Master Internacional en Direccin de Comunicacin

Claves para comprender

Leccin 1
Los antecedentes histricos de la empresa
Con estas claves de lectura espero situar las bases que te ayuden a
comprender cabalmente el por qu del DirCom, o sea, las causas lejanas
que dieron lugar a la necesidad actual del DirCom.
La teora clsica de la empresa y el modelo productivo del pasado (que arranca
en la Europa el siglo XVIII), influenciaron decisivamente el pensamiento
empresarial. El cual persiste, todava hoy, en muchas organizaciones de
Amrica Latina, pero tambin en Europa y en los USA.
Esta herencia lejana nos viene de la Revolucin industrial, el sistema
econmico basado en producir, y por ende, en consumir. Las bases del sistema
eran el Capital y la Produccin, que junto con la Administracin y la
Organizacin, conformaron los cuatro pilares de la empresa. En realidad, los
dos ltimos pilares estaban supeditados a los dos anteriores. Para asegurar el
retorno del Capital invertido ms las ganancias era necesario forzar la
Produccin, ya que el producto fabricado era el objeto del intercambio
econmico. Entonces, la Administracin era imprescindible para el rendimiento
y el control de lo administrado, y finalmente, la Organizacin trataba de
racionalizar y optimizar la estructura productiva y administrativa. Este era el
modelo.
Despus de los periodos que precedieron a esta poca, en los que la riqueza
era extrada del suelo (minera, agricultura) o del mar (pesca, salazones) y la
ganadera, se pas a la economa fabricante o de produccin.
As empez a fundamentarse por primera vez la empresa, entrados los aos
1700. Los modelos entonces adoptados se fueron afianzando, luego se han
consolidado y han arraigado fuertemente en la mentalidad empresarial. Incluso
en los pases, como Latinoamrica, que no llegaron a conocer el industrialismo.
Esta herencia nos ha dejado unos problemas que an arrastramos y a veces
son difciles de erradicar, sobre todo debido al instinto conservador de algunos
empresarios poco dispuestos a abrirse a nuevos modelos conceptuales y
operativos.
Los principales problemas de la herencia industrial son la causa de los
problemas actuales en el management y en las empresas conservadoras. Por
eso es necesario descifrar las Claves, que aqu se presentan.

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1. El Capital y la Produccin como ideologa dominante en la empresa

impusieron una mentalidad autoritaria y controladora. La Organizacin y la
Administracin, supeditadas a la hegemona capitalista y productivista,
inventaron una estructura dividida, fragmentada, separadora (divide y
vencers) que se ceb en la Produccin y la Organizacin, y, con el fin de
hacer la empresa ms eficaz y rentable, se trocearon los procesos en
tareas; stas a su vez en minitareas y stas reducidas a simples gestos
mecnicos de los obreros alrededor de las mquinas o a lo largo de la
cadena de montaje.
Esta obstinacin por la mecanizacin y el control de los gestos, supeditados
a la fragmentacin de los actos al mximo, supuso una robotizacin de los
trabajadores bajo el control de la productividad, a lo que contribuy el
implacable cronometraje de los rendimientos personales, vigilados y
medidos por unidad de tiempo en un estricto rgimen de vigilancia. Las
normas rgidas y el frreo control impedan toda circulacin de informacin
entre las personas, toda relacin con los trabajadores y entre ellos.1
2. De esta actitud fragmentaria y reduccionista de los procesos de trabajo
devino la descomposicin de la plantilla y su clasificacin en categoras
laborales-sociales. En la parte de la Administracin, los directores
generales, jefes administrativos y contables formaban la lite de los cuellos
blancos, los que no se ensuciaban las manos ni la ropa. En la parte de la
Produccin, los jefes, tcnicos, mandos intermedios, contramaestres,
obreros y peones configuraban la fuerza de trabajo, la mano de obra.
Esta categorizacin marcaba el desigual reconocimiento econmico y social
del colectivo interno, y la creciente especializacin de las tareas fue la
semilla de hiperespecializacin dominante que hoy conocemos: la de los
economistas (economocracia), la de los burcratas (burocracia), la de los
tcnicos (tecnocracia), que acaban siendo polos de poder, reinos de taifa en
una estructura mosaica jerarquizada.
3. Siguiendo esta mentalidad separadora, reduccionista y meritocrtica, la
organizacin jams logr la fuerza potencial de su unidad coherente
(excepto en pocos y honrosos casos, como AEG y Olivetti), y la empresa
qued reducida a un mosaico de piezas distintas yuxtapuestas y ajenas
entre s. La empresa fue toda ella troceada en sus procesos y en su
organizacin humana. El predominio de los departamentos ms influyentes
concluy en una dispersin de compartimentos estancos, cada uno
ocupado en su parte e ignorante de todo el resto y del sentido mismo de la
1

En 1908, Henry Ford llev a cabo un clculo inslito para dividir los procesos en operaciones
simples separadas: de las 7.882 operaciones que comportaba la construccin de un Ford T,
949 requeran individuos fuertes y 3.338 hombres de una fuerza fsica normal; el resto
estaban al alcance de mujeres o chicos jvenes; 2.637 operaciones podan ser ejecutadas
por mutilados con una sola pierna; 715 por mancos; 670 por lisiados sin piernas; 10 por
invidentes; 2 por amputados de los dos brazos (J. Costa, La comunicacin en accin).

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empresa, cuando no de su propio trabajo, tal como lo estudi y denunci

Karl Marx y lo mostr ms tarde Charles Chaplin en una memorable pelcula
crtica.
4. Este estado de cosas se sostena en una fuerte estructura jerrquica, como
la militar y la eclesistica. El mando vertical descendente, las normas, las
rdenes, los protocolos y todas las decisiones emanaban sin discusin de
arriba abajo, (los sindicatos llegaran ms tarde), y eran regidas por la ley
de mando-obediencia y gratificacin-castigo: meritocracia.
La imagen grfica que conservamos de este modelo de organizacin es el
organigrama, una antigualla que muestra a las claras esa estructura
piramidal, con la mxima jerarqua en la cima y el mando descendiendo en
los sucesivos escalones de poder y autoridad hasta llegar a la base, la
mayora silenciosa reducida a la fuerza de trabajo.
5. A travs de las claves precedentes, se comprende que la empresa se
invent a si misma en un marco sin precedentes. Las culturas extractiva,
recolectora y artesanal que la haban precedido basaban el trabajo y la
creacin de recursos en la energa muscular, el esfuerzo corporal.
Empezando por el maquinismo que culmin en el industrialismo, cambiaron
radicalmente las circunstancias. Las mquinas producan cantidades
masivas de piezas con notable regularidad y precisin. La produccin era
infinitamente ms rpida que el pblico en adquirir y consumir lo producido,
pues se viva en una sociedad de la penuria. El mercado no se inventara
hasta principios del siglo XX. Y a continuacin, la Publicidad.
Estas circunstancias, expuestas aqu en 5 claves, muestran el arraigo
fabricante de la mentalidad empresarial que se extendi hasta hoy, y
asimismo, la ausencia de una visin comercial, hasta que los hechos lo
forzaron. Observemos tambin el carcter introspectivo de la empresa,
ensimismada, mirndose en el espejo de su organigrama, vuelta hacia
dentro y cerrada en s misma. As estuvo durante dos siglos de su vida
hasta que, en los inicios del tercer centenario la empresa se vio empujada a
aprender a vender.
Estas cinco claves formando una secuencia de fenmenos, sintetizan los
orgenes de la mentalidad empresarial fundadora, cuyos residuos perduran
todava hoy. Quedan empresarios que, cuando les hablo de comunicacin, me
preguntan si con eso voy a vender ms. Cuando dicen Con eso significa que
no saben de qu hablo. Y vender ms supone que les preocupa un nico
problema. Entonces les digo que lamento que tengan problemas de ventas,
pero que para eso tienen que hablar con sus departamentos de marketing y
comercial, pues ellos son los expertos en ventas, y averigen las causas de
este problema y encuentren las soluciones. Si no las encuentran, puedo ayudar
a descubrirlas.

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Colofn
Este fue el modelo empresarial que, desde el siglo XVIII, ha dominado en las
organizaciones. Un sistema de clases de carcter feudal, con el Capital y el
Poder de un lado y el proletariado del otro.
Esta fue la semilla que llev la Produccin al consumismo salvaje en una parte
del mundo y la exclusin en el resto (con la inestimable colaboracin de la
poltica de los pases poderosos).
Este fue, tambin, el germen que llev el Capital al Capitalismo, es decir la
ideologa de la voracidad sin lmites. Si el Capital fue una base del
industrialismo productor, el Capitalismo es su degeneracin, pues no produce
nada y slo vive de la especulacin y la explotacin ajena. Se acuerdan del
Sr. Madoff, que es el prototipo?
Pero quedan todava otros efectos colaterales. Una consecuencia negativa
del industrialismo ha sido la creciente superpoblacin concentrada en las
grandes ciudades saturadas e invivibles. Y el abandono y la desertizacin del
campo. Las fbricas atrajeron a la poblacin rural y provocaron el xodo del
campo, la agricultura, la ganadera y la degradacin de los recursos naturales
en los pases superindustrializados. La promesa de un sueldo seguro, un
trabajo al abrigo bajo techo y un da festivo por semana era providencial para
quienes trabajaban de sol a sol, dependiendo siempre de la lluvia y el tiempo, y
con la amenaza constante de perder las cosechas.
Finalmente, otra secuela negativa del industrialismo capitalista voraz ha sido la
contaminacin atmosfrica y de las aguas por los residuos txicos y los
vertidos; los gases emitidos por la industria, el parque creciente de vehculos y
las energas contaminantes. He aqu el legado envenenado, con el
calentamiento del planeta, que todava las grandes potencias no han sabido
controlar ni corregir.

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Claves para comprender

Leccin 2
El Big Bang del siglo XXI
El siglo XXI naci en 1948. Y se haba empezado a gestar en silencio ya a
finales de los aos 30. Lo que llamo el Big Bang del siglo XXI emergi con la
efervescencia transdisciplinar que haba reunido a cientficos, matemticos,
filsofos, bilogos, fisilogos, socilogos, lingistas e ingenieros alrededor del
filsofo y matemtico Norbert Wiener y del doctor Rosenblueth. Al mismo
tiempo, y en solitario, el joven Alan Turing, matemtico, precursor y pionero de
la inteligencia artificial, conceba en 1935, la mquina computadora moderna.
Una dcada despus de estos inicios cientficos que habran de coincidir,
irrumpa un acontecimiento intelectual al que todos quienes nos enfrentamos a
la transferencia de mensajes en el campo profesional tenemos que referirnos
desde entonces. En 1948 naca la Ciencia de las Comunicaciones o de la
Informacin.
El Big Bang fue el resultado, en este ao, de cuatro acontecimientos que
vinieron a cambiar radicalmente el mundo. Y llegaron simultneamente de
diferentes campos: el campo social, el cientfico y el tecnolgico.

En el terreno social, en 1948 los principales pases firmaron en Pars la

Declaracin Universal de los Derechos Humanos. Una respuesta a las
injusticias que desde los tiempos de la esclavitud y el feudalismo medieval
se cernan sobre los ms dbiles.

En el campo cientfico coincidan, este mismo ao 1948, dos

acontecimientos intelectuales de primer orden:
Norbert Wiener publicaba la obra capital Ciberntica: control y comunicacin
en el animal y en la mquina. El autor describe as este evento
trascendente: Hace cuatro aos, el grupo de cientficos reunidos alrededor
del Dr. Rosenblueth y yo habamos llegado a reconocer la unidad esencial
de la comunicacin, el control y la mecnica estadstica, bien en la mquina,
bien en el tejido viviente... Decidimos denominar a toda la materia referente
al control y teora de la comunicacin, ya sea en la mquina o en el ser vivo,
con el nombre de Ciberntica.
La informacin es informacin, no es materia ni energa. Con esta frase,
Norbert Wiener pulveriz el viejo pensamiento industrial de produccin.
Desde entonces sabemos bien que los humanos intercambiamos materia
(cosas), energa (actos) e informacin (mensajes).

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En unos aos, la Ciberntica vio crecer enormemente sus campos de

aplicacin a todas las ciencias y fue transformada y ampliada por Ldwig
Von Bertalanffy en su Teora general de sistemas.
Al mismo tiempo, Claude Shannon, alumno de Wiener, publicaba su
revolucionaria Teora matemtica de la Informacin o de la Comunicacin.
Shannon dio al concepto subjetivo y emprico de informaciones (las
noticias) una expresin matemtica, una magnitud mensurable universal
que permite medir la cantidad de complejidad de una lengua, una msica,
una organizacin o el patrimonio gentico de un individuo. Informacin es la
medida en bits de la complejidad y la inteligibilidad de los sistemas o las
organizaciones.

En el mbito tecnolgico, lo que esos libros citados provocaron desde la

ciencia, cristaliz en otra revolucin que transformara el mundo y a todos
nosotros. IBM inici la comercializacin, tambin en 1948, de las primeras
mquinas de manipular informacin (data processing), con el nombre de
computer machines.

Esta gran revolucin social y tecnocientfica tendra unas consecuencias

profundas en nuestro pensamiento y en nuestra civilizacin. Sus efectos han
llegado a la robtica, la gentica, la biologa, las ciencias humanas, la
biotecnologa, la inteligencia artificial, internet... y sus consecuencias son
imprevisibles.
Por de pronto, este cambio radical de paradigma fue la muerte de la economa
industrial de produccin y, al mismo tiempo, el ascenso fulgurante de la nueva
economa de la Informacin. La cultura de produccin se vio reemplazada por
la cultura de la Informacin. La cultura material fue desplazada por la cultura
del dato, de los intangibles y de los valores. Este traspaso de una era caduca a
otra emergente sera traumtico. Supondra el desmoronamiento de las ideas y
los modelos que en los ltimos siglos haban marcado el mundo.
El Big Bang vino a prefigurar, en 1984, lo que sera el siglo XXI y la
globalizacin. En los pases industrializados, la economa de produccin cay
al segundo nivel de las magnitudes econmicas, por encima de la agricultura,
pero claramente por debajo de la nueva economa, con el auge imparable de
la Informacin y el triunfo de la cultura de Servicio, donde el servicio son las
personas, los nuevos recursos humanos, y donde los servicios superan a los
productos.
Tal como puedes apreciar en el grfico siguiente, resulta dramtica la
coincidencia, a mitad del siglo XX, de la cada del industrialismo y sus modelos,
y el ascenso fulgurante de la era de la Informacin y de los Servicios.

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En el grfico se muestra la evolucin de la distribucin de la poblacin en edad laboral

a travs de los tres grandes modelos econmicos, en los Estados Unidos desde 1860
hasta 1995.
La economa agrcola tuvo su cenit en el ao 1870, pero su descenso fue notable a
partir de la economa industrial que caus el descenso de la agricultura hasta los
lmites actuales. En 1910, justo en aquel punto de inflexin descendente de la
agricultura, se cruzaba, en sentido contrario, el auge de la economa industrial, que se
mantuvo con el 40% de ocupacin de la poblacin activa, hasta mediados del siglo XX.
En este punto preciso en que se inicia la cada del industrialismo (1950), emerge con
fuerza la economa de la Informacin, que asciende rpidamente y se acompaa de la
cultura de Servicios. El Big Bang de 1948 se hace aqu evidente.

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Claves para comprender

Leccin 3
Punto de situacin
El grfico que acabamos de comentar nos deja bien claro dnde hoy nos
encontramos. Vemoslo sintticamente.
Nuestro punto de situacin en la realidad actual se encuentra arriba a la
derecha del grfico, donde coinciden en la zona 2000 el encuentro de las dos
lneas ascendentes en los sectores de la Informacin y de los Servicios, con el
60% y el 70% de ocupacin respectivamente.
En este punto debemos situarnos para establecer nuestra posicin profesional,
ya sea como DirCom o como consultores externos. Esto es realismo, no es
fantasa ni futurologa. Y no es una situacin que slo influya a las grandes
potencias o a una parte del mundo. Los efectos de la globalizacin y las nuevas
tecnologas, de la informacin o de internet alcanzan a todos, directa e
indirectamente. Y estamos en este punto del aqu y ahora objetivamente, con
independencia de las opiniones subjetivas de unos y otros y de las
mentalidades conservadoras. Nos guste o no, estamos transitando de un
modelo con 250 aos de historia ya agotado, a un modelo surgido con el siglo
XXI.
Pues bien, desde este observatorio en el que nos encontramos, comparemos
ahora en la tabla siguiente las dos columnas enfrentadas. La primera recoge la
herencia negativa del pensamiento empresarial ya superado. La segunda
presenta las respuestas del DirCom a las situaciones actuales.

Residuos del industrialismo

La empresa del siglo XXI

- Fragmentacin reduccionista de
la empresa.
- Prdida del sentido unitario de
la organizacin.

- Visin estratgica global.

- Redescubrimiento de la Identidad.
- Declaracin de la Misin, Visin y
Valores.
- Mentalidad holstica.

- Atomizacin de las tareas

(especializacin) y de la
organizacin (Ford, Taylor).
- Estructura mosaica de
compartimentos estancos.

- Cultura de Comunicacin.
- La empresa como sistema.
- Recomposicin de los procesos.
- Cultura organizacional.
- Sistema de vasos comunicantes.

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- Sistema jerrquico.
- Mando vertical descendente.
- Organigrama piramidal.
- Meritocracia. Burocracia.
- Polos internos de poder.

- Descentralizacin.
- Integracin-motivacin del
colectivo interno.
- Sistema de informacin interna.
- Organigrama horizontal en red
mallada.

- Las mquinas y la produccin

son lo importante. No las
personas.
- Ruptura de las relaciones
humanas.

- Revalorizacin de los Recursos

Humanos.
- Trabajo en equipo.
- Cultura de Servicio.
- Crculos de Calidad.
- Promocin del talento.

- Contaminacin del entorno.

- Ciudades densas invivibles.

- tica y responsabilidad social.

- Poltica medioambiental.
- Imagen pblica y Reputacin.

La segunda columna constituye una sntesis de los conceptos directores para la

gestin contempornea de las empresas. No pienses, sin embargo, que el DirCom
tenga que hacer todo eso en todas las empresas y de una vez. En raras ocasiones
se le asigna al DirCom transformar la empresa de pies a cabeza, adoptando todo
lo que he descrito en la segunda columna. De hecho, lo que he querido con el
contenido de esta columna es definir el marco conceptual del DirCom, pues su
condicin de estratega global lo encuadra en ese marco conceptual de referencia.

El marco conceptual del DirCom

Lo que llamamos marco conceptual es el cuadro bsico de referencias que orienta
el sentido de las estrategias y las acciones. Ese marco hace comprensible e
imaginable una realidad dada en la que tendrs que intervenir. Y asimismo, hace
concebible y operativa una realidad futura que hay que construir.
Todo lo que sea planeado y realizado profesionalmente, si se tiene en cuenta el
marco conceptual del DirCom, por pequeo que sea al inicio, siempre encajar en
el proyecto y ser coherente con l. La visin abarcativa de ese marco conceptual
asegura que, no importa cul sea el problema o el objeto puntual que el DirCom
tenga que abordar, siempre la resolucin de ese problema o el logro de ese
objetivo, ser congruente con el proyecto global a medio o largo plazo. No hay que
salirse de ese marco conceptual porque con l se construye la nueva realidad.

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El DirCom sabe que una empresa es un todo hecho de partes distintas pero
interdependientes. Sabe que todo est interrelacionado, y que cuando l acta en
un rea problemtica, esta actuacin repercutir en otras reas y tendr
consecuencias en el todo. Tus actuaciones, incluso las ms locales y puntuales,
irn en el sentido de tu marco conceptual de referencia. Que no es otra cosa que
la gua prctica para tu visin holstica y estratgica, es decir, el sentido concreto
que dars a la gestin global. Armonizando las soluciones puntuales a los
problemas y el marco conceptual de la gestin global.
El marco conceptual est en la mente del DirCom y en ninguna parte de la
empresa. Si en la Alta Direccin no existe todava esta conciencia global, no hay
problema. No quieras forzar las cosas. Ante todo eres estratega y buen
negociador; de manera que debes aplicar estos talentos planeando tus objetivos
evitando conflictos.
Ahora comprenders mejor la singularidad del DirCom.
1, Nadie ms en la empresa tiene en su mente este marco conceptual.
2, Nadie ms que el DirCom tiene esta visin global y operativa de la empresa.
3, Slo el DirCom posee la formacin, los conocimientos y las atribuciones para la
planeacin estratgica integrada en Comunicacin y Gestin.
Es probable que en tu mbito laboral inicial de trabajo se te requiera para
solucionar un determinado problema, y despus otro, y as sucesivamente hasta
que descubran que todo ello va funcionando y es coherente. Puede que entonces
se den cuenta de que deberas ocuparte de otras cosas -que ningn departamento
ha sabido resolver, porque tienen otros modelos mentales-, y acaben
nombrndote DirCom. Eso es lo que ha ocurrido en muchos casos. Y es el camino
ms slido y seguro para quien no puede aspirar a que, de entrada, se le contrate
como DirCom con todos los honores.

Recodifiquemos
Con el objeto de sacarle jugo al marco conceptual que hemos establecido, ser
til hacer un ejercicio para darle la vuelta. Vamos a recombinar los enunciados de
la segunda columna y obtendremos un panorama diferente que enriquecer la
explicacin de nuestro marco conceptual.
As partiremos ahora de los tres grandes ejes que se encuentran dentro de ese
marco:
1. La empresa es un actor social.
2. Lidera su personalidad y tiene voz propia.
3. Democratiza las relaciones.

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Coloquemos ahora los enunciados de la segunda columna segn corresponde a

cada uno de estos ejes:
1. La empresa, adems de ser un negocio y obtener un lcito beneficio, es un
actor social. Como tal ha de convivir con la sociedad en la cual opera.
Adoptar una conducta tica. Ser socialmente responsable y respetuosa con
el entorno. Velar por su imagen pblica y su buena reputacin.
2. La personalidad propia y distintiva de la empresa tiene su capital gentico en
su misma identidad. Regir sus actividades por una Visin, Misin y Valores
que le son propios. Su personalidad diferencial se refleja en todo cuanto hace y
dice. Y esos valores diferenciales son bsicos para competir.
3. Democratizar las relaciones, tanto internas como externas, es reconocer la
importancia de los diferentes actores que constituyen el conjunto de la
empresa como una red mallada que se extiende en la sociedad. Es, tambin,
establecer y gestionar los vnculos, fidelizar, implicar, integrar.
En estos tres ejes se contienen las ideas-fuerza de la nueva concepcin de
empresa para la gestin estratgica y comunicativa.
El resto de los enunciados de la segunda columna que no encajan aqu son, de
hecho, herramientas estratgicas para la gestin: mentalidad holstica, empresa
como sistema, cultura de comunicacin, etc.
Todo esto est contenido en el marco conceptual. Y como ves, puedes
recombinarlo de diferentes maneras.
Puedes entrenarte a manejarlo para definir campos de accin complejos. Son un
modo de dominar la complejidad sin amputar lo esencial. Y permiten desarrollos
exhaustivos.
Pero el marco conceptual, an siendo el cuadro bsico de referencia -y siendo
esto mucho-, no es ms que eso. Una especie de principios de base para tu gua.
Los problemas concretos que se presentan en la prctica y que tendrs que
resolver, se impondrn con toda su fuerza, y a ellos tendrs que aplicarte en la
empresa. Tu marco conceptual, ya te lo he dicho, ser la garanta de la
congruencia entre todo cuanto proyectes y realices. Este es el juego de
interacciones entre:
a) principios bsicos del marco conceptual, y
b) soluciones especficas a cada problema.

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Conclusiones
Considero estas tres lecciones, fundamentales. Entiendo que para hacer
comprender hay que contextualizar las ideas. Si tenemos una idea de dnde
venimos (en este caso, el industrialismo, que ha influenciado todo el pensamiento
empresarial), entonces reconoceremos estas causas en la conducta presente de
muchas empresas; con esos hechos tenemos que convivir... para corregirlos. He
aqu el rol del DirCom en el cambio necesario de paradigma.
A partir de estas tres lecciones bsicas entraremos en la complejidad operativa de
lo real.
Los textos que vienen a continuacin se combinan con otros que figuran en mi
libro El DirCom hoy. Cuando sea preciso consultar este libro, te indicar las partes
a las que acudir, porque vamos a combinar el mdulo y el libro.
Ahora mismo, deberas completar estas Claves para comprender releyendo el
captulo La asignatura pendiente de dicho libro, pgs. 19 a 26.
Y despus de esto entramos en materia.

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