Curso Analisis Institucional y Planificacion Estrategica

25/03/15
Le invitamos a que haga un
Bienvenido al Curso:
Anlisis
Institucional
y Planificacin
P f
Estratgica
E
g
Compromiso Personal
Me comprometo durante 4 semanas a
completar este Proceso de Formacin.
Dedicar tiempo cada semana para hacer las
lecturas y las actividades correspondientes a
cada tema,
y compartir con algn compaero los
principios
p
p
aprendidos
p
con el fin de ponerlos
p
en
prctica.
Aristeu De Melo
Hacer Visible lo
Invisible
aristeu.demelo@uni.edu.ni
Actividades de Aprendizaje
Presentacin en Grupo (15 minutos 3):
1. Evaluacin Organizacional:
Individual:
G1: Capitulo 2
Preguntas sobre videos
p
3 ((35-52))
G2: Captulo
Ejercicios
G3: Captulo 3 (53-68)
Lecciones 1, 2, 3, 4, y 5
Matriz de AT
G4: Captulo 4
G5: Capitulo 5
2. La G. de la Gente
Proyecto de Curso en Grupo:
1. Gua I: Preguntas 1 a 4
3. La vaca
2 Encuesta a Clientes Externos
2.
3. Encuesta a Clientes Internos
4. Caracterizacin de Procesos
5. CDO
Grupo:
6. Gua I: Preguntas 5 a 8
Estudio de Caso MED
3
Curso: Anlisis Institucional y Planificacin Estratgica
Parte I: Modelo de
Entorno Institucional
Anlisis Institucional
(Evaluacin Organizacional)
Capacidad Organizacional
Motivacin Organizacional
Desempeo Organizacional
Parte II:
Modelo Centrado en
Principios de Efectividad
(Cambio Organizacional)
Parte III:
Planificacin Estratgica
El Mayor Desafo: La Habilidad

para Ejecutar
Cambio Personal y
Organizacional Centrado en
Ciclo de Efectividad
Organizacional
4
25/03/15
Ilustracin del Modelo de A.I. impulsado por el

desempeo que ser la base de la parte I de este curso
5
3
Historia
Visin y Misin
Cultura
Sistema
Si t
d Incentivos
de
I
ti
Perspectiva general del curso
AI y Planificacin Estratgica
Metodologa del AI
Planificacin Estratgica del
Cambio Organizacional
Las evaluaciones realizadas en los ltimos aos indican

que el principal obstculo para el xito de los proyectos
de desarrollo tiene que ver con la debilidad
institucional de los organismos ejecutores.
ejecutores
Eficacia
Eficiencia
Relevancia
Viabilidad Financiera
Condiciones Admtivas/Jurdicas
Condiciones Tecnolgicas
Condiciones Ecolgicas
Condiciones Polticas
Condiciones Econmicas
Condiciones Socioculturales
Condiciones de los Involucrados
2
Liderazgo Estratgico
Estructura Organizacional
Recursos Humanos
Gestin financiera
Infraestructura
Gestin de Programas y Servicios
Gestin de Procesos
Vnculos entre Organizaciones 5
En consecuencia, la mayora de los prstamos y

donaciones del BID tienen componentes de
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL,
concebidos para mejorar el desempeo de las
organizaciones en el suministro de servicios esenciales. 6
Este curso, presenta un marco para analizar los puntos

fuertes y dbiles de una organizacin en relacin con su
desempeo.
Desempeo organizacional
i i
( ) es funcin
(D)
f
i (f) de:
su entorno institucional (e)
su capacidad (c) y
la motivacin (m) con la cual procura lograr sus
objetivos.
Este curso est dirigido a gerentes, directores y

consultores que estn interesados en:
comprender mejor la situacin actual de las
organizaciones
i i
y
escoger las reas de inversin que pueden mejorar el
desempeo organizacional.
Adems del marco de anlisis

general el curso proporciona
general,
herramientas
y
guas
metodolgicas
para
la
evaluacin organizacional y la
planificacin estratgica
8
25/03/15
Por qu seguir este curso?

Porque la capacidad de realizar diagnsticos
institucionales es de gran beneficio para los gerentes y
otras personas dedicadas a actividades de planificacin
del desarrollo.
desarrollo
En nuestro lenguaje comn de todos los das, los

trminos 'organizacin' e 'institucin' con frecuencia
se usan indistintamente.
Porque el AI es un elemento clave del

diseo de proyecto.
Porque los gerentes de proyectos
necesitan metodologas concretas para
evaluar el desempeo de la organizacin
y enterarse de las razones de ese
desempeo.
Porque una vez que se conoce el desempeo de la
organizacin y se comprenden las razones de ese
desempeo,
los gerentes se encuentran en mejores condiciones para
llevar a cabo la planificacin estratgica para mejorar el
9
desempeo de la organizacin.
En este curso hacemos una distincin entre esos 2

trminos
10
Las organizaciones son entidades

formales que comprenden un
conjunto de personas que se
juntan para un FIN COMN.
COMN
Ejemplos de organizaciones:
Cmaras
legislativas,
partidos
polticos,
dependencias gubernamentales, el poder judicial,
fi
firmas
privadas,
i d
sindicatos,
i di
O G
ONG,
escuelas,
l
asociaciones de padres y maestros, rganos de
beneficencia o equipos deportivos.
Tipos de organizaciones:
privado o pblico
con o sin fines de lucro
gobierno o no gubernamental
cooperativas
11
g
tienen
Las organizaciones
funciones especificas en una
sociedad.
Su
desempeo
est
vinculado con la manera en
que realizan sus funciones.
12
25/03/15

Las organizaciones tratan de especificar los derechos
y las responsabilidades, cdigos de conducta,
sistemas de valores, rituales, poder y relaciones de
poder
poder, y liderazgo
liderazgo.
No s, las cosas
siempre se han
hecho as aqu
Una organizacin transforma sus recursos en resultados

por medio de procesos de trabajo llamados sistemas.
Estos sistemas estn sujetos a toda clase de influencias
g
desde dentro y fuera de la organizacin.
Las organizaciones son sistemas abiertos: son influidos
constantemente por fuerzas externas en las que ellas, a
su vez, tratan de influir.
SISTEMAS
Qu es un SISTEMA?
Personal
ABIERTOS
Recursos
Procesos
Los 7H de las PAE

Introduccin - A
Resultados
Satisfaccin
Sus reglas, y la aplicacin de las mismas, rigen las

organizaciones y crean culturas organizacionales. 13

Las organizaciones dependen de sus vinculaciones con otras
organizaciones (proveedores de MP, de energa y servicios de
transporte, o asociados).
Por lo tanto, el desempeo de una organizacin se ver
afectado por el de otras organizaciones de las que depende.
COMPETENCIA
SUSTITUTOS
STAKEHOLDERS
Recursos
Trabajar con
hechos y datos
La Gerencia
Los proveedores
Productos y
Servicios
Requerimientos
ENTOR
RNO
El Sistema
El Personal
Indicadores
de gestin
Fsicos
Materiales
Humanos
Ambiente
ENTRADAS
Identificar
Necesidades de
los Stakeholders
P. SOPORTE
PROVEEDORES
La mejora
continua
Recursos
P. Directivos y Estratgicos
P. Operativos
14
EL SISTEMA DE GESTIN GERENCIAL Y LOS

PRINCIPIOS DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Necesidades y Nivel de
satisfaccin
Guas
metodolgicas
INFLUENCIA
Procedimientos
15
Paso A
Procedimientos
Paso B
Paso C
Los procesos
SALIDAS
Evaluar el nivel
de Satisfaccin
de los
Stakeholders
16
25/03/15
Las instituciones son las reglas

formales e informales que rigen la
manera en que las organizaciones
y los individuos actan e
interactan.
Tipos de instituciones:
Normas,
valores,
actitudes,
creencias,, reglas,
g , regulaciones,
g
,
etc.,
Estos elementos conforman las
instituciones
que
rigen
la
conducta y las acciones de las
personas en las organizaciones.
17

Distincin
critica
instituciones.
entre
organizaciones
Las estructuras normativas comprenden:

prcticas de auditoria
prcticas de contabilidad
prcticas de evaluacin
Los sistemas econmicos pueden incluir:
actitudes hacia el capitalismo
actitudes hacia el socialismo
Los marcos jurdicos incluyen:
constituciones
leyes
sistemas jurdicos
Los factores culturales incluyen:
prcticas religiosas
actitudes raciales
actitudes de gnero
actitudes tnicas
Las polticas, y sus correspondientes tendencias histricas en
un amplio espectro de campos, incluyen:
sociales
econmicas
ambientales
Las reglas y regulaciones que rigen otras reas de la actividad
organizacional pueden incluir temas como:
requisitos de declaracin anual
convenios con sindicatos
18

e
Las organizaciones son los diversos

grupos de individuos que existen para
lograr metas y objetivos comunes.
L
Las instituciones
i tit i
son las
l
" l
"reglas
d l
del
juego" en el sentido de que representan
las reglas y regulaciones que rigen las
sociedades, las organizaciones y los
individuos.
Las organizaciones influyen en su entorno y en

instituciones y a la vez se ven influidas por ellos.
Por ejemplo, las entidades gubernamentales y los
ministerios formulan reglas formales y se ven influidos
por reglas formales e informales.
Pueden hacer cumplir o no estas reglas.
Las reglas, y el rigor y la coherencia con la cual se
aplican, desempean una funcin crucial en el xito y/o
fracaso de las organizaciones.
Influencia
Organizaciones
Influencia
19
Entorno
Instituciones
20
25/03/15
La Parte I de este curso bsico incluye 5 lecciones:

1. Entorno institucional
2. Capacidad Organizacional
3. Motivacin Organizacional
4 Desempeo Organizacional
4.
5. Al y la Planificacin Estratgica
La Parte I de este curso bsico incluye 5 lecciones:
La Leccin 1, Entorno Institucional, coloca a la organizacin

dentro de su contexto, es decir, su entorno.
La Leccin 2, Capacidad Organizacional, trata de los
siguientes componentes principales de la capacidad: liderazgo
estratgico, estructura organizacional, recursos humanos,
gestin financiera, infraestructura, gestin de programas y
procesos, y vnculos inter organizacionales.
La Leccin 3, Motivacin Organizacional, trata de las fuerzas
que impulsan a las organizaciones para destacarse, incluidas
su historia, su visin y su misin, su cultura y sus incentivos. 21
La Leccin 4, Desempeo Organizacional, es el

concepto ms fundamental del proceso de anlisis
organizacional y se mide en trminos de la eficacia,
la eficiencia, la relevancia y la viabilidad financiera
de la organizacin.
La leccin 5, AI y la Planificacin Estratgica,
comprende cuestiones metodolgicas para realizar
un anlisis institucional y la planificacin de
estrategias para mejorar el desempeo de la
organizacin.
Al final de cada seccin se encuentra una serie de
preguntas que determinan el nivel de comprensin
de la materia que se le ha presentado.
22
Seleccione
las
declaraciones
siguientes
que
son
VERDADERAS con respecto a organizaciones e instituciones.
Marque todas las que se aplican.
Haga coincidir cada termino con su correspondiente,

escribiendo las letras de la izquierda a los cuadrados a la
derecha.
Se puede usar cada letra ms de una vez.
Las instituciones son las reglas

g
formales e informales q
que
rigen la manera en que las organizaciones y los individuos
actan e interactan.
Las instituciones son entidades formalizadas que comprenden
un conglomerado de personas aunadas por un objetivo
comn.
Las organizaciones actuales son sistemas abiertos, es decir, se
ven influidas constantemente por fuerzas externas en las que
ellas a su vez,
ellas,
vez ejercen influencia.
influencia
El desempeo de una organizacin por lo general se ve
influido por el desempeo de otras organizaciones de las que
depende.
A Organizacin
B Institucin
Declaracin de los Derechos Humanos de

las Naciones Unidas
Comit Internacional de la Cruz Roja
Diez Mandamientos
BID
Ministerio de Fianzas
23
Recuerde: Las organizaciones representan los grupos de

individuos que existen para lograr metas y objetivos comunes,
mientras que las instituciones representan las reglas y
regulaciones que rigen organizaciones e individuos.
24
25/03/15
Leccin 1: Entorno Institucional

1.0 Perspectiva General de la Leccin
Curso:
Leccin 1:
25
La Leccin 1, Entorno Institucional, coloca a la organizacin dentro

de su contexto, es decir, su entorno organizacional.
3
Historia
Visin y Misin
Cultura
Sistema de Incentivos
Metodologa del AI
Eficacia
Eficiencia
Relevancia
2
Capacidad
C
id d Organizacional
O
i i
l
Recursos Humanos
Gestin financiera
Infraestructura
Gestin de Procesos
Objetivos de aprendizaje:
Despus de finalizar este tema, usted podr:
Distinguir entre organizaciones e instituciones.
Reconocer la importancia
p
de evaluar el entorno
institucional en el contexto del modelo de desempeo
organizacional.
Tipo de tema: Informacin general

El mbito operacional - es decir, las
normas, los valores, la geografa, las
reglas y regulaciones especficos de la
organizacin - colocan a la
organizacin dentro del contexto de su
entorno.
26

El
APOYO
del
entorno
institucional
es
clave
para
el
desempeo
exitoso
de una organizacin.
Las organizaciones son sistemas abiertos y el entorno
externo o institucional en el que operan es muy
importante.
Las organizaciones necesitan el apoyo de sus entornos
institucionales para poder sobrevivir y tener un buen
desempeo.
28
25/03/15
El entorno institucional es el factor clave en la

determinacin del nivel de recursos disponibles y la
facilidad con la cual una organizacin puede llevar a
cabo sus actividades.
actividades
Por ejemplo, las polticas macroeconmicas deficientes
pueden llevar a elevadas tasas de inters, monedas
nacionales inestables y una serie de condiciones que
hacen que sea difcil para algunas organizaciones
funcionar bien y tener un buen desempeo.
desempeo
29
Entorno institucional
La organizacin no existe en un vaco; est inserta en un
pas o una regin en particular a la cual est ligada
inextricablemente.
inextricablemente
Funciona en un contexto poltico, jurdico y cultural.
Estas y otras variables externas influyen en la manera en
que la organizacin opera y lo que produce;
pueden conformar la manera en que la organizacin se
define a si misma y cmo define el buen desempeo.
p
Un anlisis del entorno institucional es un
intento de comprender las fuerzas externas a
la organizacin que contribuyen a darle
forma.
Por ejemplo, para algunas organizaciones, es difcil

operar si los servicios de infraestructura nacional,
regional o local son deficientes.
Los servicios de infraestructura estn fuera del control
de muchas organizaciones y, por lo tanto, son parte del
entorno institucional.
Las caractersticas y la calidad de la infraestructura como los sistemas viales, las telecomunicaciones y la
electricidad - pueden afectar en gran medida el
d
desempeo
de
d una organizacin.
i i
Por lo tanto, un anlisis de la organizacin debe evaluar
los factores y fuerzas clave de su entorno institucional.
31
30
Factores y variables externas que afectan una

organizacin:
condiciones tecnolgicas
condiciones ecolgicas
condiciones polticas
condiciones econmicas
condiciones socioculturales
condiciones de involucrados
32
25/03/15
Los factores del entorno institucional tienen un impacto

en una organizacin afectan su desempeo.
Se debera evaluar 2 reas de influencia:
Anlisis sectorial y anlisis institucional
En el anlisis sectorial, se evala el sector en el cual funciona

la organizacin
organi acin (por ejemplo,
ejemplo realizar
reali ar un
n anlisis de los
sectores educativo, agropecuario y sanitario de un pais en
particular).
En el anlisis institucional, se examina los diversos factores
del entorno institucional que afectan solamente a una
organizacin especifica.
33
Al realizar un anlisis sectorial, es importante destacar que

las cuestiones de un sector en particular no afectan a todas
las organizaciones de ese sector de la misma manera:
Identificar las repercusiones inmediatas
El entorno
t
i tit i
institucional
l puede
d o no apoyar la
l misin
i i y las
l
metas de una organizacin.
El anlisis del entorno de una organizacin debera
identificar los elementos que afecten directas o
indirectamente el desempeo de esa organizacin en
particular.
p
en los involucrados
Evaluar el impacto
Los involucrados son individuos o grupos que pueden
afectar el desempeo de una organizacin.
Un anlisis de los involucrados debera identificar las
presiones que individuos o grupos pueden ejercer sobre la
organizacin.
34
Perspectiva General de la Leccin
Seleccione las declaraciones siguientes que son

VERDADERAS con respecto al entorno institucional de la
organizacin.
Un anlisis
U
li i de
d una organizacin
i i tiene
i
en cuenta una cantidad
id d
de factores y fuerzas de su entorno institucional.
La organizacin no existe en un vaco; est inserta en un pais
o una regin en particular a la cual est ligada
inextricablemente.
Un anlisis del entorno institucional es un intento de
comprender las fuerzas externas a la organizacin que
contribuyen a darle forma.
forma
El anlisis sectorial y el anlisis institucional analizan el
sector en el cual opera la organizacin y, por lo tanto, pueden
usarse indistintamente.
35
Las organizaciones necesitan diagnosticar el entorno

institucional y tambin fortalecer su competencia para
influir en el entorno cambiante y adaptarse al mismo.
La tarea inicial en la evaluacin del entorno
institucional ser mirar ms de cerca las
organizaciones involucradas, sus roles, su influencia
y su efectividad.
Es necesario comprender las influencias ms
amplias, como las leyes y las polticas, que afectan a
la organizacin.
36
25/03/15
1.1 Factores del Entorno Institucional
Reconocer los 7 factores que se usan para evaluar el
Reconocer el enfoque principal de cada uno de los 7
factores con los cuales se evala el entorno
institucional.
El entorno institucional se compone de factores:

Administrativo/jurdico,
Tecnolgico,
Ecolgico,
Poltico,
Econmico,
Sociocultural y
Los grupos involucrados.
Cada organizacin es afectada de manera
diferente por cada uno de estos factores de su
entorno.
Tipo de tema: Instruccin
37
38
Factores Administrativos / Jurdicos

Para analizar los aspectos administrativos /
jurdicos
ju
d cos de
del eentorno,
o o,
Se debe describir en detalle las condiciones
administrativas y jurdicas que directa o
indirectamente afectan a la organizacin.
Factores Tecnolgicos
Los tipos y niveles de tecnologa disponible en una
sociedad revelan la naturaleza de cmo funcionan las
o ga ac o es.
organizaciones.
Por ejemplo, una organizacin que opera con modelos y
conceptos de "alta tecnologia", depender de tecnologas
diferentes de aquellas organizaciones que llevan a cabo
actividades con modelos locales.
39
40
10
25/03/15

Factores polticos
La calidad del gobierno bajo el cual opera la
organizacin es factor clave que determina su
desempeo y sus perspectivas de cambio.
La legitimidad, responsabilidad y transparencia
del gobierno es de importancia central para la
organizacin.
Pregunta de Prctica
Indique si la afirmacin siguiente es
verdadera
ve
d de o falsa.
s
El anlisis de los factores polticos del entorno
institucional de la organizacin proporciona
informacin sobre la calidad del gobierno
bajo el cual opera.
Verdadera
Falsa
41
42
Factores econmicos
Los factores econmicos son las fuerzas y tendencias que
afectan la disponibilidad y el valor de los recursos de la
o ga ac .
organizacin.
Factores econmicos
Los donantes e inversionistas extranjeros tambin afectan los
recursos de la organizacin.
A su vez,
vez stos sern afectados por las polticas econmicas
del gobierno.
Ejemplos
j p de p
preguntas
g
analizar el entorno econmico:
1. La tendencia del gasto pblico es hacia gastar ms o
menos? Si es ms, tienen esos gastos relacin con la
organizacin?
2. Se controla la inflacin, o est fuera de control? La
inflacin tiende a disminuir los recursos disponibles.
43
Las siguientes interrogantes deben ser analizadas:

1. Apoya la poltica econmica la habilidad de la organizacin de
adquirir tecnologias y recursos financieros?
2. Hay capital disponible para llevar a cabo el trabajo?
3. Es apoyada la organizacin por los donantes?
44
11
25/03/15
Pregunta de Prctica
Escriba abajo, en el espacio indicado, la palabra que
completar correctamente la afirmacin siguiente:
Los factores ____________ comprenden las fuerzas y
tendencias que afectan la disponibilidad y el valor de
los recursos de la organizacin.
45
Preguntas
g
para analizar el entorno sociocultural:
p
1. Constituye la equidad en el puesto de trabajo un valor
social?
2. Toma en cuenta la organizacin el efecto de la cultura
sobre la complejidad de programas?
3. Los valores del entorno socio cultural apoyan el trabajo
de la organizacin?
46

Factores del Entorno de los Involucrados

Los involucrados normalmente incluyen individuos,
grupos u organizaciones con inters en la
organizacin.
organizacin
Tpicamente incluyen:
Factores socioculturales
Las organizaciones son afectadas en algn
grado por factores sociales y culturales de su
entorno.
Esto
E t incluye
i l
l sociedad
la
i d d en ell sentido
tid ms
amplio, en la que opera la organizacin, as

como los valores inherentes de los grupos
culturales y tnicos que estn presentes en la
comunidad.
Cada uno de estos grupos puede esperar (o en

algunos casos, exigir) que la organizacin cumpla
responsablemente con sus expectativas.
Por
P lo
l tanto, ell anlisis
li i de
d involucrados
i
l
d constituye
i
una fuente importante para el anlisis.
Miembros de la junta directiva

Beneficiarios
Abastecedores
Gobiernos miembros del personal
Sindicatos
Competidores
Comunidades locales
Pblico en general
Socios financieros
47
Es importante identificar a
los involucrados de la
organizacin y comprender
sus
papeles
y
sus
expectativas con respecto a
la organizacin.
48
12
25/03/15
1.2 Reglas, Ethos y Capacidades de la Sociedad

Tambin es importante analizar sus percepciones de los
problemas y desafios que enfrenta la organizacin.
y
los factores
Estos pproblemas y desafios incluyen
(polticos, legales, humanos y financieros) que puedan
contribuir a enfrentar esos desafios,
sus propios mandatos con respecto a la organizacin,
sus posibles reacciones ante algunas de las estrategias
que la organizacin pueda identificar y los conflictos
existentes o posibles entre los involucrados.
Identificar factores que afectan el entorno

institucional de una organizacin.
organizacin
49
50
Cada uno de los 7 factores que forman el

entorno institucional se analiza en base a los 3
componentes siguientes:
Reglas
Ethos
Capacidades de la sociedad
Factores Componentes del Entorno Institucional

Reglas
CapacidadesdelaSociedad
Marcojurdico
Tecnolgicos
Proteccindela
propiedad
intelectual
Actitudessociales
hacialainnovacin
Tipodegobierno
(democrtico,
autoritario)
Capacidaddeorganizarla
Actitudeshaciala sociedadcivilentreotrosgrupos;
conocimientosdelelectorado,
sociedadcivil
gradodetransparencia 52
E l i
Ecolgicos
Polticos
51
Ethos Institucional
Actitudeshaciala
aplicacindela
ley
Administrativos/
Administrativos/
jurdicos
Capacidaddeelaboraryaplicar
Capacidad
de elaborar y aplicar
leyesypolticas
Elaboracindeproductos,
capacidaddeinvestigaciny
desarrollo
Leyesde
proteccin
Actitudeshaciael
Capacidaddeevaluarel
ambientalque
medioambienteysu
afectana
f
iimpactoenelmedioambiente
l
di
bi
efectoenlas
organizacionese
ydeadaptacin
Organizaciones
individuos,papel
delageografa
13
25/03/15
Factores Componentes del Entorno Institucional

Reglas
Econmicos
Claridadyutilidad
Claridad
y utilidad
delasreglas
Actitudeshaciala
econmicas,
sociedadcivil
polticassobretasas
deinters,etc.
Socioculturales Normasreligiosas
Involucrados
Ethos Institucional
CapacidadesdelaSociedad
Capacidaddeelaborarunmarco
depolticasdecompetenciay
examinarsectoresindustriales,
basesdedatosdelasociedad,
nivelesdecompetencia,bajos
costosdetransacciones
Percepcindelas
Capacidaddemodificar
cuestionesde
actitudessocialesyculturales
actitudes
sociales y culturales
gnero
En el entrono institucional, las reglas son instituciones:

Las reglas o instituciones son las leyes y los cdigos
formales
que ejercen influencia positiva o negativa en el
comportamiento de las organizaciones
por medio de los incentivos y las limitaciones que
proporcionan o imponen.
Derechos
Actitudeshacialos
laborales,
seguridadenel sectoressinfinesde Capacidaddelosgruposde
trabajo,reglas
ejercerinfluencia
lucro,pblicoy
sobrela
empresarial
Competencia
53
54
Tipos de Reglas:
1.formales y explicitas
2.informales e implcitas
Ejemplo de una regla formal y explicita:
un salario mnimo legal pagadero a empleados
Ejemplo de una regla informal e implcita:
la practica "aceptada" de admitir la visita de nios a
las oficinas acompaando a sus padres.
El ethos institucional abarca las reglas informales de

una sociedad;
es decir, la historia, los valores culturales, las
normas y los tabes
del medio
i en el cual funcionan
f
i
las organizaciones.
55
56
14
25/03/15

Los antiguos griegos tenan una filosofa extraordinaria,
manifestada en tres palabras presentadas en secuencia: ethos,
pathos y logos.
Ethos es la credibilidad personal, la fe que la gente tiene en
nuestra integridad y competencia.
competencia
Es la confianza que inspiramos, nuestra cuenta bancaria
emocional.
Pathos es el lado emptico, el sentimiento.
Significa que uno est alineado con el impulso emocional de la
comunicacin de otra persona.
Logos es la lgica, la parte razonada de la exposicin.
Obsrvese la secuencia: ethos,
ethos pathos,
pathos logos: el carcter,
carcter la
relacin y despus la lgica de la exposicin.
La mayor parte de las personas, en sus exposiciones, van
directamente al logos, a la lgica del cerebro izquierdo, de las
ideas.
Tratan de convencer a los otros de la validez de esa lgica sin
primero tomar en consideracin ethos y pathos.
57
Al igual que las reglas y otras expectativas no

escritas de la sociedad, el ethos institucional impone
limitaciones
al
comportamiento
de
las
organizaciones y de las personas que trabajan en
ellas.
Si bien los diversos aspectos del ethos institucional
son difciles de medir y evaluar, son sumamente
importantes para moldear el comportamiento y el
desempeo de organizaciones que evolucionan en un
entorno dado.
58

Las capacidades de la sociedad incluyen los RRHH

disponibles en el mercado laboral, los recursos naturales
y los activos geogrficos o las limitaciones de un pais o
de una regin,
regin as como la infraestructura y la
tecnologia disponibles.
Los pases quieren desarrollarse sobre la base de sus
capacidades para crear un entorno institucional
favorecedor para las organizaciones.
59
Cules de las afirmaciones siguientes son VERDADERAS?

T61 a T66
Las reglas, el ethos institucional y las capacidades de la sociedad

se refieren al contexto en el cual opera la organizacin.
organizacin
Las capacidades de la sociedad incluyen las reglas mayormente
informales de la sociedad - la historia, los valores culturales, las
normas y los tabes del medio en el cual opera la organizacin.
Las reglas son Ias leyes y los cdigos formales que ejercen
influencia positiva o negativa en el comportamiento de las
organizaciones por medio de los incentivos y las limitaciones
que proporcionan o imponen.
El ethos institucional
instit cional incluye
incl e informacin sobre los recursos
rec rsos
humanos disponibles en el mercado laboral, los recursos
naturales y los activos geogrficos o las limitaciones de un pais
o de una regin, as como la infraestructura y la tecnologia
disponibles.
60
15
25/03/15
Haga coincidir cada trmino con su correspondiente,

escribiendo las letras a la izquierda a los cuadrados
a la derecha.
Puede utilizar cada letra ms de una vez.
A Organizacin
B Institucin
Declaracin de los Derechos Humanos de

las Naciones Unidas
Comit Internacional de la Cruz Roja
Diez Mandamientos
BID
Ministerio de Fianzas
61
De las afirmaciones siguientes seleccione las que son FALSAS

en relacin con el entorno institucional de la organizacin.
El anlisis de una organizacin toma en

consideracin una serie de factores y fuerzas de su
Para efectos de AI, la organizacin existe en un
vaco, separado del pas y de la regin en que se
encuentra.
El anlisis del entorno institucional es un esfuerzo
por entender las fuerzas externas a la organizacin
que ayudan a moldearla.
Tanto en el anlisis sectorial como en el anlisis de la
organizacin se analiza el sector en el cual opera la
organizacin y, por lo tanto, se pueden utilizar de
manera intercambiable.
62
Seleccione la opcin que aparece abajo que completa

correctamente las siguientes afirmaciones.
El
_______
est
compuesto
de
7
factores:
administrativos/jurdicos,
j
, _______,, ecolgicos,
g
, _______,,
econmicos, socioculturales y de sus involucrados.
Como tal, cada organizacin se ve afectada de manera
_______ por estos factores de su entorno.
De las afirmaciones siguientes, seleccione las que son

VERDADERAS en relacin con los factores que se utilizan
para analizar el entorno institucional de la organizacin.
anlisis institucional,
institucional tecnolgicos,
tecnolgicos polticos; diferente
Los aspectos administrativos/jurdicos del entorno deben

proporcionar informacin descriptiva y en detalle sobre las
condiciones administrativas y jurdicas que directa o
indirectamente afectan a la organizacin
Los factores econmicos comprenden las fuerzas y tendencias
que afectan la disponibilidad y el valor de los recursos de la
organizacin
Los factores tecnolgicos proporcionan informacin sobre la
tecnologa apropiada que utiliza la organizacin y considera el
proceso mediante el cual se incorporan nuevas tecnologas
entorno institucional, tecnolgicos; polticos, diferente

entorno institucional, tecnolgicos; polticos, similar
anlisis institucional, tecnolgicos, polticos; similar
El aspecto sociocultural del entorno institucional debe

proporcionar informacin sobre los donantes e inversionistas
extranjeros que afectan a los recursos de la organizacin
63
64
16
25/03/15

Indique para cada componente del entorno institucional que
aparece a la izquierda, su correspondiente descripcin,
escribiendo las letras a la izquierda en los cuadrados a la
derecha.
Puede utilizar cada letra mas de una vez.
vez
A Reglas
B Ethos Institucional
C Capacidades de la
sociedad
leyes y cdigos formales que ejercen

influencia sobre el comportamiento de la
organizacin
incluye el tamao y habilidades de la
fuerza de trabajo, la infraestructura
disponible, etc.
afectan a las organizaciones por medio de
los incentivos y limitaciones que
imponen
la historia, valores culturales y normas
dentro de las cuales funcionan las
organizaciones
comprende las reglas mayormente
informales de una sociedad
65
Leccin 2: Capacidad Organizacional
Curso:
Leccin 2:
66
La Leccin 2, Capacidad Organizacional, es sobre los campos

principales que tratamos al analizar la capacidad de una organizacin.
Visin General de la leccin
Reconocer los 8 componentes que se usan para evaluar
la capacidad institucional.
Reconocer la importancia de evaluar la capacidad
organizacional en el contexto del modelo de desempeo
organizacional.
3
Historia
Visin y Misin
Cultura
Tipo de tema: Informacin General
67
Metodologa del AI
Eficacia
Eficiencia
Relevancia
2
Capacidad
C
id d Organizacional
O
i i
l
Recursos Humanos
Gestin financiera
Infraestructura
Gestin de Procesos
17
25/03/15
Visin General de la Leccin
Una buena estrategia de inversin debe concentrarse en

fortalecer la capacidad de organizaciones locales para
resolver sus problemas de desarrollo:
El PNUD seala que la creacin de capacidad constituye
una estrategia clave para su trabajo.
trabajo
El Centro Internacional de Investigaciones para el
Desarrollo, de Canad realiza esfuerzos para asegurar el
desarrollo sostenible por medio de un enfoque
concentrado y holstico destinado a fortalecer la capacidad
de las entidades que contribuye a financiar.
El marco para analizar la capacidad organizacional

incluye 8 campos interrelacionados que se encuentran en
la base del desempeo de una organizacin:
1 Liderazgo estratgico,
1.
estratgico
2. Estructura organizacional,
3. Recursos humanos,
4. Gestin financiera,
5. Infraestructura,
6. Gestin de programas y servicios,
7. Gestin de procesos y
8. Vnculos entre organizaciones.
El BID y otros organismos internacionales

tienen inters en asegurar que las
organizaciones que respaldan en pases en
desarrollo consoliden la capacidad necesaria
para funcionar por su propia cuenta a fin de
cumplir con sus compromisos financieros.
69
70
Cada uno de estos campos de la capacidad

organizacional comprende varios subcomponentes que
varan en importancia entre una organizacin y otra:
1. Liderazgo estratgico incluye liderazgo, planificacin
estratgica y gestin de nichos.
2. Estructura organizacional tiene que ver con estructura
de gobernabilidad y la estructura operativa.
3. Recursos humanos incluye planificacin, desarrollo,
evaluacin y recompensas, as como mantenimiento
de relaciones humanas efectivas.
4. Gestin de procesos incluye formacin de equipos,
toma de decisiones, comunicaciones y gestin de
conocimientos.
71
5.Infraestructura se refiere a edificios, tecnologia y otras

instalaciones que permiten que funcione la organizacin.
6.Gestin de programas y servicios abarca planificacin,
ejecucin, monitoreo y evaluacin de programas y
proyectos.
7 V l
7.Vnculos
entre
t
organizaciones
i i
comprenden
d
l
las
redes,
d
asociaciones, coaliciones y otras alianzas, as como
vnculos electrnicos que permiten a los asociados
comunicarse entre s.
8.Gestin financiera abarca planificacin financiera,
rendicin de cuentas, estados y sistemas financieros.
72
18
25/03/15
Cules de las opciones siguientes NO es uno de los

campos para analizar la capacidad de la organizacin?
Puntos
importantes
sobre
Capacidad
Organizacional:
Las capacidades son analizadas en la mayora de las
auditorias y anlisis organizacionales
g
porque
p
q
se
perciben como tangibles y porque las estrategias o
soluciones pueden ser concretas y abordadas dentro
de marcos de tiempo especficos.
recursos humanos
h
capacidades de la sociedad
gestin financiera
infraestructura
liderazgo
lidera
go estratgico
participacin de involucrados
73
74
En los documentos de proyecto de los bancos de

desarrollo, se identifican las capacidades como las
reas de problemas principales y se sugiere el
mejoramiento de las capacidades como parte del
fortalecimiento institucional.
Hay varios marcos para analizar las capacidades:

Lo importante es asegurar que el marco que
utilicemos capture todas Ias dimensiones de
capacidad
i
y cmo
pueden afectar
f
el desempeo.
75
76
19
25/03/15
Las cuestiones relacionadas con capacidad son ms

fciles de identificar y de abordar que los otros dos
componentes del desempeo (entorno institucional y
motivacin).
motivacin)
Ello se debe a que es ms fcil cambiar la Capacidad
Organizacional que el entorno institucional y la
motivacin organizacional.
Los organismos de desarrollo tienden a financiar ms la

capacidad organizacional - y no tanto el entorno o la
motivacin - debido a tres razones:
1 Se enfocan ms en la capacidad de la organizacin
1.Se
porque se pueden observar cambios concretos en un
plazo relativamente breve.
2.Se enfocan ms en la capacidad de la organizacin
porque sta es un rea en la que una entidad externa
puede contribuir, mientras que intervenciones en
relacin con la motivacin o el entorno institucional
pueden ser considerados como inapropiados o de baja
rentabilidad.
3.Las agencias de desarrollo se enfocan ms en la
capacidad de la organizacin porque las propias
organizaciones solicitan ayuda para fortalecer sus
78
capacidades.
77

Indique si la afirmacin siguiente es verdadera o

falsa.
Con frecuencia las organizaciones encuentran
que las cuestiones relacionadas con capacidad
son ms difciles de identificar y de abordar que
los otros dos componentes del desempeo
(entorno institucional y motivacin).
Verdadera
Falsa
Curso:
Leccin 3:
80
79
20
25/03/15
Leccin 3: Motivacin Organizacional
La Leccin 3, Motivacin Organizacional, trata de las

fuerzas que impulsan a las organizaciones a destacarse.
Reconocer la importancia de evaluar la
motivacin organizacional en el contexto
del modelo de desempeo organizacional.
Historia
Visin y Misin
Cultura
Metodologa del AI
4
Eficacia
Eficiencia
Relevancia
81
Capacidad
C
id d Organizacional
O
i i
l
Recursos Humanos
Gestin financiera
Infraestructura
Gestin de Procesos
Las organizaciones, al igual que las personas, tienen

diferentes ritmos y personalidades.
Cada una tiene diferente objetivo o misin.
Algunas estn altamente motivadas por la oportunidad
de hacer el bien, mientras que otras son impulsadas por
otras fuerzas para actuar, incluidas las ambiciones
personales de los agentes clave.
Cada organizacin tiene un ambiente o clima laboral,

que es una combinacin de objetivos, historia y
personalidad.
Los conceptos que impulsan
i
l
a las
l
organizaciones
i i
incluyen su historia, su misin, su cultura interna, su
sistema de incentivos y premios,
as como los valores y creencias generalizados sobre
la funcin que la organizacin desempea en la
sociedad.
i d d
83
84
21
25/03/15
Con frecuencia la motivacin organizacional se

descuida en la realizacin de un anlisis porque:
es difcil analizar la motivacin, y el anlisis de los
datos es complejo.
complejo
los cambios no se ven de inmediato y pueden no ser
vistos en el ciclo de financiamiento de proyectos.
las organizaciones tambin pueden creer que constituye
una intrusin analizar su cultura.
El anlisis de la motivacin de la organizacin es una

tarea muy sensible puesto que nos adentramos en el
propio corazn del ser de la organizacin.
Por ejemplo,
j
l cuanto ms
antigua
i
l organizacin,
la
i i ms
historia lleva consigo y ms cuidado necesita en

emprender cambios en la motivacin organizacional.
Con frecuencia son los factores

relacionados con la motivacin
organizacional los que causan que
una iniciativa de cambio fracase.
85
86
La motivacin organizacional puede observarse por

medio de diferentes elementos:
informacin escrita y relaciones interpersonales.
La historia de la organizacin est trazada en sus

acontecimientos importantes: la historia de sus
comienzos, su tasa de crecimiento, premios por
logros,
g , y cambios notables en la estructura o la
direccin.
Ejemplos de informacin Ejemplos de relaciones

escrita: Declaraciones de interpersonales:
misin, informes anuales y festividades, resolucin de
estatutos
de
la problemas y reuniones.
organizacin.
87
CUESTIONES SOBRE HISTORIA:

Cules son los acontecimientos memorables
- hechos importantes, los xitos o las crisis
en la
l historia
hi t i de
d la
l organizacin?
i i ?
La evolucin o la historia con frecuencia se expresa a
travs de documentos formales como el documento
constitutivo, las metas y los objetivos declarados y los
planes (estratgicos o de otro tipo).
88
22
25/03/15
La visin de la organizacin es su razn de ser:

Responde a las preguntas: "Por qu existe esta
organizacin? En qu quiere convertirse? De qu
medios
i se vale para ello?"
?"
La declaracin de misin es la expresin escrita de las
metas bsicas, las caractersticas, los valores y la
filosofia que dan forma a la organizacin y le dan su
objetivo: Qu quiere hacer?.
La cultura de la organizacin es la suma de los valores,

creencias, costumbres, tradiciones y significados
relacionados con el cumplimiento de la misin.
Todo
d esto es parte dde lla hi
historia
i dde lla organizacin
i i y lla
hace singular, rige su carcter y la impulsa.
Procura distinguir a la organizacin de

otras al enunciar claramente el alcance
de sus actividades, sus productos,
servicios y mercado, as como las
importantes tecnologias y mtodos
que utiliza para cumplir sus metas.
89
90

VERDADERAS con respecto a la Motivacin de una
organizacin.
La motivacin organizacional con frecuencia se descuida al
realizar anlisis porque es difcil analizar debido a su
visibilidad limitada
Los conceptos organizacionales que impulsan a la
organizacin incluyen su historia, su misin, su cultura interna
y su sistema de incentivos y premios
Las facetas de la motivacin organizacional pueden observarse
solamente por medio de informacin escrita
La motivacin organizacional tiene que ver con las fuerzas
que impulsan a las organizaciones a destacarse
91
Los 4 temas de esta leccin explican en ms detalle

las fuerzas que impulsan a las organizaciones a
sobresalir.
Ellos son:
Historia de la organizacin
Visin y Misin
Cultura de la organizacin
Incentivos de la organizacin
92
23
25/03/15
3.1 La Historia de la Organizacin
Reconocer el enfoque principal de la
HISTORIA DE LA ORGANIZACIN al
evaluar la motivacin de una organizacin.
La historia de una organizacin est trazada por

importantes logros, como la historia de sus inicios, su
crecimiento, premios y logros, y cambios notables de
estructura o direccin.
93
Pero su historia tambin comprende sus fracasos, cuasi

fracasos y desastres:
las cosas que casi funcionaron bien y las esperanzas y
aspiraciones de los dirigentes que trataron de forjar
la organizacin e impulsarla a nuevas direcciones pero
94
no consiguieron obtener apoyo.
Si bien la evolucin de una organizacin a veces se

revela en documentos y planes formales,
con frecuencia se relata en forma ms pintoresca por
medio
i de su historia
i
i oral.
El ciclo de vida de una organizacin es muy similar al

de un ser humano:
comienza con la fase de inicio (nacimiento), un periodo
de crecimiento y desarrollo (adolescencia),
(
), una etapa
p
de madurez (edad adulta) y, con el tiempo, una etapa
de declinacin (ancianidad).
La nocin de un ciclo de vida da forma al

entendimiento de la evolucin de una organizacin,
sus etapas de adaptacin y cambio y por qu se
95
desempea como lo hace.
Si bien las etapas pueden parecer lineales, las

organizaciones no siempre pasan por estas etapas en forma
de secuencia.
En realidad, algunas organizaciones repetidamente
comienzan de nuevo despus de lo que podran llamarse
inicios falsos, mientras que otras maduran, comienzan a
declinar y luego se reorganizan a si mismas en una nueva
96
organizacin.
24
25/03/15

Indique cada etapa del ciclo de vida de una organizacin con su
correspondiente atributo escribiendo las letras de la izquierda a
los cuadrados de la derecha.
Use cada letra solamente una vez.
A Inicio
B Desarrollo
C Madurez
D Declinacin
D li i
Con frecuencia un dirigente que asume

una gran parte de las responsabilidades
de la organizacin
La organizacin se guia por patrones fijos
de conducta, estructura y reglas
L organizacin
La
i i no logra
l
aunar a las
l
personas y concentrarse en superar sus
dificultades
Necesidad de aumentar el pensamiento
estratgico, planificacin de ms largo
plazo y gestin

3.2 Visin y Misin
Visin y Misin al evaluar la motivacin
de una organizacin.
97
98
3.2 Visin y Misin
3.2 Visin y Misin
Mientras que la historia de una organizacin se refiere a

su pasado, la misin y la visin de una organizacin se
refieren al futuro.
Surgen
g de valores sociales,, econmicos,, espirituales
p
y
polticos y tienen el propsito de inspirar y promover la
lealtad organizacional y un sentido de direccin.
Motivan a las personas, recurren a las esperanzas y las
aspiraciones de empleados y otras personas
involucradas y proporcionan un propsito compartido
que debe lograrse.
La visin de una organizacin define el tipo de mundo

al cual quiere contribuir.
La visin describe los cambios de la situacin
econmica, poltica, social o ambiental operativa
vigente que espera producir.
99
La visin se refiere al futuro deseado de la

organizacin: En qu queremos convertirnos.
La visin expresa la imagen rectora del xito de una
organizacin: Qu queremos ser.
Una visin tiene el propsito de inspirar y motivar,
proporcionar y fomentar un sentido comn de direccin
100
y servir de base para el proceso de gestin.
25
25/03/15
3.2 Visin y Misin
3.2 Visin y Misin
La misin es una expresin de la manera en que las

personas ven la operacin de la organizacin con el fin
de lograr la visin: Qu queremos hacer.
Escoja la opcin siguiente que completa mejor las

siguientes oraciones.
La _______ es una expresin de la manera en que las
personas ven el funcionamiento
f
i
i
de la organizacin
i i
con el fin de lograr la ______. Sienta las bases para
_______________ y acta como punto de referencia
contra el cual se puede juzgar el punto focal y la
coherencia de una organizacin.
misin visin,
misin,
visin los objetivos de desarrollo
La misin sienta las bases para la accin futura y guia la

opcin de estrategias y actividades de la organizacin.
Es una expresin del propsito fundamental as
como de las actividades y valores de la organizacin.101
visin, misin, la estrategia

estrategia, misin, la visin
misin, visin, la accin futura
102
3.2 Visin y Misin
3.2 Visin y Misin
A medida que las organizaciones y los mbitos en los

que funcionan evolucionan, necesitan crear y recrear su
misin.
Necesitan estimular el entusiasmo de su personal
personal.
El desarrollo y la articulacin de una misin comprende
dos elementos clave:
Primero, la misin puede actuar como punto de

referencia, algo contra lo cual los miembros de la
organizacin y otros involucrados pueden analizar la
coherencia, la alineacin y la concentracin de sus
acciones y decisiones.
103
Segundo, la misin debe inspirar y motivar a los

miembros a tener un desempeo y estimularlos a
comportarse de maneras que ayuden a la organizacin a
lograr xito.
Por lo tanto, una funcin clave de la declaracin de
misin es reforzar la ideologia de la organizacin.
104
26
25/03/15
3.2 Visin y Misin
3.2 Visin y Misin
La formulacin de la misin es un paso para volver

operativa a la visin, la razn de ser de una
organizacin.
Con frecuencia las organizaciones tienen mltiples

misiones:
las que estn escritas y las que son percibidas por los
miembros
i b de
d la
l organizacin.
i i
Es importante determinar el grado al cual la declaracin
formal de misin es comprendida e internalizada por los
miembros involucrados en la organizacin:
Se alinean las percepciones con la declaracin escrita
d misin?
de
i i ?
Algunos de los principales motivos para que una

g
g una visin y misin son:
tenga
organizacin
Promover la claridad de los objetivos
Proporcionar una base para la toma de decisiones
Obtener compromiso para el logro de las metas
Fomentar la comprensin y el apoyo de sus metas
105
Es decir, medir la congruencia de

las misiones percibidas y declaradas
y hasta qu punto son compartidas
por todos.
106
3.3 Cultura de la Organizacin
CULTURA ORGANIZACIONAL al
evaluar la motivacin de una organizacin.
Mientras que la declaracin de misin articula

formalmente el propsito de la organizacin,
es la cultura de la organizacin la que le da vida
y lee ayuda
yud a hacer
ce posible
pos b e la realizacin
e
c de su
misin.
107
108
27
25/03/15
La cultura de la organizacin se ha asociado a una

variedad de resultados:
La cultura de la organizacin es el significado de

aceptacin colectiva que se manifiesta en las reglas
formales e informales de una organizacin o
subgrupo.
La cultura comprende la forma como usted se viste
viste,
como se dirige al personal y cules comportamientos
se premian y se castigan.
La cultura rara vez es escrita.
Desempeo superior como

empresa
Aumento de productividad
Mejora de la moral
Altas tasas de rentabilidad de la
inversin
Mejores servicios a los clientes
109
El Dx de la cultura de la organizacin ayuda a

comprender los niveles relativos de coherencia o
incoherencia de significado que existen en una
110
organizacin.
La cultura tiene dimensiones materiales y no materiales:

Incluye declaracin de misin, guas normativas,
as como creencias bsicas que dirigen el
pensamiento, los sentimientos, las percepciones y los
comportamientos de los empleados.
La cultura tiene dimensiones materiales y no materiales:

Los valores de la organizacin (como trabajo en equipo,
igualdad de gnero, participacin, transparencia) pueden
ser ilustrados
il
d por medio
di de
d los
l xitos
i
y fracasos
f
d l
del
pasado;
stos forman una historia viva que guia a los directores.
Las caractersticas que distinguen la organizacin

son parte de su cultura.
La cultura incorpora los smbolos, mitos, visiones,
orgullo y logros de hroes del pasado y el presente.
111
112
28
25/03/15


Para saber por qu algunos empleados tienen

problemas, son rechazados o castigados, o no son
apreciados por una organizacin, es necesario
familiarizarse con el sistema de creencias y normas que
subyacen el comportamiento de la organizacin.
En este contexto, se pueden identificar 4 elementos de
la cultura de la organizacin:
Las suposiciones
refieren
a locon
que
los
perspectivas
sonlos
lasaspectos
ideas
que
las
Los
valores tienen
que
ver
los
artefactos
sonse
fsicos
Artefactos Las
miembros
de
la
organizacin
creen
que
tienen
utilizanadecuado
para actuar
en
de
ideales
de
la yorganizacin,
organizacin
incluidos
es una
el organizacin:
comportamiento
para
Perspectivas personas
apropiada.
forma
el
conceptos
tipo
de
de
oficina,
normas,
el
logotipo,
honestidad,
la
ellos y otros.
Valores
Por
Como
las
suposiciones
se
consideran
ejemplo,
una
perspectiva
comprende
vestimenta,
calidad
e integridad.
los
rituales,
las historias
y el
algo
dado,en
rara
cuestionan.maneja
Suposiciones la
manera
quevez
la se
organizacin
idioma.
Las suposiciones ayudan a formar la
quejas
clientes
las
Los
artefactos
sono empleados.
manifestaciones
cultura
de de
la organizacin.
fsicas de la cultura de una organizacin.113
Artefactos: Son los aspectos fsicos de una

organizacin:
el tipo de oficina, el logotipo, la vestimenta, los rituales,
las historias y el idioma.
Los artefactos son manifestaciones fsicas de la cultura
de una organizacin.
Perspectivas: Son las ideas que las personas tienen y
utilizan para actuar en forma apropiada.
j p una pperspectiva
p
comprende
p
la manera en
Por ejemplo,
que la organizacin maneja las quejas de clientes o
empleados.
Valores: Los valores tienen que ver con los ideales de la
organizacin, incluidos conceptos de normas, honestidad,
calidad e integridad.
114
La cultura de una organizacin no es un elemento nico

y unificado.
Puede evolucionar y ser diferente a diferentes niveles de
l organizacin.
la
i i
Adems, cada organizacin tiene varias subculturas.
El comprender esto ayuda a obtener un Dx ms
completo de la organizacin.
La cultura de la organizacin, un sistema

complejo y de mltiples niveles de valores y
creencias,
es difcil de diagnosticar pero es un
contribuyente poderoso a la motivacin y, a la
larga, al desempeo.
La cultura de la organizacin
es un componente DINMICO
de la motivacin.
115
116
29
25/03/15

Seleccione las afirmaciones siguientes que son FALSAS con
respecto a la cultura de la organizacin.
La cultura de la organizacin puede proporcionarnos un marco
para articular la manera en que la cultura de una organizacin
contribuye a su motivacin y, a la larga, a su desempeo.
La cultura tiene solamente dimensiones no materiales, es
decir, elementos no tangibles como las creencias bsicas que
dirigen el pensamiento, los sentimientos, las percepciones y
los comportamientos de los empleados.
Cada organizacin tiene dos subculturas principales: la de su
directorio ejecutivo y la del resto
La cultura abarca los smbolos, mitos, visiones y
personalidades colectivos del pasado y del presente de la
organizacin

3.4 Incentivos de la Organizacin
Reconocer el enfoque principal de los
PREMIOS
E
INCENTIVOS
ORGANIZACIONALES al evaluar la
motivacin de una organizacin.
118
117
Las organizaciones deben procurar mantener a los

empleados y grupos de trabajo dedicados a su trabajo,
motivados, eficientes y productivos.
Sin embargo
embargo, los sistemas de incentivos pueden servir
para alentar o desalentar el comportamiento de
empleados y grupos de trabajo.
Qu acta como incentivo para las personas y los

grupos de personas para que trabajen en una
organizacin?
Diferentes tipos de organizaciones pueden ofrecer
diferentes tipos de incentivos.
119
En general, los incentivos

pueden dividirse en 4 categorias
principales,
principales a saber:
incentivos financieros
valor social del trabajo
condiciones de empleo
identificacin con la misin
de la organizacin
120
30
25/03/15
Los incentivos financieros comprenden el uso de dinero.
Seale si la afirmacin siguiente es verdadera o falsa.

Los incentivos financieros (por ejemplo, aumentos de
salarios y bonificaciones) son los nicos tipos efectivos
d incentivos
de
i
i
organizacionales.
i i l
Entre estos estn los incentivos como pago por llegar a

metas de productividad y planes de opcin de acciones.
Verdadera
Falsa
Sin embargo, las personas quieren otros
tipos de incentivos.
Quieren ser elogiadas por sus logros.
Quieren
mayores
desafios
y
responsabilidades que pongan a prueba
su amplia gania de competencias.
121
122
Una segunda categoria de incentivos tiene que ver con

factores ms intrnsecos como el valor social de su
trabajo.
Por ltimo, la identificacin con la organizacin y la

causa a la que sirve es un cuarto incentivo.
Esto es ms evidente en organizaciones impulsadas por
lla misin
i i ((por ejemplo,
j
l llas entidades
id d dde bbeneficencia
fi
i u
organizaciones sin fines de lucro) donde la motivacin
proviene de la misin de la organizacin.
Una tercera categora de incentivos tiene que ver con las

condiciones de empleo.
Algunos empleados quieren tener la seguridad del
empleo y otras recompensas no econmicas como
horario flexible de trabajo.
123
124
31
25/03/15
Con el transcurso del tiempo, los empleados pueden

desear mltiples incentivos en su lugar de trabajo.
La creacin de sistemas de incentivos que apoyen el uso
eficiente
fi i
d recursos y motiven
de
i
all personall es difcil
dif il en
todo tipo de organizacin.
El desafo crucial es identificar la combinacin de
incentivos que motiven a los empleados a dedicarse a
comportamientos productivos y eficientes, as como a
llas reas dde lla organizacin
i i en llas cuales
l adoptar
d t estas
t
combinaciones de incentivos.
Cmo puede recogerse informacin sobre un sistema

de incentivos organizacionales y las necesidades de
motivacin de los empleados?
Es importante realizar investigacin
sobre la estructura salarial y los
beneficios de una organizacin.
La mejor manera de obtener estos
datos es por medio de una variedad de
mtodos, como cuestionarios de
encuesta y grupos focales.
125
126
Al analizar los sistemas de incentivos de una

organizacin, es importante comprender la estructura de
incentivos subyacente de la organizacin.
En el sector privado,
privado los incentivos econmicos son un
aspecto importante de la estructura.
En el sector pblico, el sentido de servicio al pblico
con frecuencia es primordial.
En las organizaciones sin fines de lucro, es de
primordial importancia comprender hasta qu punto la
misin impulsa el comportamiento.
Al examinar el sistema de incentivos, es importante

identificar los aspectos especficos que apoyan el
desempeo o desvan la atencin del mismo.
127
128
32
25/03/15

VERDADERAS con respecto a la motivacin de una
organizacin.
T130 a T134
Los conceptos organizacionales que impulsan a la
organizacin incluyen su historia, su misin, su cultura interna
y su sistema de incentivos y premios.
Indique cada etapa del ciclo de vida de una organizacin con su

correspondiente atributo escribiendo las letras de la izquierda a
los cuadrados de la derecha.
Use cada letra solamente una vez.
La motivacin organizacional con frecuencia se descuida al

realizar el anlisis porque es difcil analizar debido a su
visibilidad limitada
La motivacin organizacional tiene que ver con las fuerzas
que impulsan a las organizaciones a destacarse
Las facetas de la motivacin organizacional pueden observarse
solamente por medio de informacin escrita
A Inicio
B Desarrollo
C Madurez
D Declinacin
D li i
La organizacin no logra aunar a las

personas y concentrarse en superar sus
dificultades
Necesidad de aumentar el pensamiento
estratgico, planificacin de ms largo
plazo y gestin
Con frecuencia un dirigente que asume
una gran parte de las responsabilidades
de la organizacin
La organizacin se guia por patrones fijos
de conducta, estructura y reglas
130
129

VERDADERAS con respecto a la visin de una organizacin.
Escoja la opcin que completa mejor las siguientes

oraciones.
Mientras que la declaracin de misin articula
formalmente el propsito de la organizacin, es la/los
__________ de la organizacin lo que le da vida y le
ayuda a hacer posible la realizacin de su misin.
Se describe comnmente como el significado de
aceptacin colectiva que se manifiesta en las reglas
formales e informales de una organizacin o subgrupo.
Recursos Humanos
Una declaracin de visin es una expresin de cmo una

organizacin define su xito
Una declaracin de visin sirve de retroalimentacin que
informa a sndicos, gerentes y personal sobre cmo se est
desempeando la organizacin
Una visin clara y bien articulada tiene el p
propsito
p
de inspirar
p
a los involucrados en una organizacin y fomentar un sentido
comn de direccin
La visin describe la manera en que los recursos humanos y
financieros se aplicarn para el logro de los objetivos
declarados
Gestin Estratgica
Visin
Cultura
131
132
33
25/03/15

VERDADERAS con respecto a los premios e incentivos de
una organizacin.
Al examinar el sistema de incentivos, es importante identificar
los aspectos especficos que apoyan el desempeo o desvan la
atencin del mismo
Existen incentivos que tienen que ver con factores intrnsecos
como el valor social de trabajo del empleado
Los incentivos financieros (por ejemplo, aumentos de salarios
y bonificaciones) son los nicos tipos efectivos de incentivos
organizacionales
Los sistemas de incentivos pueden servir para alentar o
desalentar el comportamiento de empleados y grupos de
trabajo
Curso:
Leccin 4:
134
133
Leccin 4: Desempeo Organizacional

Reconocer la importancia de evaluar el
DESEMPEO ORGANIZACIONAL.
ORGANIZACIONAL
La Leccin 4 trata del Desempeo Organizacional, el concepto

ms fundamental del proceso de anlisis institucional.
Historia
Visin y Misin
Cultura
Metodologa del AI
135
Eficacia
Eficiencia
Relevancia
El desempeo se mide en
trminos de la eficacia, la
eficiencia, la relevancia y la
viabilidad financiera de la
organizacin.
2
Capacidad
C
id d Organizacional
O
i i
l
Recursos Humanos
Gestin financiera
Infraestructura
Gestin de Procesos
34
25/03/15
Muchos AI no se concentran en el desempeo como

elemento clave.
Esta leccin destaca el desempeo como la dimensin
central y el punto focal de un DxI.
El
desempeo
de
una
organizacin
es
multidimensional.
La definicin de desempeo varia dependiendo de a
quin
i se le pide
i opinin.
i i
La clave es asegurarse de que la organizacin que se
est analizando est de acuerdo sobre los factores y
criterios que se utilizarn para medir el desempeo
de la organizacin.
Desempeo de
la Organizacin
Uno de los motivos por los cuales el desempeo no se

analiza con frecuencia es que no siempre existen los
datos necesarios, en particular en ONGs y empresas de
servicios pblicos.
Adems, estas organizaciones por lo general no poseen
buenos indicadores del desempeo.
137

138

El buen desempeo tiene 4 elementos principales.

El desempeo es un equilibrio de 4 elementos y la
importancia que se le da a cada elemento variar
segn
el contexto organizacional.
i i
Eficacia, Eficiencia, Relevancia y Viabilidad

financiera pueden analizarse a 4 niveles:
Empleado individual
Equipo o grupo de la unidad organizacional
Programa
Organizacin
Empleado individual
Estos elementos son:

Eficacia
Eficiencia
Relevancia
Viabilidad financiera
139
Equipo o grupo
Un anlisis del desempeo Al analizar el desempeo

es una manera en que un
de un equipo o grupo
empleado
l d individual
i di id l es
pequeo,
con ffrecuencia
i es
evaluado en sus funciones
mejor analizarlo como
de trabajo.
desempeo de equipo.
Por ejemplo: Cumpli
Por ejemplo: Cumpli el
Juan con sus proyecciones equipo con su objetivo de
de ventas trimestrales?
la fase I de su proyecto? 140
35
25/03/15

Eficacia, Eficiencia, Relevancia y Viabilidad

financiera pueden analizarse a 4 niveles:
Empleado individual
Equipo o grupo de la unidad organizacional
Programa
Organizacin
Programa/Proyecto
Al evaluar el desempeo de
un programa, es importante
analizar el desempeo
p
del
programa y no de los
individuos o equipos.
Por ejemplo: Disminuy el
programa el tiempo que los
representantes de servicio
necesitaban para tomar las
llamadas?

Para fines de este curso, utilizamos el concepto de

desempeo organizacional.
Se refiere al resultado global de la organizacin.
Organizacin
Al analizar el desempeo de
la organizacin, combinamos
l resultados
los
lt d del
d l desempeo
d
de individuos, equipos y
Programas.
Por ejemplo: Cumpli la
organizacin con sus metas de
ventas anuales?
141
142
Cada organizacin tiene su manera de medir y

comunicar hasta qu punto cumple con su trabajo.
Si bien hay mltiples maneras de entender el desempeo
de una organizacin
organizacin, en la mayora de los sectores de
desarrollo existen unidades de medida convencionales
que dan una cierta direccin para comprender el
desempeo de las organizaciones que operan en ese
marco.
En salud se puede medir el desempeo en trminos de

su contribucin a la prevencin de enfermedades y la
atencin y tratamiento de los enfermos;
En energa en trminos de un abastecimiento seguro de
electricidad, etc.
Por ejemplo, en la educacin se puede medir el

desempeo en trminos de pontajes en exmenes
estandarizados, tasas de terminacin de educacin
primaria y secundaria, tasas de desercin, etc.
143
Las municipalidades con frecuencia se comparan sobre

la base de la calidad de vida de que disponen sus
ciudadanos, medida en trminos de los servicios que
reciben, como policia, bomberos, rescate, tiempo
144
requerido para obtener una licencia, etc.
36
25/03/15
Los GIs son personas interesadas en las maneras en que una

organizacin define sus resultados y los comunica a sus
diversos pblicos.
Cada GI tiene sus propios intereses, as como un concepto
de lo que constituye buen desempeo
desempeo.
A nivel de programa, los beneficiarios tienen un inters
primario en el desempeo del programa y un inters
secundario en el desempeo organizacional en general.
Los empleados tienen un inters importante en el

desempeo de la organizacin de la cual dependen para
su sustento.
O
Otros grupos iinteresados,
d como ciudadanos,
i d d
fi
financistas
i
y otros asociados financieros, polticos e inversionistas,
tienen otros conjuntos de intereses.
Por ejemplo, los habitantes de las principales ciudades de

un pas pueden estar satisfechos con los servicios
proporcionados por sus hospitales locales pero menos
preocupados de que los servicios del ministerio de salud
slo lleguen a una pequea proporcin del total de la
145
poblacin, de la cual el 75% es rural.
146
Cada grupo con un inters en una organizacin puede

tener un diferente concepto de lo que constituye buen
desempeo.
Los temas de esta leccin corresponden a los 4

elementos principales del desempeo organizacional:
Entre todos estos niveles y capas de complejidad,

cules son los elementos que usted debera considerar
147
al analizar el desempeo de una organizacin?
Eficacia organizacional
Eficiencia
Efi i i organizacional
i i
l
Relevancia organizacional
Viabilidad financiera organizacional
148
37
25/03/15
4.1 Eficacia Organizacional

La eficacia de la organizacin es el punto hasta el
cual se mueve hacia su misin y logra, o se espera que
logre, sus metas.
La dificultad bsica de analizar la eficacia radica en el
hecho de que muchas organizaciones tienen mltiples
declaraciones sobre su misin y sus metas.
El primer elemento del desempeo es la

eficacia organizacional, que se define
como el punto hasta el cual una
organizacin puede cumplir sus metas
metas.
Buen Desempeo
149
A veces estas declaraciones estn en el documento

constitutivo de la organizacin, otras veces en sus
documentos estratgicos.
Independientemente de dnde estn, necesitamos una
definicin clara de la razn de ser de la organizacin. 150

Otra dificultad en el anlisis de la eficacia de una
organizacin ocurre cuando la organizacin no
establece ni mantiene indicadores de desempeo.
4.2 Eficiencia Organizacional

El segundo elemento para juzgar el desempeo
organizacional es la eficiencia.
Cada organizacin tiene un cierto nivel de recursos para
proporcionar bienes y servicios, y cada una debe operar
en ell marco dde sus li
limitaciones
i i
dde recursos.
Cuando los resultados de una organizacin se miden en
relacin con sus recursos, la unidad de medida es la
eficiencia.
Qu es un Buen
Desempeo?
Eficacia
Efectividad
Eficiencia
En este caso,, es necesario desarrollar,, con la

organizacin, una lista de indicadores apropiados
del desempeo y recoger datos sobre la eficacia en el
futuro.
151
Definimos la eficiencia como una medida de la manera

en que recursos e insumos (fondos, conocimientos
tcnicos, tiempo, etc.) se convierten en resultados o
152
productos.
38
25/03/15

La eficiencia tiene dos facetas.
La primera faceta es comprender las unidades de

produccin,
produccin servicios o productos que se relacionan
con el propsito organizacional.
La segunda faceta es cunto cuesta producir esos
bienes y servicios.
Actu la organizacin en forma econmica o con
153
desperdicio en la produccin de los resultados?

4.3 Relevancia Organizacional
Un tercer elemento por el cual juzgamos el desempeo
organizacional es la relevancia.
En la actualidad, se presentan a las organizaciones como
redes
d dde relaciones
l i
entre iinvolucrados.
l
d
Estos GIs compiten por lograr prominencia y poder

dentro de la organizacin y tratan de influir en la
eleccin de criterios que la organizacin utiliza para
155
determinar su desempeo.

La eficiencia se mide en general como la relacin de
resultados a insumos.
Para lograr eficiencia, una organizacin procura
asegurar que se obtengan los mximos resultados de los
recursos que dedica a un programa, proyecto o
departamento.
Es decir, se logra mxima eficiencia cuando la
organizacin utiliza el mnimo nivel de recursos para
producir los resultados proyectados o para lograr los
objetivos de sus proyectos o programas (sus resultados).
154

Desde la perspectiva de los GIs, se entiende que el
desempeo de una organizacin es el grado al cual se
satisfacen las NyE de cada uno de ellos.
Las organizaciones
g
y los resultados que
q producen
p
deben ser
relevantes a sus involucrados clave y deben ser valorados
por stos.
Al estudiar organizaciones en pases en desarrollo,

desarrollo hallamos
que las NyE de sus fuentes de financiamiento no son
necesariamente los mismos que lasNyE de sus clientes (otro
grupo de involucrados).
Estas organizaciones necesitan ser relevantes a entidades de
financiacin y clientes por igual y debemos conciliar las
156
diferencias.
39
25/03/15

Relevancia: Se define como la capacidad de una
organizacin de satisfacer las NyE y conseguir el
apoyo de sus involucrados prioritarios en el pasado,
el presente y el futuro.
futuro
Las organizaciones deben evolucionar y desarrollarse, con el

tiempo deben crear maneras para renovarse y seguir siendo
relevantes a sus involucrados principales.
Las organizaciones se enfrentan crisis internas y externas,
las sobrevivientes son las que logran adaptarse a contextos
cambiantes y a las NyE en constante cambio de sus
involucrados clave.
Desde la perspectiva de sistemas, para que la organizacin
sobreviva debe obtener el apoyo de su entorno.
En otras palabras, una organizacin debe proporcionar a los

involucrados en su entorno los bienes y servicios que
157
quieren, necesitan y estn dispuestos a apoyar.
158

Con frecuencia la relevancia se determina por la
innovacin y la adaptacin.
Una organizacin que aprende es una organizacin
que utilizar continuamente nuevos conocimientos e
informacin para adaptarse a su entorno en constante
cambio y a las necesidades en evolucin desde sus
clientes e involucrados.
4.4 Viabilidad Financiera de la Organizacin

Las organizaciones pueden ser relativamente efectivas,
eficientes y relevantes para la mayora de los
involucrados, y al mismo tiempo estar al borde del
colapso
colapso.
Cmo puede ser esto?
Es ms probable que las organizaciones que pueden

aprender en forma continua y utilizar lo aprendido para
mejorar el desempeo sobrevivan en un mundo cada
159
vez ms competitivo.
La viabilidad financiera es el cuarto elemento

importante del desempeo.
Se define como la capacidad de una organizacin de
obtener los fondos que requiere para satisfacer sus
requisitos funcionales a corto, mediano y largo
160
plazos.
40
25/03/15

Hay 3 aspectos del anlisis de la viabilidad financiera de
una organizacin.
El primero tiene que ver con la capacidad de una
organizacin
i i dde generar suficiente
fi i
iingreso para pagar
sus cuentas.
En este caso, interesan los requisitos de flujos de
fondos, tanto a corto como a largo plazo.

El segundo aspecto del anlisis de la viabilidad
financiera tiene que ver con las fuentes y tipos de
ingresos en los que la organizacin basa sus costos.
Tradicionalmente,
i i
en entidades
i
pblicas,
i
la fuente
f
de ingresos proviene de asignaciones presupuestarias
que se basan en los impuestos anticipados
recaudados por el gobierno.
Los pases ms pobres y las dependencias de sus
gobiernos
bi
t bi dependen
tambin
d
d
d varios
de
i
d
donantes
t
para que proporcionen fondos para su trabajo.
161
162

El tercer aspecto es la capacidad de una
organizacin de manejarse dentro de sus
asignaciones presupuestarias.
Es capaz la organizacin de manejarse con sus
fuentes de ingresos sin crear un dficit?
Este aspecto se concentra en la capacidad concreta
de realizar planificaciones financieras as como
gestin presupuestaria.
La viabilidad financiera depende de prcticas slidas
de gestin financiera.

El punto de partida para el Dx es examinar los estados
financieros de la organizacin.
Este es un procedimiento relativamente sencillo para
i i
i d y ddell sector sin
i fi
organizaciones
privadas
fines dde llucro, y
comprende examinar:
163
Estados de ingresos
Estados de egresos
Balances
Estados de flujo de fondos
Proyecciones de ingresos
164
41
25/03/15
De la lista siguiente, seleccione los elementos

utilizados
para
analizar
el
desempeo
organizacional.
T166 a T170
Seleccione todos los que se aplican.
aplican
De las afirmaciones siguientes seleccione las que son

VERDADERAS con respecto a la eficacia
organizacional.
Seleccione todas las que se aplican.
aplican
Se define como hasta qu punto una organizacin puede
cumplir sus metas.
La dificultad bsica al analizar la eficacia radica en el hecho
de que muchas organizaciones tienen mltiples afirmaciones
sobre su misin y metas.
En ciertas condiciones, es necesario elaborar, con la
organizacin, una lista de indicadores apropiados del
desempeo y recoger datos sobre la eficacia en el futuro.
viabilidad financiera
eficiencia
relevancia
eficacia
credibilidad financiera
165
166

VERDADERAS con respecto a la eficiencia
organizacional.
aplican

VERDADERAS con respecto a la relevancia
organizacional.
Se logra mxima eficiencia cuando la organizacin utiliza el

mximo nivel de recursos para producir los resultados
proyectados o lograr los objetivos de sus proyectos o
programas (es decir, sus resultados).
Se considera que la eficiencia tiene dos facetas: costo y
produccin.
Se define la eficiencia como una medida de la manera
econmica en que los recursos e insumos se convierten en
resultados y productos.
167
La relevancia con frecuencia es determinada por la innovacin

y la adaptacin.
En este contexto, se define relevancia como la capacidad de
una organizacin de satisfacer Ias necesidades y conseguir el
apoyo de sus involucrados prioritarios en el pasado, el
presente y el futuro.
Las organizaciones y los resultados que producen deben ser
relevantes a sus involucrados clave y deben ser valorados por
stos.
Es menos probable que las organizaciones que se ven
obligadas a aprender en forma continua y utilizar lo aprendido
para mejorar el desempeo sobrevivan en un mundo cada vez
ms competitivo.
168
42
25/03/15
Curso:
Seleccione las siguientes afirmaciones que son

VERDADERAS con respecto a la viabilidad financiera
organizacional.
El mantenerse financieramente viable depende de manera
critica de la capacidad de la administracin superior de
mantener los vnculos existentes con las fuentes de fondos.
Viabilidad financiera se define como la capacidad de una
organizacin de obtener los fondos necesarios para satisfacer
solamente sus necesidades de largo plazo.
El anlisis de la solidez financiera de una organizacin es
critico para todo anlisis organizacional y para determinar el
desempeo de una organizacin.
Las organizaciones que no pueden cumplir con sus
obligaciones a corto plazo plantean un riesgo para sus
acreedores, las personas a las que proveen servicios y las que
trabajan en la organizacin.
Leccin 5:
AI y PLANIFICACIN
ESTRATGICA
170
169
La Leccin 5, AI y Planificacin Estratgica, comprende

cuestiones metodolgicas para la elaboracin del AI y de la
Planificacin Estratgica del Cambio Organizacional
Leccin 5: AI y la Planificacin Estratgica

Reconocer la informacin clave que debe ser
de
c d antes
es de implementar
pe e
un AI
u
identificada
Utilizar los resultados del AI para elaborar el
Plan Estratgico del Cambio Organizacional
171
Metodologa del AI
Historia
Visin y Misin
Cultura
Eficacia
Eficiencia
Relevancia
Plan Estratgico
2
Capacidad
C
id d Organizacional
O
i i
l
Recursos Humanos
Gestin financiera
Infraestructura
Gestin de Procesos
43
25/03/15
Visin General del AI
La gestin de un AI comienza con comprender el

objetivo de realizarlo.
Es importante saber si el AI es iniciado interna o
externamente, qu expectativas
i
lo causaron y quin
i
utilizar los resultados.
Lo ideal es que estos asuntos estn contenidos en

trminos de referencia (TOR) por escrito para ayudar a
aclarar y comunicar las intenciones.
La
L forma
f
d los
de
l TOR variar
i para un AI externo en
comparacin con un autoanlisis, pero en todos los
casos son tiles para mantener el proceso y el objetivo
del producto en un rumbo correcto.
Externo
Organizacin
O
i i
(Interno)
Anlisis
Institucional
Planificacin
Estratgica del
Cambio
Organizacional
Externo
173
174
En un AI se necesita abordar 4 puntos:

1. el objetivo central del AI
2. el tiempo y el presupuesto asignados al AI
3. el enfoque global o la metodologa del AI
4. la comunicacin de los resultados del AI a los
involucrados que sern los principales usuarios de
la informacin para mejorar el desempeo de la
organizacin
Un examinador puede ser interno o externo a la

organizacin que se va a analizar.
En general se prefiere anlisis externos en los que se ha
contratado
d a un examinador
i d capacitado
i d y dde experiencia
i i
para dirigir el AI en lugar de un examinador interno.
175
Tanto los TOR como los contratos formalizan la

relacin de manera impersonal, ayudando a evitar
complicaciones que pueden surgir dada la ndole
poltica de toda labor de anlisis.
176
44
25/03/15
Preguntas fundamentales que hay que

responder antes de comenzar el AI.

1. Cunto debera costar un anlisis?

Depende de lo que los involucrados quieren.
Es posible, a un costo mnimo, realizar un anlisis
rpido e impresionista en pocos dias.
Por otra parte, se puede gastar varios meses y cientos de
miles de dlares si as se requiere.
Tenga presente que los anlisis varan en cuanto a su
alcance y las organizaciones varan en su complejidad.
2. Cunto debera durar tpicamente un anlisis?

En una semana, usted puede realizar un anlisis rpido
de algunos aspectos de una organizacin, o
proporcionar una visin impresionista general.
No obstante, debido a su complejidad, no es posible
realizar un anlisis minucioso con rapidez.
177
178
5.1 Metodologa del anlisis Institucional
Identificar puntos clave en la metodologia
del Anlisis Institucional.
Institucional

Un anlisis slido puede llevar de 3 a 6 meses.

Es necesario concentrar la actividad en forma apropiada
para manejar la logstica de manera que sea eficaz en
funcin de los costos, represente la seriedad de la
iniciativa y proporcione a los involucrados la
informacin que necesitan.
179
180
45
25/03/15
El mtodo de AI que se present en las lecciones

previas ofrece un marco y un conjunto de preguntas que
con los datos, anlisis y juicios apropiados pueden
llevar a una mejor comprensin de la organizacin y su
desempeo.
Sin embargo, la eleccin de enfoques o mtodos que
uno utilice para disear el AI y recoger datos con
respecto a las preguntas formuladas plantea algunas
cuestiones serias
serias.
Para responder a la mayora de las preguntas para el AI,

se dispone de muchas fuentes de evidencias.
Entre ellas figuran informes anuales, datos de archivos,
memorandos, estudios previos y otros.
L
Las entrevistas
i
y encuestas tambin
bi
son importantes fuentes de evidencias
en el AI.
181
Localizar y entrevistar a informantes clave que tienen

conocimientos privilegiados de lo que sucede.
sucede
Esas personas son criticas para realzar la validez de las
conclusiones que se obtienen.
Tambin encuestar a toda una gama de informantes de
diferentes niveles de la organizacin, quienes pueden
proporcionar respuestas escritas a cuestionarios
182
estandarizados.
Fuentes de datos
En la realizacin de un AI, por lo general usamos 6
fuentes de evidencia:
En el Al, con frecuencia se usan encuestas para

recoger datos de una gran cantidad de miembros de
la organizacin.
Los miembros
i
de la organizacin
i i son una fuente
f
importante, en particular para analizar temas de
cultura y procesos organizacionales.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Documentacin
datos de archivos
entrevistas y/o encuestas
visitas a lugares
observacin directa
artefactos fsicos
183
184
46
25/03/15
Un AI requiere visitas al terreno para observar

directamente las actividades de la organizacin.
La evidencia proveniente de las observaciones puede
ser muy til para comprender por qu las cosas son
como lo sugieren otras fuentes de datos.
Adems, no se deben pasar por alto los medios
fsicos.
La verificacin sistemtica de tableros de noticias,
incluidos los electrnicos, ayuda a comprender la
cultura organizacional.
Al preparar un AI, se podra incluir un cuadro de hitos

de la organizacin;
por ejemplo, las fechas y los hechos que dan
i f
informacin
i sobre
b la
l organizacin,
i i como cambios
bi de
d
direccin, la introduccin de nuevos programas, la
construccin de nuevos edificios o aumentos de fondos.
Al abordar la estructura organizacional, se podra ubicar
los organigramas presentes y pasados, listas de personal,
actas
t dde reuniones,
i
manuales
l dde polticas,
lti
regulaciones
l i
y tal vez hasta un diagrama de la planta fsica.
185
186
El AI debera ajustarse a las necesidades de los

involucrados que lo iniciaron y que utilizarn la
informacin que proporciona.
Hay muchas
h cuestiones
i
que deben
d b abordarse
b d
en un AI,
A
ya sea que se trate de un ejercicio profundo o limitado.
La clave es seleccionar o crear las cuestiones que sean
ms pertinentes a la organizacin que se est
analizando.
Las 4 dimensiones del marco del AI -entorno,

motivacin, capacidad y desempeo- proporcionan
una estructura til para explorar las preguntas que es
necesario formular
formular.
El marco del Al tambin seala el alcance del ejercicio

y proporciona a los evaluadores una referencia que
asegura que se han abordado todas las facetas relevantes
del anlisis.
187
188
47
25/03/15
Cules son las preguntas correctas?

Una vez identificados los principales problemas de
desempeo por el equipo, ser necesario desarrollar
preguntas clave sobre esos problemas para guiar la
recoleccin de datos.
La manera como se formula una pregunta depende de la informacin necesaria

para la comprensin de un problema.
A continuacin se presenta un ejemplo
ejemplo.
Problema
Posibles preguntas
Tipo de pregunta
Cmo se distribuyeron los fondos este ao? Pregunta descriptiva
Uso eficiente de
Se desembolsaron los fondos segn
recursos
Pregunta normativa
procedimientos presupuestarios normales?
Era el presupuesto planificado apropiado a las
Pregunta de impacto
necesidades de la organizacin?
189
Cmo establecer un orden de prioridad en su

conjunto de preguntas?
Cuando el equipo est satisfecho de que ha
elaborado un conjunto
j
pertinente
i
de preguntas
sobre los temas que se han de abordar,
ser necesario establecer un orden de prioridad
segn los siguientes factores:
1. Nivel de recursos
2. Objetivos del AI
3. Intereses de los involucrados
190
1. Nivel de recursos
El nivel de recursos se refiere a las personas y el
tiempo disponibles para invertir en el proceso de
A
AI.
Cuanto ms recursos puede contribuir la
organizacin, mayor ser el alcance y la
profundidad del anlisis.
Elimine las preguntas que no se puede contestar
2. Objetivos del AI
Los objetivos del AI se usan como filtro para
descartar preguntas no esenciales para el AI.
Elimine las preguntas cuyas respuestas no necesitan
los involucrados.
3. Intereses de los involucrados
Los intereses de los GIs abordan la posibilidad de
que algunas preguntas pueden ser ms importantes
a un conjunto de involucrados que a otro.
Ser necesario que las preguntas reflejen un balance
de las necesidades de los involucrados.
191
192
48
25/03/15
Hay que decidir qu tipo de respuestas necesita para

cada una de las preguntas de anlisis que se han
preparado;
en otras palabras, qu tipo
i
de iinformacin
f
i
satisfacer a los involucrados?
Este es el momento de elaborar indicadores.
Los Indicadores deben ser INTELIGENTES

(viene de la sigla SMART en ingls).
Es necesario que sean explcitos en cuanto a lo que
ocurrir, hasta qu punto y para cundo.
Los atributos de un Indicador INTELIGENTE son:
1.Especifico
S: Specific
2.Medible
M: Mensurable
3.Realizable
A: Achievable
4.Pertinente
R: Relevant
55.Enmarcado
E
d en ell ti
tiempo
T
T: Ti
Time b
bound
d
Un indicador es un mecanismo de medicin que nos

permite aclarar y medir un concepto.
193
Indicadores de desempeo
IDENTIFICAR LAS AREAS DE MEDICION DE

DESEMPEO
mbitos de Gestin: PHVA
Insumos Procesos
Dimensiones
Productos
Efectos
Impactos
Cantidad
SMART
194

Cul es un buen indicador del "tamao" de una

organizacin?
La cantidad de empleados
La cantidad de clientes que tiene
Los ingresos brutos
Calidad
Tiempo
Costo
Un solo Indicador de Gestin preciso, vale

mas que mil opiniones de expertos
Qu es buen
desempeo
organizacional?
Eficacia
Efectividad
Eficiencia
Buen
195
Desempeo
El proceso de discutir y elaborar indicadores puede

ayudar a los involucrados y a los miembros del
equipo a llegar a un entendimiento comn de lo que
196
se est midiendo y por qu.
49
25/03/15
Los indicadores ayudan a los evaluadores a describir

el
desempeo
organizacional
mediante
la
cuantificacin de los factores en las dimensiones de
capacidad entorno y motivacin que impulsan el
capacidad,
desempeo.
Los indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos.
Los indicadores cuantitativos son representaciones

numricas de un concepto (el nmero de trabajadores de
p
durante el pproyecto).
y
)
salud de la comunidad capacitados
197
Los indicadores cualitativos son percepciones

individuales de una situacin y no siempre son fciles de
analizar (por ejemplo, relatos de cun til les result la
capacitacin a los trabajadores de salud).
198
Los indicadores pueden ser directos o indirectos,

generales o especficos.
Un indicador directo mide un concepto mismo:
por ejemplo, si usted quiere saber el tamao del
personal, usted cuenta el nmero de empleados.
Los indicadores indirectos miden algo que sucede
como resultado del concepto.
Por ejemplo, el nmero de camas de hospital puede
usarse como medida indirecta del volumen de
servicios proporcionados a una poblacin especifica.
Indicadores
Directos
Indirectos
Generales
Indicadores
Directos
Indirectos
Generales
Especficos
Un ejemplo de indicador general: el ingreso promedio

de la familia.
Un ejemplo de indicador especifico: el ingreso
promedio de jefes de hogares no calificados en el
sector
Especficos
199
200
50
25/03/15
Recoleccin de datos:
Hay que elaborar un plan de trabajo para la recoleccin
de datos que defina lo que se har, cundo y cmo.
Los
L
AI tienden
ti d
a exigir
i i "inmersin
"i
i total"
t t l" en la
l
organizacin por parte de los realizadores del anlisis.
Un aspecto importante de la recoleccin de datos es la
creacin de varias bases de datos del estudio.
Anlisis de datos
Las masas de datos de que disponen potencialmente
los Al pueden presentar problemas insuperables, a
que usted sepa
p cules tipos
p de anlisis se van
menos q
a realizar.
En el AI proporcionamos un sistema de
categorizacin que facilita considerablemente los
problemas del anlisis de datos.
Por ejemplo, si usted explora problemas de
estructura separaria los datos relacionados con la
estructura,
junta directiva gobernabilidad- de los relacionados
con operaciones.
En ambas instancias usted deber explorar
problemas de claridad de roles, autoridad y otros.
201
202
Informe:
El informe contiene los resultado del Dx, as como
importantes hitos del AI y sirve de base para la
planificacin estratgica del cambio organizacional
con el propsito de mejorar el desempeo de la
organizacin.
Un AI debe servir a las necesidades del cliente y,

tericamente, debera ir primero al cliente.
Sin embargo, hay ventajas en discutir primero un informe
preliminar con la organizacin involucrada; esto les da a
los que estn directamente involucrados una oportunidad
de corregir datos incompletos o inexactos antes de que se
los haga pblicos.
Caractersticas de Informes AI:
Escritos para llagar a pblicos definidos especficos
Cortos pero analticos (cun cortos y analticos depende
del pblico al que estn dirigidos
Reflejan las 4 dimensiones del desempeo
Comparan las caractersticas de la organizacin a las
lneas de base y los puntos de referencia
Proporcionan recomendaciones y opciones para mejorar
204
el desempeo
203
51
25/03/15
RESPONDER MENTALMENTE
1.
Parte II: Modelo Centrado en

2.
3.
1. El Mayor Desafo:
1
La Habilidad para Ejecutar
4.
205
El Mayor Desafo: La Habilidad para Ejecutar
Qu % de los colaboradores, EN SU ORGANIZACIN,

conocen cul es su participacin en el logro de la Visin
y Misin de su Institucin?
Lo conocen un: [ ] Alto % [ ] Medio % - [ ]Bajo %?
Qu
Q % del
d l presupuesto
t est
t destinado
d ti d all logro
l
d
de
Objetivos Estratgicos? (NO LOS OPERATIVOS)
Lo destinan un: [ ] Alto % [ ] Medio % - [ ]Bajo %?
Qu % de los colaboradores, EN SUS REAS, tienen
incentivos conectados al logro de los objetivos del Plan
Estratgico?
Lo tienen un: [ ] Alto % [ ] Medio % - [ ]Bajo %?
Uds. Cuntas horas dedican por mes para analizar la
marcha del Plan Estratgico? (No los resultados
pasados u operativos)
[ ] Muchas [ ] Pocas [ ] Ninguna hora por mes?
Se han preguntado ...

No es solamente
importante
Para
qu
tienen
Visin
y
Misin?
206
Hay 4 Barreras para Implementar una Estrategia
97% de las Organizaciones tienen VISIN y han

desarrollado planes estratgicos para alcanzarla.
PERO SOLO EL 10% (1 de cada 10)

logra implementar sus estrategias
tal como han sido planificadas. El
90% QUEDA en el PLAN
Por
qu
ocurre
esto?
Olafo
207
Barrera de la Visin
Solo 5% del PERSONAL
comprende la estrategia
Barrera de la Gente
Solo 25% de los gerentes
tienen incentivos
vinculados a estrategias
TANGRAM:
9 de 10 fallan
al ejecutar
su estrategia
9 de 10
fallan al
ejecutar su
estrategia
Barrera de Gestin
85% de los equipos
directivos invierten menos
de 1 hora al mes
discutiendo la estrategia
Barrera de los Recursos

60% de las organizaciones
no vinculan sus
presupuestos a sus
objetivos y estrategias
208
52
25/03/15

F. Covey encuest a 23,000 profesionales que
trabajaban a jornada completa en industrias clave
y en reas funcionales clave.
Metas
Veamos algunos de los resultados ms sorprendentes:
Slo el 37% de las personas encuestadas dijeron

comprender claramente lo que su organizacin
intentaba conseguir y por qu.
Slo el 20% dijo sentirse entusiasmado por los
objetivos de su equipo y de su organizacin.
Slo el 20% dijo tener una alineacin clara de la
relacin entre sus tareas y los objetivos de su equipo
y de su organizacin.
Slo el 50% se sentan satisfechos con el trabajo
que haban realizado al cabo de la semana.
209
Estos datos dan que pensar!
210
Por ejemplo, si un equipo de ftbol obtuviera

estas mismas puntuaciones:
En el Campo, slo 4 de los 11 jugadores
sabran cul es su meta.
Slo a 2 de los 11 les importara su meta.
Slo 2 de los 11 sabran en qu posicin
deben jugar y qu es lo que deben hacer
exactamente.
Y, salvo 2 jugadores, todos estaran
compitiendo
p
contra su p
propio
p equipo
q p en lugar
g
de enfrentarse al equipo contrario.
Metas
Slo el 15% tena la sensacin de trabajar en un

entorno de gran confianza.
Slo el 17% crea que su organizacin fomentaba
l comunicacin
la
i
i abierta
bi t y respetuosa
t
con las
l
discrepancias que genera ideas nuevas y mejores.
Slo el 10% crea que su organizacin atribua a
las personas la responsabilidad de los resultados.
Slo el 20% confiaba plenamente en la
organizacin
para la
l que trabajaban.
b b
Slo el 13% mantena unas relaciones de
profunda confianza y cooperacin con otros
grupos o departamentos.
211
Estos datos indican que:

A pesar de todos nuestros avances en relacin con
la tecnologa, con la innovacin de los productos y
con los mercados mundiales,,
la mayora de las personas no se desarrollan en
las organizaciones donde trabajan.
No se sienten realizadas ni entusiasmadas.
Se sienten frustradas.
No saben con claridad hacia dnde se dirige la
organizacin ni cules son sus principales
prioridades.
212
53
25/03/15
Se sienten estancadas y enajenadas.

Sobre todo, no creen que ellas puedan
cambiar mucho las cosas.
Podemos imaginar el costo, desde el punto
de vista personal y de la organizacin, de no
aprovechar a fondo la pasin, el talento y la
inteligencia del personal?
Es mucho ms elevado que todos los
impuestos, intereses y costos laborales
juntos!
213
Cul es la diferencia entre las

Organizaciones que logran sus
metas, y aquellas que no lo hacen?
L
h bilid d de
habilidad
d
f
focalizarse
li
y
La
ejecutar para obtener los resultados
correctos, con rapidez y calidad.
214
213
La solucin: Focalizar mejor estrategia elegida216

Focalizar en las prioridades
crticas de la organizacin.
Visin de Futuro y
Alinear las prioridades de la organizacin con

las Metas Grupales e Individuales.
Individuales
Una estrategia que la organizacin no

puede ejecutar, no es una buena
estrategia.
No obstante, una organizacin con
capacidad de ejecucin, puede hacer de
una estrategia marginal un xito.
Trabajar sinrgicamente para ejecutar

en dichas prioridades.
Producir y medir los resultados sin perder el foco en el
propsito de la organizacin y en la capacidad de lograr
dichos resultados de forma sostenible.
La solucin, implica el focalizar mejor en

la estrategia elegida.
215
54
25/03/15
El gerente tradicional:
7 problemas crnicos de la gerencia tradicional:

1.
Si usted cree en lo que siempre ha

credo, entonces siempre pensar lo
que siempre ha pensado y siempre
actuar como siempre ha actuado y
siempre obtendr lo que siempre ha
obtenido.
2.
3.
4.
Sin embargo, est consciente que esas

conductas animadas por esos pensamientos y
conductas,
esas creencias han causado, en las
organizaciones, 7 problemas crnicos de la
gerencia tradicional.
5.
6.
7.
217
Ausencia de visin, misin, y principios

compartidos.
Rumbo estratgico inadecuado al entorno y la
misin.
Desalineacin
de
los
sistemas
y
las
competencias crticas con la estrategia.
Estilos gerenciales incongruentes con la misin,
principios, y valores de la organizacin.
Falta de armona entre las habilidades
gerenciales y la necesidad de facultar.
Ausencia de confianza entre el personal de la
organizacin.
Falta de congruencia entre los principios y las
acciones.
218
Cuando esto pasa es evidencia que estamos

trabajando bajo un paradigma gerencial
equivocado o incompleto.
Y nos damos cuenta que trabajar ms duro o
ms inteligentemente dentro del mismo
estilo de pensamiento no va a cambiar
substancialmente las cosas.
La inmensa mayora de los problemas crnicos

de la gerencia tradicional provienen de malos
sistemas, y no de malos trabajadores.
Sin embargo,
embargo los sistemas son programas y son
los gerentes los responsables de producir tales
programas.
Para mejorar el programa debemos trabajar
primero con el programador (el gerente).
Son los gerentes
g
los que
q
producen
p
estrategias,
g
estructuras,
sistemas
y
estilos
de
la
organizacin.
ENTRADAS
219
Etapa 1
Etapa 2
Etapa X
Salidas
220
55
25/03/15
Ser lder en un mundo de cambio:

Un mundo de aguas rpidas
CAMBIA TU MENTE
Si seguimos haciendo lo que siempre hemos hecho,

seguiremos obteniendo lo mismo que siempre hemos
obtenido.
P
Pero
estemos conscientes
i
que lo
l que siempre
i
h
hemos
hecho y obtenido, no ser necesariamente lo que
tenemos que hacer para subsistir o prosperar.
Su competencia no se mide necesariamente por sus
mismos parmetros.
Ud cambia si quiere,
Ud.
quiere
despus de todo ....
Sobrevivir no es
obligatorio
La mayor revolucin de nuestra

generacin consiste en el
descubrimiento de que todo ser humano
puede,
d mediante
di t un cambio
bi en sus
actitudes mentales internas, modificar
los aspectos externos de su vida.
WILLIAM JAMES
Psiclogo estadonunidense
Vigila tus
palabras
221
PNL:
Lenguaje y Destino
222
Su organizacin Es como un lago calmado?

Ser Lder en un Mundo de Aguas Mansas
El Rol de un Lder del

Si usted cree en lo que siempre ha credo,
entonces siempre
siempre pensar lo que siempre
h pensado
ha
d y siempre
i
ACTUAR como
SIEMPRE HA ACTUADO y SIEMPRE
OBTENDR lo que siempre ha obtenido
223
Preguntas de Anlisis I, II, III y IV
o su Organizacin
es como un ro de aguas rpidas?
Ser Lder en un
Mundo
de Aguas Rpidas
1.Qu da lugar a las aguas rpidas en el mundo?
2.Qu se necesita para liderar en un mundo de aguas
rpidas?
224
56
25/03/15
El Mayor Desafo:
La Habilidad para Ejecutar
Cules son los

roles de los
Lderes del Cambio
Organizacional?
Liderazgo Autoritario = Equipo SIN Empowerment

Que Quieran Hacer:
Apoyar y motivar a sus
colaboradores
Que Puedan Hacer: Dotar

de los medios necesarios
y suficientes
Que Sepan Hacer:
Capacitar a sus
colaboradores
5 Lecciones para los

Lderes del Siglo XXI
225
Productividad autocrtica
10
Equipo SIN Empowerment

Espera rdenes
Hace las cosas correctas
Se castigan los errores
Piensa reactivamente
Puro contenido
Pura cantidad
Hay un jefe responsable
Busca culpables
10
10
10
Productividad
= 10/sueldos
226
Liderazgo Carismtico = Equipo CON Empowerment
Liderazgo Carismtico =
Equipo con Empowerment
Hace
FACULTAR: Es
el desarrollo y
uso del Talento
Hace e informa
peridicamente
Hace e informa
inmediatamente
Equipo CON Empowerment

Toma la iniciativa
Hace lo que se necesita hacer
Se aprende de los errores
Piensa creativamente
Proceso + contenido
Cantidad + calidad
Todos son responsables
Resuelve problemas
Hace una
sugerencia
10
10
Productividad
P
d ti id d
> 40/sueldos
>>40
10
10
10
Incremento en
productividad
> 400%
Pregunta
Espera
instrucciones
10
Liderazgo Autoritario =
Equipo sin Empowerment
227
228
57
25/03/15
Cmo Podemos Ayudar a las

Personas a Focalizar y Ejecutar Mejor?
Existen 3 requisitos esenciales para asegurar que

las personas puedan ejecutar:
Visionarios
Identificar las Prioridades:
1.Saber qu hacer: Qu, por qu y para qu hacer
Traductores:
Bilinges
Contar con los Medios:
2.Poder hacer: Saber cmo y tener con qu hacer
Estar Comprometido:
3.Querer hacer: Motivacin para hacer
Misioneros
229
Proceso de Planificacin
La mejor estrategia del

mundo no va funcionar
si los misioneros (los
ejecutores):
NO SABEN qu hacer
para implementarla
NO
PUEDEN
implementarla porque
no tiene los medios
necesarios
y
suficientes o
suficientes,
NO
QUIEREN
implementarla porque
no
estn
emocionalmente
comprometidos con ella
230
Proceso de Planificacin
Ao1
VISIO
NARIOS
TRADUCTORES
BILINGUES
Estratgico: Aos
MISIONEROS
Ao3
Ao4
Ao5
Planificacin Tctica del ao 1

Trimestre 2
Trimestre 3
Trimestre 1
Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5 Mes6 Mes7 Mes8 Mes9
Tctico: Meses
Operacional: Das
231
Ao2
Planificacin Operacional del mes 1

2
3
Semana 1
Semana 2
Da
232 1 Da 2 Da 3 Da 4 Da 5 Da 6 Da 7 Da 8 Da 9 Da10
58
25/03/15
Etapa 1
Entradas
Etapa 2
Etapa X
Salidas
Parte II: Modelo Centrado en

CP Capacidad de
Produccin
Produccin
Eficiencia en
los Procesos
2. Cambio Personal y Organizacional

2
Centrado en Principios de Efectividad
Procesos
Personas
Recursos:
Fsicos,
Financieros,
Tecnolgicos
Procedimientos
EQUILIBRIO
EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL
g
resultados a
Lograr
corto plazo de tal
manera que se
preserve y aumente la
capacidad de lograrlos
a largo plazo.
Eficacia en los
Resultados
Clientes satisfechos
Accionistas
satisfechos
i f h
Empleados satisfechos
Otros interesados
clave satisfechos
Organizacin
sostenible
Los 7H y los Principios K Balance P/CP
233
234
Proceso de Cambio Personal y Organizacional

1. Responsabilidad: Las personas son responsables de sus

elecciones y tienen libertad de elegir.
Qu son los principios?
2. Propsito: La creacin mental precede a la creacin fsica.

3. Accin: La efectividad requiere equilibrar relaciones
importantes, roles y actividades.
4. Compromiso: Las relaciones efectivas y duraderas

requieren de beneficio mutuo.
5. Influencia: El diagnstico debe preceder a la prescripcin.
La comprensin llega a travs de escuchar.
6. Sinergia: El todo es mayor que la suma de las partes.
Principios:
p
Son
factores
universales
que
q
fundamentan
la
conducta
humana
independientemente de la poca, cultura, ideologa,
raza o credo.
son el debe ser
Valores: Son pautas reconocidas y asumidas por las
personas como elementos para orientar su conducta.
es aquello que me importa
7. Renovacin: La Produccin (resultados) requiere el

desarrollo de la Capacidad de Produccin (recursos).
235
Los 7H y los
Principios - F
236
59
25/03/15


Los Principios son leyes naturales, impersonales,
indiscutibles, externos a nosotros y auto evidentes.
La Ley de la Granja es un principio que nos dice que
si queremos cosechar en el otoo debemos sembrar
en primavera, regar y cuidar la siembra durante la
primavera y el verano.
Los principios son diferentes de los valores sociales:
Valores son atributos que le damos a las cosas:
belleza, prestigio, funcionalidad.
Los principios son una expresin de la realidad,
realidad
los valores son la forma como interpretamos a los
principios.
La Ley de la Cosecha

Cuando hablamos de Principios, de relaciones de largo
plazo, impera la Ley de la Granja.
En las relaciones de corto p
plazo p
podemos:
fingir,
entrenarnos para ser ms simpticos o convincentes,
tomar cursos de relaciones humanas,
mejorar la impresin que damos a los dems.
Cuando hablamos de relaciones de largo plazo no
podemos fingir tenemos que ser.
Los Principios
Gobiernan - G
237
238

Palabras
Valores
Pensamientos
Sentimientos
Actitudes
Hbitos
Carcter
Destino
Para Covey, la clave no es trabajar sobre el

comportamiento o la actitud sino sobre los
paradigmas de las personas.
Los paradigmas son como mapas:
Equivalen a la manera en que uno ve el
mundo, a s mismo y a las relaciones.
La clave es la exactitud del mapa.
El mapa de la era industrial podra ser
comparado con una mquina con partes
intercambiables.
E esta
En
t era del
d l conocimiento,
i i t es necesario
i
un nuevo paradigma: el cuerpo.
sta es la metfora sugerida por Covey para
representar el liderazgo centrado en
principios.
Paradigmas - H
239

La naturaleza humana est constituida por mente, cuerpo,
corazn, espritu.
A partir de all se desarrollan las 4 capacidades:
Las 4 inteligencias
o capacidades de
El nuevo paradigma de la las personas
"El sentir se corresponde
efectividad tiene 4 elementos

la inteligencia
quecon
coinciden
con 4 atributos
bsicosemocional.
del liderazgo:
Visin (mente)
xito ejecutivo
es ms bien
ElDisciplina
(cuerpo)
una
funcin
de
la
Pasin (corazn) inteligencia
impulso
emocionalpara
quelograr
del cociente
necesario
la visin
intelectual
(IQ)"
y ejercer
la disciplina)
Conciencia (espritu)
Inteligencia
emocional
(EQ)
Sentir
Inteligencia
mental
(IQ)
Pensar
Inteligencia
espiritual
(SQ)
Desear Inteligencia
fsica
(PQ)
Hacer
240
60
25/03/15
Cambio Organizacional Centrado en Principios de Efectividad

La Visin, la Disciplina, la Pasin y Conciencia

representan los 4 roles bsicos de un lder:
exploracin de caminos, alineacin, facultamiento
y modelacin
modelacin..
Si se dejan de lado estos roles, surgen 4
problemas crnicos en las organizaciones y
agotan los valores:
1. Desalineacin: rivalidad interdepartamental,
codependencia, hipocresa.
2 Falta de propsito y valores no compartidos:
2.
caos, ambigedad, agendas ocultas.
3. Falta de facultamiento en los empleados: doble
empleo, apata, escapismo.
4. Baja confiabilidad y confianza: luchas internas,
posicin defensiva, difamacin.
La clave est en reunir las 4 necesidades de

las personas con las 4 necesidades de las
organizaciones: Aprender, Vivir, Amar y
Dejar un legado
Los 4 Roles del liderazgo y

las 4 necesidades de la gente
A esta superposicin se la
denomina comisionar: es un
acuerdo
d en que ambas
b partes
t
ganan.
Visin
(Mente: Aprender)
Conciencia
(Espritu:
Dejar un legado)
Pasin
(Corazn: Amar)
Disciplina
(Cuerpo: Vivir)
241
242
Las Necesidades Bsicas de las

Personas y las Organizaciones

VIVIR
Fsico / Econmico
EQUIDAD
AMAR
Social / Emocional
CONSIDERACION
LA MOTIVACIN INTRNSECA
APRENDER
Intelectual
DESARROLLO Y
UTILIZACION DEL
TALENTO
DEJAR UN
LEGADO
Espiritual/Holstico
SIGNIFICADO E
INTEGRIDAD
243
El liderar cambios, en vez de ser manejados o

dirigidos por los cambios es una tarea difcil.
Algunas de las preguntas que deben ser contestadas
por los lderes son:
Dnde empezamos?,
Quines tienen que involucrarse en el cambio?,
Cmo puedo determinar el alcance de los
cambios en la organizacin?,
En cules de los aspectos organizacionales me
debo concentrar?,
Cmo puedo superar la resistencia a los nuevos
cambios?
244
61
25/03/15
Elementos Claves para la Transformacin Organizacional

MODELAR
ENCONTRAR
CAMINOS
ALINEAR
EMPOWER
PLAN DE
ACCIN
CAMBIO Y
TRANSFORMACIN
EFECTIVO
ENCONTRAR
CAMINOS
ALINEAR
EMPOWER
PLAN DE
ACCIN
DESCONFIANZA
ALINEAR
EMPOWER
PLAN DE
ACCIN
CONFUSIN
EMPOWER
PLAN DE
ACCIN
DESGASTE
MODELAR
MODELAR
ENCONTRAR
CAMINOS
MODELAR
ENCONTRAR
CAMINOS
ALINEAR
MODELAR
ENCONTRAR
CAMINOS
ALINEAR
PLAN DE
ACCIN
EMPOWER
Cambio Organizacional Centrado en

El enfoque de Covey de cmo liderar el cambio

organizacional es una manera organizada que le permite
a usted responder a todas estas interrogantes de una
forma exitosa.
exitosa
Este enfoque centrado en principios de efectividad
incluye 6 componentes claves que responden a las de
interrogantes planteadas anteriormente:
I. ESTRATEGIA
DE EFECTIVIDAD
EN 4 NIVELES
ANSIEDAD
ARRANQUE
EN FALSO Y
FRUSTACIN
RESPONSABILIDADES
DE LIDERAZGO
IV.
245
I. EFECTIVIDAD EN 4 NIVELES DE CAMBIOS
II. PROCESO
DE CAMBIO 4DA
FUNDAMENTOS
CULTURALES
V.
III. MODELO
DE INTEGRACION
RENDICIN DE
VI. CUENTAS
MISIN COMPARTIDA A
TRAVS DE
ACUERDOS GANAR-GANAR
246
Cul debe ser nuestra estrategia principal de

cambio?
Cul es la estrategia bsica que nuestra
organizacin puede adoptar para asegurar un
cambio exitoso y perdurable?
La mayora de los esfuerzos organizacionales de
cambio se enfocan solamente en el nivel
organizacional, un enfoque necesario pero no
suficiente.
En realidad, las organizaciones estn formadas
por 4 Niveles de efectividad y relaciones
relaciones, todos
ellos gobernados por principios clave para
producir los resultados estratgicos deseados.
247
Los lderes del cambio necesitan entender estos

principios, su aplicacin en cada nivel de la
organizacin y definir los cambios necesarios en los
4 Niveles de acuerdo con estos principios.
La estrategia
g clave p
para el cambio organizacional
g
efectivo es liderar el cambio y alinear los principios
en los 4 Niveles de efectividad:
1. Efectividad a Nivel Personal: Confiabilidad
La efectividad personal, basada en el principio de la
confiabilidad, constituye la relacin conmigo mismo;
2. Efectividad a Nivel Interpersonal: Confianza
L
La efectividad
f ti id d iinterpersonal,
t
l sustentada
t t d
en ell
principio de confianza, son mis relaciones e
interacciones con los dems;
248
62
25/03/15
I. ESTRATEGIA DE EFECTIVIDAD EN 4 NIVELES DE CAMBIOS
3.
4.
La estrategia clave para el cambio organizacional

efectivo es liderar el cambio y alinear los principios
en los 4 Niveles:
Efectividad a Nivel Gerencial: Facultamiento
La efectividad gerencial, sostenida en el principio
del facultamiento, es la responsabilidad de hacer
que otros lleven a cabo determinada tarea con un
claro sentido de responsabilidad y compromiso;
Efectividad a Nivel Organizacional: Alineacin
La efectividad organizacional, soportada en el
principio de Alineacin, es la necesidad de
organizar a las personas en armona con las lneas
maestras de la organizacin.
249
2.
3.1.Interpersonal:
Gerencial:
como
lasinteracta
personas
4.Organizacional:
Elgente
todo
de una
Personal: As La
Cada
individuo
interactan
unas
con
mientras
con
los dems
personas,
en
empleado
es
lacomo
unidad
el
organizacin
puede
serotras
la bsica,
compaa
primer anivel
enequipo,
su organizacin.
trabajan,
cumpliendo
con
sus
adicin
relacin
deo colegas
o
completa
olaun
un rea,
unidad
La relacin
que elo individuo
tenga
responsabilidades
profesionales,
profesionales.
de negocio
agencia.
hacia l estrabajan
crtica para
relacin
tambin
ensu personas
el
nivel
Independientemente
La
que delas
que unidad
con confianza
la organizacin.
gerencial.
tienen
hacia
otras,
gobierna
sus
se
encuentra
involucrada,
el
nivel
El
comportamiento
del
organizacional
Las
personasy los
tienen
capacidad
de
trabajador,
resultados
que l
relaciones
profesionales
y
encierra
muchos
contribuir
contribuir,
de
innovar
innovar,
produce,
d
son
producto
d lat de
dresolver
de
sus
personales,
as
como
calidad
de
componentes
clave,
todos
orientados
paradigmas,
sus yvalores,
sus
problemas,
de de
crear
tomar de
ventaja
productividad
la
alatalentos
producir
resultadosenque
los
ylos habilidades,
como
de las oportunidades:
organizacin.
clientes
y
otras
personas
clave
tambin de los sistemas en los que
El
grado deTodo
facultamiento,aade
producto
trabaja.
o
necesiten.
La
confianza es esto
la base para
de
las condiciones
creadas
dentro de
disminuye
nuestra
efectividad.
cualquier
relacin
altamente
Organizaciones
altamente efectivas
las
organizaciones,
efectiva
El
nivel
confiabilidad
de LP:dede un
equipo,estos
de
crean
alineacin
entre
la(combinacin
alineacin dede los carcter
sistemas yy
una
relacin
cliente-proveedor,
o de
competencia)
determina:
misin,
elementos,
incluyendo
procesos, incluyendo
p
y
el estilo de
diferentes
queestrategia,
requieren
visin,
el gradoy de
dereas
confianza
que
otros
valores,
gerencia
liderazgo,
tienen enjuntos.
l y
trabajar
procesos
gobernarn la deproductividad
y
trabajo,
sugrado
efectividad
total
y los
El
de confianza
es gobernado
efectividad
profesional
de
las
resultados
que
produce.
estructura
organizacional
y
por
la calidad
de la confiabilidad
personas
al realizar
sus trabajos.
Valores
Misin
1.
Estructura
Procesos
Visin
Personal:
Confiabilidad
Diagnosticar
de afuera hacia
adentro
Prescribir de
adentro hacia
afuera
251
Personal:
Confiabilidad
C
fi bilid d
250
Sistemas
Ese es el eje del nuevo paradigma que

llamamos Liderazgo Centrado en
Principios de Efectividad:
respuestas
adecuadas
al
dinmico
y
turbulento
ambiente externo.
Principios Rectores: Los 4 Niveles de Cambio y Efectividad

Estrategia
Los 4 Niveles de Efectividad
Los 4 niveles de efectividad organizacional y la

necesidad de cambio en cada uno de ellos:
Personal: Cada individuo empleado es la unidad
bsica, el primer nivel en su organizacin.
La relacin que el individuo tenga hacia l es
crtica para su relacin con la organizacin.
El comportamiento del trabajador, y los
resultados que l produce, son producto de sus
paradigmas, de sus valores, de sus talentos y
habilidades, como tambin de los sistemas en
los q
que trabaja.
j Todo esto aade o disminuye
y
nuestra efectividad.
El nivel de confiabilidad (combinacin de
carcter y competencia) determina:
el grado de confianza que otros tienen en l y
su efectividad total y los resultados que
252
produce.
63
25/03/15
2.

Interpersonal: La gente interacta con los
dems como personas, en adicin a la relacin
de colegas o profesionales.
profesionales
El tipo de confianza que las personas tienen
hacia
otras,
gobierna
sus
relaciones
profesionales y personales, as como la calidad
de la productividad en la organizacin.
La confianza sirve de unin para cualquier
relacin altamente efectiva de largo plazo - de
un equipo, de una relacin cliente-proveedor, o
de diferentes departamentos que requieren
trabajar juntos.
El grado de confianza es gobernado por la
calidad de la confiabilidad.
3.

Gerencial: As como las personas interactan
unas con otras mientras trabajan, cumpliendo
con sus responsabilidades profesionales,
profesionales
tambin trabajan en el nivel gerencial.
Las personas tienen la increble capacidad de
contribuir, de innovar, de resolver problemas,
de crear y tomar ventaja de las oportunidades.
El grado de facultamiento, producto de las
condiciones
creadas
dentro
de
las
organizaciones, la alineacin de los sistemas y
procesos, incluyendo el estilo de gerencia y de
liderazgo, gobernarn la productividad y
efectividad profesional de las personas al
realizar sus trabajos.
253
254
4.

Organizacional: El todo de una organizacin
puede ser la compaa completa o un equipo, o
un rea,
unidad
id d de
d negocio
i o agencia.
i
Independientemente
de
que
unidad
se
encuentra involucrada, el nivel organizacional
encierra muchos componentes clave, todos
orientados a producir los resultados que los
clientes y otras personas clave necesiten.
Organizaciones altamente efectivas crean
alineacin entre estos elementos, incluyendo
misin, visin, valores, estrategia, procesos de
trabajo, estructura organizacional y respuestas
adecuadas al dinmico y turbulento ambiente
externo.
255
La alineacin organizacional crea las condiciones

clave para el facultamiento individual: faculta a los
trabajadores a cambio de contribuciones ms
efectivas a la alineacin organizacional y a la
produccin de resultados.
resultados
Fijmonos en el 2do nivel: el Interpersonal:
Como puede existir la Confianza si en el 1er nivel no
contamos con gente Confiable?
Si la gente es hipcrita, tiene duplicidades, ser
inevitable que esas mismas actitudes se manifiesten
en la forma en que ellas se relacionan con otras
personas.
Tambin se manifestarn en la forma como ellos
gerencian, en la forma como lideren sus
organizaciones.
256
64
25/03/15
El cambio es de adentro hacia afuera, lo que significa

que tenemos que cambiar a nivel personal, trabajar con
nosotros mismos, antes que podamos ser exitosos al
nivel interpersonal.
Y si tenemos una gran confianza en nuestra relacin
con otros, entonces podemos facultar a otros,
ayudarlos a ser cada vez ms independientes y
finalmente interdependientes.
Ud. podr delegar efectivamente porque la gente
asumir un alto grado de responsabilidad, y eso le
permitir mantener un gran aura de control en su nivel
organizacional,
g
, la g
gente se controlar a si misma.
Esa es la funcin de la confianza al nivel interpersonal.
Si existe un bajo nivel de confianza a nivel

Interpersonal
porque
alguno
de
los
participantes no es confiable entonces es
imposible
p
facultar a la g
gente,,
tiene que usar el control porque esa ser la
nica forma en que podemos mantener las
cosas caminando correctamente en el nivel
Gerencial.
As que tenemos que estar continuamente
supervisando corriendo de un sitio a otro con
supervisando,
el cebo en una mano y el ltigo en la otra.
Este es el enfoque del Control, el opuesto a
Facultar, pero es lo nico que puede funcionar
en una cultura donde no existe la confianza.
257
258
El mundo de hoy es parecido a una selva:

Ms que un mapa detallado necesitamos un sentido de
direccin, un marco de referencia en el cual podamos
tomar decisiones.
As como la brjula apunta al norte verdadero,
verdadero si toda
la organizacin puede alinear su sistema de valores
hacia principios verdaderos,
si logramos que todos y cada uno en la organizacin
tengan su propia brjula apuntando hacia un solo
norte, eso les da la posibilidad de lograr sus metas, la
visin de la empresa dentro del marco de esos
principios.
Pero esta estrategia funcionar cuando existe una

competencia de clase mundial?
Producir el tipo de cultura que Ud. necesita para
crear compromiso en todos en la organizacin para
responder a sus propsitos estratgicos?
El problema radica en que mucha gente trata de
trabajar en 1, o 2 o 3 de esos niveles, pero no en todos
los 4, solo para encontrar que no funciona.
259
260
65
25/03/15
I. Efectividad en 4 Niveles de Cambio
I. Efectividad en 4 Niveles de Cambio
De qu nos sirve una brjula en el bosque?

Quizs sea la nica forma de salir de l.
A diferencia de un mapa que nos muestra el
territorio, la brjula nos indica el camino.
L principios
Los
i i i son brjulas
b j l que clarifican
l ifi
y condicionan
di i
nuestras actitudes.
En los niveles Personal e Interpersonal
los principios claves son:
Confiabilidad y
Confianza.
Carcter: lo que somos, y

Competencia:
Co
pete c a nuestro
uest o conocimiento,
co oc e to, nuestra
uest a
formacin profesional, lo que podemos hacer.
Una sola de ellas no compensar por la falta de

la otra, son inseparables:
Nadie pone su vida en manos de un mdico que sea

muy honesto, excelente persona, pero obsoleto.
Tampoco va a buscar otro que sea un experto en su
campo muy actualizado pero deshonesto
campo,
deshonesto, que lo
lleve a la mesa de operaciones cuando lo que Ud.
necesitaba era tratamiento.
Carcter y
personalidad - B
261
262
MODELO DE COMPETENCIAS LABORALES
CONOCIMIENTO
Saber Qu Hacer
Y Por qu Hacer
Competencia
y Conciencia:
HABITO
HABILIDAD
Saber Cmo Hacer
La Confiabilidad est compuesta por dos

elementos:
ACTITUD
Querer Hacer
263
La confianza es como una Cuenta Bancaria Emocional

donde podemos hacer depsitos y retiros:
Si hemos hecho suficientes depsitos: amistad, lealtad,
reconocimiento,
cumplimiento,
hemos
construido
Confianza.
Si hemos
h
puesto los
l
principios
i i i
en ell centro de
d nuestras
vidas, hemos creado las condiciones para Facultar en el
nivel gerencial y lograr la Alineacin organizacional.
Mientras ms depsitos hayamos realizado, mayor ser el
nivel de confianza, la comunicacin ms real y fluida, y la
gente ms dispuesta a compensar por las debilidades de
los dems.
Pero si hemos hecho muchos retiros: agresiones,
agresiones
duplicidades, falta de cumplimiento, mentiras, chismes,
quizs llegue el momento que nuestra cuenta bancaria
emocional no tenga fondos no existir la confianza.
264
66
25/03/15
CONFIANZA (CUENTA BANCARIA EMOCIONAL)

Depsitos
Retiros
Primero intentar comprender Primero intentar ser comprendido
Cumplir las promesas
Romper las promesas
Manipulacin sutil
Bondad, Cortesa
Desconsideracin , Descortesa
Pensamiento
doblemente
Ganar / perder o perder/ganar
ganador, o no hay acuerdo
Aclarar expectativas
Violar expectativas
Lealtad al ausente
Deslealtad, engao
Di l
Disculpas
O ll presuncin
Orgullo,
i , arrogancia
i
Recibir Feed back, mensajes No recibir feedback. Mensajes
centrados en "yo"
centrados en "Usted"
Perdn
Resentimiento
Mensajes Yo
La CBE - L
Confiabilidad
Buenas Intenciones jams sern un
sustituto para el Buen Juicio
CARCTER
Integridad
Madurez
Mentalidad de
Mentalidad
abundancia
COMPETENCIA
Ser
Tcnica
Confiable Conceptual
Interdependencia
Interdependencia
JUICIO
tica y valores
265
266
Los principios en los 2 niveles superiores son:

Facultamiento al nivel Gerencial, y
Alineacin al nivel Organizacional.
Todo trabajo debe tener acuerdos de desempeo de
ganar - ganar; entre individuos,
individuos entre un individuo y
su departamento, entre 2 departamentos o un
departamento y la organizacin.
En el nivel organizacional, estos acuerdos de
desempeo representan el cdigo de valores de la
organizacin.
Al nivel laboral se refieren a las expectativas que se
ti
tienen
sobre
b ell trabajo.
t b j
Solo con una base de confianza y gente confiable
ser posible llegar a acuerdos de ganar - ganar.
267
Un acuerdo mutuo de desempeo se basa en la

comprensin de las expectativas que ambos tienen sobre
la labor a realizar.
Un buen acuerdo de desempeo consta de 5 elementos
esenciales:
1.
2.
3.
4.
5.
Resultados
R
lt d
d
deseados:
d
qu
es lo
l que tenemos
t
que lograr
l
en
nuestra actividad.
Normativas: procedimientos a seguir, aspectos legales que
debemos tener en cuenta, qu cosas debemos evitar.
Recursos: financieros, humanos, sistmicos, en otras
palabras: a donde ir por ayuda.
Responsabilidad: bajo qu criterios vamos a ser evaluados,
de forma q
que los empleados
p
puedan evaluarse ellos mismos
p
primero.
Consecuencias: que va a pasar si lo hacemos muy bien, o si
no lo hacemos tan bien; las consecuencias de nuestras
acciones, ascensos, aumentos de sueldo o salario, bonos,
reconocimientos; o reprimendas, remociones, o acciones
ms radicales.
H4 Pensar Ganar Ganar E
Acuerdos Ganar Ganar
268
67
25/03/15
I. ESTRATEGIA CLAVE DE CAMBIO
Finalmente,
Alineacin nos lleva no solo estar

enfocados, sino a que los sistemas respondan a
los principios que valoramos:
Si creemos en el trabajo en equipo no podemos
crear un sistema
i t
d
de
compensacin
i
d d
donde
recompensamos la individualidad.
Si decimos que valoramos interdependencia
recompensamos la independencia?
Si
decimos que valoramos la innovacin
recompensamos a la gente por ser conformista
y sumisa?
Si decimos que valoramos la democracia
Practicamos la autocracia?
La congruencia con los Principios nos permitir
crear una organizacin alineada y enfocada.
269
Existe
un proceso de cambio que pueda servir

como un mapa de gua para que los lderes de las
organizaciones puedan seguirlo exitosamente?
Un
U proceso clave
l
puede
d servir
i como gua
o mapa
para ayudar a los lderes a determinar:
cules cambios se necesitan hacer,

sus prioridades y el mejor mtodo para desarrollar
resultados sostenibles y de mxima efectividad.
MODELAR
ENCONTRAR
CAMINOS
ALINEAR
EMPOWER
PLAN DE
ACCIN
Armar
una letra
Estrategias
Valores
Misin
Visin
Sistemas:
Los 6 Correctos
Cultura
(Conductas
Conductas))
NyE de GIs
Clave
Resultados
Diagnstico de
Cambio de
Preguntas de Anlisis V, VI, VII y VIII
270
Diagnstico, Diseo, Desarrollo, Despliegue y Aprendizaje

(4DA
4DA))
II. PROCESO DE CAMBIO: 4DA
Ese es el eje del nuevo paradigma que

llamamos Liderazgo Centrado en Principios:
CAMBIO Y
TRANSFORMACIN
EFECTIVO
271
1. DIAGNSTICO: Identificar las fortalezas y oportunidades de mejora en

los resultados clave del negocio. Obtener un entendimiento ms claro del
contexto en el cual la organizacin se desempea
4. DESPLIEGUE:
Asegurar la entrega
de todos los
componentes de
nuestro servicio,
acorde al plan de
implementacin
establecido.
APRENDIZAJE:
Documentar el
conocimiento adquirido
durante todas las fases del
proceso a fin de capitalizar
el aprendizaje obtenido.
Evaluar en funcin de los
indicadores de xito
previamente establecidos
2. DISEO:
Trabajar conjuntamente
con nuestro cliente para
disear un conjunto de
soluciones acorde a las
necesidades detectadas.
Establecer los indicadores
que permitan medir el logro
de los resultados deseados
3. DESARROLLO: En conjunto, acordar el plan de accin a ser implementado a

fin de asegurar los recursos necesarios y la obtencin de los resultados deseados
MODELAR
ENCONTRAR
CAMINOS
ALINEAR
EMPOWER
PLAN DE
ACCIN
CAMBIO Y
TRANSFORMACIN
EFECTIVO
H5 BPE LSE A Diagnosticar antes de Prescribir
272
68
25/03/15
1. Diagnstico: Diagnosticar antes de prescribir es

el principio que seguimos durante la fase inicial.
Algunas actividades incluyen:
Desarrollar el caso o situacin a cambiar
Asegurar la infraestructura y designar personas
Sesiones de trabajo con el Ciclo de Efectividad
Organizacional
Identificar las desalineaciones crticas y algunas
otras reas de mejora
Desarrollar indicadores clave bsicos (de P y
CP)
Comprometer los lderes con los nuevos
objetivos, resultados y el proceso de cambio
Comunicar y educar a los involucrados, etc...
273
Perspectiva Financiera
si tenemos xito, Cmo nos
veremos ante los financiadores?
Perspectiva Procesos Internos

En qu procesos debemos ser
excelentes para lograr nuestros
objetivos
bj ti
y nuestra
t visin?
i i ?
Visin y Misin
Metas a alcanzar a LP
Perspectiva stakeholder
si logramos lo que
queremos, Cmo nos
veremos ante nuestros
stakeholders?
Perspectiva Innovacin y Aprendizaje

Qu necesitamos aprender y hacer para
lograr nuestros objetivos y nuestra visin?
274
2. Diseo: Durante la etapa del Diseo, creamos un

plan de alto nivel de diseo para los cambios
identificados durante la etapa de Diagnstico.
Algunas
g
actividades incluyen:
y
Misin, visin, valores y estrategias
Procesos centrales, sistemas y estructuras
Mediciones y tablero de control
Crear los estatutos de los equipos de diseo y
desarrollo de los Acuerdos Ganar - Ganar
Anlisis de Costo - Beneficio de las nuevas
recomendaciones
Ampliar y reforzar compromiso de todos los
empleados y stakeholders
Modelaje de los lderes y formacin bsica,
etc
275
3. Desarrollo: Mientras desarrollamos nuestros

planes de cambio, nos aseguramos que nos
hemos comunicado con todos los stakeholders
clave y que hemos logrado compromiso de la
gente
t correcta:
t
Diseos de Pruebas piloto y prototipos
Ajustar, refinar y documentar
Educacin
en
las
nuevas
herramientas,
habilidades y procesos
Asignar
y
direccionar
los
equipos
de
i
implementacin
l
t i
Involucrar, comunicar y comprometer
Implementacin de sistema de Rendicin de
Cuentas y Responsabilidad de los Procesos
Acuerdos Ganar - Ganar con los stakeholders
276
69
25/03/15
4. Despliegue: Durante la etapa de Despliegue, la

implementacin a escala completa de los planes
de cambio es lanzada y puesto en movimiento.
Crear planes de implementacin
Implementar las nuevas recomendaciones
Involucrar a todos los empleados afectados
Proveer coaching continuo
Crear Tablero de Control para la renovacin y
acordar fechas
Poner en prctica la Rendicin de Cuentas y la
Responsabilidad
MODELAR
ENCONTRAR
CAMINOS
ALINEAR
EMPOWER
PLAN DE
ACCIN
CAMBIO Y
TRANSFORMACIN
EFECTIVO
5. Aprendizaje: La fase de Aprendizaje se mantiene

a travs de todo el proceso de 4DA.
Es el proceso de revisar, analizar, documentar y
evaluar todas las actividades y fases de la
iniciativa del cambio.
cambio
La
fase de Aprendizaje permite a las
organizaciones continuar realizando cambios y
mejoras.
Monitoreo,
revisin, evaluacin, ajuste y
comunicacin durante cada fase.
fase
Evaluacin
de
ganancias-prdidas
y
comunicacin
Mejora continua y consistente en los 4 Niveles
Compromiso con relaciones Ganar - Ganar
277
278
No es como Ud organiza el tiempo, sino como se

administra Ud:
Lo importante es lo que Ud debe hacer.
Urgente es aquello que lo presiona a Ud para que
g
lo haga:
La administracin del tiempo:

Los
problemas/actividades
pueden
ser
clasificadas segn 2 criterios:
Lo Urgente: se necesita una atencin inmediata,
ahora! Las cosas urgentes
ahora!.
rgentes actan sobre
nosotros.
Lo importante: tiene que ver con los resultados.
Si algo es importante, realiza una aportacin a
nuestra misin, a nuestros valores, a nuestras
metas.
279
Es el telfono repicando, es el correo sin contestar.
Lo importante es lo que lo relaciona con sus metas:

"Lo que importa ms, nunca debe estar a merced de lo
que importa menos".
Lo urgente es aquello que lo presiona, que lo lleva a
actuar gerenciando las cosas equivocadas en la forma
correcta.
t
Hacer las cosas
correctas
Hacer las cosas
incorrectas
Hacer las cosas

incorrectamente
Agrega Costo y No
Agrega Valor
Agrega Costo y No
Agrega Valor
Hacer las cosas

correctamente
Agrega Valor
Agrega Costo y No
Agrega Valor
280
70
25/03/15
Matriz de distribucin del tiempo: Consiste en

distribuir nuestro tiempo sobre la base de nuestras
prioridades de Importancia y Urgencia.
Podemos organizarnos en el tiempo sobre la base de
4 cuadrantes en los cuales colocar nuestras
actividades:
En la matriz de administracin del tiempo:

Cada actividad es clasificada y ubicada en los
siguientes cuadrantes:
I - Urgente e importante;
II - No urgente e importante;
III - Urgente y no importante; y
IV - No urgente y no importante.
Matriz de distribucin
del tiempo
Actividades
Importantes
Actividades No
Importantes
Actividades
Urgentes
Actividades No
Urgentes
II
Actividades
I. Administracin II. Administracin

por crisis
proactiva
III. Administracin IV. Administracin
No Importantes
reactiva
inefectiva
III
IV
281
282
Matriz de Manejo, Organizacin y Distribucin del Tiempo
No urgente
Urgente
Cuadrante III:
C d t II:
Cuadrante
No tiene el sentido de Ya!
Es lo importante pero no urgente; est
relacionado con su misin, su rol, sus metas;
pero sin tener ese sentido de Ya!
Importantee
Problemas, incendios.
Es lo importante y tambin urgente.
Normalmente los llamamos
problemas, crisis, y deben ser
atendidos o Ud. no sobrevive.
Cuadrante IV:
No importante
No importante
Importantee
Actividades:
Cuadrante I:
No Urgentes
g
Importantes
H3 Poner Primero lo Primero

B Priorizando lo Primero
Urgente
Urgentes
g
Prdidas de tiempo.
Cosas importantes para otros, que
Ni urgente ni importante: Mucho tiempo
lo distraen.
perdido, reuniones innecesarias o sin preparar,
Es urgente pero no importante. Es
interrupciones que consumen todo el da, que
presionante, es ese telfono sonando,
le dejan esa sensacin de que "estuve ocupado
ese correo sin responder.
todo el da y no hice nada".
283
Resultados:
Crisis
Cuadrante
I:
Et
Estrs
Problemas
de
Problemas,
incendios.
Agotamiento
presin
Es lo importante yGerencia
tambin urgente.
por
Proyectos
y
Normalmentecrisis
los llamamos
actividades
problemas, crisis,
y deben ser
Siempre
orientadas
a o Ud. no sobrevive.
atendidos
apagando fuegos
fecha tope
Actividades:
Resultados:
No urgente
Actividades:
Resultados:
Desarrollo y revisin visin

Perspectiva
D
Desarrollo
ll y revisin
i iCuadrante
i id
Cmisin
t Balance
II:
Desarrollo de principios y valores
Disciplina
No tiene el sentido
de Ya!
Planificacin en funcin de visin
Control
Es lo importante pero no
urgente; est
Prevencin
Alto grado de
relacionado
su misin,
Construccin
decon
relaciones
slidas su rol, sus metas;
crecimiento
personal
sin tener ese sentido
de Ya!
Deteccinpero
de nuevas
Mayor calidad de vida
oportunidades
Pocas crisis
Planificacin de recreacin
Actividades:
Resultados:
Cuadrante IV:
Enfoque
de corto plazo
Cuadrante
III:
Interrupciones
en de tiempo.
Irresponsabilidad
Prdidas
crisisque Trabajo intenso
Cosas importantes
para por
otros,
Algunas
llamadas Gerencia
trivialidades
Ni urgente ni importante:total
Mucho tiempo
Reputacin de
Algo de correolo distraen.
Algo de reuniones
correo innecesarias
Despedido
de
camalen
perdido,
o sin preparar,
Algunas
entrevistas
Es urgente
pero no
Es Algunas llamadas
No importante.
hay visin de futuro
empresas
interrupciones que consumen
todo el da, que
Algunos
asuntos
de
presionante, es eseSensacin
telfonodesonando,
victima y Perdida de tiempo
Dependencia
de
le dejan esa sensacin de que
"estuve ocupado
presionese correo sin
fuera
de control
responder.
otros
todoPlacenteras
el da y no hice
nada".
Actividades sociales Relaciones Superficiales Actividades
284
71
25/03/15
El cuadrante II es el corazn de la
administracin efectiva: Las cosas que son
importantes y no son urgentes.
El objetivo de la administracin del cuadrante
II consiste
i t en organizar
i
nuestra
t
vida
id con
efectividad, desde el conocimiento de nuestra
misin, concentrndose en lo importante y en
lo urgente,
y procurando el equilibrio entre el incremento
de nuestra produccin (P) y el aumento de
nuestra capacidad de produccin (CP).
(CP)
Si no tenemos una idea clara de lo que es
importante, de los resultados que deseamos
obtener en nuestras vidas, con facilidad nos
veremos desviados hacia la respuesta ante lo
urgente.
Mientras uno se centra en el cuadrante I, ste

crece cada vez ms hasta que nos domina.
De modo que en su matriz total, el 60% del
tiempo
p est en el cuadrante I y la mayor
y
parte del restante 40% en el cuadrante IV; a
los cuadrantes II y III slo les prestan una
atencin mnima.
El cuadrante II resulta clave para el logro de
la efectividad.
Para organizar el cuadrante II se requieren de
4 actividades:
ti id d
Identificar los roles,
seleccionar las metas,
programacin temporal y
adaptacin diaria.
285
FOCALIZACIN
Noo importante
Im
mportante
Urgente
Cuadrante 1:
No urgente
Cuadrante 2:
Problemas, incendios.
No tiene el sentido de Ya!

Es lo importante pero no urgente; est
relacionado con su misin, su rol, sus metas;
pero sin tener sentido de Ya!
60%
Cuadrante 3:
Cosas importantes para otros.
Es urgente pero no importante.
Presiona: el telfono sonando, el
correo sin responder.
p
17%
286
8%
Cuadrante 4:
Prdidas de tiempo.
15%
Mientras
uno se
centra
el cuadrante
I, ste crece cada vez ms
El
C. II resulta
clave
paraen
el logro
de la efectividad.
hasta
que
nos
domina.
Para organizar el cuadrante II se requieren de 4 actividades:
De modo los
que en su
matriz total,
el 60% del tiempo est en el
Identificar
Seleccionar
metas,
cuadrante I y roles,
la mayor
parte dellas
restante
40% en losTarea
cuadrantes III
Programacin
temporal
y adaptacin
y IV; al cuadrante
II slo
les prestandiaria.
una atencinindividual
mnima.
288
288
3.2
Horas
Foco
4.8
Horas
No Foco
Un estudio de 800 trabajadores

j
demostr
que 60% del tiempo est dedicado a
actividades que no estn relacionadas a
los objetivos ms importantes de la
organizacin.
Referencia: Worldmide Study (Franklin Covey) Otoo 2000
287
72
25/03/15
III. MODELO DE INTEGRACIN:

Ciclo de efectividad organizacional
Qu marco de referencia utilizamos para

coordinar los cambios complejos entre los
muchos
componentes
organizacionales
integrados, tomando en cuenta su interrelacin
dinmica?
El Ciclo de Efectividad Organizacional es el
marco de integracin utilizado para el proceso
de Cambio Organizacional Centrado en
Principios.
Este modelo de trabajo incorpora todos los 4
Niveles. Est basado en el principio de que toda
organizacin
i
i est
t perfectamente
f t
t diseada
di d para
obtener los resultados que estn obteniendo.
Si usted desea un cambio en los resultados, es
sumamente vital redisear en primer lugar los
componentes de la organizacin y la forma en
que trabajan juntos.
289
Ilustracin del Modelo II: Ciclo de Efectividad Organizacional.

Este modelo est centrado en principios de Efectividad Personal y
Organizacional
Entorno
NyE de Clientes
y otras
Personas Clave
Brechas
El Ciclo de Efectividad Organizacional

da a las organizaciones una forma
sistmica de ver las diferentes partes
g
y ayuda
y
a los lderes
de la organizacin
del cambio a reconocer los patrones
dinmicos entre las partes.
El Ciclo tambin ayuda a las
organizaciones a entender por qu
estn
t logrando
l
d los
l resultados
lt d actuales
t l
y le ayuda a crear los cambios
necesarios
para
lograr
mejores
resultados y exceder las expectativas y
las necesidades de los clientes y
stakeholders
291
Estrategias
Personas
Paradigmas
Sistemas
Toma de
decisin
Resultados
La
Brecha

Visin
Misin
Valores
Recono
cimientos
Cultura
(Conductas)
Procesos
Centrales
Desarrollo
Entorno
Estru
ctura
Infor
macin
290

El Proceso de 4DA es aplicado a todos los

elementos de la organizacin como se
presenta en el Ciclo de Efectividad
p
Organizacional:
1.Entender necesidades de clientes y otras
personas clave (GIs)
2.Definir visin y misin en funcin de los GIs
y basado en valores alineados a principios
universales
3.Traducir la Visin en Estrategia
4.Disear sistemas, estructura y procesos para
implementar la estrategia: Los 6 correctos
292
73
25/03/15

5.
6.

Cultura (Conductas):
La
cultura
la
definimos,
como
el
comportamiento colectivo, como la mayora de
l gente
la
t acta
t la
l mayor parte
t del
d l tiempo.
ti
Este comportamiento colectivo genera los
resultados de nuestra organizacin.
Resultados:
Los resultados son nuestros objetivos
estratgicos Este trmino encierra ms que
estratgicos.
resultados de tipo financiero o de rentabilidad
nicamente.
Son los productos y servicios que entregamos
para satisfacer las necesidades de nuestros
clientes y stakeholders.
293

7.
Personas y Paradigmas:
Los paradigmas tienen una influencia
significativa en la conducta de las
personas.
Y nuestra organizacin est construida de
personas, que constituyen su recurso
primario.
Ellas crean, controlan y trabajan dentro de
nuestra misin, visin, valores, estrategias,
procesos, sistemas y estructuras.
Las
personas
producen
nuestros
resultados.
294
Diagnstico del Ciclo de Efectividad Organizacional:

Proceso de
N Diagnstico
del Ciclo
6. Por qu?
Visin
de Efectividad
Entorno
Organizacional
Misin
Para lograr el cambio organizacional es

crucial el uso de un marco de trabajo
sistmico como el Ciclo de Efectividad
sistmico,
Organizacional, que toma en cuenta las
relaciones
interdependientes
que
existen dentro de las organizaciones.
8C
8.Comparar
Valores
1. Entender
NyE de Clientes
y otras personas
Clave
Hacer cambios en un rea de la organizacin

primera ficha de una
es similar a tumbar la p
fila de domins.
Al hacer eso, causa un efecto en cadena que

impacta a la organizacin entera.
7. Por qu?
Personas
Paradigmas
Brechas
5. Por qu?
Las Estrategias
4. Por qu?
Los Sistemas:
Los 6 correctos:
Toma de
decisin
2. Medir
Resultados
Estru
ctura
Procesos
Centrales
Infor
macin
Recono
cimientos
Desarrollo
295
Pero...Si Yo No Tengo
Clientes
3. Por qu?
Cultura (Conductas)
Entorno
296
74
25/03/15

7. Por qu?: Personas:
Cmo ven al mundo, la organizacin y ellos mismos?
1. Entender NyE:
De clientes y otras personas

clave: Cules necesidades
de las personas clave deben
ser satisfechas?: Vivir, amar,
aprender, dejar un legado.
8. Comparar
6. Por qu?: Visin, Misin,
Valores: Qu es importante para
las personas ahora? En qu

aspiran convertirse?
2. Medir Resultados:
5. Por qu?: Estrategias:
Ventajas cooperativa?
Ventaja competitiva?
Balance P/CP?
Qu tan bien satisfechas

estn las necesidades de las
personas clave?
rea de Excelencia
Brechas
3. Por qu?: Cultura

(Conductas):
Cules conductas afectan

drsticamente los
resultados?
1. Entender NyE:
del cliente y otras personas
clave: Cules necesidades
de las personas clave deben
ser satisfechas?: Vivir,
amar, aprender, dejar un
legado.
2. Medir Resultados.
Qu tan bien satisfechas estn
las necesidades de las personas
clave?
rea de Excelencia
Brechas
4. Por qu?: Los 6 Correctos

Sistema de Toma de Decisin
Procesos Centrales
Estructura
Quin toma qu decisin y cmo?

Cules decisiones?
Decisiones tomadas a tiempo por
aquellos que tienen el conocimiento
y experiencia apropiados?
Los procesos definidos

para hacer el trabajo:
C les tareas formales o
Cules
informales, o descripcin
de roles explican esta
conducta?
Quin hace qu,

cundo y con qu
herramienta? Estn las
personas correctas
trabajando con las
herramientas correctas?
Sistemas de
Reconocimientos
Sistemas de
Desarrollo
Sistemas de
Informacin
Quin est siendo elogiado y por

qu? Quin est siendo castigado y
por qu? Estn siendo las
conductas deseadas reconocidas o
desalentadas? Y las conductas no
deseadas?
A quin empleamos y por

qu? Quin recibe
capacitacin y por qu?
Las personas correctas?
Las habilidades correctas?
Quin recibe los datos

y por qu? Est la
informacin necesaria a
la mano? La
informacin que no es
necesaria se elimina?
3. Por qu?:
Cultura (Conductas):
Cules conductas afectan
drsticamente
los
resultados?
297
7. Por qu?:
Personas: Cmo ven al mundo, la organizacin y ellos mismos?
8. Compare
6. Por qu?:
Visin, Misin, Valores: Qu es
importante para las personas ahora? En
qu aspiran convertirse?
5. Por qu?: Estrategias:

Ventajas cooperativa?
Balance P/CP?
4. Por qu?: Los 6 Correctos

Sistema de Toma de
Decisin
Procesos
Centrales
Estructura
Quin toma qu decisin y

cmo? Cules decisiones?
Decisiones tomadas a
tiempo
p ppor aquellos
q
qque
tienen el conocimiento y
experiencia apropiados?
Los procesos definidos

para hacer el trabajo:
Cules tareas
formales o informales,
o descripcin de roles
explican esta
conducta?
Quin hace qu,

cundo y con qu
herramienta? Estn
las personas
correctas trabajando
con las herramientas
correctas?
Sistemas de
Reconocimientos
Sistemas de
Desarrollo
Sistemas de
Informacin
Quin est siendo elogiado

y por qu? Quin est
siendo castigado y por qu?
Estn siendo las conductas
deseadas reconocidas o
desalentadas? Y las
conductas no deseadas?
A quin empleamos y
por qu? Quin recibe
capacitacin y por qu?
Las personas
correctas? Las
habilidades correctas?
Quin recibe los

datos y por qu?
Est la informacin
necesaria a la mano?
La informacin que
no es necesaria se
298
elimina?
Paso 1: Entender cules son las NyE crticas de las personas

clave, tanto en el presente como en el futuro.
Paso 2: Medir los resultados obtenidos (incluyendo las
reas de excelencia y brechas) basados en las NyE
de las personas clave.
Paso 3: Entender por qu los resultados son producidos
mediante la identificacin de conductas de trabajos
actuales que influencian crticamente los resultados.
Registrar estas conductas en el cuadro Cultura.
Paso 4: Analizar por qu ocurren las conductas culturales.
Para cada conducta anotada en el cuadro de
Cultura, hay que documentar las dinmicas del
proceso que motivan tales conductas. Ser especfico
al contestar las preguntas en el rea de Procesos.
299
Paso 5: Averiguar por qu el sistema (los 6 correctos) han sido

diseados y moldeados as, deduciendo la estrategia que
realmente se utiliza al momento.
Paso 6: Descubrir por qu existe la estrategia ligando la misin, visin
y valores que realmente estn vigentes.
Paso 7: Descubrir por qu existe el ciclo completo deduciendo los
paradigmas subyacentes que es la causa raz de todo lo
dems.
Paso 8: Comparar la misin, estrategia y paradigmas actualmente
vigentes con las necesidades de las personas clave e
id tifi reas
identificar
d congruencia
de
i o inconsistencia.
i
it i
Una vez completado el proceso de Diagnstico, muy

parecido a un mdico, el gerente est en una posicin de
entender el estado de salud de la organizacin antes de
definir cambios (!o prescribir ciruga!)
300
75
25/03/15
Alineando la Organizacin: Los Seis Correctos

Paso 4: Analizar por qu ocurren las conductas culturales.
Para cada conducta anotada en el cuadro de Cultura, hay que
documentar las dinmicas del proceso que motivan tales conductas.
Ser especfico al contestar las preguntas en el rea de Procesos.
6. Toma
de Decisin
2. Estructura
Organizacional
1.Procesos
Internos
5. Recompensas
e Incentivos
4. Sistema de
Informacin
3. Desarrollo
del Personal
301
3. Incorporacin y Desarrollo de las Personas Correctas:

A quin se contrata y cmo se capacita al personal?
Para tener las personas correctas en los puestos correctos,
asegrese de:
Incluir y seleccionar a las personas con los atributos necesarios que
sean los
sea
os ms
s ddifciles
c es de eensear.
se a .
Brindar la capacitacin sobre una base necesaria para
desempearse que est directamente vinculada con las
responsabilidades clave.
Proporcionar oportunidades para que los empleados desarrollen y
usen habilidades mltiples.
Estru
Toma de
decisin
ctura
Procesos
4. Sistema
4
Si t
d Informacin
de
I f
i Correcto:
C
t
Centrales
Infor
Recono
Quin sabe y cundo?
macin
cimientos
La informacin correcta deber:
Desarrollo
Fluir primero a las personas correctas: las personas que ms la
necesitan para actuar sobre ella.
Estar fcilmente accesible y ser exacta.
303
Alineando la Organizacin: Los 6 Correctos

1. Procesos Internos Correctos:
Cules son los procesos ptimos paso a paso?
Ayudar a las personas a trabajar bien juntas.
Eliminar las actividades que no agregan valor y minimizar el
tiempo de espera.
Proporcionar flexibilidad suficiente para ajustarse a las
demandas inesperadas de las personas clave y otras
contingencias.
2. Estructura Organizacional Correcta:
Cules son las relaciones organizacionales ptimas?
Esta estructura deber asegurar que:
Las relaciones correctas de reporte estn en su lugar.
Las personas correctas tengan las responsabilidades correctas.
Las personas que ms necesitan trabajar juntas sean miembros
del mismo grupo.
302
5. Decisiones Correctas
Quin decide y cmo?
Las decisiones correctas pueden hacerse cuando usted:
Asegura que se hacen las mejores elecciones.
Asegura que las decisiones las toman aquellos que tienen
Estru
Toma de
experiencia.
decisin
Recono
Procesos
Centrales
ctura
Infor
macin
cimientos
6. Recompensas Correctas
Desarrollo
Quin obtiene cules recompensas y por qu?
Las recompensas correctas:
Refuerzan claramente las conductas y los resultados que
son ms vitales para cumplir con las necesidades de las
personas clave y otras demandas.
Proporcionan un incentivo claro para ayudar a todos a
triunfar.
Se perciben como justas, sencillas, claras y significativas.
304
76
25/03/15
El Ciclo de Efectividad Organizacional

NyE DE CLIENTES Y
OTRAS PERSONAS CLAVE
Cules necesidades de las personas clave
deben ser satisfechas?
(Vivir, Amar, Aprender, Dejar un Legado)
Visin, Misin, Valores

Cules son nuestros principios
gobernantes?
Cul ser nuestra contribucin
especial/nica?
IV. RESPONSABILIDADES DEL LIDERAZGO:

Los 4 roles del liderazgo
ESTRATEGIA
Ventaja cooperativa?
Balance P / CP?
3
TD: Cmo se tomarn
las decisiones a tiempo
por aquellos que tienen
el conocimiento y
experiencia adecuados?
Sistema de Reconocimiento
Cmo sern reconocidas

las Conductas Correctas?
Cmo sern desalentadas
las Conductas Malas?
PROCESOS INTERNOS
Estn las tareas
entrelazadas con Calidad?
Se eliminaron las tareas
que distraen o que son
innecesarias?
DP: Habilidades y
conductas requeridas?
Necesidades del
personal?
Necesidades de
capacitacin y desarrollo?
RESULTADOS
Qu resultados sern producidos por la cultura?
Cmo usted sabr si realmente los resultados estn
satisfaciendo las necesidades de las personas clave?
ESTRUCTURA
Cmo estarn las
personas correctas
entrelazadas con las
herramientas
correctas?
SI:
Cmo conseguir la
gente la informacin
que necesita
para hacer las tareas?
4
5 CULTURA (CONDUCTAS)
Cules conductas emergern
de los procesos?
305
3
3.
4.
Falta de propsito y valores compartidos:

caos, ambigedad, temas ocultos.
Desalineaciones: rivalidad interdepartamental,
codependencia, hipocresa.
Falta de facultamiento en los empleados:
doble empleo, apata, escapismo.
Baja confiabilidad y confianza: luchas
internas, posicin defensiva, difamacin.
Liderazgo es
ENCONTRAR
CAMINOS
ALINEAR
EMPOWER
PLAN DE
ACCIN
CAMBIO Y
TRANSFORMACIN
EFECTIVO 306

Los 4 Roles del Liderazgo:

Estos 4 Roles detectan los 4 retos
fundamentales
de
la
organizacin
j nivel confianza y de
enraizada en un bajo
interdependencia:
2.
Cules son los requisitos de liderazgo para

un cambio organizacional efectivo?
Cmo podemos ayudar a nuestra gente a
desarrollar y demostrar el liderazgo de
cambio?
El cambio efectivo requiere sobre todas las
cosas un liderazgo efectivo.
Los lderes en posiciones clave y todas las
personas dentro de la organizacin cumplen
con los 4 roles construidos alrededor del
modelo de trabajo en el Ciclo de Efectividad
Organizacional
MODELAR

1.
307
La nica ventaja competitiva sostenible que

perdura es aquella que nace de una cultura
organizacional de alta confianza,
centrada en principios,
con personas comprometidas y alineadas a una
visin comn.
Sus competidores pueden copiar su publicidad, su
producto, sus sistemas, su estructura, su
estrategia,
t t i
pero no podrn duplicar la ventaja nica de la
confianza, esprit de corps, y el desempeo de su
gente.
~ Stephen R. Covey
308
77
25/03/15
Facultar:
Significa
crear
las
Los
4 Roles
reflejan
Alinear:
Requiere
ella relacin
Principios Rectores:
Encontrar
Caminos:
condiciones
y de
entre
los componentes
del
Ciclo
desarrollo
oque
el apoyen
rediseo
Significa
ayudar
a todos
los
Los
4 Roles del Liderazgo
permitan
a todosOrganizacional:
los empleados
de
Efectividad
los
procesos
trabajo,
miembros
dede
laMximo
organizacin
contribuir
con
su
Modelar: Significa
hacer
lo
Estos 4 retos crticos, requieren que los gerentes y
estructuras
ylograr
sistemas
para
a entender
ambiente
potencial
parael
la misin
que se dice,
estableciendo
un y
en ltima instancia, todos, se conviertan en lderes
dar
apoyo
a
las
estrategias
interno
y externo;
la
implementacin
de alas
ejemplo
de confiabilidad
del cambio para la implementacin del proceso de
que
satisfacen
las
estrategias
centrales
de lala
identificar
sus
clientes
personal
para
construir
cambio organizacional.
organizacin.
necesidades
grupos
primarios
y adeotros
grupos
grupos
confianza
fi
organizacional
ilos igrupos
l en la
l
El
propsito
declave.
facultaras
es dotar
de
personas
clave,
como
misin,
la visin
y los valores
y
aAlinear
los empleados
de la ayuda a Necesidades
los
sistemas
dar
prioridad
a
sus
lograr implementar
oportunidad de producir ms
que
los comportamientos
competentemente
las estrategias del Cliente
necesidades.
Misin,
excelentes
resultados para
y otros
aTambin
travs delas
hacer
su
culturales
produzcan
ayuda
a propio
desarrollar
Visin,
Interesados
satisfacer
necesidades
de sus
trabajo.
mejores
Valores y
y vivir laresultados
misin de de
la forma
stakeholders.
Modelar
requiere
Estrategia
Las
condiciones
para
facultar
constante
y sostenible.
organizacin,
suunvisin
y sus
Modelar
p
p
proactivo
ppara
compromiso
tienen
que
ver
con
(Confiabilidad)
El
de
valores;
linvolucramiento
a implementar
i l la existencia
t los
trabajar
internamente
y expandir
de
un estilo
gerencial
efectivo;
empleados
es crtico
para de
efectivamente
las estrategias
su Crculo
de Influencia
una
estructura,
sistemas ya hacia
cumplir
con
esta
para satisfacer
las
otros.
Estructura,
procesos
alineados; y de un
responsabilidad
de alinear.
necesidades
los
Los
lderes
delde
cambio
viven los Resultados
sistema
de Acuerdos
Sistemas
Este
rol organizacionales
es elimplementados
ms complejo
stakeholders.
Ganar-Ganar
cambios
quea y
y Procesos
requiere
mayor
tiempo.
travs
de un
proceso
dedurante
Este proponen.
rol
es
esencial
ellos
Cultura
Co-Misin
Compartida.
(Conductas)
los esfuerzos
de cambio.
Necesidades
de las
Personas Clave
Misin
Valores
Compartidos
Trabajar con
la Direccin
Comprender
p
la
Organizacin
como un todo
no hacer
alteracines
forzadas
Acuerdos
Ganar-Ganar
Niveles de
Facultamiento
Trabajar
con la
Gente
Estilos de
Liderazgo
Visin
Inspiradora
Estrategia
Clara
Cultura
(Conductas)
Crear condiciones
Para el Facultamiento
Trabajar en
Sistemas,
Alinear las
Estructuras Partes:
Los Seis
y Procesos Correctos
309
310
V. FUNDAMENTO CULTURAL:
Los 7 hbitos de las personas altamente efectivas
V. FUNDAMENTOS CULTURALES:
Cmo
podemos
cambiar
nuestra
cultura?
Cmo creamos y vivimos conforme a
los estndares de alto rendimiento,
cooperacin,
trabajo
en
equipo,
interdependencia y confianza?
La cultura es de extrema importancia, pero
es muy difcil de manejar en los cambios de
liderazgo organizacional.
organizacional
Son
los
patrones
colectivos
de
comportamiento de nuestra gente los que
producen los resultados de desempeo.
311
Es la cultura organizacional la que produce

resultados.
Las races ocultas del pobre desempeo y de
los problemas organizacionales incluyen
mentalidad de escasez y de competencia
interna.
Estas caractersticas llevan a la falta de
confianza y a una falta de la interdependencia
requerida para una cultura de alto
desempeo
desempeo.
Organizaciones altamente efectivas necesitan
un sistema operativo cultural de confianza e
interdependencia para producir resultados
mejorados significativos y sostenibles.
312
78
25/03/15
Principio Bsico
V. FUNDAMENTOS CULTURALES:
El modelado representa lo que uno es como

persona: sus hbitos.
Es un enfoque
q
con uno mismo,, desde adentro
hacia fuera.
A partir de all se desarrollan las relaciones
con los dems, de confianza.
Los 7 hbitos son los que UNO ES y los 4
o es lo
o que U
UNO
O HACE.
C
roles
Si los gerentes practican los 7 hbitos y los
ensean a sus colaboradores, todos llegarn a
entender los principios subyacentes y la
organizacin se contagiar de ellos.
Hbito 1: Ser Proactivo

Las personas son
responsables de sus
propias elecciones y
tienen la libertad de
elegir.
Los 7 Hbitos nos permiten crecer desde un

estado de dependencia hasta el estado de
interdependencia.
7
Afilar la sierra
Interdependencia
p
6
6.
Victoria Sinergizar
Pblica
4. Pensar
Ganar-Ganar
Buscar primero
Entender...
Luego ser
Entendido
Independencia
3. Primero
lo primero
Victoria
2
Privada Iniciar con el fin
1
Ser Proactivo
en la mente
Dependencia
La
Actitud
de
NOSOTROS:
Nosotros Haremos
Nosotros
N t
llo
Lograremos
Cooperaremos
Trabajo de Equipo
La Actitud de YO:
Yo lo Har
Yo Puedo Solo
No necesito de Nadie
Soyy Autosuficiente
La Actitud de TU:
T me Cuidas
T no me Ayudaste
T eres el Responsable
T eres el Culpable
313
Hbitos para lograr la efectividad
Los 3 primeros hbitos -ser proactivo, comenzar

con el fin en mente, poner primero lo primeroestn dentro del mbito denominado victoria
privada y fortalecen la independencia.
privada
Los 3 hbitos victoria pblica son: ganarganar, comprensin mutua (buscar primero
entender, luego ser comprendido) y crear
cooperacin (sinergia).
Ellos estn relacionados con la interdependencia
necesaria para actuar en sociedad.
El 7o hbito (afilar la sierra) es el de la
renovacin:
mantener
el
cuerpo
fuerte,
saludable, utilizar el corazn para relaciones de
respeto confianza.
El ejercicio constante de los otros hbitos nutre
al 7o.
315
314
Grado de madurez necesario

para la Formacin de un Equipo
El Continuo de Madurez
INTERDEPENDENCIA
H7
Afilar la
Sierra
H5
5
Sinergizar
Buscar primero
Victoria
Entender... Y
Pblica
Pensar Ganar-Ganar
despus ser
Entendido
H6
H4
INDEPENDENCIA
Poner Primero
Lo Primero
H3
Victoria
H2con ell FiFin
H1 Privada
C
Comenzar
Ser Proactivo
en la Mente
DEPENDENCIA
El individuo escoge
compartir con otros para
lograr mejores resultados
El Productor Sinrgico
El individuo siente que
puede lograr resultados
El Productor Individual
El individuo no se siente
responsable por sus
resultados
El Productor Marginal
Los 7 Hbitos nos permiten crecer desde un estado de

dependencia hasta el estado de interdependencia.
316
79
25/03/15
Cmo Lograr una Organizacin Altamente Exitosa mediante la

Formacin de Lderes Centrados en Principios de Efectividad
Principios Rectores
Princip Efectividad
CONFIABILIDAD
Liderazgo Personal
1. Responsabilidad: Ser proactivo: La

visin personal
Las personas tienen
Desarrollar
respuestas
la libertad de elegir y
proactivas.
son responsables de Convertirse en figura
sus propias
i
d ttransicin
de
i i para
futuras generaciones.
elecciones.
CONFIANZA
Liderazgo Interpersonal
Concentrarse e
incrementar su
circulo de
influencia en
asuntos
importantes para
usted.
FACULTAMIENTO
Liderazgo Gerencial
HBITOS PARA LA EFECTIVIDAD

Principios Rectores
Princip Efectividad
ALINEACIN
Liderazgo Organizacional
Escoger pro
Adoptar estilos
activamente el
gerenciales
rumbo estratgico
congruentes con
(misin, visin,
los principios de valores y estrategias)
y alinealos con las
efectividad y los
necesidades
id d del
d l
cliente y personas
valores de la
clave.
organizacin.
Hacer que la misin,

Conectar la
2. Propsito: Comenzar con el fin en Definir roles clave
la mente: El liderazgo
y metas
misin, objetivos y visin y valores
formen parte de las
La creacin
personal.
importantes al
el plan de accin mentes
y corazones
mental precede a Crear una visin clara
lograr los
del rea con la de las personas de la
la creacin fsica. del futuro. Crear
resultados
misin
organizacin
mentalmente los
resultados deseados.
3. Accin:
Poner Primero lo
La efectividad
Primero: La
requiere equilibrar
administracin
relaciones
personal.
importantes, roles y Mejorar balance P/CP.
actividades.
Enfocarse en lo
importante: Cuadrante
II
ddeseados
d en cada
d
rol.
Hacer depsitos
frecuentes en la
cuenta del Banco
Emocional de
relaciones clave:
cliente, familiares,
colaboradores, etc.
organizacional.
i i l
Crear las
Priorizar metas,
condiciones
desarrollar e
necesarias
implantar el plan (estructura, sistemas,
de accin para
procesos) que
lograr los
permitan a las
resultados en la personas lograr los
resultados.
unidad de trabajo.
CONFIANZA
Liderazgo Interpersonal
FACULTAMEINTO
Liderazgo Gerencial
ALINEACIN
Liderazgo Organizacional
Dirigir mediante Disear sistemas,

Adoptar la
4. Compromiso: PENSAR GANAR El hbito Practica Ganar
Acuerdos de
estructuras y
Las relaciones GANAR:
del liderazgo
Desempeo Ganar procesos que
Ganar
o
no
hay
efectivas y
Interpersonal.
Ganar:
trato, a fin de
propicien
Buscar el beneficio
duraderas
Resultados,
mtuo a travs de lograr relaciones
comportamientos
lineamientos,
requieren de
equilibrar
duraderas
y
Ganar
- Ganar.
recursos, medicin
beneficios mtuo.
determinacin y
efectivas.
consideracin.
B scar primero
Buscar
5. IInfluencia:
5
fl
i
entender, luego
El diagnstico
entendido: El
debe preceder a la serhbito
de la
prescripcin. La
Comunicacin
comprensin llega
Emptica.
a travs de la
Usar las habilidades
escucha y del
de escucha Emptica.
entendimiento.
6. Sinergia: El
todo es mayor
que la suma de
sus partes:
1+1>2
7. Renovacin: La
Produccin
(resultados)
requiere el
desarrollo de la
capacidad de
produccin
(medios)
317
Cmo hacer inversiones para

1. Espiritual: Reafirmando
constantemente el compromiso con losrenovar la empresa en 4
dimensiones fundamentales?:
valores y principios que rigen la
empresa. Se renueva la misin de ser
Dimensin
necesario
necesario.
Intelectual
2. Intelectual: Invirtiendo continuamente
en capacitacin y desarrollo personal y
profesional.
Dimensin
3. Fsica: Reinvirtiendo en las personas,
Espiritual
las instalaciones y la tecnologa.
4. Social: Haciendo depsitos frecuentes Dimensin
en la CBE de todas las personas clave
Social
Dimensin
de la empresa: empleados, clientes,
Fsica
accionistas, proveedores, miembros de
la comunidad, etctera.
Estas caractersticas son los atributos necesarios para que las
organizaciones sean exitosas en el siglo XXI.
319
CONFIABILIDAD
Liderazgo Personal
SINERGIZAR: El
hbito de la
Cooperacin
creativa
Cooperar
creativamente.
ti
t
Valorar las
diferencias
AFILAR LA
SIERRA: El hbito
de la Renovacin
Personal
Desarrollar y
renovar CP
personal en las 4
reas: Fsica,
social-emocional,
mental espiritual.
y consecuencias.
E t d las
Entender
l
Entender
E
t d
necesidades
antes de
del
cliente,
emitir juicios
colaboradores
y/o tomar
y otras
decisiones. personas
clave.
Mantener
Informadas a travs
de Sistemas de
Informacin y
Comunicacin a
todas las personas
que tienen inters
en la organizacin.
instancias
Buscar una Crear una relacin Crear
y foros de
de trabajo
tercera y mejor
intercambio
para
sinrgica e
sinergia y
alternativa
Interdependiente generar
aprendizaje entre
mutuamente entre
t las
l unidades
id d
los interesados
de trabajo.
clave.
beneficiosa.
Renovar la
Cultivar
Renovar la UT
totalidad de la
relaciones
en las 4 reas.
organizacin en
importantes y
Fsica, social- las
4 reas. Fsica,
fortalecer el
emocional,
social-emocional,
vinculo con los
mental y
mental y espiritual
dems.
espiritual.
318
Los 7 Hbitos de las Personas Altamente

Efectivas:
En el Ciclo de Efectividad Organizacional,
cultura
significa
los
comportamientos
dominantes y colectivos de las personas, la
mayor parte del tiempo.
El desarrollar una cultura organizacional
altamente efectiva, se considera entonces uno
de los ms grandes retos del liderazgo.
liderazgo
En esta definicin, la cultura representa las
conductas de las personas y sus conductas que
son los que producen resultados.
320
80
25/03/15
Los 7 Hbitos proveen la combinacin de

principios, paradigmas y procesos que son la
base para construir patrones fundamentales
de co
comportamiento
po ta e to de interdependencia
te depe de c a
basados en la confianza (el ms importante y
difcil requerimiento para una organizacin de
alto desempeo).
Desarrollar una cultura basada en Los 7
Hbitos construye interdependencia, crea
confianza y ofrece una base que permite a los
sistemas procesos e iniciativas estratgicas
sistemas,
de la organizacin entregar resultados
altamente efectivos para sus clientes,
empleados, dueos y otros stakeholders.
1.
2.
3.
4.
Modelar un Liderazgo Efectivo:

A nivel de liderazgo individual o personal, el
practicar los 7 Hbitos es esencial para
desarrollar los 4 Roles del Lder.
Lder
Estos roles atacan principalmente los 4
problemas sistmicos de las organizaciones,
todos reflejan una falta de confianza e
interdependencia:
Falta de propsito y valores compartidos;
D
Desalineacin
li
i de
d los
l
procesos, estructuras
t
t
y
sistemas;
Falta de facultamiento crnica; y
Bajo nivel de confiabilidad y de modelaje lder.
321
322
VI. SISTEMA DE RENDICIN DE CUENTAS:

Misin Compartida a travs de Acuerdos Ganar-Ganar

Cmo podemos comprometer el corazn y la mente de

nuestra gente no slo con un esfuerzo de cambio
interno, sino mucho ms all para desarrollar la
rendicin de cuentas y desempeo efectivo?
Los esfuerzos para el cambio fracasan, en parte, por la falta
de responsabilidad.
El rendimiento organizacional se retrasa porque la gente no
comprende lo que se espera de ellos y el por qu se estn
dando los cambios; les falta la informacin adecuada; existen
normas y medidas de desempeo confusas; y otras razones
parecidas.
El procedimiento
di i t para llenar
ll
estas
t necesidades
id d debe:
d b
Proveer el enlace de comunicacin entre las personas en las

diferentes partes de la organizacin.
Crear la motivacin y el compromiso hacia los objetivos
estratgicos de la organizacin.
Desarrollar las normas de cumplimiento y rendicin de cuentas
con beneficios y consecuencias claramente definidos.
323
Cules son los 5 elementos que debe comprender

todo enunciado de Misin?
1. El enunciado de Misin de la organizacin contiene
tanto FINES (Visin) cmo MEDIOS (Valores)?
2. El enunciado de Misin de la organizacin incluye a
todos los Stakeholders? Clientes, propietarios,
empleados, proveedores, comunidad?
3. El enunciado de Misin incluye las 4 necesidades?
Econmica, social, psicolgica y espiritual
4. El enunciado de Misin proviene de las entraas de la
organizacin? Fue comprendida? Las personas se
identifican emocionalmente con ella?
5. La Misin de la organizacin se utiliza como
constitucin? Es la ley suprema de la organizacin? 324
81
25/03/15

Misin Compartida a travs de

Acuerdos Ganar
Ganar--Ganar
INDIVIDUOS
ORGANIZACIONES
MISIN
VISIN
VALORES
NECESIDADES
RESULTADOS
MISIN
VISIN
VALORES
NECESIDADES
RESULTADOS
ACUERDOS
GANAR-GANAR
MISIN
VISIN
VALORES
NECESIDADES
RESULTADOS
GANAR
GANAR 4E
MISIN
VISIN
VALORES
NECESIDADES
RESULTADOS
GANAR
GANAR 4P
325
326


El propsito del proceso de Misin

Compartida, es desarrollar en los
gerentes
y
otros
empleados
el
entendimiento
entre
los
roles,
responsabilidades y necesidades de
cada uno.
H
Hacer
que
ellos
ll
d
desarrollen
ll
un
compromiso mutuo consigo mismos, con
la organizacin, y adems con sus
socios internos, clientes externos y
stakeholders.
327
La Misin Compartida a travs de Acuerdos

Ganar-Ganar es un proceso facultativo que
crea compromiso y rendicin de cuentas a
travs de todos los empleados.
Es el proceso de internalizar misin, visin,
valores, estrategias y metas compartidas en
una organizacin que se inicia en el cambio.
Este sistema facilitador est integrado en
todas las etapas por un proceso de 4DA y es
quizs uno de los ms importantes elementos
para implementar exitosamente la iniciativa del
cambio.
Un
sistema
integrado
de
Acuerdos
Ganar-Ganar provee soluciones prcticas para
la implementacin de descripcin de trabajos
interdependientes, objetivos de desempeo,
medidas, tableros de control balanceados y
retroalimentacin, y sistemas de rendicin de
cuentas estndares para alto desempeo y
resultados.
Un sistema de Acuerdos Ganar - Ganar crea las
condiciones de facultamiento en las que las
personas pueden contribuir con sus mejores
capacidades
para
alcanzar
las
metas
estratgicas de la organizacin.
328
82
25/03/15


Los Acuerdos Ganar - Ganar no son simples

documentos,
sin
embargo
pueden
ser
documentados.
Los Acuerdos Ganar - Ganar representan las
relaciones Ganar - Ganar entre dos o ms partes
que definen la naturaleza y los lmites de su
interaccin al trabajar juntos de forma
interdependiente
para
lograr
resultados
deseados mutuos.
Con las barreras naturales presentes en

cualquier esfuerzo de cambio exitoso, el
sistema de Acuerdos Ganar - Ganar con el
desarrollo de Misin Compartida es crtico.
crtico
Las partes que necesitan hacer Acuerdos Ganar
- Ganar incluyen miembros de equipos,
supervisores, directores de departamentos o
cualquier otra combinacin de individuos que
requieren interactuar para lograr metas en
comn.
329

330

Los 7 Hbitos: Los Acuerdos Ganar - Ganar no

sern mejor que el grado de confianza y
madurez que exista entre las partes.
Esta relacin requiere un involucramiento
sinrgico y una cooperacin creativa.
Practicar los 7 Hbitos crea la base para esa
clase de interdependencia, comunicacin,
sinergia y confianza.
331
5 Elementos de los Acuerdos Ganar - Ganar

Mientras las partes luchan por desarrollar
interdependencia y una mayor confianza para
estrategias especficas y objetivos operacionales,
operacionales
pueden definir 5 elementos centrales resultado de
su interaccin para lograr propsitos mutuos.
Ellos definen sus respectivos roles y luego se
enfocan en clarificar, entender y llegar a acuerdos
sobre las siguientes reas principales en el
espritu de Ganar - Ganar y buscar mutuo
beneficio:
332
83
25/03/15



1. Resultados
Deseados:
Objetivos
especficos,
propsitos, fin en mente y resultados que puedan
representar el xito en satisfacer las necesidades de
los stakeholders que han identificado.
2. Lineamientos: Lmites, polticas y procedimientos
deben ser tomados en cuenta.
3. Recursos: Qu recursos humanos, financieros,
tecnolgicos y fsicos se requieren dentro y fuera de
la organizacin para el logro de los Resultados
Deseados.
Cmo utilizamos el tiempo como recurso?
Cmo obtenemos ms recursos cuando nos

quedamos cortos?

4. Rendicin
de Cuentas: Estndares de
desempeo
desempeo,
medidas
medidas,
benchmarking
benchmarking
y
procesos de retroalimentacin se pueden
aplicar para conocer cmo estamos en
cualquier
momento.
Procesos
y
procedimientos para que todas las partes
puedan reportar
p
p
sus colaboraciones mutuas.
5. Consecuencias: Impacto del xito o fracaso; la
importancia
de
tomar
responsabilidad;
clarificacin de expectativas en las formas de
premiacin o reconocimiento.
333
334

Los Acuerdos Ganar - Ganar sirven para asegurar

un mutuo entendimiento y rendicin de cuentas
en los resultados deseados.
Desarrollar un sistema de Acuerdos Ganar Ganar a travs de la organizacin, crea las
condiciones para facultar a las personas para que
puedan contribuir con su mximo potencial a la
misin, la visin y las metas estratgicas del
negocio.
Este proceso es esencial para lograr una Misin
Compartida en los corazones, as como en las
mentes de las personas para alcanzar nuevos
resultados deseados en la organizacin y para
participar en los cambios requeridos.
335
Cambio Organizacional Centrado en Principios de Efectividad
PROCESO
ESTRATEGIA
MARCO
DE CAMBIO 4DA
DE EFECTIVIDAD EN 4 NIVELES
DE INTEGRACION
Estrategia
Procesos
Valores
Estructura
Visin
Misin
Sistemas
Entorno
1. DIAGNSTICO
Identificar las fortalezas y oportunidades de mejora en

los resultados clave del negocio. Obtener un
entendimiento ms claro del contexto en el cual la
organizacin se desempea.
4. DESPLIEGUE
Asegurar la entrega
de todos los
componentes de
nuestro servicio,
acorde al plan de
implementacin
establecido.
APRENDIZAJE
Documentar el conocimiento adquirido
durante todas las fases del proceso a
fin de capitalizar el aprendizaje
obtenido. Evaluar en funcin de los
indicadores de xito previamente
establecidos.
Necesidades de
Clientes y otras
Personas Clave
2 DISEO
2.
Trabajar conjunta-mente
con nuestro cliente para
disear un conjunto de
soluciones acorde a las
necesidades detectadas.
Establecer los indicadores
que permitan medir el logro
de los resultados
deseados.
Prescribir
de Adentro
Hacia Afuera
RESPONSABILIDADES
DE LIDERAZGO
Necesidades del
Cliente y otros
Interesados
Modelar
Cultura
Entorno
RENDICIN DE CUENTAS
FUNDAMENTOS
MISIN COMPARTIDA A TRAVS DE

ACUERDOS GANAR-GANAR
El individuo escoje compartir

con otros para lograr mejores
resultados.
EL PRODUCTOR
SINERGICO
El individuo siente que

puede lograr resultados.
(Confiabilidad)
Estructura,
Sistemas y
Procesos
(Conductas)
CULTURALES
Misin, Visin,
Valores y
Estrategia
Paradigmas
Resultados
En conjunto, acordar el plan de las acciones a ser

implementadas a fin de asegurar los recursos
necesarios y la obtencin de los resultados
deseados.
Estrategia
Personas
Brechas
3. DESARROLLO
Diagnosticar
de Afuera
Hacia Adendtro
Misin
Visin
Valores
MISIN
MISIN
VISIN
VISIN
VALORES
VALORES
NECESIDADES
NECESIDADES
RESULTADOS
RESULTADOS
EL PRODUCTOR
INDIVIDUAL
Resultados
Estructura,
Sistemas
y Procesos
Cultura
El individuo no se siente
responsable por sus
resultados.
EL PRODUCTOR
MARGINAL
MISIN
MISIN
VISIN
VISIN
VALORES
VALORES
NECESIDADES
RESULTADOS
NECESIDADES
RESULTADOS
(Conductas)
336
84
25/03/15
II. Gua de Diagnostico: Ciclo de

Efectividad Organizacional
Planificacin Estratgica del Cambio Organizacional
Parte III:
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Empezamos
a comprender que, si
queramos cambiar la situacin,
debamos cambiar nosotros mismos.
EL CICLO DE EFECTIVIDAD
ORGANIZACIONAL
Herramientas de Diagnstico:
CDO: Cuestionario del Clima Organizacional
Encuestas de Clientes Internos y Externos
Y que para poder cambiar nosotros
efectivamente,
debamos
nuestras percepciones.
337
1. Planificacin, Ejecucin, Monitoreo y Evaluacin, 339

La Gestin del Cambio a travs del Ciclo PHVA:
P: Planificar los SISTEMAS,
A: Ajustar los SISTEMAS
y las metas a partir de los
resultados obtenidos y
continuar
buscando
uev s mejoras.
ejo s.
nuevas
A P
V H
V: Verificar si hicimos lo que
ESCRIBIMOS que bamos a hacer y si los
resultados obtenidos se corresponden con
los objetivos
identificando
y
ESCRIBIENDO todo lo que
tenemos que hacer para
satisfacer
a
nuestros
STAKEHOLDERS
Percepcin
1
338
ESCRIBIMOS, es decir,
implantar los SISTEMAS y
realizar las actividades
planificadas
Percepcin
2
Anlisis interno
Fuerzas y debilidades
-Desempeo
pasado
y
proyecciones futuras
-Identificacin
de
las
capacidades distintivas
p
-Evaluacin del potencial
-Fuerzas impulsoras
Planificacin
Estratgica
H: Hacer lo que
cambiar
Formulacin de la estrategia
-Las 4 perspectivas
estratgicas: IyA, PI, C y F
-Acciones estratgicas
-Polticas y procedimientos
Visin de la organizacin
-Valores culturales
-Diseo idealizado inicial o
intento estratgico.
-Misin de la institucin.
g
-Directrices estratgicas
Anlisis del entorno

Amenazas y oportunidades
-Desempeo
pasado
y
proyecciones futuras
-Suposiciones ambientales
-Definicin de escenarios
relevantes
Objetivos estratgicos
-Diseo idealizado revisado
-Objetivos institucionales
-Misin de la institucin
-Objetivos funcionales o de rea
-Establecimiento de metas
Planificacin de Recursos
-Estructura organizacional
-Recursos financieros y
materiales
-Programacin
Implementacin y control
-Quin hace qu y cuando
-Aseguramiento
para
cumplir los programas.
-Evaluacin de los efectos
deseados
340
85
25/03/15
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Qu Tenemos?
Qu queremos?
2. Ciclo de Efectividad Organizacional
Las
Necesidades
Entorno
El Entorno
Visin y Misin
Los Interesados
NyE de Clientes
y otras
Personas Clave
Las Estrategias
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Las Conductas y
Los Resultados
El Desempeo
Brechas
Las Necesidades
Visin
Vi
i
Misin
Valores
Estrategias
Personas
Paradigmas
SistemasEstru
Toma de
decisin
Resultados
Recono
cimientos
Cultura
(Conductas)
Procesos
Centrales
Desarrollo
LA MEJORA
M
CONTINUA
LA MEJORA
M
CONTINUA
Los Interesados
ctura
Infor
macin
LAS AUTORIDADES
El Entorno
Cumplimiento
Visin y Misin
Las Estrategias
LA COMUNIDAD
Beneficios
LOS USUARIOS
Calidad
Quines son los

involucrados y
cules son sus
intereses?
i t
?
LOS PROVEEDORES
Estabilidad
EL PERSONAL
Salud y seguridad
El Desempeo
342
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Los Interesados
LA MEJ
JORA CONTINU
UA
Los Stakeholders (Grupos de Inters = GI) a

los que la organizacin est dirigida forman
parte de un grupo de personas con rasgos y
caractersticas comunes.
Ellos desean productos y/o servicios de
calidad, a un costo eficiente, con buena
imagen y con rapidez.
Si no se conoce a los GIs de la organizacin,
es imposible satisfacer sus necesidades y
expectativas (N&E).
MA Sano
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Las conductas y
Los Resultados
E n t o r n341o
Quines son los

involucrados (LOS
STAKEHOLDERS)?
Cules son las N&E de los Stakeholers?
SOCIOS
Las
Necesidades
El Entorno
Visin y Misin
Las Estrategias
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Las Conductas y
Los Resultados
343
343
El Desempeo
Quines son los involucrados

(LOS STAKEHOLDERS)?
Conocer y entender a los GIs

internos y sus demandas en la
organizacin juegan un rol importante
en la habilidad de la misma para poder
satisfacer eficazmente a los GI
GIss
externos.
La idea no es slo comprender cuales
son los principales GIs de la
organizacin sino adems entender lo
que cada GI desea de la misma.
344
86
25/03/15
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Los Interesados

(LOS STAKEHOLDERS)?
Las
Necesidades
El Entorno
Visin y Misin
Las Estrategias
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Las Conductas y
Los Resultados
El Desempeo
Las NyE de los GIs son de extrema

importancia para evaluar la misin de la
Unidad Ejecutora, para identificar sus
factores crticos y para el desarrollo
d estrategias.
de
t t i
Es normal que los intereses de los
distintos GIs entren en conflicto y es
por lo tanto tarea de la organizacin su
resolucin mediante compromisos.
345

(LOS STAKEHOLDERS)?
Las
Necesidades
El Entorno
Visin y Misin
Las Estrategias
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Las Conductas y
Los Resultados
Debido al conflicto de las NyE de los

GIs, es necesarios identificar a los
GIs
y decidir
GI ms
relevantes,
l
t
d idi cules
l
sern priorizados frente a otros.
Salida: Lista de GIs en orden de
prioridad,
El Desempeo
346
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Las
Necesidades
Cules son las NyE de los GIs?
Quines son los

involucrados (LOS
STAKEHOLDERS)?
Los Interesados
LA MEJ
JORA CONTINU
UA
LA MEJ
JORA CONTINU
UA
LA MEJ
JORA CONTINU
UA
Los Interesados
N o.
El Entorno
Grupos de
Inters
Ordenados
1 2 3 4 5 6 7 8
Total
Grupo
Promedio
ANLISIS DE INVOLUCRADOS
Cules son los Cuales son los Cuales son las Cuales son los
recursos y
grupos
intereses de los QyR, problemas mandatos
de
interesados en la
grupos
percibidos por
cada grupo
organizacin?
i i ? involucrados?
i
l
d ?
cada
d grupo?
?
i
involucrado?
l
d ?
Visin y Misin
Escala: 1. Ninguna Importancia - 10. Muy Importante

Las Estrategias
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
N o.
Grupos de
Poder
Ordenados
1 2 3 4 5 6 7 8
Total
Grupo
Usuarios
Autoridades
Socios
Empleados
Proveedores
Sociedad
Promedio
Las Conductas y
Los Resultados
El Desempeo
Despus de identificar, caracterizar y elaborar un listado

de los grupos e instituciones que tienen vela en el entierro,
hay que averiguar cmo estos GI
GIss perciben a la
organizacin:
Escala: 1. Ninguna Importancia - 10. Muy Importante

347
Las 3 Bs
Cumplimiento
MA Sano
Salud, seguridad
Estabilidad
Beneficios
348
87
25/03/15
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Cules son las

NyE de los GIs?
LA MEJ
JORA CONTINU
UA
Los Interesados
Las
Necesidades
El Entorno
Visin y Misin
Las Estrategias
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Las Conductas y
Los Resultados
El Desempeo
Tambin hay que averiguar:

Tiene inters en alguna estrategia
especfica?
Qu solucin propone o qu
estrategia apoyara?
Percibe algn conflicto potencial?
Cules cambios de prcticas o
actitudes son requeridos, esperados
o deseados de parte de los GIs
para con la organizacin?
349
Cules son las N&E de los GIs?

Perfil de mi producto / servicio
Descripcin
1.Qu es?
2. Para qu sirve?
3. Qu necesidades satisface?
4. Los GIs estn satisfechos con el productoservicio ofrecido? Cmo se sabe?
5. El producto servicio cuenta con
especificaciones claras y por escrito que faciliten
y garanticen la calidad de sus procesos de
trabajo? Cmo se podran mejorar?
6.La organizacin mide la satisfaccin de los
clientes por medio de encuestas, evaluaciones o
algn otro medio? Con qu frecuencia?
7. El producto/servicio es competitivo?
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Qu Tenemos?
Qu queremos?
MATRIZ GIs PRODUCTOS/SERVICIOS

ProductoServicio
GIs
Productos Alfa
Productos Beta
Prod1 Prod2 Prod3 Prod1 Prod2 Prod3
Internacionales
Nacionales
Las
Necesidades
El Entorno
Visin y Misin
Las Estrategias
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Cules son las NyE de

las autoridades?
Cul es el marco normativo?

Cules son las leyes, decretos, y
dems normativa en la cual la unidad
se basa para trabajar.
Cules son los requisitos
que debe cumplir?
Las Conductas y
Los Resultados
Institucionales
Consumidores
Finales
LA MEJ
JORA CONTINU
UA
Los Interesados
Cules son N&E de los GIs?

R
Rena
t d
toda
l
la
i f
informacin
i
obtenida
bt id
y elabore
l b
l
las
matrices Matriz GI Productos, "El perfil de los GIs"
y El perfil de mis producto:
351
El Desempeo
350
?
Leyes y
Reglamentos
Contratos
Normas
352
88
25/03/15
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Cules son las prioridades del gobierno?
Las
Necesidades
al marco normativo
sealado, el gobierno tendr una
Visin y Misin
serie de prioridades, lineamientos
polticos
estratgicos propios.
Las Estrategias
La
L
organizacin
ni
in
n
necesita
it
unn
Los Sistemas:
entendimiento
bsico
de
las
Los 6 Correctos
prioridades del gobierno para poder
Las conductas y
determinar que programas/proyectos
Los Resultados
contribuyen a ellos.
El Entorno
Paralelamente
El Desempeo
353
354
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Las
Necesidades
El Entorno
Visin y Misin
Las Estrategias
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Las Conductas y
Los Resultados
El Desempeo
Cules son las

prioridades del gobierno?
Si la organizacin es de particular
importancia para el logro de un

aspecto considerado prioritario para
el gobierno, deber examinar su
performance actual en relacin con
prioridad.
esa p
Deber
prestarse
particular
importancia en comunicar la visin y
direccin
que
la
presente
administracin ha articulado, y cmo
la organizacin encaja en l.
355
Los Interesados
LA MEJ
JORA CONTINU
UA
Los Interesados
LA MEJ
JORA CONTINU
UA
LA MEJ
JORA CONTINU
UA
Los Interesados
Cules son las necesidades y expectativas de las autoridades?

MATRIZ PROCESOS vs LEY Y REGLAMENTACIN
Tema general
HACCP
BPA Para exportar a
Aspecto regulado
Contamina
Procesos involucrados
Produccin
Documento
Decreto Norma
NTON
Emitido por
MIFIC
MAGFOR
Fecha de expedicin
Fuente de informacin
Autoridad que verifica
Fecha de actualizacin
Requisito aplicable
Quien actualiza
Se cumple?: en cunto
estamos?
Las
Necesidades
El Entorno
Visin y Misin
Cules son las

prioridades del gobierno?
Salidas: Monitoreo de las iniciativas
actuales y emergentes y de sus prioridades,
y una descripcin de cmo la administracin
podra implementar esas iniciativas.
Las Estrategias
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Las Conductas y
Los Resultados
El Desempeo
Polticas y lineamientos
Proceso A
Proceso N
356
89
25/03/15
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Qu Tenemos?
Qu queremos?

los colaboradores?
Las
Necesidades
El Entorno
Visin y Misin
Las Estrategias
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Las Conductas y
Los Resultados
El Desempeo
P
l
l b d
t
Para
que los
colaboradores
tengan
ms probabilidades de xito en el
desempeo
de
sus
funciones,
deberan ser inducidos a sus puestos
de trabajo, recibiendo informacin
de manera clara y precisa,
precisa y desde
el inicio de su contratacin, sobre:
Cul es su responsabilidad?
Cmo se medir su productividad?
Cmo se espera que reporte el
resultado de su trabajo?
357

los colaboradores?
Qu necesitan de su puesto de trabajo los empleados

ms talentosos para ser plenamente productivos?
CONTRATO SICOLOGICO
Qu aporto?
Qu pido?
A qu me comprometo, para:
De
Cumplir las metas de la
organizacin, mejorar los
De
productos los procesos
productos,
procesos, el SGG,
SGG YODe
D
MISMO.
mis compaeros:
mis jefes:
l organizacin:
la
i i
1
1
2
2
Que quiero que mejoremos en la organizacin?
1
2
358
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Cules son los indicadores iniciales de la organizacin?
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Qu tan bien satisfechas estn las NyE de los GIs clave?

Los Interesados

los colaboradores?
LA MEJ
JORA CONTINU
UA
LA MEJ
JORA CONTINU
UA
Los Interesados
Qu hacen sus gerentes para atraer, desarrollar

y retener a los empleados talentosos?
Para ayudar a contestar a esta interrogante, existe una
herramienta que consta de 12 preguntas, las cuales estn
agrupadas en cuatro factores clave determinantes del
clima organizacional:
a. Qu me van a dar?
b.Qu debo dar?
c. Pertenezco a este equipo?
d.Cmo podemos crecer todos?
CDO
Las
Necesidades
El Entorno
Visin y Misin
PROBLEMAS
Y RIESGOS
90
80
70
60
Las Estrategias
Este
Oeste
N t
Norte
50
40
30
20
10
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Las Conductas y
Los Resultados
Entradas
359
OPORTUNIDADES
DE MEJORA
El Desempeo
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
X
Etapa
1
Etapa
2
Etapa
X
Salidas
360
90
25/03/15
UTLIDADES
U=V(P-C)
INDICADORES DE GESTIN GERENCIAL
Ventas
Clientes
nuevos
Costos
Clientes
actuales
Satisfaccin
UTLIDADES
U=V(P-C)
T atencin
reclamos
Costos
Clientes
actuales
Satisfaccin
Reclamos
Costos
operacin
Producto No
Conforme
Nivel de
calidad
Ventas
Clientes
nuevos
Costos de
calidad
Costos de
calidad
Reclamos
Costos
operacin
Servicio No
Conforme
Nivel de
calidad
Servicio
MERCADEO
DISEO
COMPRAS
PRODUCCIN
ALMACEN
DESPACHOS
MANTENIMIEN
TO
Cumplimiento
Estimados
Diseos
T reposicin
Unidades
conformes
Inventarios
T despacho
T paradas
no previstas
Ofertas
Innovaciones
Inventarios
T ciclo
Rotacin
Errores
Inventario
repuestos
Ofertas
rechazadas
Cambios
diseo NC
Devoluciones
T perdidos
Daos
Disponibilid
ad
PERSONAL
Notas
crdito
T atencin
reclamos
Reclamos
Ausentismo
rdenes
pendientes
Servicio
T perdidos
Energa
Desperdicios
Accidentes
$
mto/producto
Formacin
MERCADEO
DISEO
COMPRAS
PRODUCCIN
ALMACENES
DESPACHOS
Proceso Indicador
MANTENIMIENTO
PERSONAL
Aclarar el
objetivo
Meta del
Indicador
Fuente de Frecuencia de Responsable de

informacin medicin medicin y registro
362
Ruta Metodolgica para Construir Indicadores
1. Establecer el Objetivo a medir

2. Aclarar cul es el objetivo buscado:
Qu es lo que quiero realmente conseguir?
3. Desagregar el objetivo buscado para encontrar

Hallar las
dimensiones o variables crticas C4:
dimensiones C4 sus
Cmo se define y mide el xito?
que muestren si Cmo me dar cuenta de que lo estoy
tuvimos xito
logrando?
Hallar los
indicadores C4
adecuados para
cada dimensin
o variable
indicador
361

Objetivo
UM del Frmula del

indicador
44. Crear los Indicadores C4 para cada variable:

Determinar la magnitud del logro en trminos
absoluto y relativo (Rojo, Amarillo, Verde, Azul)
Calificar el logro (Rojo, Amarillo, Verde, Azul)
Especificar el marco de tiempo y de costo
5. Nombre, Formula y Fuente de informacin
6. Fijar Lnea de Base, Tendencia y Referencia
7. Frecuencia y Responsable de medicin, etc. 363
2.
Aclarar cul es el
1.
objetivo buscado:
Crear indicador
Qu es lo que
para el
queremos
objetivo:
realmente
conseguir?
3.
Hallar las variables
4.
crticas del Objetivo
buscado:
Hallar los
Cmo se define y indicadores C4
adecuados para
mide el xito?
Como nos damos cada variable
cuenta de que lo
estamos logrando?
Ser una
Mejores
# de egresados
facultad
oportunidades de Si hay egresados con
con puestos
reconocida
trabajo para los puestos directivos
directivos
regionalmente
egresados
364
91
25/03/15
EFICIENCIA
OPERATIVA:
Planes
Actividades
P
Proyectos
t
Objetivos
Indicadores
HACEMOS
LAS COSAS
BIEN?
EFICACIA: HACEMOS LO CORRECTO?

Lo pautado en el Plan Estratgico
META:
INDICADOR NO
3 6 LOGRO
FINANCIERO
Meses
MATRIZ BSC
KPI
SISTEMA INDICADORES DE
LA ORGANIZACIN
ALTA DIRECCIN
Ser una
%
facultad
egresados
reconocidas con puestos
regionalmente directivos
Meta:
40%
Logro:
10%
365
Situacin
futura deseada
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Los Interesados
LA MEJ
JORA CONTINU
UA
VISIN,
MISIN,
VALORES,
OBJETIVOS,
ESTRATEGIAS
Situacin
Actual
Cmo es el entorno de la organizacin?
Las
Necesidades
El Entorno
Competencias actuales
Amenazas para
la organizacin
Oportunidades
de desarrollo
Las Estrategias
Restricciones
internas
Oportunidades
de tecnologa
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Necesidades de
mejora
Necesidades
por satisfacer
Visin y Misin
Las Conductas y
Los Resultados
El Desempeo
Restricciones Externas
Competencias requeridas
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Qu Tenemos?
Qu queremos?
366
Las fortalezas y Debilidades Internas

Aunque
q
la naturaleza de muchas de las p
preguntas
g
necesarias para diagnosticar correctamente las fortalezas
y debilidades internas de la organizacin vara segn el
tema analizado, hay algunas que pueden resultar relevantes
en la mayora de los casos, por ejemplo, preguntas como:
Cules
condiciones,
necesidades
o
finalidades
insatisfechas sugieren que existe una debilidad?
Cules son los antecedentes de la debilidad?
Cmo se manifiesta la debilidad que se quiere eliminar?
Cules son las causas que estn generando el
problema?
Quin percibe el problema como tal?
El problema es prioritario? Para quien y definido por
quien? Conque criterios?
Cmo es el entorno de la organizacin?
El anlisis de cada uno de los factores

estratgicos clave permite obtener una visin ms
completa y certera de lo que ocurre con la
empresa, tanto al interior como hacia el exterior.
Esto es la base para que posteriormente se
establezcan
los
objetivos
estratgicos
que
definirn en gran medida el rumbo del negocio y la
toma de decisiones al interior del mismo.
367
368
92
25/03/15
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Situacin
Actual
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Qu Tenemos?
LA MEJ
JORA CONTINU
UA
Completar el Dx con frases concisas o palabras claves

que le
l
permitan
it
obtener
bt
una radiografa
di
f
d
de
su
organizacin, reuniendo los datos obtenidos hasta el
presente. Recuerde tomar en cuenta:
El perfil de los GIs
El perfil del producto-servicio
Las oportunidades y amenazas
Las fortalezas y debilidades de la organizacin
El objetivo de este ejercicio es tener una idea de la
posicin que ocupa la organizacin con relacin a su
mandato y definir unas estrategias preliminares.
Esto le servir ms adelante para elaborar objetivos
estratgicos y un plan de accin.
369
Las
Necesidades
Seleccin de las Debilidades y Amenazas ms

Importantes para la organizacin
1. Ausencia de controles de calidad
El Entorno 2.Indefinicin de las funciones de los empleados

3.Dependencia financiera de crditos bancarios
4.Proceso
administrativos
voluminosos
no
computarizados
5.Falta de planificacin de los trabajos
6.Carencia de liderazgo directivo
Las
7.Falta de integracin de personas a planes y programas
Estrategias
8.Falta de compromiso de los empleados (*)
9.Falta de seguimiento de los programas y proyectos
Los Sistemas 10.Falta de soporte para la investigacin y desarrollo (*)
11.Falta de modernizacin de planta y equipo
12.Falta criterios de valoracin del rendimiento
Los
Resultados organizacional (*)
13.Falta de capacitacin y desarrollo del personal
14.Instalaciones insuficientes para ampliaciones (*)
El
Desempeo 15.Alta rotacin de personal (*)
Visin y
Misin
INTEGRANTES
DEL EQUIPO TOTAL
1 2 3 4 5 6
X
X X X
4
X X X
x
4
X X X X
4
X X X X X X
X X X X
X X X X
X
X X
X X
X X X
X X
X
X
X X
X
X
X
X X
X
X X
6
5
4
3
5
3
4
X
X X X
X X X
X
X
4
3
2
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Las
Necesidades
El Entorno
Visin y
Misin
Las
Estrategias
Qu hacer si tenemos muchas Debilidades y

Amenazas?
INTEGRANTES
Jerarquizacin
Je
a qu ac de las
as Debilidades
eb dades y DEL EQUIPO SUMA
Amenazas ms Importantes
1 2 3 4 5 6
1.Ausencia de controles de calidad
1 2 5 2 3 1
7 6 1 4 2
8 7 6 5 10
1 8 7 9 4
10 9 9 8 5
10 9 10 10 10 3
14
24
41
38
49
52
7 6 4 3 2 8
30
6 5 3 5 1 9
29
3 4 2 4 7 7
27
2 3 1 8 6 6
26
2.Indefinicin de las funciones de los empleados 4

3.Dependencia financiera de crditos bancarios 5
4.Proceso administrativos voluminosos
9
5.Falta de planificacin de los trabajos
8
6.Carencia de liderazgo directivo

7.Falta de integracin de personas a planes y
Los Sistemas programas
8.Falta de seguimiento de los programas y
Los
proyectos
Resultados
9.Falta de modernizacin de planta y equipo
10.Falta de capacitacin y desarrollo del
El
Desempeo personal
371
370
Los Interesados
LA MEJ
JORA CONTINU
UA
Los
Interesados
LA MEJ
JORA CONTINU
UA
Qu queremos?
Qu hacer si tenemos muchas Debilidades y

Amenazas?
Los
Interesados
El Diagnstico de la Organizacin
Creatividad y solucin
de problemas
Situacin
futura deseada
Las
Necesidades
El Entorno
Visin y Misin
Las Estrategias
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Las Conductas y
Los Resultados
El Desempeo
Cules son las estrategias ms efectivas

para lograr
l
las
l metas
t de
d lla organizacin?
i i ?
Una vez finalizado el Dx, hay que alinear

la visin, la misin y establecer los
objetivos estratgicos.
j
estratgicos
g
son: Aquellas
q
Los objetivos
acciones estratgicas que son lo
suficientemente generales, integrales y
claras como para mover los esfuerzos de
la organizacin hacia un punto definido
situado en el mediano o largo plazo.
372
93
25/03/15
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Qu Tenemos?
Qu queremos?
LA MEJ
JORA CONTINU
UA
Las
Necesidades
Visin y Misin
Las Estrategias
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Las Conductas y
Los Resultados
El Desempeo
Situacin
futura deseada
Lo que queremos
Lo que tenemos
Alinear la Visin y la
Misin de la Organizacin
con las NyE de los GIs?
Los Interesados
El Entorno
Situacin
Actual
Una Visin sin accin

es simplemente un
VISION
sueo
sueo.
Entorno
Una accin sin

Visin carece de
sentido
Visin
Misin
Valores
Entender
Las Estrategia
NyE de Clientes 2.Comparar
y otras personas
Los Sistemas:
Clave
P
Personas
Paradigmas Los 6 correctos:
Brechas
Toma de
decisin
Medir
Resultados
Recono
cimientos
Cultura
(Conductas)
Procesos
Centrales
Toda organizacin
exitosa est
motivada por una
VISIN de FUTURO
Estru
ctura
OBJETIVOS
Una Visin
puesta en
practica puede
cambiar el
mundo
ESTRATEGIAS
Infor
macin
Desarrollo
Entorno
El poder de una VISIN
MISION
373
375
Qu constituye una gran visin de futuro?.

Cules son los ingredientes claves?.
1.La Visin debe ser formulada por lderes.
No son formuladas por los MISIONEROS.
Ahora, los buenos lderes hablan y escuchan a los
MISIONEROS.
Los lderes VISIONARIOS no slo escuchan sino que
p
nuevos caminos.
a la vez exploran
Pero es la responsabilidad del lder y no de los
seguidores, el de incorporar diversos elementos y
elaborar una visin de futuro coherente y
convincente.
El poder de una
VI-SI-N
PLANES DE ACCION
374
376

2.La Visin de Futuro formulada por los lderes
debe ser compartida con su equipo y ste debe
estar de acuerdo en darle apoyo.
apoyo
Si usted logra ese apoyo, habr creado una
comunidad con una visin de futuro.
Para las organizaciones, el compartir una visin de
futuro genera un sentido de direccin a tomar,
proceso de toma de decisiones mejora
j
de manera
el p
significativa ya que cada decisin ser evaluada a
partir de dicho objetivo.
Una comunidad con una visin de futuro acta en
forma conjunta para que sta se convierta en una
realidad.
94
25/03/15
377
378
3. La Visin de Futuro debe ser amplia y detallada.
Una visin de futuro debe tener alcance, debe

desafiar a todos y cada uno de nosotros a crecer y
superarnos ms all de nosotros mismos.
mismos
Una visin de futuro debe justificar el esfuerzo.
Cuando creamos una visin es mejor pecar de
grandioso que quedarse demasiado corto.
4. La Visin de Futuro debe ser positiva y alentadora:
Las generalidades no bastan:

Queremos ser los mejores, queremos tener nivel
internacional, queremos estar a la vanguardia.
Son lindas palabras pero no una visin de futuro.
Para tener una visin de futuro debemos saber qu,
cmo, cundo y por qu de manera precisa como
para que cada miembro de la comunidad encuentre
su lugar trascendental en esa visin de futuro.
Cada uno debe saber como podr contribuir y
participar.
379

Alguien dijo una vez que en momentos difciles como
los que vivimos hoy en da sern tus valores los que
te sacarn adelante.
adelante
Los valores determinan la rectitud de sus objetivos.
Sin valores podemos generar una visin inmoral y
poco tica.
Los valores nos protegen contra esos errores.
Pero aunque son esenciales para lograr nuestros
objetivos los valores no sealan el camino.
Slo una visin de futuro puede hacerlo.
Una visin de futuro debe determinar tu
destino: En qu quieres convertirte?
380

Liderazgo,
Apoyo y comunidad,
Amplitud y detalle,
Positivo y alentador.
Cuando combinamos estos elementos tenemos una
comunidad con visin de futuro.
Y una vez establecida esta comunidad con visin de
futuro el poder est en tus manos.
95
25/03/15
Enunciado de MISIN
381
El modo ms efectivo de hacer realidad (construir)

una VISIN DE FUTURO consiste en elaborar y
COMISIONAR
un
enunciado
de
MISIN
organizacional
organizacional.
La Misin debe estar centrada en aquello que la
organizacin QUIERE SER (su VISIN) y en aquello
que la organizacin QUIERE HACER (aportaciones
y logros), y en los valores o principios que dan
fundamento al SER y al HACER de la organizacin.
La MISIN se fundamenta en dos elementos
esenciales: VISIN Y VALORES.
Misin Compartida a travs de

Acuerdos Ganar
Ganar--Ganar
ORGANIZACIONES
INDIVIDUOS
MISIN
VISIN
VALORES
NECESIDADES
RESULTADOS
ACUERDOS
UERDOS
GANAR-GANAR
MISIN
VISIN
VALORES
NECESIDADES
RESULTADOS
MISIN
VISIN
VALORES
NECESIDADES
RESULTADOS
MISIN
VISIN
VALORES
NECESIDADES
RESULTADOS
La mejor manera de crear una poderosa cultura

organizacional es traslapando las 4 necesidades de los
382
misioneros con las 4 necesidades de las organizaciones.
Enunciado de MISIN
383
Una MISIN bien establecida debe estar basada

sobre valores intemporales.
Es decir, valores que no cambian con el tiempo.
L metas cambian
Las
bi
porque reflejan
fl j
l realidad
la
lid d que
tambin cambia.
Adems, una vez que conseguimos nuestras
primeras metas, perseguiremos nuevas metas.
Cules son los 5 elementos que debe comprender
todo enunciado de misin
organizacional?
Enunciado de MISIN
384
Una MISIN bien establecida se le reconoce por 5

caractersticas especficas:
1. Una MISIN debe tener en cuenta el Fin (la VISIN)
y los Medios (los VALORES y RECURSOS).
RECURSOS)
Muchos enunciados de misin son solamente
enunciados de visin que se ocupan de los fines.
Muchos otros son solo enunciados de valores que
tratan con los medios.
Los medios y los fines son inseparables.
Realmente nunca se conseguir un FIN VALIOSO con
un MEDIO INVLIDO.
LOS FINES NO JUSTIFICAN LOS MEDIOS
96
25/03/15
Enunciado de MISIN
385
Una MISIN bien establecida se le reconoce por 5

caractersticas especficas:
2. El enunciado de Misin incluye a todos que tienen
que ver de alguna manera con la organizacin?
I l
Incluye
no solo
l a los
l clientes,
li t
a los
l empleados
l d y a
los propietarios,
sino que tambin a los proveedores y a la
comunidad?
Enunciado de MISIN
387
3. Una MISIN debe ser establecida tomando en

consideracin las 4 necesidades fundamentales de
los involucrados, incluyendo a los MISIONEROS:
c) La necesidad sicolgica es la necesidad de aprender,
aprender
de desarrollarse, y de hacer crecer nuestros talentos
y nuestras capacidades con el fin de que sean
reconocidos y utilizados.
d)Y finalmente la necesidad de dejar un legado es
j rastros, de saber q
que
tambin la necesidad de dejar
lo logrado es importante para aquellos que nos
sobreviven.
Enunciado de MISIN
386
3. Una MISIN debe ser establecida tomando en

consideracin las 4 necesidades fundamentales de todos
involucrados, incluyendo a los MISIONEROS:
Las necesidades econmicas,,
las necesidades sociales,
las necesidades sicolgicas
y la necesidad de dejar un legado.
Es a partir de estas necesidades que puede definir sus
propios valores.
a) La necesidad de econmica rebasa la simple
supervivencia: Implica bienestar y comodidad nuestra y
de nuestros seres queridos.
b) La necesidad social supone ser aceptados, ser querido.
Supone tambin la necesidad de pertenecer a una
comunidad, a un grupo social.
Enunciado de MISIN
388
4. El enunciado de MISIN proviene de las entraas

de la organizacin?
La MISIN est profundamente aceptada por los
MISIONEROS?
La MISIN fue comprendida por los MISIONEROS?
Los MISIONEROS se identifican emocionalmente
con la MISIN?
Muchos MISIONEROS estn involucradas en su
desarrollo?.
Los que no participaron en su desarrollo fueron
capacitados para comprenderla?
Se les socializ con el espritu de la MISIN?
97
25/03/15
Enunciado de MISIN
Situacin
Actual
389
5. El enunciado de Misin se utiliza como

CONSTITUCIN de la organizacin?
La MISIN es la ley suprema de la organizacin?
permitir a los
Una misin bien establecida debe p
misioneros jugar todos los roles que escogieron o
que les han sido asignados: Roles como conjugue,
como padre, como profesional o como amigo.
Situacin
futura deseada
Cul es proyeccin
de la organizacin? Qu queremos?
Qu Tenemos?
Recuerde: Para poder hacer una proyeccin coherente y

consistente con el entorno de la organizacin, se debe
realizar un Dx concienzudo de la realidad en que se vive
tomando en cuenta:
Qu queremos SER y qu queremos HACER?
Quines somos como organizacin y cmo Visin y Misin
queremos ser vistos?
Quines
son nuestros Stakeholders?
Necesidades y deseos de
los Stakeholders
Qu ofrecemos a nuestros Stakeholders? Productos / servicios

Cules son nuestros resultados?
Desempeo actual: F y D
Qu oportunidades y/o amenazas ofrece
Entorno: O y A
el entorno?
390
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
ANALISIS FODA
F: Fortalezas Claves
Factores Internos
LA MEJ
JORA CONTINU
UA
Los Interesados
Las
Necesidades
El Entorno
Visin y Misin
Las Estrategias
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Las Conductas y
Los Resultados
El Desempeo
Cules son las estrategias ms efectivas para

lograr la Visin y Misin de la organizacin?
F1
F2
F3
Factores Externos
Cmo
C
se elaboran?
l b
?
Partir de informacin recabada centrndose en el
estudio de las debilidades y amenazas.
Encontrar relaciones causa-efecto entre las
debilidades enunciadas.
Por ejemplo, puede ser la falta de calidad en su
producto-servicio debida a un sistema de trabajo
deficiente lo que no le permite cumplir con las N&E
de sus GIs.
Ejemplo: El producto o servicio no cumple los
requisitos especificados.
391
F4
Hacer lista de
Fortalezas a
potenciar
F5
O: Oportunidades Importantes
O3
O4
Hacer lista de
Oportunidades
a aprovechar
D2
D3
D4
Hacer lista de
Debilidades a
superar
D5
Estrategias FO:
Estrategias DO:
(*)
O1
O2
D: Debilidades Decisivas
D1
(*)
Usar fortalezas para

2
aprovechar oportunidades
Vencer debilidades
valindose de las
oportunidades
O5
A: Amenazas Criticas
Estrategias FA:
A2
A3
A4
Hacer lista de
Amenazas a
evitar o reducir
Estrategias DA:
(*)
A1
1
2
3
Usar fortalezas para

reducir impactos de
las amenazas
(*)
1
2
3
Superar debilidades
y eludir amenazas
A5
(*) Cada Accin Estratgica debe justificarse segn los Factores Claves que la soportan, usando smbolos
como: F1O3, D2O4, F4A5, D1A3, etc.
392
98
25/03/15
ANALISIS FODA
Cules son las estrategias ms efectivas

para lograr las metas de la Organizacin?
Qu no tenemos
actualmente para
satisfacer a nuestros
GIs vitales?
Qu no estamos
haciendo
actualmente para
satisfacer a nuestros
GIs vitales?
Desarrollar:
Continuar y
Mejorar
Evitar, No
Desarrollar:
Parar, No
Continuar:
F: Fortalezas Claves
D: Debilidades Decisivas
1) Exceso de capital de
trabajo
2) Gran fortaleza de IyD
1) Capacidad
insuficiente
2) Bajo estado de
animo de los
empleados
Estrategias FO:
Estrategias DO:
Factores Internos
Quines son nuestros GIs vitales?

Cules son las N&E de nuestros GIs?
Qu Quieren realmente nuestros GIs?
Factores Externos
Qu tenemos
actualmente para
satisfacer a
nuestros GIs
vitales?
Qu estamos
haciendo
actualmente para
satisfacer a
nuestros GIs?
Qu No Quieren realmente
nuestros GIs vitales?
O: Oportunidades Importantes
D1O2:
1) 40% de crecimiento anual
de la industria aeroespacial
2) Salida
de
dos
competidores importantes
de la industria
Realizar integracin
F1O1:
horizontal mediante la
Adquirir Aerospace
compra de
Inc
instalaciones de la
competencia
A: Amenazas Criticas
Estrategias FA:
Estrategias DA:
F2A1:
1)Nmero decreciente de
adultos jvenes
Desarrollo de nuevos
2) Fuerte
actividad productos para adulto
sindical
mayores
D2A2:
Desarrollo de nuevo
paquete prestacional
para empleados
393
Oportunidades Externas
1.
Alto inters en los servicios
financieros en Internet
2.
El mercado no cuenta con un
proveedor de gama completa
3.
El canal de marketing de bajo
costo
4.
El mercado internacional no
explorado
5.
Inters de inversin en las
empresas Internet
Matriz FODA:
Ejemplo
Fortalezas Internas
1.
Fuertes en diseo WEB
2.
Fuertes en la construccin de las
soluciones Internet
3.
Conocimientos del mercado y los
servicios financieros
4.
Conocimientos en las acciones y
contactos
Situacin
Actual
Debilidades Internas
1. Falta de personal de
ventas
2. Falta de capital
3. La empresa no conocida
Estrategia:
Estrategia:
1. Desarrollar un sitio WEB
1. Vender avisos a travs de los
financiero amigable y
agentes externos
completo
2. Encontrar subcontratistas que
2. Apuntar a los clientes
entregan la informacin
internacionales interesados en financiera en base a royalty
invertir en el mercado de
3. Atraer las instituciones
EEUU
4. Atraer clientes internacionales
Estrategia:
Amenazas Externas
Estrategia:
1.
La competencia ya existe en el 1. Inventar el eslogan y desarrollar
la campaa de marketing del sitio 1. Contratar un buen
mercado de EEUU
financiero
gerente de ventas
2.
Posible recesin econmica
2.
Publicar el sitio en otros sitios en
3.
Los clientes usan los servicios
2. Atraer las instituciones
Internet
gratuitos
3.
Definir la estrategia de precios
3. Lanzar la campaa de
4.
Es difcil ser conocido en
que reduce los costos iniciales de
marketing
Internet
395
los clientes
Situacin
futura deseada
Qu Tenemos?
Los Interesados
LA MEJ
JORA CONTINU
UA
Estrategia Corporativa:
Ser el proveedor lder de los
servicios financieros en
Internet, teniendo la gama
completa de los servicios
bajo los costos del mercado
394
Las
Necesidades
El Entorno
Visin y Misin
Qu queremos?
Traducir la Visin y la
Misin de la Organizacin
en Estrategias
Entorno
Necesidades de
Clientes y otras
Personas Clave
Las Conductas y
Los Resultados
El Desempeo
Estrategia
Las Personas y
sus paradigmas
Las Estrategias
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Visin
Misin
Valores
Brechas
Toma de
decisin
Recono
cimientos
Resultados
Cultura
(Conductas)
Si t
Sistemas
Procesos
Centrales
Desarrollo
Estru
ctura
Infor
macin
Entorno
396
99
25/03/15
Cmo se planifica el Sistema?

Los GIs
por satisfacer
H1: Mapa Estratgico

H1 - Mapa Estratgico: Trasladar la visin a la accin
Generar
fuentes de
financiamiento
Finanzas
Stakeholders
Medir
Incrementar
Satisfaccin
Ser Percibidos
como lideres
Requisitos por cumplir
LA MEJOR
RA CONTINUA
Procesos
Innovacin y
Aprendizaje
Aumentar la
Productividad
Medir
Formar Equipo
Humano
competente

Generar
fuentes de
financiamiento
Finanzas
Stakeholders
Medir
Comunidad
Stakeholders
perciben
excelente
servicio
Aumentar la
Competitividad
Procesos
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Medir
Incrementar
Satisfaccin
Ser Percibidos
como lideres
Visin y Misin
Las Estrategias
LAS 3 HERRAMIENTAS
Innovar en
productos y
procesos
Mejorar
la Calidad
Visin, Misin, Valores
Las Necesidades
El Entorno
Stakeholders
perciben
excelente
servicio
Aumentar la
Competitividad
Marco Legal
Objetivos
Los Interesados
Medir
Innovacin y
Aprendizaje
Comunidad
Aumentar la
Productividad
Medir
Formar Equipo
Humano
competente
Proveedores
Socios, usuarios
Medir
competencia y
compromiso
Medir
Lograr Equipo
Humano
comprometido
Compromiso
Medio Ambiente
Medir
Lograr Equipo
Humano
comprometido
H2: Matriz ML/BSC
Compromiso
Medio Ambiente
H3: BSC (SIG)
Innovar en
productos y
procesos
Mejorar
la Calidad
Proveedores
Socios, usuarios
Medir
competencia y
compromiso
Planes operativos
Qu Quin Como Control
Planes de apoyo
Qu Quin Como
Las Conductas y
Los Resultados
El Desempeo
H3: BSC (SIG)
LAS 3 HERRAMIENTA DEL BSC
399
HERRAMIENTA 1: LOS MAPAS ESTRATGICOS:

Ayudan a travs de hiptesis a sintetizar en una sola
pgina cmo se va a alcanzar UNA VI-SI-N
Josep
J
J Pocos
Jurn:
P
y vitales
i l objetivos
bj i
Tambin ayuda a travs de hiptesis a sintetizar
EN UNA SOLA PGINA una MI-SI-N
Wenceslao Paretto: Ley 20 - 80
Clase
CAUSAS Principales
El 20% mximo de las
A:
20%
CAUSAS
El 30% intermedio de las
B:
30%
CAUSAS
El 50% restante de las
C:
50%
CAUSAS
Total 100%
398
397
EFECTOS DESEADOS
Que PROVOCAN el 80% de los
80%
EFECTOS deseados
15%
EFECTOS deseados
5%
EFECTOS deseados
100%
Diagrama de
Causa-Efecto:
DIAGRAMA DE RELACIONES
CAUSA Y EFECTO
Contiene hiptesis o predicciones
sobre que procesos orientan paso a
paso el logro del objetivo.
5 POR QUs
No se puede dirigir lo que no se puede describir

S
Se d
describe
ib a ttravs
d
de relaciones
l i
asociativas:
i ti
:
Causa- Efecto, Causa- Efecto
Si hago , Entonces
Por Ejemplo: Qu hay que hacer y cmo hacer

para obtener ms ingresos?
400
100
25/03/15
Entendiendo la estrategia
Cules son los Procesos del Sistema?
Preguntas para definir cada

OBJETIVO ESTRATGICO
desde 4 Perspectivas
Finanzas
Para qu?
Clientes
Mejorar
satisfaccin de
los GIs
Qu quiero
lograr?
Procesos
Internos
Respuesta dentro
de las 24 horas
Qu necesito
para lograrlo?
Personal con
actitud
amigable
Personal de
trmite
competente
Los Procesos
Con quin y con

qu lograrlo?
El Aprendizaje
2. Qu indicador nos
4. Cmo debemos hacer para
informa si seremos
og a la
a estrategia?
est ateg a
lograr
campeones??
1. Qu queremos 2. Cmo 3. Qu hacer para 4. Cmo hacer para
lograr?
medimos? lograr ms puntos? lograr la estrategia?
Estrategia
Mejorar
competencias
Dar mejor
servicio a los GIs
Mejorar ambiente
de trabajo
401
Herramienta 2: LA MATRIZ BSC
Indicador
Entender NyE
de los GIs
Disear soluciones
efectivas
Incrementar efectividad
del personal
Plan de Accin
Posicin
Nuevos
Ganar el
Plan de contratos
en tabla Jugadores
campeonato
Mejores
Programa de
de
de ftbol
Ejercicios
entrenamiento
Puntaje
3. Qu estrategia debemos seguir para incrementar el
puntaje del equipo?
403
402

Herramienta 2: En la Matriz BSC:
Objetivo
Generar confianza
en los GIs
Los Stakeholders
Aumentar
los Ingresos
Innovacin
y
Aprendizaje
Maximizar la
captacin de
recursos
Las Finanzas
1.
2.
3.
4.
5.
Cada PERSPECTIVA debe incluir TODOS los Objetivos

del Mapa Estratgico
Cada Objetivo debe tener uno o ms indicadores (KPI)
Cada
d
KPI (indicador)
( d d ) debe
d b
tener uno o ms
Inductores (Estrategias)
Cada Inductor debe tener una o ms Iniciativas
Estratgicas (Plan de Accin)
Cada iniciativa (Plan de Accin) puede ser ejecutada a
travs de la herramienta 5w2h
Herramienta de Anlisis 5W2H
Objetivo Justificacin
Mtodo
Persona
Qu?
Por qu?
Cmo?
Quin?
What
Why
How
Who
Lugar
Secuencia
Dnde? Cundo?
Where
When
Costo
Cunto
cuesta?
How much
404
101
25/03/15
Herramienta 1: Mapa Estratgico

El mapa estratgico es un marco de referencia para
describir la estrategia
HERRAMIENTA 3: EL SOFTWARE DEL BSC
Les pregunto, Uds. tienen Excel?

Excel, tiene hipervnculos?
Puedo en Red ingresar a otra PC y a otro Excel
Actualizar Indicadores
Actualizar Tablero
Ir a Matriz
Ir a Datos
Finanzas
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Generar crecimiento
Retener clientes
Mejorar satisfaccin
Mejorar satisfaccin
Indice de liquidez
l6
0 6
l6
0 5
l6
0 4
l6
0 3
Rentabilidad sobre PN
Rentabilidad neta
% de clientes activos
O v
l6
Aumentar participacin
Participacion Mercado
O v
Rentabilidad bruta
l6
09
Rechazos internos
O v
l6
Aumentar productividad
Productividad HH
O v
l6
Quejas
Capturar Clientes
O v
l6
l6
l6
Mejorar CL
Rotacion del personal
Nivel de motivacion
Nuevos Clientes
08
Tiempo de Fabricaci
O v
l6
Lograr compromiso
Nivel de ausentismo
Mejorar satisfaccin
Quejas y devoluciones
O v
l6
07
l6
PARA QU
SIRVE ?
Junto con su correspondiente Matriz BSC,

funciona como una herramienta para describirr
cmo se crea valor a partir tanto de activos
tangibles como intangibles.
Establece un punto de acuerdo para
uniformizar el entendimiento de la estrategia
en la empresa.
Alerta
Gerencial
Reducir TE
l6
QU ES ?
Es un marco de referencia para describir de

manera lgica y profunda la estrategia de una
empresa.
Es una herramienta que permite expresar en
forma clara las relaciones de CAUSA EFECTO
que existen entre los diferentes objetivos de
una organizacin
Incrementar eficiencia
Eficiencia
O v
l6
405
Herramienta 1: Mapa Estratgico
406
Tarea: Traducir la Visin y la Misin de su

organizacin en objetivos y estrategias
Existen tres propsitos definidos del mapa estratgico
COMUNICAR
407
Clarificar y Comunicar la
estrategia
t t i de
d la
l Compaa
C
ALINEAR
Alinear todos los esfuerzos

de la Compaa en ejecutar
la estrategia
FOCALIZAR
Monitorear el avance de los

esfuerzos en la ejecucin
de la estrategia
UN EJEMPLO SIMPLE
EMBOTELLADORA DEL MERCOSUR S.A.
Visin
Seremos lderes del MERCOSUR, innovaremos permanente
con el compromiso de superar las necesidades y
expectativas
p
de los clientes a travs de pproductos y servicios
excepcionales, contaremos con un equipo humano
altamente comprometido en satisfacer al cliente,
desarrollaremos a nuestra gente, a quienes estaremos
reconocindoles permanentemente sus aportes, todo ello
bajo un total compromiso con toda la Comunidad del
MERCOSUR para conservar el medioambiente.
408
102
25/03/15
Cmo trasladar la visin a la accin?
Cmo trasladar la visin a la accin?

ADN
Visin
Seremos lderes del MERCOSUR, innovaremos
permanente con el compromiso de superar las
necesidades y expectativas de los clientes a
travs de productos y servicios excepcionales,
contaremos con un equipo humano altamente
comprometido
en
satisfacer
al
cliente,
desarrollaremos a nuestra gente, a quienes
estaremos
t
reconocindoles
i d l
permanentemente
t
t
sus aportes, todo ello bajo un total compromiso
con toda la Comunidad del MERCOSUR para
conservar el medioambiente.
Identificar el ADN de la VI-SI-N
Finanzas
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Comunidad
Equipo humano
altamente
comprometido en
satisfacer al cliente
Desarrollar a nuestra
gente
Reconocer sus
aportes
t
Compromiso
con toda la
Comunidad del
MERCOSUR
para conservar
el
medioambiente
Crecimiento
econmico, Utilidad
y Rentabilidad
Financiera
Clientes
Crecimiento Seremos lderes

econmico, del MERCOSUR
Utilidad y Superar las NyE
Rentabilidad de los clientes
P. Internos
Aprendizaje
Comunidad
Innovaremos
permanente
Productos y
servicios
excepcionales
Equipo humano
altamente
comprometido en
satisfacer al cliente
Desarrollar a nuestra
gente
Reconocer sus
aportes
Compromiso
con toda la
Comunidad del
MERCOSUR
para conservar
el
medioambiente
Generar
Crecimiento
econmico
Finanzas
Clientes
Ser Percibidos
como lideres
en el mercado
Aumentar la
Productividad
Innovaremos
permanente
Equipo Humano
comprometido
Compromiso con toda la
Comunidad del MERCOSUR
para conservar el medioambiente
Innovacin y
Aprendizaje
Incrementar
Satisfaccin
Medir
Formar Equipo
Humano
competente
Reconocer
sus aportes
Comunidad
411
Medir
Medir
Clientes
perciben
excelente
servicio
Aumentar la
Competitividad
Procesos
Productos y servicios
excepcionales
410
H1 - Mapa Estratgico: Objetivo Alta Gerencia: Trasladar la visin a la accin
Superar las
NyE de los
clientes
Seremos lderes
del MERCOSUR
Desarrollar a
nuestra gente
Traducir el ADN de la VI-SI-N en objetivos:
409
Financiera
Clientes
P.Trasladar
Internos
Comunidad
H1
Mapa Estratgico:
la Aprendizaje
VI-SI-N a la
accin:
Innovaremos
Crecimiento Seremos lderes
permanente
econmico, del MERCOSUR
Productos y
Utilidad y Superar las NyE
servicios
Rentabilidad de los clientes
excepcionales

Visin
Seremos lderes del MERCOSUR, innovaremos permanente con el
compromiso de superar las necesidades y expectativas de los
clientes a travs de productos y servicios excepcionales,
contaremos
t
con un equipo
i
h
humano
altamente
lt
t comprometido
tid en
satisfacer al cliente, desarrollaremos a nuestra gente, a quienes
estaremos reconocindoles permanentemente sus aportes, todo
ello bajo un total compromiso con toda la Comunidad del
MERCOSUR para conservar el medioambiente.
Establecer vnculos
con Proveedores y
Socios Comerciales
Mejorar
la Calidad
M di
Medir
competencia y
compromiso
Innovar en
productos y
procesos
Lograr Equipo
Humano
comprometido
Medir
Generar
Compromiso con el
Medio Ambiente
412
103
25/03/15
Traducir la Visin y la Misin

en objetivos y estrategias
TRADUCIR LA VISIN EN ESTRATEGAS
413
Presupuesto Aprendizaje Procesos
Otro Ejemplo: Universidad

VISIN:
Ser una Universidad de excelencia, lder
en la formacin
integral de personas,
que dejen una huella positiva y
duradera en la sociedad.
MISIN:
Formar profesionales de excelencia,
capaces de crear,
crear transformar y dirigir
empresas y contribuir al fortalecimiento
de la ciencia, la tecnologa, la cultura y
los valores, para el mejoramiento de la
calidad de vida de la sociedad.
Clientes
Disminuir Desercin
Mejorar
rendimiento
acadmico de
los estudiantes
Mejorar la
academia y la
calidad docente
Mejorar la
calidad de
la
docencia
Clientes
Mejorar y
Actualizar y
ampliar la
mejorar los
investigacin
contenidos y
cientfica y
metodologas
aplicada
Capacitar, estimular y
apoyar al personal
docente y administrativo
Incrementar los
ingresos por
matricula
Incrementar presupuesto
para aumentar capacitacin
y realizar mejoras
415
Procesos
s
Mejorar el rendimiento acadmico

y aumentar la competitividad de
los estudiantes
Mejorar las
facilidades
acadmicas y
servicios
estudiantiles
Mejorar la
atencin al
estudiante
Crecer en
matriculas e
inscripciones
Desarrollar Mejorar y aumentar

Investigaci los programas de Mejorar la
promocin
actualizacin
n cientfica y
profesional
tecnolgica
Invertir en instalaciones fsicas,

equipos, capacitacin,
promocin y beneficios sociales
Incrementar el
rendimiento de los
activos en X%
Incrementar
Ingresos
414
Desarrollar la Universidad Virtual
Presupuesto Aprendizaje
Clientes
Procesos
s
Presupuesto Aprendizaje
Agilizar
trmites
acadmicos
Desarrollar la
Universidad
Virtual
Mejorar
percepcin que
tienen los
estudiantes de la
universidad
i
id d
Capacitar y estimular a los

ta
e tos humanos
u a os pa
a
talentos
para
promover una cultura
basada en valores
Mejorar la academia y la calidad docente

Aumentar la
satisfaccin de
los estudiantes
Aumentar la
competitividad,
habilidad y
destrezas en los
t di t
estudiantes
Disminuir el ndice de
desercin
Incrementar la captacin
de nuevos estudiantes
Implementa
r la nueva
plataforma
tecnolgica
Desarrollar
la nueva
tecnologa
educativa
Mejorar la
percepcin de
los estudiantes
Habilitar
H bilit
las
CELDAS
de
produccin
Producir
P d i y
ofrecer
asignaturas
en forma
virtual
Mejorar la
atencin a los
estudiantes
Mejorar
los
M j
l
horarios,
cobertura y
calidad
acadmica
Capacitar, estimular y apoyar al

personal involucrado en la
implementacin de la Sistema Virtual
Incrementar los
ingresos por
matricula
Invertir en el desarrollo del

Sistema Universidad Virtual
416
104
25/03/15
LA HERRAMIENTA 2: Matriz del BSC

Lograr
financiamiento
para SGMA
Finanzas
HERRAMIENTA 2: Matriz de BSC (Modelo didctico)

Perspectiva:
Objetivo IVO
Inductor:
Iniciativa:
MV SC Meta Real
Meta Real
Estratgico /KPI
Estrategia
Plan de Accin
Incrementar
Satisfaccin
Ser Percibidos
como lideres
Stakeholders
Medir
Medir
Stakeholders
perciben
excelente
servicio
Aumentar la
Competitividad
Procesos
Aumentar la
Productividad
Medir
Formar Equipo
Humano
competente
Innovacin y
Aprendizaje
Proveedores
Socios, usuarios
Comunidad
Innovar en
productos y
procesos
Mejorar
la Calidad
Medir
competencia y
compromiso
Medir
Lograr Equipo
Humano
comprometido
Compromiso
Medio Ambiente
418
417
HERRAMIENTA 2:
MATRIZ BSC
HERRAMIENTA 2:
MATRIZ BSC
Perspectiva de los Stakeholders

Perspectiva de las Finanzas
1. Qu quiero
lograr?
Objetivo
Estratgico
2. Cmo
mido?
3. Qu hacer para
facilitar el KPI?
KPI
Inductor
4. Cmo lograr el
Inductor?
Iniciativas
Estratgicas
Atraer y retener
Plan de Atraccin
socios
Lograr
Proyectos
Banco de
Plan de Capacitacin
Financiamiento
desarrollados
Proyectos
de los GIs
para del SGMA
SGMA
Proceso de
Programa de
funcionando Mejora continua Auditoria del MA 419
Disponibilidad
3. Qu debo
4. Cmo lograr el
hacer para
Inductor?
lograr el KPI?
Iniciativas
Objetivo Estratgico
KPI
Inductor
st atg cas
Estratgicas
Percibir Excelente
Reduccin de
Nivel de
Programa de
Servicio
Quejas y
percepcin
Mejora Continua
Satisfaccin
Reclamos
% crecimiento Desempeo
Ser percibido como
Plan de
de
productos /
Lder
Capacitacin
disponibilidad
servicios
1. Qu quiero
lograr?
2. Cmo
mido?
420
105
25/03/15
HERRAMIENTA 2:
MATRIZ BSC
HERRAMIENTA 2: MATRIZ BSC
ADN
Perspectiva de los Procesos Internos

1. Qu quiero
lograr?
Objetivo
Estratgico
2. Cmo
mido?
3. Qu hacer para
facilitar el KPI?
4. Cmo lograr el
Inductor?
KPI
Inductor
Iniciativas Estratgicas
# productos
innovados
# procesos
mejorados
Incrementar: Evaluacin de
Calidad
los GIs
Evaluacin
Productividad
interna
Competitividad
Innovar en
productos y
procesos
Horas de
Capacitacin
Horas de
Capacitacin
Horas de
Capacitacin
Horas de
Capacitacin
Plan de Capacitacin
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

1. Qu quiero
lograr?
Plan de Capacitacin
Plan de Capacitacin
Plan de Capacitacin
421
Inductor
422
Qu es un Sistema?
Separe las metas de las buenas intenciones. Ejemplo1

No posponga tus metas.
Si pospone el inicio de un plan por ms de 24 horas,
existe un 50% de posibilidad de que nunca lo lleve a
cabo.
Si espera hasta maana, quiz nunca empezar... y
menos terminar.
Caso Roca
423
LA MEJ
JORA CONTINU
UA
Los Interesados
PerspectivaObjetivo
Indicador
Meta PeligroAlertaNormalReal Inductor Iniciativa
Mas Ventas
Ventas
10000 6000 7500 100007000PublicidadP publicidad
Financiera
Mas Utilidad
Utilidad
10%
6% 8% 10% 4%
Menos Q y R
QyR
6
8
7
6
6
Cliente Mas Clientes
Clientes
100
56
78
100 70
Mas SatisfaccinN Satisfaccin
10
4
6
10 12
KPI
Cul es el medio para desarrollar las estrategias?
HOY VAMOS A CONSTRUIR EN EXCEL:

La Matriz de BSC
Con un Sistema de Alertas:
Rojo
j Amarillo - Verde AZUL
3. Qu debo
4. Cmo lograr
hacer para
el Inductor?
g
el KPI?
lograr
Iniciativas
Estratgicas
Formar Equipo
Horas de
Plan de
Desempeo
humano competente
Capacitacin Capacitacin
Clima
Programa
Lograr Equipo humano # de ideas
comprometido
presentadas Organizacional Empleado Feliz
Objetivo Estratgico
HERRAMIENTA 3: EL SOFTWARE DEL BSC
2. Cmo
mido?
Personal
ocesos
Procesos
Las
Necesidades
Satisfacer a
los GIs
El Entorno
Visin y Misin
Recursos
Recursos
Las Estrategias
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Las Conductas y
Los Resultados
El Desempeo
Sistemas:
Procedimientos
1.Los
1
Los Procesos Operativos
2.La Estructura Organizacional
3.El Sistema de Informacin
4.El Proceso de las Personas
5.El Proceso de Toma de Decisin
6.El Sistema de Reconocimientos
424
106
25/03/15
Cul es el plan para lograr los objetivos del Sistema?
Qu es un SISTEMA?
1. Los procesos:
ENTRADAS
Etapa 1
Etapa 2
Etapa X
Salidas
Objetivos
del Sistema
L Interesados
I
d
Los
2. Los Responsables y sus colaboradores:
Las Necesidades
LA MEJOR
RA CONTINUA
Los procesos son las actividades que realizamos.

realizamos
Ejemplos de procesos: Vender, despachar, planificar, comprar
3. Los recursos:
Un recurso es todo lo que usamos para hacer nuestro trabajo.
Ejemplo de recursos: camiones, montacargas, computadoras,
fotocopiadoras, tiles de oficina, software.
4. Los procedimientos e instructivos.
Cul es el instrumento para desarrollar las estrategias?
M
M
M
M
A
A
M
A
A
B
M
A
M
A
M
M
A
A
M
M
A
A
M
M
M
M
M
A
M
B
M
M
ALTO
10
MEDIO
BAJO
Impacto del
Repercusin
proceso en
del Proceso en
los
6
los Clientes Total
objetivos
bj ti
250
25
A
300
30
A
260
26
A
150
30
M
125
25
M
400
M
40
A
270
A
27
A
75
15
M
35
A
350
IMPORTANCIA DEL
PROCESO
A
M
ACTIVIDADES
Visin y Misin
Rapidez
Las Estrategias
RESPONSABLES
Innovacin
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
6
3
5
7
8
1
4
9
2
RECURSOS
Relaciones
PLAZOS
426
Situacin
Actual
Situacin
futura deseada
Qu Tenemos?
Qu queremos?
Los Interesados
LA MEJ
JORA CONTINU
UA
PROCESOS
A
B
M
2
A
OBJETIVO
70%
Gestin nuevos productos

Gestin Pedidos
Gestin Calidad
Gestin Compras
Gestin Conocimiento
Gestin Estratgica
Gestin Personas
Gestin Financiera
Gestin Comercial y Marketing
427
OBJETIVO
6 MOI: Formacin Ingles >
OBJETIVO
Cumplimentacin
de
1
95%
pedidos >
2 Productos nuevos por ao:
2
Nivel de Satisfaccin del
3
85%
cliente >
4 NCA Montaje en PPM <
500
5 Rotaciones >
20
OBJETIVO
CONTRIBUCIN DEL
PROCESO PARA EL NIVEL DE CONTRIBUCIN Puntos
LOGRO DEL OBJETIVO
OBJETIVO
META
OBJETIVO
OBJETIVO
Costos
El Entorno
El Desempeo
425
Matriz de objetivos estratgicos-repercusin en

clientes y procesos
PROCESOS
Calidad
Las Conductas y
Los Resultados
Cmo hacemos las actividades que realizamos.

Los procedimientos y los instructivos son documentos que dicen
cmo, con qu y cuando hacemos las cosas.
Plan estratgico
Las
Necesidades
El Entorno
Una Visin sin accin

es simplemente un
VISION
sueo
sueo.
Una accin sin
Visin carece de
sentido
MISION
Visin y Misin
OBJETIVOS
Las Estrategias
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Una Visin
puesta en
practica puede
cambiar el
mundo
ESTRATEGIAS
Las Conductas y
Los Resultados
El Desempeo
PLANES DE ACCION
428
107
25/03/15
429
Visin de Futuro:
N&E de los GIs
Objetivo de desarrollo
Objetivo
final
j
Situacin indeseada:
Identificar
resultados y nivel
de sat. de los GIs
Las Causas
Sist Rec
Lo que tenemos
Personas
Lo que queremos
Procesos
Los efectos
El problema
Por qu??
Conductas
Tde D
Info/recursos Estructura
OE1
Supuestos Crticos
Situacin
Actual
Las Manifestaciones
Cul es el plan para lograr los objetivos del Sistema?

El
Objetivo
Plan de Accin: Herramienta de Anlisis 5W2H

Secuencia,
Fecha de
Inicio/Fin
La
El
El responsable
Lugar
Justificacin Procedimiento de la accin
Qu?
Por qu?
Cmo?
Quin?
What
Why
How
Who
OE3
Plan de Ejecucin del Proyecto
430
Situacin
futura deseada
QUE ES LA COMPETITIVIDAD?
Cules son los resultados esperados?
Costos
Calidad MA
LA MEJOR
RA CONTINUA
Las Necesidades
COMPETITIVIDAD
Costos
El Entorno
COMPETITIVIDAD
Rapidez
El Desempeo
Rapidez
Presentacin
Tamao
Satisface NyE
Entrega C&C
Desperdicios
Demoras
Fallas
Devoluciones
Atencin al Cliente
Ciclo de Reparacin
Reposicin
Facturacin
Recuperacin del $
Innovacin
Las Estrategias
Las Conductas y
Los Resultados
How much
OE4
Los Interesados
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
When
Objetivo
Calidad
Visin y Misin
Where
Con qu y
Cunto costar?
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Propsito o
Misin
OE2
Dnde? Cundo?
Los recursos y
sus Costos
Innovacin
Relaciones
431
Qu tan innovadores son los Procesos de la empresa?

Cmo estn sus Productos con respecto a la competencia?
Relaciones
Cmo estn las relaciones de la empresa con los
clientes, los proveedores y la comunidad?
432
108
25/03/15
Cules son las metas de la organizacin?
Cmo se implantan, controlan y mejoran los procesos?

Prevenir los Riesgos Evitar problemas
Mano de Obra, Mtodos,Mquinas,Materiales,Medio ambiente,Mediciones
LA MEJOR
RA CONTINUA
Las Necesidades
Situacin
Actual
Las Necesidades
El Entorno
Visin y Misin
Ingresos
Recuperar
Las Estrategias
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Socios MA
Proteger
Beneficios
Ser costo
eficiente433
Las Conductas y
Los Resultados
El Desempeo
El Entorno
Visin y Misin
Entradas
Las Estrategias
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Los Interesados
Etapa
1
Medir - Monitorear
Los
Resultados
Econmicos
Los Clientes
Generar
Crecimiento
econmico
Los
Procesos
Plan Operacional
Percibidos
como lideres
en el sector
Incrementar
Satisfaccin
Medir
Aumentar la
Productividad
Medir
Mejorar
la Calidad
GIs perciben
excelente
servicio
Innovar en
servicios y
procesos
Las Estrategias
g
El Desempeo
CLIENTES
SUSTITUTOS
Necesidades y Nivel
de satisfaccin
SE HACE
ENTORNO
Las Conductas y
Los Resultados
COMPETENCIA
P. Directivos y estratgicos
Guas
metodolgicas
Indicadores
de gestin
P. operativos
P. SOPORTE
PROVEEDORES
Productos y
Servicios
Los Sistemas:
Los 6 Correctos
Requerimientos
LA MEJORA CONTINUA
434
Medir
Aumentar la
Competitividad
Plan
Estratgico
SE DEBE
HACER
Salidas
procesos-productos-Interesados
El Desempeo
Las Necesidades
Visin y Misin
Etapa
X
Implantar, controlar y mejorar los procesos
Requisitos legales
Requisitos de los GIs
Requisitos Internos
Requisitos
R
i it del
d l Sistema
Si t
El Entorno
Etapa
2
Corregir
Las Conductas y
Los Resultados
Cmo se sabe si el Sistema est funcionando?

SE DEBE
CUMPLIR
GIs
GI
s
Los Interesados
Situacin
futura deseada
LA MEJOR
RA CONTINUA
Los Interesados
435
Innovacin
y
aprendizaje
:El Personal
La
Comunidad
Formar Equipo
Humano
Competente
Medir
desempeo
Establecer vnculos
con proveedores y
Socios MA
Medir
Lograr Equipo
Humano
Comprometido
Medir
compromiso
Generar
compromiso con el
Medio Ambiente
436
109
25/03/15
Cumplir Requisitos
Ingresos
Socios
Beneficios
legales
Poltica
del
Sistema
de los GIs
Mejorar
Objetivos Estratgicos
Sistema de
Gestin
Gerencial
Indicadores
de
Desempeo
Estrategias:
Motivacin
Moneda
Proceso
A
Proceso
B
Ajustar
Proceso
C
OBJETIVO DE LA MEJORA
Incrementar la probabilidad
de aumentar la satisfaccin
de los GIs.
Formalizacin de cambios
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Medicin, verificacin, anlisis y

evaluacin de resultados
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
Implementacin de la solucin
seleccionada
Mano de Obra, Mtodos,Mquinas,

M
Materiales,Medio
i l M di ambiente,Mediciones
bi
M di i
Entradas
Proveedores
La mejora
continua
-Reducir problemas (Correccin)

-Reducir riesgos(Prevencin)
- Aumentar satisfaccin (Mejora)
Mando
La mejora continua
Satisfacer Requisitos
Evaluacin de soluciones
Bsqueda de soluciones
Establecimiento de objetivos
para la mejora
Anlisis y evaluacin de
la situacin existente
Medir - Monitorear
437
438
LA MEJORA CONTINUA
1. PLANIFICAR
2. HACER
Los Interesados
LA
A MEJORA CONTINUA
Las Necesidades
El Entorno
LA
MEJORA
CONTINUA:
Visin y Misin
Las Estrategias
L Sistemas:
Los
Los 6 Correctos
Las Conductas y
Los Resultados
El Desempeo
4. AJUSTAR
3. VERIFICAR
Un equipo de guilas
439
110

Curso Analisis Institucional y Planificacion Estrategica

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