Comunicacin Efectiva

Leccin 8
La Comunicacin Organizacional

Pgina 1 de 15

Comunicacin Efectiva
La comunicacin en el nuevo lugar de trabajo
Hoy en las principales compaas los directivos insisten mucho en una comunicacin
franca y honesta en todas direcciones, pues quieren crear confianza y apoyar el
aprendizaje y la resolucin de problemas. Adems de incluir las ideas y las tcnicas
expuestas hasta ahora, el nuevo lugar de trabajo busca ante todo comunicacin y dilogo,
retroalimentacin y aprendizaje.

Comunicacin abierta
La comunicacin abierta es una tendencia reciente que
refleja la creciente importancia que los ejecutivos conceden
al empowerment, a crear confianza y compromiso, a
aumentar la colaboracin. Significa compartir todo tipo de
informacin en la empresa entre los niveles funcionales y
jerrquicos. Muchas compaas, entre ellas Springfield
Remanufacturing

Corporation,

Johnsonville

Foods

Quad/Graphics, han empezado a abrir sus libros financieros

a los trabajadores de todos los niveles para que sepan
cmo y por qu se opera en cierto modo. Wabash National Corporation, uno de los
principales fabricantes de camiones-trailers en Estados Unidos, obliga al personal a asistir
a cierto nmero de horas de capacitacin administrativa; despus organiza juntas
peridicas en la planta para evaluar el desempeo financiero. AES Corporation, empresa
productora de energa elctrica, comparte tantos datos financieros con los empleados,
que los ha declarado socios para negociar acciones.
La comunicacin abierta es lo contrario del flujo tradicional de informacin selectiva de los
supervisores a sus subordinados. La organizacin aprovechar las ideas de todos los
empleados si derriba las fronteras tradicionales de la jerarqua y de los departamentos,
que pueden convertirse en barreras contra la comunicacin. Las mismas ideas repetidas
entre unos cuantos directivos no producen aprendizaje ni cambio, tampoco una red de
relaciones que impulsen el progreso de la compaa. Las voces y conversaciones nuevas
referentes a un amplio espectro de personas revitalizan y mejoran la comunicacin.

Pgina 2 de 15

Comunicacin Efectiva
Great Harvest Bread Company utiliza los canales formales e informales para estimular
una amplia participacin de datos e ideas entre sus franquiciatarios, segn se comenta
"Los empleados son primero". La comunicacin abierta crea confianza y compromiso con
las metas comunes, aspecto esencial de las empresas que se basan en la colaboracin y
en compartir los conocimientos para cumplir los objetivos. El 50% de los ejecutivos
encuestados seala que es la clave para crear confianza en la organizacin. 59

Dilogo
El dilogo es otro medio de promover la confianza
y la colaboracin. El trmino proviene del griego da
y lagos y puede traducirse como "corriente de
significado". Es un proceso de comunicacin grupal
en que las personas crean un flujo de significado
comn que les permite entenderse y compartir una
visin del mundo. Los interlocutores pueden partir
de los polos, pero al hablar con franqueza
descubren aspectos, asuntos y metas comunes sobre las cuales se puede edificar un
futuro mejor.
Una forma til de describir el dilogo consiste en contrastarlo con la discusin. Por lo
regular en la discusin exponemos nuestro punto de vista e intentamos persuadir al
interlocutor para que lo adopte. La discusin se resuelve con la lgica o "derrotando" al
oponente. Por el contrario, el dilogo exige suspender la adhesin a una idea particular
para que el grupo alcance un nivel ms profundo de escucha, de sntesis y de significado.
El enfoque del dilogo es revelar sentimientos y construir un rea comn. Tanto la
discusin como el dilogo pueden producir cambio. Sin embargo, el resultado de la
discusin se limita al tema en cuestin, mientras que el resultado del dilogo se
caracteriza por la unidad del grupo, participacin del significado y la transformacin de la
relacin de confianza entre los miembros del equipo conforme se logran soluciones ms
profundas.

Pgina 3 de 15

Comunicacin Efectiva
Retroalimentacin y aprendizaje
En el nuevo lugar de trabajo se realiza la retroalimentacin cuando los ejecutivos se
sirven de la evaluacin y la comunicacin para ayudarles a los individuos y a la empresa a
aprender y mejorar. Gracias a ella saben si se han comunicado eficazmente con los
dems. Les sirve adems para desarrollar a sus subalternos. En General Electric, a los
ejecutivos se les evala en parte por su capacidad de recibir una buena retroalimentacin.
En el modelo de comunicacin mencionado antes, se dijo que la retroalimentacin es fase
importante del proceso comunicativo. Pero a menudo se descuida, a pesar de su
importancia. En una investigacin se descubri lo siguiente: a pesar de que la mayora de
los ejecutivos de las compaas aceptan que la comunicacin constituye una prioridad,
menos de la mitad adaptan sus mensajes a los empleados, a los clientes o proveedores;
un

nmero

todava

menor

busca

la

retroalimentacin

en

esas

fuentes.

La

retroalimentacin parece a veces intimidante, porque proviene de muchas fuentes. Un

individuo recibir retroalimentacin de los supervisores, los compaeros de trabajo, los
clientes, los inversionistas, los proveedores y miembros de empresas asociadas.
Los

gerentes

retroalimentacin

exitosos
para

se

centran

ayudarles

en
a

la
sus

subordinados a que desarrollen sus capacidades y

para ensearle a la empresa cmo cumplir mejor
sus objetivos. La retroalimentacin es un medio
importante que permite al individuo y a la empresa
aprender de sus errores y mejorar el trabajo.
Cuando los ejecutivos logran que toda la empresa
participe en la evaluacin del resultado de las
actividades, pronto descubrirn qu funciona y qu
no funciona; aprendern asimismo a utilizar la informacin para mejorar. Veamos cmo un
sistema de retroalimentacin del ejrcito estadounidense estimula el aprendizaje del
sistema entero.
En el National Training Center, al sur del Valle de la muerte, las tropas del ejrcito
estadounidense libran un combate simulado: el "enemigo" envi vehculos areos sin
piloto a recoger datos confidenciales. Cuando las tropas les disparan, revelan su

Pgina 4 de 15

Comunicacin Efectiva
ubicacin a los helicpteros que revolotean detrs de una loma cercana. Concluido el
ejercicio, los miembros de la unidad y sus superiores realizan una evaluacin despus de
la accin para revisar los planes de batalla, discutir lo que sali bien y lo que sali mal.
Finalmente intercambian ideas sobre cmo hacer mejor las cosas. En opinin del general
William Hertzog, esos seuelos tan baratos podran ser lo que se necesita para que un
enemigo distrado revele su ubicacin. La observacin equivale a una "leccin aprendida"
para todo el ejrcito.
La evaluacin despus de la accin dura apenas unos 15 minutos y se efecta despus
de todos los eventos: grandes o pequeos, simulados o reales. Consiste en formular
cuatro preguntas sencillas: qu debi haber ocurrido?, que sucedi en realidad?, a
qu se debe la diferencia?, qu puede aprenderse? Es un proceso en que se detectan
los errores, se innova y se aprende continuamente de la experiencia. Las lecciones se
basan no slo en combates simulados, sino adems en las experiencias de los soldados
en el campo de batalla. El Center of Army Lesson Learned (CALL) enva expertos para
que observen las evaluaciones despus de la accin, entrevisten a los soldados y
preparen informes de inteligencia. Las lecciones aprendidas se acumulan y se difunden
en toda la fuerza de combate.
En el ejemplo anterior, la organizacin aprende dando retroalimentacin sobre las
consecuencias de las operaciones en el campo de batalla y de combates simulados.
Mejora al recopilar lo que se aprende y al comunicar la retroalimentacin. Las
evaluaciones despus de la accin son comunes tambin en las empresas
estadounidenses. Steelcase lncorporated, fabricante de mobiliario para oficina, y BP son
algunas de las que adaptan el sistema del ejrcito para implantar un proceso de
aprendizaje y mejoramiento continuos.

Pgina 5 de 15

Comunicacin Efectiva
La comunicacin formal e informal
La comunicacin gerencial se refiere a la empresa en su conjunto. La comunicacin
organizacional suele fluir en tres direcciones: hacia abajo, hacia arriba y sentido
horizontal. Los directivos tienen la responsabilidad de mantener canales formales en las
tres direcciones. Se valen asimismo de canales informales, es decir, salen de su oficina y
se mezclan con los empleados. En cambio, los canales informales coexisten con la
comunicacin formal sin que pasen por los niveles jerrquicos, sino que cruzan las lneas
verticales de mando para conectar prcticamente a todo el personal.

Canales formales de la comunicacin

Los canales formales de la comunicacin son los que fluyen dentro de la cadena mando o
de la responsabilidad de las tareas definidas por la organizacin. La comunicacin
descendente y ascendente es la modalidad que se utiliza en las compaas tradicionales
de organizacin vertical. Sin embargo en el nuevo lugar de trabajo se da ms importancia
a la comunicacin horizontal en que los empleados comparten informacin entre
departamentos y niveles.

La comunicacin electrnica entre ella el correo electrnico-

ha facilitado ms que

nunca el flujo de informacin en todas direcciones.

Pgina 6 de 15

Comunicacin Efectiva
Comunicacin ascendente.
Incluye los mensajes que fluyen de los niveles bajos a los altos dentro de la jerarqua. Las
empresas procuran construir canales sanos para ella. Los empleados necesitan
manifestar sus quejas, indicar el avance y retroalimentar las iniciativas de los gerentes.
Cuando se combina un flujo sano de comunicacin descendente y ascendente se
garantiza que se realice el circuito de la comunicacin entre ejecutivos y personal. He
aqu cinco tipos de informacin: ascendente:
1. Problemas y excepciones. Estos mensajes describen problemas serios con
excepciones referentes al desempeo rutinario, a fin de que los altos directivos se enteren
de las dificultades. Un ejemplo: "La impresora lleva dos das descompuesta y la nueva
tardar al menos una semana en llegar".
2.

Sugerencias

para

mejorar.

Estos mensajes son ideas para

mejorar

los

procedimientos

mejorar la calidad y la eficiencia.

Un

ejemplo:

"Creo

que

deberamos eliminar el paso 2 del

procedimiento de auditora, porque
es

muy

lento

no

produce

resultados".
3. Informes sobre el desempeo.
Estos

mensajes

contienen

informes peridicos que indican a

los

superiores

cmo

estn

trabajando los individuos y los

departamentos. Un ejemplo: "Hemos terminado a tiempo el informe de auditora de Smith
& Smith, pero nos hemos atrasado una semana en el de Jackson".
4. Quejas y disputas. Estos mensajes se refieren a las quejas y conflictos que llegan a los
altos niveles de la jerarqua que deber resolverlos. Un ejemplo: "El director de
investigacin de operaciones no puede obtener la cooperacin de la planta Lincoln para el

Pgina 7 de 15

Comunicacin Efectiva
estudio de la utilizacin de la maquinaria".
5. Informacin financiera y contable. Estos mensajes se refieren a temas como los
siguientes: costos, cuentas por cobrar, volumen de ventas, utilidades previstas,
rendimiento sobre la inversin y otros asuntos de inters para los altos directivos. Un
ejemplo: "Los costos estn 2% por arriba del presupuesto, pero como las ventas estn
10% arriba de lo presupuestado, hay excelentes perspectivas de utilidades en el tercer
trimestre".
Muchas empresas hacen lo posible por facilitar la comunicacin ascendente. Entre los
mecanismos que utilizan figuran stos: buzones de sugerencias, encuestas al personal,
polticas de puertas abiertas, informes del sistema de informacin administrativa y
conversaciones entre trabajadores y ejecutivos. En SoftChoice, revendedor de software
que tiene 300 empleados distribuidos en 23 oficinas, los gerentes lanzaron SINews
(SoftChoice Internal News) para que expresaran sus ideas. Las pginas de la publicacin
semanal tienen una barra de "Respond" en que se hace clic para formular preguntas,
emitir comentarios, poner quejas u ofrecer recomendaciones -en forma annima si as lo
desean-. Los empleados de Opus Event Marketing usan tarjetas Think de color rojo
brillante para retroalimentar a sus superiores.
A pesar de tantos esfuerzos siguen de pie las barreras de una buena comunicacin
ascendente. Los ejecutivos se resisten a escuchar los problemas de los subordinados o
stos no confan lo suficiente en ellos para darles informacin. Algunas compaas
innovadoras buscan la manera de asegurarse de que la informacin llegue a los ms altos
niveles sin distorsiones. El respetado programa Speak Up de IBM consiste en cartas
annimas o en correos electrnicos que peridicamente se envan a los directivos para
que intervengan. Los altos directivos de Golden Corral, cadena de restaurantes con sede
en Raleigh (Carolina del Norte) pasan por lo menos una semana al ao en los
establecimientos: cortan bistecs, lavan vajillas, ponen la mesa y recogen platos. As
conocen las rutinas y dificultades diarias de las meseras, de los jefes y de otros
empleados. Gracias a ello se percatan de cmo sus acciones afectan a los dems.

Pgina 8 de 15

Comunicacin Efectiva
Comunicacin descendente.
El flujo ms conocido y obvio de la comunicacin formal, la comunicacin descendente, se
refiere a los mensajes y a la informacin enviada por los altos directivos a los
subordinados. Importantes empresas poseen portales de Internet para organizar juntas
trimestrales por Internet, en las cuales el presidente presenta los resultados, dan a
conocer noticias importantes, anuncian iniciativas estratgicas o aclaran las metas. Como
el personal est disperso en oficinas y pases, las juntas se realizan en varios idiomas.
Con traductores se resume el anuncio para cerciorarse de que se no pierda nada de la
informacin.

Algunas veces los gerentes aplican procedimientos creativos para asegurar de que el
personal reciba el mensaje. Mike Olson, gerente de planta en Ryerson Midwest Coil
Processing, se dio cuenta de que los trabajadores dejaban caer herramientas elctricas
costosas, por lo cual colg letreros con el precio de ellas para indicar el costo de la
reposicin. Los empleados resolvieron el problema encontrando la manera de colgar las
herramientas de modo que no se cayeran. El mensaje de Olson les ayud a ver cmo sus
acciones afectan a toda la empresa y cre un clima de colaboracin para encontrar la
solucin.
Los ejecutivos pueden comunicarse hacia abajo en muchas formas. He aqu algunas de
las ms comunes: discursos, mensajes en el boletn, correo electrnico y folletos
informativos, tablero de anuncios, manuales de polticas y de procedimientos.

Pgina 9 de 15

Comunicacin Efectiva
En VeriFone lnc., los directivos piensan que nunca se suministra demasiada informacin
al personal. Inundan los buzones con boletines, actualizaciones de compensacin total,
descripciones de programas de prestaciones y planes de opcin de acciones. Por tratarse
de una compaa prcticamente "virtual", cuyo rasgo distintivo es la dispersin geogrfica,
tambin utiliza en gran medida el correo electrnico e intranet.
Los ejecutivos deben decidir qu comunicar. Es imposible que comuniquen todo lo que
sucede en la empresa; as que deben decidir qu informacin darn a conocer. Por lo
regular, la comunicacin descendente suele abarcar cinco temas:
1. Implementacin de metas y estrategias. Al comunicarlas se obtiene informacin sobre
los objetivos especficos y la conducta deseada. Adems, imprime orientacin a los
niveles ms bajos. Un ejemplo: "La nueva campaa de calidad va en serio. Debemos
mejorar la calidad del producto si queremos sobrevivir".
2. Instrucciones y justificacin de los puestos. Son directrices de cmo realizar una tarea y
cmo se relaciona con otras actividades. Un ejemplo: "El departamento de adquisiciones
deber ordenar los ladrillos ahora para que el grupo de trabajo inicie en dos semanas la
construccin del edificio".
3. Procedimientos y prcticas. Son mensajes que definen las polticas y reglas, las
normas y beneficios, as como las estructuras. Un ejemplo: "Tras los primeros 90 das de
trabajo, podr inscribirse en el plan de ahorros patrocinado por la compaa".
4. Retroalimentacin del desempeo. Son mensajes que juzgan la eficiencia con que los
individuos y los departamentos cumplen sus obligaciones. Un ejemplo: Luis, tu trabajo en
la red de cmputo ha mejorado muchsimo la eficiencia del proceso de pedidos".
5. Adoctrinamiento. Son mensajes cuyo fin es motivar al personal para que adopte la
misin y los valores culturales de la compaa y para que participe en ceremonias
especiales, como los picnic y las campaas de induccin. Un ejemplo: "La compaa
considera a los empleados como una familia y le gustara que todos asistieran al picnic y
a la feria anuales del 3 de marzo".
El principal problema de la comunicacin descendente es la alteracin, es decir, la
distorsin o prdida del mensaje. La comunicacin formal es un medio eficaz de llegar a
todo el personal; slo que gran parte de ella se pierde: 25% cada vez que el mensaje se

Pgina 10 de 15

Comunicacin Efectiva
transmite de una persona a otra. Adems, puede distorsionarse si recorre una larga
distancia de su fuente al ltimo receptor. He aqu un ejemplo trgico:
Un reportero estuvo presente cuando en 1967 la Primera Divisin Area del ejrcito
estadounidense incendi una aldea. Las investigaciones revelaron que la orden del alto
mando a la brigada haba sido: "Por ningn motivo se incendiarn las aldeas".
Por radio la brigada envi al batalln la siguiente orden: "No quemen ninguna aldea, a
menos que estn absolutamente seguros de que en ella estn escondidos soldados del
Viet Cong".
El batalln retransmiti el mensaje a la compaa de infantera en el campo de batalla: "Si
creen que hay soldados de Viet Cong, quemen la aldea". El comandante de la compaa
orden a las tropas: "Quemen esa aldea".
La alteracin no puede evitarse por completo, pero las tcnicas descritas en las secciones
anteriores la aminoran en forma considerable. La comunicacin mantendr su integridad
al desplazarse a niveles ms bajos si se usa el canal adecuado, si los mensajes verbales
y no verbales son congruentes y si se escucha activamente.

Comunicacin horizontal.
Es el intercambio lateral o diagonal de mensajes entre colegas o compaeros de trabajo.
Puede darse dentro de los departamentos o entre ellos. Su propsito no es slo informar,
sino pedir apoyo y coordinar las actividades. Este tipo de comunicacin cae en tres
categoras:

Pgina 11 de 15

Comunicacin Efectiva
1. Resolucin de problemas interdepartamentales. Son mensajes que intercambian los
integrantes de un departamento y se refieren a la ejecucin de las tareas. Un ejemplo:
"Betty, puedes ayudamos a llenar este formulario de gastos mdicos?"
2. Coordinacin interdepartamental. Son mensajes que facilitan la realizacin de
proyectos o iniciativas conjuntas. Un ejemplo: "Bob, por favor comuncate con los
departamentos de marketing y de produccin y organiza una junta para discutir las
especificaciones del nuevo subensamblado. Al parecer, no podremos cumplir con ellas".
3. Cambiar iniciativas y mejoras. Estos mensajes tienen por objeto compartir informacin
entre los equipos y departamentos que contribuyan al cambio, al crecimiento y al
mejoramiento de la organizacin. Un ejemplo: "Vamos a actualizar los procedimientos de
viaje y nos gustara discutirlos con su departamento".
La comunicacin horizontal es particularmente importante en las organizaciones
orientadas al aprendizaje, donde los equipos resuelven problemas de manera constante y
buscan formas nuevas de trabajo. Muchas empresas crean la comunicacin horizontal
mediante equipos especiales comits e incluso una estructura matricial que favorezca la
coordinacin. Por ejemplo:
Todos sabemos lo que sucede a veces: un paciente es hospitalizado para un
procedimiento de rutina y empeora en vez de mejorar. En Estados Unidos las infecciones
hospitalarias afectan aproximadamente a dos millones de pacientes al ao y matan casi a
100.000. El aumento del uso de antibiticos hace que los grmenes adquieran mayor
resistencia. La epidemia de infecciones crece en todo el mundo, pero un equipo especial
de Northwestern Memorial Hospital logr revertir la tendencia al derribar las barreras de la
comunicacin.
Cuando en ese hospital un paciente con cncer fue la primera vctima de una nueva cepa
de bacterias mortales, los infectlogos Lance Peterson y Gary Noskin se dieron cuenta de
que todo mundo debera colaborar para derrotar a un enemigo tan insidioso. A medida
que la infeccin se propagaba por el hospital, celebraron la junta semanal de los lunes
para planear el contraataque. Algunos mdicos miembros del personal se ofendieron al
ver cuestionados sus procedimientos; callaron su malestar con tal de prevenir ms
muertes innecesarias. Esas juntas se caracterizaban por una franqueza absoluta por parte

Pgina 12 de 15

Comunicacin Efectiva
no slo de los mdicos y enfermeras, sino tambin de los tcnicos de laboratorio, de los
farmacuticos, de los expertos en computacin y de los representantes del departamento
de admisin. Por ejemplo, un farmacutico reconoci que los antibiticos operan como
fertilizante de muchas bacterias, lo cual hizo que los mdicos los remplazaran por otro
tratamiento. Los representantes de los departamentos de cmputo y de admisin se
reunieron para crear un software que identificara cules pacientes que regresaban
podran reintroducir la infeccin en el hospital. Con el tiempo el equipo especial incluy
incluso al personal de mantenimiento, cuando se descubri que la escasez de lavabos
inhiba el aseo de las manos.
Una mayor comunicacin horizontal dio buenos resultados en Northwestern Memorial
Hospital: se ahorraron millones de dlares en los costos mdicos anuales y se salvaron al
menos unas cuantas vidas. En un periodo de tres aos, la tasa de infecciones
hospitalarias disminuy 22%. En un reciente ao fiscal el total de las infecciones fue de
5.1 por cada 1.000 pacientes, aproximadamente la mitad del promedio.

Canales de comunicacin en los equipos

La comunicacin en los equipos constituye un tipo especial de la comunicacin horizontal.
En muchas compaas los equipos son su estructura bsica. Los integrantes de ellos
trabajan juntos en la realizacin de tareas, y la estructura de su comunicacin influye en el
desempeo y en la satisfaccin personal.
La investigacin de este tipo de comunicacin se centra en dos caractersticas: su
centralizacin y la ndole de las tareas del equipo. En una red centralizada, los miembros
del equipo deben comunicarse a travs de un individuo para resolver problemas o tomar
decisiones. En una red descentralizada se comunican libremente con otros miembros.
Todos intervienen de igual manera en el procesamiento de informacin hasta llegar a una
decisin.

En los experimentos de laboratorio, las redes centralizadas hallan ms pronto la solucin

a problemas simples. Los miembros se limitan simplemente a enviar la informacin

Pgina 13 de 15

Comunicacin Efectiva
pertinente a una persona para que decida. En este caso el proceso era ms simple que
tratndose de una comunicacin descentralizada, porque la informacin pasaba de una persona a otra hasta que alguien finalmente integraba los elementos y resolva el
problema. Pero la comunicacin descentralizada era ms rpida en el caso de problemas
ms complejos. Como la informacin necesaria no dependa de un solo individuo, la
decisin estaba mejor fundamentada por la informacin obtenida de varias fuentes.
Tambin la precisin con que se resolvera el problema dependa de su complejidad. Con
las redes centralizadas se cometan menores errores en problemas simples, pero ms
tratndose otros ms complejos. Las redes descentralizadas resolvan con mayor
precisin los problemas complejos que los simples.

Por eso, en el caso de las empresas debe recordarse lo siguiente: en un ambiente global
sumamente competitivo, las organizaciones usan equipos que se ocupan de los
problemas complejos. Cuando las actividades son intrincadas y difciles, todos los
miembros deben compartir informacin en una estructura descentralizada para resolver
problemas. Los equipos necesitan comunicarse con libertad en todas direcciones. En
Microsoft los equipos celebran juntas "racionadas" en los ltimos meses de un ciclo de
desarrollo de software. Todos proponen ideas y opiniones para luego "negociar" una

Pgina 14 de 15

Comunicacin Efectiva
decisin. Sin embargo, los equipos que ejecutan tareas rutinarias dedican menos tiempo a
procesar la informacin; as, puede centralizarse la informacin. Los datos se canalizan a
un supervisor quien decide y entonces los trabajadores pueden dedicar ms tiempo a las
actividades del puesto.

Pgina 15 de 15