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EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

CONCEITOS GERAIS DA ADMINISTRAO


INTRODUO
Prezado aluno,
Antes de mais nada, receba nossos parabns por ter escolhido o curso de Administrao!
Se voc tomou essa deciso sem muita informao ou conhecimento do que trata o curso,
poderamos dizer que voc fez uma escolha muito oportuna e proveitosa para sua prpria vida: sua
intuio funcionou bem.
Se voc decidiu com convico, melhor ainda!
Conforme voc ter oportunidade de ver, o saber administrar fundamental para qualquer
profissional de qualquer rea de atividade humana.
O administrador competente, sendo um profissional especfico para essa tarefa, leva uma grande
vantagem sobre os demais profissionais, pois um elemento indispensvel qualquer organizao
no mundo de hoje, pois nenhuma empresa consegue sobreviver sem o seu trabalho.
Sua deciso em fazer este curso, portanto, no deixar sua vida passar em branco!
Num curso de graduao em Administrao, esta nossa disciplina Evoluo do Pensamento
Administrativo ocupa um lugar de destaque.
A razo simples: toda e qualquer ao resultante do esforo do administrador, tambm chamado
de gerente ou gestor, a aplicao, direta ou indireta, de algum conceito ou da combinao de
mais de um deles, os quais foram intudos, observados, pesquisados, estabelecidos, desenvolvidos
e testados ao longo da existncia dessa cincia magnfica, complexa, encantadora e ao mesmo
tempo indispensvel que a Administrao, pois nenhuma organizao pode existir sem ela.
Portanto, conhecer o que compe a disciplina tomar um banho histrico de conhecimentos, que
se devidamente entendidos, internalizados e colocados em funcionamento podero ser o
diferencial que destacar voc, como um administrador de sucesso, dos demais profissionais
dessa rea de atuao.
Uma das coisas interessantes desse arcabouo de conhecimentos que todos eles, mesmo
sofrendo crticas e restries, deste ou daquele estudioso, podem ser colocados em ao, pois no
existe uma receita nica para se conseguir uma boa gesto. Como dizia HENRI FAYOL, o pai dos
tericos clssicos, (citado por HAMPTON, 1992; 3) no existe nada rgido ou absoluto quando se
trata de problemas de administrao: tudo uma questo de proporo. 1
Embora essa afirmao tenha sido proposta no incio do sculo passado, nunca esteve to atual.
Isso ratificado pela prpria teoria da administrao, na Abordagem Contingencial, ltima corrente
terica registrada, que defende a posio de que tudo em Administrao depende de
circunstncias que na maioria das vezes esto fora do controle do profissional administrativo. O
que s demonstra a genialidade de FAYOL.

Esse pensamento completo de Henri Fayol se encontra citado em STONER e FREEMAN (1985;
p.27). Foi retirado por esses autores da obra de Fayol Industrial and General Administration,
conforme nota no. 9 do capitulo 2.

Do mesmo modo, outros tantos tericos propuseram seus


conceitos que tm repercusso e utilidade similares. Eles podem ser considerados, tambm,
geniais em suas colocaes.
Creio que voc j entendeu a importncia da disciplina, no?
Ela pretende apresentar a voc o que a Administrao e como ela evoluiu, desde os seus
primrdios at ao dias atuais.
uma tarefa e tanto!
Montar uma apostila que apresente isso um grande exerccio de escolha, pois j h muita coisa
escrita a esse respeito.
O nosso objetivo ao preparar este material no foi o de criar nenhuma teoria: isso no necessrio
nem importante, agora.
Muitos outros estudiosos investiram suas vidas fazendo isso: pesquisando e propondo diferentes
abordagens para a cincia administrativa.
De algum tempo para c, qualquer estudante de Administrao tem sua disposio inmeras
obras de autores internacionais (principalmente norte-americanos) e, tambm, de brasileiros, as
quais trazem no apenas esse acervo conceitual de que falamos acima, mas tambm a incluso
de casos recentes que explicam e validam a utilizao desses conhecimentos.
Nosso objetivo, aqui, foi o de montar um pequeno painel, citando alguns desses autores (os
principais), de forma que voc possa ter uma viso de parte do j se publicou sobre o assunto.
No pretendemos mostrar tudo o que j foi escrito na rea, pelo simples fato de que isso seria um
trabalho hercleo e sem sentido dentro de nosso curso: voc ter toda a sua vida profissional pela
frente para ir descobrindo, conhecendo, aplicando e reaplicando essas informaes.
Por enquanto, voc poder perceber nas referncias bibliogrficas um volume interessante de
ttulos que podem ser explorados.
Fica difcil escolher um livro texto para a disciplina. Porm, para facilitar o estudo dos alunos, a
linha mestra desta apostila considerou uma bibliografia bsica, destacada logo no incio das
referncias bibliogrficas. Essa escolha se deu, principalmente, em funo de sua disponibilidade
nas bibliotecas de nossa Universidade.
Com a ajuda dessa bibliografia bsica, a estrutura desta apostila foi assim concebida:
1. uma primeira parte, apresentando os conceitos gerais da administrao, seus antecedentes
histricos e os paradigmas que nortearam a evoluo do pensamento administrativo e a relao
das suas diferentes abordagens;
2. a seguir, uma parte com os tpicos descritivos das abordagens administrativas chamadas de
prescritivas e normativas, que ocorreram historicamente.
3. na terceira parte, outro bloco com as abordagens explicativas e descritivas, complementadas por
outras contribuies emergentes, aqui denominadas como novas abordagens para a administrao
que, embora no sendo consideradas teorias propriamente ditas, constituem em novas aplicaes
de conceitos j anteriormente formulados; e finalizando,
4. uma parte que enfoca o processo administrativo, que a essncia do que faz o administrador.

Alertamos que esta apostila no dispensa a sua consulta aos ttulos citados nas referncias. Ao
contrrio disso, ela deve ser um estmulo sua pesquisa, no mnimo, bibliografia bsica.
Esperamos que voc aprecie este trabalho e que voc possa realmente tirar proveito dele.
Bons estudos!
1 CONCEITOS GERAIS DA ADMINISTRAO
Os tpicos que constituem esta primeira parte de nossa apostila tm como objetivos:
O que administrar: as vrias vises
Esclarecer o que significa administrar e, conseqentemente, deixar para voc uma idia bem clara
do que seja essa tarefa humana, mesmo sabendo que existem vrias possveis definies para
ela.
As influncias sobre a Administrao:
Mostrar que a administrao mesmo tendo existido sempre, foi se transformando ao longo do
tempo e que o conceito de cincia que ela tem, hoje, no apareceu por acaso, mas foi fruto da
influncia de diferentes atividades humanas.
As variveis bsicas da Administrao:
Definir as nfases que as vrias correntes tericas estudaram e em torno das quais se estruturou a
administrao.
A organizao:
Definir o que organizao, uma vez que nosso curso tem como funo estudar a administrao
para uso nas organizaes.
O Administrador: competncias e papis
Apresentar alguns aspectos que caracterizam o administrador, bem como os papis que pode
representar no cenrio organizacional.
Paradigmas:
Uma vez que a administrao s faz sentido se a entendermos como um conjunto de
conhecimentos e prticas dinmicos, mostrar a importncia de se ter uma mente aberta para as
diferenas e para as inevitveis mudanas.
Os vrios paradigmas da T.G.A:
Apresentar as abordagens administrativas que apareceram historicamente, desde o nascimento da
Administrao como cincia, at os dias de hoje e como elas esto classificadas nesta apostila.
1.1 O que administrar: as vrias vises
Iniciemos nosso estudo com a seguinte pergunta: o que significa administrar?
Como resultado dos vrios paradigmas que nortearam os estudos da Administrao, vrias so as
maneiras como ela foi e percebida.

Apenas como um estmulo a possveis discusses vale a questo: a Administrao poderia ser
definida como uma cincia, como uma tcnica ou como uma arte?
Com o propsito de enriquecer nossa viso, apresentamos, a seguir, algumas dessas definies.
Administrar resolver problemas
Sim, essa uma das definies mais diretas do que seja administrar: resolver problemas!
Uma vez exercendo sua profisso, o administrador sempre estar s voltas com problemas e
buscando as suas solues. Isto sinnimo de tomar decises.
Em outras palavras, ele precisa desenvolver ao extremo a sua capacidade de tomar decises, pois
esta a habilidade mais exigida de um administrador.
E, para que voc tenha sucesso, isto , para que suas decises sejam adequadas ao momento em
que estiver atuando, voc precisa estar bastante atento e com a mente aberta.
Ao longo de toda a histria humana, todos aqueles que tiveram responsabilidades em suas
organizaes precisaram decidir sobre o que e sobre o como fazer as coisas.
Esse esforo, que corresponde ao processo decisrio, ser apresentado no captulo
correspondente ao processo de planejamento. Mas, na verdade, a aplicao de todo o
processo administrativo.
Administrar fazer as coisas atravs das pessoas
O administrador, na verdade, no executa as tarefas para conseguir o que a organizao espera
dele: quem faz isso a sua equipe. Se agir assim ser um executor e no um gerente!
Dessa forma, cabe ao administrador conduzir sua equipe, da melhor maneira possvel, para que
esta consiga os resultados que precisam ser atingidos.
Em outras palavras, este o problema bsico do administrador: definir bem os objetivos (o que),
a maneira de realiz-los (o como) e, energizar a sua equipe para isso.
O verdadeiro administrador no faz, mas potencializa sua equipe para fazer (esta a traduo do
conceito de empowerment, ou energizao, vital para o gerenciamento de pessoas).
Esta a principal tarefa do processo de direo, mas que, tambm, na verdade, a aplicao de
todo o processo administrativo.
Administrar ser eficaz com a maior eficincia possvel
Pode-se entender que toda organizao, por meio de processos executados por suas pessoas,
sempre produz alguma coisa: ou algum bem, ou servio ou uma combinao dos dois.
Para tanto, seus objetivos (O QUE, ou aquilo que decidiu fazer) devem estar bem claramente
definidos. Esses objetivos, bem como o seu atingimento, tm a ver com a eficcia organizacional.
Outro grande problema administrativo estabelecer a maneira a ser utilizada para conseguir essa
eficcia, O COMO. Esta questo trata da eficincia.
Administrar saber combinar adequadamente esses dois conceitos.
Portanto, no basta apenas ser eficaz, mas tambm ter a maior eficincia possvel.

STONER e FREEMAN (1985; 5) assim definem o desempenho do administrador e da organizao:


Para uma organizao ser bem-sucedida em alcanar seus objetivos, satisfazer suas
responsabilidades sociais, ou ambas as coisas, ela depende dos administradores. Se os
administradores fazem bem seu trabalho, a organizao provavelmente atingir suas metas. E se
as grandes organizaes de uma nao realizam seus objetivos, a nao como um todo ir
prosperar. O sucesso econmico do Japo uma evidncia clara deste fato. A aplicao do
trabalho dos administradores (do desempenho gerencial) e do desempenho organizacional (o
trabalho das organizaes) so tema de muitos debates, anlises e confuso nos Estados Unidos
e em outros pases. Assim, discutiremos muitos critrios e concepes diferentes para avaliar os
administradores e as organizaes. Servindo de base a muitas dessas discusses esto dois
conceitos sugeridos por Peter Drucker, um dos mais respeitados autores que escrevem sobre
administrao: eficincia e eficcia. Ele define eficincia como fazer certo as coisas, e eficcia
como fazer a coisa certa.
Assim, para esses autores o Desempenho do administrador a medida de quo eficiente e eficaz
o administrador, e da competncia com que ele determina e alcana os objetivos apropriados.
(STONER e FREEMAN, 1985; 5)
Para que entendamos essa definio, afirmam que:
A eficincia a capacidade de fazer certo as coisas um conceito de insumo-produto. Um
administrador eficiente aquele que obtm produtos, ou resultados, altura dos insumos (trabalho,
materiais e tempo) usados para alcan-los. Os administradores que conseguem minimizar o custo
dos recursos necessrios para se alcanar os objetivos esto agindo com eficincia.
A eficcia, em contraste, implica escolher os objetivos certos. Um administrador que seleciona um
objetivo inadequado digamos, produzindo carros grandes quando cresce a demanda por carros
pequenos um administrador ineficaz, mesmo que os carros grandes sejam produzidos com o
mximo de eficincia. Nenhuma quantidade de eficincia pode substituir a falta de eficcia. Na
verdade, diz Drucker, a eficcia a chave para o sucesso de uma organizao. Assim, antes de
podermos focalizar a eficincia, precisamos descobrir quais so as coisas certas a fazer.
(STONER e FREEMAN,1985; 5)
Outro autor, CERTO (2003; 8) assim define esses mesmos conceitos:
... Eficcia administrativa ... Quanto mais prxima de alcanar suas metas est uma empresa,
mais eficazes so considerados seus administradores. Portanto, a eficcia administrativa uma
atitude contnua que vai da ineficcia eficcia. Eficincia administrativa: a parte do total dos
recursos de uma empresa que contribui para a produtividade durante o processo de produo.
Quanto maior essa parte, mais eficiente o administrador. Quanto mais recursos forem
desperdiados ou no utilizados durante o processo de produo, mais ineficiente o
administrador. Nesse caso, os recursos da empresa se referem no apenas s matriasprimas
utilizadas na fabricao de produtos ou servios, mas tambm aos esforos humanos relacionados
a esse processo. Assim como a eficcia administrativa, eficincia administrativa bem descrita
como uma atitude contnua que varia as ineficincia eficincia. Ineficincia significa que uma
parte muito pequena do total de recursos contribui para a produtividade durante o processo de
fabricao, eficincia significa que uma grande parte desses recursos contribui para a
produtividade.
Este autor explica no seguinte grfico como esses conceitos se relacionam:
Vrias combinaes entre eficcia e eficincia admnistrativas.

Administrar realizar o PA - Processo Administrativo


Realizar o processo administrativo e administrar so sinnimos, pois isso que o administrador
deve fazer, em essncia.
Existem diferentes verbos, utilizados por autores diversos, que representam esses componentes
do processo administrativo.
Por exemplo, CHIAVENATO (2003), GRIFFIN (2007) e HAMPTON (1992), entre outros,
consideram o processo administrativo como sendo composto pelas seguintes funes: planejar,
organizar, dirigir e controlar.
Uma outra forma de definir o processo administrativo atravs dos substantivos (e no dos
verbos): a interao das funes planejamento, organizao, direo e controle.
Para STONER e FREEMAN (1985), administrar o processo de planejar, organizar, liderar e
controlar o trabalho dos membros da organizao, e de usar todos os recursos disponveis da
organizao para alcanar seus objetivos estabelecidos.
Dessa maneira, substituem o verbo dirigir por liderar, conforme se pode ver no grfico a seguir.
Todas as funes mantm relaes mtuas com todas as outras, de forma que, qualquer ao de
uma delas afeta as demais, como mostra a figura a seguir:

GRIFFIN (2007) tambm considera a liderana no lugar da direo e descreve no que consiste
cada uma das quatro funes do processo administrativo:

Outro autor, CERTO (2003) substitui o verbo dirigir da maioria dos autores (ou o liderar, de
STONER e FREEMAN) por influenciar.
Nesta apostila adotaremos o PA - PROCESSO ADMINISTRATIVO como sendo a interao
das quatro funes: planejar, organizar, dirigir e controlar.
O estudo detalhado do processo administrativo e de suas funes aparece na PARTE 4 desta
apostila.
Estas quatro definies, que acabamos de discutir,
Administrar resolver problemas

Administrar fazer as coisas atravs das pessoas


Administrar ser eficaz com a maior eficincia possvel
Administrar realizar o processo administrativo
permitem-nos concluir a grande riqueza conceitual que envolve os vrios aspectos da
Administrao.
Finalizando, apresentamos o que diz CERTO (2003; 5), quando discute sua definio de
Administrao:
Os estudantes de administrao devem atentar para o fato de que esse termo pode ser, e quase
sempre , empregado de diferentes maneiras. Pode se referir, por exemplo, simplesmente ao
processo que os gerentes executam para alcanar os objetivos da empresa. Pode tambm fazer
referncia a um conjunto de conhecimentos; nesse sentido, administrao um conjunto de
informaes acumuladas que fornece noes de como administrar. O termo administrao pode
tambm se referir s pessoas que lideram e dirigem empresas ou a uma carreira dedicada tarefa
de liderar e dirigir empresas. A compreenso das diversas utilizaes e definies do termo o
ajudar a evitar problemas de comunicao durante discusses acerca de termos relacionados
administrao.
Na maioria das vezes em que aparece neste livro, administrao o processo que permite
alcanar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros
recursos da empresa. Uma comparao entre essa definio e as definies fornecidas por vrios
pensadores contemporneos sobre administrao mostra que existe um alto grau de concorrncia
e que a administrao possui as trs principais caractersticas relacionadas a seguir:
1. - um processo ou uma srie de atividades contnuas e relacionadas.
2.-Implica alcanar os objetivos da empresa e se concentra nisso.
3.-Alcana esses objetivos fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros recursos
da empresa.
Embora com possveis variaes entre as vises dos autores sobre a Administrao, CERTO
(2003;9) pode ser citado para encerrar este primeiro captulo, quando fala da universalidade da
administrao:
Os princpios da administrao so universais, isto , aplicam-se a todos os tipos de empresas
(negcios, igrejas, associaes, equipes de atletas, hospitais e assim por diante) e nveis
organizacionais. Naturalmente, as funes dos gerentes variam um pouco de uma empresa para
outra, porque cada tipo de organizao requer o emprego de conhecimentos especializados,
possui em um ambiente poltico de trabalho nico e utiliza diferentes tecnologias. Entretanto, h
semelhanas de funes em diferentes empresas, porque as atividades bsicas da gerncia
planejamento, organizao, influncia e controle so comuns a todas as organizaes.
1.2 As influncias sobre a Administrao
O ato de administrar, como qualquer outra ao humana, produto das influncias que recebe do
meio onde acontece.
Ao longo da evoluo histrica, a administrao no teve comportamento diferente: mesmo antes
de ser estudada como uma cincia, a sua prtica sempre foi resultado de como a humanidade
percebeu o mundo ao seu redor e de como aplicou essa percepo.

CHIAVENATO (2003) cita que a administrao recebeu influncias dos filsofos, da organizao
eclesistica, da organizao militar, da Revoluo Industrial, dos economistas liberais e dos
pioneiros e empreendedores.
A influncia dos filsofos
CHIAVENATO relaciona os seguintes nomes que de algum modo mencionaram ou estudaram a
administrao e organizaes: Scrates, Plato, Aristteles, Francis Bacon, Ren Descartes,
Thomas Hobbes, Jean-Jacques Rousseau, Karl Marx e Friedrich Engels. Enfatiza que: A
administrao recebeu duas profundas e marcantes influncias. Uma delas veio da fsica
tradicional de Isaac Newton: a tendncia exatido e ao determinismo matemtico. A outra veio de
Ren Descartes e seu mtodo cartesiano: a tendncia anlise e diviso do trabalho. Essas duas
influncias definiram os rumos da administrao at a dcada de 1990. (2003; p.31)
A influncia da Igreja Catlica
O autor apresenta dois aspectos: a unidade de propsitos e princpios, fundamentais tanto na
organizao religiosa quanto na militar, e a estrutura da organizao religiosa, na qual uma s
pessoa - o Papa - pode operar e comandar uma organizao de porte mundial.
A influncia da organizao militar
Veio de fatores como o desenvolvimento da organizao linear, de tticas e manobras, de
estratgias, da criao dos conceitos de staff como assessoria centralizao do comando e de
linha, cuidando da execuo descentralizada. Alm disso, o princpio de direo, que preceitua que
todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e o que ele deve fazer, assim como
os princpios da disciplina e do planejamento.
A influncia da Revoluo Industrial
A primeira Revoluo Industrial ocorreu de 1780 a 1860, com base na revoluo do ferro e do
carvo. Caracterizou-se por meio de quatro fases: 1) mecanizao da indstria e da agricultura; 2)
aplicao da fora motriz indstria; 3) desenvolvimento do sistema fabril e 4) espetacular
acelerao dos transportes e das comunicaes.
Em seguida, de 1860 a 1914, ocorre a segunda Revoluo Industrial, baseada no ao e na
eletricidade. Para CHIAVENATO (2003; 35-36) A organizao e a empresa moderna nasceram
com a Revoluo Industrial, graas a vrios fatores, tais como: 1) a ruptura das estruturas
corporativas da Idade Mdia; 2) o avano tecnolgico e a aplicao dos processos cientficos
produo, a descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliao de mercados, e 3) a
substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo.
O autor ainda afirma que o incio da histria da administrao foi predominantemente uma histria
de cidades, de pases, de governantes, exrcitos e da Igreja. A Revoluo Industrial provocou o
surgimento das fbricas e o aparecimento da empresa industrial,e, com isso, provocou as
seguintes mudanas de poca:
substituio do arteso pelo operrio especializado;
crescimento das cidades e aumento da necessidade de administrao pblica;
surgimento dos sindicatos como organizao proletria a partir do incio do sculo XIX. Somente
a partir de 1890 alguns deles foram legalizados;
incio do marxismo em funo da explorao capitalista;

doutrina social da Igreja para contrabalanar o conflito entre capital e trabalho;


primeiras experincias sobre administrao de empresas;
consolidao da administrao como rea de conhecimento
e,
incio da Era Industrial que se prolongou at a ltima dcada do sculo XX.
A influncia dos economistas liberais
Os estudos econmicos, que desde o sculo XVII j vinham desenvolvendo teorias para explicar
os fenmenos empresariais, evoluram, passando pelo liberalismo, pelo socialismo cientfico e
materialismo histrico, que obrigaram construo de vrios conceitos dentro das organizaes,
para tratar do aperfeioamento dos mtodos de produo (racionalizao do trabalho) e da
adequada remunerao.
A influncia dos pioneiros e empreendedores
O aparecimento de iniciativas pioneiras e empreendedoras, principalmente nos Estados Unidos da
Amrica do Norte, foi fundamental para a criao das bases que permitiram o surgimento da Teoria
Administrativa. A necessidade de gerenciar os empreendimentos que surgiam obrigou criao de
tcnicas e de processos de planejamento, de organizao, de direo e de controle que ainda so
vistos na prtica administrativa atual.
Em resumo: a Administrao no uma atividade isolada, mas, sim, mais uma das inmeras
atividades humanas. Fica claro que ela tanto sofre influncias como tambm influencia o ambiente
onde praticada.
Portanto, a formao de um pensamento administrativo foi, e continuar sendo resultado de
como a humanidade cria e aplica seus paradigmas, em todas as reas de sua atuao.
1.3 As variveis bsicas da Administrao
A TGA - Teoria Geral da Administrao foi construda, ao longo do tempo por vrias correntes
tericas (ou correntes de pensamento, ou escolas, ou abordagens). Cada uma dessas teorias
props a sua viso baseada em estudos com foco (ou nfase) em algum assunto ou tema.
Essas escolhas constituem as variveis bsicas das escolas administrativas e so as seguintes:
tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia.
CHIAVENATO (2003) acrescenta uma sexta varivel: a competitividade.
Tais variveis esto inter-relacionadas, numa organizao.
Hoje, sabemos que no possvel imaginar uma organizao, onde, por exemplo, as tarefas sejam
o importante e as demais variveis sejam encaradas como inexistentes ou irrelevantes.
praticamente intuitivo para qualquer estudante atual de Administrao que as tarefas so
importantes, sim (sem elas no h produto nas empresas), mas s fazem sentido se pessoas as
estiverem desempenhando, num agrupamento (estrutura), utilizando alguma tcnica, ferramenta ou
conhecimento (tudo isso tecnologia) e operando dentro de um ambiente que influencia o trabalho
e , reciprocamente, influenciado por ele. Tudo isso, buscando a competitividade da organizao,
pois nenhuma empresa sobrevive se no for competitiva no mercado de hoje.

Porm, quando os vrios tericos foram construindo a cincia administrativa no dispunham ainda
dessa viso sistmica. Ento, de acordo com os problemas que mais os incomodaram, foram
propondo teorias com base nesta ou naquela varivel, (ou numa combinao) tentando explicar
como a Administrao funcionava.
Dessa forma, propuseram vrios paradigmas diferentes, que hoje, voc pode dominar de maneira
completa.
A seguir, as principais abordagens da Administrao, a (s) varivel (eis) enfatizada(s) e o ano em
que surgiram:

1.4 A organizao
O conceito fundamental para a administrao o de ORGANIZAO, uma vez que toda a
aplicao administrativa vai ocorrer numa organizao e nas conseqentes inter-relaes dela com
outras organizaes.
Comecemos com o entendimento do que o do que faz uma organizao.
Antes de mais nada, uma diferenciao entre ORGANIZAO e organizao.
a ORGANIZAO, como funo administrativa, deriva do verbo ORGANIZAR, e a
responsabilidade gerencial, que pertence ao Processo Administrativo definido por Henri Fayol, e
tem como objetivo preparar a empresa para realizar a tarefa para a qual foi criada, e
a organizao, como substantivo o produto desse esforo de preparao gerencial, que resulta
numa empresa. Assim, por extenso, a empresa tambm chamada de organizao.

Ento, sempre que falarmos em organizao estaremos nos referindo empresa. Quando o
sentido for o da funo (a de Fayol) voc ser alertado disso.
A seguir, algumas definies de organizao estabelecidas por trabalhos e por estudiosos:
ORGANIZAO: Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou empresa, ou uma unidade
destas, pblica ou privada, sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria, que tem
funes e estruturas administrativas prprias e autnomas, no setor pblico ou privado, com ou
sem finalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou grande. (PPQG/ IPEG, 2007)
Unidade social, conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona
de maneira relativamente contnua para atingir um objetivo comum. (ROBBINS, 2005)
Organizaes so entidades sociais que so dirigidas por metas, so desenhadas como sistemas
de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e so ligadas ao ambiente externo.
(DAFT, 2002)
Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um
determinado objetivo. (HAMPTON, 1992)
Para STONER e FREEMAN (1985; 4), organizao definida como duas ou mais pessoas
trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar um objetivo especfico ou um conjunto de
objetivos.
Em todas essas definies encontramos os seguintes elementos comuns: o envolvimento de
pessoas (QUEM), a existncia de algum processo de trabalho (COMO), e a definio de um
propsito (O QUE), definidor de tudo o que deve ser executado.
STONER e FREEMAN discutem os seguintes aspectos relacionados com as organizaes:
As organizaes servem sociedade: As organizaes so importantes porque so instituies
sociais que refletem alguns valores e necessidades culturalmente aceitos. Elas permitem que
vivamos juntos e de modo civilizado, e que realizemos objetivos enquanto sociedade. Das
delegacias de polcia s grandes corporaes multinacionais, as organizaes servem
sociedade, transformando o mundo num lugar melhor, mais seguro, mais barato e mais agradvel
de se viver. Sem elas, seramos pouco mais do que animais com crebros superdesenvolvidos.
As organizaes realizam objetivos: Considere por um instante quantas organizaes estiveram
envolvidas em trazer-nos o papel no qual este livro foi impresso: madeireiros, uma serraria,
fabricantes de vrios tipos de equipamentos e suprimentos, caminhoneiros, uma fbrica de papel,
distribuidores, companhias de telefone e eletricidade, produtores de combustvel, correios, bancos
e outras instituies financeiras e muito mais. Mesmo que um indivduo sozinho pudesse fazer tudo
o que essas organizaes fizeram para produzir uma resma de papel (o que difcil de acreditar),
ele jamais poderia faz-lo to bem ou to rapidamente. Com isso, torna-se claro que as
organizaes e as pessoas que as administram realizam esta funo essencial: coordenando os
esforos de diferentes indivduos, as organizaes nos permitem alcanar metas que, de outra
forma, seriam muito mais difceis ou at mesmo impossveis de serem atingidas.
As organizaes preservam o conhecimento: Sabemos que, se o conhecimento registrado
destrudo em larga escala (como quando o museu e biblioteca de Alexandria foram incendiados
nos sculo III), grande parte jamais recuperada. Dependemos dos registros das realizaes
passadas como uma base de conhecimento sobre a qual possamos construir ou adquirir mais
aprendizado e chegar a maiores resultados. Sem esses registros, a cincia e outros campos do
conhecimento ficariam imobilizados. Organizaes como universidades, museus e corporaes
so essenciais porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa civilizao

juntou e registrou. Neste sentido, as organizaes tornam esse conhecimento uma ponte contnua
entre geraes passadas, presentes e futuras. Alm disso, as prprias organizaes fazem
aumentar nossos conhecimentos, ao desenvolver meios novos e mais eficientes de realizar coisas.
As organizaes proporcionam carreiras: Finalmente, as organizaes so importantes porque
proporcionam a seus empregados uma fonte de sobrevivncia e, dependendo do estilo e da
eficcia de seus administradores, at mesmo satisfao e auto-realizao pessoal. A maioria de
ns tende a associar oportunidades de carreira com corporaes empresariais, mas na verdade
muitas organizaes, como igrejas, reparties pblicas, escolas e hospitais tambm oferecem
carreiras compensadoras. STONER e FREEMAN (1985; 4-5)
A aceitao de uma definio para organizao uma declarao de qual paradigma nos dirige,
assim, como todas as nossas aes relacionadas com a administrao revelam o nvel de pobreza
ou de competncia paradigmtica que conseguimos construir para ns mesmos, como pessoas ou
como profissionais, ao longo de nossas vidas.
1.5 O Administrador: competncias e papis
O terreno de trabalho do administrador a organizao.
As organizaes, no entanto, em funo de seu tamanho e complexidade, precisam ser entendidas
como sistemas que so formados por partes menores (subsistemas), tanto com relao s suas
reas de atuao administrativa (especializaes) quanto com relao aos nveis de autoridade
(hierarquia).
Assim, uma organizao tpica poderia ser representada por vrios departamentos, onde cada um
representa uma das vrias especializaes da administrao e, todos estes departamentos sendo
constitudos por diferentes nveis administrativos (hierrquicos ou de autoridade), conforme ilustra
a figura seguir:

Assim, os administradores (ou gerentes ou gestores) se localizam dentro das organizaes, de


acordo com sua especializao e seu nvel de autoridade.

STONER e FREEMAN (1985; 8), considerando os nveis de administrao, definem:


Gerentes de primeira linha (ou de primeiro nvel): gerentes responsveis apenas pelo trabalho
de empregados operacionais; no supervisionam outros administradores; so o primeiro nvel (ou
o mais baixo) dos gerentes na hierarquia organizacional.
Gerentes mdios: gerentes em posio intermediria na hierarquia organizacional; so
responsveis por outros gerentes e, algumas vezes, por alguns empregados operacionais.
Administradores de topo: responsveis pela administrao global da organizao. Estabelecem
polticas operacionais e conduzem a interao da organizao com o seu ambiente.
STONER e FREEMAN (1985; 8), considerando as vrias especializaes ou mbito das atividades
que esses profissionais administram, definem:
Administrador ou gerente funcional: responsvel por apenas uma atividade da organizao,
como produo, marketing ou finanas. Um administrador funcional comanda pessoas envolvidas
em um mesmo conjunto de atividades.
Administrador ou gerente geral: supervisiona uma unidade complexa, como uma companhia,
uma subsidiria ou uma diviso operacional independente. Ele responsvel por todas as
atividades da unidade, como a produo, o marketing e as finanas. Uma pequena empresa pode
ter apenas um administrador-geral seu presidente ou vicepresidente executivo -, mas uma
grande organizao pode ter vrios, cada um comandando uma diviso relativamente
independente. Numa grande empresa de alimentao, por exemplo, pode haver uma diviso de
mercearia, uma diviso de produtos refrigerados e uma diviso de congelados, com um
administrador-geral diferente responsvel por cada uma. Como o executivo-chefe de uma pequena
empresa, cada um desses chefes de diviso responsvel por todas as atividades da unidade.
Os administradores de modo geral precisam desenvolver algumas habilidades, absolutamente
necessrias ao exerccio de sua profisso.
Assim como CHIAVENATO (2003) e STONER e FREEMAN (1985), CERTO (2003; 9) apresenta da
seguinte forma esse conjunto de habilidades administrativas:
Habilidades administrativas: Nenhuma discusso acerca dos recursos de uma empresa estaria
completa sem a meno das habilidades administrativas, que talvez sejam o determinante primrio
de quo eficazes e eficientes sero os gerentes. De acordo com um artigo clssico escrito por
Robert L. Katz, o sucesso do gerente depende muito mais de seu desempenho do que de seus
traos de personalidade. Katz tambm afirma que a capacidade de atuao dos gerentes
resultado de suas habilidades administrativas. Um gerente que possua as habilidades
administrativas necessrias provavelmente ter um bom desempenho e ser relativamente bemsucedido. Outro que no possua essas habilidades provavelmente ter um desempenho fraco e
ser relativamente malsucedido.
Katz aponta trs tipos de habilidades como importantes para um desempenho administrativo de
sucesso: habilidades tcnicas, humanas e conceituais:
Habilidades tcnicas so aquelas que consistem na utilizao de conhecimento especializado e
preciso na execuo de tcnicas e procedimentos relativos ao trabalho. Exemplos dessas
habilidades so engenharia, programao de computadores e contabilidade. A maioria das
habilidades tcnicas est relacionada ao trabalho com coisas processos ou objetos.
Habilidades humanas so aquelas que geram cooperao em meio equipe que est sendo
liderada. Consistem em atitudes e comunicao no trabalho, interesses pessoais e coletivos em
suma, trabalhar com pessoas.

Habilidades conceituais so aquelas que consistem na capacidade de enxergar a empresa


como um todo. Um gerente que possua habilidades conceituais capaz de compreender a
maneira como vrias funes da empresa se complementam, o modo como a empresa se
relaciona com o meio em que se insere e como as mudanas em um setor afetam o resto da
empresa.
medida que um funcionrio caminha de um nvel inferior de gerncia em direo alta gerncia,
as habilidades conceituais se tornam mais importantes, e as habilidades tcnicas menos
importantes (veja a figura a seguir). A explicao lgica que, medida que os gerentes avanam
na empresa, eles se tornam menos envolvidos com a atividade de produo propriamente dita ou
com reas tcnica e mais envolvidos com a direo da empresa como um todo. Entretanto, as
habilidades humanas so extremamente importantes para gerentes de nveis alto e mdio e
tambm dos nveis de superviso. As pessoas so, afinal, o denominador comum de todos os
nveis de gerncia.
A figura, a seguir, retirada de CERTO (2003), relaciona essas habilidades com os nveis gerenciais:

medida que um gerente caminha do nvel de superviso at o ponto mais alto da gerncia,
habilidades conceituais se tornam mais importantes que habilidades tcnicas, mas as habilidades
humanas permanecem com a mesma importncia.
fonte: CERTO, Samuel C. Administrao moderna. 9. edio. So Paulo: Ed. Prentice Hall, 2003,
p.10.
STONER e FREEMAN (1985; 10) mostram de uma outra maneira as gradaes dessas
habilidades de acordo com os nveis de administrao organizacionais:

CHIAVENATO (2003; 6) resume assim as competncias pessoais do administrador: o sucesso


profissional do administrador resultado da aplicao de suas habilidades tcnicas, humanas e
conceituais por meio de suas competncias durveis, ou seja, do seu conhecimento (saber), de
sua perspectiva (saber fazer) e de sua atitude (saber fazer acontecer).
Esse autor tambm relaciona as funes do PA Processo Administrativo com algumas
competncias que o administrador deve possuir para execut-las:
Relacionadas ao planejamento:
proatividade e viso antecipatria
foco em objetivos estratgicos
viso do futuro
Para a organizao so necessrias:
viso sistmica e holstica
convergncia
networking
Quanto direo :
misso e valores
comunicao
liderana
Por sua vez controle envolve as seguintes:
eficincia e eficcia
desempenho
foco em resultados

Em sua atuao administrativa, os gerentes desempenham diferentes papis, de acordo com o


exigido pelas circunstncias.
CHIAVENATO (2003) e STONER e FREEMAN (1985) apresentam o modelo dos DEZ PAPIS
ADMINISTRATIVOS, desenvolvido por MINTZBERG, no qual esse autor mostra como a atuao
gerencial acontece nas organizaes.
O quadro a seguir mostra a essncia desse modelo, detalhando para cada um desses papis as
atividades que envolvem:

fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso
abrangente da moderna administrao das organizaes. 7. edio. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier,
2003, p.7
Segundo o modelo de Mintzberg, toda e qualquer ao do administrador canalizada por meio de
um desses dez papis, classificados numa dessas trs categorias.
O prximo quadro esclarece no que consiste cada uma dessas trs categorias de papis:

Finalizando, preciso dizer algumas palavras sobre os desafios que se apresentam ao


administrador no desempenho de seus papis.
STONER e FREEMAN (1985; 11-14) acrescentam que, atualmente, alm da exigncia da eficcia,
os administradores enfrentam mais alguns desafios especiais, entre os quais se destaca o desafio
da competio internacional. Isto tem levado as organizaes a tentarem novas formas de
abordagem para os seus talentos, desenvolvendo novos meios para poderem aproveitar os
recursos de cada empregado. Para poder enfrentar esse desafio, os administradores precisam
atender s seguintes necessidades:
a necessidade de viso: alm de utilizarem todos os modelos matemticos para auxilio na
tomada de decises, os administradores precisam estar atentos para enxergarem as mudanas,
terem abertura para ouvir as pessoas e desenvolverem flexibilidade para perceber a empresa
como um todo e todas as circunstncias que a envolvem.
a necessidade de tica: imperioso que os administradores estejam preocupados com os
benefcios e prejuzos relacionados com a atuao de seu negcio e saibam como decidir
eticamente nessas situaes. HOUAISS (2001) define tica como parte da filosofia, responsvel
pela investigao dos princpios que motivam, distorcem, disciplinam ou orientam o comportamento
humano, refletindo especialmente a respeito da essncia das normas, valores, prescries e
exortaes presentes em qualquer realidade social e por extenso como conjunto de regras e
preceitos de ordem valorativa e moral de um indivduo, de um grupo social ou de uma sociedade.
a necessidade de diversidade cultural: as organizaes precisam reconhecer e aproveitar os
seus talentos, independente de diferenas raciais, culturais ou sexuais, em qualquer rea da
organizao ou situao de negcios. Saber trabalhar com essas diferenas, ou seja, incentivar a
diversidade, pode ser o diferencial de sucesso para uma organizao.
a necessidade de treinamento: preciso estudar e procurar colocar em prtica todo o
conhecimento adquirido. Ningum nasce pronto e o desenvolvimento acontece com muito esforo
e dedicao. Treinamento no um ponto de chegada, mas uma viagem, incessante, na vida de
um administrador. Este curso que voc est fazendo um excelente exemplo de atendimento a
essa necessidade.

Dessa forma, para o bom exerccio de sua profisso, o administrador precisa dedicar-se ao
mximo para saber colocarse bem onde for necessrio e desempenhar os papis que forem
esperados dele ou lhe forem designados, da melhor maneira possvel. Melhor ainda, se souber e
puder desempenhar bem os imprevisveis!
1.6 Paradigmas
Este tpico foi desenvolvido com base em CARAVANTES, PANNO e KLOECKNER (2006).
ABRIR A MENTE talvez seja a grande tarefa de qualquer ser humano durante a sua existncia.
Mas, para o administrador, MENTE ABERTA um requisito indispensvel para o exerccio de sua
profisso.
O curso de Administrao, embora tenha disciplinas muito prticas, fundamentado em conceitos
e em bases histricas, sem os quais voc no entender completamente certas situaes em que
estiver operando e ento... poder decidir de modo inadequado!
A disciplina EPA EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO, dentro do curso de
Administrao, fundamental pois o que se pode chamar de MATRIZ CONCEITUAL (= origem
de tudo!).
Porm, como voc ver, o estabelecimento de um conceito no tarefa fcil, pois nem sempre o
meio est preparado para receb-lo bem (isto no significa somente aceitar o conceito, mas
poder critic-lo honestamente e us-lo adequadamente). Por qu?
Porque, trabalhar com CONCEITOS, sem dvida, trabalhar com PRECONCEITOS!
Estamos decididamente no terreno dos PARADIGMAS.
O trabalho do administrador envolve aplicao de conceitos cientificamente aprovados, o uso de
teorias ainda no devidamente testadas, e, sem dvida, dentro desse quadro, a sua prpria
interpretao disso tudo!
Pensamentos de alguns homens clebres nos inspiram a tratar deste assunto:
A imaginao mais importante que o conhecimento.
(Albert Einstein)
Formular novas questes, novas possibilidades, examinar velhos problemas a partir de um novo
ngulo exigem imaginao criadora e assinalam real avano na cincia.
(Walter B. Wriston)
Ns somos prisioneiros daquilo que sabemos.
(Walter B. Wriston)
Por estas amostras j podemos perceber a importncia da situao exigida da mente de um
administrador.
Thomas S. Kuhn, pioneiro do conceito de paradigma, nos diz:
J vimos que uma comunidade cientfica, ao adquirir um paradigma, adquire igualmente um
critrio para a escolha de problemas que, enquanto o paradigma for aceito, poderemos considerar
como dotados de uma soluo possvel. Numa larga medida, esses so os nicos problemas que a
comunidade admitir como cientficos ou encorajar seus membros a resolver. Outros problemas,
mesmo muitos dos que eram anteriormente aceitos, passam a ser rejeitados como metafsicos ou
como sendo parte de outra disciplina. Podem ainda ser rejeitados como demasiadamente

problemticos para merecerem o dispndio de tempo. Assim, um paradigma pode at mesmo


afastar uma comunidade daqueles problemas sociais relevantes com os instrumentos e conceitos
proporcionados pelo paradigma.
Um perigo a enfrentar a pobreza paradigmtica, que significa possuir um repertrio conceptual
limitado. Ela um fator restritivo no desenvolvimento de carreira de executivos promissores.
A riqueza de repertrio paradigmtico talvez seja a nica diferena claramente definida para
avaliarmos a habilidade de um administrador, principalmente quando tratarmos de analisar e
solucionar grande quantidade de problemas e problemas variados.
Um paradigma ou uma estrutura conceptual pode ser comparado a um software, usado para
programar computadores. O software de programao no traz em si todos os programas
existentes no mundo, mas traz a potencialidade de podermos criar, com ele, os programas que
quisermos!
O que ento um paradigma?
Paradigma um modelo, um padro aceito que explica e justifica tudo o que algum faz ou quer
fazer.
Um exemplo que serve como modelo; padro. (HOUAISS, 2001)
Para Grof um paradigma pode ser definido como uma constelao de crenas, valores e tcnicas
compartilhadas por membros de uma determinada comunidade cientfica. Alguns paradigmas so
de uma natureza filosfica bsica e so muito gerais e abrangentes, outros governam o
pensamento cientfico em reas de pesquisa muito especficas e circunscritas.
De acordo com T.S. Kuhn os paradigmas no tm apenas uma funo explicativa, mas tambm
uma funo normativa, pois eles tendem a definir o que e o que no possvel, juntamente com
as explicaes aceitas e no aceitas sobre como o mundo constitudo e como ele funciona. Na
verdade, em um perodo de cincia normal, a comunidade cientfica tende a rejeitar e a suprimir,
algumas vezes a um custo considervel, todas as novas explicaes, porque elas so vistas
como subversivas a suas crenas e a seus compromissos bsicos.
Kuhn argumenta que o surgimento de um novo paradigma cientfico se qualifica como um evento
com implicaes verdadeiramente revolucionrias, dizendo que novas teorias no podem surgir
sem mudanas destrutivas nas velhas crenas sobre a natureza. Uma teoria realmente nova e
radical nunca somente uma adio ou incremento ao conhecimento existente. Ela muda regras
bsicas, requer reviso drstica e reformulao das hipteses fundamentais da teoria anterior e
envolve uma reavaliao dos fatos e observaes existentes.
Algumas mudanas de paradigmas esto limitadas a campos de conhecimento especficos,
enquanto outras podem ter uma grande influncia em muitas disciplinas.
A competncia paradigmtica parte do princpio de que podem existir, simultaneamente,
mltiplos paradigmas e que o fator limitador est na capacidade humana de entender e incorporar
essa noo.
O estudo dos paradigmas essencialmente importante porque os paradigmas dominantes que
aprendemos em nossa cultura, isto , o complexo de suposies e valores que criam a realidade
para ns est prejulgando e predeterminando toda a nossa percepo do que est acontecendo.
Assim, a leitura e discusso dos estudiosos da verdade, especialmente os filsofos, nos ser
muito til, na medida em que nos vo descortinando um universo imensamente rico de

possibilidades, tanto no que diz respeito percepo dos fatos de nosso universo, quanto na
fixao de conceitos cientficos e ou na sua aplicao prtica.
Portanto, fundamental que o administrador desenvolva uma competncia paradigmtica, na
qual aprenda como mudar a sua perspectiva conceptual, para deixar que as faculdades intuitivas
de sua mente vejam os problemas de diferentes ngulos, aumentando assim sua capacidade de
inventar solues novas e criativas.
Percebe-se, ento, que a abordagem racional para a soluo de problemas no o nico caminho
que poderemos usar na busca de soluo para nossos problemas pessoais ou organizacionais.
Por exemplo, quando nos deparamos com a ambigidade (situao dbia, complexa, com vrias
possibilidades de interpretaes, sendo algumas delas contraditrias) e com os paradoxos
(contradies aos conceitos estabelecidos ou sentidos aparentemente lgicos mas que no fazem
sentido dentro do nosso universo conceitual) estaremos em situaes complicadas. Nesse caso, as
faculdades da intuio e do insight (iluminao, estalo, luz) so indispensveis, pois a lgica e a
racionalidade no resolvero facilmente nem a ambigidade, nem os paradoxos.
Isso inclui trabalharmos com outros conceitos de educao, ou seja, com outros paradigmas que,
na maioria das vezes desconhecemos ou sobre os quais sabemos apenas alguma referncia
passageira.
No caso da Administrao, a invaso das tcnicas orientais sensibilizou e mudou muito os
padres de gesto at ento praticados no ocidente.
Mas, a grande diferena percebida nessas duas formas de gerir no se encontra simplesmente nas
definies das tcnicas, mas na maneira de ver o mundo pelo gerente ocidental ou oriental.
O gerente ocidentalmente educado dentro de padres lgico-racionais, perguntaria: qual seria o
provvel benefcio de usar a mente de forma no racional, como fazem os gerentes orientais?
Uma possvel resposta emerge de situaes cotidianas que esse gerente ocidental freqentemente
encontra, e que envolvem: dados insuficientes; resultados no- previsveis, fatores humanos
imponderveis, mudanas polticas e mudanas de mercado desconhecidas ou no previsveis no
ambiente externo organizao. Essa lista de desconhecimentos torna qualquer soluo racional
virtualmente impossvel, porm, apesar disso, as decises precisam ser tomadas!
Nesse momento que entra em cena a experincia do gerente oriental, que sabe usar sua mente
de maneira no racional.
A abordagem oriental para esse tipo de problema ensina a tentar abarcar toda a realidade da
situao, aquietando a mente e tentando experienciar uma compreenso unificante de todas as
suas capacidades conscientes e inconscientes. Algumas das informaes conscientemente
disponveis podem ser processadas pela mente racional; mas, nas margens da conscincia, a
mente tambm ter insights adicionais no conscientes sobre o problema. O administrador treinado
para acessar esses nveis adicionais no racionais da mente pode favorecer-se de uma
compreenso criteriosa da realidade ambgua com a qual ele est deparando e de como os
problemas podem ser criativamente resolvidos.
As faculdades intuitivas da mente ajudam a fazer uso dos dados que esto margem da
conscincia e auxiliam a ter uma viso mais ampla de um problema, e podem ser aumentadas se
nos permitirmos uma viso de mundo mstica, oriental.
A meditao silenciosa a tcnica bsica praticada no Oriente para esse fim.

Os filsofos ocidentais muito discutiram a contemplao do que seja a verdade sobre as coisas,
ora afirmando que a verdade independe do observador ora garantindo que a verdade pessoal de
algum sempre est baseada na realidade.
No fundo, sobra para os gerentes a diferena de viso de mundo que ns, os ocidentais, temos e
que os orientais defendem.
Enquanto para o Ocidente o conhecimento verdadeiro est baseado na escolha de um universo
mecanicamente ordenado, hiperestvel e relativamente imutvel, para a cultura oriental o mundo
um fluxo contnuo.
Isso parece fazer sentido, pois a maioria dos eventos que afetam a vida das pessoas parece no
obedecer a regras simples de causa e efeito. Ao contrrio, eles esto alm de ns, frustrando
qualquer compreenso ampla e controle individual.
Assim, o administrador moderno no pode simplesmente no concordar com situaes que
desconhea ou no perceba. Precisa ter uma postura aberta diante do universo, para que lhe seja
facilitada a compreenso quanto sua atuao.
Deve esforar-se para abrir a mente, permitindo-se entrar em contato com outras realidades, que
no apenas as suas.
O que deve ficar claro que o importante no apenas o volume de conhecimentos que podemos
adquirir, mas a forma como os entendemos e como poderemos aplic-los.
Finalizemos esta primeira parte da apostila, retornando ao pensamento formulado por FAYOL e
citado em nossa introduo:
No existe nada rgido ou absoluto quando se trata de problemas de administrao: tudo uma
questo de proporo.
Apesar de todas as crticas dirigidas sua teoria, Fayol revolucionou a maneira como as empresas
deveriam ser gerenciadas, pois seus princpios ainda esto de p. Ao mesmo tempo em que
propunha formas para se trabalhar, mostrava que elas deveriam ser flexveis. Fayol j antecipava
que no era possvel administrar com pobreza paradigmtica, muito antes desse conceito ter sido
apresentado cincia por T.S. Kuhn!
O administrador, por definio, um profissional da mudana.
Sem abertura para novos paradigmas sua atuao ser impensvel.
1.7 Os vrios paradigmas da T.G.A.
A TGA - Teoria Geral da Administrao, que o nome mais comum pelo qual nossa disciplina EPA
Evoluo do Pensamento Administrativo tambm designada, composta por diferentes
propostas, sendo cada uma delas baseada em um paradigma prprio, ora divergente, ora
convergente, ora dissociado, ora integrado com relao aos paradigmas das demais propostas.
Cada uma delas, que podemos chamar de teoria de abordagem, de corrente de pensamento, de
escola, entre outros nomes, foi construda por um ou mais estudiosos levando em conta o
paradigma imperante em sua poca, como base a ser respeitada, ou outro a ser modificado.
O que no se nega que, nessa jornada, o modo de pensar a Administrao evoluiu, chegando
aos nossos dias como um rico painel, do qual o administrador tenta tirar o melhor proveito.

Embora existam vrias maneiras de se apresentar a evoluo das teorias da administrao, optouse por seguir a classificao estabelecida por CHIAVENATO (2003), composta por oito abordagens
que representam os seguintes tpicos constantes desta apostila:
PARTE 2 - Abordagens Prescritivas e Normativas
2.1 Abordagem Clssica da Administrao
2.1.1 A Administrao Cientfica
2.1.2 Teoria Clssica da Administrao
2.2 Abordagem Humanstica da Administrao Teoria das Relaes Humanas
2.3 Abordagem Neoclssica da Administrao
2.4 Abordagem Estruturalista da Administrao : O modelo Burocrtico
PARTE 3 - Abordagens Explicativas e Descritivas
3.1 Abordagem Estruturalista da Administrao : A Teoria Estruturalista
3.2 Abordagem Comportamental da Administrao
3.2.1 Teoria Comportamental
3.2.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)
3.3 Abordagem Sistmica da Administrao
3.3.1 Tecnologia da Informao e Administrao
3.3.2 Teoria Matemtica da Administrao
3.3.3 Teoria de Sistemas
3.4 Abordagem Contingencial da Administrao
3.5 Novas Abordagens para a Administrao
CHIAVENATO (2003) props sua classificao, por meio da tabela onde essas teorias esto
agrupadas em dois grandes blocos: as abordagens prescritivas e normativas e as abordagens
explicativas e descritivas.
Portanto, no uma classificao rigorosamente cronolgica, mas baseada num outro critrio: o
das nfases dessas escolas.
As teorias prescritivas e normativas apresentam duas caractersticas: suas propostas podem ser
entendidas, nesta classificao, como leis a serem seguidas sem discusso, ou seja, determinam
como a administrao deve ser. Noutra direo, as escolas explicativas e descritivas no
estariam preocupadas em fazer voc aceitar as suas definies, deixando margem para novas
interpretaes. Tentam mostrar a administrao como ela .
Porm, a explicao mais consistente est mesmo na nfase em cada uma das teorias: enquanto
as escolas normativas e prescritivas, ao escolheram variveis bsicas (tarefas, estrutura e
pessoas) voltaram-se totalmente para dentro das organizaes, as explicativas e normativas

escolheram as suas variveis (estrutura, pessoas e tecnologia), s que, todas elas consideraram
tambm o ambiente, ou seja, alm de enxergarem a organizao por dentro, preocuparam-se em
relacion-la com o que ocorria fora da organizao. Portanto, paradigmas notoriamente diferentes.
Essas oito abordagens so apresentadas pela PARTE 2 (Abordagens Prescritivas e Normativas) e
pela PARTE 3 (Abordagens Explicativas e Descritivas), cobrindo as cinco variveis bsicas da
Administrao: tarefas, pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente.
Ao final da PARTE 3, no tpico 3.5, a apostila trata das Novas Abordagens para a Administrao,
surgidas aps a ltima teoria registrada (a Abordagem Contingencial, de 1972). Essas abordagens
mostram o esforo desenvolvido para uma aplicao mais objetiva da TGA, principalmente focada
da sexta varivel de CHIAVENATO: a competitividade.
Os objetivos desses tpicos so:
caracterizar cada uma dessas abordagens, mostrando a essncia de suas propostas, os
principais nomes e conceitos envolvidos
permitir que voc tenha uma viso do desenvolvimento que ocorreu na cincia administrativa
A seguir, uma adaptao de CHIAVENATO (2003), mostrando as oito primeiras teorias citadas.

2 EVOLUO
NORMATIVAS

HISTRICA:

ABORDAGENS

ADMINISTRATIVAS

PRESCRITIVAS

2.1 Abordagem Clssica da Administrao


Esta abordagem composta por duas teorias ou escolas, a saber:
1. -Escola da Administrao Cientfica, que ocorreu nos Estados Unidos, teve como principal
personalidade Frederick Winslow TAYLOR e deu nfase para as tarefas organizacionais.
2. -Escola dos Anatomistas e Fisiologistas da Administrao, que ficou conhecida como Teoria
Clssica da
Administrao; teve em Henri FAYOL o seu maior nome. Aconteceu na Frana, dando nfase
para a estrutura organizacional.
Essa abordagem decorrncia direta da Revoluo Industrial, pelo crescente aumento do nmero
de indstrias e acirramento da concorrncia.
Essas duas correntes, embora em locais diferentes, aconteceram na mesma poca histrica (incio
do sculo XX) e tiveram muitos pontos em comum, de forma que so consideradas juntamente
numa proposta que leva o nome de Abordagem Clssica.
Algumas dessas concordncias:
foram conduzidas por engenheiros diretamente ligados a indstrias;
consideravam princpios prescritivos e normativos, tais como: diviso do trabalho, especializao,
unidade de comando, amplitude de controle;
preocupao com a organizao formal: ( o nome dado organizao oficialmente adotada
pela empresa e retratada pelo organograma. - CHIAVENATO, 2003; 94);
aceitao do conceito de homo economicus: a pressuposio de que o ser humano
principalmente motivado por estmulos de ordem financeira e material;
busca da mxima eficincia;
Vamos enfocar essas duas abordagens separadamente.
2.1.1 A Administrao Cientfica
De acordo com CHIAVENATO (2003), esta abordagem surgiu em 1903, nos Estados Unidos da
Amrica do Norte, enfocou a varivel TAREFAS e teve como seu principal representante Frederick
Winslow TAYLOR.
Considerada como a primeira teoria no campo da administrao, comeou com F.W.TAYLOR e
contou com a colaborao de outros estudiosos e seguidores que acrescentaram conceitos
interessantes abordagem.
O desenvolvimento dessa escola pode ser representado pela prpria trajetria de vida de seu
principal autor, TAYLOR, que comeou como operrio e supervisor em uma grande indstria e, por
ter estudado engenharia, atingiu altos cargos de direo em sua vida.
Sua teoria, conforme apresenta CHIAVENATO (2003), dividida em dois perodos: 1. Primeiro
perodo: chamado de perodo da ORT Organizao Racional do Trabalho, concentrou-se na execuo das tarefas pelos operrios.
Coincide com a publicao de seu livro Shop Management , em 1903, sobre a racionalizao do

trabalho de operrios com base no estudo de tempos e movimentos. Todos os conceitos foram
desenvolvidos a partir do contato com os operrios (cho de fbrica), tentando entender e melhorar
as condies realizao do seu trabalho. Esse perodo incluiu os seguintes aspectos:
anlise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos
estudo da fadiga humana
diviso do trabalho e especializao do operrio
desenho de cargos e tarefas
incentivos salariais e prmios de produo
conceito de homo economicus
condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto e outras
padronizao e mtodos e de mquinas
superviso funcional
2. Segundo perodo: denominado de Administrao Cientfica, esse perodo marcado pela
publicao de seu segundo livro The principles of scientific management (1911), no qual Taylor
incorpora conhecimentos de administrao geral e leva esses princpios para o nvel gerencial,
para que possam ser aplicados em toda a organizao.
A Administrao Cientfica contou tambm com outros nomes, tais como Frank B. GILBRETH, que
juntamente com sua mulher LLIAN GILBRETH introduziu os estudos sobre tempos e movimentos;
Harrington EMERSON, que contribuiu com alguns princpios de rendimento; Henri FORD, o genial
aplicador de mtodos e processos que revolucionaram a linha de montagem industrial, alm de
GANTT, BARTH e outros.
A Administrao Cientfica promoveu um grande salto na produtividade das indstrias, mas, como
teoria, revelou alguns pontos falhos, devidamente criticados, a saber:
mecanicismo da administrao cientfica
superespecializao do operrio
viso microscpica do homem
ausncia de comprovao cientfica
limitao do campo de aplicao
abordagem de sistema fechado
pioneirismo na administrao
Em resumo, na Administrao Cientfica, os estudos dos tempos e movimentos levam
determinao de mtodos de trabalhos (the best way) que, juntamente com a seleo cientfica do
trabalhador e a lei da fadiga, determinam o padro de produo. Este padro condiciona a
superviso funcional, que, em conjunto com o plano incentivo salarial e condies ambientais de
trabalho, deve levar mxima eficincia e finalmente a maiores lucros e maiores salrios.
A Administrao Cientfica a prpria representao da trajetria de vida de TAYLOR, que
comeando de baixo nas organizaes chegou ao topo depois de muito trabalho e dedicao. Essa
teoria tambm nasceu no cho da fbrica e, aps o sucesso da aplicao dos princpios da ORT,
foi levada para o nvel gerencial, como proposta para um melhor gerenciamento da organizao.
Pode, portanto, ser considerada uma abordagem de baixo para cima.
2.1.2 Teoria Clssica da Administrao
Liderada por Henri FAYOL, que juntamente com F.W. TAYLOR considerado fundador da moderna
administrao, a Teoria Clssica da Administrao teve lugar na Frana. Fayol apresenta essa
teoria atravs de seu livro Administration Industrielle et Gnrale, de 1916, e enfocou a varivel
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.

Conforme mostra CHIAVENATO (2003), FAYOL definiu que a organizao era um conjunto de seis
funes, a saber:
1.-funo tcnica (hoje conhecida como rea de produo)
2.-funo financeira
3. -funo contbil
4.-funo comercial
5.-funo de segurana
6.-funo administrativa, que era o prprio ato de administrar, envolvendo toda a organizao e
pairando acima das demais funes.
Fayol, assim, definia os elementos fundamentais da estrutura organizacional e de sua gesto: a
diviso da empresa em partes (departamentos) mostrava claramente que atividades similares e
sobre o mesmo assunto deveriam ser agrupadas numa mesma funo, especializando sua
atuao. Do mesmo modo, independente de qual das cinco funes estivesse sendo tratada, a sua
gesto (Administrao) seria executada pela sexta funo, a funo administrativa.
Para Fayol, esta funo administrativa era constituda pelo P-O-C-C-C, ou seja, a interao da
Previso, da Organizao, do Comando, da Coordenao e do Controle.
Hoje, tais componentes da funo administrativa (ou do Processo Administrativo, como a
chamamos atualmente) so conhecidos como planejamento, organizao, direo e controle
(P-O-D-C).
Fayol tambm estabeleceu uma relao de proporcionalidade na utilizao da funo
administrativa e das demais funes. A funo administrativa no acontece apenas no topo da
empresa, mas est distribuda ao longo de todos os nveis hierrquicos. Para Fayol, porm, quanto
mais elevado fosse o nvel hierrquico da organizao, maior seria a proporo da funo
administrativa em relao s outras cinco funes. E o inverso tambm era verdadeiro: quanto
mais baixo o nvel hierrquico, menor seria a participao da funo administrativa em relao s
demais funes.
Ele enumerou catorze princpios gerais que deveriam nortear a aplicao da administrao como
cincia:
1.-diviso do trabalho
2.-autoridade e responsabilidade
3.-disciplina
4.-unidade de comando
5.-unidade de direo
6.-subordinao dos interesses individuais aos gerais
7.-remunerao do pessoal
8.-centralizao
9.-cadeia escalar
10.-ordem
11.-eqidade
12.-estabilidade do pessoal
13.-iniciativa
14.-esprito de equipe

A Teoria Clssica da Administrao tambm teve outros colaboradores, tais como Luther GULICK,
que props seus sete elementos, e URWICK, que apresentou quatro princpios para a
administrao.
Como crticas que a Teoria Clssica da Administrao recebeu, podem ser destacadas:
abordagem simplificada da organizao formal
ausncia de trabalhos experimentais
extremo racionalismo na concepo da administrao
teoria da mquina
abordagem incompleta da organizao
abordagem de sistema fechado
Em sntese, a Teoria Clssica diz que os princpios gerais da administrao, diviso do trabalho,
especializao, unidade de comando e amplitude de controle caracterizam a organizao formal.
Esta, por sua vez, deve atingir a mxima eficincia.
A Teoria Clssica da Administrao tambm representa o desenvolvimento profissional de FAYOL.
Vindo de famlia abastada, formou-se engenheiro e comeou a trabalhar j no topo da organizao.
Assim, sua teoria reflete esse caminho, pois sua abordagem comea com uma viso geral da
organizao e depois vai descendo para os demais componentes daquela, e considerada uma
abordagem de cima para baixo.
2.2 Abordagem humanstica da Administrao Teoria das Relaes Humanas
De acordo com CHIAVENATO (2003) esta abordagem surge em 1932, nos Estados Unidos da
Amrica do Norte, enfocou a varivel PESSOAS e teve como seu principal representante, Elton
MAYO.
Essa teoria pode ser considerada como uma reao aos conceitos pregados pela Teoria Clssica,
conforme frisa CHIAVENATO (2003; 101).
Trata-se de uma corrente terica que se fixa, a partir de 1932, com um enfoque totalmente
contrrio ao que propunha a Abordagem Clssica da Administrao.
Esta tinha uma viso completamente formal da organizao, voltava-se para as suas tarefas e para
a sua estrutura, preocupando-se muito pouco ou quase nada com as pessoas no trabalho, alm
dos aspectos de tcnicas, disciplina, mtodos, padronizao, uso de ferramentas, tempos e
movimentos, entre outras coisas. Foi uma abordagem moldada por engenheiros e, por esse
motivo, contaminada por uma viso tecnicista do trabalho, de acordo com a concepo imperante
em sua poca.
A Teoria das Relaes Humanas, ao contrrio, foi uma escola criada sob uma tica psicossocial,
uma vez que seus principais pesquisadores eram psiclogos e cientistas sociais. Seu enfoque
concentrou-se nas relaes informais das pessoas na organizao.
Dois conceitos fundamentais:
Organizao informal: o conjunto de grupos espontneos que existe em toda organizao e
que condiciona fortemente o comportamento de seus membros;
Grupos informais: so os grupos espontneos de pessoas que formam a organizao informal.
(CHIAVENATO, 2003; 113).
Segundo CHIAVENATO (2003), alguns aspectos condicionam o aparecimento dessa teoria:

1. -a necessidade de humanizar e democratizar a administrao


2. -o desenvolvimento das cincias humanas
3. -as idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin
4.-as concluses da Experincia de Hawthorne
Antes de ser aceita essa teoria, j se anunciavam, ainda no segundo perodo de Taylor,
movimentos humansticos nos estudos de pesquisadores que podem ser chamados de Teorias
Transitivas. No constituam ainda a Teoria das Relaes Humanas, mas prepararam o terreno
para que ela aparecesse.
Os principais nomes desse perodo so: Hugo Munstenberg; Ordway Tead; Mary Parker Follett e
Chester Barnard.
A Experincia de Hawthorne
A partir de CHIAVENATO (2003), sabemos que o governo americano j andava preocupado com
as condies de trabalho dos operrios americanos e com os elevados ndices de rotatividade nas
empresas.
Conduzida pelo psiclogo Elton MAYO e colaboradores, a experincia de Hawthorne aconteceu
numa fbrica da Western Electric, no bairro de Hawthorne, em Chicago, de 1927 a 1932, quando
foram publicadas suas concluses, que marcam o incio dessa teoria.
Esses estudos de MAYO foram desenvolvidos em trs fases:
1. Na primeira fase, estudou-se o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Ficou
comprovada a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico, ou seja, os operrios
reagiam s experincias muito mais de acordo com as suas suposies pessoais do que s
condies reais de iluminao.
2. Na segunda fase, estudaram-se as condies de trabalho de um grupo de observao,
comparandose o resultado desse grupo com o de outro grupo de controle. O grupo de observao
ficou num ambiente separado do grupo de controle e, por 12 perodos da experincia, que duraram
vrias semanas, a produo desse grupo aumentou seguidamente de um perodo para o outro,
independente das condies geradas no seu ambiente. A explicao dada foi a de que as
condies psicolgicas e sociais de trabalho do grupo de observao foram consideradas melhores
pelos participantes do grupo e interferiram positivamente nos resultados.
3. A terceira fase voltou-se para a pesquisa das relaes humanas no trabalho, em toda a
organizao, criandose um grande programa de entrevistas com o objetivo de conhecer o que os
operrios pensavam e sentiam quanto ao trabalho.
4. Na quarta fase, um grupo experimental foi observado em relao aos outros do departamento,
para analisar a organizao informal dos operrios. O observador constatou que esse grupo
desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes e criou regras para estabilizar a produo nos
nveis interessantes para o grupo, punindo todos os colegas que quebrassem essas regras e
prejudicassem o grupo. Essa fase permitiu relacionar as relaes entre a organizao informal dos
empregados e a organizao formal da fbrica.
As concluses da experincia de Hawthorne foram as seguintes:
o nvel de produo mostrou-se resultante da integrao social das pessoas no trabalho;

o comportamento social dos empregados se apoiava totalmente no grupo;


as recompensas e sanes sociais produzidas pelo grupo para os seus componentes eram mais
poderosas que as recompensas financeiras da organizao;
os grupos informais existiam e tinham fora s vezes maior que os formais da organizao;
as relaes humanas apareciam dentro da organizao em funo das oportunidades de contato
e mantinham uma constante interao grupal;
o contedo e a natureza do trabalho tinham influncia sobre o moral dos trabalhadores;
os aspectos emocionais do comportamento humano mostraram-se importantes e chamaram a
ateno dos pesquisadores.
Com essas concluses, a Teoria das Relaes Humanas pode deslocar o foco de estudos dos
aspectos formais das tarefas e da estrutura da organizao para a preocupao com as pessoas.
Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas
De acordo com o que apresenta CHIAVENATO (2003), a Teoria das Relaes Humanas influenciou
diretamente estudos da administrao, que voltaram para temas como:
A influncia da motivao humana no trabalho. A experincia de Hawthorne permitiu que se
mudasse a concepo de homo economicus, ou seja, a pressuposio de que as pessoas s
seriam sensveis a estmulos de ordem salarial e econmica, para a crena no homo social, para o
qual as recompensas sociais e simblicas seriam mais importantes que aquelas. A preocupao
com as necessidades humanas bsicas explorada e compor a Abordagem Comportamental,
teoria que aparece dcadas mais adiante. Tambm os estudos sobre as necessidades fisiolgicas,
psicolgicas e de auto-realizao, sobre ciclo motivacional e moral e clima organizacional.
Preocupao com a liderana e sua influncia sobre o comportamento das pessoas. Conceituase liderana e so estabelecidas teorias a seu respeito.
A comunicao tambm enfocada e, oportunamente enriquecida, com o modelo matemtico da
Shannon e Weaver, na Teoria Sistmica, de 1953.
A organizao informal.
A dinmica de grupo.
Crticas Teoria das Relaes Humanas
No deu trguas Teoria Clssica, sua antecessora, contrapondo ferozmente os seus conceitos
aos daquela abordagem.
Teve uma visualizao inadequada dos problemas de relaes industriais.
Apresentou uma concepo ingnua e romntica do operrio.
Trabalhou num campo experimental limitado.
Apresentou concluses tericas parciais.
Concentrou sua nfase apenas nos grupos informais.

Apresentou um enfoque manipulativos das relaes humanas.


Apesar destas crticas, essa teoria descortinou novos horizontes para os estudos da administrao.
2.3 Abordagem Neoclssica da Administrao
De acordo com CHIAVENATO (2003), esta abordagem surgiu em 1954, nos Estados Unidos da
Amrica do Norte, enfocou as variveis TAREFAS, ESTRUTURA ORGANIZACIOAL e PESSOAS e
teve como seu principal representante, Peter DRUCKER.
CHIAVENATO (2003) informa que, no incio da dcada de 1950, houve uma grande remodelao
nas teorias da administrao, em funo de todo o quadro econmico, poltico e social do mundo.
O surgimento da Abordagem Neoclssica a retomada de uma srie de conceitos da Teoria
Clssica, que, embora criticados e renegados pela Teoria das Relaes Humanas, nunca foram
totalmente substitudos. Trata-se, portanto, de uma viso ecltica que combina essas duas
correntes, acrescentando alguns aspectos que melhoraram sua aplicao.
formada por vrios estudiosos, relativamente heterogneos, que no se preocuparam em montar
uma escola terica bem definida, mas que defenderam as seguintes caractersticas:
-nfase na prtica da administrao: valorizao dos resultados concretos e palpveis, por meio
do pragmatismo;
reafirmao dos postulados clssicos: de certa forma uma reao Teoria Humanista, pos
retoma os conceitos da Teoria Clssica, relegados por esta;
nfase nos princpios gerais da administrao: procuram estabelecer princpios gerais que sirvam
a todo tipo de organizao, tais como planejar, organizar, dirigir e controlar;
nfase nos objetivos e nos resultados: o dimensionamento, a estruturao e a orientao das
organizaes deveriam ser funo de seus objetivos e resultados ;
ecletismo nos conceitos: no estavam fechados a proposies de outras teorias.
A administrao vista como uma tcnica social, pois consiste em orientar, dirigir e controlar os
esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum.
H a concepo de que existem aspectos comuns a todas as organizaes.
Promove-se a considerao sobre a eficincia e a eficcia, simultaneamente.
Retomam-se os seguintes princpios bsicos de organizao:
-diviso do trabalho: decomposio de um processo complexo numa srie de pequenas tarefas
que o constituem;
especializao: o reconhecimento de que cada rgo ou cargo deve ter tarefas especficas e
especializadas;
hierarquia: aceito o princpio escalar, segundo o qual a autoridade do administrador aumenta na
medida em que se sobe na hierarquia; consideram-se os conceitos de autoridade,
responsabilidade e de delegao;
amplitude administrativa: o dimensionamento de quantos subordinados um administrador pode
supervisionar.

Discutem-se amplamente os conceitos de centralizao e de descentralizao, que a busca da


definio sobre qual o nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas.
Retomam-se as funes do administrador: planejamento, organizao direo e controle.
Essas funes so estudadas minuciosamente e enriquecidas com desenvolvimento de novos
aspectos tericos, dando a elas uma consistncia notvel, por meio das decorrncias dessa
abordagem.
Esse fato vai especialmente identificar a Abordagem Neoclssica como a Escola do Processo
Administrativo.
Decorrncias da Abordagem Neoclssica
estudos e definies dos tipos de organizao
estudos e definies sobre departamentalizao
a APO Administrao por Objetivos
A departamentalizao e os tipos de organizao esto contidos mais adiante nesta apostila, na
parte que trata do Processo Administrativo.
A APO Administrao por Objetivos
De acordo com CHIAVENATO (2007), a APO, por meio de mtodos e processos que deslocaram
sua ateno sobre a eficincia, enfatizou os objetivos ou finalidades da empresa.
Trata-se de uma ferramenta administrativa pela qual gerentes superiores e seus subordinados
definem em conjunto suas metas comuns, especificam reas de responsabilidade de cada posio
em relao aos resultados esperados de cada um e utilizam essas medidas como guias para
melhor operao e verificao da contribuio de cada um de seus membros. O fundamental
definir objetivos e traar os meios para alcan-los da melhor forma possvel, aproveitando o
esprito empreendedor das pessoas.
Entre os vrios sistemas de APO existentes, podem ser identificados os seguintes pontos comuns:
1.-estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior;
2. -estabelecimento de objetivos para cada departamento ou unidade;
3.-interligao entre os vrios objetivos para alcanar efeitos sinergsticos;
4.-reviso peridica do desempenho para correo de possveis desvios e reciclagem para
adequar os meios e assegurar alcance dos resultados;
5.-nfase na mensurao (quantificao dos resultados) e no seu controle.
Os planos tticos e operacionais constituem a base para avaliao da eficcia dos executivos e de
seus departamentos.
A APO uma tcnica que exige gerentes amigveis e prestativos, de um lado, e subordinados
honestos e maduros de outro, para assegurar um clima de elevada confiana mtua.
Consideraes sobre a Abordagem Neoclssica
CHIAVENATO (2003) normalmente mostra vrias crticas s abordagens at aqui apresentadas.

Teoria Neoclssica, praticamente no apresenta crticas.


Percebe-se, sim, um elogio recuperao do PA - Processo Administrativo, com o comentrio de
que nenhuma outra concepo mais avanada conseguiu deslocar o PA da posio privilegiada
que ocupa na administrao.
2.4 Abordagem Estruturalista da Administrao: O modelo Burocrtico
De acordo com CHIAVENATO (2003), esta abordagem, baseada nas teorias de 1909 do socilogo
alemo Max WEBER, apareceu nos Estados Unidos da Amrica do Norte por volta dos anos 1940,
enfocou a varivel ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, e teve como figuras importantes MERTON,
SELZNICK, GOULDNER e MICHELS.
Tal enfoque aparece pela fragilidade e parcialidade apresentadas pelas Teoria Clssica e das
Relaes Humanas em funo de terem posies antagnicas; pela necessidade de um modelo
racional capaz de caracterizar todas as formas de organizao humana; pelo crescente tamanho e
complexidade das empresas que no eram atendidas pelas explicaes das teorias anteriores e
pela retomada dos escritos de Max Weber que possibilitaram uma outra interpretao terica.
A burocracia uma forma de organizao humana, baseada na racionalidade, ou seja, na
adequao dos meios aos fins desejados, como forma de assegurar a mxima eficincia nas
aes.
Weber havia definido trs tipos de sociedade:
1.-a tradicional, com base em caractersticas patriarcais e patrimonialistas;
2.-a carismtica, embasada em aspetos msticos arbitrrios e personalsticos;
3.-a legal, racional ou burocrtica, na qual valem as normas impessoais e racionalidade na escolha
dos meios e dos fins.
Essas trs sociedades, na verdade, espelham trs tipos de autoridade.
Para Weber, autoridade a probabilidade de que um comando ou ordem especfica seja
obedecida, representando um poder institucionalizado, institudo.

fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Princpios de administrao: o essencial em teoria


geral da administrao. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2006, p.134
Segundo Weber, o objetivo a ser atingido, ou seja, a mxima eficincia da organizao, s seria
possvel se houvesse previsibilidade do comportamento humano e padronizao do desempenho
dos participantes. Para tanto, seria preciso observar:
O carter legal das normas: normas e regulamentos previamente determinados, com cobertura
exaustiva, conferindo autoridade que permitisse a imposio de disciplina e o seu cumprimento
deveriam ser a base para uma estrutura organizada.
Carter formal das comunicaes: todas as comunicaes e procedimentos precisam ser
documentados adequadamente.
Diviso do trabalho: cada participante deveria ter um cargo especfico e uma esfera de
competncia e de responsabilidade.
Impessoalidade no relacionamento: valem os cargos e funes e no os seus ocupantes.
Hierarquia de autoridade: todos os cargos esto dispostos numa estrutura hierrquica que
encerra privilgios e obrigaes definidos por regras especficas.
Rotinas e procedimentos padronizados: ningum pode ou deve fazer o que quer, mas o que est
imposto pela burocracia.
Competncia tcnica e mrito: no deve haver protecionismo, mas reconhecimento da
competncia e do mrito das pessoas, em todos os processos, tais como seleo, promoo, etc..
Especializao da administrao: a administrao no deve ser confundida com a propriedade e
deve ser profissional.

Profissionalizao: cada funcionrio da burocracia deve ser um profissional especialista,


assalariado, ocupante de um cargo, nomeado pelo superior hierrquico, ter mandato por tempo
indeterminado, seguir carreira dentro da organizao, no possuir a propriedade dos meios de
produo e de administrao, ser fiel ao cargo e aos objetivos da empresa.
Caso esses aspectos no fossem observados, comprometeriam a eficincia da organizao e
conseqentemente os seus objetivos.
Weber enumerou as seguintes vantagens para a burocracia:
racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao;
preciso na definio do cargo;
rapidez nas decises;
univocidade (no ambigidade) de interpretao diante da regulamentao especfica e escrita;
uniformidade de rotinas e procedimentos escritos;
continuidade da organizao pela substituio de pessoal afastado;
reduo de atrito entre as pessoas;
constncia;
confiabilidade;
benefcios para as pessoas: carreira, por exemplo.
A burocracia poderia apresentar, tambm, algumas disfunes, de acordo com Merton:
internalizao das regras e apego aos regulamentos;
excesso de formalismo e de papelrio;
resistncia a mudanas;
despersonalizao do relacionamento;
categorizao como base do processo decisrio : quem decide quem est no cargo mais alto,
mesmo que seja menos competente;
superconformidade s rotinas e aos procedimentos;
exibio de sinais de autoridade;
dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico.
O grande objetivo da Burocracia a busca da previsibilidade de funcionamento da organizao.
A burocracia exige controle para levar a organizao previsibilidade de comportamento dos
participantes. Isto garante a maior eficincia. No caso de ocorrer disfunes na burocracia, as
conseqncias seriam imprevistas, levando ineficincia.

Em verdade, no existem organizaes totalmente burocrticas nem totalmente desburocratizadas.


As organizaes transitam entre dois pontos extremos de um continuum , exemplificado pela figura
a seguir.
Os graus de burocratizao

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente
da moderna administrao das organizaes. 7. edio. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2003, p.277.
Entende-se por continuum um intervalo, marcado por dois pontos extremos contraditrios ou
antagnicos, nos quais se marca uma posio de algum ou de alguma coisa, que poder estar
num dos dois extremos ou em qualquer outra posio, entre os dois.
Crticas Burocracia
excessivo racionalismo : no deixa espao para criatividade, por exemplo;
mecanicismo e limitaes da Teoria da mquina: a Burocracia, juntamente com a Administrao
Cientfica e a Teoria Clssica entendiam a organizao como um sistema fechado, funcionando de
maneira mecnica e predeterminada, como uma mquina. Por essa razo, essas trs teorias
receberam o nome de Teoria da mquina;
conservantismo da burocracia: a burocracia no aceita inovaes: tudo j est determinado,
previsvel;
abordagem de sistema fechado: enxerga as organizaes como entes absolutos, no
considerando o contexto externo (ambiente) s organizaes.
3 EVOLUO
DESCRITIVAS

HISTRICA:

ABORDAGENS

ADMINISTRATIVAS

EXPLICATIVAS

3.1 Abordagem Estruturalista da Administrao: A Teoria Estruturalista


De acordo com CHIAVENATO (2003) esta abordagem surge em 1947, nos Estados Unidos da
Amrica do Norte, enfocou as variveis TAREFA e AMBIENTE e teve como seu principal
representante Amitai ETZIONI.
CHIAVENATO (2003) apresenta as seguintes razes para seu aparecimento:
foi uma sntese, inspirada nas teorias de Weber, das abordagens Clssica e das Relaes
Humanas, na tentativa de oferecer respostas que essas duas teorias no conseguiram dar;

havia a necessidade de se compreender a organizao como uma entidade social complexa na


qual interagem grupos de pessoas;
havia a influncia do estruturalismo nas cincias sociais que repercutia no estudo das
organizaes;
uma nova conceituao para estrutura estava em pauta.
Algumas consideraes essenciais sobre a Abordagem Estruturalista:
As organizaes constituam a forma dominante de instituies, na sociedade moderna: o homem
passa a depender delas para nascer, viver e morrer.
Os estudiosos dessa abordagem, com uma tica fortemente marcada pela Sociologia quanto s
organizaes, abriram o enfoque que era voltado para dentro delas e tentaram relacionar a
organizao com o ambiente externo, que entendido, de forma ampla, como sociedade. Essa
postura altera a viso das pessoas, que passam a ser vistas como desempenhadoras de vrios
papis diferentes, em organizaes diversas.
As relaes entre as partes e o todo devem ser compreendidas. Assim, internamente, as
organizaes formal e informal, e externamente, todos os tipos diferentes de organizao, bem
como as sanes e recompensas relacionadas com comportamento das pessoas devem ser objeto
da anlise organizacional.
So propostas tipologias que facilitam essa anlise e comparao organizacionais.
So estudados objetivos organizacionais que representem as intenes das organizaes, na
busca de compreender sua eficincia e eficcia.
A Teoria Estruturalista, ento, abre as organizaes, concorrendo para sua viso de sistemas
abertos.
Prope o conceito de conflitos e de dilemas, pela primeira vez na teoria administrativa.
Constitui-se numa escola de transio, rumo Teoria de Sistemas.
Entre as propostas de tipologia, destacam-se as de BLAU e SCOTT e a de ETZIONI.
Na primeira, os dois autores enfocam os tipos de organizaes a partir de seus beneficirios
principais, a saber:
os prprios membros da organizao (associaes de beneficirios mtuos, tais como
associaes profissionais, cooperativas, sindicatos, etc.);
os proprietrios ou acionistas (organizaes com interesses comerciais, tais sociedades
annimas e empresas familiares);
os clientes (organizaes de servios, como hospitais, universidades, organizaes religiosas e
sociais etc.), e, por ltimo,
o pblico em geral (Organizaes de Estado, como organizaes militares, de segurana pblica,
correios, de saneamento etc.).
Conforme CHIAVENATO (2003), a tipologia de ETZIONI considera as organizaes coercitivas,
normativas e utilitrias.

As coercitivas usam como tipo de poder, o coercitivo, controlado por prmios e punies. Os
participantes so controlados por coao e imposio, fora, ameaa e medo, provocando
alienao com base no temor. Como exemplo , ETZIONI cita as prises e penitencirias.
As normativas (poder normativo) tm controle moral e tico sobre os participantes, por meio da
convico, f, crena e ideologia. Tm cunho moral e motivacional como auto-expresso. So as
igrejas, hospitais e universidades.
As utilitrias usam o poder remunerativo (incentivos econmicos), trabalhando com interesse em
vantagem percebida pelos participantes. O envolvimento pessoal dos participantes calculativo e
busca vantagens. o caso das empresas em geral.
A partir essas classificaes ,ficou mais fcil compreender, estudar e relacionar as organizaes
num contexto mais amplo.
A Teoria Estruturalista apresenta, pela primeira vez, na teoria administrativa, os conceitos de
conflito e de dilema. O conflito representa um choque de interesses que so gerados pelas
mudanas e que por sua vez geram mudanas. Ele pode ser atenuado, resolvido e, s vezes no
resolvido. O dilema representa uma situao diante de dois interesses irreconciliveis entre si: o
alcance de um impede o alcance do outro.
O principal dilema das organizaes expresso pelos pontos antagnicos: a ordem e a liberdade.
As organizaes oscilam entre eles.
A ordem representada pela coordenao, disciplina burocrtica e planejamento centralizado.
Enquanto liberdade caracterizada pela comunicao livre, especializao profissional e iniciativa
individual.
As organizaes tm que escolher dentro deste dilema como se comportar, optando para qual dos
lados deve definir-se.
Uma outra contribuio, nesta abordagem, dada por autores extremamente crticos, que por meio
de publicaes de obras irreverentes (stiras) mostraram incoerncias da Administrao. So eles:
Northcote PARKINSON, PETER e HULL, THOMPSON e Anthony JAY.
Crticas Teoria Estruturalista
uma convergncia das vrias teorias administrativas, at ento;
essa teoria desloca o foco, que estava no indivduo e no grupo, para a organizao como um todo
e, mais recentemente, para a relao da organizao com o ambiente;
dupla tendncia terica: foco na anlise a organizao como um todo e nos seus conflitos;
anlise organizacional mais ampla: abre-se o foco para qualquer tipo de organizao, no apenas
indstrias;
inadequao das tipologias organizacionais: so tipologias simples e unidimensionais que
reduzem a classificao das organizaes a uma nica varivel, para ser possvel a sua
comparao;
teoria da crise: o foco da anlise das organizaes complexas recai mais sobre os seus
problemas do que sobre sua normalidade;

teoria de transio e de mudana: estabelece clima para outras teorias, tais como a Teoria de
Sistemas.
3.2 Abordagem Comportamental da Administrao
De acordo com CHIAVENATO (2003) esta abordagem surge em 1957, nos Estados Unidos da
Amrica do Norte. Enfocou as variveis PESSOAS e AMBIENTE e teve, entre outros, os
representantes, SIMON, McGREGOR, BARNARD, LIKERT, ARGYRIS, BENNIS.
3.2.1 Teoria Comportamental
A Teoria comportamental tambm conhecida como Behaviorismo,
aportuguesada da palavra inglesa behavior , que significa comportamento.

uma

derivao

Por se tratar de uma extenso da Teoria das Relaes Humanas, enriquecida por novos estudos
de psicologia organizacional, essa teoria a mais profunda influncia das cincias do
comportamento na administrao.
Novos estudos foram desenvolvidos, contemplando a motivao humana, por nomes como
McGregor, Maslow e Herzberg. Estava definitivamente aceita a proposio de que o administrador
deveria conhecer os mecanismos motivacionais humanos para poder dirigir adequadamente as
organizaes por meio das pessoas.
Motivao humana
O modelo de Abraham MASLOW apresenta uma explicao para os motivos que levam as
pessoas a fazerem as coisas. A compreenso disso certamente auxiliaria os gerentes a trabalhar
com esses vetores para conseguir melhores resultados nas relaes organizacionais.
O modelo que consta de cinco tipos de necessidades, devidamente hierarquizadas, e que teriam o
poder de mover as pessoas nas suas aes o seguinte:

MASLOW colocava a capacidade de motivar numa dessas cinco necessidades, conforme fosse o
estgio em que cada pessoa se encontrasse.
Um outro terico, Frederick HERZBERG, buscou entender como a motivao se relacionava com o
trabalho humano nas organizaes e desenvolveu um modelo baseado em dois fatores: os
higinicos e os motivadores.
Um detalhamento maior desses dois modelos est registrado no Processo Administrativo,
dentro tpico Direo.
Estilos de administrao

Os comportamentalistas (behavioristas) tambm deram muito valor aos estudos dos estilos de
administrao. So desenvolvidos os estilos de Douglas McGREGOR , por meio das Teorias X e Y,
e de Rensis LIKERT, sobre os quatro sistemas organizacionais.
McGREGOR prope um modelo motivacional, composto por dois estilos extremos, que
denominou de Teoria X e de Teoria Y. Nessa proposta, McGREGOR apresenta como os
gerentes se comportam, a partir de pressupostos sobre o comportamento das pessoas. Os
gerentes X e Y manifestam uma viso totalmente antagnica a respeito na natureza humana.
Essas diferentes percepes desencadeiam diferentes estilos de liderana.
As premissas dessas duas vises aparece na tabela a seguir:

Acredita-se que existe uma projeo de expectativas dos gerentes sobre seus subordinados que
condiciona o comportamento destes (motivao). Ento, de acordo com o que os gerentes
pensam de seus funcionrios, certos comportamentos de resposta seriam manifestados por eles.
Uma outra abordagem para os estilos de administrao organizacionais foi desenvolvida por
Rensis LIKERT.
Este autor classificou os estilos administrativos em quatro sistemas, que denominou de:
-Sistema 1 (autoritrio coercitivo): sistema administrativo autocrtico e forte, altamente coercitivo e
arbitrrio, que controla rigidamente tudo o que ocorre dentro da organizao. o sistema mais
duro e fechado dos quatro.
-Sistema 2 (autoritrio benevolente): constitui uma variao atenuada do sistema 1, pois o
mesmo sistema, um pouco condescendente e menos rgido.
-Sistema 3 (consultivo): sistema que tende mais para o lado participativo do que para o lado
autocrtico e impositivo. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.
-Sistema 4 (participativo): sistema democrtico por excelncia e, por conseguinte, o mais aberto
de todos.
Considerando o conceito de continuum (um intervalo, marcado por dois pontos extremos
contraditrios ou antagnicos), uma empresa qualquer pode ocupar qualquer um dos dois
extremos ou qualquer outra posio entre eles.

No caso do continuum dos sistemas administrativos de LIKERT, as empresas no precisam estar


necessariamente no extremo 1 ou no 4, ou ento nas outras posies 2 ou 3. Podem estar em
qualquer ponto entre 1 e 4, por exemplo, 2,5 ou 3,5 etc.
Cada um desses quatro sistemas avaliado por meio de variveis, como: processo decisrio,
sistema de comunicaes, relaes interpessoais e sistemas de recompensas e punies.
FERREIRA e outros (1997) apresentam no quadro a seguir, como cada uma dessas variveis
tratada em cada um desses

fonte: FERREIRA, Ademir Antonio, REIS, Ana Carla Fonseca, PEREIRA, Maria Isabel; Gesto
empresarial:de Taylor a nossos dias: evoluo e tendncias da moderna administrao de
empresas. So Paulo: Ed. Pioneira, 1997.
Esses estilos de liderana esto estreitamente relacionados com o tpico 3.3.2 Liderana,
da PARTE 3 O processo Administrativo.
A Teoria Comportamental tambm contemplou o processo decisrio.

Para essa escola, toda deciso envolve seis elementos, a saber: O tomador de decises; os
objetivos desejados; as preferncias (critrios de escolha); a estratgia; a situao (aspectos do
ambiente onde a deciso est sendo tomada) e os resultados.
SIMON, o principal terico da deciso, nessa escola, adverte que h uma grande dose de
subjetividade em toda deciso tomada e lembra alguns aspectos que esto envolvidos nela:
racionalidade limitada: no existe acesso a todos os dados necessrios; preciso escolher
subjetivamente muitas vezes;
imperfeio nas decises: no existem decises perfeitas, mas apenas decises melhores ou
piores que outras. Assim, deve-se buscar o mximo resultado possvel numa deciso;
relatividade das decises: uma escolha qualquer representa a renncia sobre as demais. Nunca
uma deciso tima, mas sim, satisfatria;
hierarquizao das decises: preciso distinguir o que apenas um meio ou um fim;
racionalidade administrativa: os processos administrativos so, basicamente, processos
decisrios;
influncia organizacional: as organizaes j possuem processos decisrios previamente
desenvolvidos, ou seja, as pessoas decidem muito pouco.
O processo decisrio est apresentado no Processo Administrativo, dentro do tpico Planejamento,
mais frente, nesta apostila.
Crticas Teoria comportamental
nfase exagerada nas pessoas
abordagem mais descritiva (mostra o que ) e menos prescritiva (mostra o que deve ser)
profunda reformulao na filosofia administrativa
dimenses bipolares: tudo abordado em modelos antagnicos (macro X micro, informal X
formal, etc.)
relatividade das teorias de motivao
influncia das cincias do comportamento sobre a administrao
organizao como um sistema de decises
viso tendenciosa: padronizou respostas no considerando as diferenas entre as pessoas
3.2.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)
Aparece no incio dos anos 1960, com base em consideraes sobre o homem, a organizao e o
ambiente, como um desdobramento da Teoria Comportamental em direo Abordagem Sistmica
e deve-se aos seguintes aspectos:
dificuldade de colocar em prtica as diferentes abordagens administrativas, at ento. Isso
demandava um esforo para promover mudana e flexibilidade nas organizaes;

necessidade de reviso dos estudos sobre motivao humana, pois nem sempre h convergncia
dos objetivos das pessoas com os da organizao;
a criao do National Training Laboratory (NTL), em 1947, com as primeiras pesquisas sobre o
comportamento de grupo e publicao de estudos sobre como estes poderiam ser aplicados nas
organizaes;
grande variedade de mudanas que estavam ocorrendo no mundo, nessa poca;
a fuso dos estudos sobre comportamento humano com o das organizaes.
O DO trata-se, ento, de uma integrao de tudo isso, por meio da abordagem sistmica.
Com base na atuao de consultores de dinmica de grupo e de comportamento organizacional, o
DO chegou a assumir postura de uma nova teoria administrativa.
Existe uma variedade de tcnicas de DO para os relacionamentos interpessoais, grupais,
intergrupais e organizacionais, com vrios tipos de treinamento associados a esses trabalhos.
Podem ser citados: treinamento de sensitividade, anlise transacional, consultoria de processos,
desenvolvimento de equipes, reunies de confrontao, tratamento de conflito intergrupal.
Vrios modelos so apresentados, tais como o de BLAKE & MOUTON, de LAWRENCE &
LORSCH e de REDDIN.
O modelo de BLAKE & MOUTON, como trata de liderana, est apresentado no Processo
Administrativo, no tpico Liderana.
O DO tambm se preocupou com o estudo do clima organizacional, que condicionado
basicamente pela cultura da organizao.
O ICEBERG organizacional
tradicional em administrao, quando se discute a cultura da organizao, lanar mo da figura
do iceberg para explicar os aspectos nela envolvidos.
Esse artifcio permite representar a organizao como um iceberg, que tem como parte visvel a
parcela que est emersa, acima da linha da gua, e como parte invisvel a que est imersa, abaixo
da linha da gua.
Embora seja a parte aparente a que nos mostra a organizao, a parte submersa que lhe d
sustentao.
Conforme mostram vrios autores, como, por exemplo, MOSCOVICI (2000) e OLIVEIRA (2006), a
poro visvel recebe vrias denominaes: o lado luz da empresa, so os seus aspectos formais
e abertos, seus aspectos racionais.
Da mesma forma, o pedao invisvel seria ento o lado sombra da organizao, os seus aspectos
informais e ocultos, seus aspectos afetivos.
A ORGANIZAO VISTA COMO UM ICEBERG

Fonte: adaptado de Djalma de Pinho R de Oliveira, Estrutura organizacional: uma abordagem para
resultados e competitividade- Ed.Campus, 2004 e de Fela Moscovici, Renascena
organizacional- Editora LTC-Livros Tcnicos e Cientficos, 1988.
O processo de DO envolve etapas tpicas, de acordo com o quadro a seguir:

fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso
abrangente da moderna administrao das organizaes. 7. edio. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier,
2003, p.385.
Uma simplificao dessas fases apresentada por Lawrence e Lorsch, de acordo com
CHIAVENATO (2003):

fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso
abrangente da moderna administrao das organizaes. 7. edio. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier,
2003, p.399
Conforme CHIAVENATO (2003), embora parea uma moda passageira na teoria administrativa, o
DO uma alternativa democrtica e participativa muito interessante paa a renovao e
revitalizao das organizaes.
Crticas ao DO
aspecto mgico do DO: existem vrios mitos que cercam o DO e que lhe conferem poderes que
ele no tem
impreciso do campo do DO: h muita confuso pois o DO aceita vrias tendncias e muitas
atividades diferentes se aproveitam disso
nfase na educao emocional: o DO acaba privilegiando o relacionamento em detrimento de
habilidades mais tcnicas. Acaba tendo um cunho teraputico.
-aplicaes distorcidas do DO: tem sido usado para manuteno de status e de promoo de
dirigentes.
3.3 Abordagem Sistmica da Administrao
De acordo com CHIAVENATO (2003), esta abordagem surge em 1951, nos Estados Unidos da
Amrica do Norte, enfocou a varivel AMBIENTE e teve vrios representantes, entre os quais
KATZ, KHAN, KAST, ROSENZWEIG, CHURCHMAN.
At a Abordagem Sistmica, a Teoria Geral da Administrao sofreu a influncia de trs princpios
intelectuais:
1. o reducionismo: baseado na crena de que todas as coisas podem ser decompostas e reduzidas
em seus elementos fundamentais simples, que constituem unidades indivisveis;
2. o pensamento analtico: baseado na decomposio do todo nas suas partes simples que so
solucionadas ou explicadas para depois agregar essas respostas num todo.
3. o mecanicismo: baseado numa relao de causa e efeito. Nesse princpio, os efeitos so
totalmente determinados pelas causas, numa viso determinstica do mundo.
Com a Teoria Geral dos Sistemas, esses princpios passaram a ser substitudos pelos seus
opostos:

O expansionismo a transferncia da viso focada nas partes para a viso focada no todo.
baseado na viso sistmica.

O pensamento sinttico est mais interessado em ter uma viso unificada das coisas do que em
separ-las.
A teleologia um principio segundo o qual a causa uma condio necessria, mas nem sempre
suficiente para que surja um efeito.
Esses trs princpios foram propostos pela TGS Teoria Geral dos Sistemas, elaborada pelo
bilogo alemo Ludwig von BERTALANFFY e permitiram o surgimento da Ciberntica.
A teoria administrativa, absorvendo esses novos conceitos, adotou uma postura sistmica.
A Abordagem Sistmica, por CHIAVENATO (2003), apresenta as teorias:
3.3.1 Tecnologia da Informao e Administrao
3.3.2 Teoria Matemtica da Administrao
3.3.3 Teoria de Sistemas
3.3.1 Tecnologia da Informao e Administrao
Conforme CHIAVENATO (2003), a Tecnologia da Informao e Administrao tem como origem a
Ciberntica (cincia da comunicao e do controle), criada por Norbert WIENER, em meados da
dcada de 1940, ao mesmo tempo em que Von NEWMAN e MORGENSTERN criavam a Teoria
dos Jogos e Von BERTALANFFY definia a Teoria Geral dos Sistemas.
A Ciberntica teve como foco principal a sinergia (ver definio, adiante) e surgiu como uma
cincia interdisciplinar para relacionar as cincias, preencher os espaos vazios no-pesquisados
por nenhuma delas e permitir que cada cincia utilizasse os conhecimentos das outras.
Essa cincia oferece sistemas de organizao e de processamento de informaes e controles que
auxiliam as demais cincias.
O campo de estudo da Ciberntica so os sistemas, que so conjuntos de elementos
dinamicamente relacionados, para atingir um objetivo.
Os principais conceitos relacionados com os sistemas so:
entradas (inputs): o que alimenta o sistema para que ele possa operar. Constitui tudo o que o
sistema recebe de seu mundo exterior (ambiente) e, genericamente, pode ser: materiais,
informao e energia;
sadas (output): tudo o que o sistema produz, tratando ou transformando as entradas que recebe;
caixa negra (black box): um conceito que exprime todo o trabalho (processo) que o sistema
executa internamente para produzir suas sadas, a partir das entradas que recebe, mas que no
pode ser desvendado, pois os elementos internos so desconhecidos. Ele (o interno ao sistema) se
d a conhecer, apenas mostrando como as manipulaes e as entradas levam a tais ou quais
resultados;
-retroao (feedback); tambm denominado como retroalimentao ou retroinformao constituise no retorno de uma parcela da energia de sada de um sistema que volta entrada, para
informar e promover mudanas necessrias;
homeostasia: equilbrio dinmico ou estado firme que o sistema persegue para continuar
sobrevivendo, obtido pela auto-regulao ou autocontrole;

informao: um processo de reduo de incerteza, pois o conhecimento usado para orientar a


ao e reduzir a incerteza que cerca as decises cotidianas.
Teoria da Informao
Resultado das pesquisas de Claude E. SHANNON e Warren WEAVER no campo da telefonia, em
1949.
Eles desenvolveram um modelo para tratar o sistema de comunicao a ser enviada:
fonte ou emissor: quem ou o que emite e fornece informao por meio de um sistema;
transmissor ou codificador: codifica a mensagem que veio na linguagem do emissor para uma
linguagem possvel de ser transmitida pelo canal;
canal: meio fsico pelo qual a informao, j codificada, enviada. Faz o intermdio entre o
transmissor e o receptor;
receptor ou decodificador: traduz a mensagem codificada na linguagem do canal para a
linguagem que o destino entende;
destino: quem ou o que vai receber a mensagem enviada pela fonte;
rudo: toda e qualquer perturbao indesejvel que tende a alterar, de modo imprevisvel, as
mensagens transmitidas.
Esse processo, que ficou conhecido com o nome de processo de comunicao, est
apresentado no Processo Administrativo, no tpico comunicao, dentro do processo de
direo.
Outros conceitos importantes:
entropia: o grau de perda de energia de um sistema, ou seja, a tendncia que todos os
sistemas tm para a desorganizao, desordem, desaparecimento (morte);
negentropia: suprimento de informao que leve negao da entropia;
sinergia: efeito multiplicador das partes de um sistema que leva a um resultado final para o
sistema, maior do que seria a soma dos resultados parciais dessas partes, se acontecessem
isoladamente;
informtica: disciplina que cuida do tratamento racional e sistemtico da informao por meios
automticos.
Conseqncias da Informtica na Administrao
automao: uma sntese da ultramecanizao, superracionalizao (a melhor combinao de
meios possveis), processamento contnuo e controle automtico pela retroao que alimenta a
mquina com o seu prprio produto). Permitiu uma exploso de utilizaes em todos os campos da
administrao: indstrias, ferrovias, bancos etc;
-tecnologia da informao (TI): principal produto da Ciberntica, representa a convergncia do
computador com a televiso e as telecomunicaes;

-sistemas de informao gerencial (SIG): sistemas computacionais capazes de proporcionar


informao como alimentao para decises a serem tomadas pelos gestores nas organizaes;
integrao do negcio: busca da integrao, conectividade e mobilidade que agilizem os
processos das organizaes. Sua base a Internet;
-e-business: negcios virtuais com base na mdia eletrnica.
Crticas Tecnologia da Informao
o recurso organizacional mais importante para a nova organizao;
a TI ainda no conseguiu gerar os benefcios de produtividade e de desempenho esperados pelas
organizaes.
3.3.2 Teoria Matemtica da Administrao
A Teoria Matemtica uma abordagem recente dentro da TGA Teoria Geral da Administrao.
Era conhecida, at h pouco tempo, apenas pela pesquisa operacional, mas evoluiu para se tornar
um importante campo da teoria administrativa: a Administrao Operacional.
Sua principal rea de atuao na Administrao o processo decisorial, principalmente com
relao s decises programveis e quantitativas.
Os temas mais tratados por essa especialidade so: operaes, servios, qualidade, estratgia e
tecnologia.
Abrange:
o processo decisrio
os modelos matemticos em administrao
pesquisa operacional (PO)
teoria dos jogos
controle estatstico da qualidade
qualidade total
balanced scorecard (BSC)
H um grande potencial para os modelos matemticos em Administrao.
A pesquisa operacional uma das alternativas de mtodos quantitativos de enorme aplicao
dentro da Administrao, atravs de variadas tcnicas, como teoria dos jogos, teoria das filas,
teoria dos grafos, programao linear, probabilidade e Estatstica Matemtica e programao
dinmica.
A Abordagem Matemtica fundamenta-se na necessidade de medir e avaliar quantitativa e
objetivamente as aes organizacionais. Os 6-Sigma e o Balanced Escorecard so exemplos de
medio em funo de objetivos estratgicos.
Crticas Teoria Matemtica da Administrao
limitaes da teoria matemtica: mais voltada para a parte operacional das organizaes, no
foca a organizao como um todo;

reducionismo dos mtodos da PO (pesquisa operacional): a abordagem matemtica, objetiva,


quantificativa e reducionista;
similaridade com a Administrao Cientfica;
reducionismo da Teoria Matemtica: mais uma abordagem para problemas de Administrao
que uma escola de Administrao;
Administrao de Operaes.
A Administrao de Operaes atualmente est voltada para operaes de manufatura e de
servios, utilizando intensamente a contribuio da tecnologia (informtica) e da Matemtica.
3.3.3 Teoria de Sistemas
Conforme CHIAVENATO (2003) A TGS Teoria Geral de Sistemas, desenvolvida por L.Von
BERTALANFFY, influenciou o pensamento de todas as cincias e foi incorporada, sem exceo,
por todas elas. A Teoria de Sistemas uma decorrncia da TGS.
Por sua viso de relacionamento obrigatrio entre as partes, essa abordagem contrape-se
abordagem de sistema fechado.
Por sistema fechado, entende-se o sistema que no se relaciona com o ambiente e que, portanto,
no produz nenhuma troca com ele: no recebe nem d nada.
Ao contrrio, um sistema aberto aquele que recebe entradas do seu ambiente e devolve como
resultado algum produto ou sada. Essa troca caracteriza o sistema aberto. Ambiente: o sistema
maior, onde o sistema est colocado ou do qual o sistema faz parte, como subsistema.
Quando se fala em troca com o ambiente, entenda-se trocas com os demais sistemas que
compem o ambiente (sistema maior).
O conceito de sistema complexo, pois exige a compreenso de caractersticas e parmetros dos
sistemas, a saber:
propsito: todo sistema tem um ou mais objetivos, para os quais todas as suas partes devem
concorrer integradamente;
globalismo ou totalidade: qualquer alterao numa das partes de um sistema influencia todas as
demais e reciprocamente. Essas alteraes produzem mudanas nos sistemas, exigindo ajustes
contnuos. Isso provoca dois fenmenos no sistema: entropia e homeostasia;
entropia: fenmeno que leva o sistema exausto, degradao;
homeostasia, ou homeostase: equilbrio dinmico, devido auto-regulao ou autocontrole;
entrada (input): tudo o que o sistema importa ou recebe do seu ambiente para poder funcionar:
materiais, energia ou informao.
processo: conjunto de atividades, internas ao sistema, que trata ou transforma as entradas em
sadas;
sada (output): resultado final da operao de um sistema. o que sai do sistema para o
ambiente;

retroao (ou realimentao ou retroalimentao): conceito segundo o qual parte da energia da


sada de um sistema retorna entrada, normalmente no sentido de alter-la de alguma maneira;
Algumas definies para sistema:
um conjunto de elementos em interao recproca;
um conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si formando uma totalidade;
um conjunto de elementos interdependentes, cujo resultado final maior que a soma dos
resultados que eles teriam, caso operassem de maneira isolada (sinergia);
um conjunto de elementos interdependentes e interagentes no sentido de alcanar um objetivo
ou finalidade;
um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado, cujas caractersticas so
diferentes das caractersticas das unidades;
um todo organizado ou complexo um conjunto ou combinao de partes, formando um todo
complexo ou unitrio orientado para uma finalidade.
Uma representao para os parmetros de um sistema genrico:
Os parmetros de um sistema

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Princpios de administrao: o essencial em teoria geral da


administrao. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2006, p.249.
Representao genrica para um sistema aberto:
Modelo genrico de sistema aberto

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Princpios de administrao: o essencial em teoria geral da


administrao. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2006, p.248
As organizaes so abordadas como sistemas abertos, pois fazem parte de um sistema maior,
que a sociedade , que, por sua vez, tambm composta por outras partes menores. As
organizaes podem promover trocas com todos esses subsistemas da sociedade. Tm objetivos,

possuem fronteiras ou limites definidos, buscam um estado de equilbrio dinmico (homeostase),


apresentam morfognese (capacidade de promoverem alteraes, modificaes ou mudanas em
si prprias, coisa que um animal ou mquina no podem fazer).
Esse conceito foi explorado pelos tericos KATZ e KAHN. Uma aplicao desses conceitos na
teoria da administrao feita pelo modelo sciotcnico de Tavistock, que entende a organizao
como um conjunto de dois subsistemas: o tcnico e o social:

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4. edio. Rio de


Janeiro: Ed. Elsevier, 2007, p.104
Essa abordagem sistmica revolucionou a viso sobre a organizao e possibilitou um enorme
desenvolvimento no seu tratamento, com excelentes resultados.
Crticas Teoria de Sistemas
confronto entre as teorias de sistema aberto e as de sistema fechado: trouxe uma nova e
moderna concepo teoria da administrao;
caractersticas bsicas da anlise sistmica: ponto de vista sistmico; abordagem dinmica;
multidimensional e multinivelada; multimotivacional; probabilstica; multidisciplinar; descritiva;
multivarivel; adaptativa;
carter integrador e abstrato da Teoria de Sistemas;
efeito sinrgico das organizaes como sistemas abertos;
homem funcional;
nova abordagem organizacional;
ordem e desordem.
3.4 Abordagem Contingencial da Administrao
De acordo com CHIAVENATO (2003), a Teoria da Contingncia surge em 1972, nos Estados
Unidos da Amrica do Norte, enfocou as variveis AMBIENTE e TECNOLOGIA, sem desprezar as
demais (TAREFAS, PESSOAS e ESTRUTURA) e teve como principais representantes,

CHANDLER, BURNS e STALKER, WOODWARD THOMPSON, LAWRENCE e LORSCH, e


PERROW.
a teoria mais recente dentro da TGA e vai alm da Teoria de Sistemas.
A sua mensagem central que nada definitivo ou absoluto em administrao, pois tudo depende
de contingncias.
A partir das pesquisas dos seus autores a respeito das organizaes e de seus ambientes,
concluiu-se que a teoria administrativa disponvel era insuficiente para explicar os mecanismos de
ajustamento das organizaes aos seus ambientes de maneira proativa e dinmica.
Houve a constatao de que as caractersticas das organizaes so conseqncias do ambiente
em que se encontram alojadas. Isso deslocou o estudo para esses ambientes e para as relaes
de interdependncia entre eles a as organizaes.
No incio, as organizaes at escolhem os ambientes em que querem se instalar, mas, com o
tempo, passam a ser condicionadas por eles, tendo que se adaptar a eles para no morrer.
Ento, conhecer o ambiente passou a ser indispensvel para compreender os mecanismos
organizacionais. Essa anlise ambiental, entretanto, ainda no totalmente suficiente para
concluses definitivas, o que implicou investir em pesquisas noutra varivel: a tecnologia.
A tecnologia utilizada pela organizao condiciona o modo como a organizao monta sua
estrutura. Assim, para fazer frente ao ambiente e s suas demandas, as organizaes procuram
tecnologias que acabam condicionando o seu funcionamento.
Dessa maneira, essa abordagem baseou-se nas variveis ambiente e tecnologia, relacionando-as
com as demais: tarefas, pessoas e estrutura.
Assim, a Teoria Contingencial prope novos modelos organizacionais, mais flexveis e orgnicos ,
tais como a estrutura matricial, a estrutura em redes e a estrutura em equipes. As pesquisas de
BURNS e STALKER, relacionando as empresas com seu ambiente externo levantam novas
caractersticas para as organizaes.
Essa nova proposta entende a empresa como um sistema orgnico (vivo) e valoriza a abordagem
contingencial sobre a motivao e liderana.
Considera que as organizaes, noutras abordagens da administrao, funcionam como sistemas
mecnicos e contrape a elas sua viso orgnica.
Segundo CHIAVENATO (2003) esses sistemas mostram notveis diferenas:
Os sistemas mecnicos apresentam: coordenao centralizada, padres rgidos de interao em
cargos bem definidos, limitada capacidade de processamento da informao, boa adequao para
tarefas simples e repetitivas e adequao para eficincia da produo.
Por outro lado, os sistemas orgnicos so caracterizados por: elevada interdependncia, intensa
interao em cargos autodefinidos e mutveis, capacidade expandida de processamento da
informao, adequao para tarefas nicas e complexas e adequao para criatividade e inovao.
Os trabalhos de LAWRENCE e LORSCH, tambm relacionando as organizaes com o seu
ambiente, constatam duas caractersticas: a diferenciao e a integrao e mostram que a
organizao trabalha com esses dois movimentos antagnicos para sobreviver dentro de seu
ambiente.

Joan WOODWARD, pesquisando indstrias inglesas conseguiu relacionar a influncia da


tecnologia no desenho da estrutura das organizaes.
De acordo com a tecnologia em uso, uma organizao teria maior ou menor escala de nveis
hierrquicos na sua estrutura.
Os tipos de tecnologia identificados por WOODWARD aparecem na tabela a seguir:

fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso
abrangente da moderna administrao das organizaes. 7. edio. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier,
2003, p.511
Conforme mostra CHIAVENATO (2003), as conseqncias dessas tecnologias na estrutura das
organizaes podem ser assim descritas:
A tendncia de produo unitria ou oficina apresenta baixa previsibilidade dos resultados,
poucos nveis hierrquicos, pouca padronizao, onde predomina engenharia (pesquisa e
desenvolvimento).
-A tendncia de produo em massa tem mdia previsibilidade dos resultados, mdio nmero de
nveis hierrquicos, mdia padronizao e automao, em que prepondera a produo
(operaes).
-A tendncia contnua caracterizada por elevada previsibilidade dos resultados, muito nveis
hierrquicos, muita padronizao e automao, com destaque para marketing (vendas).
Na TGA, as vrias teorias registradas apresentaram enfoques diferentes quando tratavam com
suas variveis internas e com o ambiente. A figura a seguir ilustra essa relao:
Continuum das teorias da Administrao em relao ao ambiente.

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente
da moderna administrao das organizaes. 7. edio. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2003, p.512

, portanto, notria a crescente importncia que vem sendo dada ao ambiente.


Este pode ser caracterizado, com relao s organizaes, de duas maneiras: como ambiente
geral e ambiente de tarefa.
O ambiente de tarefa aquele diretamente ligado organizao e diz respeito quilo que a
organizao faz. Envolve os fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladoras. Todos
esses componentes dizem respeito diretamente ao que a organizao faz. Assim, h um ambiente
de tarefa para cada tipo de organizao.
J o ambiente geral o mesmo para todas as organizaes, independente de que tipo seja e do
que faz. composto por condies tecnolgicas, culturais, ecolgicas, demogrficas, econmicas,
pblicas e legais.
O ambiente classificado como homogneo (pouca segmentao de mercado, mais simples, etc.)
ou heterogneo.
Tambm caracterizado como estvel (pouca mudana, previsveis, presena de certeza, etc. ) ou
instvel.
Dependendo do tipo de ambiente dessa classificao em que a organizao se encontra, vo
variar, a sua estrutura, suas regras o tratamento dados aos problemas, entre outras coisas.
Motivao
A motivao tambm referncia nos estudos contingenciais, por meio dos modelos de Victor
VROOM, que props o Modelo da Expectncia, desenvolvido por de LAWLER III.
Liderana
H o modelo contingencial de liderana, estudado por FIEDLER. Tambm denominado modelo
de favorabilidade da liderana.
Esses dois enfoques (para motivao e para liderana) esto considerados nesta apostila,
no Processo Administrativo, no tpico liderana, dentro da funo direo.
Crticas Teoria da Contingncia
-relativismo em administrao: no aceita princpios universais e definitivos;
bipolaridade contnua: conceitos dinmicos, apresentados por continuuns;
nfase no ambiente: focaliza a organizao de fora para dentro;
nfase na tecnologia: a organizao um meio de utilizao racional da tecnologia;
compatibilidade entre abordagens de sistemas fechados e de sistemas abertos: as organizaes
possuem caractersticas de sistemas orgnicos e mecansticos;
carter ecltico e integrador: a contingencial aceita todas as vises.
Ao mesmo tempo em que ecltica e interativa, a Teoria Contingencial relativista e situacional.
Isso leva a pensar que essa abordagem muito mais uma maneira de ver o mundo do que uma
teoria administrativa.

3.5 Novas abordagens para a Administrao


Embora a ltima abordagem terica registrada seja a Teoria Contingencial, no incio de 1970, a
teoria administrativa no sossegou.
Ao contrrio, em funo da acelerao de fenmenos globais - econmicos, sociais, tecnolgicos,
ambientais acirraramse, principalmente, a concorrncia, a busca pela excelncia e a
caracterstica fundamental que toda empresa busca no seu mercado: a competncia para a
competitividade, que a sexta varivel da Administrao, segundo CHIAVENATO (2003; 14).
Estamos exatamente na crista da quinta onda de SCHUMPETER, caracterizada como a Era da
Informao:

fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Princpios de administrao: o essencial em teoria


geral da administrao. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2006.
Note-se que a durao de cada onda vem diminuindo significativamente.
Essa era est marcada, segundo CHIAVENATO (2003; 577- 578) pelos seguintes desafios que
levam as organizaes a procurarem toda e qualquer alternativa que as auxiliem nos seus
propsitos:
Conhecimento
Digitalizao
Virtualizao
Molecularizao
Integrao: redes interligadas
Desintermediao
Convergncia
Inovao
Produ-consumo
Imediatismo
Globalizao

Discordncia
Assim, muitos esforos apareceram, na forma de revises de conceitos, juno de outros, criao
de novas maneiras de se trabalhar com todo o ferramental disponibilizado pelas teorias, at ento.
No constituem propriamente teorias, mas aplicaes, s vezes muito especficas, de conceitos j
declarados.
Aps consulta a vrios autores, foram coletadas em CHIAVENATO (2003), em FERREIRA e outros
(1997) e em FRANCISCO FILHO e SILVA (2006) algumas contribuies que poderiam receber o
nome de abordagens modernas, emergentes, ou, simplesmente, outras abordagens.
Esta parte da apostila, ento, foi dedicada para a citao, rpida, dessas contribuies
selecionadas.
Por razes de organizao, elas aparecem citadas em ordem alfabtica, a saber:
A. ADMINISTRAO ESTRATGICA
B. ADMINISTRAO JAPONESA MELHORIA CONTNUA QUALIDADE TOTAL
C. ADMINISTRAO PARTICIPATIVA
D. EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
E. GESTO DE PROJETOS
F. GESTO DO CAPITAL INTELECTUAL
G. GESTO PELA INTEGRAO TOTAL
H. ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM
I. REENGENHARIA
J. SISTEMA LEAN SIGMA
L. SISTEMA SEIS SIGMA
M. SISTEMA TOYOTA DE ADMINISTRAO
A - Administrao Estratgica
Com base em FERREIRA e outros (1997).
A estratgia passou a ocupar espao no mundo empresarial em meados dos anos 1960, em
resposta obsolescncia dos tradicionais planejamentos. A partir dos anos 1980. o enfoque de
planejamento estratgico ganha amplitude , profundidade e complexidade, dando origem
administrao estratgica Os administradores passaram a perceber que, com a definio clara da
misso e da estratgia empresariais, seus objetivos podiam ser mais facilmente atingidos.
Os trs desafios adoo da administrao estratgica:
1. convencer a gerncia a pensar em termos estratgicos;
2. garantir a resposta organizacional;
3. enfrentar o ambiente.

Um dos movimentos das organizaes foi o de trabalhar com as UENs Unidades Estratgicas de
Negcios, conferindo uma outra dinmica gesto organizacional.
A crtica mais comum que se faz administrao estratgica a dificuldade de prever a melhor
estratgia a longo prazo, em um ambiente com alta turbulncia.
Mas os principais autores e pesquisadores dessa rea so unnimes em afirmar que o
planejamento estratgico surgiu como uma ferramenta para enfrentar os desafios de um ambiente
em turbulncia e que a administrao estratgica no to somente um novo mtodo para pensar
sobre o problema, mas requer tambm novas competncias e culturas gerenciais capazes de
traduzir o pensamento em ao estratgica.
B - Administrao Japonesa Melhoria Contnua Qualidade Total
Com base em CHIAVENATO (2007), FERREIRA e outros (1997), e FRANCISCO FILHO e SILVA
(2006).
Administrao Japonesa
Com base em FERREIRA e outros (1997)
A administrao japonesa poderia ser caracterizada como um modelo de gesto fortemente
embasada na participao direta de todos os funcionrios. Em especial, participao na
produtividade e eficincia voltada para a tarefa, do que na linha gerencial das relaes e
desenvolvimento humanos desenvolvida e implementada principalmente pelos americanos.
A modernizao do Japo remonta ao ano de 1868, poca em que teve incio o perodo conhecido
como Revoluo Meiji e durante o qual foi conduzido o processo de industrializao do pas. Os
valores da sociedade japonesa, porm, tm origem em pocas anteriores, particularmente na era
Tokugawa, entre 1615 e 1868. Foram estes valores que trouxeram especificidade ao processo de
industrializao, ao funcionamento da sociedade como um todo, e, conseqentemente, forma de
administrar os negcios no Japo.
Aps a derrota na Segunda Guerra Mundial, encontramos um povo decidido a apagar as
lembranas do perodo anterior e uma nao em busca de prosperidade. Uma nova viso de poder
se instala: no mais a expanso atravs do poderio militar, mas atravs do poderio econmico.
O sistema de produo japons, tal como estruturado atualmente, surgiu nos vinte e cinco anos
seguintes Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. , por meio de seu idealizador, Taiichi
OHNO. Da decorrem outras denominaes: Sistema Toyota de Produo ou Ohonismo. So
caractersticas bsicas do Ohonismo: just-in-time, kanban, muda, kaizen e outras, decorrentes
destas.
Caractersticas gerais da administrao japonesa:
administrao participativa
prevalncia do planejamento estratgico
viso sistmica
supremacia do coletivo
busca da qualidade total
produtividade
flexibilidade
recursos humanos
tecnologia e padronizao
manuteno

limpeza e arrumao
relao entre fornecedores e distribuidores
cultura organizacional
Como pontos vulnerveis, citam-se:
dependncia da cooperao irrestrita das pessoas
sistema praticamente sem folgas (para possveis erros)
busca de consenso e emprego vitalcio
Melhoria Contnua (kaizen)
Com base em FERREIRA e outros (1997) Intimamente relacionado com o conceito de qualidade,
kaizen significa aperfeioamento. Porm, a busca de melhoria, aqui, no se limita esfera da
produo, mas constitui uma filosofia de vida e comportamento, dentro e fora das organizaes.
KAIZEN significa aprimoramento contnuo, envolvendo todos, inclusive executivos e trabalhadores.
A filosofia kaizen assume que nossa forma de vida seja profissional, social ou pessoal - merece
ser constantemente aperfeioada. Suportando qualquer mtodo de produo oriental, como o
Controle da Qualidade Total, o kaizen uma diretriz cultural, um valor que determina o esforo de
aprimoramento contnuo. O que nos remete busca da perfeio, nunca atingida, mas sempre
desejada.
Qualidade Total
Com base em CHIAVENATO (2007)
Movimento iniciado na administrao japonesa, ganhou o ocidente, a partir dos anos 1980, atravs
da divulgao do Premio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, implantado nos EUA, que se
espalhou pelo mundo.
Esse prmio a rplica do Premio Deming, construdo pela administrao japonesa com base nos
ensinamentos que Edwards Deming levou para a indstria daquele pas.
Alicerada na filosofia do kaizen (melhoria contnua), a Qualidade Total busca:
1. Promover o aprimoramento contnuo;
2. Enfatizar o cliente;
3. Reconhecer o problema abertamente;
4. Promover a discusso aberta e franca;
5. Criar e incentivar equipes de trabalho;
6.-Gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais;
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas;
8. Desenvolver a autodisciplina;
9. Comunicar e informar a todas as pessoas;
10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.

De acordo com DEMING, um programa de melhoria contnua deve basear-se nos seguintes 14
pontos para produtividade gerencial:
1. Criar objetivos de melhoria e public-los para todas as pessoas;
2. Todos devem aprender e adotar a filosofia de no conviver com erros;
3. Conhecer os propsitos da qualidade para melhorar processos e reduzir custos;
4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo;
5. Melhorar sempre e constantemente e identificar solues para os problemas;
6. Instituir treinamento no trabalho;
7. Ensinar e instituir liderana para conduzir as pessoas;
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao;
9. Incentivar grupos e equipes para alcanar os objetivos da empresa;
10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos;
11. Eliminar exortaes produtividade sem que haja mtodos para isso;
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho;
13. Encorajar a educao e o auto-aperfeioamento de cada pessoa;
14. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao.
Talvez a contribuio mais notvel de DEMING seja o seu CICLO PDCA (Plan Do Check
Action). Esse ciclo o motor da melhoria contnua, pois a cada giro introduz as inovaes e
melhorias necessrias ao prximo ciclo. Alguns modelos tambm chamam esse ciclo de PDCL
(Plan Do Check Learn), pois ele caracteriza o aprendizado organizacional, que acontece a
partir da verificao dos resultados obtidos e da sua comparao com os resultados pretendidos
pela organizao.
Outro grande filsofo da qualidade total, Joseph JURAN, tambm d a sua contribuio.
Os 10 passos para a qualidade, segundo JURAN, so:
1. Promover a conscientizao da necessidade e oportunidade de melhorias;
2. Estabelecer metas de melhoramentos;
3. Organizar para atingir as metas;
4. Prover treinamento a todas as pessoas;
5. Executar os projetos para resolver os problemas;
6. Relatar e divulgar o progresso;
7. Demonstrar reconhecimento s pessoas;

8. Comunicar os resultados alcanados;


9. Conservar os dados obtidos;
10. Manter o entusiasmo.
Os 10 mandamentos da qualidade total:
1. Satisfao do cliente;
2. Delegao;
3. Gerncia;
4. Melhoria contnua;
5. Desenvolvimento das pessoas;
6. Disseminao das informaes;
7. No aceitao de erros ou defeitos;
8. Constncia de propsitos;
9. Garantia de qualidade;
10. Gerncia de processos.
As etapas para montagem de um programa da qualidade total:
1. Escolha uma rea de melhoria;
2. Defina a equipe de trabalho que tratar da melhoria;
3. Identifique os benchmarks (pontos de referncias. Padro de excelncia, interno ou externo,
definido para ser copiado e superado);
4. Analise o mtodo atual;
5. Faa um estudo-piloto da melhoria;
6. Implemente as melhorias.
Modelos de Gesto rumo Excelncia
De acordo com FRANCISCO FILHO e SILVA (2006)
Existem hoje no mundo vrios premios nacionais (e regionais) da qualidade. Todos so oriundos o
pioneiro Premio Deming, japons.
Implementados no Ocidente, a partir da dcada de 1980, todos esses prmios tm em comum:
Uma viso sistmica da gesto das organizaes. Esta viso privilegia: os valores
organizacionais; um conjunto de prticas de gesto; um enfoque acentuando a produo de
resultados.

No so apenas prmios, mas oportunidades para os organizaes demonstrarem que atendem


(ou que podem atender) aos requisitos de excelncia requeridos em cada prmio.
No Brasil, o modelo escolhido o PNQ Premio Nacional da Qualidade, composto pelos seguintes
critrios:
1. liderana
2. estratgias e planos
3. clientes
4. sociedade
5. informaes e conhecimento
6. pessoas
7. processos
8. resultados
Fundamentos da Excelncia em Gesto: O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), tendo
como base esse posicionamento conceitual, est alicerado sobre um conjunto de conceitos
fundamentais e estruturado em critrios e requisitos, que expressam a compreenso sobre a
excelncia em gesto.
Os Fundamentos da Excelncia expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e
que se traduzem em prticas ou fatores de desempenho encontrados em organizaes lderes de
Classe Mundial que buscam constantemente se aperfeioar e se adaptar s mudanas. Alm
disso, o Modelo utiliza o conceito de aprendizado e melhoria contnua, segundo o ciclo de PDCL
(Plan, Do, Check, Learn).
A seguir, apresentamos os conceitos de cada fundamento, acompanhados de uma explicao de
como so colocados em prtica em organizaes de alto desempenho.
1. Pensamento Sistmico
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma
organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.
2. Aprendizado Organizacional
Busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da
percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.
3. Cultura de Inovao
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas
idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.
4. Liderana e Constncia de Propsitos
Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos
interesses das partes interessadas.
5. Orientao por Processos e Informaes
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que
agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de
aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as
informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.

6. Viso de Futuro
Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no
curto e no longo prazo, visando a sua perenizao.
7. Gerao de Valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo aumento de
valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
8. Valorizao das Pessoas
Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem
profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento,
desenvolvimento de competncias e espao para empreender.
9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma
sustentada para o cliente e, conseqentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
10. Desenvolvimento de Parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao
das competncias essenciais de cada uma, objetivando a benefcios para ambas as partes.
11. Responsabilidade Social
Atuao que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos
com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e
promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da
organizao.
A descrio completa destes fundamentos e como cada um colocado em prtica pelas
organizaes encontra-se na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto.
Por meio de um processo de aprendizado sistmico, que inclui a atuao do Comit Tcnico de
Critrios de Avaliao e a realizao de Fruns Empresariais, a FNQ atualiza regularmente os
Fundamentos da Excelncia.
Fonte: http://www.fnq.org.br/site/377/default.aspx (em setembro/2007)
C - Administrao Participativa
Com base em FERREIRA e outros (1997).
A participao dos funcionrios nas decises da empresa, em maior ou menor escala, tem sido
uma constante em uma srie de modelos de gesto ps-tayloristas. Nas ltimas dcadas, porm,
um conjunto de tendncias paralelas tem fortalecido a adoo do modelo de administrao
participativa.
A administrao participativa despontou e se consolidou como um dos fatores diferenciadores de
produtividade e contribuiu para o extraordinrio avano tecnolgico dos produtos fabricados em

pases orientais. No sem motivo que a administrao participativa foi uma das grandes armas
utilizadas pelas empresas norte-americanas, na tentativa de fazer frente administrao japonesa.
Entre tantas, uma definio para administrao participativa pode ser: uma filosofia que exige que
o processo organizacional de tomada de deciso seja feito de forma que os recursos e
responsabilidades necessrios sejam estendidos at o nvel hierrquico mais apropriado. O
propsito da administrao participativa assegurar que as decises efetivas sejam feitas pelas
pessoas certas.
A administrao participativa ou a idia de participao existe desde a Antigidade e foi inventada
pelos gregos, com o nome de democracia: no se trata, portanto, de uma inveno japonesa.
O contedo ideolgico da moderna concepo de participao remonta s doutrinas sociais do
sculo XIX, surgidas com a Revoluo Industrial.
Algumas concepes de participao: viso socialista;
desenvolvimento humanos; produtividade e eficincia.

teoria

democrtica;

relao

Formas de participao indireta: comits de empresa; negociaes coletivas; co-gesto;


autogesto.
De acordo com WALKER (citado por FERREIRA e outros 1997), tem-se chegado a um ponto em
que se sabe que a participao no uma frmula mgica , mas requer um trabalho paciente.
Nenhuma das formas de participao que foram aplicadas at agora resolveu completamente os
problemas. muito possvel que esses problemas, como tantos outros de relaes humanas,
nunca sejam resolvidos de forma definitiva. Mais importante que buscar solues totais
reconhecer que se trata de um processo prolongado de aprendizagem, cuja primeira etapa
aprender a aprender.
D - Equipes de alto desempenho
Com base em CHIAVENATO (2007).
As empresas esto deslocando o seu foco do tradicional conceito de cargos para o de trabalho em
equipe. Peter DRUCKER j estimulava as organizaes a fazer isso.
Esse comportamento acontece, pois os grupos so uma boa fonte para soluo de problemas,
principalmente num ambiente instvel e com situaes muitas vezes inesperadas.
As equipes adequadamente montadas e gerenciadas podem levar ao extremo alguns (ou todos) de
seus atributos, que so:
Participao.
Responsabilidade.
Clareza.
Interao.
Flexibilidade.
Foco.
Criatividade.
Velocidade.
O cuidado essencial perceber que no apenas o deslocamento do foco para a construo de
equipes o que basta: preciso dar condies para que elas cheguem ao desempenho excelente.
Ver o tpico grupos, no Processo Administrativo, mais adiante.

E - Gesto de Projetos
Com base em CHIAVENATO (2007).
So dois os tipos de trabalho das organizaes: os constantes e contnuos (chamados de
operaes) e os nicos e temporrios (projetos).
Apesar dessa diferenciao, ambos tm as seguintes caractersticas comuns:
So desempenhados por pessoas.
So limitados por recursos escassos e restritos.
So planejados, executados e controlados.
Gesto de Projetos
Porm, preciso frisar as seguintes diferenciaes que tm os projetos:
1. Os projetos so nicos.
2. Os projetos so de natureza temporria e tm incio e fim.
3. Os projetos estaro concludos quando as metas forem alcanadas.
4. Um projeto bem-sucedido aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders
( partes interessadas).
Isso enseja s organizaes dedicar ateno a essa forma de gerir.
F - Gesto do Capital Intelectual
Com base em CHIAVENATO (2006).
Na era da informao, o recurso vital no mais o dinheiro, mas o conhecimento, que ficou na
dianteira de todos os demais recursos, pois eles passam a depender dele.
Essa situao levou conceituao do capital intelectual, como um conjunto de ativos intangveis e
invisveis. Sua caracterizao, por SVEIBY (citado por CHIAVENATO, 2003) apresenta o seguinte:
O Capital Intelectual composto por ativos intangveis e invisveis.
Pode ser entendido como o conjunto de trs tipos de capital: externo, interno e humano.
O Capital Externo diz respeito estrutura externa da empresa e envolve: relaes com clientes e
fornecedores, marcas, reputao e imagem. Dependem de como a organizao resolve e oferece
solues para os problemas do cliente.
O Capital Interno considera a estrutura interna da organizao e trata de: conceitos, modelos,
sistemas administrativos e informacionais. So criados pelas pessoas e utilizados pela
organizao.
O Capital Humano trata das competncias individuais: habilidades das pessoas em agir em
determinadas situaes; educao, valores, experincias e habilidades sociais.
Existem diferenas marcantes entre os paradigmas da Era Industrial e da Era da Informao,
conforma mostra a tabela a seguir:

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Princpios de administrao: o essencial em teoria geral da


administrao. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2006.
As organizaes bem-sucedidas passam a usar indicadores (como eficincia, renovao,
crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangveis.
Muitas empresas desenvolvem esquemas de educao corporativa, tal como universidades
corporativas, parra melhorar a gesto de seu capital intelectual.
G - Gesto pela Integrao Total
De acordo com FRANCISCO FILHO e SILVA (2006; 167- 171).
Tambm denominado de Movimento Ps-reengenharia e Qualidade, aproveita o melhor da
Reengenharia, do Sistema Toyota e da Abordagem 6Sigma. Criada por Professores da USP
Universidade de So Paulo, procura concentrar-se nos seguintes pontos:
Delinear claramente as prioridades.

Alinhar as prioridades individuais e do grupo s da organizao, garantindo de forma no


conflitiva a obteno de acordos.
Administrar o tempo, confrontando o tempo planejado com o realmente utilizado.
Planejar cuidadosamente todas as atividades.
Delegar.
Evitar desperdcios de tempo em burocracia.
Aprender a dizer no em todos o nveis hierrquicos, sem causar perdas.
-Dar ateno aos contraprodutores: interrupes; procrastinao; desorganizao, etc.
Aspectos importantes
Adota os pontos fortes da reengenharia, sistema Toyota e 6Sigma, refutando os pontos fracos de
todos.
D nfase ao cliente e mudana cultural.
Analisa as diferenas culturais entre o Brasil e o Japo.
Afirma a falta de escolarizao dos brasileiros.
Aceita que o sistema Toyota ajudou a melhorar a vida dos trabalhadores, aumentou a riqueza,
criou tecnologia, evitou desperdcios, etc.
Diz que h necessidade de treinamento e de mudanas contnuas.
Promove viso holstica e sistmica.
D nfase necessidade de treinamento e comunicao entre todos.
Os objetivos da empresa esto acima dos individuais e dos dos grupos.
Deve-se criar um ambiente estvel e preservar os acordos necessrios.
Est sendo bastante discutido nas academias.
H - Organizao de Aprendizagem
Com base em CHIAVENATO (2006)
As organizaes bem-sucedidas esto se transformando em centros de aprendizagem, por isso
recebem o nome de organizaes de aprendizagem.
Aspectos que do base a esse enfoque:
Recursos tradicionais so estticos e inertes.
Conhecimento a informao estruturada que tem valor para a organizao.

Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicao, a novas estruturas,


tecnologias e a novas formas de interao.
Conhecimento criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interao social.
As organizaes bem-sucedidas sabem motivar as pessoas a aprender e aplicar seus
conhecimentos.
A organizao de conhecimento se baseia na gesto do conhecimento.
O modelo orientador desse processo dado por Peter SENGE, atravs de suas cinco disciplinas
de aprendizagem, publicadas em seu livro A quinta disciplina. So elas:
1. domnio pessoal
2. modelos mentais
3. viso compartilhada
4. aprendizagem em equipes
5. pensamento sistmico
Atravs do conhecimento e prtica dos conceitos apresentados por SENGE, as organizaes
estariam no caminho de se tornarem organizaes de aprendizagem.
I - Reengenharia
De acordo com FRANCISCO FILHO e SILVA (2006;137- 142).
Na dcada de 1990 aparece nos EUA uma alternativa para eliminar os processos obsoletos das
organizaes, que estavam comprometendo o sistema empresarial americano: a Reengenharia.
Proposta por HAMMER e CHAMPY, teve como proposta uma postura radical: abandonar todos os
processos operantes na organizao e comear tudo de novo, a partir de processos atualizados,
praticamente recriando ou reinventando a empresa.
O lema, segundo HAMMER, seria: Promovendo a Reengenharia no trabalho: no automatize,
destrua, pois ele era totalmente contrrio utilizao da tecnologia da informao para recuperar
processos superados.
Concebida para poder ser utilizada em qualquer tipo de organizao, entendia que esta era um
meio para a consecuo de objetivos e, portanto, tudo o que no funcionasse deveria ser
eliminado.
Dessa maneira, nenhuma parte ou processo da organizao estaria livre do foco da reengenharia.
Os princpios bsicos propostos por HAMMER para a reengenharia so:
1. As atividades devem ser conjugadas.
2. O trabalho deve ser eito em equipes.
3. Deve-se delegar as decises menores.
4. Deve-se integrar as discusses.
5. Os processos podem ter diferentes verses, dependendo da cultura, hbitos locais etc.
6. O trabalho deve ser executado onde faz mais sentido.

7. Deve existir um gerente para cada processo.


8. Usa-se o mximo de informaes como meio para se atingir os objetivos estabelecidos. 9. O
conhecimento est acima da prtica rotineira.
Uma metodologia para a reengenharia, proposta por Daniel A. MOREIRA, envolve as seguintes
etapas:
1. Identificar as necessidades do cliente reengenharia.
2. Mapear e medir o processo atual.
3. Analisar e modificar o processo existente.
4. Fazer o benchmarking para identificar alternativas.
5. Redesenhar o processo.
6. Implementar o novo processo e monitorar os resultados.
A reengenharia no teve o sucesso que se esperava em todas as organizaes.
J - Sistema Lean Sigma
Conforme FRANCISCO FILHO e SILVA (2006; 161-165)
O sistema Lean Sigma foi criado na dcada de 1990 e aplicado, principalmente nos EUA.
Trata-se de uma combinao de elementos do Sistema Toyota, com a produo enxuta do Sistema
Lean e com a adoo dos princpios do 6Sigma.
Seu objetivo atender aos seguintes aspectos dos quatro pilares da empresa:
Clientes: total satisfao, com qualidade, capacidade de resposta e vantagem no custo.
Funcionrios: estabilidade no emprego, treinamento, motivao, recompensas, auto-estima.
Fornecedores: estabilidade, envolvimento nos processos, crescimento de renda, segurana nos
negcios.
-Acionistas: lucratividade, crescimento da empresa, ampliao dos negcios.
ASPECTOS IMPORTANTES
Deve-se trabalhar sob pedido, reduzir estoques, diminuir tempos de ciclo, minimizar espaos
fsicos, eliminar desperdcios e atingir a qualidade 6Sigma.
Trabalhar com clulas de fluxo contnuo.
Todo o foco centrado no cliente.
Usar a criatividade antes de gastar dinheiro, aprender sempre com os erros, respeitar os
conhecimentos das pessoas, construir equipamentos menores e baratos e enxergar oportunidades
nos obstculos.

-Criar uma linha modelo como laboratrio de aprendizagem.


-Produo enxuta, atualizada, sem desperdcio e com erros
no nvel 6Sigma.
-Desenvolver mtodos prprios para evitar e corrigir defeitos.
Traz alta lucratividade para quem utiliza esse sistema.
utilizado por empresas classe mundial.
L - Sistema Seis Sigma (6Sigma)
Com base em FRANCISCO FILHO e SILVA (2006; 153-159).
Surgido na Motorola americana, em 1986, uma metodologia para padronizar a produo, diminuir
defeitos e obter mais lucratividade e que levou a empresa a receber, dois anos depois o Premio
Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige.
Utilizando a letra grega sigma para representar o desvio padro (estatstico) de uma distribuio.
Foram criados os seguintes nveis de sigma para identificar o nmero de erros por milho
(acompanhados pelos respectivos custos):
1 sigma : 690.000 erros por milho. custo mais de 80% da receita
2 sigma: 308.500 defeitos por milho. custo mais de 50% da receita
3 sigma: 66.800 defeitos por milho . custo 25 a 40% da receita
4 sigma: 6.200 defeitos por milho. custo 15 a 25% da receita
5 sigma: 230 defeitos por milho. custo 5 a 15 % da receita
6 sigma: 3,4 no mximo defeitos por milho. custo menos d 1% da receita
A passagem de um Sigma para outro maior leva melhoria de no mnimo 10% em relao
lucratividade.
As empresas brasileiras que utilizam o sistema 6sigma alcanam entre 3 e 4 sigma.
S as empresas classe mundial esto enquadradas na categoria 6 sigma.
Existe uma hierarquia que envolve os participantes de empresas que implantam o 6Sigma, que vai
do white belt (faixa branca), o profissional do nvel operacional (e primeiro estgio) do 6 sigma,
passando pelo yellow, depois green, depois black belts. Acima deste, existem os Champions,
depois o Sponsor facilitador e, por ltimo, o maior nvel que o do Sponsor Sigma.
ASPECTOS IMPORTANTES
Aplica-se a metodologia 6Sgima desde a fabricao de avies at a entrega de pizzas.
Quanto maior o sigma maior, a tendncia a zero defeito ou zero erro.

-A metodologia do 6Sigma determina que no pode acontecer mais que 3,4 erros ou defeitos por
milho de eventos. A probabilidade de acerto no mnimo 99,99966%. Nesse caso haver um
prejuzo na receita de menos de 1%.
Para implantar o 6Sigma preciso promover uma grande mudana cultural na empresa, formar
especialistas com as respectivas faixas (cores) para os devidos treinamentos e ter apoio
incondicional da alta direo.
Em mdia, uma empresa demora cinco anos para colocar seus processos funcionando no padro
6Sigma.
As pesquisas mostram que a lucratividade tem sido de 15 a 30 vezes maior em relao aos
investimentos feitos no sistema.
M - Sistema Toyota de administrao
De acordo com FRANCISCO FILHO e GOMES (2006; 143-151).
A empresa TOYOTA fundada em 1907, aps a morte do seu criador foi assumida pelo filho ,
Kiichiro Toyoda, que revolucionou a organizao.
Aproveitando todos os incentivos estrangeiros carreados ao Japo pelos programas de
recuperao do ps-guerra, os estudos iniciados em 1937 para eliminar os desperdcios foram
ampliados bem como outros foram gerados e trouxeram grande sucesso empresa:
Em 1947, implantou o sistema de layout paralelo ou em L, com duas mquinas para cada
operador.
Em 1948 criou o sistema de produo puxada na oficina de usinagem de motores, que veio a
substituir o convencional empurrado. Essa prtica, copiada do reabastecimento de prateleiras de
supermercados foi uma imposio dos dias difceis da economia que a empresa enfrentava.
Um ano depois outra mudana no sistema puxado, com a figura do operador polivalente que
trabalhava com trs ou quatro mquinas simultaneamente. Foi tambm eliminada a inspeo em
massa.
Em 1950 o sistema puxado foi implantado em todas as reas da empresa, os estoques foram
reduzidos e comeou a sincronizao entre as diversas fases do processo.
Trs anos depois introduziu-se o kanban, utilizando cartes de papelo para equilibrar as
operaes.
Em 1955 foram introduzidos botes de emergncia que, acionados pelos operadores,
provocavam a paralisao da linha de produo, caso fossem observadas falhas.
Em 1958 houve a eliminao da documentao para se retirar materiais, diminuindo a burocracia.
-Em 1961 o sistema kanban foi modificado, sendo introduzidos cartes vermelhos e azuis para
controlar a entrega feita por fornecedores externos.
Em 1963 cada operador passou a trabalhar com cinco mquinas ao mesmo tempo.
-Em 1973 foi implantado um sistema de integrao total, quando os fornecedores passaram a
fazer entregas diretamente nas linhas de montagem.

Com essas experincias devidamente consagradas internamente e por ser um caso nico, a
TOYOTA tornou-se um exemplo de abordagem para a gesto na administrao moderna.
4 O PROCESSO ADMINISTRATIVO
O PA Processo Administrativo- representa a essncia do trabalho do administrador.
Como demonstrado no tpico 1.1, uma das definies para administrar realizar o processo
administrativo.
Para FAYOL, pioneiro da administrao, a organizao era o conjunto das funes tcnica (hoje
conhecida como rea de produo), financeira, contbil, comercial, de segurana e funo
administrativa.
Essa sexta funo era diferente, pois significava o prprio ato de administrar, envolvendo toda a
organizao e pairando acima das outras cinco funes.
Fayol a definiu como sendo o P-O-C-C-C, ou seja, a interao da Previso, da Organizao, do
Comando, da Coordenao e do Controle.
Retomada pela abordagem neoclssica, a funo administrativa de Fayol chega at ns com o
nome de PA Processo Administrativo-, com pequenas alteraes nas suas funes que passam a
ser as seguintes: planejar, organizar, dirigir e controlar - PODC.
Pudemos verificar, tambm, que autores diferentes nomeiam as funes do PA de modo diferente.
Enquanto CHIAVENATO (2003), GRIFFIN e HAMPTON (1992), entre outros, consideram o PA Processo Administrativo- como composto pelas funes planejar, organizar, dirigir e controlar,
GRIFFIN (2007), STONER e FREEMAN (1985) substituem o verbo dirigir por liderar e, CERTO
(2003), por influenciar.
Independentemente dessas variaes, a idia essencial do PA se mantm fiel atualizao que foi
realizada em cima da primeira definio dada por FAYOL, na Teoria Clssica.
Um esclarecimento: embora tenhamos nomeado os componentes do PA como funes, estes
tambm podem ser chamados de processos, pois constituem o Processo Administrativo. Assim
indiferente falar: funo planejamento ou processo de planejamento.

Esta parte da apostila considera o PA Processo Administrativo, como planejar, organizar, dirigir
e controlar:

PLANEJAR determinar o que se quer para a organizao no futuro e a maneira de chegar l.


Cuida, portanto, de estabelecer os objetivos e metas, de estabelecer os planos e de tomar as
decises necessrias.
ORGANIZAR consiste em preparar a organizao (empresa) para realizar o que foi determinado
pelo planejamento. Procura alocar os recursos pelo estabelecimento da diviso do trabalho. Faz
isso em dois nveis: para a empresa, cria os departamentos, gerando o projeto de estrutura e, para
as pessoas; prope os cargos e funes. Depois disso, preocupa-se em integrar as vrias partes
criadas, por meio de mecanismos de coordenao.
DIRIGIR a funo que interage com as pessoas, atravs dos processos de comunicao e de
liderana, para que as equipes realizem as tarefas de acordo com o que a funo anterior
(organizar) prescrever, com o propsito de atingir os objetivos organizacionais. Envolve conceitos
de motivao.
CONTROLAR significa mensurar (medir) duas coisas: os resultados conseguidos (produto,
eficcia) e o desempenho apresentado (processos, eficincia). Esse monitoramento visa
correo dos desvios que ocorrerem, pela realimentao do ciclo do PA.
Como j foi citado, um outro modo de se referir ao PA - Processo Administrativo- atravs dos
substantivos (e no dos verbos) planejamento, organizao, direo e controle.
Esses processos atuam nos trs nveis organizacionais: estratgico ou institucional; ttico ou
intermedirio e operacional.
O planejamento: no nvel institucional, trata da definio dos objetivos organizacionais e do
planejamento estratgico; no nvel ttico, cuida do planejamento ttico e, no operacional, dos
planos operacionais.
a organizao: no nvel estratgico, define o projeto da estrutura organizacional; no nvel
intermedirio, encarrega-se da estruturao dos departamentos e dos cargos e, no operacional,
estabelece mtodos, regras e procedimentos operacionais.
a direo: no nvel maior, trata das diretrizes gerais e das polticas de pessoal; no nvel mdio,
distribui e aplica os recursos para a ao empresarial e, para a liderana; e, no nvel bsico,
trabalha diretamente no contato com as equipes, exercendo a superviso.
o controle: no segmento mais alto da pirmide, trata da avaliao dos resultados globais da
organizao; no nvel intermedirio, cuida dos desempenhos departamentais e, no nvel
operacional, trabalha com a avaliao de desempenho dos indivduos.

Nas atividades dirias da organizao, essas quatro funes acontecem de tal modo interligadas e
interdependentes, que fica difcil para o administrador saber quando est tratando com uma ou
com outra.
Essa separao apenas didtica, para permitir que estudemos detalhadamente o PA.
Sendo assim, vamos a cada uma delas.
4.1 Planejamento
Primeira funo (ou processo) do PA.
Seu papel determinar o que se quer para a organizao no futuro (os objetivos e metas) e como
chegar at l (os planos que sero executados para viabilizar isso).
Como trabalha com o futuro, exige que este seja projetado, previsto ou predito, para que seja
possvel estabelecer o que a empresa precisa e o que pode fazer para ter sucesso. Assim, no
apenas prepara-se para o futuro, mas tenta cri-lo, por meio do desenho de cenrios.
Sendo a primeira das funes, vai influenciar as outras trs funes (a organizao, a direo e o
controle), pois aquilo que determinar dever ser viabilizado por elas.
praticado nas organizaes em trs nveis tpicos: 1) o planejamento estratgico, atribuio da
alta gerncia; 2) o planejamento ttico, responsabilidade da gerncia intermediria, 3) o
planejamento operacional, funo da gerncia de linha.
O planejamento: no nvel institucional, trata da definio dos objetivos organizacionais e do
planejamento estratgico; no nvel ttico, cuida do planejamento ttico e, no operacional, dos
planos operacionais.
Pode ser definido de vrias maneiras. Algumas delas:
uma tcnica para trabalhar com o futuro
tcnica para reduo da incerteza
decidir antes (Peter Drucker)
Pode ser entendido como a interao dos seguintes esforos:
Definio dos objetivos
Elaborao dos planos
Tomada de deciso
4.1.1 Definio dos objetivos
Objetivos (ou metas, que so considerados objetivos menores ou sub-objetivos) fixam aquilo que a
organizao quer conseguir no futuro.
Na determinao de objetivos preciso tomar alguns cuidados, tais como:
um objetivo precisa ser realista, isto , possvel de ser alcanado. Nada desmotiva mais que um
objetivo impossvel!
precisa ser especfico, ou seja, no pode ser vago nem genrico. preciso declarar na sua
redao o qu, quanto e at quando se quer atingir. Por exemplo, a frase quero ter lucro no

um objetivo e sim um desejo, pois muito vaga. O que lucro? R$ 0,10 ou R$ 50.000,00?
Qualquer diferena entre receitas e despesas, desde que as receitas sejam maiores, lucro!
Assim, uma boa definio de objetivo seria: quero ter um lucro (o que) de 20% (quanto) sobre
todas as vendas deste exerccio (at quando). Uma frase como esta muito fcil de ser entendida
e contribui para outro cuidado que se deve ter ao definir objetivos: a clareza.
precisa ser claro: se algum no conseguir entender o que deve ser feito, provavelmente isso
no vai acontecer do jeito que voc quer!
preciso que seu atingimento seja possvel de ser verificado. Querer uma coisa, cujo
acontecimento no se pode verificar, no d certo. Para isso, importante a quantificao. Nas
organizaes, isso se faz com a construo de indicadores, matria bsica para o controle.
Objetivos podem ser classificados em trs nveis:
1. objetivos organizacionais (estratgicos): quando se referem ao que toda a organizao deseja
atingir;
2. objetivos setoriais ou departamentais ou metas (tticos e operacionais): so os objetivos de cada
parte da organizao, que, somados, devem levar aos objetivos organizacionais;
3. objetivos individuais (operacionais): so aqueles relacionados com as pessoas (cada um tem o
seu conjunto de objetivos na vida) e, dentro da organizao, podem ser os objetivos relacionados
com cada cargo. Da mesma maneira, os objetivos departamentais so a soma dos objetivos dos
cargos que os constituem.
Os objetivos organizacionais so decompostos e desdobrados em objetivos menores at que
cubram toda a organizao.
De modo genrico, esse desdobramento no fica apenas na criao de outros objetivos: esse
processo dispara toda uma montagem inter-relacionada de conceitos necessrios ao
funcionamento da organizao.
Os objetivos organizacionais, na verdade, condicionam todas as funes do PA, pois incluem at a
definio de procedimentos mtodos e normas de funcionamento.
Conforme CHIAVENATO (2003), os objetivos na organizao desdobram-se em nveis de
profundidade e de abrangncia diferentes, conforme o que pretendem cobrir.
O nvel de maior abrangncia (ou amplitude) o que tem o menor detalhamento. medida que a
abrangncia vai caindo, vai aumentando o nvel de detalhamento dos objetivos.
Obedecendo a essa escala, os objetivos podem ser assim classificados da maior para menor
abrangncia:
objetivos organizacionais: trata do que quer a organizao como um todo no longo prazo.
polticas: o estabelecimento de guias para a deciso gerencial.
diretrizes: linhas mestras que orientam a ao gerencial.
metas: subobjetivos ou alvos departamentais, de mdio e curto prazos.
programas: conjunto das atividades que realizam as metas.
procedimentos: mtodos para execuo dos programas definidos.

normas: regras para execuo de cada procedimento.


A figura, a seguir, d um exemplo de como objetivos globais (estratgicos) vo sendo desdobrados
em objetivos tticos e operacionais:
O desdobramento dos objetivos empresariais

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4. edio. Rio de


Janeiro: Ed. Elsevier, 2007, p. 143
Ao relacionarmos o entrelaamento dos objetivos dos vrios cargos dentro de um departamento e,
depois, dos vrios departamentos com os objetivos da organizao, estaremos desenhando uma
rede de objetivos.
Determinao dos objetivos
As organizaes podem determinar seus objetivos de vrias maneiras.
Para facilitar o entendimento, podem ser citados dois modos bem distintos: determinao de
objetivos de cima para baixo ou de forma participativa.
Quando se tratar do processo de cima para baixo, as pessoas podero no se identificar com os
objetivos propostos, pois eles podem no dizer nada a elas, e isso pode resultar em desinteresse
e desmotivao.

preciso compreender que tanto os objetivos individuais (aqueles de cada pessoa) quanto os
objetivos departamentais e os organizacionais s sero totalmente atingidos, se no contrariarem
os objetivos das pessoas. necessrio que haja alguma convergncia entre esses objetivos todos.
Objetivos podem ser motivadores, se as pessoas da organizao participarem de sua definio,
pois, quando algum ajuda a estabelecer um alvo, sente-se co-responsvel pelo seu atingimento.
Um dos melhores exemplos desse tipo de aplicao nas abordagens administrativas o da APO
Administrao por Objetivos, como forma de envolver as pessoas naquilo que a organizao
deseja atingir. Essa tcnica est includa na apostila, no tpico Abordagem Neoclssica, pois foi
uma criao dessa escola.
A definio de objetivos pelas pessoas envolve conhecer o conceito de grupos, a ser visto mais
adiante.
4.1.2 Elaborao dos planos
Enquanto o objetivo pode ser entendido como o ponto de chegada, os planos podem ser
definidos como o caminho a ser seguido . pela execuo dos planos que os objetivos so
atingidos.
O planejamento praticado, nas organizaes, em trs nveis tpicos: 1) PLANEJAMENTO
ESTRATGICO, atribuio da alta gerncia; 2) PLANEJAMENTO TTICO, responsabilidade da
gerncia intermediria; 3) PLANEJAMENTO OPERACIONAL, funo da gerncia de linha.
A medida que o planejamento sobe de nvel, suas caractersticas se intensificam, indo da esquerda
para a direita, conforme grfico a seguir:

fonte; adaptado de CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cludia C.; KLOECKNER, Mnica C. ;
Administrao Teorias e Processos. So Paulo: Editora Pearson Prentice Hall 1. edio, 1.
reimpresso, 2006.
CHIAVENATO (2003) explica que os nveis de planejamento apresentam as seguintes
caractersticas:
estratgico: genrico, sinttico e abrangente; voltado para o longo prazo e aborda a empresa
como um todo;

ttico: menos genrico, porm mais detalhado; atua no mdio prazo e abrange cada
departamento da organizao;
operacional: detalhado,especfico e analtico; sua dimenso o curto prazo e abrange cada tarefa
ou operao, nos departamentos.
Esses nveis de planejamento consideram as estratgias e tticas a serem definidas pela
organizao.
A estratgia a maneira como a organizao vai dispor dos seus recursos para se colocar em
situao favorvel em seu ambiente e atingir os seus objetivos.
Ambas, estratgia e ttica, so essencialmente a mesma coisa, apenas diferindo em alguns
aspectos. Como demonstra CHIAVENATO (2003):
estratgia: diz respeito organizao como um todo, voltada para os objetivos organizacionais,
viso de longo prazo e definida pelo nvel institucional da organizao.
ttica: do mbito departamental, seu foco so os objetivos departamentais, abrange mdio e
curto prazos e estabelecida pelo corpo gerencial (nvel mdio) .
A organizao periodicamente precisa preparar o seu planejamento para fazer frente ao seu futuro.
Isso implica, a partir dos objetivos organizacionais, montar os planos que a organizao deve
executar. O primeiro passo a definio da estratgia organizacional.
Isso deve ser feito, em dois tempos:
1. Num primeiro momento, a partir de sua viso (aquilo que a organizao sonha ser), de sua
misso (a sua razo de existir ou o seu negcio) e de suas polticas (orientaes ou guias para a
tomada de deciso futura), a organizao prepara o seu planejamento estratgico (mais
complexo, envolvendo incertezas, no-estruturado e com viso de longo prazo). atribuio da
cpula da organizao, pois exige viso ampla e grande conhecimento do ambiente.
Determina os macro-objetivos que deseja conseguir.
O planejamento estratgico caracterizado por exigir dois tipos de movimento por parte da
organizao:
o olhar para fora, para o ambiente externo organizao com o intuito de identificar as
oportunidades e ameaas que esse ambiente pode proporcionar organizao.
o olhar para dentro, para identificar as potencialidades (pontos fortes) e fraquezas (pontos
fracos) que caracterizam a organizao, para que possa fazer frente s ameaas e oportunidades.
Uma ferramenta indispensvel para isso a matriz SWOT, sigla oriunda das letras das palavras
inglesas: S=strength ou foras, W=weakness ou fraquezas, O=opportunities ou oportunidades e
T=threats ou ameaas.
Exemplos de situaes que caracterizam cada um desses aspectos:
oportunidades: mercado receptivo a novos produtos, baixa concorrncia, novas tecnologias
disponveis, novos clientes potenciais etc.
-ameaas: aparecimento de produtos concorrentes, problemas com fornecedores, concorrncia
acirrada e desleal, aumento da exigncia dos clientes, mercados em recesso etc.

pontos fortes: boa situao financeira, tecnologia em uso atualizada, produtos inovadores,
equipes bem treinadas etc.
-pontos fracos: altos custos de produo, baixa produtividades, falta de talentos humanos,
gerncia despreparada, produtos obsoletos etc.
Como resultado do cruzamento adequado (compatibilizao) desses quatro aspectos da matriz
que a empresa define sua (ou suas) estratgia(s).
A partir das estratgias, a organizao definir as tticas envolvidas com os seus vrios
departamentos.
Exemplos das situaes decorrentes da analise dos resultados da Matriz SWOT que levaro
definio da (ou das) estratgia.

fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso
abrangente da moderna administrao das organizaes. 7. edio. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier,
2003, p. 235.
A partir da, monta-se o planejamento estratgico da organizao.
2. Num segundo momento, a partir do planejamento estratgico, a organizao inicia o
planejamento ttico operacional, no qual define, para cada um de seus departamentos, os seus
objetivos setoriais (subobjetivos ou metas) e monta os planos de ao at aos menores nveis
hierrquico da empresa.
Uma ferramenta notvel para isso a matriz 5W2H, que permite empresa determinar os 5 Ws
(WHAT=o que?, WHY=por que?, WHO=quem?, WHERE=onde? e WHEN=quando?, e
HOW=como? e HOW MUCH=quanto?). Responder a essas perguntas considerando as aes que
se quer implementar, significa ir montando o prprio plano de aes. Portanto, essa matriz
indispensvel montagem de qualquer plano de ao.
Exemplo de matriz 5W2H

De acordo com HAMPTON (1992) todos os planos que a organizao estabelecer devem levar em
conta trs restries fundamentais:
procedimentos: nenhum plano poder conter aes que contrariem mtodos, normas e regras
de procedimentos estabelecidas pela organizao (ou ambientais, governamentais, legais etc.,no
caso de um cenrio maior). Esta restrio contempla os planos relacionados com mtodos e com
comportamentos da figura anterior.
oramento: qualquer plano de ao envolve recursos necessrios para sua execuo. H
recursos oramentrios disponveis ou compromissados?
tempo: qualquer plano tem que levar em conta a dimenso de prazos (longo, mdio ou curto),
para sua execuo. Todo plano deve terminar para que consiga atingir os objetivos determinados
pela organizao. So os programas.
Finalizando, todo bom planejamento deve levar em conta o ambiente e ter flexibilidade para se
ajustar a ele; se o ambiente for turbulento e muito instvel, os planos devem ser mais para curto
prazo, considerar apenas as reas vitais da empresa e no podem ser muito detalhistas. Ao
contrrio, se o ambiente for estvel, o planejamento pode ser a longo prazo, detalhado, e envolver
a empresa inteira.
4.1.3 Tomada de deciso
Lembra-se daquela definio administrar resolver problemas?
O planejamento inteiro uma coleo de problemas.
Comea pela definio de objetivos: quais escolher? Essa a primeira das decises. Lembrar que
a escolha de determinado objetivo significa a no-escolha de todos os demais objetivos
possveis.
Escolhido o objetivo, como chegar at ele? Ou seja, que estratgias definir? Que caminhos (planos
de aes) traar? . Mais e mais decises.
Talvez a definio mais precisa de planejar nos foi dada por Peter Drucker: planejar decidir
antes.
Assim, antes de acontecer, tudo deve ter sido decidido.

Estabelecidos todos esses caminhos, durante a execuo dos planos, se acontecer algum
problema no previsto , o que fazer? Que objetivos redefinir? Que aes modificar ou implantar?
As decises nunca deixam de acontecer...
por essa razo que a habilidade mais valorizada no administrador a sua capacidade de tomar
boas decises. (em ingls a definio mais comum para um administrador decision maker, ou
seja, ele considerado como um tomador de decises).
Segundo CHIAVENATO (1992), comparativamente com o que se definiu para os objetivos, existem
trs nveis de deciso nas organizaes e esto relacionados com os seus nveis hierrquicos:
Os trs nveis de decises nas empresas.

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4. edio. Rio de


Janeiro: Ed. Elsevier, 2007, p.169.
Tomar decises resolver problemas, achar as respostas necessrias e adequadas para as
situaes.
E para isso vrios autores propuseram modelos para o processo de tomar decises ou de
processo decisrio.
Um processo decisrio ideal seria aquele que ajudasse o administrador a encontrar as melhores
solues sempre que fosse preciso.
HAMPTON (1992) apresenta um modelo para tomada de deciso, composto por quatro etapas:
1. definir o problema
2. obter todos os fatos
3. formular alternativas
4. ponderar e decidir.
Na definio do problema sugere que seja realmente identificada a existncia de um problema,
pois as organizaes gastam muitos recursos, tentando resolver problemas que no so
problemas.
Um problema normalmente indicado pelos seus sintomas; muitas vezes ignora-se que um
problema a reunio dos sintomas mais as suas causas.

Ento, resolver o problema realmente solucionar as causas e no simplesmente atacar os


sintomas.
Para isso, o autor sugere que no sejam aceitas de maneira simplistas as primeiras definies
que venham a ser apresentadas.
Sugesto: rejeitar essas primeiras definies, buscar outras. o que significa dizer: ouvir todos os
lados envolvidos numa questo ou problema, pesquisar outras interpretaes. (isso mexe com os
nossos paradigmas.).
Acertada a definio do problema, preciso levantar todos os dados possveis a seu respeito.
Nesta etapa, o grande problema a falta ou o excesso de informaes.
Sugesto: selecionar as informaes. No sair buscando indiscriminadamente dados que podero
s atrapalhar (por falta ou por excesso).
Nesse sentido, os administradores desenvolvem e aplicam os seus sistemas de informaes
gerenciais (SIG), atravs dos quais vo estocando informaes que permitam decises futuras.
Com o problema definido e com as informaes necessrias, o administrador poder fazer o seu
diagnstico:identificar as causas do mesmo que precisam ser atacadas.
Na terceira etapa, com o diagnstico, o que se deve fazer para resolver? Que remdio aplicar?
Aqui a melhor sugesto soltar a cabea e formular o maior nmero de alternativas de solues
possveis.
Uma boa tcnica para isso o processo de brainstorming (tempestade cerebral). Esse processo
exige riqueza paradigmtica.
Com uma lista de possveis solues, a quarta etapa consiste em ponderar e decidir, ou seja, pesar
cada alternativa e escolher qual a melhor.
Uma boa sugesto para isso valer-se da relao custo/ benefcio, ou seja, avaliar cada
alternativa quanto aos seus custos e quanto s vantagens que poder proporcionar. Aquela que
apresentar a melhor relao ser a escolhida e implantada.
Uma dificuldade real nessa etapa saber ou poder quantificar custos e benefcios.
De qualquer maneira, sem essa medida nenhuma soluo poder ter garantia de sucesso.
GRIFFIN (2007) contribui com uma outra viso sobre o processo decisrio. O seu modelo, a seguir,
enumera as etapas envolvidas e vai alm da escolha de alternativas, pois inclui sua implementao
e acompanhamento.

fonte: GRIFFIN, Ricky W. Introduo administrao. So Paulo: Ed. tica, 2007, p.137.
Quanto seleo de alternativas, GRIFFIN (2007) prope o uso dos seguintes critrios:
1. viabilidade : caso no seja vivel, descartar a alternativa de imediato. Se sim, ir para o 2.
critrio;
2. satisfao / adequao: caso no seja satisfatria ou adequada, descartar. Se o for, seguir para
o 3. critrio;
3. sustentabilidade das conseqncias: se no for possvel arcar com as conseqncias da
alternativa, descart-la. Se sim, guardar a alternativa para anlise futura.
As decises que o administrador vai tomar ao longo de sua vida profissional podero ser de dois
tipos: programadas ou no programadas.
Por outro lado, o administrador poder decidir de forma tradicional ou moderna no seu processo de
tomada de deciso.
HAMPTON (1992) relaciona no quadro, a seguir, esses tipos de deciso com as tcnicas que
podem ser envolvidas com elas:
Tcnicas tradicionais e modernas das tomadas de decises.

Fonte: HAMPTON, David R. Administrao contempornea So Paulo, Editora Makron Books,


1992, p.242
Hoje os administradores contam com o auxilio de sistemas informatizados e com softwares
interessantes disponveis para auxiliar nas tomadas de deciso.
Os sistemas gerenciais existentes, fruto dos progressos da tecnologia e da administrao da
informao, ajudam muito os gerentes a trabalharem com informaes especficas de suas reas
de atuao ou gerais para toda a empresa.
Um aspecto importante a ser considerado pelos gerentes como as pessoas podem ou devem ser
envolvidas nos processos de tomada de deciso.
Tomada de deciso em grupo
A utilizao de grupos nas organizaes uma alternativa para a maneira como estas se
estruturam para atingir os seus objetivos.
Uma apresentao sobre grupos est includa na funo organizao.
Discutindo o processo decisrio, HAMPTON (1992) afirma que existem bons motivos para a
tomada de deciso em grupo. Os estudos em laboratrio mostram que os grupos so mais
precisos do que os indivduos, na resoluo de problemas. Os grupos so geralmente mais lentos,
porm tendem a cometer menos erros do que um indivduo comum agindo s. As pessoas esto
tambm, em geral, mais dispostas a aceitar uma deciso que elas ajudaram a tomar.
Aceitar essa afirmao concordar com a importncia capital que o montar grupos nas
organizaes. Porm, nem tudo so flores...
HAMPTON nos informa que a tomada de deciso grupal envolve problemas, oriundos de trs
fontes:

Quem so os participantes (o seu nmero)


O que eles esto resolvendo (a tarefa)
Como eles tomam a deciso (o processo grupal)
Cita, por exemplo, que problemas de comits muitas vezes se devem a participantes inadequados,
tarefa inadequada e a processos de interao prejudicados.
A interao, especialmente, pode ser muito diminuda por razes tais como:
Dominncia individual: quando se mistura, num grupo, indivduos com status muito diferentes,
prejudica-se a interao, pois os de posio inferior tendem a calar-se diante de autoridades ou
superiores.
Liderana insuficiente: a falta de pulso, de condies de liderana, de uma boa agenda etc., pode
pr a perder o trabalho e um grupo, pois enfraquece sua interao.
Padro grupal (ou grupismo): o grupo pode exigir lealdade (grupos informais) e qualquer um que
aponte uma verdade pode ser visto como um traidor da causa do grupo.
Da a importncia que tm as aes do corpo gerencial, quando estabelecem ou tratam grupos nas
organizaes.
A tomada de deciso em grupo cada vez mais utilizada, em funo da valorizao do trabalho em
equipe.
Veja mais frente, nesta mesma apostila, dentro da funo organizao, o tpico Grupos.
4.2 Organizao
A funo planejamento por meio de decises prvias define o estabelecimento, entre outras coisas,
de objetivos, metas, estratgias, diretrizes e planos; funo ORGANIZAO cabe a tarefa de
preparar a casa, para que essas determinaes se tornem viveis.
A organizao no mbito estratgico define o projeto da estrutura organizacional; no intermedirio,
se encarrega da estruturao dos departamentos e dos cargos e, no operacional, estabelece
mtodos, regras e procedimentos operacionais.
ORGANIZAR determinar esse COMO fazer e consiste essencialmente em:
1 - dividir o trabalho que deve ser realizado (o O QUE a empresa precisa fazer);
2 - prover a coordenao necessria para que isso acontea.
1- A diviso do que deve ser feito acontece em dois nveis:
No nvel de toda a empresa, criando-se uma estrutura para poder atingir os alvos
estabelecidos.
A partir do todo que deve ser realizado pela empresa, esse processo acontece pela definio de
conjuntos de tarefas (partes desse todo) que ficaro sob a responsabilidade de algum pedao da
empresa.
A cada parte da empresa, ento responsvel por alguma dessas pores de tarefas especificadas,
damos o nome de departamento (do francs dpartment, que significa parte ou pedao).

Assim, a criao dos departamentos deixa claro, dentro da empresa, quem faz o que, ou seja,
quais as responsabilidades de cada um. Consiste em estabelecer o subsistemas de atividades.
Outro aspecto vinculado criao desses departamentos o fato de estabelecer as relaes
hierrquicas entre eles, ou seja, quais so os nveis de autoridade que uma organizao dever
possuir, ou, ainda, quem manda em quem, ou seja, qual a autoridade que cada um tem. Este
segundo tipo de diviso que cria os nveis que sero ocupados pelos administradores:
estratgico (topo da organizao) , ttico (intermedirio) e operacional (de frente ou de linha). Este
esforo trata, ento, do subsistema de autoridade. A maneira como a empresa faz uso dessa
autoridade estudada dentro dos mecanismos de coordenao.
Ao conjunto estabelecido de todos os departamentos e de suas vinculaes hierrquicas da-se o
nome de estrutura.
Essa estrutura simbolizada por uma figura muito conhecida: o organograma. Ele , por assim
dizer, o retrato da estrutura formal, uma vez que as relaes informais no esto nele
representadas.
No nvel das pessoas, considerando que um departamento um ente abstrato, se no existirem
pessoas que o componham, um outro tipo de diviso do trabalho organizacional trata de
determinar, para as pessoas que formam cada departamento, o que cada uma dever desenvolver.
Conceitualmente, um processo similar ao de departamentalizao, s que numa viso mais
reduzida. Estamos, agora, falando da estrutura dos cargos ou funes.
Esse processo de repartir os esforos envolvidos na empresa esclarece o intrincado problema de
resolver o pacote formado pela tarefa organizacional de cumprir os objetivos traados pelo
planejamento.
Agora, todos (departamentos e suas respectivas pessoas) sabem o que devem realizar e a quem
se reportar para o atingimento dos objetivos e metas individuais, setoriais e organizacionais.
Porm, sempre que envolvemos mais de uma pessoa em qualquer tarefa, criamos,
automaticamente, outro problema a ser resolvido: como compatibilizar o esforo de todos para que
o resultado final faa sentido e no apresente deficincias, por falta ou por redundncias, que
sempre prejudicam esse produto final?
O que preciso fazer?
Garantir que todas as partes da empresa (departamentos e respectivas pessoas) trabalhem em
sintonia, para a obteno harmoniosa de um produto final desejado. A esse esforo damos o nome
de coordenao.
O papel da coordenao consiste em garantir que todas as partes da empresa joguem no mesmo
time, tenham um sentido de unidade, de comportamento sistmico, apresentando um resultado
sinrgico (lembrar de sinergia).
O processo de coordenao envolve vrios mecanismos para conseguir essa unio
departamental. Esses mecanismos representam como a organizao trabalha com o seu
subsistema de autoridade.
Assim, ao produzir esses resultados que so: a definio de uma estrutura (com departamentos e
cargos claramente estabelecidos) e a criao de seus mecanismos de coordenao, a empresa
instituiu o seu como organizar o trabalho que precisa ser feito isto , como pretende realizar
suas tarefas para atingir os objetivos pretendidos.

Quando todo esse esforo ficou definido, pode-se dizer que a empresa cumpriu o que a funo
ORGANIZAO determina e, ento, essa empresa pode ser considerada uma organizao.
Porm, em funo da turbulncia e da velocidade dos processos de mudanas ambientais que
pressionam todas as organizaes, no basta apenas organizao ser eficiente.
A organizao que define para si um nvel desejado de eficincia, no pode entend-lo como um
estgio final que, se alcanado, deve ser conservado indefinidamente.
Isso significa que o modo como a organizao deve se estruturar precisa ser continuamente revisto
e adaptado s exigncias do imperativo ambiental, o que implica estar redefinindo sempre seus
patamares de eficincia.
Vamos, ento, abordar a funo organizao, pelos seguintes tpicos:
Criao da estrutura organizacional (ou departamentalizao)
Estruturao dos cargos
Provimento dos mecanismos de coordenao
4.2.1 Criao da estrutura organizacional (ou departamentalizao)
Por que bom ter uma estrutura? HAMPTON (1993, p.276) assinala quatro benefcios potenciais
advindos de seu estabelecimento:
1. tornar claras a responsabilidade (quem faz o qu) e a autoridade (quem obedece a quem)
2. facilitar a comunicao e controle
3. melhorar a tomada de deciso
4. diferenciar as atividades.
Assim, quando qualquer tarefa estiver sendo executada pela organizao, deve ser praticamente
imediata a sua associao com o departamento que lhe diz respeito.
Cuidados
Montar o projeto de uma estrutura no uma tarefa simples.
Esse autor informa que trs aspectos essenciais precisam ser observados quando se vai montar
uma estrutura:
estratgia: a sua definio condiciona o uso dos recursos de que a organizao vai lanar mo
para construir o seu caminho at o objetivo pretendido (mais ou menos departamentos, por
exemplo);
tecnologia: a escolha de qual tecnologia ser utilizada pela organizao na sua produo implica
o desenho que vai ter a estrutura (ou seja: tecnologias mais complexas normalmente exigem maior
nmero de nveis organizacionais);
meio ambiente: a estabilidade ambiental (ou sua turbulncia) estabelece o tempo de vida de
cada estrutura (mais ou menos permanente em funo desse aspecto).

Tipos de departamentalizao
O foco para quais as tarefas envolvidas e como podero ser agrupadas para constituir os
departamentos (quem faz o que)
Os principais tipos de estrutura so os seguintes:
estrutura funcional
estrutura divisional (ou por produtos, ou servios)
estrutura geogrfica (ou por regio, ou territorial)
estrutura por cliente
estrutura por matriz (ou matricial, ou dual de autoridade ou, por projetos)
estrutura por processos
estruturas mistas ou combinadas
Examinemos cada um desses tipos:
estrutura funcional
O agrupamento das atividades e tarefas realizado com base nas funes principais
desenvolvidas dentro da empresa.
Como exemplo, podem ser citadas as trs funes que toda empresa realiza, qualquer que seja o
seu tamanho, ramo, setor da economia etc.: compras, produo e vendas. Nesse caso, a
departamentalizao vai se dar de acordo com essas funes.

Fonte: adaptado de Daft, Richard L. Organizaes: teoria e projetos Ed. Pioneira Thomson
Learning, 2002 , pg.91.
A explicao para o nome funcional decorrente do fato de essa diviso ocorrer no primeiro nvel
de autoridade da organizao, logo abaixo da cabea da empresa, ou seja, do topo da pirmide
organizacional.
esse mesmo processo que vai nomear os vrios tipos seguintes de estrutura apresentados.
Logo abaixo de cada um desses trs departamentos (compras, produo e marketing) outros
departamentos subordinados devero/podero aparecer, de acordo com as necessidades de cada
organizao.
Porm, o nome dado ao tipo de estrutura no depender nem do nmero nem do tipo de
departamentos subordinados a esses do primeiro nvel hierrquico. Ele j foi determinado pelo tipo
de agrupamento feito nesse primeiro nvel.

estrutura divisional (ou por produtos, ou servios)


A departamentalizao determinada pelos principais produtos ou servios que a empresa produz.
Assim, todas as atividades relacionadas com determinado produto ou servio so agrupadas em
torno dele. Existiro tantos departamentos quantos forem os produtos importantes da organizao.

Fonte: adaptado de Daft, Richard L. Organizaes: teoria e projetos Ed. Pioneira Thomson
Learning, 2002 , pg.91.
Um exemplo comum o de empresas que produzem alimentos, cosmticos e utenslios
domsticos.
Cada unidade bsica da empresa constitui um departamento de primeira linha (primeiro nvel
hierrquico, logo abaixo do topo da pirmide organizacional), como uma fbrica isolada das outras,
como se fosse uma empresa independente.
fcil perceber que cada uma dessas divises ter, logo abaixo desse primeiro nvel, outros
departamentos necessrios para que possa realizar os seus produtos/servios.
estrutura geogrfica (ou por regio, ou territorial)
A departamentalizao (primeiro nvel) ocorre em funo da rea geogrfica onde o trabalho da
organizao deve acontecer ou ento em funo da rea de mercado a ser servida pela empresa.
Assim, cada departamento principal nomeado pela regio onde estiver instalado ou atendendo.

Fonte: adaptado de Daft, Richard L. Organizaes: teoria e projetos Ed. Pioneira Thomson
Learning, 2002 , pg.94.

Similarmente, departamentos subordinados podem ser criados a critrio de cada organizao.


estrutura por cliente
Nesta estruturao o critrio gira em torno de quem vai receber os servios da organizao, ou
seja, qual tipo de cliente dever ser atendido.

Fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto Introduo Teoria Geral da Administrao, Rio de


Janeiro, Editora Elsevier, 2003, p. 217.
No grfico, podemos ver uma departamentalizao de um grande magazine.
Se a empresa fosse um grande restaurante industrial, os clientes poderiam ser: refeies
escolares, refeies hospitalares, refeies industriais etc.
Entenda-se que, abaixo de cada uma dessas divises, podem aparecer os departamentos que a
organizao definir para cada caso.
DAFT (2002) considera que as estruturas por produto/ servios, por cliente e por geografia so
tipos de estruturas divisionais.
-estrutura por matriz (ou matricial, ou dual de autoridade ou, por projetos)
Este tipo de estrutura envolve duas concentraes de atividades:
-na horizontal, os departamentos funcionais que concentram uma especializao qualquer
(projetos, compras, fabricao, vendas, etc.)
-na vertical, a gerncia de um produto/projeto que vai utilizar na sua realizao recursos que
sero fornecidos pelos departamentos indicados na horizontal. Terminado o produto/projeto, o
gerente desse produto volta para um dos departamentos horizontais, bem como para os recursos
que foram utilizados no mesmo.
Cada projeto determinado por uma linha horizontal, abaixo da linha de departamentos funcionais,
e cada departamento funcional estar envolvido num projeto, se algum recurso de sua
especializao for necessrio. O uso de recursos de um departamento funcional vai ser marcado,
sobre a linha de cada projeto, quando elas se cruzam.
Os produtos/projetos so temporais: iniciam, desenvolvem-se e terminam.

Os recursos sempre esto na organizao, alocados em seus departamentos de origem e


disponveis para realizar qualquer outro produto/projeto que a organizao vender em seu
mercado.
Os responsveis (lderes, gerentes, chefes etc.) de cada projeto podem ser retirados de qualquer
departamento funcional e permanecem frente desse projeto at que este se encerre, voltando,
aps isso, ao seu local de origem.

Fonte: adaptado de Daft, Richard L. Organizaes: teoria e projetos Ed. Pioneira Thomson
Learning, 2002 , pg.96.
Um segundo exemplo mostrado a seguir:
Estrutura matricial

Fonte: HAMPTON, David R. Administrao contempornea So Paulo, Editora Makron Books,


1993, p.291
Os tipos de estrutura mostrados at aqui se prestam criao de um nmero de nveis
hierrquicos maior que o tipo de estrutura que vem a seguir.
O que determina o nmero de nveis de uma organizao , principalmente, qual a tecnologia que
a empresa escolheu para realizar o seu produto. Outros fatores so: a estratgia e o ambiente.
Quanto maior o nmero de nveis hierrquicos que uma organizao possuir, mais verticalizada ela
ser, ou seja, ser mais alta.
O prximo tipo de estrutura uma proposta que tende horizontalizao, isto , apresenta um
nmero de nveis hierrquicos reduzido, portanto mais baixa.
estrutura por processos
De acordo com DAFT (2007, p.97),
A mais recente abordagem para a organizao a estrutura horizontal, que organiza os
funcionrios em torno de processos centrais organizao. Todas as pessoas que trabalham em
determinado processo so reunidas de forma que possam facilmente se comunicar e coordenar
seus esforos e fornecer valor diretamente para os clientes. A estrutura horizontal praticamente
elimina a hierarquia vertical e as velhas fronteiras departamentais. Muitas organizaes de hoje
esto se empenhando em reduzir limites tanto dentro da organizao como com outras
empresas. ... A estrutura horizontal em grande parte uma respostas s mudanas profundas que
tm ocorrido no local de trabalho e no ambiente empresarial nos ltimos 15 ou 20 anos. O avano
tecnolgico d nfase integrao e coordenao baseadas no computador. Os clientes esperam
atendimento mais rpido e melhor e os funcionrios desejam oportunidades para usar suas
mentes, aprender novas habilidades e assumir maior responsabilidade. As organizaes, atoladas
em uma mentalidade vertical, encontram muita dificuldade para responder a esses desafios. Dessa
forma, numerosas organizaes tm experimentado mecanismos horizontais como equipes
interfuncionais para obter coordenao entre departamentos, ou forastarefas para realizar
projetos temporrios. Cada vez mais, as organizaes esto se afastando de estruturas

hierrquicas baseadas em funes e passando para estruturas baseadas em processos


horizontais.
Esse tipo de estrutura, a princpio, no trabalha com departamentos: entende que o que tem que
realizar um processo, composto de inmeros subprocessos seqenciais, que devem acontecer
rigorosamente numa viso de fornecedorcliente, internos organizao.
Nesse tipo de trabalho, fica claro que h uma interdependncia total de um processo e aquele que
o precedeu e, tambm, aquele que vir em seguida.
Todos os envolvidos tm idia clara do que deve ser feito, para que o processo maior acontea e, o
cliente final, que est no mercado, receba exatamente aquilo que espera receber, com maior nvel
de qualidade possvel.
Cada processo fica designado para um responsvel, tambm chamado de mestre ou proprietrio
do processo. Este profissional responde pelo processo, do incio ao fim.
Uma Estrutura Horizontal.

Fonte: adaptado de Daft, Richard L. Organizaes: teoria e projetos Ed. Pioneira Thomson
Learning, 2002 , pg.100.
estrutura mistas ou combinadas
Na realidade, no um tipo novo de estrutura, mas o exemplo do que acontece na maioria das
organizaes, quando h a inevitvel combinao, nos vrios nveis hierrquicos, de vrios tipos
de departamentalizao possveis, de acordo com critrios escolhidos por essas organizaes.
Exemplo de departamentalizao combinada.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto Introduo Teoria Geral da Administrao, Rio de Janeiro,


Editora Elsevier, 2003 (p. 223)
A tabela, a seguir, uma adaptao do que dizem dois autores. As caractersticas foram retiradas
de CHIAVENATO (2003), enquanto que as vantagens e desvantagens foram extradas de DAFT
(2002). A tabela agrupa, na estrutura divisional, a viso de DAFT, que considera a estrutura por
produtos, por regio e por clientes, casos particulares da primeira:
caractersticas : vantagens/desvantagens

Fonte: adaptado de CHIAVENATO, IdalbertoIntroduo Teoria Geral da Administrao, Rio de


Janeiro, Editora Elsevier (2003,p. 222) e de Daft, Richard L.Organizaes: teoria e projetos Ed.
Pioneira Thomson Learning,(2002, p.100)
Podemos buscar em DAFT, algumas palavras finais para o fechamento deste tpico, que trata da
organizao do trabalho, pelas quais esse autor conduz o foco para a tendncia de mudana para
organizaes por processos ou estruturas horizontais:
A estrutura organizacional deve realizar duas coisas para a organizao. Ela precisa fornecer um
referencial de responsabilidades, relaes de subordinao e arranjos, e deve fornecer
mecanismos para vincular e coordenar os elementos organizacionais em um todo coerente. A

estrutura se reflete no organograma. A conexo da organizao a um todo coerente requer o uso


de sistemas de informao e dispositivos de ligao alm do organograma.
importante entender a perspectiva do processamento de informao sobre a estrutura. A
estrutura organizacional pode ser projetada para fornecer ligaes verticais e horizontais de
informao com base no processamento das informaes necessrias para alcanar a meta global
da organizao. Os gerentes podem optar entre a orientao rumo a uma organizao tradicional
projetada para a eficincia, que enfatiza ligaes verticais como hierarquia, regras e planos e
sistemas de informao formais, ou a orientao rumo a uma organizao mais moderna de
aprendizagem, que enfatiza a comunicao e a coordenao horizontais. As ligaes verticais no
so suficientes para a maioria das organizaes de hoje. As organizaes garantem ligaes
horizontais por meio de sistemas de informao multifuncionais, contato direto entre gerentes
atravessando fronteiras departamentais, foras-tarefas temporrias, integradores em tempo
integral e equipes.
As alternativas para agrupar funcionrios e departamentos no projeto estrutural global incluem
arranjos do tipo funcional, divisional, mulitidirecionado e horizontal. A escolha entre as estruturas
funcional, divisional e horizontal determina onde sero maiores a coordenao a integrao. Com
as estruturas funcional e divisional, os gerentes tambm utilizam mecanismos de ligao horizontal
para complementar a dimenso vertical e alcanar a integrao de departamentos e nveis em um
todo organizacional. Com uma estrutura central, as atividades so horizontalmente organizadas ao
redor de processos bsicos de trabalho. A estrutura matricial tenta alcanar um equilbrio entre as
dimenses verticais e horizontais da estrutura. A maioria das organizaes no existe nessas
formas puras e adota uma estrutura hbrida que incorpora caractersticas de dois ou mais tipos de
estrutura. Em ltima anlise, os gerentes tentam encontrar equilbrio correto entre controle vertical
e coordenao horizontal.
Finalmente, um organograma consiste apenas em muitas linhas e blocos em um pedao de papel.
Uma nova estrutura organizacional no resolver necessariamente os problemas de uma
organizao. O organograma simplesmente reflete o que as pessoas deveriam fazer e quais so
suas responsabilidades. O Propsito do organograma encorajar e dirigir os funcionrios para
atividades e comunicaes que permitam organizao alcanar suas metas. O organograma
fornece a estrutura, mas os funcionrios fornecem o comportamento. O diagrama uma diretriz
para estimular as pessoas a trabalharem juntas, mas a administrao precisa implementar a
estrutura e sustent-la. (DAFT 2002, p. 107)
Uma estrutura horizontal, conforme DAFT (2002, P.97-98) apresenta as seguintes caractersticas:
-a estrutura criada em torno de processos interfuncionais essenciais mais do que em torno de
tarefas, funo ou localizao geogrfica. Dessa forma, as fronteiras entre departamentos so
obliteradas (eliminadas, suprimidas)...
Equipes autodirigidas e no indivduos so a base do projeto e desempenho da organizao.
Os mestres de processo detm responsabilidade por ncleo de processo em sua totalidade.
Os integrantes da equipe so dotados de habilidades, ferramentas, motivao e autoridade para
tomar decises capitais ao desenvolvimento da equipe. Os membros da equipe treinam entre si
para se revezarem na execuo de seus trabalhos e as habilidades conjugadas so suficientes
para completar uma tarefa organizacional principal.
As equipes tm liberdade para pensar criativamente e responder com flexibilidade aos novos
desafios que
surgem.

Os clientes que dirigem a empresa horizontal. A eficcia medida por objetivos de desempenho
de concluso de processo (com base na meta de entregar valor ao cliente), bem como pela
satisfao do cliente, satisfao dos funcionrios e contribuio para as finanas.
A cultura de franqueza, confiana e colaborao, concentrada no aprimoramento contnuo. A
cultura valoriza a delegao de autoridade ao funcionrio, a responsabilidade e o bem-estar.
A experimentao com equipes e organizao horizontal em geral comea nos nveis mais baixos
da organizao. Hoje, porm, algumas poucas empresas esto estruturando quase a totalidade da
organizao horizontalmente, com tal vez apenas uns poucos executivos mais velhos e funes de
apoio tradicionais, como recursos humanos ou finanas. (DAFT, 2002, p.101).
De qualquer modo, essa a estrutura que os novos tempos esto requisitando para muitas
organizaes.
Grupos
A montagem da estrutura de uma organizao no precisa necessariamente se fixar apenas em
departamentos formalizados.
A empresa pode (e deve) sempre que necessitar, lanar mo da criao de grupos formais ou
informais que possam ajudar a organizao a dar respostas mais rpidas aos seus problemas por
resolver.
A maneira como a organizao far isso depende de seu estilo de administrao. LIKERT j
mostrou os seus quatro sistemas, na Abordagem Comportamental. Mais frente, apresentamos
um outro estilo de administrao: o adhocrtico.
ROBBINS (2005) define grupo como dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos que
se renem visando obteno de um determinado objetivo.
O autor apresenta inicialmente dois tipos de grupos: os formais e os informais. Os ...formais so
constitudos pela estrutura da organizao com atribuies de trabalhos que estabelecem tarefas e
cujo comportamento estipulado e dirigido em funo de metas organizacionais. Os informais so
decorrentes de ... alianas que no so estruturadas formalmente nem determinadas pela
organizao. Estes ltimos so formaes que surgem naturalmente no ambiente de trabalho,
como resposta a necessidades sociais das pessoas.
H outros tipos de grupos, que, para ROBBINS (2005), so subclassificaes desses dois: os
grupos de comando e de tarefa constituem os grupos formais, e os grupos de interesse e de
amizade so tipos de grupos informais.
O autor nos fala que existe uma estrutura nos grupos que modela o seu comportamento e tambm
o seu desempenho. Essa estrutura composta por:
papis: o conjunto de padres comportamentais esperados de cada um, no grupo;
normas: padres aceitveis de comportamento, que so compartilhados por todos, num grupo;
status: posio social definida ou atribuda pelas pessoas a um grupo ou a membros de um
grupo;
tamanho do grupo: dado pela quantidade de membros que constituem o grupo;
grau de coeso: grau em que os membros so atrados entre si e motivados a permanecer como
grupo.

Segundo ROBBINS, a maneira como o grupo vai funcionar depende desses aspectos
determinantes de sua estrutura.
Um outro autor, HAMPTON (1992), apresenta os grupos por meio de um esquema, que envolve:
alguns influxos (influncias), que so determinados por fatores de trs origens (ambiente, o
prprio grupo e cada indivduo que dele faz parte);
um processo se desenvolve com base nos padres da interao (comportamento interpessoal
manifestado), na prpria atividade ( o que precisa ser feito) e nos sentimentos dos envolvidos no
processo (processos mentais e emocionais que esto dentro das pessoas);
o resultado, composto pelo desempenho da tarefa e a satisfao de quem participou do processo
do grupo.
A seguir, a ilustrao desse esquema de HAMPTON:
Determinantes da Eficcia Grupal

Fonte: adaptado de HAMPTON, David R. Administrao contempornea, So Paulo, Makron


Books, 1992, p.85.
HAMPTON aceita que as tarefas sejam desenvolvidas pelos grupos formais, mas que tm suporte
das relaes da estrutura informal.
O autor caracteriza o surgimento da organizao informal (a partir dos grupos informais) como
resultado da interao da estrutura formal (aquela definida e estabelecida pela empresa) com as
personalidades individuais dos participantes da organizao.
Continua, afirmando que a organizao informal composta por grupos, que, por sua vez, podem
ser compostos por subgrupos, com papis e posies informais, desenvolvendo normas e
aplicando sanes para refor-las, inventando mtodos de trabalho e fazendo brincadeiras
contrrias s prticas ou normas formais.

Grupos acabam sendo uma necessidade imperiosa para que as pessoas na organizao
sobrevivam rotina e s presses do trabalho. Tm impacto tanto sobre os indivduos quanto
sobre a organizao.
Alguns benefcios, decorrentes da existncia dos grupos, so assim relatados por HAMPTON
(1992):
benefcios para os indivduos: sobrevivncia, segurana, amor, estima, auto-realizao,
construo da autoconfiana, reduo da ansiedade.
-benefcios para a organizao: cooperao interdepartamental, absentesmo e rotatividade
reduzidos, melhor comunicao.
Outro autor, CURY (2006) concorda com a importncia dos grupos, quando afirma que Apesar de
todas as reviravoltas a que a Teoria da Administrao tem sido submetida, a equipe continua sendo
considerada o formato mais eficiente para que diversas pessoas trabalhem juntas e obtenham
resultados.
CURY trata o tema como equipes e no como grupos.
Afinal, existe alguma diferena nessa terminologia?
CASADO (2002), em trabalho que trata de grupos de maneira geral, afirma a existncia de trs
conceitos importantes e que apresentam ntidas diferenas entre si:
o de grupo: que enfoca prioritariamente ligaes afetivas;
o de equipe: que se volta principalmente para o resultado;
o de time: que rene aspectos emocionais do conceito de grupo com a noo de
responsabilidade pelo resultado.
Nem todos os autores se utilizam dessas especificaes para montar os seus trabalhos.
A julgar que essa seria uma classificao aceitvel, podemos nos arriscar a afirmar que, na
verdade, as organizaes precisam de times.
CURY (2006), na sua abordagem, entende que existem trs tipos de equipes:
De trabalho: so as que projetam/fabricam, portanto so permanentes;
De melhoria: as que estudam/recomendam mudanas, portanto, temporrias;
De integrao: as que coordenam o trabalho de toda a organizao: permanentes.
Ainda cita dois outros tipos que aparecem nas grandes corporaes:
Equipes funcionais
Equipes interfuncionais (estas predominam)
As razes para escolha de equipes interfuncionais (ou multifuncionais), segundo CURY (2006) se
explicam pelos seguintes aspectos:

Velocidade: equipes interfuncionais reduzem o tempo necessrio para a realizao das coisas,
especialmente o processo de desenvolvimento de produtos.
Complexidade: equipes interfuncionais melhoram a capacidade de resolver problemas
complexos, pois renem pessoas com diferentes vises e com ampla variedade de habilitaes.
Foco no cliente: as equipes interfuncionais focalizam os recursos da organizao na satisfao
das necessidades do cliente.
Criatividade: reunindo pessoas com experincias e formaes variadas, as equipes
interfuncionais aumentam a capacidade criativa de uma organizao.
Aprendizado organizacional: os membros de uma equipe interfuncional tm mais facilidade de
desenvolver novas habilidades tcnicas e profissionais, aprender mais sobre outras disciplinas e
aprender a trabalhar com pessoas com estilos e formaes culturais diferentes.
nico ponto de contato: a equipe interfuncional promove o trabalho em equipe mais eficaz,
identificando um local como fonte de informaes e decises sobre um projeto ou cliente.
CURY (2006), ao falar de equipes de alto desempenho (que seriam as correspondentes para os
times, de CASADO) afirma que:
No existe modelo nico para caracterizar uma equipe dessa natureza;
Envolvem um aspecto importante e desprezado at agora: AS EMOES.
A intensidade emocional da equipe pode ser responsvel por incrveis faanhas de renncia em
benefcio dos outros, tornando-a mais produtiva capaz de resolver os conflitos...
Adhocracia
fundamental encerrar este tpico sobre estruturao, falando do estilo adhocrtico. Trata-se de
um estilo diferente e totalmente oposto ao burocrtico.
Para que possamos entender do que trata a ADHOCRACIA procuremos saber o que um estilo de
administrao.
HAMPTON (1992; 552) define assim: O estilo de administrao de uma organizao o total de
suas prticas de planejamento, organizao, liderana e controle o padro geral formado pelas
diversas prticas administrativas. Cada uma das vrias prticas administrativas est relacionada
com o estilo de administrao geral de uma maneira muito parecida com a forma pela qual os
instrumentos individuais de uma orquestra contribuem para o som geral produzido pela orquestra
como um todo.
Assim, o estilo de administrao no uma coisa isolada, mas reflete o todo organizacional, ou
melhor, a sua filosofia, os seus valores, entre outras coisas.
Um dos estilos mais comumente citados o estilo burocrtico.
Como todas as coisas, esse estilo no tem um lado nico: apresenta seu lado bom e seu lado ruim.
O lado ruim da burocracia est relacionado com sua rotina inflexvel, que evoca pesadelos da
imutabilidade, oceanos de papelada, funcionrios de m vontade, embaraos de toda ordem.

O lado bom que a burocracia foi desenvolvida como uma reao contra a subjugao pessoal, o
nepotismo, a crueldade e os julgamentos caprichosos e subjetivos por que passavam as prticas
administrativas nos primrdios da Revoluo Industrial.
Tanto assim, que a burocracia ideal envolve administrao impessoal, promoo por mrito,
responsabilidades do cargo definidas, cadeia de comando e regras fixas, por exemplo.
Porm, s vezes, as empresas precisam de uma alternativa para sua situao que possa
solucionar os seus problemas, que no so atendidos por uma estrutura burocrtica.
A ADHOCRACIA foi proposta como essa alternativa.
A palavra vem da expresso latina ad hoc que significa: para propsitos especiais, para o caso, e,
em sentido mais amplo, temporria.
A Adhocracia ideal teria as seguintes caractersticas: equipetarefa temporria, autoridade
descentralizada, responsabilidades fluidas de trabalho, poucas regras.
Caractersticas dos estilos burocrtico e adhocrtico de administrao

fonte: HAMPTON, David R. Administrao contempornea So Paulo, Editora Makron Books,


1992, p.560.
As caractersticas desses estilos so:
-da burocracia: formal, especializado e centrado nas regras;
da adhocracia: informal, baseado em equipes temporrias.
Seria uma estrutura dependente do tipo de tarefas e do tipo de pessoas envolvidas.
As situaes, a seguir, mostram como cada um desses estilos definiria um bom ajuste de suas
variveis, uma vez que ambos buscam conseguir seu melhor desempenho:
para o estilo burocrtico: o bom ajuste acontecer com tarefas estveis e pessoas dependentes;

para o estilo adhocrtico: o melhor ajuste deve considerar tarefas instveis e pessoas
independentes.
Trata-se, portanto, de uma estrutura tpica para a abordagem contingencial, pois montada de
acordo com o que necessrio, ou seja, tudo depende...
Sem dvida, pode ser a soluo para certas empresas, dentro de um ambiente cada vez mais
instvel e incerto, onde no prudente prender-se a grandes e definitivas estruturas.
4.2.2 Estruturao dos cargos
Uma definio para estrutura de cargos, pode ser a do IPEG/PPQG (2007):
Aspecto relacionado s responsabilidades, autonomia e s tarefas atribudas s pessoas,
individualmente ou em grupo, sendo tambm conhecida como: perfil de cargos, descrio de
cargos, descrio de funes ou perfil de funes.
Cargos
De acordo com CHIAVENATO (2004), cargo representa o que cada pessoa, definida aqui como
seu ocupante, faz na organizao.
O cargo envolve um conjunto bem caracterizado de atividades que devem ser desempenhadas por
seu ocupante.
Cada cargo ocupa um lugar especfico na estrutura da organizao, de acordo com seu contedo,
tanto de responsabilidades, quanto de autoridade.
De modo geral, o cargo pode ser entendido:
pelas pessoas, como uma oportunidade de expressar sua potencialidade para realizao de suas
prprias expectativas profissionais e atender s suas motivaes;
pela organizao, como a base de todas as tarefas organizacionais que lhe permitem realizar
seus objetivos determinados.
Dessa maneira, o cargo o vnculo entre cada pessoa e a organizao, no apenas quanto aos
aspectos do trabalho, mas tambm com relao realizao de interesses mais profundos de
ambas as partes.
O organograma da empresa representa sua estrutura formal, no qual os cargos aparecem
representados por retngulos, posicionando-se tanto em relao s suas responsabilidades quanto
sua autoridade.
Desenhando cargos para a organizao
De acordo com Milkovich e Boudreau, citados por CHIAVENATO (2004), o desenho de cargos
envolve o contedo do cargo, as qualificaes do ocupante e as recompensas para cada cargo, no
sentido de atender s necessidades dos empregados e da organizao.
O desenho de cargos pode ser estudado atravs da descrio e da anlise de cargos.
Desenhar cargos implica determinar os seguintes aspectos essenciais:
especificao do contedo: qual o conjunto de tarefas que o ocupante dever desempenhar;

especificao dos mtodos e processos de trabalho: como essas tarefas devero ser
desempenhadas;
responsabilidade: a quem o ocupante do cargo estar subordinado;
autoridade: quais so os subordinados a esse cargo.
A tarefa organizacional de desenhar cargos pode seguir diferentes orientaes em funo da
evoluo que teve a prpria teoria da administrao. CHIAVENATO (2004) apresenta trs modelos,
relacionados com trs diferentes abordagens administrativas: a clssica, a humanstica e a
contingencial.
-No modelo clssico prevalece a viso taylorista (industrial) de valorizar as tarefas e no as
pessoas, tendo por base a premissa do homo economicus. As pessoas so vistas como apndice
da mquina, valorizada a fragmentao do trabalho (superespecializao) ; a nfase para a
eficincia, e h a crena de que os processos de trabalhos no sero modificados.
Vantagens esperadas: reduo de custos; padronizao de atividades; apoio tecnologia.
Desvantagens reais: cargos simples, repetitivos e montonos; desmotivao pelo trabalho; trabalho
individualizado e isolado; monoplio da chefia; no-considerao da era da informao
(crescimento do setor de servios em relao ao setor industrial).
No modelo humanstico prevalece a viso das relaes humanas, de certa forma, diametralmente
oposta viso clssica. A mudana de paradigma de homo economicus para homo social se
preocupa mais com o contexto do cargo que com o seu contedo. As condies sociais so
valorizadas por meio da aceitao dos valores informais e prevalece a interao grupal sobre a
viso individualista.
Diferenas entre os Modelos Clssico e Humanstico de Desenho de Cargos

Fonte: Chiavenato, I. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaesEd.Campus, 2004
No modelo contingencial, trs variveis so consideradas: as pessoas, as tarefas e a estrutura da
organizao. bastante complexo considerar essas trs variveis no desenho dos cargos, pois

essa relao no definitiva, o que implica admitir que os cargos podem se alterar com o decorrer
do tempo. Isto constitui um processo dinmico, que pressupe contnua reviso dos cargos.
Esse modelo toma como base as cinco dimenses essenciais que, de alguma forma, todo cargo
deve possuir:
Variedade: refere-se ao nmero e variedade de habilidades que o cargo exige de seu ocupante;
-Autonomia: diz respeito ao grau de liberdade (independncia) do ocupante em decidir, planejar e
executar o seu trabalho;
Significado das tarefas: relaciona-se com o que significa a tarefa para seu executor. A
importncia que o executor d s tarefas implica o aumento de sua contribuio e de sua
responsabilidade no trabalho;
Identidade com a tarefa: relaciona-se com o quanto o ocupante do cargo executa no trabalho,
ou seja, se executa o processo por inteiro, tendo viso clara dos resultados que produz ou se o
trabalho fragmentado, do qual o ocupante s executa alguma parte, no tendo viso sistmica do
conjunto;
realimentao: refere-se ao grau de informao de retorno (feedback) que o ocupante tem para
poder avaliar os esforos despendidos no trabalho frente aos resultados.
Essas dimenses variam dentro de um continuum de um baixo at um alto grau. A combinao
adequada de cada valor dessas variveis para cada cargo pode criar condies para a satisfao
de seu ocupante.
Enriquecimento de cargos
Este conceito, o de enriquecimento do cargo, decorrncia da viso contingencial para o seu
desenho, pois o cargo visto como dinmico.
Dependendo de cada situao, o cargo poder ser enriquecido vertical ou horizontalmente.
O enriquecimento vertical consiste em incorporar ao cargo tarefas de outros cargos superiores,
adicionando tarefas mais complexas e de maior responsabilidade.
O enriquecimento horizontal a adio de tarefas de mesma complexidade e nvel de
responsabilidade, pois esto no mesmo nvel do cargo existente. Significa incorporar ao cargo
maior nmero de tarefas, anteriores e posteriores ao trabalho executado pelo cargo em questo,
aumentando assim a sua variedade.
O enriquecimento do cargo caminha em direo oposta da especializao. Em princpio, esse
esforo deve estar relacionado com as cinco variveis essenciais, j apresentadas anteriormente, e
deve resultar em: a) elevada motivao intrnseca do trabalho; b) desempenho de alta qualidade no
trabalho; c) elevada satisfao no trabalho; d) reduo de faltas e de desligamentos.
Essas conseqncias so mais perceptveis quando as pessoas apresentam os seguintes trs
estados psicolgicos: 1) quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo e de valor; 2)
quando a pessoa se sente responsvel pelos resultados de seu trabalho e 3) quando a pessoa
conhece os resultados que obtm fazendo o trabalho.
preciso salientar que nem sempre esses resultados so vistos desta maneira: enriquecimento do
cargo pode trazer ansiedades e sentimento de explorao.

HAMPTON (1993) tambm ilustra, a seguir, os conceitos implementadores do cargo: criao e


uso de tarefas conjuntas; formao de equipes naturais de trabalho; formao de relaes com o
cliente; implementao da carga vertical (autonomia) e abertura de canais de feedback,
relacionando-os com os aspectos apresentados anteriormente:

Fonte: HAMPTON, David R. Administrao contempornea So Paulo, Editora Makron Books,


1992, p.361.
Ento, fica evidente que uma adequada organizao do trabalho no depende apenas da escolha
de uma boa estrutura: preciso escolher cuidadosamente com que reche-la, ou seja, que tipo
de cargos sero desenhados.
Cargos adequadamente estabelecidos devem:
permitir a plena utilizao do potencial das pessoas;
alavancar a busca do alto desempenho e da cultura da excelncia;
levar a organizao a responder mais rapidamente s demandas do negcio.
4.2.3 Provimento dos mecanismos de coordenao
O foco, aqui, o subsistema de autoridade, isto , como se determina o quanto de autoridade cada
nvel da estrutura dever ter, e, por conseguinte, quem manda em quem (ou quem est
subordinado a quem).
Como conseqncia do processo de organizao, a diviso do trabalho gera a especializao do
trabalho, pelo fato de rgos ou cargos passarem a ter funes e tarefas especficas e, portanto,
especializadas, ou pelo fato de o produto da empresa ser fragmentado por um tipo de
departamentalizao qualquer, dentre os j vistos.
Para que uma organizao tenha sucesso, indispensvel que os seus departamentos
componentes tenham um comportamento sistmico, ou seja, todos joguem como um time, e

garantam, com esse comportamento de unificao de esforos, a sinergia necessria para


enfrentar os desafios, ou seja, tenham coordenao.
Esse processo sistmico de busca da cooperao tambm chamado de processo sinrgico ou de
sinergia (onde o todo deve ser maior que a simples soma das partes)
De acordo com HAMPTON (1993), existem os seguintes esquemas utilizados pelos gerentes para
obter essa coordenao:
hierarquia de autoridade
centralizao
descentralizao
delegao
assessoria
poder e influncia
outros mecanismos de coordenao
a hierarquia de autoridade o desdobramento da funo de comando ao longo de toda a
estrutura escolhida para a organizao. estabelecida pela cadeia de comando, pela unidade de
comando e pela amplitude de controle.
A cadeia de comando representa as relaes que so estabelecidas entre um rgo e o outro ao
qual deve subordinao. Uma linha de autoridade, ento, liga um rgo a aquele ao qual
subordinado. Por sua vez, este rgo subordinado tem outros a eles subordinados e que, da
mesma forma, esto ligados por essa linha de autoridade. Assim, partindo do rgo que esteja no
topo da pirmide
organizacional, veremos uma ramificao de linhas ligando todos os rgos que lhe devem
subordinao.
por meio dessas ligaes que se processa toda a comunicao organizacional. por elas que
flui a autoridade, que vem de cima para baixo.
Cadeia de comando.

Fonte: HAMPTON, David R. Administrao contempornea So Paulo, Editora Makron Books,


1992, p.309.
A unidade de comando por sua vez indica que todo e qualquer rgo de uma estrutura s pode
estar subordinado a um nico rgo superior: no possvel a qualquer rgo ter mais de um
comando sobre si. Deve, portanto, responder a um nico comando.
A amplitude de controle diz respeito ao nmero rgos, que esto sob o comando de um rgo
superior. Ento, esse numero de subordinados que um rgo tem indica sua amplitude de controle.
Exemplo: a amplitude ser trs, se um rgo tiver trs rgos subordinados; ser quatro, se esses
subordinados forem quatro, e assim por diante.
centralizao, descentralizao e delegao: esses trs esquemas relacionam como a
autoridade distribuda ao longo da estrutura organizacional. A centralizao consiste em
concentrar a autoridade no topo da pirmide organizacional (ou num departamento especfico). Por
oposio, a descentralizao ocorre quanto decises podem ser tomadas por rgos que fiquem
mais distantes do centro de poder da estrutura. Essa autoridade para tomar decises sem precisar
recorrer a escales mais altos da estrutura acontece quando esse poder de decidir repassado
(delegado) a um ou mais rgos da estrutura.
O uso de assessoria, ou seja, de atividades auxiliares, reapresentadas por rgos que, embora
no estejam na cadeia de comando (no so rgos que tenham essa autoridade determinada
pela linha de comando), ajudam os outros rgos de linha com conselhos, estudos, pareceres etc.,
visando ao bom resultado de um departamento ou mesmo de toda a organizao.
poder e influncia: Influncia um fenmeno evidenciado pela mudana que pode provocar no
comportamento de uma pessoa. O poder a capacidade exercer a influncia.
Hampton (1993) relaciona cinco fontes de onde pode emanar o poder:
- poder de recompensa: baseia-se na esperana de que a obedincia leva ao ganho de algo
interessante;
- poder coercitivo: assenta-se na crena de que a desobedincia pode levar a possveis danos,
caso acontea;
- poder legtimo: o poder reconhecido e aceito sem discusses para exercer a autoridade;
- poder referente: o poder baseado numa imagem que algum respeite por se identificar com ela
ou por querer imit-la;
- poder tcnico: o poder baseado no conhecimento, respeitado pela capacidade de resolver
situaes e suprir necessidades.
Outros mecanismos de coordenao interdepartamental so determinados pela resposta s
questes: - onde necessria a coordenao? - quanto (em que grau) necessria?
A partir da identificao da necessidade de coordenao, os gerentes podem aplicar uma das
alternativas comuns para isso, que so: planos e regras, canais verticais de autoridade,
reunies improvisadas, reunies programadas, utilizao de intermedirios.
Autoridade e poder
Talvez a questo central envolvida na montagem de uma estrutura seja mesmo a de como
distribuir o poder entre as pessoas numa organizao.

Com a tendncia crescente de uso de estruturas mais horizontais, o poder, que historicamente
sempre esteve no centro (no topo) da organizao, tende a migrar para a periferia (isto , descer
para os nveis mais abaixo) dessa organizao. Os mecanismos de coordenao devem propiciar
esse processo.
Essa questo permeia decises quanto escolha de cargos mais abertos, de processos mais
democrticos que suportaro a autonomia tanto das pessoas quanto dos grupos na organizao.
Sem dvida, esse tipo de mudana exige uma mudana cultural intensa e permite afirmar que
estabelecer uma estrutura ideal um problema complexo.
Sugestes que podem melhorar a coordenao organizacional
O objetivo final da coordenao obter a sinergia organizacional.
No existem regras mgicas para isso, e sim oportunidades para reflexo.
exatamente isso que as seguintes sugestes querem provocar: um pouco mais de ateno para
o que elas propem, pois qualquer caminho pode ser um bom caminho quando se tem clara a
determinao para chegar a algum lugar.
Quanto estrutura: embora paream conselhos bvios, DAFT (2002) no deixa de indic-los no
tratamento que d para o estudo das organizaes:
adequar a estrutura situao especfica da organizao
procurar aplicar os princpios da organizao horizontalizada
No existe receita para montar uma estrutura, porm no se deve perder de vista que a tendncia
para as organizaes a estrutura horizontal.
Quanto aos cargos e sua estruturao: HAMPTON (1993) h mais de dez anos j propunha
tratar a criao de cargos com os cuidados que os mais modernos autores recomendam. Faz isso,
lembrando conceitos implementadores:
Criao e uso de tarefas conjuntas
Formao de equipes naturais de trabalho
Formao de relaes com o cliente
Implementao da carga vertical (autonomia)
Abertura de canais de feedback
Quanto aos grupos: entender que grupos, indispensveis nas
capitalizados para o sucesso e a satisfao, tanto da empresa
componentes. Portanto, CURY (2006) recomenda incrementar ...
trabalho em equipe e a motivao da fora de trabalho como
empresarial.

organizaes, precisam ser


quanto das suas pessoas
a organizao horizontal, o
forma de amadurecimento

Entendendo que grupos decidem melhor do que indivduos isolados, HAMPTON (1993) recomenda
que a organizao, por meio de seus gerentes, procure melhorar essa capacidade do grupo de
tomar decises, por meio de prticas gerenciais que considerem:
facilitar os processos do grupo
apoiar a gerao de idias
apoiar a troca de informaes
apoiar o pensamento crtico
estimular a participao

dar possibilidade de reconsiderar uma deciso


Ainda, segundo CURY (2006), a organizao deve investir nas emoes, j que esse aspecto se
mostra um potente combustvel para mover os grupos nas empresas.
4.3 Direo
De acordo com HAMPTON (1992) direo o processo pelo qual os gerentes procuram lidar com
seus subordinados, liderando-os e comunicando-se com eles.
Segundo STONER e FREMAN (1985), nesse processo que eles chamam de liderana, os
administradores dirigem, influenciam e motivam os empregados a realizarem tarefas essenciais.
Para GRIFFIN (2007) esse processo tambm denominado liderana e, nele, os gerentes tm que
motivar membros da organizao para trabalhar de acordo com os melhores interesses da
empresa.
A direo, no nvel estratgico, trata das diretrizes gerais e das polticas de pessoal; no nvel mdio
distribui e aplica os recursos para a ao empresarial e para a liderana; e, no nvel bsico,
trabalha diretamente no contato com as equipes, exercendo a superviso.
Vamos abordar aqui os trs temas envolvidos nessa definio:
Comunicao
Liderana
Motivao
Tais processos j foram tratados na Teoria das Relaes Humanas e mais bem explorados nas
abordagens Comportamental e Sistmica da Administrao.
Trata-se de assuntos que fazem da direo uma funo diferente do planejamento, organizao e
controle.
Enquanto estas ltimas so consideradas impessoais, porque podem ser desenvolvidas em
gabinete, a direo totalmente interpessoal. Para que ela exista e funcione, so necessrias
pelo menos duas pessoas.
O que caracteriza essa ao so os processos de comunicao e de liderana.
De um lado, a comunicao um processo que envolve, entre outros, dois elementos: o emissor e
o receptor. Trata-se de um processo de duas mos, ou seja, a informao tem de ir e voltar, seno
o processo no existe.
Por outro lado, a liderana s existe com o suporte do processo de comunicao: s existe lder
porque existem liderados e porque existe uma comunicao entre eles.
J a motivao, embora possa ser afetada pela comunicao e pela liderana, depende segundo
alguns autores de caractersticas intrnsecas a cada pessoa.
4.3.1 Comunicao
A comunicao e um processo de transmisso de informaes entre duas ou mais pessoas, como
mostra uma de nossas definies, administrar fazer as coisas atravs das pessoas. Logo,
algum deve estar fazendo alguma coisa para atender a outrem.
O que fazem as pessoas na organizao, ou seja, quais as tarefas que precisam ser cumpridas?

Tudo o que uma pessoa ou equipe venha a fazer deve estar relacionado com uma meta
departamental e um objetivo organizacional.
Como as pessoas ficam sabendo?
Sem informao, no existe trabalho nas organizaes.
O intermedirio entre aquilo que a organizao quer realizar e o que as pessoas ou equipes vo
desenvolver o gerente.
Ele tem vrios papis a cumprir quanto comunicao nas organizaes, de acordo com
Mintzberg.
HAMPTON (1992) informa que todo cargo tem necessidades de informao que devem ser
providas pelo gerente.
Este, exercendo as funes do por meio do PA Processo Administrativo, ciente do que preciso
ser feito pelas pessoas em sua organizao, entra em contato para inform-las do que
necessrio fazer. Esse processo e comunicao, portanto, vital para a realizao do trabalho
pelas pessoas e deve levar produtividade organizacional.
A comunicao o gargalo por onde passam obrigatoriamente todas as informaes, ordens e
comandos organizacionais.
Essa necessidade de informaes que devem alimentar cada empregado assim caracterizada
por HAMPTON (1992; 428):
informao tcnica: o qu, como e quando fazer;
informao de coordenao: quem trabalha com quem;
informao de motivao e de atitude: estmulo.
Para que a comunicao flua pela organizao so montadas as redes ou sistemas de
comunicao.
Nas organizaes, os sistemas de comunicao (ou redes) estabelecidos para ou pelas pessoas
obedecem a um dos seguintes padres apresentados por CHIAVENATO (2003) na figura a seguir:
Efeito de diferentes padres de comunicao sobre as pessoas.

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente
da moderna administrao das organizaes. 7. edio. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2003, p.130.
A esse respeito, HAMPTON (1985; 430) mostra que o grau de eficincia com que grupos resolvem
um problema influenciado pelo grau de perfeio com que o sistema de comunicao do grupo
atende ou se enquadra nos requisitos impostos pelo problema.
HAMPTON (1992; 430) afirma que:
1. os aumentos de incerteza, complexidade e interdependncia de tarefas esto ligados com o
aumento de necessidades de compartilhar ou processar informaes;
2. a maneira como as redes ou sistemas de comunicao esto estruturados faz a diferena em
sua capacidade de compartilhar ou processar informaes, e
3. quanto mais adaptado estiver o sistema de comunicao aos requisitos do processamento de
informao, maiores sero as probabilidades de que a tarefa seja desempenhada com eficincia.
Esse autor ainda nos diz: os gerentes so os arquitetos das estruturas de comunicao da
empresa. Eles projetam e tornam a projetar aquelas estruturas, a fim de que as pessoas na
empresa possam interagir e se comunicar, de forma necessria a realizar seu trabalho. Quanto
mais a estrutura facilita o processamento de informaes necessrio, mais ela contribui para a
eficincia.
Todo gerente tem uma rede de comunicao para que possa executar suas tarefas. Ela envolve
comunicao para cima (com seus superiores), para baixo (com seus subordinados), para os lados
(com os seus pares) e para fora da organizao (com outras partes interessadas, tais como
fornecedores clientes e tambm com concorrentes). Nessa rede, o gerente trata com o fluxo de
trabalho sob sua responsabilidade, monitorando, aconselhando e controlando.
STONER e FREEMAN (1985; 388) reforam a importncia da comunicao para os
administradores por meio da definio do papel da comunicao, de acordo com Mintzberg.
Definio do papel da Comunicao em Trs Funes de Administrao, Segundo Mintzberg

1. Em seus papis interpessoais, os admnistradres agem como figuras de proa e lderes de sua
unidade organizacional, interagindo na organizao com subordinados, clientes, fornecedores e
pares. Mintzberg cita estudos indicando que os administradores gastam cerca de 45% de seu
tempo de contato com pares, cerca de 45% com pessoas fora de sua unidade e apenas 10% com
superiores.
2. Em seus papis informacionais os administradores buscam informaes com os pares,
subordinados e outros contatos pessoais sobre qualquer coisa que possa afetar seu trabalho e
suas responsabilidades. Em troca, tambm disseminam informaes importantes e interessntes.
3. Em seus papis decisrios os administradores implementam novos projetos, resolvem
problemas e alocam recursos para os membros e departamentos de sua unidade. Algumas
decisesdos administradores so tomadas privadamente, mas at mesmo estas baseiam-se em
informaes que lhes foram comunicadas. Os administradores, por sua vez, tm de comunicar
essas decises a outras pessoas.
Fonte: Henry Montzberg, The Managers Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review
53.n4(julho-agosto de 1975). Copyright 1975 do President and Fellows of Harvard College: todos
os direitos reservados.
fonte: STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5. edio, Rio de Janeiro: Ed.
Prentice-Hall do Brasil, 1985, p.388.
O processo da comunicao
Segundo STONER e FREEMAN (1985; 389) a comunicao:
1) envolve pessoas, e que compreender a comunicao, portanto, implica a tentativa de entender
como as pessoas se relacionam umas com as outras;
2) que a comunicao envolve significados compartilhados, que sugere, que para se comunicar as
pessoas devem concordar quanto definio dos termos que esto usando; e
3) que a comunicao simblica gestos, sons, letras, nmeros e palavras s podem
representar ou sugerir as idias que eles pretendem comunicar.
O processo de comunicao como ns o conhecemos e como utilizado hoje deriva dos estudos
de SHANNON e WEAVER, citados na Teoria de Sistemas.
Esses autores definiram um modelo matemtico para a comunicao de mensagens, cujos
elementos foram apresentados no tpico Tecnologia da Informao e Administrao.
Retomemos esse modelo do processo de comunicao, na viso de STONER e FREEMAN (1985):
Um modelo de Processo de Comunicao

fonte: STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5. edio. Rio de Janeiro: Ed.
Prentice-Hall do Brasil, 1985, 389.
Envolve os seguintes componentes, segundo HAMPTON (1992):
significado
codificao
mensagem
decodificao
compreenso
retroinformao
O processo de comunicao profundamente sensvel a interferncias (ou rudos) que podem
atrapalhar e at mesmo comprometer completamente a transmisso de mensagens.
Essas dificuldades so os obstculos que se colocam durante a dinmica desse processo e so os
seguintes:
obstculos na fonte
obstculos transmisso
obstculos ao receptor
Os obstculos na fonte podem ser caracterizados por:
significados diversos: quando cada participante do processo entende os cdigos sua maneira e
no de maneira padronizada;
falta de clareza: por exemplo, as palavras so combinadas de maneira que no conseguem
deixar clara qual a mensagem que est sendo transmitida;
vrias fontes concorrentes: quando vrios emissores atuam junto, o que poder confundir o
receptor quanto mensagem que est recebendo;
mensagens no-desejadas: quando as palavras dizem uma coisa e o receptor percebe outra
comunicao no verbal que o emissor est mandando por meio de seus gestos.
Obstculos transmisso ocorrem quando existem intermedirios no processo da comunicao,
quando os canais esto sobrecarregados, provocando confuses, ou quando existem prioridades
em choque para levar as mensagens.
Obstculos ao receptor esto relacionados com:
desateno: o receptor est desligado;
avaliao prematura: antes de receber a mensagem o receptor julga o que ela vai trazer;

preparar a prpria resposta em vez de ouvir: muito comum, quando estamos recebendo uma
mensagem, dedicarmos nossa ateno para a resposta que vamos dar, deixando de lado o teor da
mensagem que estamos recebendo;
m interpretao: mesmo que a mensagem tenha sido recebida, nada garante que no seja
interpretada de modo diferente do sentido que ela trouxe.
Vrios so os problemas relacionados com esses obstculos. A comunicao humana um
processo muito complexo, pois cada um de ns carrega em si um universo e isso no torna nada
fcil nosso contato com os outros.
De maneira simplificada, pode-se dizer que quando o gerente for o emissor ele precisa considerar
que a diferena de posies entre ele e os subordinados tende a criar defesas nestes. Assim
bom que o gerente, nas suas comunicaes, procure no ser avaliativo nem controlador; que seja
mais espontneo e fale com empatia, que trate os subordinados com igualdade e no tenha a
postura de obrigar os outros a aceitarem tudo o que diz. Lembrar, tambm, que uma das mais
importantes habilidades gerenciais o saber ouvir.
Do lado dos subordinados, devem procurar evitar prejulgamentos sobre o que ouvem e
desenvolver o escutar com empatia.
GRIFFIN (2007) exemplifica na prxima figura a habilidade de ouvir:

fonte: GRIFFIN, Ricky W. Introduo administrao. So Paulo: Ed. tica, 2007, p.425.
Porm , o lado bom da questo que podemos exercitar, aprender e conseqentemente melhorar
cada vez mais nesse sentido.
Assim, todo administrador deve se preocupar muito com a sua comunicao: no seria exagero
afirmar que o seu sucesso est estritamente ligado sua capacidade de comunicar-se.
4.3.2 Liderana
Algumas definies para liderana:
Processo interpessoal, pelo qual os gerentes tentam influenciar os empregados a realizar
objetivos de trabalho estabelecidos. (HAMPTON, 1992; 386)

o processo de influenciar e dirigir os comportamentos das pessoas em direo ao alcance de


objetivos. (CHIAVENATO, 2003; 366)
o processo de direcionar o comportamento dos outros para realizao de algum objetivo.
(CERTO, 2003; 315)
o uso de influncia sem imposies para moldar os objetivos do grupo ou da empresa , motivar
o comportamento para realizao desses objetivos e ajudar a definir a cultura do grupo ou da
empresa. (in GRIFFIN, 2007; 370)
O processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um
grupo. (STONER e FREEMAN; 1985; 344)
STONER e FREEMAN (1985; 344) ainda apresentam duas outras definies que podem ajudar a
entender a liderana:
poder: a capacidade de exercer influncia isto , de mudar as atitudes ou o comportamento de
indivduos ou grupos.
-influncia: quaisquer aes ou exemplos de comportamento que causem uma mudana de
atitude ou de comportamento em outra pessoa ou grupo.
Conforme assevera HAMPTON (1985), de todas as funes da administrao, a liderana parece
ser a mais estudada e talvez a menos compreendida: complexa e difcil obter unanimidade em
sua definio.
Segundo CHIAVENATO (2003), vrios foram os estudos que procuraram definir esse assunto e
no conseguiram unanimidade.
As teorias seguiram trs grandes orientaes:
Teoria de Traos de Personalidade: procura mostrar as caractersticas marcantes da
personalidade do lder, ou seja, o que o lder ;
Teorias sobre Estilos de Liderana: voltam-se para o modo como os lderes se comportam e
para o estilo que manifestam, isto , o que o lder faz;
-Teorias Situacionais de Liderana: dedicam-se a estudar como adequar o comportamento dos
lderes s circunstncias da situao.
Teoria dos Traos de Personalidade
Abordagem voltada para o que o lder .
De acordo com STONER e FREEMAN (1985; 345),
O primeiro esforo sistemtico para compreender a liderana, realizado por psiclogos e outros
pesquisadores, foi a tentativa de identificar as caractersticas, os traos pessoais dos lderes. A
viso de que os lderes nascem feitos ainda popular entre os leigos, mas no entre os
pesquisadores profissionais. Depois de toda uma vida lendo romances populares e vendo filmes e
novelas de televiso, talvez a maioria de ns acredite que existam indivduos com uma
predisposio liderana que so naturalmente mais corajosos, mais agressivos, mais decisivos
e mais articulados que os outros.
Essa procura por caractersticas mensurveis dos lderes teve duas abordagens principais:

comparar as caractersticas dos que se revelaram como lderes com as de pessoas que no
revelaram lideres;
comparar as caractersticas de lderes eficazes com as de lderes no eficazes.
Essa categorizao no funcionou, pois inmeras pessoas que apresentavam tais caractersticas
levantadas no eram lderes e, tambm, havia lderes que no apresentavam essas
caractersticas.
Contaminada por preconceitos e outras dificuldades, essa variante de pesquisa no foi adiante.
Teorias sobre Estilos de Liderana
Estudos de 1939, de WHITE e LIPPIT j enunciavam a existncia de trs estilos de liderana: o
autocrtico, o democrtico e o liberal (laissez-faire).
Conforme mostra CHIAVENATO (2003):
no estilo autocrtico o foco est no lder, desconsiderando os subordinados;
no estilo democrtico so considerados equilibradamente o lder e os subordinados;
no estilo laissez-faire o lder desaparece deixando toda a situao nas mos dos subordinados.
As experincias demonstraram que tanto os estilos autocrtico como o laissez-faire no trouxeram
bons resultados, pois, entre outras coisas, provocam desmotivao dos subordinados.
O estilo democrtico apresentou os melhores resultados tanto em termos de motivao quanto de
eficincia e eficcia.
A abordagem sobre os estilos, ento, voltada para o que o lder faz.
Nela, os pesquisadores deslocaram ateno dos indivduos lderes para as suas funes.
Para nossos autores, funes de liderana so as atividades de manuteno do grupo e
relacionadas s tarefas que devem ser realizadas pelo lder ou por outra pessoa, para que o grupo
tenha um desempenho eficaz.
A eficcia do lder seria o xito em tratar funes relacionadas s tarefas, bem como as
relacionadas manuteno do grupo.
Essas duas funes da liderana originaram dois estilos: o orientado para tarefas e o orientado
para pessoas.
Foram realizados vrios estudos sobre esses dois estilos nas Universidades de Ohio State e de
Michigan que ficaram famosos.
Uma dessas pesquisas o do continuum do comportamento de liderana, da TANNENBAUM e
SCHMIDT que define a variao do comportamento do lder frente ao grupo, em funo das
condies do grupo.
Continuum de padres de liderana.

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente
da moderna administrao das organizaes. 7. edio. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2003, p.127.
Outro modelo criado pelas pesquisas dessas universidades foi a grade gerencial de BLAKE e
MOUTON.
A grade gerencial foi um diagrama desenvolvido para medir a preocupao relativa do
administrador com relao s pessoas e produo.
Esse modelo mapeou cinco estilos notveis, colocados nos pontos estratgicos da grade,
conforme a pontuao obtida pelos gerentes, mostrados no quadro a seguir:
Preocupao com a produo

fonte: STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5. edio. Rio de Janeiro: Ed.
Prentice-Hall do Brasil, 1985, 349
Teorias Contingenciais de Liderana
Para STONER e FREEMAN (1985; 350) a abordagem contingencial a viso de que a tcnica de
administrao que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em
funo de diferentes tipos de situaes ou circunstncias.
Essa viso situacional envolve, segundo CHIAVENATO (2003), trs foras condicionantes da
liderana, a saber:
1. foras da situao: tudo o que se refere organizao, tal como valores, tradies, eficincia,
problemas tpicos da organizao, tempo para soluo etc.
2. foras do gerente: valores, convices e condies pessoais do gerente, confiana nos
subordinados, inclinaes sobre como liderar, nvel de tolerncia etc.

3. foras dos subordinados: necessidades de autonomia, desejo de assumir responsabilidades,


tolerncia para incerteza, compreenso dos problemas, conhecimentos e experincias, desejo de
participar nas decises.
Neste contexto tambm entrariam em ao as influncias dos sistemas de administrao de
LIKERT e das Teorias X e Y, de MCGREGOR, apresentados dentro do tpico 2.6.1 - Teoria
Comportamental.
Podem ser citados, dessa teoria, os seguintes modelos:
O da liderana situacional , de Paul HERSEY e K. BLANCHARD;
O modelo de favorabilidade situacional, de Fred FIEDLER;
A abordagem de caminho-objetivo de Martin EVANS e Robert HOUSE;
Os tipos de estilos de liderana, de Victor VROOM e YETTON e de Victor VROOM e Arthur
JAGO.
O modelo de liderana situacional, de HERSEY e BLANCHARD baseava-se na crena de que o
relacionamento entre um administrador e seus subordinados passa por quatro fases (ciclo de vida),
medida em que os subordinados se desenvolvem e amadurecem.
A trajetria dessa relao dada pela linha que parte do mais alto comportamento das tarefas e se
desloca para a esquerda, at alcanar ao, final, os mais baixos valores tanto para o
comportamento de tarefa quanto para o comportamento de relacionamento, conforme mostra a
figura a seguir:

fonte: CERTO, Samuel C. Administrao moderna. 9. edio. So Paulo: Ed. Prentice Hall, 2003,
p326.
O modelo contingencial de liderana, tambm denominado modelo de favorabilidade da
liderana, estudado por FIEDLER, que diz que no existe um estilo nico e melhor de liderana

para toda e qualquer situao. Este modelo depende de trs dimenses situacionais que
influenciam a liderana eficaz:
relao lder-membros: sentimento de aceitao do lder
pelos membros do grupo;
estrutura da tarefa: grau de estruturao da tarefa, que pode ir de estruturada indefinvel;
poder de posio do lder: dimenso de autoridade formal atribuda ao lder.
Como essas trs dimenses apresentam vrias possibilidades de combinao, haver vrias
oportunidades favorveis ou desfavorveis para o lder conseguir obter bons resultados.
O modelo da FIEDLER, em essncia, trata da dificuldade que existe em se mudar o estilo de
liderana de um gerente. Segundo ele, o estilo de um gerente, principalmente se ele foi bemsucedido com esse estilo, relativamente inflexvel.
Como no existe um estilo que seja apropriado para todas as situaes, o desempenho eficaz do
grupo s pode ser alcanado, ou fazendo o gerente se adaptar situao ou mudando a situao
para esta se adaptar ao gerente.
A abordagem de caminho-objetivo, de EVANS e HOUSE, uma teoria da liderana que enfatiza
o papel do lder no esclarecimento aos subordinados de como eles podem alcanar altos nveis de
desempenho e as recompensas associadas a eles.
Baseado no modelo de expectativa (modelo de motivao), os gerentes determinam a
disponibilidade de objetivos (recompensas) e os caminhos que levaro at eles.
O estudos de VROOM e JAGO sobre os tipos de estilos de liderana foram expandidos da
proposta original de VROOMYETTON e mostram os estilos de administrao preferveis para
vrios tipos de problemas; as alternativas para essa escolha esto baseadas em um conjunto de
questes que ajuda a construir uma rvore de possibilidades de caminhos para a liderana atuar.
O problema das organizaes quanto liderana muito difcil, pois independente dos modelos
que podem ser seguidos, h a questo de que nem sempre um gerente lder e nem sempre um
lder gerente.
Por se tratar de situao estratgica para as organizaes (ponto forte!) estas muito investem no
sentido de transformarem seus gerentes em bons lderes.
Num tempo de grandes mudanas, STONER e FREEMAN (1985) ainda apresentam algumas
alternativas para o futuro, quanto liderana nas organizaes.
4.3.3 Motivao
A motivao humana no trabalho j era preocupao da TGA, desde a primeira das escolas, a
Administrao Cientifica, pois TAYLOR j trabalhava com os incentivos salariais, baseados no
pressuposto do homo economicus.
A posio da Teoria das Relaes Humanas embasava suas aes na suposio de que os
incentivos sociais que motivavam os funcionrios.
Em seguida, o modelo de Recursos Humanos, construdo por Douglas McGREGOR em funo da
viso sobre a natureza das pessoas (Teorias X e Y).

Essas trs primeiras vises sobre a motivao so apresentadas por STONER e FREEMAN (1985;
323), no quadro a seguir:
Primeiras vises sobre a motivao:

fonte: STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5. edio. Rio de Janeiro: Ed.
Prentice-Hall do Brasil, 1985, 323
STONER e FREEMAN (1985) apresentam as Teorias de Contedo da Motivao, que vieram em
seqncia e se concentraram nas necessidades internas que motivam o comportamento humano.
O modelo que explica isso considera um ciclo, em que a necessidade (uma privao qualquer)
leva a um impulso (motivador para satisfazer a necessidade) que gera as aes (comportamento
direcionado para os objetivos pretendidos) que, por sua vez, levam satisfao (reduo do
impulso e satisfao da necessidade original) que retorna portanto necessidade, fechando o
ciclo.
O nomes associados a essa abordagem so os de MASLOW, ALDERFER, HERZBERG,
ATKINSON e McCLELLAND. Os modelos apresentados por esses autores so os seguintes:
hierarquia das necessidades de MASLOW
Teoria ERC - de ALDERFER
modelo de necessidade de realizao de ATKINSON
teoria dos dois fatores de motivao de HERZBERG
A hierarquia das necessidades

MASLOW afirma que as pessoas so motivadas a satisfazer cinco tipos de necessidades, j


mencionadas na Abordagem Comportamental:
fisiolgicas: alimento, repouso, abrigo, sexo;
segurana: proteo contra o perigo, segurana, doena, incerteza, desemprego;
sociais: relacionamento, amizade, aceitao, afeio, compreenso, considerao;
estima: satisfao do ego, orgulho, status e prestgio, auto-respeito, reconhecimento, confiana,
progresso, apreciao, admirao dos colegas;
auto-realizao: auto-realizao, autodesenvolvimento, excelncia pessoal, competncia,
expertise.
As necessidades bsicas so as fisiolgicas e de segurana e, independente de quem seja a
pessoa, so elas as primeiras a se manifestar e exercer o seu poder de motivar para que sejam
satisfeitas.
Essas necessidades, sendo satisfeitas, perderiam o seu poder de motivao, que agora seria
exercido pelas necessidades do nvel imediatamente superior, e assim por diante, at chegar s
necessidades de auto-realizao.
A pirmide abaixo ilustra que aspectos poderiam satisfazer cada degrau de necessidades, no
trabalho:

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente
da moderna administrao das organizaes. 7. edio. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2003, p.332
Teoria ERC
A Teoria ERC (necessidades Existenciais, de Relacionamento e de Crescimento), de Clayton
ALDERFER, similar de MASLOW e diz que as pessoas lutam para satisfazer uma hierarquia de

necessidades existenciais, de relacionamento e de crescimento. Se os esforos para alcanar um


dos nveis de necessidades so frustrados, os indivduos voltaro ao nvel inferior.
A diferena bsica entre os dois modelos que, para ALDERFER, a frustrao de uma
necessidade superior faria a pessoa voltar a uma mais baixa, mesmo que esta j tivesse sido
satisfeita, enquanto que MASLOW acreditava que uma vez satisfeita, uma necessidade perdia o
seu poder de voltar a motivar.
Modelo de necessidade de realizao
O modelo de ATKINSON relaciona comportamento e desempenho a trs impulsos bsicos: a
necessidade de realizao, de poder e de afiliao ou associao, sendo que o equilbrio entre
essas trs necessidades varia de pessoa para pessoa. MCCLELLAND tambm explorou e
desenvolveu esse modelo.
Teoria dos dois fatores de motivao
Essa teoria, proposta por Frederick HERZBERG, diz que a insatisfao e a satisfao no trabalho
decorrem de dois conjuntos de fatores: os higinicos e os motivacionais, que seriam os seguintes:
Esses dois fatores funcionam de forma diferente: a satisfao dos fatores higinicos no provoca
motivao, mas a sua no satisfao leva desmotivao. Os fatores que poderiam levar
motivao no trabalho seriam os fatores motivacionais. Um esquema explicativo para o
funcionamento desses fatores o seguinte:
bastante comum serem estabelecidas comparaes entre os modelos de MASLOW e de
HERZBERG. Isso mostrado pela seguinte figura:

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente
da moderna administrao das organizaes. 7. edio. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2003, p.337.
STONER e FREEMAN (1985) tambm referem-se s Teorias de Processo da Motivao, que
consideram as necessidades como apenas mais um elemento no processo que motiva as pessoas.
So autores desse bloco: NADLER e LAWLER III, COSIER e DALTONE, e LOCKE.
As teorias desses estudiosos ao as seguintes:
abordagem da expectativa de NADLER e LAWLER III
abordagem da equidade DE COSIER e DALTON
teoria do estabelecimento de objetivos de LOCKE A abordagem da expectativa
Trata-se de um modelo de motivao especificando que o esforo para atingir um alto desempenho
resultante da percepo da possibilidade de que o alto desempenho pode ser alcanado e
recompensado, se alcanado, e de que a recompensa valer o esforo dispendido.
Abordagem da eqidade
Enfatiza o papel representado pela crena do indivduo na eqidade ou justia das recompensas e
punies, na determinao e sua satisfao.
Teoria do estabelecimento de objetivos
Concentra-se no processo de as pessoas estabelecerem os prprios objetivos.

STONER e FREEMAN (1985; 334), por ltimo, apresentam um quadro das variveis que afetam a
motivao nas organizaes, levantadas por PORTER e MILES:
Variveis que afetam a motivao nas organizaes

fonte: STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administrao. 5. edio. Rio de Janeiro: Ed.
Prentice-Hall do Brasil, 1985, 334
4.4 Controle
a quarta e ltima funo estudada, dentro do PA Processo Administrativo.
a funo do PA que fecha o seu ciclo para verificar se aquilo que foi planejado, preparado e
dirigido, aconteceu de acordo com as expectativas.
De acordo com GRIFFIN (2007; 471), o controle ajuda a empresa a:
adaptar-se s mudanas ambientais
evitar repetio de erros
lidar com a complexidade empresarial
minimizar custos
O processo de controle composto por fases tpicas. Alimenta-se inicialmente no processo de
planejamento, e, depois de cumprido o ciclo do PA, volta ao planejamento para certificao quanto
aos objetivos pretendidos.
Os passos constituintes desse ciclo so:
1. estabelecimento dos padres de controle
2. mensurao do desempenho
3. comparao do desempenho atual com o padro
4. ao corretiva
Nesse ciclo, cada o passo est interligado aos outros trs, de forma que todos so interrelacionados, interdependentes e interativos.
Assim como nas funes anteriores do PA, o controle tambm trabalha nos trs nveis tpicos da
organizao, pois tudo o que as funes anteriores fizeram nesses trs nveis passvel de ser
controlado:

no segmento estratgico: genrico, sinttico e abrangente; cuida do longo prazo e trata da


avaliao dos resultados globais da organizao;
no nvel ttico: cuida dos desempenhos departamentais, menos genrico e mais detalhado,
tratando com o mdio prazo;
no nvel operacional: detalhado, especfico e analtico, tem a dimenso do curto prazo e
trabalha com a avaliao de desempenho dos indivduos.
Controle estratgico
Controle estratgico ou organizacional sistema de cpula que controla o desempenho (eficincia)
e os resultados (eficcia) da empresa como um todo. Esse tipo de controle tem como fontes
principais a realimentao que vem do ambiente externo e do nvel intermedirio (ttico) da
organizao.
Os principais tipos de controle estratgico so:
governana corporativa (conjunto de regras sobre como as empresas devem ser administradas e
controladas)
desempenho global da empresa
balano contbil e relatrios financeiros
demonstrativo de lucros e perdas
anlise de retorno do investimento (ROI)
balano social (tica e responsabilidade social)
controle organizacional do ponto de vista humano
outras variveis que afetem a organizao de maneira global
Controle ttico
Os principais tipos de controle ttico so:
controle oramentrio
oramento-programa
contabilidade de custos
Para seu funcionamento, o processo de controle utiliza alguns padres, relacionados na figura a
seguir:

fonte: adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4. edio.


Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2007, p. 355.
Controle operacional
o controle realizado sobre a execuo das tarefas e das operaes desempenhadas pelo
pessoal de linha de frente da empresa, ou seja, da execuo propriamente dita daquilo que
organizao tem que fazer no seu dia-a-dia.
Esse processo pode/deve ser exercido em trs momentos tpicos e seqentes das operaes:
antes, durante ou depois da execuo das mesmas:
antes das operaes: controles prvios com base nos objetivos ou padres. Envolve os planos
estratgico, tticos e operacionais, planos de ao, oramentos, descries de cargos, objetivos de
desempenho e planos de treinamento. So os pr-controles.
durante a operao: controles no processo de trabalho, com os meios e o desempenho
envolvidos. Consideram: observao, acompanhamento,inspeo e correo, reviso do
progresso, reunies, sistemas de dados e informaes internas e programas de treinamento. Tratase do controle simultneo.
aps a operao: controles finais, envolvendo os fins desejados e os resultados obtidos.
Relacionam: relatrios mensais, anuais, auditorias, pesquisas, reviso do desempenho, avaliao
dos resultados de treinamento. o controle por retroao.
O controle operacional constitudo por quatro fases cclicas, a saber: estabelecimento de
padres, avaliao do desempenho, comparao do desempenho obtido com os padres e, ao
corretiva, fechando o ciclo.
Ao corretiva do controle

fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4. edio. Rio de


Janeiro: Ed. Elsevier, 2007, p. 369.
Voltando viso geral do PA Processo Administrativo-, o papel fundamental do controle
fornecer elementos para a melhoria constante desse processo, a partir das verificaes que faz,
em todas as funes e em todos os nveis organizacionais. Essa ao corretiva que garante o
atingimento de vrios objetivos, tais como: o aprendizado organizacional e a busca da excelncia
(lembrar do ciclo PDCA).
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