conozca todas sus alternativas o todas sus consecuencias, y esta imposibilidad
representa una desviacin muy importante del comportamiento real del
modelo de racionalidad objetiva.
Tiempo y comportamiento
No hay nada que impida que el sujeto, o la organizacin que ha elegido una
estrategia un lunes, elija una distinta el martes. Pero la decisin tomada el
lunes, en la medida en que haya sido parcialmente desarrollada antes de su
reconsideracin, ha reducido ya las estrategias disponibles el martes. Ya hemos
sealado en el ejemplo de la fbrica de calzado, del cual se deduce que el
individuo o la organizacin puedan ser empujados a una determinada lnea de
accin por el hecho de que, habindola iniciado, parece preferible continuarla o
renunciar por completo a la parte realizada. Este carcter de estrategias, que
est ligado al tiempo, merece ser muy destacada, porque hace posible por lo
menos una cantidad mnima de racionalidad en el comportamiento, all donde,
sin l, resulta inconcebible.
Otro ejemplo: una persona que pas siete aos estudiando medicina no tiene
que gastar ms tiempo para decidir si ser mdico o no. Las otras profesiones
posibles le estn prcticamente cerradas, en virtud de la inversin que ha
hecho. Esto reduce las alternativas que el individuo debe considerar en cada
momento y es una condicin necesaria de racionalidad, aunque no suficiente
Conocimiento y comportamiento
La funcin del conocimiento en el proceso decisorio es la de determinar qu
consecuencias se derivan de las estrategias alternativas. Es tarea suya
seleccionar, a partir de toda la clase de posibles consecuencias, una subclase
ms limitada o, incluso una serie nica de consecuencias relacionadas con
cada estrategia. Desde luego, el sujeto que acta no puede conocer
directamente las consecuencias que se seguirn de su comportamiento. Si
pudiese conocerlas, operara aqu una especie de causalidad inversa: las
consecuencias futuras seran las determinantes del comportamiento
presente.(Lo que l hace es formar expectativas de las consecuencias
futuras, expectativas que estn basadas en relaciones empricas conocidas y
en su informacin acerca de la situacin existente. Hemos hecho notar ya
que el sujeto, para actuar en este esquema con perfecta racionalidad, tendra
que disponer de una descripcin completa de las consecuencias que se
seguiran de cada estrategia alternativa y comparar estas consecuencias.
Tendra que conocer, en cada uno de sus aspectos, qu cambios
experimentara el mundo si l se condujese de una manera en lugar de otra,
y tendra que seguir las consecuencias del comportamiento durante perodos
ilimitados de tiempo, extensiones ilimitadas de espacio y series ilimitadas de

valores. Sera inconcebible, en tales condiciones, que el comportamiento real

se acercara siquiera a la racionalidad. Por fortuna, el problema de elegir
resulta normalmente muy simplificado por la tendencia de las leyes empricas
que describen las regularidades de la naturaleza a adaptarse por subseries
relativamente aisladas. Comparando dos alternativas de comportamiento, se
advierte con frecuencia que sus consecuencias difieren solo unos pocos
aspectos y en lo dems son idnticas. Es decir, que las consecuencias que
diferencian un comportamiento del comportamiento alternativo pueden surgir
nicamente dentro de un breve espacio de tiempo y dentro de un rea
limitada de descripcin.
El hecho de que las consecuencias formen habitualmente sistemas aislados
proporciona al cientfico y al prctico una ayuda poderosa para la racionalidad,
porque el cientfico puede aislar esos sistemas cerrados en su laboratorio
experimental y estudiar su comportamiento, en tanto que el prctico puede
servirse de las leyes descubiertas por el cientfico, a fin de variar determinadas
condiciones del medio ambiente, sin perturbar de manera importante el resto
de la situacin.
Pero existen importantes distinciones entre un problema de descubrimiento
cientfico y un problema de toma de decisiones. En primer lugar, un problema
cientfico vlido es deducir las leyes empricas que se cumplirn bajo ciertas
condiciones hipotticas simplificadas. Pero el prctico que toma la decisin
debe tener presentes todos los efectos por mucho que esto complique su
problema de elegir la alternativa correcta. El cientfico puede elegir para su
estudio nicamente aquellas consecuencias del sistema de las que l desea
ocuparse, prescindiendo de las dems. El prctico no puede nunca
despreocuparse de hechos o consecuencias condicionantes simplemente
porque caigan fuera del alcance de su teora.
Comportamiento de grupo
Nuevas complicaciones se introducen en el cuadro si se coloca en l a ms de
un individuo, porque, en este caso, las decisiones de los dems individuos
quedarn incluidas entre las condiciones que cada uno de ellos deber tener
en cuenta en sus propias decisiones. Todo individuo deber conocer cules
sern las acciones de los dems, a fin de determinar nicamente las
consecuencias de las suyas. Este es un factor de importancia fundamental en
la totalidad del proceso de la decisin administrativa.
Esto implica realmente un grave crculo vicioso. Antes que A pueda elegir
racionalmente su estrategia, necesita saber la que ha elegido B; y antes que
B pueda elegir su estrategia necesita conocer la de A.
En el extremo opuesto de una situacin puramente competidora est la de dos
o ms participantes que comparten una finalidad comn, y en la que cada uno
tiene una informacin suficiente de lo que estn haciendo los dems, que le
permiten tomar decisiones correctas. Esto es precisamente lo que se da a
entender con la frase de trabajo de equipo. La finalidad de hacer seales en
el ftbol o de cantar puntos en el bridge tiene por objeto ayudar a que cada

jugador de un equipo forme expectativas exactas acerca de lo que van a hacer

sus compaeros, para que pueda decidir los medios propio de cooperar con
ellos en la finalidad comn. Si la actividad es competidora, puede haber
cierta inestabilidad, porque cada individuo reajustar su comportamiento
cuando descubra las intenciones de su adversario, e incluso lo har como
tctica defensiva con el fin de impedir que el adversario descubra las suyas.
Pero esta misma inestabilidad puede producirse cuando la actividad es
cooperativa, si los participantes estn informados de manera insuficiente. No
se trata aqu de conflicto de finalidades, sino de conocimiento imperfecto. Las
organizaciones administrativas son sistemas de comportamiento cooperativo.
Se espera que los miembros de la organizacin orienten su comportamiento de
acuerdo con ciertos fines que se adoptan como objetivos de la organizacin.
Esto deja el problema de coordinar su comportamiento, de proporcionar a cada
uno el conocimiento del comportamiento de los dems sobre el que pueden
basar sus propias decisiones. En los sistemas cooperativos, y an cuando
todos los participantes estn de acuerdo sobre los objetivos a alcanzar, no
pueden normalmente ser dejados a s mismos para que seleccionen las
estrategias que conducirn a esos objetivos ; porque la eleccin de una
estrategia correcta supone el conocimiento de cada una de las estrategias
elegidas por los dems.
Valor y posibilidad
Queda por discutir el tercer elemento de la toma de decisiones, es decir, el
proceso de determinar las preferencias entre las consecuencias. Puede
denominarse a este proceso valoracin. A cada estrategia corresponde una
sola serie de consecuencias. El comportamiento racional entraa la
enumeracin de las consecuencias en su orden de preferencia y la eleccin de
la estrategia que corresponder a la alternativa ms elevada de la lista.
El sistema de valores. Las superficies de utilidad
Dado que los valores que estn presentes en las diversas alternativas son al
mismo tiempo numerosos y distintos, el individuo que ejerce su preferencia
debe sopesarlos y elegir entre ellos. Las elecciones que hace el individuo entre
valores que compiten entre s pueden describirse mediante las curvas de
indiferencia.
Relacin de valor, experiencia y comportamiento
La distincin medios-fin no corresponde a la distincin entre hecho y valor.
Cul es la conexin entre las dos series de trminos? Simplemente esta: una
cadena medios a fin es una serie de anticipaciones que ligan un valor con las
situaciones que lo realizan, y estas situaciones, a su vez, con los
comportamientos que las producen. Cualquier elemento de esta cadena puede
ser medio o fin, segn se trate de su conexin con el extremo de la cadena
correspondiente al valor con el extremo correspondiente al
comportamiento. Predominar el carcter de medio en un elemento, dentro
de una cadena de medios-a-fin, si dicho elemento est situado hacia el

extremo de la cadena correspondiente al comportamiento; predominar el

carcter de fin si se trata de un elemento que describe las consecuencias del
comportamiento. Si es as, los trminos que describen las consecuencias de
un comportamiento pueden ser tomados como ndices de los valores que se
adhieren a l. Aunque el economista habla de los bienes econmicos como do
valores que constituyen la finalidad de la actividad econmica, en realidad
son simplemente ndices de la existencia de un estado de cosas del que puede
conseguirse el valor: la posibilidad de consumir los bienes. El acto psicolgico
de valorar las alternativas consiste, habitualmente en medirlas de acuerdo con
ciertos ndices de valor que, en realidad, estn generalmente asociados con la
realizacin de los valores mismos el dinero, por ejemplo, puede llegar a ser un
ndice de los valores que puede comprar. Los ndices de valor entraan un
importante elemento fctico, porque presuponen que a una alternativa
caracterizada por un ndice de valor elevado corresponder un valor elevado.
Si se define de esta manera, la relacin medios-a-fin no permite una
separacin clara de valor y hecho, porque el mismo comportamiento puede
tener como consecuencia ms de un valor: puede ser un miembro de ms de
una cadena de medios-a-fin.
Definiciones de racionalidad
La racionalidad se ocupa de la eleccin de alternativas preferidas de actividad
de acuerdo con un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento
pueden ser valoradas. La racionalidad puede tener varios sentidos, segn si las
acciones se realizan consciente o inconscientemente; si se realizan
conscientemente con o sin la informacin necesaria, y adems teniendo en
cuenta si esas acciones sirven a la persona o a la organizacin. De esto surge
que la decisin sea:
Objetivamente racional, si es en realidad el comportamiento correcto para
maximizar unos valores dado en una situacin dada
Subjetivamente racional, si maximiza la consecuencia relativa teniendo en
cuenta el conocimiento limitado que tiene la persona
Conscientemente racional, en la medida en que el ajuste de los medios a los
fines sea un proceso consciente
Deliberadamente racional, en la medida en que el ajuste de los medios a los
fines haya sido realizado deliberadamente (intencionalmente,
premeditadamente) por el individuo o la organizacin
Organizativamente racional, si se orienta hacia las finalidades de la
organizacin
Personalmente racional, si se orienta hacia las finalidades particulares del
individuo
5. La psicologa de las decisiones administrativas
Es imposible que el comportamiento de un individuo solo y aislado alcance un
alto grado de racionalidad. Es tan grande el nmero de alternativas que

necesita explorar y tan vasta la informacin que tendra que valorar que
resulta difcil concebir siquiera una aproximacin a la racionalidad objetiva. La
eleccin individual tiene que lugar en un medio ambiente de supuestos, de
premisas que el sujeto acepta como bases de eleccin, y el comportamiento
resulta adaptable nicamente dentro de los lmites establecidos por estos
supuestos. Una de las funciones que realiza la organizacin consiste en situar a
sus miembros en un medio ambiente psicolgico que adapte sus decisiones a
los objetivos de la organizacin y que les proporciones la informacin necesaria
para tomar estas decisiones correctamente
Este captulo se divide entre partes. La primera se refiere a las razones que
justifican que el comportamiento del individuo no sea del todo racional. La
segunda se refiere al medio ambiente psicolgico de la eleccin, relacionado
con las caractersticas del individuo. La tercera corresponde al papel de la
organizacin en el establecimiento del medio psicolgico de eleccin, cmo
influye en el comportamiento del individuo.
Limites a la racionalidad
La racionalidad objetiva implicara que la persona amoldase todo su
comportamiento integrado a un modelo integrado por la visin de las
alternativas de comportamiento, previa a la decisin de manera panormica, la
consideracin del complejo total de consecuencias que seguir a cada eleccin;
y la eleccin, como el sistema de valores como criterio de una entre toda la
series de alternativas.
El comportamiento real posee muchos elementos de incoherencia que no se
hallan presentes. El comportamiento muestra segmentos de racionalidad, pero
muchas veces esos segmentos no poseen conexiones muy fuertes entre s. El
comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva por lo menos por tres
razones
La racionalidad exige un conocimiento completo de las consecuencias que
seguirn a cada eleccin; y en la realidad el conocimiento de las consecuencias
es siempre segmentario
Dado que estas consecuencias pertenecen al futuro, la imaginacin debe
suplir la falta de experiencia, es decir que slo es posible anticipar de manera
imperfecta
La racionalidad exige una eleccin entre todos los posibles comportamientos
alternativos, y en realidad slo se nos ocurren unas pocas de estas posibles
alternativas
Imperfeccin del conocimiento
El ser humano slo tiene un conocimiento parcial de las condiciones que
rodean su accin y una ligera percepcin de las regularidades y de las leyes
que le permitiran deducir las consecuencias futuras a partir del conocimiento
de las circunstancias presentes.
Se han desarrollado algunos procedimientos de trabajo con lo que se supera

parcialmente esta dificultad. Estos procedimientos estriban en dar por sentado

que es capaz de aislar del resto del mundo un sistema cerrado que contiene
slo un nmero limitado de variables y una serie limitada de consecuencias.
Slo se pueden considerar los factores que estn ms estrechamente
relacionados con la decisin por la causa y el tiempo. El problema de descubrir
qu factores son importantes y que factores no lo son, es esencial para la
correcta eleccin como el conocimiento de las leyes empricas que rigen los
factores que se eligen finalmente como importantes. La eleccin racional ser
factible en la medida en que la serie limitada de factores en que se basa le
decisin corresponda a un sistema cerrado de variables.
Dificultades de anticipacin
La experiencia real puede ser considerablemente ms o menos deseable que la
anticipada. An en el caso de que las consecuencias de una eleccin hayan
sido descritas por completo, difcilmente puede su anticipacin obrar con
idntica fuerza sobre las emociones de su experiencia. La mente no puede
disponer ni por un solo momento de las consecuencias en toda su integridad.
La valoracin est limitada en su exactitud y consistencia al poder del individuo
para sealar elementos variados de valor en la consecuencia imaginada y para
darles por anticipado el mismo peso que tendrn para l experimentalmente.
Cuanto con mayor viveza veamos las consecuencias de perder en una aventura
arriesgada, menos deseable nos parecer la aceptacin del riesgo.
El alcance de las posibilidades de comportamiento
La imaginacin no llega tampoco a concebir todos los modelos posibles de
comportamiento que el individuo pudiera acometer. Solo unos pocas, entre
todas las alternativas acuden en cualquier momento a nuestra mente como
posibles formas de comportamiento. Dado que cada alternativa trae
consecuencias distintas se sigue que muchas series de posibles consecuencias
nunca llegan a la etapa de valoracin, ya que no se reconoce que sean
consecuencias posibles de las alternativas disponibles de comportamiento.
Comportamiento finalista del individuo
Docilidad (referido a la capacidad de aprender)
El ser humano muestra flexibilidad para lograr la integracin de sus acciones a
los fines deseados. La docilidad se caracteriza por una etapa de exploracin y
de investigacin, seguida por una etapa de adaptacin. La facultad del ser
humano de observar regularidades de tipo muy general y de comunicarlas a
otros seres humanos le ayuda a abreviar materialmente este proceso de
aprendizaje. En primer lugar, una experiencia previa con otras elecciones de la
misma clase puede darle facilidades para inferir algo acerca del carcter de la
eleccin particular con la que se enfrenta. Asimismo puede experimentar en un
plazo ideal en vez de en un comportamiento real, puede trazar en su mente las
consecuencias de cada una de las alternativas de comportamiento y elegir una
de ellas, sin necesidad de hacer realmente la prueba de las mismas. En
segundo lugar la comunicacin da al ser humano una ventaja en la cuestin de

aprendizaje, ya que puede basarse tambin en referencias, descripciones y

conclusiones realizadas por otras personas. La posibilidad de comportamiento
finalista se deriva de la visin de las consecuencias que siguen a determinados
comportamientos. El ser humano no tiene que determinar estas consecuencias
por separado de cada una de las decisiones particulares con que se enfrenta
Memoria
La memoria se encarga de almacenar la informacin reunida, e incluso las
conclusiones a que ha llegado al resolver el primer problema y las pone a
nuestra disposicin, ya se memoria natural, o artificial (bibliotecas, archivos,
etc.). La racionalidad humana descansa firmemente sobre los mecanismos
psicolgicos y artificiales de asociacin e indicacin que contribuyen a hacer
accesible el almacn de memoria cuando se necesita para la toma de
decisiones.
Hbito
Permite evitar el esfuerzo mental, eliminado del rea del pensamiento
consciente aquellos aspectos de la situacin que se repiten frecuentemente. El
hbito llena una tarea extraordinariamente importante en el comportamiento
finalista porque permite que a estmulos o situaciones similares se haga frente
con respuestas o reacciones similares, sin necesidad de volver a pensar de
manera consciente en la decisin que ha de producir la accin adecuada.
Papel de los estmulos positivos
Si hay que lograr la racionalidad, debe preceder a la eleccin un perodo de
duda durante el cual deben ser colocadas bajo el foco de atencin las
alternativas de comportamiento, el conocimiento de las condiciones, las
consecuencias del medio, as como los valores anticipados. Considerando las
limitaciones que acabamos de describir en la capacidad humana para hacer
frente a las demandas de la racionalidad, la duda que precede a la eleccin
podra alargarse y convertirse en inaccin. El individuo, dndose cuenta de su
incapacidad para tomar en consideracin todos los factores relacionados con
su eleccin y desesperado por alcanzar la racionalidad, pudiera vacilar entre
las alternativas disponibles hasta que hubiese pasado el momento de la accin.
En realidad, la eleccin y la accin tienen lugar, habitualmente muchos antes
que se haya prestado atencin incluso a los elementos de la situacin que se
pueden captar. Un estmulo externo o interno dirige la atencin a determinados
aspectos de la situacin. La atencin se dirige a la series de elementos que
entran en la conciencia en cualquier momento dado. Es que la docilidad est
en gran nmero limitada por el alcance de la atencin y el rea dentro de la
cual las habilidades y otros comportamientos apropiados se han convertido en
habituales. De ah que los lmites a la racionalidad resulten de los lmites del
rea de la atencin.
Se dira que en el comportamiento real, distinto del comportamiento racional,
inician la decisin los estmulos que encauzan la atencin hacia direcciones
concretas y que la respuesta a los estmulos en parte es razonada pero en gran
parte habitual. La parte habitual no es, desde luego, ni forzosa ni siempre

irracional. Las cuestiones concretas a decidir dependern en gran parte de la

causalidad segn los estmulos que se presenten. No solo determinan los
estmulos las decisiones que el administrativo tomar sino que adems ejercen
influencia sobre la conclusin a que llega. La racionalidad exige que se haga
una eleccin consciente entre los bienes competidores, en lugar de dejar la
eleccin al capricho de los estmulos que dirigen la atencin.
Determinantes del medio ambiente psicolgico
La eleccin se inicia por la incidencia sobre el individuo de estmulos
accidentales y arbitrarios. Cmo se originan esos estmulos que son
instrumentos de la iniciacin del proceso decisorio? Un ejemplo no lo
proporciona las lneas de comunicacin dentro de una organizacin. Cada
miembro de la organizacin necesita cierta informacin con objeto de tomar
correctamente las decisiones de las cuales es responsable. Para asegurar que
la informacin necesaria llegue a cada miembro, se traza un sistema regular de
archivos e informes que dirija automticamente estos estmulos por sus
conductos apropiados. Esto da una idea de los mecanismos que proporcionan
la integracin del comportamiento en un modelo amplio. Pueden distinguirse
dos series principales de mecanismos: los que hacen que el comportamiento
persista en una direccin determinada una vez que ha sido puesto en esa
direccin y lo que inician el comportamiento en una direccin determinada. Los
mecanismos de persistencia son en su mayor parte, internos. Estn situados en
lamente humana; su descripcin y funcionamiento es un problema de
psicologa. Los mecanismos de iniciacin del comportamiento son en gran
parte exteriores al individuo, aunque descansan generalmente en su
sensibilidad a determinados estmulos. Siendo exteriores puede ser
interpersonales y desempean un papel central en la organizacin. En cuanto a
los mecanismos de persistencia, hacen que, una vez iniciados la atencin y el
comportamiento se dirijan en una direccin durante un perodo considerable de
tiempo. Un ejemplo es el citado anteriormente de la persona que decide
instalar una fbrica y necesariamente durante un tiempo se dirige en esa
direccin, es decir trabaja en ella. Otra razn de persistencia es que la
actividad misma crea estmulos que dirigen la atencin a su continuidad y
perfeccin. Ejemplo: un libro que est bien escrito tiende a retener la atencin
del lector en tanto no se haya ledo completamente. Un tercer factor que
favorece la persistencia y que est estrechamente relacionado con los costos,
es el se puede ejemplificar en el caso de tareas repetitivas. El tiempo de
preparacin para realizar la tarea y el tiempo requerido para pasar de esa tarea
o otra, hace que resulte ventajoso persistir en el desempeo de la primera en
vez de desempear una variedad de ellas.
Integracin del comportamiento
El proceso comprende tres etapas
1. Planificacin esencial. El individuo o la organizacin toma amplias decisiones
relativas a los valores a los que va a dedicar sus actividades, a los mtodos

generales que va a emplear para alanzar esos valores y a los conocimientos,

habilidades e informacin que necesitar para tomar determinadas decisiones,
dentro de los lmites de la poltica establecida y para cumplir las decisiones.
2. Planificacin de procedimiento. El individuo disea y estableces los
mecanismos que dirigirn su atencin, canalizarn la informacin y los
conocimientos, etc., de manera que hagan que las decisiones especficas
diarias se acomoden al plan esencial. Corresponde a los que ha descrito antes
como construccin del medio ambiente psicolgico de la decisin.
3. El individuo ejecuta el plan a travs de decisiones y actividades diarias que
encajan en el marco suministrado por las etapas anteriores.
El proceso en s, entraa una jerarqua de ellas, y las decisiones de un nivel
dado de generalidad proporcionan el medio ambiente para las decisiones ms
concretas en el prximo nivel inferior. La integracin del comportamiento en su
nivel ms elevado es producto de las decisiones que determinan en trminos
muy amplio, los valores, conocimiento y posibilidades que se tendrn en
cuenta. El siguiente nivel inferior de integracin que especifica ms estas
determinantes generales, se deriva de las decisiones que resuelven qu
actividades sern emprendidas. Siguen otros niveles, cada uno de los cuales
determina con mayor detalle una sub-rea que queda dentro del rea del nivel
superior. Slo puede otorgarse consideracin a los aspectos muy generales de
la situacin en los niveles ms elevados de la integracin. nicamente puede
tener lugar la particularizacin cuando dirigimos la atencin hacia posibilidades
y consecuencias ms detalladas. De aqu que sea un problema fundamental de
la teora administrativa el determinar cmo habra que construir esta red de
decisiones, cul es la verdadera divisin del trabajo entre las amplias
descripciones planificadoras y las ms reducidas decisiones ejecutivas. Un
segundo problema fundamental en el de la planificacin de procedimiento; la
creacin de mecanismos que hagan efectivo el control de las decisiones
ejecutivas por parte de las decisiones planificadoras.
Tipos de decisiones generales
Los acontecimientos reales estn determinados por la eleccin entre las
alternativas que tenemos a mano para el comportamiento inmediato. Una
decisin puede influir en el futuro slo de dos maneras: el comportamiento
presente determinado por esta decisin, puede limitar las posibilidades futuras,
y las decisiones futuras pueden ser guiadas, en mayor o menor grado por la
decisin presente.
La idea de una red entrelazada de decisiones nace de esta posibilidad de influir
en la futura eleccin por medio de las decisiones presentes. El primer caso est
ejemplificado previamente (fbrica de calzado). El segundo caso est referido
a cuando un problema de una clase determinada se ha presentado varias
veces, requiriendo una decisin. Cuando el problema ha sido planteado y se ha
llegado a una solucin, hemos tomado una decisin que nos servir de gua en
todas las dems decisiones sobre este tema. Esto puede hacerse de tres

formas:
seleccionando determinados valores como criterios para decisiones
posteriores. La especializacin de las funciones administrativas, cada una con
su propio objetivos, dirige cada parte de la organizacin hacia la realizacin de
una serie restringida de valores. Aceptar como objetivo de una departamento
contra incendios la reduccin de prdidas que estos ocasionan equivale a
establecer un criterio de valores que guiar todas las decisiones del director
del departamento.
determinando conocimientos empricos relacionados con las decisiones
posteriores. En muchas esferas se toman decisiones generales relativas a
hechos que deberan ser tenidos en consideracin al tomar cualquier decisin
secundaria. Por ejemplo el ingeniero tiene un rutina de procedimientos de
clculo para determinar si un diseo deja margen para el factor requerido de
seguridad.
determinando alternativas de comportamiento que sean las nicas que
necesitan ser estudiadas en posteriores elecciones. Hay muchos campos en
que las decisiones generales determinan las alternativas de comportamiento
que deben ser consideradas cuando hay que enfrentarse con una eleccin
especfica. Un polica est entrando para responder a una infraccin de la ley
con el arresto, la advertencia o el informe.
Esta estratificacin de las decisiones hace posible que cada decisin sea
guiada, directa o indirectamente, por consideraciones mucho ms amplias de
racionalidad de lo que sera posible si hubiera que tomarla sobre la marcha, sin
la ventaja de consideraciones previas. Estos no lleva al concepto de
comportamiento planificado, como medio ms apropiado de mantener la
racionalidad a un alto nivel.
El proceso planificador
Los procesos psicolgicos comprendidos en la planificacin consisten en
seleccionar criterios generales de eleccin y luego particularizarlos,
aplicndolos a situaciones especficas. Los procesos de pensamiento pueden
describirse como una serio de implicaciones hipotticas: si he de ir de A hasta
B, las rutas 1, 2 y 3 parecen ms factibles que las dems. Si sigo la ruta 1,
parece preferible el proyecto 1.1., si sigo la ruta 2, el proyecto 2.1. si es la ruta
3, el proyecto 3.1, y as sucesivamente hasta que haya trazado los detalles
ms minuciosos del diseo de dos o tres proyectos alternativos. Su decisin
final est entre estas detalladas alternativas. Tal proceso de pensamiento
puede ser contrastado con una eleccin nica entre todas las rutas posibles.
Este ltimos mtodo es el dictado por la lgica, siento el nico procedimiento
que garantiza que la decisin a que se allegado es la mejor. Por otra parte, este
mtodo exige que todos los proyectos posibles sean elaborados con todo
detalles antes que se llegue a una decisin. La imposibilidad prctica de tal
procedimiento resulta evidente. El procedimiento planificador es una
transaccin por la que nicamente las alternativas posibles son elaboradas en

detalles.
La funcin de la organizacin social
Hemos mencionados que los mecanismo que conducen a la integracin del
comportamiento pudieran ser interpersonales. Las influencias de la
organizacin sobre el individuo pertenecen a dos clases principales
las organizaciones e instituciones permitan que cada individuo del grupo
forme slidas expectativas en cuanto al comportamiento de los dems
miembros en determinadas condiciones. Esa clase de expectativas resultan
una precondicin esencial para considerar racionalmente las consecuencias de
la accin en un grupo social
las organizaciones proporcionan los estmulos generales y las directrices de la
atencin que canalizan los comportamientos de los miembros del grupo, y
ofrecen a esos miembros los objetivos intermedios que estimulen la accin.
Puesto que tales organizaciones determinan en gran medida los hbitos
mentales de los participanetes, establecen las condiciones para el ejercicios de
la docilidad y, por tanto, de la racionalidad en la sociedad humana.
Los modelos de comportamiento que nosotros llamamos organizaciones son,
pues, fundamentales para el logro de la racionalidad humana. El individuo
racional es y debe ser un individuo organizado e institucionalizado. El individuo
debe estar sujeto, en sus decisiones, a la influencia del grupo organizado del
que forma parte. Sus decisiones no deben ser slo el producto de sus propios
procesos metales, deben tambin reflejar consideraciones ms amplias a las
que el grupo organizado debe dar fuerza.
Mecanismo de influencia organizativa
La organizacin divide el trabajo entre sus miembros. Dando a cumplir a
cada uno una tarea determinada, dirige y limita su atencin a esta tarea.
La organizacin establece prcticas-tipo. Al decidir de una vez para siempre,
o por lo menos para un perodo de tiempo, que una tarea determinada se haga
de una manera especfica (estandarizacin). Esto libra al individuo que la
realiza efectivamente de la necesidad de decidir en cada momento de qu
manera deber hacerse.
La organizacin transmite las decisiones hacia abajo (y lateralmente e,
incluso hacia arriba) a travs de sus filas, estableciendo sistemas de autoridad
e influencia. La forma ms corriente que esto toma es la jerarqua de autoridad
formal, pero es de igual importancia la asignacin a determinados individuos
de la funcin normal de consejo, as como el crecimiento de un sistema no
formal de influencia.
La organizacin proporciona canales de comunicacin que corren en todas
las direcciones y a travs de los cuales fluye la informacin para la toma de
decisiones. Estos canales son formales y no formales. Los formales pueden
separarse en parte de las lneas de autoridad formal, y los canales no formas
se hallan estrechamente relacionados con la organizacin social informal.
La organizacin entrena y adoctrina a sus miembros. Es la interiorizacin de

la influencia, porque inyecta en las personas los criterios de decisin que la

organizacin desea emplear. El miembro de la organizacin adquiere
conocimiento, habilidad e identificaciones o lealtades que le permitan tomar
decisiones por s mismo, tal como a la organizacin le agradara.
El proceso de coordinacin
Una de las principales funciones de estas influencias organizativas es la de dar
coordinacin a las actividades de los miembros de la organizacin. La eficacia
de un individuo en la realizacin de sus finalidades, depender no solo de su
propia actividad, sino tambin de cmo esa actividad se relaciona con lo que
estn haciendo los dems individuos. La coordinacin vista desde la posicin
del individuo en la organizacin, entraa varios elementos; la relacin de los
objetivos y de las finalidades intermedias del individuo con las de otras
secciones de las organizacin; la valoracin del individuo de las alternativas
que estn a su alcance y al alcance de los otros miembros del grupo; y sus
expectativas en cuando a las vas de accin que seguirn los dems.
En la mayora de las situaciones, la realizacin acertada de una tarea por un
grupo de personas exige un grado ligeramente ms elevado de coordinacin.
La coordinacin, incluso en tales circunstancias, puede no ser deliberada ni
implicar rdenes explcitas. Los distintos miembros del grupo pueden
simplemente aceptar a un miembro como lder y ajustar sus movimientos a los
suyos.
Todas estas situaciones en que es posible la auto-coordinacin, requieren que
el individuo pueda observar los comportamientos de los miembros de la
organizacin y ajustar el suyo a los de ellos. Donde no es posible esta
observacin directa (como en la mayora de las situaciones de alguna
complejidad) , la organizacin misma debe proporcionar la coordinacin. Se
analizan las alternativas del grupo frente a las alternativas del individuo. El
individuo considera que el cumplimiento de sus objetivos depende de la va
especial de comportamiento que l sigue. Hay una serie distinta de
consecuencias o de resultados para cada una de las vas de accin que se
abren ante l. La eleccin racional, segn hemos explicado, consiste en elegir y
provocar el resultado que se prefiere a los dems. Cuando la eleccin tiene
lugar en una situacin de grupo, las consecuencias de una va de accin llegan
a depender no solo de la eleccin del individuo de una alternativa determinada,
sino tambin de las elecciones de los dems miembros del grupo. De aqu que
la serie de alternativas de que dispone el grupo deban distinguirse
cuidadosamente de la serie de alternativas de que dispone el individuo. Esta
ltima es tan solo una sub-serie de la primera, una sub-serie distinta para cada
serie dada de comportamiento de los dems miembros del grupo, y la
alternativa que el individuo elige realmente para su propio comportamiento
puede ser completamente distinta de la alternativa que elegira si pudiese
determinar los comportamientos de todos los restantes miembros del grupo
Si las expectativas que tiene el individuo de los comportamientos de sus

colegas son exactas, sern normalmente bastante distintas de la manera en

que l deseara que se comportaran. Ya que su propia decisin, para ser
racional, debe relacionarse con sus expectativas ms que con sus deseos,
necesita aspirar no a la alternativa que l prefiera de todas las posibles para el
grupo, sino a la alternativa que l prefiere de todas las posibles para l. La
necesaria distincin entre un plan de campaa que dependa de que el
adversario haga lo que nosotros deseamos y un plan que dependa de que el
adversario realice lo correcto, es un principio fundamental de la tctica
militar y, en verdad, de toda actividad competidora. Nunca tiene xito un plan
de la primera clase, porque ese xito se basa en la falsa suposicin de que el
adversario har lo que uno quiere. En el mundo prctico se caracterizan como
utpicos los proyectos cuyo xito depende del comportamiento que se desea
que realicen muchos individuos, pero que no acierta a explicar de qu manera
ese comportamiento que se desea ser, o podr ser, realizado. Ahora bien:
cuando todos los miembros del grupo demuestran su preferencia por los
mismos valores o por las mismas consecuencias de todos los que el grupo
puede realizar, surge una situacin muy especial. Hay, en tal caso, una serie de
comportamientos para los miembros del grupo que en un campo objetivo son
los ms rpidos para llegar al cumplimiento de la finalidad. Pero sin embargo,
los miembros pueden estar en desacuerdo en cul es la mejor solucin, no se
trata de un problema fctico, sino que es una cuestin de juicio.
El llegar al mejor resultado implica que cada miembro del grupos conozca su
lugar dentro del esquema y que est preparado a realizar su tarea con los
dems. Pero tal coordinacin es difcilmente posible a menos que las
intenciones de cada miembro del grupo puedan ser comunicadas con los
dems. As la comunicacin es esencial en las formas ms complejas de
comportamiento cooperativo. El proceso de coordinacin en estas situaciones
consta de tres etapas
El desarrollo de un plan de comportamiento para todos los miembros del
grupo (no de una series de planes individuales para cada miembro)
La comunicacin a cada miembro, de las partes importantes de este plan
La buena disposicin de todos los miembros individuales para permitir que
sus comportamientos sean dirigidos por el plan,
La idea de un plan para el comportamiento de grupo es una especificacin de
cmo se conducir cierto nmero de personas, ms que una especificacin de
cmo se comportar una sola persona. El plan tiene existencia sobre el papel o
en las respectivas mentes de los individuos que los crean. Todo lo que se exige
es que antes que el plan se lleve a la prctica, sea comunicado a los miembros
del grupo encargados de realizarlo. Las decisiones generales de la organizacin
pueden controlar el comportamiento del individuo nicamente por medio de los
mecanismos psicolgicos que aplican los valores y los conocimientos a cada
decisin individual en el momento en que esta se toma. Hay en el
comportamiento de grupo una necesidad similar de comunicar el plan de grupo
a los individuos que han de realizarlo. Esto no significa que la totalidad del plan

debe ser comunicado, sino que cada individuo debe saber lo que l tiene que
hacer. Ninguna fase del proceso administrativo es ms generalmente ignorada,
ni ms pobremente realizada que la tarea de comunicar las decisiones. Se
producen los fallos de comunicacin siempre que se olvida que el
comportamiento de los individuos es el instrumento con que la organizacin
lleva a cabo sus propsitos. Cuando no hay comunicacin no hay influencia
sobre las decisiones de los individuos.
El paso final de la coordinacin es que cada miembro acepte su parte del plan.
6. El equilibrio de la organizacin
Los mecanismos vistos en el captulo anterior no explican por qu el individuo
est dispuesto a participar en el grupo y someter sus fines personales a los
objetivos establecidos por la organizacin. Las actividades de grupo resultan
organizadas nicamente en la medida en que estas permitan que sus
decisiones y sus comportamientos sean influidos por su participacin en la
organizacin
Alicientes
Los individuos estn dispuestos a aceptar su condicin de miembros de la
organizacin cuando su actividad dentro de ella contribuya, directa o
indirectamente a sus propios fines personales. Esa contribucin es directa si las
finalidades de la organizacin tienen para el individuo un valor personal
directo, un ejemplo es el caso de un miembro de la Iglesia. La contribucin es
indirecta si la organizacin ofrece recompensas personales al individuo
(monetarias o de otra clase) por su actividad en la organizacin. A su vez, las
recompensas personales estn a veces directamente relacionadas con la
importancia y crecimiento de la organizacin, como en el caso de los
accionistas de una empresa, y otras veces no lo estn de manera muy directa,
como en el caso de la mayora de los asalariados.
Corrientemente, las organizaciones se componen de tres grupos de individuos,
en cada uno de los cuales domina uno de estos tres tipos de motivos, y es la
presencia de estos tres grupos lo que da a la administracin su carcter
especfico.
La frase finalidades personales es amplia, incluye fines egostas, solidarios,
tangibles e intangibles, econmicos, sociales, etc.
Los miembros de una organizacin contribuyen a ella, en correspondencia con
los alicientes que la organizacin les ofrece, y las aportaciones de un grupo son
la fuente de los alicientes que la organizacin ofrece a los dems. Las
organizacin sobrevive y crece si el total de las contribuciones es suficiente, en
cantidad y calidad para suministrar los alicientes en la calidad y cantidad
necesarias.
Tipos de participantes en la organizacin
Pueden clasificarse de acuerdo con los tipos de contribuciones que aportan a la

organizacin: servicios especficos (proveedores), dinero u otros servicios

neutrales que pueden ser usados como incentivos (clientes), tiempo y esfuerzo
(empleados).
Otra clasificacin podra surgir de acuerdo a quien controla, los que tienen
derecho a fijar lo trminos y el resto. Las varias combinaciones posibles de
alicientes, contribuciones y dispositivos de control dan lugar a variedad de
formas organizativas.
Las finalidades de la organizacin como alicientes
La mayora de las organizaciones se hallan orientadas hacia alguna finalidad u
objetivos que les proporciona el propsito hacia el cual se dirigen las decisiones
y actividades de la organizacin. Si la finalidad es tangible, no es demasiado
difcil fijar cmo contribuyen a ellas las actividades especficas y por tanto
calcular su utilidad. Si la finalidad es menos tangible, resulta ms discutible
que una determinada actividad contribuya a ella. Ciertos individuos, en primer
lugar los clientes, contribuyen a la organizacin debido al servicio que les
proporciona, otros, los empresarios a causa de los beneficios que les produce.
Aplicacin a los tipos especficos de organizacin
La finalidad de una organizacin industrial (la obtencin del producto) en el
caso de una organizacin industrial, es una finalidad personal para los
individuos que, no son considerados miembros de ella, los clientes. En pago de
este producto los clientes estn dispuestos a ofrecer dinero, que proporciona el
aliciente principal para que los empleados y los empresarios formen parte del
grupo.
En el caso de un organismo gubernativo, la finalidad de la organizacin es
personal para el cuerpo que lo controla y para el ciudadano. En parte es igual a
la de una org. Industrial. Los ciudadanos son clientes que proporcionan fondos,
pero difiere en que stos conservan el control legal ltimos sobre la
organizacin.
En una organizacin voluntaria el objetivo consiste tambin en el aliciente
que asegura los servicios de los miembros de la organizacin.
Adaptacin del objetivo de la organizacin
El objetivo de una organizacin no es una cosa esttica. La organizacin para
sobrevivir tiene que tener un objetivo que atraiga a sus clientes, de manera
que hagan las aportaciones necesarias para sostenerla. Por eso tienden
constantemente a adaptarse a los valores cambiantes de los clientes o a
conseguir nuevos grupos de clientes que sustituyan a los que se han perdido.
La modificacin del objetivo de la organizacin representa generalmente una
transaccin entre los interese de varios grupos de posibles participantes, para
asegurarse su cooperacin conjunta all donde cada grupo es incapaz de
conseguir individualmente sus propios objetivos. Pero el objetivo de la
organizacin rara vez coincidir exactamente con los objetivos personales,
incluso de aquellos participantes cuyo inters en la organizacin radica en las
consecucin de su finalidad.

Incentivos para la participacin del empleado

Un salario es el incentivo personal que la organizacin ofrece a un empleado de
una organizacin no voluntaria. Una caracterstica importante de su relacin
con la organizacin es que l ofrece en pago de este aliciente, no un servicio
especfico, sino su tiempo y esfuerzo indiferenciados. Los pone a disposicin de
los que dirigen la organizacin y establece un contrato de trabajo. ste crea
una relacin de autoridad continua entre la organizacin y el empleado. Esto se
produce, en primer lugar, desde el punto de vista de la organizacin, porque
nada se ganara ofreciendo un aliciente al empleado al menos que su
comportamiento pudiera ser introducido en el sistema de comportamiento de
la organizacin a travs de la aceptacin de la autoridad de sta; y en segundo
lugar, desde el punto de vista del empleado porque las actividades concretas
que ocupen su tiempo de empleo pueden ser, dentro e ciertos lmites,
relativamente indiferentes entre s.
La amplitud del rea de aceptacin del empleado la determina la naturaleza y
magnitud del aliciente. Puede valorar, adems del salario, el status o prestigio
de le proporcione la posicin dentro de la organizacin, etc. La organizacin al
establecer el trabajo del empleado, debe tomar en consideracin el efecto que
sus rdenes pueden tener sobre la realizacin de estos valores por l. A los
empleados se les suele ofrecer una variedad de incentivos materiales y no
materiales que generalmente no estn directamente relacionados con el logro
del objetivo de la organizacin ni con el tamao y crecimiento de la misma, a
cambio de una buena disposicin para aceptar las decisiones como base de su
propio comportamiento; ya que el rea dentro de la cual ser aceptada la
autoridad de la organizacin no es ilimitada y sus lmites dependern de los
alicientes que la organizacin pueda proporcionar. En la medida en que estos
alicientes no dependan directamente del objetivo de la organizacin, la
modificacin de ste, no afectar a la buena disposicin de los empleados a
participar y por esa razn, este grupo ejercer pequea influencia en la
determinacin de los objetivos.
Valores derivados del volumen y crecimiento de la organizacin
El tercer tipo de aliciente que induce al individuo a participar en la organizacin
se deriva del volumen y crecimiento de la misma. Podramos referirnos a estos
llamndolo valores de conservacin. El empresario es la persona para la que
estos valores son importantes.
Los objetivos de conservacin pueden tambin proporcionar importantes
valores a los dems empleados de la organizacin. Una organizacin que crece
y prospera ofrece mayores oportunidades de prestigio y progreso que otra
esttica. Por consiguiente los valores de conservacin no son completamente
independientes de los segundos.
El inters en que se conserva la organizacin proporciona la base para una
lealtad organizativa distinta de la previamente mencionada. El individuo que es
leal a los objetivos de la organizacin se opondr a la modificacin de stos. El

individuo que leal a la organizacin apoyar los cambios oportunistas de sus

objetivos. Calculados para favorecer la supervivencia y el crecimiento de
aquella.
Equilibrio y eficiencia de la organizacin
Los criterios bsicos de valores que se emplearn en la toma de decisiones y
de elecciones alternativas sern elegidos en primer trmino por el grupo que la
controla. Si el grupo que detenta el control legal deja de ejercitar este poder los
trasladar individuos situados ms abajo en la jerarqua administrativa.
Cualquiera que sea el grupo que ejerce el poder de determinar los criterios
bsicos de valor, intentar asegurar sus propios valores personales por medio
de la organizacin, ya se identifiquen con el objetivo de la misma, con los
objetivos de conservacin, con los beneficios o con lo que sea. Pero su poder
de control no supone, en ningn sentido, que el grupo ejerza una opcin
ilimitada para dirigir la organizacin en cualquier direccin que desee, ya que
el poder seguir existiendo nicamente mientras el grupo de control pueda
ofrecer suficientes incentivos para mantener las contribuciones de los dems
participantes en la organizacin. Sean los que sean los objetivos personales del
grupo de control, sus decisiones quedarn muy influidas por el hecho de que
solamente pueden conseguir sus objetivos por medio de la organizacin si son
capaces de mantener un balance positivo de contribuciones sobre los alicientes
o, por lo menos, un equilibrio entre ellos. Por esta razn, el grupo de control,
haciendo caso omiso de sus valores personales, ser oportunista; estar
movido, en gran parte al menos, por los objetivos de conservacin.
El equilibrio en las organizaciones comerciales
En las organizaciones de empresa se puede esperar, corrientemente, que los
grupos de control se orienten en primer lugar hacia los beneficios y la
conservacin. Tratarn de conservar un balance favorable de las contribuciones
aportadas sobre los alicientes distribuidos, de dos maneras: en primer lugar
modificando el objetivo de la organizacin como respuesta a la demanda del
cliente : en segundo lugar, empleando los recursos, las contribuciones
monetarias, el tiempo y el esfuerzo de los empleados, de manera que se
alcance el mximo aliciente para estos ltimos y el mximo de los objetivos de
la organizacin mediante estos recursos. El segundo tipo de ajuste, el de
emplear los recursos dados, tan eficazmente como sea posible, mirndolos
desde el objetivo de la organizacin, hace a la eficiencia.
La mayora de las organizaciones comerciales, si bien su ajuste bsico es
oportunista, tienden normalmente a mantener objetivos bstame estables. En
primer lugar los costos realizados hacen que el ajuste rpido no sea
ventajoso ni siquiera desde el punto de vista de la conservacin. En segundo
lugar, la organizacin llega a saber cmo obrar dentro de un campo
determinado, lo cual es el fruto de las inversiones hechas y constituye un
activo intangible. En tercer lugar, la organizacin adquiere una clientela que
constituye tambin un activo intangible que puede no ser fcilmente

transferido a otro campo de actividad. Expuesto de forma distinta, un cambio

en los objetivos de la organizacin trae como consecuencia, de ordinario, una
eficiencia menos en el empleo de los recursos (costes realizados y tcnica
adquirida) y una prdida de incentivos que, de otra forma, estn disponibles
para mantener un balance favorable (clientela).
El equilibrio en los organismos gubernativos
El cliente es el grupo de control ltimo en el organismo gubernativo. Resulta
menos evidente, al realizar un examen casual, que tal organizacin sea un
sistema en equilibrio, ya que este grupo puede aportar a la organizacin los
fondos necesarios, sean los que sean, para conseguir el objetivo de la misma.
Puede esperarse tambin que la modificacin oportunista del objetivo de la
organizacin resulte menos destacada en esas organizaciones que en las
comerciales. Un examen ms detenido tiende a reducir la importancia de estas
diferencias. En primer lugar, el cuerpo legislativo y el electorado ante el cual es
responsable tienen gustos y objetivos que cambian. En segundo lugar, el
control del cuerpo legislativo sobre el organismo pblico es de ndole
relativamente pasiva y general, y frecuentemente quiz casi siempre la
iniciativa real para la formulacin de objetivos est en el grupo administrativo
superior. Este grupo puede estar fuertemente imbuido de los objetivos de la
organizacin, de las finalidades conservadoras de unos y otras y puede
desempear, dentro de los lmites de sus facultades discrecionales, un papel
muy parecido al que representa el grupo de gerencia en las organizaciones
comerciales. Sea como fuere, vuelve a surgir la eficiencia como criterio bsico
de la decisin en la organizacin pblica, ya que el grupo de control tratar
de alcanzar un mximo de objetivos de la organizacin, cualquiera que sea la
forma en que estos queden determinados, con los recursos que tiene a su
disposicin.
El equilibrio en las organizaciones privadas sin fines lucrativos
La organizacin que no busca el beneficio (por ejemplo, una asociacin
profesional) es probable que difiera, en varios aspectos, de una organizacin
de negocios corriente. En primer lugar, no existe en ella conflicto entre los fines
de beneficio y los dems tipos de objetivos examinados, conflicto posible
siempre en las organizaciones lucrativas. Adems, es probable que el grupo
de control se identifique estrechamente con el objetivo de la organizacin. Por
otro lado, el criterio de eficiencia desempear en estas organizaciones el
mismo papel que en las dems que hemos descrito.
Criterio de eficiencia.
De dos alternativas que tengan el mismo costo, se debe elegir la que lleve a
una consecucin mayor de los objetivos de la organizacin, y que, entre dos
alternativas que conduzcan al mismo grado de consecucin, se elija la que
acarrea un costo menor. Cuando los recursos, los objetivos y los costos son
todos variables no se puede llegar a las decisiones organizativas solo sobre la
base de consideraciones de eficacia. Cuando la cantidad de recursos y los
objetivos de la organizacin vienen dados fuera del control administrativo, la

eficiencia se convierte en la determinante que controla la eleccin

administrativa.
7. El papel de la autoridad
La decisin es un conclusin a que se ha llegado desde una serie de premisas
de valores y de hecho. La influencia organizativa sobre el individuo puede
interpretarse no como una determinacin por la organizacin de las decisiones
del individuo sino de algunas de las permisas en que han de basarse sus
decisiones. Cuando el individuo se decide por una determinada va de accin,
es posible que alguna de las premisas sobre las que se basa esa decisin le
hayan sido impuestas por la autoridad que sobre l ejerce la organizacin;
algunas son resultados de su entrenamiento, otras nacen del deseo de
eficiencia, otras de su lealtad organizativa, etc.
La autoridad es, entre todas las formas de influencia, la que distingue
principalmente el comportamiento de los individuos como participantes de una
organizaciones, de su comportamiento fuera de las mismas. La autoridad es la
que proporciona a la organizacin su estructura formal, y se pueden tratar
mejor las dems formas de influencia despus que esta estructura ha sido
especificada. En las formas ms complejas de organizacin el individuo se
impone a s mismo una regla general que permite que la decisin comunicada
de otro gue sus propias decisiones (es decir, sirva de premisa a esas
elecciones), sin deliberacin por su parte, sobre la conveniencia de esas
premisas.
La autoridad
Puede definirse como el poder de tomar decisiones que guen las acciones de
otros. Es una relacin entre dos individuos, superior y subordinado. El superior
da forma y transmite las decisiones, con la expectativa de que sean aceptadas
por el subordinado. El subordinado espera tales decisiones y su conducta est
determinada por ellas. El modelo de comportamiento del superior entraa una
orden, una afirmacin imperativa referente a la eleccin de una alternativa de
comportamiento por el subordinado, y una expectativa de que sta sea
aceptada como criterio de decisin. El modelo de comportamiento del
subordinado se gobierna por una decisin indeterminada nica, o criterio de
decisin, que es seguir la alternativa de comportamiento que elija para m el
superior, es decir, mantiene inactivas sus propias facultades crticas de elegir
entre alternativas y emplea el criterio formal de recepcin de la orden o de la
seal como base de su eleccin.
Puesto que la relacin de autoridad entraa un criterio especial de eleccin
como base de comportamiento del subordinado, dos personas pueden
permanecer en relacin de autoridad en un momento y no en el prximo. La
buena disposicin del subordinado para aceptar una orden, si se le da, no
implica que todas sus elecciones sean gobernadas por rdenes. Por
consiguiente es necesario distinguir entre los comportamiento especficos que
son ejemplo momentneos de ejercicio de la autoridad y los papeles

representados por dos personas, a lo largo de un perodo de tiempo, que

implican una expectativa de obediencia por parte de una y una buena
disposicin por parte de la otra.
Distincin entre influencia y autoridad
La relacin de autoridad no abarca todas las situaciones en que las palabras de
una persona influyen en el comportamiento de otras. Los verbos persuadir,
sugerir, etc., describen varias clases de influencia que no entraan
necesariamente una relacin de autoridad, la caracterstica que distingue una
relacin de autoridad de otras clases de influencia es la ya mencionada de que
un subordinado mantiene en suspenso sus propias facultades crticas de
eleccin y emplea el criterio formal de recepcin de una mandato o seal como
base de su eleccin. El simple hecho de que dos personas acepten los papeles
de superior y subordinado no implica que la mayor parte de su
comportamiento sean muestras del ejercicio de la autoridad.
Un convencimiento es la creencia en una premisa de hecho o de valor que
tiene importancia para una decisin determinada. Es la situacin en la que
todos estamos convencidos de una gran nmero de cosas que nunca hemos
probado ni lgica ni empricamente.
Ejemplo: son pocas las personas que antes de tomar un medicamento prescrito
por el mdico, le piden a l una demostracin de las propiedades curativas del
mismo.
El convencimiento nace de la transmisin social de afirmaciones fcticas.
Muchas veces las afirmaciones pueden convencer sin probar, gracias al status
o situacin de las personas que las hacen.
La autoridad y la ltima palabra
Anteriormente hemos expuesto que un subordinado acepta rdenes en
ausencia de una eleccin determinada propia pero un subordinado puede
tambin aceptar rdenes en oposicin a una eleccin determinada propia. En
tal caso, el elemento de autoridad en el modelo de comportamiento es
inequvoco. Cuando existe desacuerdo entro dos personas y cuando este
desacuerdo no se resuelve por la discusin, la persuasin u otros medios de
convencimiento, debe decidirse por la autoridad de uno u otro de los
participantes, es este derecho a la ltima palabra a lo que normalmente se
alude cuando se habla de lneas de autoridad dentro de una organizacin.
Si la autoridad se hiciera evidente por completo en la aceptacin de rdenes
explcitas o en la solucin de desacuerdos su presencia o ausencia dentro de
cualquier relacin debera unirse a la presencia o ausencia de tales
circunstancias tangibles. Pero es igualmente posible que la obediencia anticipe
esas rdenes. El subordinado puede preguntarse a s mismo, y se espera que lo
haga: Cmo deseara mi superior que yo me condujese en estas
circunstancias? La autoridad, en tales circunstancias, se satisface con una
posterior revisin de las acciones completas, en vez de con una orden previa.
Las sanciones de la autoridad
Por qu y hasta dnde aceptar un subordinado que las decisiones de otro

gobiernen su propia conducta?

Existe cierto nmero de otros factores ms especficos, que impulsan a la
aceptacin de la autoridad en la organizacin. Podran llamarse, un sentido
amplio sanciones.
Las primeras que se advierten y quiz las ms importantes son las sanciones
sociales. No solo impone la sociedad al individuo, en ciertas situaciones
sociales, expectativas de obediencia, sino que el individuo que deja de aceptar
su papel sentir, de una manera u otra, la desaprobacin social de sus
compaeros. Por otra parte, las sanciones sociales pueden contribuir a
disminuir la efectividad de la autoridad en la medida en que los compaeros
reciban una satisfaccin indirecta cuando un individuo habla claro al jefe. Las
actitudes de aceptacin o resistencia del grupo condicionarn las reacciones
del individuo ante la autoridad.
Las diferencias psicolgicas entre los individuos pueden desempear un papel
importante al imponer tales relaciones. Existen determinados tipos de
personalidad que guan y otros que siguen.
En las organizaciones voluntarias los esfuerzos se aportan en gran parte
porque quien los hace simpatiza con la finalidad de la organizacin. Est
dispuesto a obedecer las rdenes, porque comprende que la coordinacin que
con ellos se consigue es til al logro de la finalidad conjunta. Para que la
finalidad sea una sancin efectiva de autoridad, deben cumplirse diversas
condiciones. El subordinado debe tener confianza en que la orden se da para
la consecucin de una finalidad con la que l simpatiza. En segundo lugar,
debe tener confianza en que la orden resultar eficaz para el cumplimiento de
esta finalidad. Esta confianza debe basarse, no tanto en su propio
conocimiento de la correccin de la orden, como en su fe en la habilidad de
quienes la han dado, en su reconocimiento de que ellos poseen informes de
que l carece y en su seguridad de que sus esfuerzos y los de los compaeros
de trabajo no conseguirn alcanzar el objetivo deseado sin alguna coordinacin
superior. Dentro de ciertos lmites, aceptar incluso las rdenes que l sabe
que son incorrectas, porque no desea discutir o perturbar un sistema de
autoridad que cree beneficioso, a la larga, para sus finalidades.
Otras sanciones, ms formales, de nuestra sociedad se basan en la relacin
entre el empleo y la seguridad y status econmicos. La obediencia puede
resultar el precio para conservar un cargo, asegurarse un salario ms elevado y
otras ventajas. El que la mayora de las organizaciones toleren grandes
manifestaciones de insubordinacin, sin recurrir al despido, y el que los
miembros de muchas organizaciones no deseen ser ascendidos, disminuye la
importancia de estas sanciones como medios de lograr la aceptacin de la
autoridad en el trabajo diario de una organizacin.
La simple falta de voluntad o de inclinacin para aceptar la responsabilidad
puede constituir una razn principal de la aceptacin de las decisiones de
otros, especialmente en el caso de individuos no muy afectados por influencias

de la tercera y cuarta categoras. Si la tarea que se les asigna no es

indebidamente desagradable, muchos individuos preferiran que se les indicase
lo que deben hacer en vez, de tomar ellos mismos las decisiones. En realidad,
esto es probablemente caracterstico de la mayora de los individuos, cuando la
decisin en cuestin cae fuera del rea de su experiencia y de su competencia.
Las races psicolgicas de esta actitud son ms profundas que un simple temor
de las consecuencias que pueden producirse en el caso de una decisin
incorrecta y hay una gran variedad de esta caracterstica entre los individuos.
Lmites a la autoridad
La caracterstica ms sorprendente del papel de subordinado es que
establece un rea de aceptacin en el comportamiento, dentro de la cual est
dispuesto a aceptar las decisiones que su superior ha tomado por l. Su
eleccin se encuentra, pues, determinada por su superior, siempre dentro del
rea de aceptacin, y tpicamente dentro de esa rea rige la relacin de
superior-subordinado. La magnitud de dicha rea se halla influida por un gran
nmero de circunstancias. Una organizacin voluntaria, con objetivos
pobremente definidos, tiene quiz el ms estrecho mbito de aceptacin. Un
ejrcito, en el que son de extremada severidad tanto las sanciones como las
costumbres, dispone del rea ms amplia de aceptacin. Para mantener esta
relacin, tiene tanta importancia la moderacin del superior como la
obediencia del subordinado. Es vital la necesidad de esta moderacin,
recomendando, siempre que sea posible, el empleo de medios de influencia
que conduzcan al convencimiento, en vez de la autoridad, la cual conduce con
frecuencia solo a la sumisin.
Qu amplitud tiene el rea de indiferencia, dentro de la cual un grupo
continuar aceptando su jefatura? El lder o el superior, en un sentido muy real,
es simplemente un conductor de autobs, cuyos viajeros le abandonarn a
menos que los lleve en la direccin en que desean ir. Le dejan solamente un
pequeo margen de discrecionalidad en cuanto al camino que debe seguir.
Los usos de la autoridad
La autoridad ha sido descrita como una relacin que asegura el
comportamiento coordinado dentro de un grupo, subordinando las decisiones
del individuo a las decisiones comunicadas de otros. As, el ejercicio de la
autoridad en un grupo hace posible un amplio grado de separacin de los
procesos decisorios, de su puesta en prctica real o lo que pudiera llamarse
especializacin vertical de la toma de decisiones.
El miembro de una organizacin somete su comportamiento al control de la
parte de la organizacin que toma las decisiones. En un primer caso, la
coordinacin tiene lugar en el comportamiento de un solo individuo durante un
perodo de tiempo. En el segundo caso la coordinacin tiene lugar en el
comportamiento de cierto nmero de individuos durante un perodo de tiempo
breve o largo. El principio comprendido en ambos casos es el mismo: la
subordinacin de las decisiones especficas a las generales.

Es posible, desde luego, la especializacin vertical o especializacin en la loma

de decisiones sin recurrir al empleo de la autoridad. Dentro de una
organizacin, una determinada unidad puede tener un status puramente
consultivo o asesor y, no obstante, tomar decisiones que, gracias a su
recomendacin, se acepten en otro lugar de la organizacin. Sin embargo, el
organismo asesor est realmente ejerciendo autoridad, tal como hemos
definido esta palabra, en la medida en que sus recomendaciones son
aceptadas sin nuevo examen de sus mritos, y sera difcil citar ejemplos de
organizacin, all donde existe una especializacin efectiva del proceso
decisorio, sin ejercitar por lo menos alguna autoridad para mantenerlo. Tres
funciones de la autoridad resultan importantes
Impone responsabilidad del individuo ante aquellos que poseen la autoridad
Asegura la pericia en la toma de decisiones
Permite la coordinacin de la actividad
Responsabilidad
En cuanto a lo poltico y legal de la autoridad, su funcin consiste en imponer
al individuo la conformidad a normas establecidas por el grupo o a aquellos
que ejercen autoridad. Cuando se da el caso de una desobediencia puede
invocarse y aplicarse contra el miembro un complicada serie de sanciones.
stas desempean un papel importante en el proceso, cuando se emplea la
autoridad para imponer la responsabilidad. Sin embargo no debe generalizarse
que un individuo est motivado slo por el miedo a las sanciones; tambin
intervienen ideas ticas propias que lo llevan a obedecer las leyes y reconocer
la autoridad.
Pericia
Funcin extremadamente importante de la autoridad es asegurarse decisiones
de elevada condicin de racionalidad y eficacia. la especializacin es de
importancia fundamental para la eficiencia administrativa, estas ventajas de la
especializacin son tan importantes cuando ella afecta al proceso de decidir
como cuando afecta los procesos de hacer. Para conseguir dentro de una
organizacin las ventajas de la habilidad especializada, se subdivide el trabajo
de la misma hasta donde sea posible, de manera que todos los procesos que
requieran una determinada habilidad puedan ser realizados por personas que
la posean. Igualmente para conseguir las ventajas de la especializacin en la
toma de decisiones, se establece la responsabilidad de estas, en lo posible, de
tal manera que las que exijan un conocimiento o habilidad especial recaigan
sobre individuos que las posean. Esto entraa una subdivisin de las decisiones
que gobiernan la organizacin en numerosas decisiones integrantes y una
restriccin de las actividades de cada miembro de la organizacin a muy pocas
de esas componentes. Un recurso fundamental para asegurar la pericia en las
decisiones de la organizacin consiste en situar al especialista en una posicin
estratgica dentro de la jerarqua formal de autoridad, en donde sus decisiones
sean aceptadas como premisas decisorias por los dems miembros. Sin

embargo tambin es precioso ir ms all de la estructura formal de la

autoridad para conseguir todas las ventajas de la especializacin en la toma de
decisiones. La autoridad de ideas debe ganas importancia en las
organizacin, coordinadamente con la autoridad de las sanciones.
Coordinacin
Es preciso distinguir claramente la coordinacin de la pericia. La pericia implica
la adopcin de una buena decisin, la coordinacin est encaminada a que
todos los miembros del grupo adopten la misma decisin, o ms precisamente
decisiones coherentes combinadas para conseguir la finalidad establecida. Es
posible centralizar las funciones de decidir, mediante el ejercicio de la
autoridad, de manera que un plan general de operaciones dirija las actividades
de todos los miembros de la organizacin. La coordinacin puede ejercerse lo
mismo en una sentido de procedimiento. Llamamos coordinacin de
procedimiento a la especificacin de la organizacin misma, es decir a la
descripcin generalizada de los comportamientos y relaciones de los miembros
de la organizacin. La coordinacin de procedimiento establece las lneas de
autoridad y traza la esfera de actividad y de autoridad de cada uno de los
miembros de la organizacin. A la coordinacin sustantiva pertenece el
contenido de las actividades de la organizacin.
Unidad de mando
Como se expuso en el captulo 2, se entiende como unidad de mando el hecho
de que cualquier individuo de una organizacin administrativa acepte la
autoridad de un sola persona de la organizacin. Se hizo la crtica de la validez
de este principio basndose en que no da ninguna razn del porqu un
individuo no puede aceptar determinadas premisas de decisin de un superior
y otras premisas, que no estn en pugna, de otro. No es de desear, desde
luego que el subordinado que recibe rdenes en pugna, relacionadas con la
misma premisa de decisiones, sea castigado por no cumplir ambas rdenes.
Existen cuatro mtodos de uso comn para impedir o resolver los conflictos de
autoridad
La unidad de mando en su sentido tradicional: cada individuo recibe rdenes
de un superior y solo de uno.
La unidad de mando en un sentido estricto: un individuo puede recibir
rdenes de varios superiores, pero en caso de conflicto, existe uno y solo uno
al que se supone debe obedecer.
La divisin de autoridad: se seala a cada unidad de la organizacin un rea
especfica sobre la que tiene autoridad exclusiva, y estn sujetas a esa
autoridad las premisas de decisin de todo individuo que quede dentro de
dicha rea.
Un sistema de categoras: un individuo queda sujeto a la autoridad de todos
los individuos de cierto rango. Si recibe rdenes contradictorias, sigue la ltima
recibida, pero queda obligado a llamar la atencin de la persona que da la
orden acerca del conflicto.

La jerarqua de autoridad
Disponer los miembros de la organizacin en una jerarqua o pirmide de
mando proporciona la base para el primero o el segundo mtodo de evitar los
conflictos de autoridad. El adherirse de una manera coherente a tal disposicin
evita el que se den rdenes contradictorias por diferentes supervisiones a un
subordinado o, si ocurre que dos individuos situados en el mismo nivel de la
pirmide trabajan con finalidades contradictorias, termina entre ellos el
conflicto sometindolo a la decisin de un superior comn en la jerarqua. Por
consiguiente, la jerarqua administrativa proporciona un procedimiento
determinado que resuelve quien tiene qu decidir. En la prctica, la jerarqua
de autoridad representa habitualmente una transaccin entre las dos teoras
de unidad de mando.
Divisin de autoridad
Pudiera describirse la jerarqua de autoridad como una divisin de esta de
acuerdo con las personas; se asigna a cada individuo autoridad (autoridad
exclusiva, si se sigue con la primera teora) sobre un grupo especfico de
subordinados. Es igualmente posible dividir la autoridad de acuerdo con la
materia de la misma; se otorga a cada individuo autoridad sobre una aspecto
especfico del trabajo, se lo suele llamar asignacin funcional de la autoridad.
La autoridad en virtud de la materia se asigna mediante la publicacin de
comunicaciones autoritarias, manuales de deberes, etc., que trazan el rea
dentro de la cual cada miembro del grupo ha de confiar sus actividades y
dentro de la cual las decisiones de cada miembro han de tener un carcter
autoritario en el grupo. En lugar de decidir, en cada caso particular de conflicto,
qu decisiones han de ser obedecidas y qu decisiones no han de serlo, se
establece de antemano una regla general, otorgando a cada miembro del
grupo cierta esfera de decisin dentro de la cual ha de tener autoridad. Aun
cuando haya una jerarqua de autoridad, suele ser necesario dividir tambin la
organizacin por lneas funcionales o por materias Hay dos criterios para
apreciar el xito de una asignacin de autoridad: 1) la medida en que ayuda o
perturba el trabajo del grupo; 2) la medida en que minimiza las disputas
jurisdiccionales. Los dos criterios no coinciden necesariamente. Para que tenga
xito, la divisin de la autoridad debe adaptarse a la divisin del trabajo, es
decir, a la tecnologa del proceso de trabajo.
Categora
La categora como base para las relaciones de autoridad se emplea siempre en
conexin con una jerarqua de autoridad. En las organizaciones militares y en
algunos otras es absolutamente necesario proporcionar una continuidad de
autoridad y una certidumbre de las relaciones de autoridad en todo momento,
esto se cumple por el sistema de las categoras. Cuando una emergencia, la
muerte o la ausencia de un oficial, rompe el modelo organizativo normal se
recurre a las categoras para restablecer el sistema de autoridad.
La aplicacin de sanciones
En la mayora de las organizaciones actuales el superior inmediato de un

empleado no dispone de un poder no reglado para admitir empleados y para

despedirlos, aunque, con independencia de que exista o no un esquema
formal para apreciar sus servicios, la estimacin de ese superior en relacin
con ellos ser probablemente un factor primordial para determinar sus
probabilidades de ascenso, de aumentos de sueldo y otras cosas por l estilo. A
medida que el poder del inmediato superior para imponer sanciones se ve
limitado, este debe confiar ms y ms en otros alicientes ms positivos para
reforzar su autoridad. Por otra parte, quienes tienen el poder de aplicar
sanciones reforzarn o debilitarn, mediante el empleo de ese poder, las lneas
de autoridad que han sido establecidas. La incapacidad de castigar
directamente o recurriendo a sus superiores, a un subordinado desleal,
destruir rpidamente la autoridad do cualquier individuo en la jerarqua
administrativa. Por estas razones, cuando el poder de imponer la disciplina
descansa en el superior inmediato, el sistema de autoridad de la organizacin
tomar generalmente y retendr una estructura jerrquica bastante definida.
Todos los individuos sabrn quin es el jefe. En estas condiciones, puede
suponerse que aquellos individuos que ejercen de acuerdo con el plan de
organizacin, la autoridad funcional por zonas, sin poderes disciplinarios,
adoptarn un papel ms bien de consejeros que de autoridades. Debe tenerse
en cuenta que prescindiendo de si el poder de aplicar sanciones est
distribuido a lo largo de la jerarqua administrativa o se concentra en los
niveles ms altos de esa jerarqua, la unidad de mando ser observada
generalmente en la medida en que un individuo no est sometido a sanciones
de dos fuentes independientes.
Organizacin formal y no formal
La coordinacin de procedimiento, la especificacin de las lneas de autoridad y
las esferas de actividad de autoridad de cada miembro de la organizacin, crea
una organizacin formal, una series de relaciones abstractas, ms o menos
permanentes que rigen el comportamiento de cada participante. La autoridad
entra de dos maneras en la organizacin formal: en primera lugar, la autoridad
de los individuos que ejercen control sobre el grupo se emplea para establecer
e imponer el esquema de la organizacin formal; en segundo lugar, el esquema
mismo de la organizacin formal seala la lneas de autoridad y la divisin del
trabajo que se seguir.
El esquema de organizacin formal, adems se asignar zonas de actividad y de
establecer relaciones de autoridad, puede establecer procedimientos y lneas
de comunicacin. El texto de los reglamentos determinar quien puede dar
empleo y quin es el responsable de determinados trabajos. El esquema
informal se diferenciar del formal en varios aspectos importantes. En primer
lugar habr muchas omisiones, la organizacin real mostrar muchas
relaciones interpersonales que en el esquema formal no estn especificadas en
ninguna parte. En segundo lugar, las relaciones interpersonales pueden
encontrarse en contradiccin real con las especificaciones. El trmino

organizacin no formal se refiere a las relaciones dentro de la organizacin que

afectan a la decisiones de la misma, pero que o bien estn omitidas en la
organizacin formal o no son coherentes con l. Sera justo afirmar que
ninguna organizacin formal funcionar eficazmente sin estar acompaada de
una organizacin no formal. Aunque fuese deseable, no podra ser especificada
la estructura formal con tal detalle que eliminara la necesidad de un
complemento no formal. Por otro lado, la estructura formal no realiza ninguna
funcin, a menos que limite realmente las relaciones no formales que
pueden desarrollarse dentro de ella. Particularmente, es una funcin
importante de la organizacin formal impedir el desarrollo de cierta poltica
dentro de la organizacin la lucha por influencia y la autoridad hasta un
punto en que pudiera ser perjudicial para el funcionamiento de la
organizacin ; y adems trata de descubrir y eliminar la innecesaria duplicacin
y superposicin en el trabajo de las partes de la organizacin. Quiz sea una
funcin ms positiva de la estructura formal, en relacin con la no formal,
estimular el desarrollo de la ltima, siguiendo lneas constructivas
La psicologa y la teora de la autoridad
Dada una situacin y dado un sistema de valores, solo existe un curso de
accin que un individuo puede seguir racionalmente. Ese curso es el que, en
las circunstancias dadas, maximiza la consecucin del valor. De aqu que solo
sean necesarias proposiciones psicolgicas, distintas de las descripciones de
un sistema de valores del individuo, para explicar por qu su comportamiento
se aparta de la norma de la racionalidad en un caso dado.