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GESTO DE PROJETOS
INTRODUO
A identificao de uma oportunidade para o desenvolvimento de projetos sempre desafiante e
merece ser tratada adequadamente, e para tanto ser apresentada uma tcnica mundialmente
conhecida e bastante empregada na seleo de alternativas.
A gesto poltica, tcnica e gerencial exige a identificao e controle de parmetros que
norteiam, do vida e completam o desenvolvimento do projeto. Para tanto, definies importantes
sobre a gesto de stakeholders, os prazos e oramento, o escopo e a qualidade, bem como os
custos e os riscos, so fatores importantes a serem trabalhados.
O planejamento importante na Gesto de Projetos, porm, por si s no suficiente para
garantir os resultados necessrios ao projeto. Em Gesto de Projetos, o papel da execuo e do
controle refere-se a "colocar o que foi previsto em prtica" e "zelar para que o que foi realizado
esteja o mais fidedigno possvel", respectivamente. Esta busca permanente, durante a
implementao do projeto, gera conflitos que podem ser mais bem trabalhados se tiverem sido,
preventivamente, tratados.
Finalmente, em Gesto de Projetos ser possvel identificar as aes importantes e necessrias
ao encerramento de um projeto: a sua documentao, o encerramento de contratos com os
fornecedores e o aceite do cliente, bem como a gerao da memria tcnica do projeto por meio
de sesses de Lies Aprendidas.
1- A ORGANIZAO E OS PROJETOS
1-1
Rotina e Inovao
As empresas e as atividades produtivas esto passando por uma profunda reformulao: de
negcios, estruturas, conceitos e processos. Isto se manifesta por um acelerado movimento de
globalizao - que alm das empresas, exige que seus negcios e colaboradores tambm se
globalizem -, maior volume de parcerias, fuses e incorporaes nas organizaes. Produtos que
antes se renovavam a cada 4 ou 5 anos (quando no mais) tiveram seus ciclos de vida
diminudos, mais produtos so gerados em intervalos de tempo muitas vezes menores.
Enquanto as rotinas so nossas conhecidas h mais tempo e isto nos permite saber aonde
buscar informaes sobre elas, criar mecanismos que facilitem conduzir o trabalho - chegando
mesmo a automatiz-las - as atividades inovadoras apresentam uma dose de desconhecimento e
de incertezas que dificulta a padronizao no seu desenvolvimento.
Existe uma dose de cada uma delas no dia-a-dia de cada profissional. Alguns tm uma maior
concentrao de uma ou de outra, entretanto, as duas sempre estaro presentes nas atribuies
de todos ns. Saber distingui-las, no momento correto, e aplicar as melhores tcnicas para gerilas, ser sempre a nossa funo como bons gestores. Assim, alguns outros fatores nos auxiliam
a diferenci-las:
- Objetivos - Quando o objetivo alcanado em um projeto o ciclo se encerra. Na rotina
assume-se um outro objetivo e a atividade continua.
- Horizonte Temporal - O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade rotineira
contnua e realizada dia aps dia.
- Segurana de Permanncia - Os recursos humanos nas atividades rotineiras so fixos. J
nos projetos, com o trmino dos trabalhos, os membros da equipe so dispensados.
- Cronologia - o projeto possui data de incio e trmino, j as atividades rotineiras se repetem
em perodos de tempo estabelecidos.
- Conhecimento Prvio do Trabalho - um projeto repleto de incertezas enquanto as
atividades rotineiras so conhecidas e dominadas.
- Abrangncia - um projeto tem abrangncia muito maior que uma rotina.
- Prazos - as atividades rotineiras admitem certa flexibilidade nos prazos. Nos projetos h uma
seqncia pr-determinada e a rigidez dos prazos mais acentuada.
- Oramentos - os projetos tm um tipo e ritmo de gastos variveis; as atividades rotineiras
no, seus oramentos so precisamente definidos.
- Controle de Qualidade - nas atividades rotineiras estatstico e nos projetos no.

Atividade Rotineira X Projeto

- Atividades Rotineiras = Resultados Padro: algumas atividades so rotineiras, possuem
ciclos curtos de durao, podem ser desenvolvidas por apenas um indivduo, em
caractersticas bem conhecidas e no tm uma cronologia muito acentuada.
- Projetos = Resultados Inovadores: so conjuntos de atividades integradas que geram um
elevado contedo de inovao. As tarefas so pouco ou quase nada rotineiras e as pessoas
e sistemas devem ser adaptados a isto.
1.2
Vantagens Competitivas
A aquisio de vantagens competitivas um fator-chave para o sucesso das organizaes. As
empresas sempre buscam diferenciais que as coloquem em posio privilegiada - de acordo com
as suas aspiraes e necessidades - no mercado.
Essas vantagens competitivas so conquistadas pela melhoria dos processos ou da conduo de
projetos. Faz-se importante, ento, entender melhor o que e como melhor gerenciar o
desenvolvimento de projetos nas organizaes.
Poderamos definir projeto como sendo um empreendimento nico que deve apresentar incio e
fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos respeitando
os parmetros de prazo, custo e qualidade" (PMI - Project Management Institute).
Assim, desenvolver projetos nos permite adquirir vantagens competitivas que garantam uma
posio mais privilegiada da nossa organizao no mercado. Estas vantagens competitivas
podem se apresentar por meio da(o): Qualidade; Velocidade; Confiabilidade; Flexibilidade;
Custo.
Estas vantagens so agregadas, dentre outras, a melhorias em produtos, desenvolvimento de
novos produtos, mudanas organizacionais, atendimento a clientes por meio de produtos nicos,
na gesto estratgica da empresa e na melhoria interna dos processos.
Estas vantagens devero nos tornar mais competitivos e esta uma das razes importantes para
a existncia dos projetos.
2 - O STAR UP DO PROJETO
Poderemos observar os objetivos e princpios que regem o gerenciamento de projetos e que
sero apresentados neste mdulo.
2.1
Ciclo de Vida de um Projeto
A definio de um projeto clara quando menciona ter "um incio e fim definidos". Isto nos leva a
identificar um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos esforos em sua
estruturao; esses esforos crescem medida que as idias so amadurecidas e as aes
passam a ser mais efetivas, diminuindo medida que os objetivos do projeto comeam a ser
atingidos. Alguns princpios so bsicos para o funcionamento deste novo "sistema produtivo",
que o projeto dentro da organizao, e alguns papis - especialmente neste incio de projeto devem ser definidos.
Assim como os produtos, os projetos tambm apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos sempre
apresentam um incio e um fim determinados. Entre este incio e o final do projeto ele sofre todo
um desenvolvimento, uma estruturao, uma implantao e, finalmente, uma concluso.
A figura seguinte nos indica o Ciclo de Vida tpico de um projeto.

FASES:
I. Concepo; II. Planejamento; III. Execuo; IV. Concluso

Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo de recursos, etapa

por etapa, durante todo o tempo demandado por ele.
2.2
Fases de um Projeto
Como vimos o Ciclo de Vida pode ser dividido em fases:
Fase I - Concepo
a fase inicial, que marca a germinao da idia do projeto, do seu nascimento at a aprovao
da proposta para a sua execuo. So atividades tpicas desta fase (algumas no so
necessariamente desenvolvidas no projeto):
- Identificao de necessidades e/ou oportunidades;
- Traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;
- Equacionamento e definio do problema;
- Determinao dos objetivos e metas a serem alcanados;
- Anlise do ambiente do problema;
- Anlise das potencialidades ou recursos disponveis;
- Avaliao da viabilidade de concluso dos objetivos;
- Estimativa dos recursos necessrios;
- Elaborao da proposta do projeto;
- Apresentao da proposta e venda da idia;
- Avaliao e seleo com base na proposta submetida;
- Deciso quanto execuo do projeto.
Fase II - Planejamento
Nesta segunda fase a preocupao central com a estruturao e viabilizao operacional do
projeto. Nela, a proposta de trabalho, j aprovada, detalhada por meio de um plano de
execuo operacional. So atividades mais comuns nesta fase:
- Detalhamento das metas e objetivos a serem alcanados, com base na proposta
aprovada;
- Definio do gerente do projeto;
- Detalhamento das atividades e estruturao analtica do projeto;
- Programao das atividades no tempo disponvel e/ou necessrio;
- Anlise dos riscos do projeto;
- Determinao dos resultados tangveis (marcos ou "milestones") a serem
alcanados durante a execuo do projeto;
- Programao da utilizao e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais
necessrios ao gerenciamento e a execuo do projeto;
- Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem
utilizados na implantao do projeto;
- Estabelecimento da estrutura orgnica formal a ser utilizada para o projeto;
- Estruturao do sistema de comunicao e de deciso a ser adotado;
- Designao e comprometimento dos tcnicos que participaro do projeto;
- Treinamento dos envolvidos com o projeto.
Fase III - Execuo
A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto de execuo do trabalho propriamente dito. Quase
sempre so necessrios ajustes ao longo do desenvolvimento dos servios, entretanto, o objetivo
procurar sempre se referir, sempre voltar ao plano inicial - no que se refere a prazos e
oramento - e corrigir periodicamente os planos intermedirios.
Suas atividades so prprias para cada projeto em particular, porm, genericamente, podem ser
descritas como principais ocorrncias nesta fase:
- Ativar a comunicao entre os membros da equipe do projeto;
- Executar as etapas previstas e programadas;
- Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possvel, dentro do que foi
programado (quantidades e perodos de utilizao);
- Efetuar reprogramaes no projeto segundo seu status quo e adotando os planos
e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutveis;
- Gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto.
Fase IV - Concluso

Corresponde ao fechamento do projeto. marcada pela dificuldade na manuteno das

atividades dentro do que foi planejado, pela documentao e pelo desligamento gradual de
empresas e de especialistas do projeto. So comuns nesta fase do projeto:
- Acelerao das atividades que, eventualmente, no tenham sido concludas;
- Realocao dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;
- Elaborao da memria tcnica do projeto;
- Elaborao de relatrios e transferncia dos resultados finais do projeto;
- Emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os
resultados alcanados;
- Planejar um acompanhamento ex-post (aps o trmino do projeto)
2.3
Os Objetivos e os Princpios
O objetivo da Gesto de Projetos o de "alcanar controle adequado do projeto de modo a
assegurar sua concluso no prazo e no oramento determinados, obtendo a especificao
estipulada".
Este trinmio sempre estar presente nos projetos, como pudemos ver em sua prpria definio.
Ele reconhecido como "restrio tripla", dada correlao destes fatores.
Cumprir com preciso todos os seus prazos um dos fatores que avalia o bom desempenho na
conduo do projeto. Quando falamos de prazos, estamos nos referindo aos prazos globais e
aos prazos intermedirios das atividades que compem o projeto.
O cumprimento de prazo, entretanto, no est s. Ele deve vir acompanhado de um controle e
cumprimento do oramento previsto originalmente. Numa boa gesto de projetos no se admite
"renegociao" de oramentos, aditivos etc. Ele deve ser adequadamente planejado desde o seu
incio, e os riscos devem ser avaliados, explicitados e valorados. So aceitveis renegociaes
de prazo e oramento s em casos extremos de mudana de escopo ou contingncias que no
puderem ser absorvidas pela estrutura do projeto.
O fator "especificao" muitas vezes esquecido em detrimento do cumprimento dos prazos e
do oramento do projeto. No podemos nos esquecer de, ao planejarmos o projeto,
identificarmos bem qual o seu escopo e quais so as especificaes da qualidade.
O sucesso, ao gerir os elementos desta restrio tripla nos projetos, pode ser facilitado por uso
de uma adequada gesto dos inter-relacionamentos pessoais. Este trio sempre caminha junto
num projeto: prazo, custo e especificao. Qualquer alterao em um deles afeta um ou os
outros dois parmetros. Para perseguir o objetivo do projeto, dois pontos so importantes:
Responsabilidade unificada em um elemento: significa que cada projeto deve ter um nico
elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de atividades e sua integrao.
Este elemento o Gerente do Projeto e, por meio dele, busca-se a responsabilizao de todos
pelos resultados parcial e total do projeto. O Gerente do Projeto passa a ser o elemento
centralizador das negociaes e comunicaes com o cliente e com o patrocinador do projeto e
entre estes e a equipe do projeto. Atravs de delegao, ele pode multiplicar o seu papel no
interior do projeto.
Planejamento e controle unificados: o enfoque que cada projeto deve ser planejado e
controlado como um todo. Isto significa que uma viso do projeto deve contemplar e abranger
todas as reas funcionais envolvidas, ao longo de todo o projeto. Este planejamento deve contar
com a participao de especialistas que identifiquem as suas participaes especficas no projeto
e comecem a comprometer-se com os resultados parciais que conduziro aos resultados globais
- prazo, custo e especificao - do projeto.
Estes dois fatores esto relacionados escolha e presena do gestor do projeto bem como com
o relacionamento cooperativo que deve existir desde o incio entre as especialidades que vo
atuar no projeto.
2.4
As Definio de Papis
O incio do projeto deve ser marcado pela definio de trs elementos: O patrocinador; O gerente
do projeto; A equipe bsica
Esses papis so muito importantes durante esta fase de Concepo do projeto.
O patrocinador um profissional da Alta Administrao da empresa que est desenvolvendo o
projeto. Ele, para assumir esta funo, deve ter algum interesse no resultado do projeto. Deve
colher dividendos com o sucesso do projeto. Este patrocinador no quem fomenta

financeiramente o projeto, ele fornece apoio poltico ao longo do Ciclo de Vida e cria as
condies necessrias para que o projeto seja aprovado e executado.
O Gerente do Projeto deve ser nico e sempre definido no incio do projeto. Ele ser o grande
condutor do projeto, o grande maestro que orquestrar a entrada e participao dos diversos
especialistas. ele quem responde pelos resultados positivos ou negativos, intermedirios ou
finais do projeto.
A Equipe Bsica formada por especialistas que possam auxiliar a definio do escopo do
projeto. A sua funo inicial a de entender a real necessidade do cliente e permitir que suas
solues se somem e agreguem valor ao cliente. Devemos procurar reunir estes especialistas
que auxiliem o gerente do projeto a definir com maior propriedade o escopo do projeto, o que
deve ser feito, mtodos executivos que devem ser empregados. Eles auxiliam, sobremaneira, a
definio sobre estimativas de prazos e recursos que devem ser alocados ao projeto.
2.5
Os Possveis Problemas
Podemos enumerar inmeros efeitos da diviso mencionada no tpico anterior. Uma delas, a
excessiva fragmentao do trabalho nas organizaes, dificulta a alocao das pessoas,
equipamentos, instalaes, materiais, dinheiro e informao, quando se tem um empreendimento
que exige a participao de vrias de suas unidades.
Em funo disto, alguns dos efeitos mais freqentemente identificados sobre os projetos so:
- A adoo do projeto por determinada rea cria barreiras participao mais espontnea de
especialistas de outras reas;
- Nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, no podem ser geridos
da mesma forma. Isto dificulta uma padronizao que poderia auxiliar a conduo dos
mesmos;
- Pequena compreenso sobre o gerenciamento de projetos dificultando a sua conduo
participada e provocando resistncias nas empresas a investir em treinamento apropriado
para este fim;
- Dificuldade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos;
- Falta de viso integrada dos projetos da organizao;
- Os executivos esto sempre aturdidos com inmeras atribuies, dificultando o seu papel de
integradores na pirmide organizacional, e no tm tempo suficiente para gerir os projetos
que esto sob a sua responsabilidade e ainda recusam deleg-los a outras pessoas;
- Projetos tendem a ser atrasados porque todas as aprovaes que so necessrias no seu
transcurso demandam muito tempo para percorrer a pirmide vertical de comando;
- O desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo dentro das reas
funcionais, especialmente, ao ter que "disputar" parte do tempo precioso de todos os
colaboradores envolvidos com as operaes da rea;
- Como o grupo de apoio ao projeto est localizado numa determinada rea, apenas uma
parcela da organizao compreende o gerenciamento do projeto e o entende como sendo
gerador de benefcios para toda a organizao;
- Grande dependncia de terceiros e agentes externos com a experincia da gesto de
projetos.
2.6
Project Charter
Durante a concepo do projeto, enquanto procuramos criar uma viso de futuro para ele, muitas
informaes so geradas e devem ser documentadas para que possamos, sobre estas
informaes, estruturar todo o posterior planejamento do projeto.
A concepo deve marcar, formalmente, o incio do projeto. Assim, identificamos um documento
a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido genericamente como "Project
Charter", para portar estas informaes no incio do projeto. So informaes usualmente
presentes num Project Charter:
1. Patrocinador, gerente do projeto e equipe bsica: permite formalizar os nomes das
pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o projeto seja bem equacionado e
decole.
2. Objetivos e metas: devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. Nem sempre
ele precisa ser quantificado, nem sempre se consegue esta quantificao. As metas

3.

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7.

8.

9.

devem mostrar alguns pontos intermedirios que possam nos indicar que estamos
progredindo em direo ao objetivo do projeto.
Escopo do projeto e no escopo do projeto: sempre provoca um pouco de confuso.
Ele deve descrever a abrangncia do projeto, seus produtos, sub-produtos e macroatividades que devem ser executadas. Aconselhamos que, ao descrever o escopo,
voc veja se os resultados de cada elemento de escopo, quando concludos e
somados, formam o todo do projeto. A identificao daquilo que "no escopo"
costuma definir melhor a linha limtrofe do projeto.
Justificativas para o projeto: descrevem os fatores que impulsionam, geram a
necessidade de sua execuo.
Requisitos e necessidades externas ao projeto: ajuda a identificar o fornecimento de
materiais, equipamentos, recursos ou informaes externas ao projeto. Estes
requisitos no devem fazer parte do oramento do projeto. Eles, por vezes, so
oriundos de outros projetos com os quais o nosso se relaciona.
Expectativas da administrao sobre o projeto: devem sempre traduzir os fatores
positivos gerados pelo projeto. Pode ser utilizado como um instrumento de "venda
interna" do projeto.
Ligaes com outros projetos (internos ou externos organizao): devem sempre
ser identificadas de modo a poder minimizar as duplicaes de atividades na
organizao e para poder obter uma melhor coordenao de prazos e atividades.
Estimativa de recursos e prazo necessrios ao projeto: uma viso do oramento e do
prazo que ser demandado pelo projeto importante. Muitas vezes estas duas
informaes so "restries" impostas pelos responsveis pela encomenda do projeto.
Medidas de desempenho: devem traduzir indicadores que auxiliem a avaliao
permanente sobre o atingimento de resultados parciais e totais do projeto.

3 - A PROGRAMAO DO PROJETO
3.1
O Escopo do Projeto
Outro passo importante no desenvolvimento do projeto est no detalhamento do seu escopo.
Existem inmeras maneiras de identificarmos e detalharmos o escopo de um projeto, desde a
elaborao de uma "lista de coisas a fazer" at ferramentas eletrnicas e mtodos de orientao
a objetos mais complexos.
Iremos conhecer neste tpico uma ferramenta que pode ser facilmente implementada dentro de
qualquer organizao: a EAP Estrutura Analtica de Projetos.
A Estrutura Analtica de Projetos - EAP uma representao grfica do projeto que evidencia os
seus componentes e as atividades necessrias sua concluso, como mostra a figura seguinte.

Ela uma representao grfica para facilitar a visualizao global do projeto. Ela analtica por
permitir - a cada nvel posterior de detalhe que feito - uma viso mais detalhada de cada
componente do projeto.

A EAP no um desenho de fluxo de trabalho. o desdobramento do projeto em produtos ou

em atividades. Ela constitui, basicamente, um instrumento de comunicao entre todos os
envolvidos no projeto.
3.2
A EAP e os Pacotes de Servio
Os pacotes de servio (ou de trabalho) so as menores unidades dentro da EAP e so utilizadas
para o gerenciamento do projeto.
Utilizando-nos de um diagrama semelhante ao de um organograma, colocamos em seu topo o
objetivo do projeto. Depois, identificamos os maiores sub-componentes do projeto (nvel 1). Para
cada componente do nvel 1 devemos identificar seus maiores sub-componentes (nvel 2), e
assim por diante, at atingirmos o nvel mais baixo, dos chamados "pacotes de servio". Desta
forma, analisamos o projeto por um procedimento de cima para baixo, e ser possvel programlo e execut-lo de baixo para cima, dos detalhes para o todo.
Sabemos que chegamos a um "pacote de trabalho" quando o especialista consegue identificar o
prazo e os recursos a serem empregados no pacote.
Convm observarmos alguns procedimentos para um melhor resultado da EAP:
Incluir todos os elementos do projeto: hardware, software, apoio, gerncia etc.
No confundir a EAP com a estrutura orgnica da empresa que est desenvolvendo o
projeto.
O nmero de nveis deve ser determinado em cada caso segundo as especificidades do
projeto e suas necessidades de controle.
A EAP dever ser elaborada e revista com a participao dos profissionais-chave do
projeto, sendo uma forma de engaj-los, alm de reduzir o risco de esquecimento de
aspectos relevantes.
A EAP dever ser divulgada a todos os envolvidos, cada elemento-chave recebendo uma
cpia. A construo da EAP um instrumento de integrao no projeto.
Deve ser identificado um responsvel para cada "pacote de trabalho" na EAP.
No existe uma nica forma de fazer a EAP de um projeto. A percepo da forma mais adequada
aperfeioada com a prtica.
A melhor maneira de desenvolver uma boa EAP com a participao dos especialistas, que
conhecem os detalhes a serem imputados no projeto.
3.3
Uso da EAP
Empregar uma EAP (Estrutura Analtica de Projetos) traz diversas vantagens ao projeto. Algumas
delas so:
1. Nvel de detalhes: cada nvel da EAP representa um nvel de detalhes consistente com o
primeiro nvel. Este 1 nvel representa o mais geral, e o nvel mais baixo (o pacote de
servio), o mais especfico. A EAP auxilia a separao das diversas disciplinas do projeto.
2. Comunicao: pelo grfico da EAP bem mais fcil detectar omisses e interrelacionamentos do que olhando uma longa lista de atividades.
3. Estimao de tempo: com a EAP ns podemos estimar a durao para as tarefas do seu
nvel mais baixo, que so aquelas cujo conhecimento de mais fcil domnio pelo
especialista, dada sua amplitude limitada.
4. Atribuio de tarefas e responsabilidades: cada "pacote de servio" pode ser objeto de uma
Ordem de Servio para uma unidade funcional ou profissional da organizao.
5. Identificao de interfaces e eventos: a identificao de certos eventos-chave do projeto e a
transferncia de responsabilidades entre unidades (interfaces) podem ser evidenciados a
partir da EAP, permitindo um melhor controle.
6. Programao e controle do projeto: a montagem da rede de atividades e dos grficos de
Gantt para o projeto fica facilitada com o uso da EAP.
7. Programao e controle de recursos: a EAP, como j mencionado, fornece a base natural
para estabelecimento do plano de contas do projeto. A utilizao de uma codificao
inteligente facilitar a emisso de relatrios consolidados.
8. Fluxo de informaes: relatrios tcnicos, relatrios de progresso e documentos em geral
reportar-se-o sempre EAP.

9. Instrumento de marketing: por retratar simultaneamente o projeto global e as suas partes, a

EAP se constitui em melhoria da imagem do gerente do projeto junto ao cliente, que se sente
mais confiante de poder manter o controle dos servios que est pagando.
10. Identificao de riscos: por permitir que os especialistas "visitem" o projeto antes mesmo dele
ocorrer.
Lista de Atividades
O passo seguinte a ser dado documentar a EAP com uma lista formal de atividades ou tarefas,
que pode incluir todos os nveis de uma EAP. Ento, necessitamos de uma lista de tarefas para
podermos selecionar as atividades que descrevem o nvel desejado de detalhes. Isto nos auxilia
a evitar o problema de uma abordagem indevida sobre tempo de atividades estimado a maior ou
a menor.
Sempre que for necessria uma reviso na EAP conveniente observarmos os passos utilizados
na sua construo inicial e revisarmos todos os documentos que da advirem.
Relao de Precedncias
As atividades identificadas na EAP e relacionadas na "lista de atividades" podem estar
relacionadas das mais variadas formas. Os especialistas estabelecem uma relao entre elas, o
que denominado de "relao de precedncia".
Esta relao de precedncia define como queremos que seja ou como necessita ser o
relacionamento entre as atividades. Qual atividade deve vir antes do que, isto ser definido por
razes tcnicas ou pela vontade - ou necessidade - do especialista ou de outro membro do
projeto.
Esta relao de precedncia traduz um elevado poder de interferncia tanto do gestor quanto do
especialista envolvido no projeto, e dependente da tecnologia disponvel que ser empregada
no projeto em questo.
As atividades podem ser executadas em paralelo ou seqencialmente. Isto ser definido pela
"relao de precedncia" estabelecida para cada atividade.
Ser muito til, a todos os projetos, que cada pacote de trabalho ou atividade apresente uma
ficha de dados especfica que detalhe todas as informaes importantes. Esta ficha objetiva
armazenar informaes sobre cada pacote de trabalho do projeto.
3.4
A Rede de Atividades
Aproveitando os dados existentes, o passo seguinte montar uma rede de atividades
respeitando as relaes de precedncia previamente estabelecidas.
Numa rede de atividades podemos encontrar representados:
a) Evento (ou acontecimento): constitudo de marcos que representam instantes do
projeto, descrevem incio e fim de uma atividade, no consomem tempo nem recursos.
b) Atividade (ou tarefa): a execuo efetiva de uma operao, consumindo tempo e/ou
recursos.
c) Relao de Precedncia: demonstra a relao direta de precedncia entre pares de
atividades.
Mtodos de Representao em Redes
Existem dois mtodos bsicos para configurar uma rede para um determinado projeto. Um
mtodo mais antigo conhecido como mtodo americano, e um mtodo mais recente, conhecido
como mtodo francs. Fundamentalmente, a diferena entre os dois mtodos est na
representao de seus elementos, enquanto o primeiro representa "atividades nas flechas", e o
segundo mostra "atividades nos ns", respectivamente.
No mtodo francs o programa representado por uma rede composta por:
a) Setas (ou linhas orientadas): que representam a ordem seqencial de ligao das tarefas.
b) Ns (quadrados, retngulos ou crculos): que representam as atividades.
Este mtodo tambm conhecido como AON - Activity On Node - (Atividade no N) e hoje o
mtodo mais amplamente utilizado no gerenciamento de projetos. Ele facilita a construo da
rede, permitindo agrupar mais facilmente as atividades por tipo de operao.
Convm salientar que a aplicao do mtodo francs segue as seguintes regras:
1 Cada atividade definida representada por um nico n.
2 A seta indica relaes de interdependncia. Sua origem est na atividade imediatamente
precedente e sua extremidade na que imediatamente a segue.

3 Devem ser criadas atividades de incio e de fim cuja durao nula.

4 Cada atividade s pode ser iniciada quando as imediatamente precedentes tiverem sido
executadas (denotando uma relao trmino - incio de cada atividade).
5 O Incio no tem atividades precedentes e o fim s tem atividades precedentes.
Como construir uma Rede de Atividades
A geometria da rede implica na obedincia do princpio da dependncia entre as atividades.
A fim de estabelecermos uma rede, devemos conhecer:
- As atividades, isto , a lista das tarefas a serem executadas no projeto.
- A ordem das atividades, isto , as relaes de antecedncia e de subseqncia entre as
tarefas.
- A durao das atividades, isto , o tempo necessrio para a execuo das tarefas
(veremos sobre este tpico no prximo mdulo).
A montagem da rede poder seguir um dos seguintes mtodos:
1. Mtodo Direto: partimos da atividade inicial perguntando-nos "o que devemos fazer
imediatamente aps esta atividade", e repetimos a pergunta aps a colocao de cada n (ou
atividade) na rede at atingirmos o evento final. A chave da pergunta a palavra imediatamente.
2. Mtodo Reverso: neste mtodo partimos da atividade final, de trs para diante. A cada
atividade perguntamo-nos "o que devemos fazer imediatamente antes desta atividade".
Igualmente ao anterior, repetimos a pergunta aps a colocao de cada n at atingirmos o
evento inicial.
3. Mtodo Central: mais utilizado na elaborao e refinamento de uma rede preliminar. Partindo
de uma parte mal definida da rede, o construtor da rede usa os dois mtodos anteriores (direto e
reverso). Este mtodo auxilia a eliminao de dvidas da parte mal definida.
4. Relao e Manipulao: embora seja o menos sistematizado, o mtodo mais utilizado.
Tomando por base uma lista das atividades representamos, no desenho da rede, as atividades
conforme sua ordem de ocorrncia. Ligam-se as atividades por flechas e manipula-se a rede
convenientemente at que a mesma tome uma forma adequada.
A rede de atividades nos permite analisar previamente elementos que podem vir a ser crticos no
desenvolvimento do projeto. Estes elementos so:
Gargalos: so aquelas atividades que, ou "seguram" o incio de vrias outras - por ser sua
precedente - ou so aquelas que dependem de muitas outras atividades para serem
executadas, necessitando que todas sejam concludas para que possa ser iniciada.
Sobrecarga: no uso de recursos pode ser prevista quando temos atividades que podem ser
iniciadas no mesmo instante, porm, necessitam dos mesmos escassos recursos.
Inflexibilidade: demonstrada por uma seqncia rgida de atividades, sem qualquer outra
em paralelo. Isto pode comprometer o projeto, especialmente no mbito dos prazos.
A tomada de aes corretivas sobre estes elementos (gargalos, sobrecarga no uso de recursos e
inflexibilidade) minimiza a ocorrncia de conflitos futuros durante a execuo do projeto.
O resultado destas intervenes a elaborao da rede "definitiva" sobre a qual sero feitos os
clculos iniciais dos prazos do projeto.
Esta rede ser a base para a "programao", que ser abordada posteriormente.
Veremos, a seguir, como a rede de grafos - rede de atividades pode ser a base para o clculo
das datas para incio e trmino de cada atividade e do projeto como um todo.
Identificamos as atividades na Rede do modo que melhor nos favorea. Podemos codific-las
segundo vrios objetivos, ficando a critrio de cada profissional sua melhor determinao.
Podemos colocar nos ns (que representam as atividades do projeto), por exemplo:
- Uma letra maiscula
- A identificao das atividades incio e fim
- Algarismos romanos ou arbicos
- Sua durao
- A descrio das atividades
- Cdigos de centros de custos diferenciados
Esta codificao deve ser aquela que, sempre que possvel, nos favorea tanto nas etapas de
planejamento e programao de atividades quanto durante o controle da execuo.
4 - A EXECUO DO PROJETO

10

O detalhamento da rede de atividades e o clculo dos diversos caminhos que existem para a
conduo de seu projeto so a tnica da execuo. Alguns elementos muito importantes sero
discutidos: o conceito de "folga", as "atividades crticas", o "caminho crtico" e a prpria
montagem do cronograma do projeto.
Mostraremos tambm uma outra aplicao do cronograma quando associado distribuio e
possibilidade de nivelamento dos recursos do projeto no tempo, alm da identificao da linha de
base, de referncia do projeto. Tambm conhecida como baseline, compreende um conjunto de
informaes que nos mostra os nveis desejados no prazo, nos gastos do projeto e no
cumprimento com o escopo previsto.
4.1
Clculo das Datas do Projeto
Uma vez estabelecida a rede de atividades, vrias datas podem ser calculadas. Trabalharemos
nos clculos das seguintes:
PDI- Primeira Data de Incio
PDT- Primeira Data de Trmino
UDI- ltima Data de Incio UDT
ltima Data de Trmino
A PDI (primeira data de incio) consiste na primeira chance que a atividade tem de iniciar a sua
execuo. Embora cada atividade seja considerada uma atividade independente, ao fazermos o
clculo das datas de cada atividade estaro consideradas todas as outras atividades que a
antecedem na rede.
A PDT (primeira data de trmino) nada mais que a PDI (primeira data de incio) acrescida da
durao da atividade. Isto significa que a PDT (primeira data de trmino) nada mais do que a
primeira oportunidade que a atividade ter - se mantida a sua durao - para ser concluda,
consideradas as execues de todas as outras atividades que a antecederam.
A UDI (ltima data de incio), como seu nome expressa, o ltimo momento que teremos para
iniciar a atividade. Conceitualmente, se a atividade no for comeada nesta data, o projeto como um todo - pode ter seus prazos comprometidos.
A UDT (ltima data de trmino) a UDI (ltima data de incio) acrescida da durao da atividade.
Ela representa a ltima chance que temos para concluir a atividade. Se isto no for feito, o
projeto - como um todo - pode ser atrasado ou medidas corretivas devero ser aplicadas nas
atividades posteriores.
Tendo a rede montada, as primeiras datas (PDI e PDT) so calculadas indo do incio para o fim
do projeto. O clculo das primeiras datas do projeto segue a seguinte estrutura: no incio do
projeto - as atividades que iniciam com o projeto - tem como PDI (primeira data de incio) a data
zero. A partir da, considerando-se as duraes de cada atividade (onde i so as atividades
1,2,...), temos:
PDTi = PDIi + duraoi
As atividades que tiverem vrios precedentes tero a sua PDI (primeira data de incio) igual a
maior PDT (primeira data de trmino) das atividades imediatamente precedentes, ou seja:
PDIi = mx {PDTi-1}
Isto acontece pois o pressuposto bsico na montagem da rede de atividades que a atividade i
s poder ser iniciada quando todas as atividades i-1 imediatamente precedentes tiverem sido
concludas.
O clculo das ltimas datas do projeto comea ao calcularmos a PDT (primeira data de trmino)
do projeto que faremos coincidir com a sua UDT (ltima data de trmino), para que o projeto
possa ser um todo gerencivel. Assim, assumiremos a condio matemtica onde todos os
caminhos que forem do incio ao final do projeto devero ter durao menor ou igual a UDT
(ltima data de trmino) do projeto. Depois, do final para o incio do projeto voltamos calculando
as UDT e UDI (ltima data de incio) das atividades.
A partir da, considerando-se a durao de cada atividade temos:
UDIi = UDTi - duraoi
J as ltimas datas (UDI e UDT) so calculadas retornando - j com as primeiras datas
calculadas (PDI e PDT) - do final para o incio do projeto.
Quando uma atividade possuir vrias outras imediatamente sucessoras, a sua UDTi ser igual a
menor das UDI destas atividades, ou seja:
UDTi = min {UDIi+1}
Isto acontece para que a data de trmino do projeto possa ser respeitada sem atrasos.

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Existem ainda outros tipos de ligaes numa rede de atividades que so prticos para serem
utilizados, geram flexibilidade e economia de tempo nos projetos, porm, so mais bem
desenvolvidos com o apoio de softwares especficos para o gerenciamento de projetos.
4.2
Atividades e Caminho Crtico
A identificao de atividades que sejam crticas e o caminho formado por elas, tambm
conhecido como "crtico", um passo importante.
Calculadas as primeiras e ltimas datas das atividades podemos calcular as suas respectivas
folgas. A folga (F) aquela dada pela diferena entre a primeira e a ltima data, sejam elas de
incio ou de trmino da atividade, ou seja: F = UDI - PDI = UDT - PDT
Ela representa o atraso mximo que uma atividade pode ter - a contar de sua PDI (primeira data
de incio) - sem prejudicar a data de trmino do projeto. Esta folga tambm conhecida como
FOLGA TOTAL.
Quando F=0 (zero), no existe folga, o que significa que a atividade tem uma nica data para ser
iniciada. No pode sofrer atrasos para no prejudicar a execuo das atividades seguintes.
Estas atividades (F=0) so conhecidas como Atividades Crticas e o(s) caminho(s) formado(s)
por elas (so) conhecido(s) como Caminho Crtico. Neste caminho crtico, nenhuma atividade
pode sofrer qualquer tipo de atraso. Se isto ocorrer, o prejuzo ser o atraso do projeto como um
todo. O caminho crtico o ponto focal para o gestor do projeto poder melhor control-lo. O
caminho crtico sempre ser o maior caminho - de maior durao - pela lgica adotada, para ir do
incio ao trmino do projeto.
Um projeto pode apresentar vrios caminhos crticos simultneos. Vemos tambm, em muitos
casos, que a evoluo na execuo do projeto pode fazer com que os caminhos crticos mudem
freqentemente.
"Atividades crticas" e "caminho crtico" so importantes suportes para os gestores de projetos.
Por meio destes elementos pode-se estabelecer um foco para a gesto e controle do projeto
como um todo.
A representao de um projeto por meio de uma rede de atividades e a viso das atividades e do
caminho crtico nos fornece:
1 - Viso de conjunto - Podemos enxergar o todo do projeto, suas partes, suas inter-relaes,
flancos de atividades, marcar perodos e atividades importantes.
2 - Flexibilidade para replanejamento - Por ser fcil de ser montada, facilmente podem-se
estabelecer outras ligaes entre as atividades e com isto obter-se configuraes de redes para
um mesmo projeto completamente distintas, que atendam a restries ou facilidades criadas para
o projeto em determinados momentos.
3 - Possibilidade de fixar responsabilidades de projeto - Por tornar claros o incio e trmino das
atividades, suas predecessores e sucessoras, e os resultados esperados, fica mais fcil
encontrar quem possa ou queira se responsabilizar por elas.
4 - Facilidade de comunicao entre os diversos grupos de execuo, auxiliando a coordenao Por melhorar a visibilidade sobre o projeto como um todo e as inter-relaes entre as atividades e
blocos de atividades, fica mais fcil e prtico para mostrar aos entrantes num projeto qual deve
ser a sua participao, o que herdaro do passado e o que deixaro como legado para as outras
atividades que viro.
5 - Facilidade para avaliar alternativas e tomar decises - fcil estabelecer um conjunto
diferente de precedncias e tipos de ligaes entre as atividades de um projeto e com isto
identificar formas distintas para se atingir um mesmo resultado ou um semelhante.
6 - Identificao dos elementos crticos - Pela rede das atividades crticas podemos estabelecer,
com clareza, quais sero os elementos - atividades, prazos e recursos - sobre os quais
deteremos mais a nossa ateno durante a execuo do projeto. Os gargalos tambm passam a
ser elementos importantes para a nossa programao.
7 - Rpido retorno de investimento em planejamento - Todo investimento feito em planejamento
retorna em menos retrabalho, maior e mais rpida resposta aos desafios num projeto, melhores
resultados parciais e conseqentemente melhores resultados globais no projeto.
5 - O FECHAMENTO DO PROJETO

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Agora veremos como se d a execuo do projeto e que a identificao de conflitos nos projetos
permite aos agentes envolvidos no mesmo a tomada de posturas preventivas e mais positivas
para o seu tratamento
importante compreender o que a execuo de um projeto e como funciona a atividade de
controle.
Assim, gerenciar a execuo, alm de exigncias tcnicas do planejamento, inclui influenciar,
entender os seus recursos disponveis, relacionar-se com eles e criar um ambiente favorvel
conduo do Projeto.
5.1
Tratamento Pr-ativo
O conhecimento prvio dos principais tipos de conflitos que podem se desenvolver no projeto nos
auxilia na tomada de decises para que possamos minimiz-los ou melhor lidar com eles em
cada uma das fases.
Aparecero as trs principais fontes de conflito em cada fase do ciclo de vida de um projeto e
elencaremos algumas recomendaes especficas para atuar pr-ativamente na soluo ou
eliminao, ou mesmo para evitar que o referido conflito venha a aparecer naquela fase do
projeto. Note que so situaes ideais e que devem ser trabalhadas para um emprego mais
especfico em seu projeto.
Segue um relato de exemplos de conflito por fase do ciclo de vida e recomendaes especficas
para trat-los.
FASE I - CONCEPO
Fonte
Recomendaes
- Trabalhar com os stakeholders - pessoas ou organizaes formadoras de
Prioridades
opinio - para garantir apoio ao projeto e agilidade na tomada de decises
pertinentes a ele. Identificar necessidades destes meus stakeholders e
permitir-lhes atingi-las por meio do projeto.
Procedimentos
- Manter estrutura enxuta para registro das informaes-chave do projeto.
- Identificao prvia de limites de competncia.
Programao
- Manter histricos dos projetos realizados.
- Fazer benchmarking sobre atividades inovadoras no projeto.
FASE II - PLANEJAMENTO
Fonte
Recomendaes
- Providenciar efetivo feedback para reas funcionais em planos previstos
Prioridades
no projeto.
Cronograma
- Cuidadosa programao de pacotes de servio dos projetos em
cooperao com reas funcionais.
Procedimentos
- Planejamento de contingncia e assuntos administrativos-chave.
FASE III - EXECUO
Fonte
Recomendaes
Cronograma
- Monitores continuamente trabalhando em desenvolvimento. Comunicar
resultados s partes afetadas.- Prever problemas em potencial e
considerar alternativas.- Identificar "pontos de dificuldade" em potencial
que necessitam uma vigilncia mais atenta.
Conflitos tcnicos - Resoluo antecipada de problemas tcnicos.- Comunicao de restrio
de programa e oramento para o pessoal tcnico.- Enfatizar testes
tcnicos adequados o mais cedo possvel.- Facilitar acordos o mais cedo
possvel sobre desenhos e finais.
Recursos Humanos - Prever e comunicar logo exigncias de RH e prioridades em grupos
funcionais de apoio.
FASE IV - FECHAMENTO
Fonte
Recomendaes
Cronograma
- Atenta superviso da programao durante todo o projeto.- Considerar a
redistribuio de RH disponvel para reas crticas do projeto propensas a
defasagens de cronograma.- Atingir resolues rpidas de problemas
tcnicos.
Personalidade
e - Desenvolver planos de redistribuio de recursos humanos com a

13

recursos humanos concluso de projeto.- Manter relao harmoniosa de trabalho com o grupo
do projeto e grupos de apoio.
Saber lidar com conflitos uma arte que comea com a sua identificao. Apresentamos alguns
conflitos tpicos que ocorrem em projetos e fatores ligados a eles. Um destes fatores - a
intensidade do conflito a cada fase - nos permite identificar aonde devemos colocar nosso foco e
ateno durante o desenvolvimento do projeto. O conhecimento de algumas formas j
experimentadas para trat-los dever permitir uma maior pr-atividade e preparao dos
gestores de projeto.
6 - ENCERRANDO O PROJETO
Sabemos que o que muitas vezes acontece o abandono do projeto em sua fase conclusiva. Os
recursos mudam o seu foco, a sua prioridade, a ateno ao projeto diminui, as equipes
diminuem, inicia-se a desmobilizao gradativa do time para outros projetos e atividades. Vrios
fatores so importantes nesta fase e devem ser corretamente equacionados e conduzidos num
projeto. Veremos como podemos aprender mais com o fechamento dos projetos, a criao da
memria do projeto e como evitar surpresas na aceitao dos resultados do projeto pelo cliente.
6.1
Encerramento de Contratos com Terceiros
Encerrar o contrato com terceiros exige algumas verificaes de determinados fatores:
Recursos alocados.
Trabalhos realizados.
Resultados atingidos.
Pagamentos efetuados.
Garantias fornecidas.
A avaliao dos trabalhos realizados deve sempre considerar o contrato estabelecido
inicialmente. Uma boa especificao de tudo aquilo que ser entregue e que possa ser avaliado
pelo cliente deve estar claramente estabelecido desde o incio. Inmeros conflitos neste
momento surgem por uma m definio ou m interpretao sobre o que deve ser entregue ao
trmino do projeto.
Um mecanismo interessante para evitar surpresas a conduo de aceites parciais nos
trabalhos do contratado. Isto tende a evitar surpresas a ambas as partes.
Uma vez decidido o aceite, o encaminhamento do pagamento depende do acordo envolver ou
no avaliao "post mortem" (aps a morte) do produto do projeto. Por vezes, parcela do
pagamento "amarrada" ao desempenho do produto do projeto quando entrar em operao.
6.2
Fechamento Administrativo do Projeto
Estaremos denominando de "encerramento administrativo" as atividades de fechamento do
projeto internamente, dentro da prpria organizao que desenvolveu o projeto.
Dever haver um cuidando para que as informaes no se percam nem o cliente interno deixe
de dar o seu "de acordo" aos resultados obtidos no projeto.
Infelizmente, em inmeros projetos o fechamento no conduzido de maneira formal. Deixamos
de aprender com o projeto, deixamos de capitalizar nosso conhecimento. O fato de chegarmos
"cansados" ao trmino do projeto, aliado ao fato de j estarmos vislumbrando outros projetos - o
que muda nosso foco e a nossa prioridade -, um dos fatores que mais nos impulsiona a este
literal "abandono".
6.3
Documentando o Projeto
Todo trmino ou interrupo - de fase ou do projeto - exige um Relatrio de Concluses, para
evitar a perda da informao.
Ocorre com freqncia a verificao e documentao dos resultados do projeto para formalizar a
sua aceitao pelo cliente ou pelo patrocinador.
Estes relatrios da concluso devem buscar informaes na:
- Documentao de "medida de desempenho".
- Documentao do "produto" do projeto.
- Memria do projeto.

14

A documentao da "medida do desempenho" compreende toda a documentao produzida para

guardar e analisar o desempenho do projeto. Ela deve estar disponvel para avaliao na
elaborao do Relatrio de Concluso.
A documentao do "produto do projeto" compreende planos, especificaes, documentao
tcnica, desenhos e arquivos eletrnicos.
Estes relatrios de concluso nos permitem registrar:
a)
Os arquivos do projeto.
b)
A aceitao formal: o documento no qual o cliente ou patrocinador do projeto atesta a
aceitao do seu "produto". Em geral, o documento que amarra o pagamento de parcela
substancial do pagamento do projeto. importante o desdobramento do aceite em
elementos parciais, aceites parciais.
c)
As lies aprendidas: registram as causas das variaes, razes sob os planos de ao
para eliminao de situaes insatisfatrias, anlise dos erros cometidos no gerenciamento
de prazo, custo, especificao, escopo e risco e acertos realizados durante o projeto.
Existem reunies durante a execuo do projeto e durante o seu encerramento cujo
objetivo o de avaliar permanentemente este aprendizado.
Assim, a documentao final do projeto deve conter.
Uma avaliao dos documentos utilizados no acompanhamento do projeto.
Uma avaliao do processo de gerenciamento do projeto: reunies, trabalhos interativos,
seqncia de aes.
Quantificao e atingimento dos objetivos.
Riscos: como foram geridos, investimentos realizados e benefcios colhidos.
Custos incorridos, maiores desvios (positivos ou negativos).
Equipe: formao, mudanas, relacionamentos, envolvimentos e comprometimentos.
Tcnico: aes e documentos que contriburam com o projeto, processos utilizados,
desenvolvidos ou aperfeioados.
Tecnolgico: aquisio ou desenvolvimento de know-how, outros desenvolvimentos,
benchmarking realizado.
Documentos legais necessrios.
Esta documentao final deve estar configurada num nico documento, seja ele fsico (em papel)
ou eletrnico, que possa ser recuperado em necessidades futuras.