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O Consrcio Modular: Caso Volkswagen Resende

Autoria: Luis Carlos Di Serio, Marta Maia, Mauro Sampaio, Susana Carla Farias Pereira
Resumo
Uma tendncia na manufatura o crescente uso de parcerias estratgicas e acordos de
cooperao entre diferentes organizaes, para trabalharem juntas na produo e distribuio
de produtos. Como conseqncia, a unidade competitiva passa a ser grupos de firmas
trabalhando juntas, a fim de maximizar as sinergias entre todas as partes da cadeia produtiva,
de forma a atender o consumidor final mais eficientemente, seja por meio da reduo dos
custos ou da adio de mais valor aos produtos finais.
O consrcio modular implementado pela VW do Brasil, em parceria com sete
fornecedores um exemplo clssico da tendncia de integrao entre participantes de uma
cadeia de suprimentos.
O objetivo deste trabalho discutir este novo modelo de gesto da cadeia de
suprimento, o consrcio modular. Este caso introduz o modelo conforme foi concebido e as
principais dificuldades decorrentes dessa nova forma de relacionamento com os fornecedores,
aps cinco anos de sua criao e implantao.
Introduo
Em meados de dezembro de 2000, face renovao do contrato com os parceiros do
consrcio modular, aps cinco anos de trabalho conjunto, Roberto Barreti, Diretor Industrial
da diviso de caminhes e nibus da Volkswagen do Brasil Ltda em Resende (RJ), sabia que
as mudanas eram inevitveis.
O momento era muito propcio a mudanas, afinal a renovao de um contrato deste
porte ocorre somente a cada cinco anos. Alguns relevantes aspectos que deveriam ser
considerados eram:
A parceria ainda no est suficientemente solidificada a ponto de poderem em
conjunto, desenvolver novos modelos guardando o devido sigilo, levando em conta que
esses parceiros mantm relao com os concorrentes da VW;
Ainda hoje existem problemas de falta de peas ou peas com baixa qualidade, o que
acarreta uma existncia de veculos montados no ptio aguardando a chegada de
componentes;
Existe ainda o problema de insatisfao com o sistema de remunerao adotado pela
VW no pagamento aos seus parceiros.
Com o objetivo de analisar as possibilidades para o futuro da diviso e do prprio
modelo de consrcio modular de gesto de cadeia de suprimento, trs questes fundamentais
devem ser abordadas durante a discusso: o que mudar (identificao dos problemas); para o
que mudar (construo da soluo) e como causar a mudana (montagem do plano de
implementao).
Podem ser abordadas durante a discusso do caso, algumas questes referentes ao
relacionamento com os parceiros e ao prprio processo de consrcio modular, que foram
identificadas pela empresa e, requerem uma anlise mais detalhada:
1. Pagamento aos parceiros os parceiros s recebem quando o produto est completo e
aprovado pelo controle de qualidade, o que requer dos parceiros uma capacidade grande de
financiamento durante o processo produtivo;
2. Falhas de qualidade cerca de 40% dos produtos requerem algum tipo de retrabalho;
3. Poder na cadeia principalmente no caso de fornecedores monogmicos;
4. Sistema de indicadores de qualidade;
5. Processo modular exige que a Volkswagen:
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compartilhe sua estratgia com os parceiros e compartilhe informaes com alguns


parceiros, que podem ser fornecedores, ao mesmo tempo, de concorrentes da VW.
Apesar dos aspectos a serem analisados serem mltiplos e multidisciplinares, uma
ampla discusso envolvendo a organizao, parceiros e a academia poder trazer grande
contribuies e gerar novas idias e subsdios que propiciem avanos do conhecimento nas
disciplinas da rea de Produo e Operaes, em especial aquelas que tratam de questes de
Supply Chain Management.
convidado a participar desse painel, o Sr. Marcos Brito, Gerente Institucional da
fbrica da VW de Resende.
Perspectiva Histrica: Volkswagen Caminhes e nibus
A histrico da VW Caminhes e nibus teve inicio em 1980, quando assume todas as
operaes de caminhes da Chrysler Brasil. Esta era a primeira e nica experincia mundial
do grupo neste segmento de mercado, principalmente decorrente da caracterstica
suigeneres do mercado brasileiro: aproximadamente 50% de todo o transporte de cargas no
pas era (e ainda ) feito via terrestre.
Logo no ano seguinte (1981) a Volkswagen lana sua marca prpria de caminhes
mdios e leves, aproveitando o know-how da Chrysler, com um modesto market share de 3 a
4%. Em 1987 a Volkswagen se beneficia novamente da experincia em projeto e manufatura
de caminhes de terceiros, quando foi criada a Autolatina (aliana estratgica entre Ford e
Volkswagen para o mercado automotivo da Amrica do Sul). Toda a produo de caminhes
transferida para a fbrica do Ipiranga da Ford. A marca Volkswagen j assume, em 1994,
uma respeitada parcela de 12% do mercado de caminhes.
Em 1995, aps o fim parceria com a Ford, VW ficou sem a fbrica de caminhes, sem
uma unidade produtora de motores para seus veculos populares e com toda sua capacidade
instalada de produo no limite. Isto significava que a VW necessitava urgentemente de uma
fbrica capaz de manter a produo de caminhes no Brasil. Outra importante constatao a
de que a VW no detinha competncia estabelecida de manufatura neste segmento de
mercado, dominado e guardado a sete chaves pela Ford nos ltimos nove anos.
Naquela poca, o responsvel pela operao latino americano da Volkswagen era o
executivo basco Jose Igncio Lopez de Arriorta, ex-comandante da rea de suprimentos da
GM. Em novembro de 1994, Lopez props a estratgia de trazer os fornecedores para dentro
da fbrica para que eles agregassem seus componentes diretamente na linha de montagem. A
VW seria a nica montadora mundial que no executaria nenhuma atividade de montagem e
cuidaria somente da logstica, qualidade e engenharia de manufatura. A idia era que a VW se
transformasse numa organizao de marketing e vendas, desenvolvendo novos produtos e
controlando a cadeia de valor agregado.
Nascia o conceito do consrcio modular, uma partilha entre lucros e perdas entre todos
os protagonistas da cadeia de suprimentos. Difceis questes deveriam ser resolvidas
rapidamente, como: definir o local da nova fbrica e selecionar os futuros parceiros.
A construo da fbrica foi realizada em 153 dias e representou um investimento de U$
300 milhes. A capacidade produtiva de um veculo a cada 10 minutos, ou 30 mil por ano.
Em novembro de 1996, a Volkswagen iniciou a operao em sua nova fbrica de
caminhes e nibus em Resende, dentro do moderno conceito de consrcio modular. Como
resultado, apenas 290 dos 1.750 empregados so da VW. Os empregados da VW, a minoria,
inspecionam os veculos ao final do processo. Com esta abordagem revolucionria para a
montagem automotiva, a VW esperava aumentar tanto a produtividade quanto a qualidade.
Ao mesmo tempo a empresa estava dividindo os riscos desta nova aventura com seus maiores
fornecedores, que tiveram que assumir os custos operacionais fixos da planta. Em

contrapartida a estes riscos, estes subcontratados esperam desenvolver e manter uma relao
longa e lucrativa com a VW.
Conceito da Planta
Todo o planejamento do processo foi orientado para uma montagem rpida e flexvel de
caminhes e nibus com design modulares. Possui uma infraestrutura integrada, o que
permite reduo nos custos varivel e fixo.
Apesar dos parceiros possurem diferentes culturas, o trabalho desenvolvido como se
todos estivessem no mesmo ponto, ou seja, compartilhando do mesmo objetivo. Este um
aspecto relevante, ainda mais se considerarmos que se um parceiro atrasar o processo em
linha, este atraso compromete toda a produo e, portanto, os outros parceiros so afetados.
No h armazns para estoque, todas as peas e componentes esto prximos linha de
montagem. A fbrica recebe, por exemplo, motores da Cummins/MWM cinco a seis vezes ao
dia. O estoque de produto acabado, atualmente, baixssimo na fbrica e nas concessionrias
tambm. A previso de vendas feita em cima das vendas das concessionrias.
As compras para a produo so centralizadas na unidade de negcio, ou seja, a VW
compra todas as peas exceto as dos parceiros. Na produo, todos os equipamentos utilizados
por mais de um parceiro so da VW. A linha de montagem nica sendo utilizada tanto para
a montagem de caminhes quanto para nibus, conforme as necessidades do mercado. A
planta est preparada para assimilar a produo de novos modelos de caminhes e nibus. At
o final de 2000 a planta de Resende j havia produzido um total de 53.000 unidades entre
caminhes e nibus.
Os Parceiros Modulares
No sistema Consrcio Modular, oito fornecedores (incluindo a VW) ficam responsveis
pela montagem completa de conjuntos, como eixos, suspenso e molas, rodas e pneus, caixa
de cmbio e motores, e cabines. Com essa parceria, a Volkswagen se concentra nas atividades
de projeto, desenvolvimento, certificao dos veculos, qualidade e ps-venda. A VW assume
a responsabilidade sobre o produto e perante o cliente final, a responsabilidade na montagem
do veculo dos fornecedores.
Os fornecedores escolhidos para compor o consrcio foram Maxion, Meritor, Remon,
Eisenmann, Delga, VDO/Mannesmann, MWM/Cummins, j conhecidos parceiros da
Volkswagen mundial em outros negcios. Os fornecedores possuem espao na planta,
fornecem seus prprios trabalhadores para adicionar componentes ao caminho na linha de
montagem e compartilham os riscos do investimento em equipamentos e ferramental. Existe
padronizao de salrios e de benefcios para os funcionrios diretamente ligados VW.
O sistema permite reduo de custos de produo e de investimentos, diminui estoques
e tempo de produo dos veculos, aumentando a eficincia e a produtividade, alm de tornar
mais flexvel a montagem dos produtos e garantir maior qualidade ao produto final.
Mercado Brasileiro de Caminhes
O mercado brasileiro de caminhes e nibus tem estreita relao com o desempenho da
economia brasileira, sempre sujeita a intempries. A partir de 1993, em funo da estabilidade
econmica e do crescimento da economia, o mercado de caminhes tem crescido
acentuadamente, chegando a aproximadamente 50 mil unidades ano. As vendas oscilaram
entre 35 e 80 mil unidades.
Segundo a ANFAVEA (2002), o market share para caminhes VW tem aumentado
significativamente nos ltimos anos, saindo de 13 a 14% em 1996 para aproximadamente
25,3% em 2001. O market share de nibus da VW em 2001 foi de 24,1%. O faturamento da

empresa tambm cresceu muito nos ltimos anos, dando um salto de R$ 526 milhes em 1997
para R$ 1,2 bilhes em 2001.
A estratgia da VW de consolidar o seu mercado na Amrica do Sul e Amrica
Central. Atualmente, exporta para Argentina, Chile e Colmbia. Cerca de 20% da sua
produo destinada exportao.
Uma das grandes competncias estratgicas da VW foi investir pesadamente no
segmento de mercado de caminhes leves e mdios. Em meados dos anos 90, havia uma
grande carncia no mercado de veculos de qualidade a preos competitivos. Foi exatamente
neste filo que a empresa entrou, oferecendo um caminho de alto desempenho, baixo
consumo e com poucos gastos com mecnica.
Implementao da estratgia de personalizao
Aproximadamente 50% dos clientes da VW so grandes clientes. A VW est fazendo
um grande esforo para entender e atender melhor as necessidades destes clientes, investindo
no conceito caminho taylor made a medida certa do sucesso. O cliente decide no momento
da aquisio a configurao completa do seu caminho (pneus, cor, acessrios, eixos).
Possuem cerca de 27 opes de cores. A VW percebeu que o cliente no quer caminho, ele
s quer poder transportar seu produto, portanto no esto vendendo mais caminho, esto
vendendo um veculo operacional. A personalizao d vida e no automao.
Este programa foi lanado recentemente, saindo de 2% em maro/2000 para 40% de
suas vendas em novembro/2000 de caminhes taylor made, melhorando significativamente
nvel de servio prestado e os nveis de satisfao do consumidor com prazos de entregas
entre 15 e 45 dias. Em dezembro de 2000, os produtos sob medida representavam cerca de
40% da produo, o restante era produzido contra estoque, atualmente, 60% dos caminhes
so taylor made e entregues aos clientes em menos de 45 dias.
O processo de fabricao j foi desenhado para ser taylor made permitindo a
flexibilidade do produto. A produo acontece de forma simultnea nos mdulos, sendo
propiciado pela otimizao da logstica e de movimentao dentro da fbrica. Na poca da
Autolatina a VW tinha uma linha comum com a Ford, entretanto quando ocorreu a separao
entre VW e Ford, foi necessrio que a Volkswagen investisse rapidamente numa fbrica nova.
Esta nova unidade j foi idealizada pensando na flexibilidade.
No inicio houve duvidas entre investir num mold center ou numa fbrica flexvel. O
Mold center (centro de modificaes) muito utilizado pela indstria automobilstica dos
pases desenvolvidos, sua idia montar na fbrica um veculo padro, o que permite uma
elevada produtividade da linha de montagem, e realizar qualquer modificao necessria
numa etapa posterior em um mold center, tais como uma pintura nova, instalao de eixo ou
acabamento especial, instalao da carroceria entre outros. A outra idia era investir na
fbrica flexvel, o que significa ter uma srie de componentes intercambiveis e mont-los
segundo solicitao do cliente, por exemplo, um eixo traseiro pode ter varias relaes, temos
entre eixos que podem ser de vrios comprimentos, temos motores diferentes entre outros.
O taylor made da Volkswagen ficou mais parecido com a segunda opo, todas as
variaes so feitas dentro da fbrica. A idia de postergao (built to order) nasceu com a
fbrica, mas no foi implementada desde o princpio quando a briga toda era conseguir
produzir o veculo da poca e sobreviver.
Indicadores de Desempenho
A VW utiliza um parmetro, chamado Audit, para avaliar e pontuar a qualidade de seus
produtos. Ao final da linha de montagem feito o Audit, que pode ser entendido como um
processo de avaliao de qualidade. Neste momento so checadas a parte funcional e a parte
de acabamento (cabines).
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O Audit pode variar de 0 a 5. Quanto menor este indicador melhor est o veculo em
termos de qualidade. Hoje o Audit na fbrica de Resende est em torno de 2,1. O objetivo era
chegar em 2,0 em dezembro de 2000. A maior incidncia de problemas que acarretam em
retrabalho est na cabine, cujo projeto antigo e j sofreu diversas reformulaes. O Audit da
cabine acima de 2,0 enquanto os demais itens, individualmente, apresentam um ndice de
1,0. Na Europa o Audit 1,3 para carros e no Brasil, o Audit de 1,9.
Concluses
Os ndices de vendas, os ganhos de market share e os indicadores de desempenho
mostram que a produo modular, o trabalho em parceria com fornecedores chave, est dando
certo em Resende. Uma vez que uma parceria extremamente significativa j foi estabelecida e
que os parceiros no so fornecedores convencionais, mas sim fornecedores que participam
interativamente da montagem do veculo, a situao ideal seria de que o contrato com os
fornecedores pudesse ser renovado.
Para os atuais parceiros, apesar de em um prazo de cinco anos os investimentos j
estarem amortizados, seria pssimo perder o negcio atual. Uma vez que os mesmos estejam
tendo lucro e que este negcio traz grande credibilidade aos fornecedores devido ao fato de
ser extremamente inovador o melhor seria que ambos os lados, clientes e fornecedores,
renovassem o contrato de modo a haver uma negociao positiva para ambos os lados.
No caso de uma renovao contratual, apesar da VW permanecer com os ferramentais
dos fornecedores, todo um trabalho de revalidao de produto teria que ser refeito e isto
significaria muitos gastos para a montadora. Alm disso deve-se levar em conta o
comprometimento do atual parceiro que investiu e apostou, juntamente com a montadora, em
um negcio de grande risco.
O comprometimento de todos os envolvidos um dos elementos centrais do
relacionamento. Pode ser definido como um desejo em desenvolver um relacionamento
estvel, uma tendncia em realizar sacrifcios de curto prazo para manter o relacionamento.
Alm do comprometimento, a confiana tambm deve ser desenvolvida entre as empresas.
Outra questo relevante a forma de remunerao dos parceiros, que exige uma boa
integrao entre os participantes da linha de montagem, pois qualquer problema, como atraso
ou uma previso de estoque errada, pode causar um atraso final na entrega do produto e como
o pagamento est vinculado entrega, isso no vivel para nenhum dos parceiros.
Uma outra forma de incentivar aumentos dos ndices de qualidade e produtividade
estabelecer clusulas contratuais nas quais fornecedores ganham proporcionalmente aos
aumentos de tais ndices. Este o verdadeiro esprito ganha-ganha.
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