Clia Regina Simonetti Barbalho

Vera Silvia Maro Beraquet

Planejamento Estratgico para

Unidades de Informao

Barbalho, Clia Regina Simonetti

Planejamento estratgico para unidades de informao / Clia Regina
Simonetti Barbalho e Vera Silvia Maro Beraquet. So Paulo : Polis/APB,
1995.
69p. (Coleo Palavra-Chave, 5)

1. Planejamento estratgico. I. Beraquet, Vera Silvia Maro. II. Ttulo.

III. Srie.

"Planejar tem sido uma prtica freqente desenvolvida pelas organizaes, porm sua abrangncia voltada
para a prpria organizao j o planejamento estratgico busca o todo, o extenso e o interno organizao, tudo
que possa interferir, contribuir, afetas, facilitar, dificultar, etc., deve ser observado e conhecido da organizao.
Atravs do planejamento estratgico, isso possvel.
A metodologia do planejamento estratgico possibilita organizao estar em sintonia com o mundo. A
organizao deve estabelecer sua meta, seus objetivos, sua misso e trabalhar de forma estratgica para alcanlos. Somente o planejamento estratgico possibilita a compreenso das mudanas e o estabelecimento de novos
rumos."

Como referenciar os captulos do livro?

BARBALHO, Clia Regina Simonetti; BERAQUET, Vera Silvia Maro. Planejamento estratgico para unidades
de informao. So Paulo: Polis/APB, 1995. Cap. Nmero do captulo, p. Pgina inicial-Pgina final.
OBS.: preencha todos os campos (basta dar um clique em cima de cada um) com os dados necessrios e copie
depois todo o modelo de referncia acima e cole no local desejado.
Pginas inicial e final de cada captulo no livro original impresso de onde se extraiu o texto

Captulo

Ttulo

Pgina Inicial

Pgina Final

Introduo

11

14

Gerenciamento planejamento

15

23

Planejamento estratgico

24

48

Casos

49

54

Estudos de caso

55

60

Glossrio de termos tcnicos

61

63

Referncias bibliogrficas

64

66

Anexo

67

68

Bibliografia

69

Sumrio

Apresentao ................................................................................................................................. 5
1 Introduo ............................................................................................................................... 6
2 Gerenciamento planejamento ................................................................................................ 7
2.1 Perspectivas histricas ............................................................................................................................. 7
2.2 Funes de gerenciamento ....................................................................................................................... 7
2.2.1 Funo: Planejamento ....................................................................................................................... 8
2.2.2 Nveis e tipos de planejamento ......................................................................................................... 10

3 Planejamento estratgico ......................................................................................................... 12

3.1 Conceitos bsicos .................................................................................................................................. 12
3.2 Aspectos do planejamento estratgico .................................................................................................... 12
3.3 Macroestratgias ................................................................................................................................... 13
3.4 Metodologia........................................................................................................................................... 15
3.5 Planejamento estratgico:outras perspectivas.......................................................................................... 20

4 Casos ..................................................................................................................................... 22
5 Estudo de casos ...................................................................................................................... 24
6 Glossrio de termos tcnicos .................................................................................................... 26
7 Referncias bibliogrficas ......................................................................................................... 26
8 Anexo 1 ................................................................................................................................. 27

Lista de figuras
Fig. 1 - Funes gerenciais de Unidades de Informao ...................................................................................... 8
Fig. 2 - Funes do planejamento ...................................................................................................................... 8
Fig. 3 - Etapas do planejamento tradicional ........................................................................................................ 9
Fig. 4 - Funo qualitativa do planejamento ....................................................................................................... 9
Fig. 5 - Nveis de planejamento........................................................................................................................ 10
Fig. 6 - Tipos e nveis de planejamento ............................................................................................................ 11
Fig. 7 - Caractersticas do planejamento tradicional e estratgico ....................................................................... 11
Fig. 8 - Macroestratgias e suas implicaes ..................................................................................................... 13
Fig. 9 - Macroestratgias e sua aplicao em Unidades de Informao ............................................................... 15
Fig. 10 - Sntese das etapas do planejamento estratgico .................................................................................. 20

Apresentao
Escrever sobre temas novos aplicados a biblioteconomia, docurnentao e cincia da informao tem sido
um desafio para diversos profissionais da rea. As mudanas acontecem em todos os nveis e a todo momento
significando profundas reflexes sobre o passado e o presente, bem corno o futuro.
A iniciativa dessas duas autoras, em trazer de suas experincias, um novo tpico da administrao para ser
refletido aplicado na rea, muito positivo, principalmente se analisarmos do ponto de vista da Coleo PalavraChave, que objetiva difundir novos conceitos com urna linguagem bsica, de forma que estudantes e profissionais
da rea se integrem ao tema abordado.
O planejamento estratgico tem tido grande importncia nas organizaes que visam a qualidade e a
competitividade. Atravs dele, as organizaes tornam suas decises criticas, rumam para direes escolhidas e
esto prontas para enfrentar todas as variveis, tanto as desejadas quanto as no desejadas.
Planejar tem sido urna prtica freqente desenvolvida pelas organizaes, porm sua abrangncia voltada
para a prpria organizao; j o planejamento estratgico busca o todo, o externo e o interno a organizao, tudo
que possa interferir, contribuir, afetar, facilitar, dificultar etc., deve ser observado conhecido da organizao.
Atravs do planejamento estratgico, isso possvel.
A metodologia do planejamento estratgico possibilita a organizao estar em sintonia com o mundo. A
organizao deve estabelecer sua meta, seus objetivos, sua misso e trabalhar de forma estratgica para alcanlos. Somente o planejamento estratgico possibilita a compreenso das mudanas e o estabelecimento de novos
rumos.
Alvin Tofler diz que o fluxo acelerado das situaes exige muito mais trabalho dos complexos mecanismos
de enfoque por meio dos quais desviamos nossa ateno de uma situao para outra. O planejamento estratgico
estabelece mecanismos que enfocam a ateno da organizao de uma situao para outra com a agilidade
necessria.
O desenvolvimento econmico, social e tecnolgico dos paises, exige uma postura mais agressiva das
organizaes frente aos seus objetivos, buscando maior agilidade e confiana nas prprias decises.
Trazer esta discusso para Unidades de Informao sem dvida muito importante, porque as Unidades de
Informao necessitam elaborar seus planejamentos estratgicos para poderem atingir seus objetivos com mais
qualidade e eficcia.
Planejar estrategicamente em Unidades de Informao estar conectado a organizao, ao mundo e a
todas as variveis que possam interferir de alguma forma nas questes da Unidade Informacional.
Na sociedade da informao em que vivemos, o papel das Unidades de Informao nas organizaes so
imprescindveis, exigindo que sejam agressivas e acompanhem a organizao em seu crescimento. Atravs do
planejamento estratgico, as Unidades de Informao podero traar suas metas e objetivos, para efetivamente
contriburem para o sucesso da organizao.
Expor uma metodologia de planejamento estratgico em Unidades de Informao fundamental para o
desenvolvimento da rea, para a reflexo e a atualizao dos profissionais. Atravs dessas iniciativas, que
incentivam a melhoria dos servios informacionais, verificamos a importncia do profissional da rea trazer sua
praxis para outros profissionais.
Marta Ligia Pomim Valentim
Presidente APB

1 Introduo
O Planejamento Estratgico tornou-se uma importante ferramenta gerencial utilizada pelas empresas norteamericanas e europias durante a dcada de 60. As organizaes sem fins lucrativos comearam a adot-lo no
incio dos anos 80 e, atualmente, podemos encontrar na literatura internacional varias experincias de bibliotecas
que utilizam a abordagem estratgica (HOBROK 1991, RIGGS 1992, FORSMAN 1990, CARR 1992,
PALMOUR 1985, SKARSTEIN 1986, PARENT 1988, VICENT 1988, SHELDON 1989, BAKER 1989,
SPARKS 1991, FERRIERO & WILDING 1991).
No Brasil, essa metodologia foi trazida ao final da dcada de 70 por empresas multinacionais e s
recentemente tem sido utilizado pelo setor pbico e pelas organizaes sem fins lucrativos.
O Planejamento Estratgico para Bibliotecas e demais Unidades de Informao tema de interesse a
bibliotecrios, documentalistas, arquivistas e outros profissionais da informao que se preocupam hoje com o
rumo e o posicionamento de seus setores, tanto internamente em suas respectivas instituies, como
externamente em um macro ambiente dinmico e altamente instvel como tem sido o contexto brasileiro nas
ltimas duas dcadas.
Trabalhar com ambiente significa trabalhar com mudanas e, nessa poca de mudanas, Informao e
Planejamento so elementos indispensveis para o sucesso de qualquer organizao. A Unidade de Informao
pode ser o instrumento que viabiliza a acelerao de mudanas numa organizao, j que a informao hoje
considerada uma vantagem competitiva que agrega valor aos produtos ou servios oferecidos. Planejamento, por
outro lado, atividade importante e rotineira tanto para indivduos (que planejam seu dia, as suas frias, a compra
do carro etc), corno para organizaes (que planejam os seus investimentos, a sua produo, a sua atuao no
mercado etc) o que, ento, diferencia o planejamento tradicional do Planejamento Estratgico?
A diferena bsica que enquanto o primeiro est essencialmente voltado para a prpria organizao e
elabora suas anlises em bases retrospectivas e quantitativas, o planejamento estratgico baseia-se na anlise
externa do ambiente organizacional, utilizando dados quantitativos e qualitativos de longo prazo a frente,
resultando em urna postura pr-ativa de seus dirigentes. Busca-se, dessa forma, antever o futuro, trazendo-o para
o presente e indagando-se o que deve a organizao estar fazendo hoje a fim de melhor preparar-se para as
incertezas e turbulncias previsveis que podero afetar as suas atividades.
A palavra estratgia, originalmente utilizada pelo alto comando militar grego desde 500 a.C., e sempre
associada a manobras e operaes militares de guerra, usada no senso comum como a forma, o mtodo ou
modo de desenvolver alguma atividade, ou instrumento para alcanar determinado objetivo; tambm
considerado estratgico aquilo que importante, essencial ou fundamental. Nesse trabalho, o termo usado para
se referir a capacidade da organizao de analisar o meio ambiente externo onde atua, posicionando-se e
reposicionando-se conforme as alteraes nesse ambiente1
O Planejamento Estratgico visualizado nesse livro como uma metodologia de apoio a alta administrao e
gerentes de Unidades de informao que buscam estabelecer de forma integrada o rumo e a direo a ser seguida
pela organizao, de forma a incluir nesse processo o major grau possvel de interao com o ambiente.
Essa metodologia abordada nesse trabalho com ilustraes prticas direcionadas as Unidades de
Informao, incluindo descrio de casos e alguns estudos de casos. Para fundamentar esse entendimento, o
capitulo inicial inclui alguns conceitos bsicos, perspectivas histricas e contextualizao do planejamento e, no
captulo 2, o Planejamento Estratgico abordado nos seus aspectos fundamentais.
Vale ressaltar que to importante quanto o Planejamento Estratgico a Administrao Estratgica, isto , a
implementao do piano. Essa dimenso estratgica , acima de tudo, um estado de esprito que, uma vez
absorvido pelo gerente da Unidade de Informao, reflete-se na sua postura, incorpora-se na sua maneira de
pensar e cristaliza-se na suas decises e rotinas.
Essa viso estratgica assemelha-se a leitura, em cmera lenta, que faz um fotgrafo quando procura
focalizar o seu objeto-alvo em zoom: da amplitude do ambiente macro (econmico, social, tecnolgico, poltico etc)
passa peia rea de atuao (concorrentes, riscos, oportunidades etc) e chega ate a organizao onde ele identifica
ah est a nossa Unidade de Informao. A partir da, ela passa a manter janelas abertas para o ambiente
externo, ampliando o entendimento sobre o meio em que atua ou que poder atuar.
Bibliotecrios e profissionais responsveis por Unidades de Informao deparam-se frequentemente com
programas e propostas gerenciais que poderiam afetar a organizao em que se inserem e o seu prprio trabalho,
tais como: Planejamento Estratgico, Reengenharia, Aprendizagem Organizacional, Terceirizao, Quarteirizaco
etc. Seriam esses apenas modismos gerenciais passageiros ou tem realmente alguma contribuio fundamental a
oferecer a gerentes e administradores?
Para urna adequada compreenso, cada urna dessas propostas deveria ser analisada especificamente. Podese adiantar, entretanto, que todas elas exigem uma viso mais ampla do mercado e do meio em que atuam. E a
abordagem estratgica, alm de ser uma metodologia ou uma ferramenta gerencial, exatamente isso: o olhar
externo, indo buscar no ambiente externo da organizao a inspirao e o foco estratgico dos seus servios e
produtos.
6

Espera-se que esse texto venha a contribuir efetivamente com bibliotecrios, gerentes, professores ou
outros profissionais da informao na busca da excelncia dos servios que presta a comunidade a que serve.

2 Gerenciamento planejamento
2.1 Perspectivas histricas
Atravs dos tempos, o processo produtivo do homem passou por diversas fases com caractersticas bastante
diversificadas.
O trabalho artesanal se caracterizava pela grande interao entre o arteso e o consumidor, exigindo um
claro conhecimento do processo de produo e de mercado. As relaes de consumo eram mantidas por longos
prazos. O consumidor era a grande fonte criativa e de inovao.
A partir da Revoluo Industrial, dado a um grande nmero de pessoas o acesso a produtos antes restritos
que, com a disseminao da idia do progresso como fonte de justia social e com o poder de produo
aumentado atravs da utilizao da mquina, produzem conseqncias como a perda de intimidade entre produtor
e consumidor.
As organizaes foram surgindo, principalmente em razo da necessidade do fabricante centralizar em um
s espao fsico o equipamento necessrio para a produo de bens.
A Segunda Grande Guerra Mundial passou para a histria como catalisadora de grandes mudanas em todas
as reas. Houve modificaes profundas nas relaes econmicas entre os paises. A tecnologia passou a atuar
como fator de agregao de valor aos bens e servios, sendo a microeletrnica o setor que mais se desenvolveu. O
controle ao desperdcio passou a fazer parte da disseminao de tcnicas avanadas para o controle da qualidade
de processos e produtos. Surgiram, ento, novas formas de se gerenciar as organizaes.
Uma verdadeira revoluo de conceitos, hbitos e procedimentos teve origem no trabalho de Taylor, quando
as atividades de produo de bens passam a ser estudadas cientificamente servindo de princpios bsicos para a
atividade de gerncia. Iniciava-se a administrao cientfica nas organizaes.
Desde as primeiras teorias e estudos sistemticos desenvolvidos na rea de administrao no incio desse
sculo (Taylor, Fayol) ate a dcada de 30, quando surgiu a Teoria das Relaes Humanas (Mayo, Maslow) a nfase
era claramente colocada no ambiente interno das organizaes; o ambiente externo muito estvel ainda no era
levado em considerao pelos dirigentes e planejadores.
A Teoria Sistmica trouxe na dcada de 60, o inicio do alerta de que seria necessrio conhecer e se adaptar
aos outros sistemas ou subsistemas do ambiente para garantir a sobrevivncia harmoniosa das organizaes.
A Teoria Contingencial foi um pouco alm na anlise ambiental mas, ainda assim, tratava de responder as
mudanas ou desafios existentes, isto , reagir a uma situao contingencial de crise.
A partir da dcada de 70, as modificaes e incertezas ambientais mostravam-se de tal ordem que as
simples adaptaes e ajustes decorrentes j no eram suficientes para garantir a sobrevivncia das organizaes.
Estas teriam que se antecipar as mudanas por meio de anlises de major escopo e prazo, corno tambm de
posturas prativas e no mais simplesmente reativas as foras atuantes no ambiente.
Isto significa que as organizaes para se manterem no ambiente onde atuam necessitam ter claro qual a
sua misso e quais so os caminhos que devero seguir para atingir os objetivos e metas estabelecidos.

2.2 Funes de gerenciamento

O gerenciamento de uma Unidade de Informao pressupe a compreenso dos conceitos gerenciais
clssicos que a faro interagir de maneira mais satisfatria com o ambiente onde atua.
As funes gerenciais esto relacionadas s atividades que mantm as Unidades de Informao funcionando
satisfatoriamente, quais sejam:
As funes gerenciais de organizao, desempenho, controle e reviso so de vital importncia para o eficaz
funcionamento dessa Unidades de Informao e esto estreitamente relacionadas a funo planejamento.

Fig. 1 - Funes gerenciais de Unidades de Informao

Fonte: PARSONS, Mary Jean. Planejamento de volta as origens 1988.

2.2.1 Funo: Planejamento

O processo de planejar determina a direo a seguir, mensurando Os recursos disponveis e os necessrios,
implicando na compreenso da dinmica das mudanas oriundas do mercado, bem corno da sensibilidade para
identificao e canalizao destas mudanas de forma positiva para a Unidade de Informao.
Segundo PARSON (1987), planejar manter o rumo, (eliminando os mistrios e o tdio) e minimizar os
erros. Isso porque as constantes transformaes que esto sendo inseridas no contexto mundial implicam na
necessidade de um preparo para enfrentar o futuro, isto 6 planejar.
Para OLIVEIRA (1993) o planejamento pode ser conceituado corno um processo desenvolvido para o
alcance de urna situao desejada de um modo muito mais eficiente e efetivo, com a melhor concentrao de
esforos e recursos pela organizao
MEYER JR. (1991), analisando a funo gerencial do planejamento, afirma que ela deve cumprir os
seguintes pontos:

Fig. 2 - Funes do planejamento

Fonte: MEYER JR., Victor. consideraes sobre o planejamento estratgico 1988

O planejamento pressupe a execuo de etapas interligadas conforme a seguinte representao:

Fig. 3 - Etapas do planejamento tradicional

O Diagnstico est relacionado ao levantamento da situao atual da Unidade de Informao visando o

conhecimento da realidade e potencialidade existente.
O Objeto do Planejamento define o que se vai planejar com base no que foi analisado no diagnstico.
Permite e possibilita que, com o conhecimento da situao, se estabelea medidas que iro conduzir ao
estabelecimento de novas metas.
A Formulao do Planejamento implica na adoo de processos, tcnicas ou atitudes gerenciais que tero
implicaes futuras em funo dos objetivos estabelecidos.

Fig. 4 - Funo qualitativa do planejamento

Fonte: PARSONS, Mary Jean. Planejamento de volta as origens 1988.

A Implementao, o Controle e a Avaliao so etapas que efetivaro o planejamento determinado, o que

dever conduzir ao atingimento dos objetivos e metas determinadas.
As etapas acima descritas so imprescindveis para um bom planejamento, que segundo FIORELLI (1988),
se justifica na medida em que propicia a mxima conjuno de esforos para alcanar os objetivos organizacionais
e que so indispensveis para o Planejamento Estratgico.
Para PARSONS (1988) o processo de planejamento deve promover o dialogo constante entre os funcionrios
e os setores da Unidade de Informao, alm de promover qualitativamente Os seguintes pontos:
2.2.2 Nveis e tipos de planejamento
De acordo com o nvel e a abrangncia exigida no processo de elaborao, o planejamento pode ser
classificado em:

Fig. 5 - Nveis de planejamento

Fonte: OLIVEIRA, 1993. Djalma de R Rebouas. Planejamento estratgico: conceitos

O Nvel Estratgico se encarrega das decises que nortearo os rumos que a Unidade de Informao ira
tomar, para tanto elabora o Piano Estratgico indicando as estratgias bsicas que sero seguidas. Neste nvel o
planejamento de objetivos acontece a longo prazo.
O Nvel Ttico elabora Projetos e Pianos de Ao que conduziro ao atingimento das estratgias propostas
pelo nvel anterior. O Planejamento ttico refere-se as decises que sero implantadas em cada
setor/departamento da Unidade de Informao com base no que foi estabelecido no Piano Estratgico. Neste nvel,
o planejamento de objetivos acontece a mdio e curto prazo.
o Nvel Operacional se encarrega de adotar as decises que implantaro as medidas definidas no Piano
Estratgico e propostas pelos Pianos de Ao. E mais detalhado e seus objetivos so a curto prazo.
Os tipos de planejamento esto relacionados aos setores organizacionais, que possuem planejamentos
diferenciados conforme o quadro apresentado a seguir:

10

Fig. 6 - Tipos e nveis de planejamento

Fonte: OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouas. Planejamento estratgico: Conceitos 1993

E o que diferencia o planejamento tradicional do Planejamento Estratgico?

MEYER JR. (1993) apresenta uma sntese das caractersticas do planejamento tradicional e do Planejamento
Estratgico que fundamental para o entendimento das diferenas entre eles.

Fig. 7 - Caractersticas do planejamento tradicional e estratgico

Fonte: MEYER JR., Victor. Consideraes sobre o planejamento estratgico 1991

11

3 Planejamento estratgico
O Planejamento Estratgico surgiu com a necessidade das organizaes se adaptarem as constantes
mudanas do ambiente, proporcionando alm da sobrevivncia, o seu desenvolvimento integrado ao contexto
onde atuam.
A abordagem estratgica vem adquirindo fora no meio empresarial especialmente porque chama a ateno
do gerente para a explorao detalhada do ambiente e para a importncia do raciocnio intuitivo alm do
quantitativo.
No cenrio atual, de constantes mudanas mundiais, as organizaes lanam mo do Planejamento
Estratgico corno forma de delinear os novos rumos e os futuros carninhos que iro seguir.

3.1 Conceitos bsicos

Entende-se por Planejamento Estratgico o processo utilizado para o estabelecimento de objetivos alinhados
com as polticas, metas e princpios, bem corno os fatores de relevncia ao meio-ambiente organizacional levandose em conta o meio externo.
Podemos considerar o Planejamento Estratgico corno a utilizao eficaz dos meios disponveis na
organizao para explorao de condies favorveis existentes no meio-ambiente externo e interno.
OLIVEIRA (1993) o define corno um conjunto de providncias a serem tornadas pelo administrador para a
situao em que o futuro tende a ser diferente do passado.
O Planejamento Estratgico pressupe que as organizaes desejem desenvolver-se positivamente para o
futuro, implicando, portanto no conhecimento de sua rea de eficcia e eficincia, bem corno dos limites da
organizao e das variveis que compem o ambiente externo, relacionado a comunidade, as tecnologias e aos
valores do qual a Unidade de Informao est inserida.
CARR (1992) define estratgia como sendo a direo em que a organizao ira perseguir para efetivar a sua
participao no ambiente e Planejamento Estratgico corno sendo preliminarmente interessado nas relaes entre
a organizao e o meio ambiente, e as implicaes com os procedimentos operacionais.
MEYER JR. (1991) entende o Planejamento Estratgico corno urna metodologia gerencial que objetiva
proporcionar aos tomadores de deciso urna estrutura que permita o exame do ambiente onde atua a organizao.

3.2 Aspectos do planejamento estratgico

O Planejamento Estratgico, enquanto metodologia de pensamento participativo, inicia-se com a alta
administrao e gerentes de setores, estendendo-se posteriormente a todas as reas da organizao. E essencial a
completa interao das pessoas envolvidas ao processo de formulao e implantao do mesmo. E importante
tambm levar-se em conta a cultura da organizao, entendendo-se aqui por cultura aqueles valores, crenas
bsicas, hbitos e padres de comportamento que so aceitos e compartilhados pelos membros da organizao.
As aes da alta administrao influenciam de maneira decisiva a cultura organizacional, corno tambm as
idias norteadoras dos seus fundadores, a histria da organizao, os canais de comunicao e informao que
utilizam etc.
A congruncia do comportamento (que est presente nas organizaes com cultura forte) uma vantagem
quando a organizao situa-se em ambiente estvel, mas pode constituir um srio obstculo quando ela tem que
enfrentar mudanas ambientais. Dessa forma, o processo de Planejamento Estratgico que ignorar a cultura
organizacional tende a fracassar.
Para WALTERS (1993) as principais perguntas que devero ser respondidas no processo do Planejamento
Estratgico so:
a. Quem a Unidade de Informao?
b. Para onde a Unidade de Informao deseja ir?
c. o que a Unidade de Informao quer ser e por qu?
d. o que a Unidade de Informao est fazendo para chegar Ia?
ACKOFF aponta as seguintes caractersticas do Planejamento Estratgico:
a. enfocar, a partir do relacionamento da organizao, a misso em concordncia com o meio no qual est
inserida;
b. estabelecer decises e implicaes a longo prazo;
c. necessitar do envolvimento de todos os dirigentes da organizao;
d. ter impacto sobre toda a organizao; e
e. preocupar-se com a definio dos fins organizacionais, bem como os meios para ating-los, com a forma
de execuo e controle, a ponto de poder implicar na redefinio e/ou restruturao da prpria
organizao.

12

TREWATHA & NEWPORT (1982) resumem as vantagens do Planejamento Estratgico em dois pontos: a
eficcia dos pianos em funo do envolvimento dos dirigentes e a motivao causada por este envolvimento.
Para RIdERS (1994) alguns fatores influenciam no Planejamento Estratgico que aplicado a Unidades de
Informao implicam em:
a) Tamanho pequenas Unidades de informao tem Planejamento Estratgico restrito, devido a falta de
recursos e de pessoal especializado. Alm disso, e sobretudo, a estruturao formal da ao organizacional diminui
a flexibilidade, imprescindveis a sua prpria existncia. Em grandes organizaes, a ordem imposta pelo
Planejamento Estratgico essencial para evitar conflitos e desperdcios e as Unidades de Informao devem se
adaptar e participar dessas aes;
b) Estrutura de Unidade de Informao Dependendo da forma como as decises so tornadas,
centralizadas ou descentralizadas, as Unidades de Informao necessitam menos de objetivos formalmente
explcitos, concentrando as decises na mo de urna minoria;
c) Maturidade da Unidade de Informao Entendida corno o grau de experincia que a direo possui
com o planejamento a longo prazo. Ta! experincia atrelada a cultura organizacional dentro da qual os objetivos
so empregados como ferramental.

3.3 Macroestratgias
A utilizao do Planejamento Estratgico pressupe a adoo de pontos que direcionem as atitudes que a
Unidade de Informao seguir e, uma vez efetivadas, seu objetivo C acentuar sua participao no meio-ambiente
onde atua considerando as variaes deste ambiente.
Tais conjuntos de atitudes so denominados de macroestratgias que significam a maneira pela qual a
Unidade de Informao apreende o conjunto de recursos que tem em seu poder para modificar ou estabilizar sua
situao frente as tendncias de seu macroeambiente.
As estratgias podero variar de acordo com o ambiente, a forma de atuao, a cultura, os interesses e os
valores da Unidade de Informao; Entretanto, ZACCARELLI & FISCHMANN (1994) listam, com base na literatura,
treze estratgias que so de uso comum e podero ser usadas isoladamente ou atravs de uma composio entre
elas, desde que sejam respeitadas as peculiaridades de cada organizao.
O quadro da pgina seguinte (Fig. 9) apresenta as macroestratgias adaptadas de ZACCARELLI &
FISCHMANN (1994) e a possvel aplicao a Unidades de Informao.
CARR (1992), referindo-se especificamente a bibliotecas, apresenta as seguintes estratgias para essas
Unidades de Informao:
Estratgia
Penetrao no mercado

Implicaes
Envolve a promoo de produtos e
servios existentes para o mercado
existente.
Desenvolvimento de mercado
Envolve a promoo de produtos e
servios existentes em novos
mercados
Desenvolvimento de produtos
Consiste em ouvir o mercado e
oferecer produtos e servios
Diversificao
Consiste em diversificar os produtos e
servios oferecidos em conformidade
com as expectativas do mercado
Fig. 8 - Macroestratgias e suas implicaes
Fonte: CARR, Stephen 3. Strategic planning in libraries 1992

Estratgia

Implicaes Gerais

Oportunidades

Utilizadas em organizaes
que vivem disputando e
conseguindo
eventualmente, condies
favorveis em certos
perodos sendo que fora
destes perodos operam
tipicamente no menor nvel
possvel. aguardando
melhores tempos. Ex.:
Empreiteiras. prestadora de
servios, etc.
Utilizada corno forma &
encerrar algumas ou sodas
as atividades da

Desinvestimento

Aplicao para Unidades de

Informao
As Unidades de Informao
que esto ligadas a este
tipo do organizao,
devero estabelecer
estratgias que daro
nfase a conseguir novas
oportunidades para a
instituio.

As Unidades de Informao
devero adotar estratgias
que envolvam o estudo do

13

Intento

Adaptao

Diferenciao produtomercado

Auto-proteo
Diferenciao funcional

Cooperao

Evoluo

Inovao

Reao

Despistamento

14

organizao havendo
concentrao em paste das
atividades atuais buscando
a especializao e
ocorrendo a terceirizao
ou ainda a substituio de
um produto ou servio.
Estabelecimento do um
intento estratgico para
atuar como mesa de longo
ou longussimo prazo.
Despreza a possibilidade do
ambiente onde ama evoluir.
A Empresa busca modificar
sua forma de atuao para
conseguir ficar em
equilbrio maia confortvel
com o ambiente o,
eventualmente, conseguir
novos pontos fortes o
eliminar pontos fracos.
Busca uma diferenciao da
empresa com seus
concorrentes, de forma a
conseguir um subcampo de
competio fcil
Consiste em conseguir
protetores para o negcio
Busca uma diferenciao
atravs da relao entre os
concorrentes quer seja pelo
tempo e confiabilidade,
pela qualidade, pela
tecnologia ou pelo baixo
custo dos bens oferecidos
Desenvolvimento de aes
de auxlio a outros
ambientes em busca da
melhoria contnua a
exemplo da terceirizao
Baseia-se na aceitao de
que as mudanas so
evolutivas e elabora
cenrios alternativos que
impliquem na monitorao
do ambiente e seus
respectivos impactos
buscando melhores
oportunidades
Baseia-se na oportunidade
de mudar qualitativamente
o ambiente provocando o
surgimento de novos tipos
de negcios e extino de
alguns tipos agora
existentes
Esta estratgia baseia-se na
pr-deciso de agir em
funo do que os
competidores fazem ou iro
fazer. tipicamente
utilizada em negcios
extremamente competitivos
o oposto da estratgia
anterior. Busca surpreender
o ambiente onde atua
conseguindo manter em
segredo as aes que sero

ciclo do vida do produtos e

servios, investindo no
essencialmente necessrio.

Adoo de estratgias
motivacionais e
catalisadoras de ao
Buscar alteraes na forma
de se relacionar com o sou
meio ambiente, utilizando
para isto a avaliao do use
do novas tecnologias e de
tcnicas de gerenciamento
(Ex: Benchmarking).

Segmentar melhor o
mercado, os produtos e
servios procurando
diferenciar-se nos nichos
onde atua

Conceber um sistema
produtivo que implique na
monitorao do ambiente
para manter a vantagem
adotada

Buscar parcerias

Analisar constantemente as
turbulncias do ambiente
onde est inserida e
desenvolver aes que
busquem aproveitar melhor
as oportunidades

Avaliar os riscos para cada

inovao. Lanamento de
novos produtor e servios.

Avaliar constantemente as
aes dos concorrentes
para perceber, o mais cedo
possvel, qual a estratgia
adotada visando reagir
antes que os efeitos sejam
sentidos
Especialmente aplicvel a
ambientes competitivos
onde busca retardar o
conhecimento das aes

adotadas.
Uso de formas ilcitas para
Manipulao indireta dos
prejudicar os competidores
rgos de comunicao de
ou para beneficiar-se
massa
Fig. 9 - Macroestratgias e sua aplicao em Unidades de Informao

Agresso

3.4 Metodologia
No existe urna metodologia universal para o Planejamento Estratgico porque as organizaes variam de
tamanho, forma, filosofia, cultura, valores e estilos gerenciais.
Neste livro, ser enfocada a metodologia de BRYSON (1989) por ser de mais fcil compreenso e possibilitar
as reflexes necessrias para elaborao de estratgias que, quando for o caso, devero ser adaptadas as
condies e realidades de cada Unidade de Informao.
As etapas para a formulao do Planejamento Estratgico apresentadas a seguir, necessitam do
envolvimento e participao de todos os dirigentes (tomadores de deciso) da Unidade de Informao que
conduziro as aes e avaliaes necessrias para o bom desempenho das decises tomadas.
1. Etapa: Mandato
O mandato a descrio do que a Unidade de Informao deveria fazer em conformidade com as
obrigaes institucionais estabelecidas nos documentos que a formalizam, possibilitando o verdadeiro
conhecimento de seu campo de ao.
O mandato deve ser redigido de forma clara e em conformidade com os documentos consultados e estar em
consonncia com os objetivos organizacionais.
Exemplos:
Instituio: Consultec Consultoria de Engenharia S/A
Tipo de Unidade de Informao: Especializada
O Centro de Documentao dever atuar na assistncia informacional aos engenheiros e demais
funcionrios da Empresa, tanto matriz corno Escritrios Regionais, coletando, processando,
disseminando e intercambiando informaes tcnicas e administrativas de alto nvel visando o melhor
desempenho organizacional.
Instituio: Biblioteca Alzira Brando
Tipo de Unidade de Informao: Biblioteca Pbica Municipal
Coletar, processar e disseminar informaes para a comunidade em geral, alm de contribuir para a
formao da memria municipal.
Instituio: Colgio Paula Fracinetti
Tipo de Unidade de Informao: Escolar
Constituir-se de ponto de apoio para as atividades de ensino desenvolvidas por esta Escola,
contribuindo para a formao do alunado.
Instituio: Centro de Cincias da Sade
Tipo de Unidade de Informao: Universitria
Constituir-se de elo entre os assuntos abordados nas atividades de pesquisa, ensino e extenso e as
necessidades da comunidade universitria.
2 Etapa: Misso
A misso, em harmonia com o mandato, exprime a razo de ser da Unidade de Informao, contribuindo
para explicitar o negcio, os usurios, os produtos ou servios e mercados, orientando e delimitando as aes e
definindo a que ela se prope.
A melhor forma de entender a misso identificando e analisando os stakeholders (pessoas interessadas)
da Unidade de Informao, tais como usurios finais, intermedirios e internos, fornecedores internos e externos,
funcionrios, competidores, colaboradores, a sociedade e setores envolvidos com as atividades da organizao,
entre outros e relacionando-os com suas expectativas referentes a Unidade de Informao.
Exemplos:
Usurios esperam obter informaes rpidas e que preencham integralmente as suas necessidades
informacionais;
Fornecedores internos e externos- esperam que a Unidade de Informao seja eficiente na execuo de
seus servios para, desta forma, aumentar o volume de suas vendas;
Funcionrios esperam que a Unidade de Informao seja ativa, possibilitando suas satisfaes
profissionais e financeiras;
A misso deve responder perguntas do tipo:
a) quem somos enquanto organizao?;
15

b) o que a Unidade de Informao pode fazer para reconhecer ou antecipar e responder as

necessidades dos usurios e/ou da comunidade?;
c) qual deve ser a filosofia e quais Os valores fundamentais para a Unidade de Informao?;
d) o que torna a Unidade de informao distinta econmica?, ou ainda
e) qual o nosso negcio, nossa vocao, ou nossa razo de se??
Para facilitar a concepo da Misso, Morais (1992) sugere que em primeiro lugar, deve-se listar as
necessidades existentes ou latentes na sociedade ou no mercado que a Unidade de Informao atua ou pretende
atuar no futuro. A seguir, listar as atividades que a Unidade de Informao pretende implementar buscando
satisfazer as necessidades previamente listadas de seus usurio.
Para facilitar a compreenso e posterior construo da misso, MORAIS (1992) sugere um modelo
heurstico. (Anexo 1)
Exemplos:
Instituio: Consultec Consultoria de Engenharia S/A Tipo de Unidade de Informao Especializada
Atender as necessidades informacionais dos engenheiros, funcionrios da Consultec Consultoria de
Engenharia S/A, e de outras Empresas de consultoria que sejam de interesse organizacional, visando
o aprimoramento dos servios e a prosperidade da Empresa, contribuindo para o conhecimento de
novos mercados e novas tcnicas.
Instituio: Biblioteca Pbica Alzira Brando
Tipo de Unidade de Informao: Pblica Municipal
Suprir as necessidades de conhecimento da populao do municpio, atravs da implantao de
projetos de educao, lazer e cultura, de maneira a contribuir, diretamente, para o aumento do bemestar do indivduo e, indiretamente, para melhoria da qualidade de vida da comunidade.
Instituio: Colgio Paula Fracinetti
Tipo de Unidade de Informao: Escolar
Contribuir para a formao intelectual dos alunos do Colgio Paula Fracinetti de forma a torn-los
sujeitos crticos e capazes de transformaes sociais no ambiente onde esto inseridos.
Instituio: Centro de Cincias da Sade
Tipo de Unidade de Informao: Universitria
Consolidar o conhecimento dos alunos, professores, funcionrios e comunidade interessada na rea
das cincias da sade, buscando contribuir para a melhoria da qualidade dos servios de sade,
melhoria do ensino e melhoria do atendimento de projetos de extenso desenvolvidos pela
universidade. Contribuir para a formao de novos cenrios na rea de sade, como um instrumento
de ao informacional.
O conhecimento do ambiente onde atua a Unidade de Informao essencial para a compreenso dos
cenrios em que ela est inserida. Esta anlise permitir explorar melhor as oportunidades e neutralizar as
ameaas que, de alguma maneira, podero trazer algum impacto negativo para a Unidade de Informao.
Em essncia, fatores internos so controlados pela Unidade de Informao e fatores externos so aqueles
sobre os quais a Unidade de Informao no possui nenhum controle. Entretanto ambos implicam em fatores
chaves para o sucesso do Piano Estratgico;
De modo geral, os fatores chaves de sucesso so aqueles elementos essenciais para se obter xito numa
determinada atividade. A identificao desses fatores possibilita uma avaliao clara das exigncias que a Unidade
de Informao deve enfrentar e das capacidades que dispe para enfrent-las.
Desta forma, a prxima etapa do Planejamento Estratgico 6:
3 Etapa: Analise do ambiente externo
A anlise do ambiente externo possibilita o conhecimento e monitoramento das potencialidades, tendncias
e foras do mercado no qual a Unidade de Informao est inserida, identificando oportunidades e ameaas com
as quais ela se defronta ou poder vir a se defrontar.
Esta anlise implica na verificao das:
a) Oportunidades
As oportunidades so as foras externas que favorecem e interagem positivamente com a Unidade de
Informao.
O conhecimento prvio permite a canalizao de recursos e de esforos com vistas a usufruir ou evitar as
situaes, que urna vez detectadas, podero contribuir para o desenvolvimento da Unidade de Informao.
Exemplos:
a) Exigncias mercadolgicas na rea de meio ambiente, e conseqentemente a criao de um
novo departamento na organizao gerando um novo segmento de usurios;
16

b) Urna nova poltica governamental de distribuio de recursos, que poderia beneficiar a

instituio na qual a unidade de informao est inserida;
c) A abertura de novos mercados de ao para a instituio onde a Unidade de Informao est
inserida (MERCOSUL, CCE, NAFTA);
d) O surgimento de novas tecnologias na rea de informtica, permitindo a utilizao de novas
ferramentas;
e) Novas polticas governamentais de incentivo a educao;
f) A implantao de novos estabelecimentos de ensino na cidade;
g) Incentivos pblicos e privados a pesquisa e ao desenvolvimento tecnolgico;
h) Tendncia da sociedade brasileira em valorizar a conscincia de cidadania, perpassando pela
necessidade de conhecimento e informao.
b) Ameaas
So consideradas ameaas aquelas situaes que podem trazer algum prejuzo ou malefcio a Unidade de
Informao, impedindo sua ao, seu crescimento ou ainda sua manuteno. So foras externas relacionadas de
for- ma desfavorvel as expectativas de atuao e localizam-se em todo o ambiente que interage com a Unidade
de Informao.
Exemplos:
a) Surgimento de novos concorrentes;
b) Extino da organizao na qual a Unidade de informao est vinculada;
c) Comportamento global da economia brasileira, no permitindo novas aquisies;
d) Falta de urna poltica de alfabetizao para o pas, no possibilitando urna melhoria significativa
na freqncia da Unidade de informao; ou
e) Agravamento das tenses sociais urbanas, restringindo o acesso a educao e a informao
daquelas pessoas menos favorecidas social e economicamente, diminuindo a utilizao das
Unidades de Informao.
Paralelamente a Anlise do Ambiente Externo, necessrio o conhecimento dos fatores internos que
contribuem ou no para o crescimento da Unidade de informao.
4 Etapa: Analise do ambiente interno
Esta anlise possibilitar o reconhecimento do que a Unidade de Informao executa corretamente e do que
no est sendo bem realizado. A falta de conhecimento sobre o desempenho representa um problema tanto para a
Unidade de Informao corno para as pessoas que esto envolvidas com ele (usurios, funcionrios),
intensificando conflitos organizacionais.
A anlise do ambiente interno consiste em uma avaliao cuidadosa e criteriosa do desempenho da Unidade
de Informao, identificando:
a) Pontos fracos
Implica no reconhecimento das atividades que so pouco expressivas no desempenho geral da unidade de
informao, ou seja, aquelas atividades que apresentam falhas estruturais e constantes reclamaes por parte dos
usurios.
Exemplos:
a) Servio de fotocpia inadequado;
b) Falhas ou falta de atualizao na coleo de peridicos;
c) Falta de atualizao tecnolgica dos equipamentos;
d) Pouca utilizao da capacidade do acervo;
e) Inadequao da distribuio do servio de alerta ocasionando baixa utilizao;
f) Alto ndice de reclamaes por parte do usurio com relao ao emprstimo domiciliar, em
virtude do tempo inadequado, gerando indisponibilidade;
g) Falta de normas e padres na unidade de Informao; ou
h) Imagem negativa que a Unidade de Informao possui na instituio.
A identificao dos pontos fracos no implica em solues imediatas, entretanto possibilita o reconhecimento
e o estudo de provveis opes para soluo.
b) Pontos fortes
Implica no conhecimento das atividades que a Unidade de Informao melhor realiza, ou seja, aquelas
atividades que possuem maiores ndices de aceitao por parte da comunidade de usurios, maior
integrao/participao dos funcionrios, ou ainda que representam o reconhecimento do trabalho realizado pela
Unidade de Informao.
Exemplos:
a) A eficincia do sistema de recuperao da informao;
b) A perfeita adequao do ambiente fsico da Unidade. de informao;
c) Presteza do atendimento;
17

d)
e)
f)
g)
h)
i)

Existncia de um perfeito processo de comutao bibliogrfica;

Grande capacidade de criao de novos produtos e servios;
Bom clima organizacional, permitindo urna perfeita sinergia das aes desenvolvidas;
Piano de desenvolvimento dos recurso humanos;
Servio eficiente de Disseminao Seletiva da informao DSI; ou
Adequada automao do acervo e dos processos administrativos.

A redao da anlise do ambiente externo e interno e feita atravs de tpicos, na forma apresentada
anteriormente.
Com base no que foi apresentado na misso, no manclaw, na anlise do ambiente externo e interno,
solues devero ser buscadas visando as aes necessrias para transformar o que est errado em certo e
melhorar o que est dando certo. Para isto necessrio pensar em:
5 Etapa: Questes estratgicas
As questes estratgicas significam a congruncia das etapas anteriores com os valores, polticas e viso de
futuro que a Unidade de Informao possui.
A proposio da questo estratgica deve contar com trs elementos:
a) a questo deve ser descrita sucintamente, preferivelmente num nico pargrafo;
b) toda estratgia deve ser construda sobre os pontos fortes e as oportunidades, ao mesmo tempo que
procurar minimizar as ameaas e pontos fracos; e
e) a Unidade de Informao deve ter conscincia das questes que no sero abordadas.
Exemplos:
a) De que forma a automao adequada do acervo poder contribuir para aumentar a utilizao do
servio de alerta?;
b) De que forma a Unidade de informao poder antever as novas necessidades do recm criado
departamento de meio ambiente da organizao e tirar proveito disto?;
c) De que maneira a Unidade de Informao poder se beneficiar do MERCOSUL, CEE ou NAFIA,
procurando trazer melhorias para a instituio?;
d) Corno a disseminao seletiva da informao e a comutao bibliogrfica podero contribuir
para minimizar as frustraes dos usurios com relao as falhas da coleo de peridicos?;
e) De que maneira a capacidade de criao de novos produtos e servios poder minimizar a falta
de atualizao dos equipamentos da Unidade de Informao?; ou
f) Corno utilizar a presteza do atendimento da Unidade de Informao para minimizar o
agravamento das tenses sociais oriundas da comunidade?
6.a Etapa: OBSTACULOS
Nesta etapa, necessrio o perfeito conhecimento das barreiras que podero se contrapor as questes
estratgicas, ou seja, que signifiquem dificuldades para adot-las.
Devero ser levantados todos os possveis obstculos para cada questo estratgica formulada
anteriormente.
Exemplos:
a) Falta de integrao entre a Direo da organizao e o Gerenciamento da Unidade de
Informao;
b) Falta de recursos humanos devidamente preparados e motivados;
c) Instabilidade econmica do pas;
d) Inexistncia de dados quantitativos e qualitativos que demonstrem o desempenho da Unidade
de informao; ou
e) Ausncia de dilogo entre os diversos setores da organizao que no esto diretamente ligados
a Unidade de informao.
Neste aspecto, o profissional deve ser criativo e inovador permitindo o surgimento de solues autnticas no
lugar de adaptaes inadequadas que geralmente so sucesso em outras Unidades de Informao.
Estas solues implicam em um conjunto de propsitos, polticas, programas, aes e decises que levaro a
Unidade de informao para a elaborao da prxima etapa.
7 Etapa: PROPOSTAS ESTRATEGICAS
As propostas estratgicas devem ser tecnicamente viveis, politicamente aceitveis e devem estar de acordo
com a filosofia e valores da Unidade de Informao, alm de tratar das questes estratgicas para as quais foram
elaboradas.
O desenvolvimento das propostas estratgicas deve seguir os seguintes passos:
a) definio de vrias alternativas prticas, sem entretanto esquecer as vises de futuro;
b) identificar as aes necessrias para colocar as propostas estratgicas em prtica; e
18

c) determinar Os prazos a serem submetidas as propostas estratgicas, bem corno a pessoa (ou cargo) que
ficar responsvel pela implementao.
Exemplos:
a) Integrar, atravs de contato direto, o dirigente da instituio com o trabalho desenvolvido na
Unidade de Informao.
Prazo: curtssimo
Responsabilidade: Gerente da Unidade de Informao
b) Treinar pessoal com vista a melhor divulgao do acervo no momento do atendimento
Prazo: mdio
Responsabilidade: Chefe do Servio de Referncia
c) Efetuar levantamento de todas as Unidades de Informao afins existentes do MERCOSUL e
efetuar contatos, objetivando intercmbio
Prazo: curto
Responsabilidade: Chefe do Setor de Intercmbio
d) Tornar conhecimento dos objetivos da criao do Departamento de Meio Ambiente e monitorar
os possveis usurios reais e potenciais
Prazo: mdio
Responsabilidade: Secretaria e Gerncia
A adoo de estratgias implica em urna concepo adequada dos comportamentos organizacionais que
assegurem a implementao.
Identificadas as propostas estratgicas,,a Unidade de Informao ira estabelecer os objetivos estratgicos
que implicam na elaborao de um projeto para cada proposta definida, incluindo-se os objetivos, as metas, o
cronograma, a metodologia etc.

19

Fig. 10 - Sntese das etapas do planejamento estratgico

3.5 Planejamento estratgico:outras perspectivas

Vrios autores apresentam perspectivas inovadoras para incrementar o Planejamento Estratgico em
Unidade de Informao. Este deve obrigatoriamente envolver todos os setores atravs de seus gerentes e estar
orientado para a necessidade de cooperao e coordenao dos servios e atividades informacionais.
Planejar estrategicamente implica em integrar a Unidade de Informao aos processos scio-econmicos do
ambiente macro e micro da organizao em que est subordinada, em consonncia com as necessidades de
informaes que impliquem no seu desenvolvimento eficaz.
KING (1981) descreve as premissas bsicas para o Planejamento Estratgico que, adaptadas ao ambiente de
Unidade de Informao significam que:
a. o Planejamento Estratgico deve ser realizado pelos administradores diretamente envolvidos, pois em
ultima anlise so os responsveis pela implementao de bons pianos;
b. o Planejamento Estratgico criativo prprio de grupos ativos, desde que envolva os diferentes setores
da Unidade de Informao;
c. o planejamento organizacional deve ser criado corno parte de uma concepo e de um desenvolvimento
para pianos estratgicos. A Unidade de Informao deve produzir o clima e os mecanismos para que os diferentes
nveis de indivduos possam ter oportunidades iguais para participao das decises que afetaro o futuro do setor.
d. funcionrios muito bem motivados para consumir seu tempo em formalizar o Planejamento Estratgico do
principio ao fim, proporcionam uma major contribuio para os processos de Planejamento Estratgico e de sua
avaliao;
e. o processo de planejamento obrigado a promover o levantamento de informaes relevantes tanto
quantitativas, quanto qualitativas para facilitar a avaliao das alternativas estratgicas;
20

f. a avaliao exata da anlise externa (oportunidades e ameaas) e da anlise interna (pontos fortes e
fracos) essencial para o processo do Planejamento Estratgico;
g. o envolvimento no processo de Planejamento Es tratgico deve unir os participantes para tomar
decises estratgicas; e
h. o sistema de Planejamento Estratgico necessrio sob o aspecto da escolha e do planejamento como
suporte para a integrao e eficcia organizacional.
Dois outros aspectos so importantes para o Planejamento Estratgico em Unidades de Informao:
a. a Unidade de Informao no existe como um rgo isolado, est sempre subordinada a uma instituio
maior, necessitando conhecer as estratgias institucionais adotadas e sob elas elaborar o Planejamento Estratgico
para si; e
b. o Planejamento Estratgico deve ser integrado em todos os setores da Unidade de Informao, sendo
portanto necessrio que todos os funcionrios conheam e participem das estratgias estabelecidas.
Uma abordagem feita por SOUTO-MAIOR (1991) diz respeito ao Planejamento Estratgico Participativo
PEP. Este implica no envolvimento de todos os funcionrios utilizando para isto a aplicao de um questionrio
solicitando opinies e sugestes sobre os aspectos que sero abordados no piano estratgico (pontos fortes,
pontos fracos, oportunidades, ameaas etc.).
BLANC & CREMATEZ (1984) apresentam as seguintes recomendaes para o Planejamento Estratgico:
Declogo do planejamento estratgico
1 NO de o peixe, ensine a pescar
2 O Piano no bote salva-vidas ou extintor de incndio
3 Planejar no s preencher formulrios
4 O terno tem que ser sob medida
5 Simplificar e no complicar
6 Evite a Torre de Babel
7 O planejamento no funciona no vcuo
8 O Piano no deve ser considerado urna camisa de fora
9 Tenha sempre um piano no banco de reservas (Contingncia Emergencial)
10 No pare peia metade

Em uma publicao da AMANA (1993) (Fig. 11) so apontados paradoxos tcnicos, problemas ou
idiossincrasias comumente existentes no momento do planejamento e as solues encontradas.
Paradoxo
Buscar sobreviver tendo que resolver problemas
de ontem e ticar preso num crculo vicioso (ficar
apagando fogueiras por deixar de pensar no
amanha).
Planejar com base em fatos e dados de meses
atrs (srie histrica), ignorando as mudanas
ocorridas.
Buscar maximizar os resultados de cada rea
enquanto o todo no consegue ir bem.
Possuir extensa documentao de pianos e no
coloc-los em prtica.
Fazer o planejamento de maneira apressada,
impaciente, pressionado pelas coisas urgentes.
Investir no planejamento em tese, terico, em
ter as idias e no se preocupar com as
dificuldades envolvidas na fase de execuo.
Elaborar processos de planejamentos anuais,
levando a Unidade de Informao a um stress e
rejeio de todo o processo, sem tom-lo
contnuo.
Pouca disponibilidade em assumir Os riscos de
entrar em novos e competitivos espaos,
reconceituar o prprio negcio, eliminar produtos
e criar outros.
Planejar sem viso de futuro, sem sonhos e sem
aspiraes que transcendam o estado atual.
Tomar as atividades-meio cada vez mais
sofisticadas pelo uso da tecnologia de ponta, mas

Soluo
O foco do planejamento deve ser na evoluo e na
alta aspirao da Unidade de Informao.

Antecipao em relao as megamudanas no

mercado onde a Unidade de Informao atua.
Integrao/foco no todo interdependente.
Elaborao de pianos conectados com os desafios
do dia-a-dia.
Procurar o alto refinamento das propostas
estratgicas.
Manter a conexo entre os pianos com excelncia
na implantao.
Reflexo estratgica continua.

Focalizar e fortalecer as atividades-fins.

Buscar a criao de cenrios no futuro; de

mudanas de patamar de ao.
Implantar novas tecnologias na essncia do
negcio.

21

no conseguir incorpor-la na essncia do seu

negcio.
Ficar preso dentro dos limites artificiais criados
pela prpria Unidade de Informao, quando os
muros que esto a sua volta esto caindo o
tempo todo.
Colocar-se no centro do mercado, como se fosse
sempre a major e melhor Unidade de Informao,
no levando a srio os concorrentes.

Quebrar Os muros transcendendo a rea de

atuao.

Manter ateno profunda a ao das Unidades de

Informao concorrentes.

Contudo, a postura e atitudes dos profissionais da informao influenciam diretamente na elaborao do

Planejamento Estratgico. Para MCLEAN (1993), o futuro caminho estratgico para os profissionais da informao
precisa incluir:
a) uma mudana no enfoque de olhar internamente a organizao para olhar externamente;
b) elevar os nveis de interesse do operacional e ttico para o estratgico;
c) adotar urna abordagem mais holstica aos valores e uso da informao;
d) tornar-se proativo em vez de reativo; mudar de apenas resolver problemas para identificar neles
oportunidades e alcanar objetivos; adotar uma viso estratgica;
e) desenvolver uma abordagem de parceria, estimulando a credibilidade na comunidade de. negcios; e
f) elevar a conscincia de polticos e altos executivos.
Esses pontos so fundamentais para nortear a reflexo e ao de quem pretende administrar
estrategicamente.

4 Casos
Informao tecnolgica: a estratgia do IPT/SP
O IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo S. A., o maior e mais diversificado
rgo de pesquisa tecnolgica do pas, com renome internacional. Com 92 anos de existncia, o Instituto
atualmente congrega 2.100 funcionrios (750 pesquisadores e 650 tcnicos) e 78 laboratrios ou sees, agregado
em oito divises tcnicas: Geologia; Construo Civil; Mecnica e Eletricidade; Qumica; Metalurgia; Produtos
Florestais, Txtil e Couros; Tecnologia de Transporte; e Economia e Engenharia de Sistemas.
A estrutura departamental horizontalmente integrada atravs de Programas Temticos e de uma
Coordenadoria de informao e Documentao CID. Cada diviso tem uma unidade de informao que,
tradicionalmente, no seguia uma poltica uniforme.
O Instituto, no mbito de sua atuao, estabeleceu trs misses institucionais:
Misso 1 Atuar como instrumento de polticas pblicas, fundamentando-se atravs de diagnsticos,
estudos, assessoria, pareceres, divulgao de informaes e de normas tcnicas, com objetivo de atender aos
desafios tecnolgicos presente. Extrado da Revista de Administrao de Empresas/EAESP/FGV. v. 34, n. 2, p. 4968, mar./abr. 1994.
Misso 2 Prestar apoio tecnolgico ao setor produtivo industrial, atravs de ensaios e anlises produzidas
em seus laboratrios.
Misso 3 Compor um acervo tecnolgico referente a memria tcnica-cientfica que retida no Instituto
atravs de seu acervo bibliogrfico, relatrios tcnicos e, principalmente, seu corpo de pesquisadores.
A analise de vrios fatores externos e internos, do mandato e o estabelecimento das misses institucionais
do Instituto conduziram a urna questo estratgica bsica: o Instituto pretende ou no comercializar a informao
tecnolgica, utilizando para isto meios eletrnicos?
Com isto o Instituto passaria a fazer parte das poucas organizaes nacionais que oferecem servios de
acesso a base de dados, utilizando a pesquisa on-line em informao tecnolgica.
Esta transformao da informao em objeto negocial, do ponto de vista estratgico, correspondia a uma
tendncia verificada no campo da administrao, em especial na rea dos sistemas de informao. Entretanto, a
integrao seria o fator preponderante para satisfazer esta premissa estratgica.
Como resultado da estratgia estabelecida, o Instituto deslanchou um processo de automao buscando
atingir os seguintes objetivos:
a) criar bases de dados considerando os diversos tipos de acervos existentes no Instituto (catlogos
industriais, livros, peridicos, obras de referncia, etc.);
b) integrar a informao, pois o Instituto composto de vrias divises tcnicas; e
c) conectar o Instituto com outras Unidades de Informao, nacionais e internacionais.
22

Visando atingir os objetivos propostos, foram estabelecidos critrios e polticas de aquisio, classificao e
indexao para todas as Unidades de Informao do Instituto e, para no comprometer a estratgia e o processo
de automao, foi escolhida urna Unidade de Informao pelo que, urna vez atuando com sucesso serviria de
exemplo para as demais. Este processo foi compactuado com os demais setores da organizao que estavam
colaborando com a implantao do SAR (Sistema de Automao e Recuperao de informaes Tecnolgicas).
Para facilitar o acesso, foi criado o Centro Integrado de Atendimento com as funes de identificar as
necessidades, atender, encaminhar, cadastrar e acompanhar o usurio interno e externo, visando a utilizao
adequada da informao tecnolgica.
Foram estabelecidos sistemas de apoio ao monousurio (quando for utilizada somente urna Unidade de
Informao do Instituto) e multiusurio com objetivo de proporcionar a integrao dos acervos das vrias
Unidades de Informao do Instituto, alm do atendimento global que implicou na integrao do Instituto com
outras instituies.
A nova rede, em nvel de servios, capaz de:
a) atender plenamente ao usurio cobrindo todos os pontos hoje atendidos pelo sistema atual;
b) armazenar o mesmo volume de informaes sem comprometer o tempo de resposta; e
c) dispor de, pelo menos, a mesma quantidade de equipamentos para pesquisa (terminais) nas divises
tcnicas.

A estratgia informacional para o setor de transportes

Com sede no Rio de Janeiro a Consultec S/A vem atuando desde 1973 na rea de consultoria de engenharia
de transportes (rodovia, portos, aeroportos, metrs etc.).
Seus principais clientes institucionais so: o DNER Departamento Nacional de Estradas e Rodagens, a
CVRD
Companhia Vale do Rio Doce, e a PETROBRAS; alm de possuir como cliente vrios governos estaduais e
municipais, e pessoas fsicas.
A estrutura organizacional da matriz composta de departamentos ligados as atividades fins (Departamento
de Topografia, Sinalizao, Custos etc.) e atividades meio (Centro de Documentao, Informtica, Recursos
Humanos etc.). Mantm escritrios regionais nos Estados do Amazonas, Gois, Pernambuco, Mato Grosso do Sul e
Paran, que na estrutura organizacional so subordinados aos respectivos rgos na matriz.
Com o descaso das autoridades brasileiras pela manuteno e expanso do sistema virio nacional (principal
segmento de atuao da Empresa), e com a poltica recessiva implantada no pas pelo governo Collor, a Empresa
passou a enfrentar srios problemas para manter-se no mercado.
Visando agilizar a elaborao de projetos, urna vez que participar de concorrncias pblicas exigia rapidez, a
Consultec S/A adquiriu um software americano que diminuiria o tempo para clculo de custo de obra e das demais
atividades fins sem, entretanto, avaliar o custo-benefcio deste investimento.
Aps a implantao do software, verificou-se que grande parte de sua capacidade ficaria subutilizada em
funo dos clculos diferenciados realizados na Empresa.
Em nvel nacional, a Consultec S/A contactava com Empresas de sua rea atravs do Centro de
Documentao, que promovia reunies de grupos de estudos na rea de engenharia de transporte e mantinha
intercmbio entre elas.
O Centro de Documentao figurava assim como um grande ponto de apoio as atividades de parceria da
Empresa, alm de possuir um excelente acervo de monografias (na maioria importadas), fotografias, mapas e
mantinha a memria tcnica da Empresa.
Objetivando sua manuteno no mercado, a Consultec S/A resolveu repensar e reconceituar o seu negcio e
encarar novos ramos de atuao.
Sua nova misso: Atuar no setor de consultoria de transporte, quer seja na elaborao de projetos ou na
prestao de servios a Empresas que deles necessitem.
Dessa forma, colocou a seguinte questo estratgica: de interesse para os negcios da Consultec S/A,
utilizar da melhor forma possvel seus recursos visando atuar na terceirizao de servios de engenharia de
transporte?
Com isto, a Empresa procuraria atuar no s na elaborao de projetos, como tambm prestando servios
terceirizados buscando explorar melhor o potencial da Empresa corno um todo e em especial do software adquirido
em concorrncias onde no iria entrar com propostas.
Para isto seria necessrio a seleo de concorrncias em que passaria a atuar isoladamente (no caso de
projetos nacionais) e outros em que prestaria servios isolados para constituio do projeto final (no caso de
projetos internacionais, especialmente aos relativos aos paises na Amrica Latina).
Em conseqncia da adoo desta estratgia, vrias mudanas ocorreram na Empresa; dentre elas a
reestruturao do Centro de Documentao que passou a se denominar Centro de Informao, cuja misso passou
a ser: constituir-se de um ponto de apoio as necessidades informacionais da Consultec S/A, a isto englobando a
23

necessidade de conhecer e monitorar o mercado externo atravs do conhecimento prvio de concorrncias, da

aquisio de seus editais e anlise da empresa que possusse melhores condies de participar da concorrncia.
Alm de suas funes bsicas (processar, armazenar e disseminar), o Centro de Informao passou a ser
gerenciador das oportunidades e ameaas do ambiente externo, usando para isto a estrutura organizacional
existente na Empresa e gerando um banco de dados sobre todas as empresas de consultoria na rea de
engenharia de transportes onde constam informaes sobre a estrutura organizacional, a capacidade de operao,
as concorrncias que participa e o mercado em que atua.

5 Estudo de casos
Ficha de Cadastro
Nome do caso:

Consultores associados

Curso onde pode ser utilizado:

Gerenciamento
Administrao
Planejamento de Unidades de Informao

Tema do caso:

Planejamento estratgico

N 01

A Consultores Associados uma empresa de consultoria e execuo de projetos na rea de informao que
est presente no mercado h mais de dez anos.
Atua no ramo hoteleiro elaborao de projetos para a obteno de estrelas junto a EMBRATUR
Empresa Brasileira de Turismo; no ramo ambiental auxiliando na elaborao de RIMAs Relatrio sobre Impacto
ao Meio Ambiente; e na elaborao e execuo de projetos de organizao e automao de acervos bibliogrficos,
comerciais, fiscais, jurdicos etc.
Entre seus clientes, mantm vrias empresas estatais, escritrios de advocacia, empresas multinacionais e
governos municipais.
O grande orgulho da Consultores Associados so os seus recursos humanos que alm de altamente
qualificados, jovens e dinmicos, possuem urna enorme conscincia do que seja trabalho em equipe, o que os
mantm constantemente motivados.
A rea em que atua tambm privilegiada. Informao objeto de consumo da atual economia mundial.
Com a crise pela qual passa a sociedade mundial e, em especial a sociedade brasileira, a Consultores
Associados estava encontrando dificuldades de manter-se no mercado quando o seu Diretor, Dr. Roberto, faleceu
bruscamente em um acidente de carro. Era Dr. Roberto que mantinha todos os contatos da Empresa, alm de
monitorar o mercado visando o melhor aproveitamento das oportunidades.
Imediatamente foi indicado o nome da Dra. Flvia para a Diretoria, que ao assumir verificou que as
informaes que o Dr. Roberto possua no estavam organizadas de for- ma a possibilitar a continuao do servio
(casa de ferreiro, espeto de pau). Seria necessria uma rpida automao dos servios e especialmente a
elaborao de um cadastro automatizado dos clientes, permitindo com isto o conhecimento de todos dos trabalhos
j executados ou em execuo. Entretanto, este servio iria demandar tempo e esforos que seriam necessrios
para monitorar o ambiente externo.
A Dr. Flvia resolveu ento contratar um consultor externo para elaborao de um Piano Estratgico para a
Consultores Associados e nomeou a Sra. Clotilde para assessorar o consultor.
Digamos que voc seja a Sra. Clotilde, e numa primeira entrevista com o consultor, como voc responderia
as seguintes questes
a) quais os pontos fracos e fortes da Consultores Associados?
b) quais seriam os novos mercados de trabalho para Consultores Associados?
c) quais so as oportunidades e ameaas existentes no ambiente externo?
d) onde e como voc gostaria que a Consultores Associados atuasse nos prximos cinco anos?

Ficha de Cadastro

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Nome do caso:

Brincando com a estratgia

Curso onde pode ser utilizado:

Gerenciamento
Administrao

N 02

Planejamento de Unidades de Informao

Tema do caso:

Planejamento estratgico

A GNOMOS S/A uma empresa multinacional que atua na fabricao de brinquedos inteligentes.
Atualmente instalada em diversos pases,e com sede na Dinamarca, a GNOMOS S/A possui uma excelente
colocao no mercado internacional e est se preparando para atuar no mercado brasileiro, com a implantao de
uma fbrica no territrio nacional.
Como comum aos outros paises, faz parte da estrutura organizacional da ONOMOS manter uma Unidade
de Informao com objetivo de suprir as necessidades e anseios informacionais dos funcionrios (tanto no que diz
respeito ao desempenho da Empresa, como ao lazer e formao educacional).
A GNOMOS manter tambm um curso de supletivo para seus funcionrios de cho de fabrica, um curso
de ingls para funcionrios de nvel mdio e superior, e ciclo de palestras sobre as atividades e estratgias que
sero adotadas na Empresa e que devero ser coordenadas pela Unidade de Informao.
Alm dos servios de processamento, armazenamento e disseminao, a Unidade de Informao dever
manter manuais para a utilizao de inmeros softwares existentes na Empresa, alm de se enquadrar no
Programa de Qualidade que entrar em andamento to logo a GNOMOS comece a funcionar no Brasil.
Para este Programa de Qualidade, a Unidade de Informao dever tambm se responsabilizar pelo servio
Hot Line a ser prestado pela GNOMOS aos seus clientes.
A Unidade de Informao contar com o total apoio da Diretoria da fbrica, alm de, quando necessrio,
poder contar com a presena de consultores externos e com profissionais da matriz.
Sabendo que a fbrica ser implantada na regio norte do pas e que a clientela final so crianas de 3 a 13
anos, responda:
a) Quais so as oportunidades que melhor beneficiariam a Unidade de Informao da GNOMOS S/A?
b) Como e quais seriam os servios e produtos estratgicos da Unidade de Informao?
e) Qual seria a abordagem estratgica para a Unidade de Informao da GNOMOS S/A?
d) Como melhor trabalhar o Programa de Qualidade da GNOMOS S/A de forma a tirar proveito para a
Unidade de Informao?
e) Qual a misso da Unidade de informao?

Ficha de Cadastro
Nome do caso:

A informao alimentar como estratgia

Curso onde pode ser utilizado:

Gerenciamento
Administrao
Planejamento de Unidades de Informao

Tema do caso:

Planejamento estratgico

N 03

Mais do que nunca, traar estratgias de vendas e apostar no futuro, apesar da crise poltica e econmica
que estamos vivendo, a tarefa de todos os profissionais da REFRESKOS
Com estas palavras o Dr. Paulo Henrique, Diretor da REFRESKOS DO NORDESTE S/A concluiu sua fala na
reunio dos membros da diretoria.
A Empresa responsvel pela venda de refrigerantes na maior parte do territrio nacional e opera com uma
fbrica de refrigerantes, uma distribuidora local, urna distribuidora regional, alm de estar apostando nos
resultados do seu Centro de Pesquisas.
A fala do Dr. Paulo Henrique estava alinhada com os ltimos levantamentos da empresa: atualmente
detentora de 43%, a REFRESKOS DO NORDESTE S/A havia perdido 5% de sua fatia no mercado regional e
precisava atuar de forma mais incisiva, alm de necessitar de novos produtos que elevassem as vendas. As
pesquisas tambm apontaram para a falta de informao que o cliente possua sobre os produtos e sobre a
qualidade de sua fabricao.
A Unidade de Informao da REFRESKOS DO NORDESTE S/A estava subordinada ao Centro de Pesquisas,
restringindo sua atuao somente as necessidades das pesquisas em curso, ou seja informao tecnolgica.
O Centro de Pesquisas atualmente estudava o lanamento de um refrigerante diet com sabor de acerola e as
propriedades qumicas e terapeutas do guaran da Amaznia.
A Unidade de informao mantinha em seu quadro duas bibliotecrias, trs auxiliares e um servente. Seu
acervo estava basicamente direcionado para as reas de qumica e engenharia de alimentos, tambm havendo
acesso on-line a diversas bases de dados nacionais e internacionais.
25

As principais atividades das bibliotecrias eram indexao, organizao de dossis de pesquisa e a

recuperao de informaes necessrias para as pesquisas, sendo os principais clientes da Unidade de Informao,
Os oito pesquisadores. NO havia atendimento de usurio externo.
Dentro deste panorama, corno voc conduziria as aes estratgicas da Unidade de Informao?
Voc concorda com as funes da Unidade de Informao, ou acha que ela deveria atuar mais incisivamente
dentro da REFRESKOS DO NORDESTE S/A?
Com base na sua resposta anterior, como voc estabeleceria a misso e o mandato da Unidade de
Informao da REFRESKOS DO NORDESTE S/A?

6 Glossrio de termos tcnicos

Ambiente Externo inclui o macro ambiente (contexto econmico, poltico, social, demogrfico, cultural, legal, tecnolgico e
ecolgico) e o ambiente-tarefa que representa a ambincia especifica da organizao.
Ambiente Interno so os campos especficos de cada rea funcional da organizao.
Ameaas so as foras encontradas no meio ambiente externo e que esto relacionadas de forma desfavorvel a Unidade de
Informao.
Aprendizagem Organizacional situao em que o conhecimento aplicado ao prprio conhecimento; o centro dessa nova
estrutura sero crebros, informaes e idias e no mais produtos, processos ou servios.
Cenrios situaes, critrios e medidas que representam o ambiente onde a empresa est inserida ou pretende se inserir.
Cultura conjunto de crenas, valores e comportamentos que moldam a identidade de uma organizao.
Downsizing reestruturao, enxugamento de grandes estruturas verticais. Efetividade manter-se no ambiente atravs da relao entre os resultados obtidos e os objetivos propostos ao longo do
tempo.
Eficcia e fazer as coisas certas. Fazer o que deve ser feito visando produzir alternativas criativas, maximizando a utilizao
de recursos e a obteno de resultados globais.
Eficincia fazer as coisas de maneira correta, solucionando problemas e assegurando a otimizao dos recursos.
Entropia termo emprestado da termodinmica pelo qual se avalia a degradao de energia de um determinado sistema; todo
sistema est inexoravelmente fadado a acabar se no ocorrer a sinergia
Expectativas o que o usurio espera de uma Unidade de Informao.
Fatores-Chaves de Sucesso variveis que asseguram o atingimento dos objetivos estabelecidos.
Filosofia da Organizao conjunto de princpios e Valores que norteiam a ao de uma organizao.
Identidade imagem mental que as pessoas tem sobre uma determinada organizao.
Mandato a funo que conferida a uma Unidade de Informao no momento de sua criao atravs dos documentos que
a formalizaram, tais corno: Regimentos, Decreto Lei, Lei, Estatuto etc.
Metas so os objetivos quantificados e expressos no tempo de execuo.
Misso exprime a razo de ser de urna organizao, definindo a que cia. se prope.
Negcio orientao especfica da atividade da organizao, isto , aquilo que cia. explora para atender as necessidades dos
usurios.
Objetivos alvo ou situao que se pretende atingir. Oportunidades so as foras encontradas no meio ambiente externo
que favorecem e interagem positivamente com a organizao.
Pontos Fortes vantagens estruturais na forma de tecnologias, servios, produtos e potencial humano que so controlveis e
favorecem a organizao perante o ambiente externo.
Pontos Fracos desvantagens estruturais na forma de tecnologias, servios, produtos e potencial humano que so controlveis
e desfavorecem a organizao perante o ambiente externo.
Sinergia ao coordenada entre dois ou mais elementos que permite obter resultados de conjunto superiores aos que seriam
obtidos se eles agissem separados.
Valores conjunto, crenas ou atitudes que norteiam a direo da Unidade de Informao.
Viso de Futuro Estado futuro desejvel pelos lderes de uma organizao e compartilhado por sua comunidade; deve ser
desafiadora e ambiciosa de forma a inspirar as pessoas a criarem algo que v valer a pena.
Unidade de Informao arquivos, discotecas, filmotecas, hemerotecas, mapotecas, pinacotecas, os diversos tipos de centros
de informao, os museus e as bibliotecas que se dedicam as atividades de informao.

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8 Anexo 1
Modelo heurstico de morais para construo da misso para entender o modelo

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