UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP

Centro de Educao a Distncia Plo Mace

Acadmicos:
Glauco Otcio - RA: 392466
Glauthyer Rouldino de Oliveira - RA: 375809
Luiz Filipe Garcia de Souza - RA: 367191
Ubirajara Loyola - RA: 370754

ATPS ADMINISTRAO DA PRODUO E

OPERAES

Glauco Otacio
Glauthyer Oliveira
1

Luiz Filipe
Ubirajara Loyola

ATPS Administrao da produo e operaes.

Trabalho apresentado ao Curso de

Administrao
da
Universidade
Anhaguera-Uniderp Centro de Educao
a Distncia como requisito parcial para
obteno da nota na disciplina de
Administrao da produo e operaes.
Professora Orientadora: Iara de Oliveira
Rodrigues.

SUMRIO

Introduo....................................................................................4
Etapa 1.........................................................................................2
Etapa 2.........................................................................................5
Etapa 3.........................................................................................9
Etapa 4........................................................................................11
Considerao finais.....................................................................22
Referncias Bibliogrficas..........................................................23

INTRODUO
O presente trabalho demonstra como so realizados os processos produtivos, em
especial a produo de velas, pela fbrica de velas Nossa Senhora Aparecida. Vamos expor
seus fornecedores, as matrias primas, as formas de pagamento, as solues para eventuais
problemas.
3

Falaremos da deficincia de sistemas informatizados nas empresas que so ferramentas de

suma importncia para gerao de informaes precisas, rpidas e confiveis, capazes de
auxiliar com agilidade e segurana a gesto dos negcios.

ETAPA 1
No estudo nos foi proposto um relatrio completo sobre um plano de produo, nosso grupo
optou em desenvolver o trabalho com uma indstria do ramo de velas que produz e distribui
para o estado do Mato Grosso do Sul e regies vizinhas velas de cera e parafina. Seus
produtos tm como pblico alvo: mercados, restaurantes, congregaes religiosas e
instituies funerrias.

IDENTIFICAO DA EMPRESA
RAZO SOCIAL: DN ROULDINO DE OLIVEIRA;
4

NOME DE FANTASIA: FABRICA DE VELAS NOSSA SENHORA APARECIDA;

Situada na Rua Dantas Barreto, 618, Monte Castelo, Campo Grande-MS
Tem como principal atividade produo de velas; uma empresa de pequeno porte.
Misso: Produzir velas de tima qualidade que leve ao cliente a chama e proteo.
Valores: Satisfazer as necessidades dos clientes naquilo que fazemos de melhor.
A nossa equipe produziu este trabalho com a ajuda de Marcio Oliveira, gerente de compras da
fbrica .Preparamos para uma visita a fbrica com uma lista de perguntas cujas respostas nos
auxiliaro do desenvolvimento de nosso relatrio sobre o processo produtivo:
1- Quantos e quais so os fornecedores de matrias primas?
R:Nossos principais fornecedores de matrias primas so seis:
Kariri Industria e Comercio de Plsticos LTDA (fornecedor de embalagens plsticas);
Gequimica SA Industria e comercio( fornecedor de Gewax-parafina);
Passamanaria So Vitor LTDA (fornecedor de embalagens plsticas);
Filamentos e Artefatos Bocazul Industria e Comercio LTDA (fornecedor de corantes
artificiais); Isograma Industria Qumica LTDA (fornecedor de Isocer-cera);
Pecem Agroindustrial AS ( fornecedor de caixas de papelo) New Light Comercial LTDA
( fornecedor de pavios) Arte e Acerto Embalagens LTDA ( fornecedor de embalagens
plsticas).
2- Quantos pedidos so feitos a cada um deles por ano?
R: Os pedidos so variados, depende da demanda de pedidos. As embalagens normalmente
so solicitadas atravs de pedidos mensais, totalizando 12 ao ano. Para a cera fazemos dois
pedidos por ano. A produo de velas de cera bem menor, j a parafina temos em mdia 20
pedidos por ano, sendo nossa principal matria prima, ou seja, o sangue do nosso negcio.
3- Quais os prazos e condies de pagamentos?
R: A maioria de nossos fornecedores nos vende a vista com desconto ou pra 30dias; mas
tambm compramos pra pagar com 60 dias, isso varia de acordo com cada situao.
4- A produo feita em larga escala ou sob encomenda?
R: Em larga escala e tambm sob encomenda.
5- Como feita a negociao com os clientes?
R: A negociao com os clientes feita atravsde telefone, via e-mail ou visita loja.
6- Se os pedidos aumentarem e for necessrio aumentar a produo, que providencias
5

precisariam ser tomadas?

R: Convocar os funcionrios para fazer duas horas extras por dia e fazer pedidos extras aos
fornecedores.
7- A matria prima estocada por quanto tempo?
R: Fazemos compras para uso em um ms, mas de acordo com o que est sendo produzido j
fazemos novos pedidos.
8- Se o fornecedor de parafina, atrasar a entrega, isso comprometeria o processo
produtivo ou a empresa tem alternativas para driblar esse tipo de situao?
R: s vezes acontece de faltar, e para no parar acabamos comprando mais caro de outras
fabricantes de vela aqui da cidade mesmo, se a mesma situao acontecer com elas
retribumos da mesma maneira.
9- A fbrica funciona com toda sua capacidade, ou existe ociosidade?
R: A fbrica funciona com 90% de sua capacidade, trabalhamos com capacidade total, por
exemplo, no ms que antecede o dia de finados, Natal e outros.
10- Existe turnos, ou o funcionamento da fbrica ocorre apenas em horrio normal?
R: Ocorre em horrio normal mas, em perodos de maiores vendas a fbrica fica aberta at
duas horas mais tarde.

11- J houve necessidade de mudar o sistema, para aumentar a produo para atender
aumento de demanda?
R: Sim. Foi necessria a compra de mais maquinrio.
preciso traar planos para que a organizao tenha seus objetivos e para que se estabelea a
melhor maneira de alcan-los. Alm disso, os planos permitem que a empresa consiga e
aplique os recursos necessrios para a consecuo de seus objetivos, os membros da
organizao executam atividades compatveis com os objetivos e os mtodos escolhidos e o
progresso feito rumo aos objetivos seja acompanhado e medido, para que se possam tomar
medidas corretivas se o ritmo do progresso for insatisfatrio.
Os primeiros passos do Planejamento envolvem a seleo de objetivos para a organizao.
Depois, estabelecem-se objetivos para as subunidades da organizao - suas divises, seus
departamentos, e assim por diante. Uma vez determinados os objetivos, estabelecem-se
programas para sua consecuo de maneira sistemtica. claro que, na seleo dos objetivos
e no estabelecimento dos programas, o administrador leva em conta sua viabilidade e se eles
6

podero ser aceitos pelos administradores e pelos empregados da organizao.

Os planos elaborados pela direo para a organizao como um todo podem ser para prazos
que podem ir de cinco a dez anos. Numa grande organizao, como uma empresa
multinacional, estes planos podem envolver compromissos de bilhes de dlares. O
Planejamento em nveis mais baixos, pelos administradores intermedirios, ou de primeira
linha, abarca prazos muito mais curtos. Tais planos podem ser para o trabalho do dia seguinte,
por exemplo, ou para uma reunio de duas horas a ser feita dentro de uma semana.
Planejamento estratgico o processo de seleo dos objetivos de uma organizao. a
determinao das polticas e dos programas estratgicos necessrios para se atingir objetivos
especficos rumo consecuo das metas: e o estabelecimento dos mtodos necessrios para
assegurar a execuo das polticas e dos programas estratgicos
Planejamento estratgico o processo de planejamento formalizado e de longo alcance
empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.
Planejamento estratgico o processo atravs do qual a empresa se mobiliza para atingir o
sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu
ambiente atual e futuro.
Planejamento um processo, portanto permanente, vivo, dinmico, capaz de incorporar as
mudanas do ambiente. Deve durar enquanto a empresa existir. Este processo aglutina foras
e mobiliza a empresa como um todo, em direo ao sucesso. Planejar no prever ou
adivinhar o futuro, mas sim constru-lo. A empresa, mais do que o direito, tem o dever de
escolher seu futuro e mobilizar suas foras para constru-lo. O ambiente a principal fonte de
vida para uma empresa, portanto o planejamento estratgico deve enfatizar a sintonia entre a
empresa e seu ambiente.

ETAPA 2
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
Atualmente vivemos na era da tecnologia da informao, cada vez mais se d a necessidade
de ter um sistema informatizado dentro das empresas para que elas possam ter informaes
precisas, confiveis e em tempo real sobre todas as suas operaes. Sem essa tecnologia
podemos dizer que estaramos obsoletos e caminhando para o insucesso; pois todos trilham o
caminho tecnolgico, se utilizando de ferramentas capazes de produzir em tempo real
informaes que manualmente demoraramos muito tempo para produzir. Os sistemas de
controle de estoques de matrias primas e de produtos em elaborao e acabados chegaram
7

para ficar e dar aos gestores ferramentas poderosas para auxili-los em seus processos
produtivos, como tambm controlar toda a vida da empresa, diminuindo gastos,
economizando papel e principalmente lhes dando mais tempo para realizar tarefas mais
intelectuais, pois com o auxilio dos sistemas de automao, no mais necessrios fazer os
controles em planilhas manuais, sendo que todas as informaes so alimentadas diretamente
dentro dos sistemas agilizando as tarefas, facilitando o controle das atividades, diminuindo a
possibilidade de faltar matria prima ocasionada por erro de contagem que manualmente
poderiam ocorrer.
O surgimento do ERP (enterprise resource planning) um modelo de gesto corporativa
baseado num sistema de informao, com objetivo de promover a integrao entre os
processos de negcios da organizao e fornecer elementos para as decises estratgicas. O
sistema ainda possibilita empresa automatizar e integrar maioria de seus processos de
negcios, compartilhar dados e prticas em toda a empresa e produzir e acessar as
informaes em tempo real.
O seu surgimento pode ser visto como uma evoluo a partir dos sistemas MRP e MRPII.
O ERP um sistema que facilita o fluxo de informaes dentro de uma empresa, integrando
as diferentes funes; quais sejam: manufatura, logstica, finanas, recursos humanos e
engenharia, entre outras. Ainda apresenta uma base de dados que opera em uma nica
plataforma e que consolida todas as informaes em um nico ambiente computacional.
Idealmente, o objetivo de um ERP ser capaz de entrar com a informao uma nica vez, e
essa informao poder ser acessada por todos.
Existem muitos sistemas disponveis no mercado a escolhas das empresas, que escolhem
sempre o mais adequado a sua realidade.
No mercado brasileiro, esto presentas ERPs mundialmente utilizados, por exemplo, o SAP
R/3, Oracle, I2. Os ERPs brasileiros de destaque so o Starsoft/Siscorp, Datasul e Micrisiga.
O Star soft oferece sistemas nas reas: contbil, comercial, projetos, financeira, RH, industrial
e assistncia tcnica e o Microsiga nas reas: administrativo/financeiro; manufatura e
distribuio e logstica; gesto de projetos; recursos humanos; gesto de qualidade; supply
chain e e-procurement.
A implantao e uso de sistemas exige que a empresa se reorganize, tendo como foco o
processo de seu negcio como um todo, eliminando a gesto departamentalizao da empresa.
PERFIL ANUAL DA DEMANDA
A Empresa que estamos analisando pra concluir este trabalho possui demanda anual
constante, opera com quase 100% da capacidade produtiva durante todo o ano, e produz os
8

produtos de acordo com a demanda, o produto que mais sai o mais produzido, o que menos
sai tem-se um pouco no estoque de produtos acabados para eventuais pedidos.
A fbrica conta com 4 caldeiras aquecedoras de base (parafina ou cera), e 10 mquinas
modeladoras de velas, separadas por tamanho de produto final. Operadas por humanos, no
utilizamos mo de obra robotizada. Contamos com outros funcionrios que conferem e
embalam os produtos, deixando-os prontos para serem vendidos e expedidos aos nossos
clientes.
Os principais produtos serviro como base para as simulaes pedidas no roteiro deste
trabalho: o mais vendido vela 10b (nomenclatura composta pelo nome, tamanho e modelo do
produto),produzimos cerca de trezentas caixas por semana, totalizando umas mil e duzentas
caixas por ms aproximadamente, seguida da vela 8f, que produzimos cento e cinquenta
caixas por semana, e a vela 7 dias produzimos 80 caixas por semana, os outros modelos no
especificaremos neste relatrio para no cansar o leitor com demasiadas informaes. Nosso
objetivo nesta etapa ser mostrar como se d o processo produtivo de uma fbrica de velas,
mostrando teorias de como se comporta o volume de produo em relao ao estoque inicial e
final, baseado na demanda.
Etapa A e B Produo mensal constante
Produo:

PRODUTO
VELA 10B
VELA 8F
VELA 7D

QUANT EM CXS 1M
1200
600
320

QUANT EM CXS 12 M
14400
7200
3840

Nesse momento considerar estoque zerado dos produtos no inicio do ms e venda total da
produo mensal at o final do ano. Nesta simulao no h acmulo de estoque no ms
anterior e nem reserva para o ms seguinte.
Etapa C
PRODUTO
VELA 10B
VELA 8F
VELA 7D

EST INICIAL
600
300
160

PRODUO
12690
6480
3456

VENDA
13380
6690
3568

EST FINAL
180
90
48

Quantidades em caixas, considerando estoque inicial de 50% da capacidade produtiva de um

9

ms; produo anual 10% inferior a capacidade total, e estoque final aps um ano de 30% da
capacidade produtiva de um ms.

Etapa D
PRODUTO
VELA 10B
VELA 8F
VELA 7D

EST INICIAL
420
210
112

PROD P/ 8M
4380
2190
1168

VENDA
4800
2400
1280

EST APS 8M
0
0
0

Para alcanar o objetivo desta etapa, nos oito primeiros meses do ano a fbrica operou com
91,25%da capacidade produtiva, vendendo o mesmo volume projetado para um ms na etapa
A, e chegando ao final dos oito meses com estoque zerado, nos prximos 4 meses a produo
foi constante ou seja 100% da capacidade produtiva.

10

ETAPA 3
Planejamento da produo
O planejamento diz respeito s tarefas mais abrangentes, principalmente no que se refere s
capacidades de produo. Planejar a longo, curto ou mdio prazo; sempre mostrando uma
viso do planejamento, programao e controle da produo (PPCP).
Primeiramente importante definir-se as atividades do PPCP e, posteriormente, tecer
comentrios e apresentar pontos relevantes para cada um deles.
P Planejamento da Produo: Atividades que determinam quais so as quantidades a serem
produzidos, os volumes de materiais a serem empregados e os recursos necessrios para a
produo ao longo de um perodo que pode abranger meses ou anos;
P Programao da Produo: Atividades que determinam quais as quantidades a serem
produzidos, os volumes disponveis de materiais a serem empregados e os recursos que sero
utilizados para a produo ao longo de um perodo que pode abranger semanas ou dias;
C Controle da Produo: Atividades que visam coleta dos dados reais do processo
produtivo com a finalidade de determinar desvios e possibilitar aes preventivas e/ou
corretivas. Estes desvios podem ser utilizados para identificar possveis problemas na
produo para uma mquina, ordem de produo, lote ou ainda ser utilizado como um dado
consolidado para identificar tendncias.
Todas as atividades descritas so suportadas por diversos softwares disponveis no mercado,
sendo que a escolha depende de diversos fatores:
Tamanho da empresa volume de produo, quantidade de produtos, semielaborados, nmero
de filiais e faturamento;
Grau de complexidade do processo produtivo nmero de etapas de produo e grau de
necessidade de detalhamento, documentao e controle dos mesmos;
Investimento no software, hardware e infraestrutura aquisio de um sistema de
gerenciamento industrial corretamente dimensionado, de computadores compatveis com o
sistema a ser adquirido e instalao de equipamentos perifricos, cabeamentos e pontos de
rede caso se opte por uma rede.
Para a execuo de qualquer planejamento de produo o plano de demanda (forecast) deve
refletir as quantidades a serem distribudas. No utilizado o termo plano de vendas (sales
plan) porque necessria a incluso de toda e qualquer distribuio do produto sob a forma de
vendas, bonificaes, amostras grtis e peas, conjuntos e subconjuntos se for o caso.
Analisa-se as atividades a partir do Plano Mestre de Produo cujo grau de detalhamento de
interesse para o PPCP.
11

Atividades do planejamento de produo

- Plano de Manufatura (Production Planning - PP): Este plano pode ser criado de diversas
maneiras para identificar o nvel de produo para os meses e anos analisados e o enfoque
sempre geral. Para isso a empresa deve criar algumas estruturas que possibilitam anlise
macro, mas sem perder a objetividade. As bases do plano devem abranger no mnimo 85% do
volume, de maneira consolidada, seja ele em quantidades ou valores, sendo que os 15%
restantes podem ser calculados proporcionalmente ou com base em dados histricos.
recomendvel utilizar aclassificao ABC para as estruturas criadas para produtos e materiais.
PRODUTOS NECESSARIOS PARA O PROCESSO PRODUTIVO
VELA BRANCA : PARAFINA, PAVIO, FILME PLASTICO, CX PAPELO
VELA COLORIDA: PARAFINA, PIGMEMENTO,PAVIO, FILME PLASTICO, CX
PAPELO
VELA COMUM: CERA, PAVIO, FILME PLASTICO ,CX PAPELO.|
Esse apenas um exemplo do que necessitamos de matria prima para produzir os nossos
produtos. claro que existe uma infinidade de tamanhos e especificaes: velas coloridas por
encomenda, em formatos diferentes, de acordo com o gosto do cliente.
Temos nossa linha de produtos convencionais, padronizada onde sempre que o cliente quiser
ele vai encontrar produtos a pronta entrega, e temos tambm uma linha diferenciada de
produtos escolha dos clientes.

ETAPA 4

12

MODELO DE GESTO E OPERAES EM SERVIOS

Para compreender melhor o que um Modelo de Gesto vamos entender a origem das
palavras utilizadas na expresso, Modelo tem sua origem no latim Modulus que significa
molde, forma, o termo j foi utilizado em diversas reas, porem sempre seguindo o mesmo
conceito de algo que deve ser seguido. Gerir organizar os recursos financeiros, materiais e
humanos de uma instituio atravs de tcnicas adequadas. Ento podemos dizer que Modelo
de Gesto o gerir atravs de um exemplo j existente realizando apenas as modificaes
necessrias para a necessidade de cada organizao.
Uma boa gesto vem cada vez mais se tornando um fator de sucesso para as organizaes, j
que a grande maioria delas alm de visarem os lucros buscam uma forma cada vez mais
eficiente de reduo de custos, e caso os objetivos no sejam alcanados os responsveis pela
gesto que sero cobrados, por isso fundamental que os gestores consigam manter as
informaes das diversas reas da empresa integradas evitando assim a necessidade de uma
gesto por improvisos.
A gesto deve ser feita de formaque o administrador, atravs dos recursos que forem
disponibilizados, faa com que a empresa alcance seus objetivos e atenda as necessidades de
seus clientes internos e externos.
Com uma maior busca pelos produtos e servios seguros e a entrada de novas tecnologias na
produo de muitas organizaes, pareceu necessrio alterar a forma de gesto, e esta
evoluo perpassa por algumas etapas que esto ligadas a alguns nveis de complexidade.
O primeiro Nvel de Complexidade o Foco no produto, em que as empresas estavam com
seus esforos direcionados ao produto, no se preocupando com a questo da qualidade. Notase que existiam pessoas qualificadas, porm no se encontravam nos locais apropriados para a
realizao das tarefas de inspeo, foi ento que o executivo e engenheiro norte-americano
Frederick Winslow Taylor designou profissionais para ficarem na responsabilidade do
controle de qualidade, com isto o aumento de produo foi significativo e muitas
organizaes seguiram o mesmo modelo. Vale ressaltar que ainda se perdia muito em questo
de informaes que poderiam ser utilizadas para melhorar o processo, pois as peas
defeituosas eram simplesmente descartadas, sendo ignorado o motivo das falhas e evitando
assim a possibilidade de um estudo com a finalidade de se diminuir cada vez mais estes
problemas;
13

O segundo Nvel de Complexidade trata do Foco no processo, ou seja, o crescimento da

produo fez com que o mtodo de controle da qualidade adotado por Taylor se tornasse
obsoleto e caro. Walter Shewhart utilizou como ferramenta a estatstica para detectar as falhas
na produo e chegar assim s possveis causas, visando reduzi-las e at mesmo elimin-las.
Estemtodo buscou nos fornecedores e matrias-primas as causas da perda de qualidade dos
produtos, e assim se conseguia ter uma boa viso do que realmente estava acontecendo na
cadeia produtiva, de forma a buscar a melhoria dos processos considerados falhos. Este tipo
de controle mostrou-se mais eficiente do que a proposta por Taylor.
O terceiro Nvel de complexidade, Foco no sistema, foi discutido analisando que durante a
Segunda Grande Guerra a prioridade de produo era de materiais blicos. Os trabalhadores
estavam realizando constantemente horas extra, com isto muitos produtos no utilizados nos
combates deixaram de ser produzidos, e a populao pode ter sua capacidade de compra
aumentada j que ganhava produzindo para a guerra e no tinham o que comprar. Com o fim
dos combates, as empresas precisavam suprir as necessidades e com isto comearam uma
fabricao acelerada de produtos, e que, na maioria das vezes, apresentavam-se com m
qualidade. Com a entrada de empresas de pequeno porte no mercado que buscavam competir
com grandes fornecedores, a fabricao se tornou ainda mais carente de qualidade, gerando
assim uma grande onda de insatisfao por parte do cliente alm do retrabalho de muitas
empresas para solucionar problemas de produtos de m qualidade. Isto fez surgir os primeiros
processos de controle da qualidade, visando minimizar os custos com retrabalho e o ndice de
insatisfao, com a adoo do controle da qualidade, o produto deveria ser inspecionado
desde o incio de sua fabricao at o ps venda.
O quarto nvel de complexidade, Foco no negcio, muitas empresas buscaram estratgias para
manter seus clientes, a busca pela constante melhoria na qualidade dos produtos um ponto
forte de empresas que buscam competitividade no mercado, pois a qualidade tem que vir
desde o incio do processo da produo.
A incluso do ciclo PDCA foi de grande auxlio na gesto, e seu relacionamento com o
MEG (Modelo de Excelncia de Gesto) pode ter garantido uma importante ajuda para o
processo de melhoria continua.
O ciclo PDCA e o MEG esto relacionados de forma que a etapa de planejamento (P) est
ligado a Cliente que onde a organizao deve focar os esforos para a manuteno dos
14

mesmos e alcanar suas necessidades, a Sociedade que tambm devem ter suas necessidades
atendidas de acordo com a legislao e de forma tica, tanto com as pessoas como o meio
ambiente, a Liderana busca de forma analtica a melhoria dos processos e toma atitudes
quando necessrio para que estes processos sejam seguidos de forma a garantir a excelncia
da empresa e Estratgias e Planos que so realizados pelos lderes fazendo com que a
organizao busque uma maior competitividade. A etapa de execuo (D) refere-se a pessoas
que devem ser motivadas a realizar as tarefas que consolidem um ambiente de excelncia e
processos, que so utilizados para definir bem as polticas de fidelizao de clientes e controle
de fornecedores. Na etapa de controle (C) esto os Resultados, que so obtidos atravs de
pesquisas internas e externas de mercado, avaliaes financeiras e polticas entre outras,
enquanto a ultima etapa do ciclo que se refere Ao (A) e se liga com as Informaes e
Conhecimentos que so utilizados novamente na organizao em busca de melhorias nos
processos.
Atravs da adoo do Ciclo PDCA e do Modelo de Excelncia na Gesto as empresas podem
ter garantido uma importante ajuda no Processo de Melhoria Continua. Para isto seria
necessrio uma ferramenta capaz de analisar os dados coletados e atravs de anlises
detalhadas evitar que problemas que aconteceram fossem reincidentes. Por outro lado existem
as atitudes de preveno, que ao contrrio das atitudes de correo buscam evitar que um
problema volte a acontecer, j preveno busca evitar que ele acontea uma primeira vez.
Todas estas aes esto relacionadas com que est acontecendo ou que vai acontecer na
organizao, por isso a importncia em se manter o controle da gesto e das informaes para
adotar uma atitude preditiva, ou seja, a empresa com as informaes corretas consegue
antever o que est para acontecer e assim toma decises que evitem fatos no esperados.
A IMPORTNCIA DOS SERVIOS NA ECONOMIA
A importncia das atividades de servios na nossa sociedade pode ser demonstrada, por um
lado, pela posio que ocupam na economia, seja atravs da participao no Produto Interno
Bruto ou na gerao de empregos, e pela anlise das tendncias e transformaes que a
economia mundial est experimentando. Alguns fatores que propiciam o aumento da demanda
por servios so:
* desejo de uma melhor qualidade de vida e mais tempo de lazer;
* urbanizao, tornando necessrios alguns servios (como segurana, por exemplo);
* mudanas demogrficas que aumentam a quantidade de crianas e/ou idosos, os quais
15

consomem maior variedade de servios;

* mudanas socioeconmicas como o aumento da participao da mulher no trabalho
remunerado e presses sobre o tempo pessoal;
* aumento da sofisticao dos consumidores, levando a necessidades mais amplas de servios;
* mudanas tecnolgicas (como o avano dos computadores e das telecomunicaes) que tm
aumentado a qualidade dos servios, ou ainda criado servios completamente novos.
Paralelamente, as atividades de servios exercem um papel importante no desempenho de
outros setores da economia, principalmente o industrial. Este papel pode ser sumarizado em
trs categorias:
* como diferencial competitivo - as atividades de servios prestados ao cliente (como projeto,
crdito, distribuio e assistncia tcnica), pelas empresas de manufatura, tm atuado no
sentido de diferenciar o pacote produto/servio que a empresa oferece ao mercado, gerando
um diferencial competitivo em relao aos concorrentes;
* como suporte s atividades de manufatura - muitas das funes dentro das empresas de
manufatura so, na verdade, operaes de servios (como recursos humanos, manuteno,
processamento de dados, entre outros), as quais so fundamentais para o desempenho
competitivo da empresa;
* como geradores de lucro - muitas atividades de servios de empresas de manufatura podem
desenvolver-se a um ponto tal que ultrapassem a mera funo de apoio, passando a constituir
"centros de lucro" dentro das empresas.
Os servios como atividades internas de apoio em uma empresa
Outro indicador da importncia crescente dos servios decorre da nova forma de pensar as
operaes dentro das organizaes, com a introduo do conceito de "cliente interno".
Diversas subdivises funcionais (e. g., gerncias, departamentos ou sees), em empresas de
manufatura ou servios, executam atividades de apoio que podem ser consideradas como
servios, caracterizando uma relao de cliente-fornecedor interno. A boa gesto desta relao
poderia contribuir com a quebra das barreiras organizacionais, gerando a integrao das
diversas funes da empresa, concorrendo para o atingimento de seus objetivos estratgicos.
Para cada uma destas funes-clientes existem requisitos de qualidade, prazo e custos, os
quais podem ser as bases para a prpria avaliao de desempenho das funes-fornecedoras.
Fica clara a importncia de gerenciar os servios internos atravs de um enfoque baseado nas
necessidades dos usurios desses servios. Todos os servios internos devem estar, portanto,
visando o atendimento do consumidor final da empresa.
Mas como administrar os servios internos, de modo a garantir que todos os departamentos de
16

apoio estejam contribuindo para o desempenho adequado da empresa junto aos consumidores
finais?
Isto deve partir do estabelecimento da misso de cada departamento de apoio, com base em
uma anlise da rede interna de servios, garantindo que os objetivos de cada departamento
estejam coerentes com os objetivos estratgicos da empresa como um todo. Este enfoque seria
o da gesto estratgica dos servios.
Segundo esta forma de pensar as operaes nas organizaes, necessrio difundir conceitos
de gesto estratgica de servios a todos os gerentes dentro da empresa e, no limite, a todos os
funcionrios, estabelecendo um padro coerente de decises para que as aes, seja em que
nvel forem, estejam contribuindo orquestradamente para os objetivos estratgicos da
organizao.
Estratgia de operaes de servio
A principal preocupao de empresas, tanto de manufatura como de servios, ao menos no
setor privado, tem recentemente se voltado para como gerenciar suas operaes de modo a
obter, manter e ampliar seu poder competitivo. Em termos de operaes de servios, a
vantagem competitiva de longo prazo depende, principalmente, da qualidade do projeto do
servio e do seu processo de fornecimento. Define-se a estratgia de operaes como sendo
uma ferramenta cujo objetivo principal o aumento da competitividade da organizao e,
para tal, busca organizar os recursos da empresa e conformar um padro de decises coerente,
para que eles possam prover um composto adequado de caractersticas de desempenho que
possibilite organizao competir eficazmente no futuro.
O contedo de uma estratgia de operaes constitui-se de seus objetivos e de suas reas de
deciso. Os objetivos so definidos por aqueles critrios que permitem organizao competir
no mercado: um determinado nicho de mercado que se esteja visando pode valorizar, por
exemplo, a consistncia na prestao do servio; outro nicho pode valorizar mais a velocidade
de atendimento.
Consistncia e velocidade so exemplos de objetivos de uma estratgia de operaes de
servios.
As reas de deciso so aqueles conjuntos relacionados de decises gerenciais a respeito dos
recursos operacionais, ou seja, recursos humanos, tecnolgicos (equipamentos) e sistemas que
influenciam o desempenho do sistema de operaes em relao ao atingimento de seus
objetivos.
Exemplos de reas de deciso so "processo/tecnologia" (que incluem decises a respeito de
equipamentos e Critrios competitivos para operaes de servios)
17

CRITRIOS/ SIGNIFICADO
CONSISTNCIA
Conformidade com experincia anterior; ausncia de variabilidade no resultado ou processo.
COMPETNCIA
Habilidade e conhecimento para executar o servio.
Relaciona-se com as necessidades "tcnicas" dos consumidores.
VELOCIDADE DE ATENDIMENTO
Prontido da empresa e seus funcionrios em prestar o servio. Relaciona-se com o tempo de
espera (real ou percebido).
ATENDIMENTO/ ATMOSFERA
Ateno personalizada ao cliente; boa comunicao; cortesia; ambiente.
FLEXIBILIDADE
Ser capaz de mudar e adaptar a operao, devido a mudanas nas necessidades dos clientes,
no processo ou no suprimento de recursos.
CREDIBILIDADE/ SEGURANA
Baixa percepo de risco; habilidade de transmitir confiana.
ACESSO
Facilidade de contato e acesso; localizao conveniente; horas de operao.
TANGVEIS
Qualidade e/ou aparncia de qualquer evidncia fsica (bens facilitadores, equipamentos,
instalaes, pessoal, outros consumidores).
CUSTO
Fornecer servio de baixo custo.
Embora se (pretenda ter instalaes, entre outras) e "gesto de materiais" (que inclui decises
sobre estoques, polticas de relacionamento com fornecedores, entre outras). O processo
estratgico das operaes pode ser visto, ento, como o processo, implcito ou explcito de
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ligao entre os objetivos e as reas de deciso, como ilustrado pela figura 2. A seguir sero
analisados os objetivos das operaes, as reas de deciso de um sistema de servio e o
processo de formulao da estratgia de operaes.
Planejamento da Capacidade
Para Corra et al. (2000) o planejamento da capacidade a longo prazo RRP
(Resource Requirements Planning) um planejamento que visa as seguintes
decises do S&OP:
Antecipar a necessidade de capacidade de recursos a longo prazo.
Subsidiar as decises dequanto produzir, principalmente quanto limitao
de capacidade e recursos, quando no possvel atender os planos de vendas.
O planejamento de capacidade mdio prazo RCCP (Rough Cut Capacity
Planning) denominado planejamento de recursos crticos tendo como principais
objetivos(CORRA et al., 2000):
Antecipar a necessidade de capacidade de recursos poucos meses antes
de sua mobilizao.
Gerar um plano de produo de produtos finais.
Subsidiar as decises de quanto produzir de cada produto, principalmente
nas situaes de limitao de capacidade de alguns recursos.
O planejamento de capacidade de curto prazo CRP (Capacity Requirements
Planning) para Corra et al.(2000), visa subsidiar as decises do planejamento
detalhado de produo de materiais MRP (Material Resource Planning), com os
seguintes objetivos:
Antecipar as necessidades de recursos em poucas semanas.
Gerar um plano detalhado de compras e produo por meio de ajustes
sugeridos pelo MRP.9
PREPARO DO PLANO DE PRODUO
O que um plano de produo?
INTRODUO
Um plano de produo a parte de seu plano de negcios de alcance intermedirio do qual o
departamento de manufatura/operaes responsvel pelo desenvolvimento. O plano declara,
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em termos gerais, a quantidade total de produo que o departamento de manufatura deve

produzir em cada perodo no horizonte do planejamento.
A produo expressa, normalmente, em termos de pesos ou outras unidades de medida (por
exemplo, toneladas, litros, quilogramas) ou unidades do produto agregado (refere-se mdia
ponderada de todos os produtos de sua empresa). O plano de produo a autorizao do
departamento de manufatura paraproduzir os itens a uma velocidade consistente com o plano
corporativo global da empresa.
O plano de produo precisa ser convertido em cronograma mestre de produo, a fim de
programar o acabamento dos itens prontamente, segundo as datas prometidas para entrega;
para evitar sobrecarga ou subutilizao das instalaes de produo; e, portanto, para que a
capacidade de produo seja usada com eficincia e baixos custos de produo resultantes.
DESENVOLVIMENTO
Por que importante ter um plano de produo meticulosamente desenvolvido?
O planejamento da produo uma das funes de planejamento que uma firma precisa
efetuar para atender s necessidades de seus clientes. uma atividade de planejamento de
mdio alcance subseqente ao planejamento de longo alcance em Gesto
organizacional/Administrao da produo, como o planejamento de processos e da estratgia
de capacidade. As empresas precisam ter uma estratgia de planejamento de agregao ou de
produo para assegurar que haja capacidade suficiente para satisfazer a previso de demanda
e determinar o melhor plano para atender a essa demanda.
Um plano de produo meticulosamente desenvolvido permite empresa atingir os seguintes
objetivos:
Minimizar custos/maximizar lucros
Maximizar o servio ao cliente
Minimizar o investimento em estoque
Minimizar alteraes nas taxas de produo
Minimizar alteraes nos nveis da fora de trabalho
Maximizar a utilizao de instalaes e equipamentos
Como um plano de produo preparado?
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Atividade 1: Determinao dos requisitos

A primeira atividade no planejamento da produo determinar os requisitos para o horizonte
do planejamento. Apreviso de demanda exerce um papel importante na conduo dessas trs
tarefas. Logo, os gerentes precisam estar cientes dos diversos fatores que podem afetar a
exatido da previso de demandas e vendas.
A atividade 1 envolve a conduo das seguintes tarefas:
ATIVIDADE 1
Trata-se de fatores empresariais que podem influenciar o nvel de demanda por produtos da
empresa. Tais fatores internos abrangem o esforo de marketing da firma; o prprio design do
produto; as estratgias de aperfeioamento do servio ao cliente, e a qualidade e o preo do
produto.
H, ainda, fatores externos, ou fatores de mercado, que afetam significativamente a demanda,
como o nvel de competitividade ou a possvel reao de concorrentes estratgia empresarial
da firma; a percepo dos consumidores sobre os produtos; e o comportamento do
consumidor segundo seu perfil sociodemogrfico. Finalmente, h fatores aleatrios que
podem afetar a exatido das previses de demanda, como a condio global da economia e a
ocorrncia de ciclos econmicos.
Atividade 2: Como atender aos requisitos
A prxima atividade fundamental envolve identificar as alternativas que a empresa pode
empregar para atender s previses de produo e, ao mesmo tempo, restringir os custos
envolvidos. Especificamente, a atividade envolve as seguintes tarefas:
ATIVIDADE 2
Selecionado o plano mais apropriado, a empresa deve avali-lo e, em seguida, finaliz-lo para
implementao. Para um processo de planejamento mais eficaz e eficiente, recomenda-se a
formao de uma equipe de planejamento de produo, composta de gerentes da manufatura,
do marketing, de compras e de finanas.
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Quais so as informaes necessriaspara o processo de planejamento de produo?

Para que o processo de planejamento agregado possa ser realizado, algumas informaes
devem estar disponveis equipe de planejamento da produo. Esses dados compreendem:
informaes de materiais/compras
informaes de operaes/manufatura
designs de engenharia/processos
informaes de vendas, marketing e distribuio
informaes financeiras e contbeis
informaes de recursos humanos
Como lidar com flutuaes da demanda?
H trs estratgias bsicas para planejamento de produo disposio da empresa para lidar
com flutuaes de demanda. So elas: as estratgias de (1) Perseguir demanda, (2) Produo
de nvel e (3) Mista.

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CONSIDERAES FINAIS

O grupo pode concluir que as as operaes de manufatura tm recebido crescente

ateno em termos de seu gerenciamento estratgico enquanto as operaes de servio ainda
so tratadas de forma simplista. Podem-se achar numerosas prescries na bibliografia a
respeito de o que fazer (como encantar cliente), mas poucas a respeito de como fazer e
justamente isso que a administrao da produo e operao faz: ela ensina como a empresa
deve produzir de uma maneira gil e ao mesmo tempo excelente, considerando recursos
tecnolgicos, humanos e informacionais-estratgicos por natureza utilizados no processo de
prestao de servios. Adicionalmente, a importncia do setor servios para a economia
brasileira tem crescido continuamente ao longo dos ltimos anos, demandando portanto uma
abordagem gerencial estratgica mais pragmtica.
E com todos os recursos e ferramentas disponvel atravs da administrao da produo e
operao as empresas vo conseguir atingir o mximo de aproveitamento e encantamento do
mercado.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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MARTINS, Petronio G e LAUGENI, Fernando Piero. Administrao da produo e

operaes. Editora Saraiva.
CERQUEIRA, Jorge Pedreira de. Sistemas de Gesto Integrados: ISO 9001, NBR 16001,
OHSAS 18001, SA 8000: Conceitos e Aplicaes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
CASTRO, Maria Cristina Drumond e. Notas de aula. Faculdade Estcio de S de Juiz de
Fora. Juiz de Fora, 2008.
FERREIRA, Victor Cludio Paradela; CARDOSO, Antonio Semeraro Rito; CORRA,
Carlos Jos; FRANA, Clio Francisco. Modelos de gesto. Srie Gesto de Pessoas. Rio
de Janeiro: FGV, 2005.
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