Seccin III: Fuentes de conflictos

En esta seccin podrs:

Evaluar las fuentes de los conflictos
Comprender la diferencia entre solucin de conflictos
y administracin de conflictos
Reconocer la importancia de la administracin de
conflictos

Evaluacin de las fuentes del conflicto

Los conflictos no surgen del vaco, sino que tienen causas. Debido a
que el mtodo para resolver un conflicto est determinado en gran medida
por sus causas, es necesario conocer las fuentes del conflicto. Las fuentes
del conflicto pueden ser fallas en la comunicacin, diferencias estructurales,
ambigedad de roles, interdependencia de tareas, recursos escasos,
incompatibilidad de metas, sistemas de recompensa pobremente diseados,
ambigedades jurisdiccionales, diferencias de poder y estatus, diferencias
personales y conflictos anteriores que no se han resuelto.
Diferencias o fallas en la comunicacin
Las diferencias de comunicacin son desacuerdos que surgen de
dificultades semnticas, malentendidos, y ruido en los canales de
comunicacin. A menudo, rupturas en la comunicacin debido a distorsiones
o falta de comunicacin conducen a conflictos.
Estos problemas
probablemente ocurren cuando un parte no se lleva, no confa o esta enojada
con otra. Para entender mejor los conflictos por problemas en la
comunicacin se puede referir a algn libro de principios de gerencia que
incluya algn captulo sobre comunicacin en las organizaciones. En su
libro de texto puede leer sobre el proceso de comunicacin en el captulo 17
de la pgina 525 a la 532. Note que las destrezas de comunicacin al igual
que las de administracin de conflictos son parte de las destrezas
interpersonales que se espera un gerente desarrolle para poder hacer su
trabajo de manera efectiva.
Es importante aclarar que, la mayora de las personas presume que la
mayora de los conflictos son causados por falta de comunicacin, sin
embargo; en la mayora de los conflictos usualmente hay suficiente
comunicacin entre las partes. El error que las personas tienden a cometer
es pensar que la buena comunicacin es sinnimo de que los dems estn de
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acuerdo con nuestra forma de ver las cosas. Por lo tanto, lo que a primera
vista parece ser un conflicto interpersonal basado en la pobre comunicacin
usualmente resulta ser, despus de un anlisis ms profundo, un desacuerdo
causado por diferencias en los sistemas de valores, roles, objetivos,
personalidades y otros factores.
Diferencias estructurales
Las organizaciones tpicamente se diferencian horizontalmente por la
especializacin y la departamentalizacin y verticalmente por la creacin de
niveles gerenciales.
(Referirse al captulo 8 del libro de texto.) Esta
diferenciacin estructural crea problemas de integracin que frecuentemente
resultan en conflicto.
Las personas difieren sobre las metas,
responsabilidades, alternativas de decisin, criterios de desempeo, y
asignaciones de recursos. Estos conflictos no se basan en problemas de
comunicacin o animosidades personales, sino ms bien en la estructura
misma de la organizacin.
Ambigedad de roles
Expectativas de tareas que no estn claras y otras incertidumbres
relacionadas a las tareas aumentan la probabilidad de que algunas personas
estn trabajando con objetivos cruzados al menos durante algn tiempo.
Interdependencia de tareas
Dos tipos particulares de interdependencia de tareas propician los
conflictos. Una es la interdependencia secuencial, en la cual un individuo o
unidad de trabajo depende demasiado de otra. Por ejemplo, lo(a)s
mesero(a)s dependen de los cocineros para poder suministrar las comidas de
manera rpida. La segunda forma de interdependencia de tarea es la
interdependencia recproca, en la cual los individuos o las unidades de
trabajo son mutuamente dependientes. Por ejemplo, los agentes de compra
desean que los ingenieros les provean especificaciones detalladas de manera
que los agentes de compra puedan negociar mejores costos de los suplidores.
Al mismo tiempo, los ingenieros necesitan obtener materiales de la calidad
apropiada en el tiempo justo. De hecho, a veces le resulta ms conveniente a
los ingenieros especificar una marca.

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Recursos escasos
Las posibilidades de conflicto aumentan cuando la organizacin
cuenta con recursos limitados tales como: espacios de oficina, equipo,
adiestramiento, recursos humanos, fondos operacionales y distribucin de
compensaciones. Por ejemplo, si dos grupos requieren las mismas
facilidades, cada grupo puede sentir que sus necesidades son ms
apremiantes y pueden rehusarse a llegar a un compromiso.
Incompatibilidad de metas
Los miembros de la organizacin frecuentemente persiguen metas que
son de algn modo diferentes y se pueden generar conflictos. Por ejemplo,
el personal de ventas, a menudo, se ve tentado a prometer entrega rpida
para poder cerrar la venta. Sin embargo, los de manufactura encuentran que
producir pequeas cantidades con poco tiempo de aviso interfiere con sus
esfuerzos de reducir costos.
Sistemas de recompensa pobremente diseados
Los sistemas de recompensa pueden fomentar el conflicto destructivo
cuando recompensan la competencia en situaciones que requieren
cooperacin para lograr el xito. Por ejemplo, en Solar Press, Inc., con base
en Napier, Illinois, un sistema de bonos que recompensaba la produccin en
equipo socav la cooperacin cuando se necesitaba dependencia secuencial
entre los equipos. Solar logr un mayor xito cambiando a un sistema de
bonos atado a los logros de la compaa.
Ambigedades jurisdiccionales
Los conflictos tambin emergen cuando los lmites de las tareas y las
responsabilidades no estn claros. Cuando las responsabilidades sobre las
tareas estn bien definidas y son predecibles, las personas saben donde estn
paradas. Cuando las responsabilidades sobre las tareas no estn claras, las
personas pueden entrar en desacuerdo acerca de quin tiene la
responsabilidad por tareas especficas o sobre quin tiene autoridad para
reclamar ciertos recursos.
Diferencias de poder y estatus
Las diferencias de poder y estatus ocurren cuando una parte tiene
influencia indisputable sobre otra. Las personas o departamentos con menos
prestigio pueden resistir su estatus bajo. Las personas pueden trabar
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conflictos para aumentar su poder e influencia en el equipo o la

organizacin.
Diferencias personales
Los conflictos pueden surgir debido a la forma de ser de las personas
y a las diferencias en sus sistemas de valores. Por ejemplo, la qumica entre
dos personas puede hacerles difcil trabajar juntas. Algunos factores, tales
como, el trasfondo, la educacin, la experiencia y el adiestramiento moldean
a cada individuo en una personalidad nica con un conjunto de valores
particular. El resultado es que algunas personas pueden percibir a otras
como irritantes, deshonestas, poco fiables, extraas o, simplemente, difciles
para trabajar con ellas. Las diferencias en personalidad, experiencia y
valores aumentan la probabilidad de conflictos. Por ejemplo, conflictos de
personalidad con Robert A. Schoellhorn, ex presidente de los Laboratorios
Abbott, hizo que tres sucesores potenciales dejaran la compaa, causando
preocupacin entre los miembros de la Junta acerca de quin iba a llenar
eventualmente la posicin de presidente. Los crticos sealaban que
Schoellhorn, quien eventualmente fue expulsado de la Junta, no toleraba la
disensin y socavaba a los ejecutivos que intentaban construir una base de
poder.
Conflictos anteriores que no se han resuelto
Los conflictos anteriores que no se han resuelto tienden a surgir en
conflictos subsiguientes. A menos que un conflicto se resuelva
completamente puede permanecer latente y servir de base para conflictos
futuros sobre el mismo asunto o asuntos relacionados.

Administracin de conflictos versus solucin de

conflictos
El trmino administracin de conflictos se utiliza, muy a menudo, de
manera errnea para referirse a la resolucin de conflictos. Si todos los
conflictos fueran disfuncionales, entonces el trabajo del gerente consistira
solamente en eliminar o resolver los conflictos. Sin embargo, como ya se
ha mencionado anteriormente, los conflictos pueden tener un lado positivo.
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Los conflictos pueden hacer que un grupo se mantenga viable, auto-crtico y

creativo. Un grupo que no enfrenta ningn conflicto est propenso a
volverse esttico, aptico, y a no responder a las necesidades de cambio e
innovacin.
Por lo tanto, la administracin de conflicto consiste en mantener un
nivel ptimo de conflicto en un grupo. Muy poco conflicto crea
estancamiento y demasiado conflicto interrumpe el trabajo del grupo.
Ambos extremos son disfuncionales en el sentido de que socavan el
desempeo del grupo. El trabajo del gerente es balancear el nivel de
conflicto mediante el uso de tcnicas de resolucin y estimulacin de
conflictos.

Importancia de la administracin de conflictos

La habilidad para administrar los conflictos es indudablemente una de
las destrezas ms importantes que un gerente necesita poseer. Un estudio
llevado a cabo por la Asociacin Americana de Gerencia con
administradores de nivel medio y alto revel que el gerente promedio dedica
aproximadamente 20 por ciento de su tiempo a tratar con conflictos. 1 La
importancia del conflicto est reforzada por una encuesta sobre los temas
que los administradores practicantes consideran ms importantes en el
desarrollo de programas de gerencia. En esta encuesta la administracin de
conflictos fue catalogada como ms importante que la toma de decisiones, el
liderazgo o las destrezas de comunicacin. 2 Para apoyar ms este
argumento, otro estudio atendi veinticinco destrezas y factores de
personalidad para determinar cul, si alguno, estaba relacionada al xito
(definida en trminos de prioridades de los jefes, aumentos salariales y
promociones) entre un grupo de gerentes. 3 De las veinticinco medidas, slo
una la habilidad para manejar conflictos estuvo positivamente relacionada
al xito gerencial.

K.W. Thomas y W. H. Schmidt, A Survey of Management Interests with Respect to Conflict,

Academy of Management Journal, June 1976, pp.315-318.
2
Ibid.
3
J. Graves, Successful Management and Organizational Mugging en J. Papp (ed.), New
Directions in Human Resource Management ( Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1978).

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Hoja de trabajo nm. 3

Fuentes de conflictos
1. Vuelve a repasar el conflicto que experimentaste y que describiste en la
hoja de trabajo nmero 2. Cul entiendes que fue la fuente del
conflicto?
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2. En trminos generales, el conflicto que experimentaste fue positivo o
negativo? Explica tu contestacin.
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