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Analisando a presena de Inteligncia Competitiva em uma

Organizao: Uma anlise do processo de tomada de decises


gerenciais em uma grande empresa.
Leonel Cesar Rodrigues
Professor do Programa de Mestrado e Doutorado em Administrao Universidade Nove de
Julho UNINOVE
email: leonelcz@gmail.com

Antonio Lobosco
Doutorando em Administrao pela Universidade Nove de Julho UNINOVE
Mestre em Administrao pela Universidade Cidade de So Paulo - UNICID
Professor de Graduao na Universidade Nove de Julho UNINOVE
email: antoniolobosco@hotmail.com

Jos Augusto Acrani Filho


Mestrando em Administrao da Universidade Nove de Julho UNINOVE
email: jose.acrani@uol.com.br
Ismar Vicente
Doutorando em Administrao pela Universidade Nove de Julho UNINOVE
email: ismar@uol.com.br

Resumo:
As empresas enfrentam concorrncias crescentes em seus mercados, exacerbadas pela
mutabilidade de seus consumidores e estreitamento do ciclo de vida de produtos, tecnologias
e mercados. Esses fenmenos influenciam sobremaneira as decises e as estratgias
corporativas dos executivos visando a criar capacidades internas, otimizar a alocao de
recursos e desenvolver competncias essenciais que dem s suas organizaes maior
capacidade competitiva. Uma das estratgias mais consistentes e de maior eficcia para o
sucesso dos negcios tem sido o estmulo ao empreendedorismo corporativo e inovao.
Para respaldar os processos de inovao e balizar decises estratgicas para seus negcios as
empresas precisam, no entanto, de um eficiente sistema de inteligncia competitiva. Tal
sistema pode fundamentar a construo de vantagens competitivas sustentveis e oferecer
subsdios importantes, como mecanismos de apoio ao empreendedorismo corporativo e
formas de desenvolvimento e captao de inovaes, que possam sustentar o sucesso
empresarial. Um dos maiores grupos brasileiros no setor de comunicaes, o Grupo Abril
Cultural, parece ter clareza da importncia e conscincia do valor da inteligncia competitiva
para seus negcios. Essa pesquisa explora a estratgia corporativa executada na Unidade de
Negcios e Tecnologia do Grupo, que se utiliza da Inteligncia Competitiva como
instrumento de apoio em seus processos decisrios e em sua estratgia de aprendizagem e
gerao de inovaes. Para tanto, utilizou-se o mtodo de estudo de caso como principio
normativo da pesquisa, envolvendo a coleta de dados por meio de entrevista pessoal a trs
executivos da Unidade. Informaes complementares necessrias foram buscadas nos
registros e documentos oficiais da Unidade. Os principais resultados indicam que, em
primeiro lugar, a Unidade possui um sistema de Inteligncia Competitiva operante, com nvel
de maturidade 3 (trs), na escala de Rodrigues; Riccardi (2007). Isso significa que o sistema
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de inteligncia formal, disciplinado e institucionalizado na Unidade. A Unidade, de fato,


utiliza-se da Inteligncia Competitiva para sustentar suas decises e formular suas estratgias
corporativas que orientam aes e atividades de empreendedorismo corporativo e de
inovao. A consolidao do sistema de inteligncia se reflete nos padres internos de
estmulo ao empreendedorismo corporativo e na organizao sistmica de aes de inovao.
As principais concluses indicam que a presena do empreendedorismo corporativo notvel
em movimentos de alinhamento (busca de novas oportunidades) e adaptabilidade (ajuste
estrutural em busca de criao de valor) internos. A manifestao do empreendedorismo
corporativo se d principalmente por meio da ambidesteridade do tipo multitarefa (busca de
oportunidades e ocupao destas em adio s suas prprias) entre vrios talentos humanos da
Unidade. Isso demonstra existir na Unidade uma clara estratgia de inovao com base na
explorao (experimentao para buscar recombinaes do conhecimento existente), na
cooperao (utilizao do conhecimento de parceiros, complementar ou novo, existente no
ambiente externo) e no empreendedorismo corporativo (experimentao visando a buscar
novas aplicaes e oportunidades no ambiente externo).
Palavras Chave: Inteligncia Competitiva; Processo de Inteligncia Competitiva; Nvel de
Maturidade de Inteligncia Competitiva.

1- Introduo:
No mundo dos negcios, repleto de incertezas e situaes que influenciam o dia a dia das
organizaes, cada vez mais importante analisar os aspectos que podem interferir nas
estratgias organizacionais de forma direta ou indireta. A capacidade de reao e inovao nas
empresas em conjunto com ferramentas que as mesmas oferecem aos seus gestores para
auxiliarem no processo de tomada de decises pode fazer a diferena entre sucesso e fracasso.
A globalizao dos mercados imps mudanas significativas nas estruturas, na cultura e
no formato das organizaes modernas, hoje, a competio transcende os limites territoriais,
as barreiras geogrficas, sociais e polticas entre naes, nunca os pases estiveram to
prximos comercialmente falando.
A disseminao da tecnologia hoje um aspecto importantssimo para a evoluo dos
pases e conseqentemente para as organizaes, a globalizao dos mercados acelerou a
necessidade da sua evoluo. A Revoluo Tecnolgica, tal qual a Revoluo Industrial,
mudou o panorama mundial das organizaes, a quebra de paradigmas com a introduo da
Internet e do Comrcio Eletrnico exigiram das empresas respostas rpidas e agilidade em
seus processos. A exigncia de recursos humanos capacitados para a utilizao destas
tecnologias, agilidade e habilidade no processo decisrio parte fundamental nos dias atuais
de grande concorrncia e turbulncia nos mercados.
Segundo Petrini, Pozzebon & Freitas (2004) tendo em vista este cenrio de mercado cada
vez mais competitivo, em que os recursos e o tempo so escassos e onde a informao passa
ser vista como matria prima, a Tecnologia da Informao assume o papel de ferramenta
importantssima e crucial no apoio aos negcios. Depois de anos investindo de forma intensa
em plataformas tecnolgicas para suportar os processos de negcio e fortalecer a construo e
a eficincia da estrutura operacional, as organizaes vislumbram no estgio atual a utilizao
destas ferramentas para apoiarem o processo decisrio.
De acordo com Rodrigues (2004) o negcio nos dias atuais modelado pelas informaes
combinadas advindas de trs fatores ambientais:
A) Hipercompetio;
B) Comportamento do consumidor;
C) Avanos da tecnologia de informao.

A hipercompetio e comportamento do consumidor exigem das empresas processos


flexveis que lhes permitam criar e disponibilizar as inovaes que diferenciam seus negcios.
A rapidez, a direo e a forma das inovaes, no entanto, so viabilizadas pelos sistemas de
Inteligncia Competitiva (IC), apoiados nos avanos na TI. So as informaes do ambiente
hipercompetitivo, combinadas com plataformas de inovao e aprendizagem organizacional
que permitem a realizao dos requisitos exigvel pelos dois primeiros.
Um Sistema de Inteligncia Competitiva consistente, confivel e que realmente expresse
informaes que apiem os processos inovativos e decisrios empresariais, em todos os seus
nveis (estratgico, ttico e operacional), baliza a construo de vantagens competitivas
sustentveis. Os gestores conscientes de sua funo no conseguem analisar todas as
alternativas que o mercado apresenta. Tomar decises adequadas para dar s suas empresas
vantagens sobre as concorrentes , para eles, um processo que exige um cuidadoso estudo das
questes relevantes, porm, estes gestores no tm o tempo necessrio para revisar e analisar
de forma sistemtica todas estas informaes. Organizaes competem com maior eficincia
quando seus gestores tomam decises bem fundamentadas a partir de um entendimento
adequado do potencial de ameaas e oportunidades de um determinado segmento de negcios.
Estas complexas anlises, tanto do ambiente interno quanto externo, dos aspectos sociais,
polticos, econmicos e tecnolgicos demonstram a necessidade de constantes
monitoramentos do entorno competitivo das empresas. A Inteligncia Competitiva pode
oferecer subsdio para que este monitoramento se torne mais eficiente e as informaes
possam ser usadas de forma eficaz para alcanar os objetivos estratgicos das organizaes.
O objetivo desta pesquisa analisar, identificar e caracterizar a presena de um Sistema de
Inteligncia Competitiva em uma grande empresa da cidade de So Paulo. Utilizaremos como
base para tal estudo as anlises e o questionrio aplicado por Rodrigues e Toledo (2006) sobre
o Alinhamento entre Sistema de Inteligncia Competitiva e Gerenciamento da Tecnologia de
Informao. Estudar como o processo de tomada de decises e quais os subsdios que o
mesmo utiliza para embasar as estratgias organizacionais, como a ambidesteridade do tipo
multitarefa auxilia neste processo so os alvos deste trabalho.

2- Fundamentao Terica:
Estamos vivenciando a sociedade do conhecimento, nas duas ltimas dcadas vem-se
atribuindo ao termo conhecimento como o caminho para resolver problemas, elemento capaz
de encontrar solues criativas e que podem ser perfeitamente utilizadas como ferramenta
gerencial. O conhecimento nestes termos passa a ser visto como uma forma de gerar
vantagens competitivas para as organizaes e se tornarem ativos tangveis (tem um valor
contbil e so identificados nos balanos das organizaes) ou intangveis (no constam do
balano por ser difcil sua valorao, porm, o conhecimento, o know-how das empresas a
fonte real de competitividade) (RODRIGUES e RICCARDI, 2007).
A Tecnologia da Informao (TI) vem auxiliar no processo de gerao deste
conhecimento, contribuindo de forma significativa na sua obteno e disseminao por toda a
organizao. necessrio, contudo, alinhar a TI com a Gesto do Conhecimento e com a
Estratgia Corporativa dentro de uma arquitetura de informao eficiente.
Ainda segundo os autores, a Gesto do Conhecimento propiciar a construo da
Inteligncia Corporativa que desempenha um importante papel para criar e desenvolver as
bases cognitivas de uma organizao. A Inteligncia Corporativa transforma-se em
Inteligncia Competitiva quando acontece a perfeita combinao das bases cognitivas.
De Souza; da Silva e Damzio (2008) definem Inteligncia Competitiva como um
processo sistemtico de coleta, tratamento, anlise e disseminao da informao sobre
atividades dos concorrentes, tecnologias e tendncias gerais do mercado, com o objetivo de
subsidiar a tomada de deciso e atingir as metas estratgicas da empresa.
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Para um devido monitoramento de forma contnua e sistemtico, analisando as situaes


sob o enfoque social, poltico, econmico, tecnolgico, Kahaner (1996) analisa a Inteligncia
Competitiva como um suporte estratgia, gerando resultados que visam diminuir as
incertezas relacionadas s decises de longo prazo.
Segundo RODRIGUES e RICCARDI (2007) o conjunto maior, envolvendo a arquitetura
de TI e a construo das bases cognitivas internas denominado Sistema de Inteligncia
Competitiva. Quando a arquitetura de TI orienta-se de forma exclusiva para os interesses do
negcio construmos a Inteligncia do Negcio (BI Business Intelligence). A IC integra e
oferece suporte ao desenvolvimento das funes e processos incorporados na Aprendizagem
Organizacional e nas Plataformas de Inovao, construindo as Competncias Essenciais da
Organizao. A figura abaixo apresenta os fundamentos e o papel da IC no desenvolvimento
da capacidade competitiva de uma organizao.

Dados
Estruturados

Dados no
Estruturados

Figura 1 O fundamento e papel da IC na Organizao


Fonte: Rodrigues e Riccardi (2007)

A Arquitetura da tecnologia da Informao possibilita o processamento dos dados


estruturados mais os dados no estruturados para construir as bases cognitivas
organizacionais. Quando a Arquitetura de TI orienta-se de forma exclusiva para os interesses
ou especificidades do negcio, constri-se a Inteligncia do Negcio (BI Business
Intelligence). Este conjunto de elementos forma o Sistema de Inteligncia Competitiva
(Figura1).
Um dos aspectos da IC integrar e oferecer suporte ao desenvolvimento das funes e
processos incorporados na Aprendizagem Organizacional e nas Plataformas de Inovao
construindo assim as Competncias Essenciais da Organizao.

Kahaner (1996) divide o Sistema de Inteligncia Competitiva em trs estgios: a)


Definio das necessidades de informao pela empresa, nesta etapa, so utilizadas
diferentes ferramentas de planejamento, alm de agregar a experincia dos principais
executivos da organizao para a identificao das necessidades; b) Planejamento do
sistema, neste estgio, buscam-se: o perfeito entendimento das necessidades do usurio
demandante das informaes fornecidas pelo sistema, o estabelecimento de um plano de
coleta e anlise dos dados e a obteno e troca de informao com os usurios do sistema; c)
Disseminao para os nveis estratgico e ttico do conhecimento para a tomada de
deciso.

2.1 O Processo de Inteligncia Competitiva.


Conforme Rodrigues, Riscarolli e Almeida (2006), na concepo de um sistema de
Inteligncia Competitiva, o processo aparece como a lgica que fundamenta a execuo das
atividades relacionadas IC. Sendo assim, possvel entender o processo de inteligncia
competitiva com um conjunto de atividades, as quais possuem um processo intrnseco aos
objetivos de cada atividade, sendo que o encadeamento lgico dessas atividades resulta nos
objetivos a serem alcanados pelo sistema de Inteligncia Competitiva.
Ainda segundo os autores (ibid), a construo do processo de IC deve considerar as
necessidades de informao, as fontes de informao, as pessoas envolvidas e as formas como
manipular e distribuir essas informaes. Nessa mesma direo, Teixeira Filho (2000)
argumenta que o processo de IC se refere s atividades relacionadas identificao, seleo,
coleta, tratamento, refinamento, disseminao e sociabilizao das informaes.
RODRIGUES (2011) por meio da ilustrao abaixo apresenta sua viso do processo de
IC, a qual em sntese direcionado e planejado para atender as necessidades de informao da
organizao.

Figura 2 O processo de Inteligncia Competitiva


Fonte: RODRIGUES, L.C. (2011) - No prelo.

Segundo Battaglia (1999), uma caracterstica importante que o processo de inteligncia


competitiva deve possuir capacidade de gerar, distribuir e analisar as informaes com
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velocidade, somente assim, podemos acompanhar a velocidade com que as mudanas


ocorrem. A velocidade do processo de IC importante para que se possa monitorar
desenvolvimentos de produtos, processos, servios e avaliar posies de mercado.
Alm da rapidez com que as mudanas ocorrem, no pode ser esquecido o ambiente hiper
competitivo em que as empresas esto inseridas. Essa seria outra razo para o processo de IC
apresentar entre suas caractersticas a velocidade de gerao, processamento e anlise das
informaes.
Nesse contexto, a infra-estrutura de TI possui um papel essencial, sendo fundamental o
suporte do gerenciamento da tecnologia da informao para a realizao do processo de
inteligncia artificial de forma a atender as exigncias de monitoramento do entorno hiper
competitivo.
A Tecnologia da Informao apia todas as etapas de um processo de Inteligncia
Competitiva, desde a fase de identificao das necessidades da informao, passando pela
coleta, anlise e disseminao, at a avaliao dos produtos entregues. Organiza o fluxo de
informao e auxilia nos principais objetivos do Sistema de Inteligncia Competitiva: alertar
para as possveis oportunidades e ameaas, apoiar o processo de deciso estratgica, avaliar e
monitorar concorrentes, a indstria e as tendncias polticas e sociais e apoiar o planejamento
e processos estratgicos (BRAGA; GOMES, 2004) apud (RODRIGUES, TOLEDO, 2006).
John E. Pepper, ex-presidente da Procter & Gamble Company, em uma de suas palestras,
fazia um comparativo em entre o Velho Mundo e o Novo Mundo, com relao s
atividades de Inteligncia Competitiva. Quando comentou sobre Informao / Tecnologia,
afirmou que no Velho Mundo, informao e tecnologia tendiam a estar situadas de forma
independente, resultando vrias vezes em redundncia de pessoas com atividades semelhantes
e pouca interao entre elas. J o Novo Mundo caracterizado pela Rede Global de
Conhecimento que passa a ser um novo modo de coletar dados, difundir opinies e
disseminar anlises. A informao torna-se disponvel e acessvel, facilitando a interao
entres as pessoas e promovendo a inovao.
Para finalizar a discusso da importncia da Tecnologia da Informao para o processo de
Inteligncia Competitiva, segundo Rodrigues e Toledo (2006), no sistema de Inteligncia
Competitiva, o elemento impulsionador e facilitador da informao na organizao a
Tecnologia da informao, a qual no o elemento central do processo de Inteligncia
Competitiva e sim, elemento coadjuvante.
Ainda sobre a importncia dos recursos tecnolgicos para o processo de Inteligncia
Competitiva, segundo Souza, Silva e Damzio (2008), Gomes e Braga (2001), Davenport
(2008), McGee e Prusac (1995), os recursos tecnolgicos facilitam a operao de um processo
de Inteligncia Competitiva, mas no garantem que o processo seja bem sucedido. Para tanto,
imprescindvel a presena de pessoas, pois a capacidade humana de juntar e analisar
informaes e propor uma soluo para o problema em tela insubstituvel.
Outro aspecto importante com relao ao processo de Inteligncia Competitiva que deve
ser considerado diz respeito a sua maturidade dentro das Organizaes. Segundo Souza, Silva
e Damzio (2008), Fuld (1993), os Sistemas de Inteligncia Competitiva bem sucedidos
podem levar de 3 a 5 anos para atingir a maturidade.
De acordo com Rodrigues e Riccardi (2007) possvel apontar cinco nveis de maturidade
para o Sistema de Inteligncia Competitiva:
1) Informal: No existem os elementos bsicos do processo de Inteligncia Competitiva,
que so: Gesto do conhecimento, Plataformas de inovao, aprendizagem organizacional
e empreendedorismo corporativo. Nesse nvel existe apenas a infra-estrutura de
Tecnologia da Informao que atende as necessidades genricas da empresa e no est
orientada para a Inteligncia Competitiva.

2) Formal: os processos de alimentao e integrao dos elementos acima citados j se


encontram formalizados no sistema e seu funcionamento tambm j est normatizado,
entretanto os elementos no funcionam integrados e existe pouca experincia em
Inteligncia Competitiva.
3) Disciplinado: nesse estgio os processos esto incorporados a cultura da organizao e,
portanto passam a ser seguidos e praticados de forma padro, independentes da
normatizao. Os elementos constitutivos funcionam de forma integrada e o
empreendedorismo e a inovao so incipientes.
4) Controlado: nesse nvel j possvel a definio de parmetros e aplicao de
indicadores de desempenho. O objetivo do controle passa a ser uma maneira de se
estimular o cumprimento das metas e aumento de produtividade do Sistema de
Inteligncia Competitiva. Nesse estgio avaliado o retorno da Inteligncia Competitiva.
O processo de inovao j est sistematizado.
5) Otimizado: as pessoas que participam do sistema deixam de ser executores e passam a ser
otimizadores do sistema. Nesse momento, a funo das pessoas contribuir com o
desenvolvimento, ampliao das aplicaes e correes do direcionamento do sistema.
Nesse estgio a Inteligncia Competitiva j suporta os processos de deciso e inovao e a
organizao possui um forte processo de empreendedorismo corporativo.
Estes nveis so apresentados na figura abaixo:

Figura3: Nveis de Maturidade em IC.


Fonte: Rodrigues, Riccardi (2007)

Ainda segundo os autores para uma organizao ser madura em Inteligncia Competitiva
deve possuir seu processo de Inteligncia Competitiva estruturado como um sistema da
empresa e tambm possuir uma infra-estrutura de tecnologia da informao para suportar
adequadamente o processo. Alm disso, o processo de Inteligncia Competitiva tambm deve
possuir uma estrutura, funo, atribuio institucional e recursos muito bem definidos dentro
da organizao.
Maturidade em Inteligncia Competitiva e capacidade competitiva andam juntas, sendo a
segunda essencialmente dependente da primeira (RODRIGUES e RICCARDI, 2007).

2.2 A Ambidesteridade Organizacional.


Segundo Tushman e OReilly (1996), Duncam (1976) foi quem primeiro usou o termo
Ambidesteridade, ambidestria a capacidade de uma organizao lidar, ao mesmo tempo,
com os elementos presentes e futuros, aproveitando a exploitation e exploration para
posicionar e torn-la lder de mercado.
Ainda segundo os autores, ambidestria o contexto e o esforo de uma empresa para
atingir simultaneamente o alinhamento e a adaptabilidade num contexto de explorao de
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aprendizagem para promover mudanas e transformaes por via da inovao. A empresa


ambidestra que sabe explorar seu ambiente e suas capacidades melhora seu desempenho e seu
modelo de negcio, melhorando sua posio diante dos concorrentes.
De acordo com Mirica e Ito (2010), a eficcia est ligada a capacidade da organizao
em lidar com o que Thompson (1967) chamou de paradoxo central da administrao, a
busca simultnea pela eficincia e a flexibilidade. Neste aspecto, autores como Tushman e
Raisch (2008) entendem que uma organizao capaz de gerenciar simultaneamente estas duas
demandas conflitantes pode ser considerada ambidestra, ou seja, a capacidade de lidar com o
paradoxo em busca da eficcia empresarial, mediante a capacidade de fazer inovaes
incrementais e radicais ao mesmo tempo em busca da liderana de mercado. Os autores
centraram-se na necessidade das organizaes desenvolverem duplo mecanismo estrutural de
gesto da inovao.
Essas exploraes so necessrias para a realizao da efetividade organizacional e
operacional ao longo do caminho. Segundo Mirica e Ito (2010), freqentemente as empresas
adotam apenas uma das duas posies investir em eficincia (exploitative) ou investir em
explorao (explorative).
A exploitative pode parecer mais interessante, pois ao manter o foco em melhorias dos
produtos e servios j existentes, os clientes ficam satisfeitos e compram mais. Por outro lado,
a viso de mercado futuro da empresa encurta e os equipamentos ficam ultrapassados quando
uma nova tecnologia entra em cena. Assim, destaca-se nessas atividades a importncia das
inovaes incrementais, que proporcionam a melhoria contnua dos produtos e servios. Para
esses mesmos autores ao optar pela exploitative, a empresa tem a opo de projetar o seu
futuro tendo a chance de se tornar lder de mercado e ser pioneira em determinada tecnologia,
o que no quer dizer que os seus compradores estaro mais satisfeitos.
O interessante seria a empresa exercitar tanto as atividades exploration e exploitation, ou
seja, ser ambidestra, para melhorar a satisfao do cliente e ao mesmo tempo aproveitar as
oportunidades do mercado.
Para Jansen et al. (2009), estudos j realizados enfatizam que os atributos estruturais de
seu modelo de negcios so fundamentais para a exploitation e exploration, porm, a
compreenso dos antecedentes da ambidestria ainda limitada. A diferenciao estrutural
pode ajudar as organizaes ambidestras a manter mltiplas demandas inconsitentes e
contraditrias, porm, diferenciadas atividades exploratrias e de explorao devem ser
mobilizadas, coordenadas, aplicadas e integradas, para que os resutados da ambidestria sejam
eficazes.
Considera-se aqui neste trabalho como modelo de negcio, uma estrutura lgica de
transaes que cerca as operaes de uma empresa para que a mesma possa se posicionar em
um mercado. Amit e Zott (2001) reconhecem como parte de um modelo de negcio
justamente esta estrutura de transaes, que se refere s partes que participam das trocas e as
maneiras que elas esto ligadas e so acionadas. A estrutura de transaes empresariais
influencia a flexibilidade, a adaptabilidade e as possibilidades de evoluo e transformao de
uma empresa. Segundo Chesbrough (2007) cada empresa tem um modelo de negcio, na sua
essncia, um modelo de negcio executa duas funes importantes: a criao de valor e
captura de valor.
Ao estudar os antecedentes, conseqncias e o papel dos mediadores de ambidestria
ambiental, Gibson e Birkinshaw (2004), afirmam que as organizaes de sucesso que atuam
em um ambiente dinmico so ambidestras e alinhadas gesto eficaz de demandas dos
negcios atuais, ao mesmo tempo em que so capazes de se adaptarem s mudanas em torno
do ambiente em que estaro amanh. As autoras afirmam ainda que a ambidestria tem sido
vista como uma caracterstica desejvel da organizao ao longo de dcadas, mas o conceito
tem sido tipicamente associado apenas com a separao estrutural das atividades.
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Quanto presena da ambisdesteridade organizacional, a descentralizao nas estruturas,


uma cultura e viso comum, lideranas e gerncias flexveis foram identificadas na
organizao estudada e so caractersticas de ambidestria. Em seus estudos, Gibson e
Birkinshaw (2004), desenvolveram trs hipteses para caracterizar e defender a ambidestria
no ambiente dos negcios:
1. Quanto maior o nvel de ambidestria em uma unidade de negcio, maior o nvel de
desempenho.
2. Quanto mais o contexto de uma unidade de negcios caracterizado por uma interao de
flexibilidade, disciplina, apoio e confiana, maior o nvel de ambidestria.
3. Ambidestria media a relao entre o contexto, constitudo pela interao de flexibilidade,
disciplina, apoio e confiana e de desempenho das unidades de negcios.
No contexto das inovaes e das estratgias, os desafios empresariais so inmeros,
principalmente quando se trata da permanncia da organizao no mercado ou da sua
vantagem competitiva. No so poucos os esforos para estabelecer estratgias para inovar em
um mercado em pleno desenvolvimento ou em retrao. Esforos humanos, tcnicos,
financeiros e estruturais so empenhados, na tentativa de desenvolver um modelo de negcio
de sucesso.

2.3 IC como fonte de Vantagem Competitiva.


Alguns conceitos sobre Vantagem Competitiva devem ser analisados antes de analisarmos
como a IC pode contribuir para atingir este objetivo organizacional.
O processo de reconhecimento da empresa, segundo Ansoff (1977, pags. 92 a 93) pode ser
conseguido analisando-se sua posio em termos do conjunto produto e mercado. Este "elo
comum" pode assumir a forma de um vetor de crescimento, o qual indica a direo em que a
empresa est andando em relao aos produtos e mercados. O "elo comum" estabelece uma
relao entre produtos e mercados, presentes e futuros, que permite a estranhos perceber em
qual direo a empresa est avanando e d orientao sua prpria administrao.
Ansoff apresenta este conjunto em quatro componentes: Penetrao no Mercado,
Desenvolvimento de Produtos, Desenvolvimento de Mercados e Diversificao. Na estratgia
de Penetrao de Mercado observa-se um direcionamento para o crescimento por intermdio
do aumento de sua participao relativa da empresa nas suas linhas correntes de produtos e
mercados. Por outro lado, no Desenvolvimento de Mercados, a empresa est buscando novas
misses para os seus produtos. O processo de criao de novos produtos, fundamentado na
misso atual, para substituio dos produtos existentes, caracterstica principal do
Desenvolvimento de Produtos.
A Diversificao refere-se a novos produtos e misses para a empresa. A definio do "elo
comum" atravs do vetor de crescimento possibilita a indicao das direes pretendidas pela
empresa dentro de uma indstria. O elo comum pode ser agressivo, exigindo que as novas
linhas utilizem uma competncia em que a empresa se destaca (...), ou pode ser defensivo,
exigindo que as novas linhas forneam alguma potencialidade chave de que a empresa carece.
Pode, evidentemente, ser tanto agressivo quanto defensivo.
A Vantagem Competitiva, vista por Ansoff como um terceiro modo de visualizar um "elo
comum", define um processo em que se isolam as caractersticas de oportunidades "tpicas"
ao campo definido pelo conjunto de produtos e mercados e o vetor de crescimento. Esta
Vantagem Competitiva visa a "identificar propriedades especficas e combinaes individuais
de produtos e mercados que do empresa uma forte posio concorrencial." Assim, Ansoff,
define a busca da vantagem competitiva a partir do produto comercializado e, tambm, das
aes corporativas envolvendo o mercado, incluindo at a questo da diversificao. Observa,
neste sentido, que o trio de elementos (conjunto de produtos e mercados, vetor de crescimento

e vantagem competitiva) descreve a trajetria da empresa em seu ambiente externo em termos


de produtos e mercados.
Vantagem Competitiva segundo Porter (1985) no pode ser compreendida observando-se a
empresa como um todo. A empresa composta por diversas atividades distintas que uma
empresa executa nos seus processos empresariais envolvendo projeto, produo, marketing,
entrega e suporte de seu produto. surge fundamentalmente do valor que uma determinada
empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produo. O termo
valor aqui aplicado representa aquilo que os clientes esto dispostos a pagar pelo produto ou
servio; um valor superior resulta da oferta de um produto ou servio com caractersticas
percebidas idnticas aos da concorrncia, mas por um preo mais baixo ou, alternativamente,
da oferta de um produto ou servio com benefcios superiores aos da concorrncia que mais
do que compensam um preo mais elevado. Segundo o autor, existem dois tipos bsicos de
vantagem competitiva: a liderana no custo e a diferenciao, as quais, juntamente com o
mbito competitivo, definem os diferentes tipos de estratgias genricas.
A Vantagem competitiva obtida por meio da implementao de estratgias competitivas
genricas adequadas, que podem ser de trs tipos, a partir da combinao dos dois tipos
bsicos de vantagem competitiva com o escopo do alvo em que a empresa pretende obt-las:
liderana de custo, diferenciao e enfoque. As aes especficas necessrias implementao
de cada estratgia genrica variam muito de indstria para indstria, da mesma forma que as
estratgias genricas viveis para uma indstria em particular.
Prahalad e Hamel (1995) enfatizam os fatores internos da organizao. Os autores afirmam
que a Vantagem Competitiva advm das capacidades essenciais da organizao, que
compreendem o aprendizado coletivo desenvolvido para coordenar as diversas habilidades de
produo e integrar as tecnologias. As capacidades essenciais esto associadas organizao,
entrega de valor, comunicao e ao envolvimento e comprometimento das pessoas. Isto
permite empresa acesso ao mercado, desenvolvimento de produtos cujos benefcios sejam
percebidos pelos clientes. Alm disto, estas competncias essenciais devem ser difceis de ser
imitadas.
Os autores apresentam uma viso estratgica para as organizaes, baseada na viso do
futuro. Como a empresa pode interagir com este futuro, de forma a garantir que ela tenha
espao privilegiado e pioneiro nas oportunidades do mercado.
Para Prahalad e Hamel (1995), a principal Vantagem Competitiva no futuro seria o
desenvolvimento de competncias que abram as portas para diversos produtos e mercados.
Eles definem como competncia essencial o conjunto de habilidades e tecnologias que
permite empresa oferecer determinado benefcio ao cliente e consideram que as
competncias essenciais so as fontes da competitividade, e delas so gerados os produtos e
servios.
O desenvolvimento de tecnologia um fator extremamente importante para a busca e
conquista da vantagem competitiva em todas as indstrias, sendo at mesmo vital em
algumas, e uma ferramenta importantssima para a concretizao do papel da IC nas
empresas.
A intensa competitividade impulsiona as empresas numa busca intensa por vantagens
competitivas. A informao e o conhecimento so elementos preponderantes para gerao de
riquezas e os elementos citados acima so chaves para o sucesso empresarial e auxiliam na
busca por oportunidades ou ameaas.
Quanto mais informao e conhecimento uma empresa possui do seu entorno competitivo
melhor ser a elaborao de estratgias competitivas que visam estabelecer uma posio
lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia (PORTER, 1990). A
rea de IC auxilia na competncia de sistematizar e explorar os recursos informacionais,

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podendo ser definida como um programa sistemtico de busca e anlise da informao sobre
as tendncias gerais de negcios para atingir os objetivos empresariais (KAHANER, 1996).
Segundo Fuld (1995) apud Rodrigues, Riscarolli e De Almeida (2006), quando os sistemas
de IC esto implantados e funcionando de maneira eficiente eles influenciam os resultados de
uma empresa diretamente. Os autores consideram que o desempenho de uma organizao
uma funo de sua competncia central, tal como citam PRAHALAD; HAMEL (2001), e da
rea de especializao de seu negcio, de acordo com HAGEL III (2003), ento, a IC seu
principal instrumento para desenvolver competncias bsicas e por conseqncia, ser capaz de
prover a organizao com mecanismos geradores de vantagens competitivas.
Segundo Prescott (2002), o processo de inteligncia quando formalizado eleva o processo
decisrio da condio de algo intuitivo ao status de processo analtico. Inteligncia
Competitiva agrega valor ao negcio, visto que, desenvolve mecanismos que possibilitam
conhecer as iniciativas da concorrncia que possam afetar a participao no mercado, os
preos e o lucro de uma empresa.
Por todos estes aspectos citados, o uso da IC propicia a construo de vantagens
competitivas sustentveis a partir da gerao de ativos intangveis valorizados
economicamente para as organizaes.

3- Metodologia:
De acordo com Boyd e Westfall (1984), o projeto de pesquisa realizado cientificamente
tem um padro ou arcabouo especfico para controlar a coleta de dados, este padro chamase projeto de pesquisa, cuja funo assegurar que os dados exigidos sejam coletados de
maneira precisa e econmica.
Segundo os autores, so estabelecidas trs categorias de pesquisas:
1- Pesquisa Exploratria, que procura descobrir novas relaes;
2- Pesquisa Descritiva, que destinada a descrever as caractersticas de uma determinada
situao;
3- Pesquisa Experimental, que destinada a testar hipteses especficas, isto , a testar idias
e tentativas de relaes de causa-efeito.
Dentre as categorias de pesquisas citadas acima, a referida pesquisa utilizar o mtodo da
Pesquisa Descritiva, pois, segundo os autores, os estudos descritivos destinam-se a descrever
as caractersticas de determinada situao.
Os projetos em estudos descritivos tentam obter uma descrio completa e precisa da
situao. Para tanto, requerem um projeto formal para que a descrio cubra todas as fases
desejadas. Uma colocao precisa do problema indica a informao desejada, sendo que
necessrio um projeto cuidadoso para assegurar uma descrio completa da situao,
garantindo um desvio mnimo na coleta dos dados, para reduo dos custos de pesquisa e
reduo de erros ao qual est sujeita a interpretao do investigador.
Ainda segundo os autores, para facilitar a discusso sobre os projetos de estudo descritivo,
consideraremos separadamente dois tipos ou mtodos de estudo:
a) O mtodo do caso o mtodo de estudo intensivo de um nmero relativamente pequeno
de casos;
b) O mtodo estatstico difere do mtodo de caso pelo grande nmero de elementos
estudados e pela pequena amplitude das informaes. Em vez de comparar casos
individuais por analogia, o mtodo estatstico tende a esquecer-se do caso individual e lida
com classes, mdias, porcentagens, medidas de disperso e outros processos estatsticos
mais sofisticados.
Tendo em vista os objetivos da presente pesquisa, que pretende descrever quais os
processos e o nvel de maturidade relacionada Inteligncia Competitiva do Grupo Abril
utilizamos o mtodo de estudo de casos para tal.
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Segundo Yin (1989) apud Donaire (Artigo Publicado na Revista IMES Ano XIV n 40
Mai/Ago/97 pginas 9 a 19), o estudo de casos um estudo emprico que investiga um
fenmeno atual dentro de seu contexto real, no qual as fronteiras entre o fenmeno e o
contexto no so claramente definidas e devem ser usadas vrias fontes de evidncia. Nesse
sentido se justifica sua utilizao quando as questes propostas so do tipo COMO e
PORQUE (questes explicativas), que esto sendo feitas sobre uma srie de eventos atuais,
sobre os quais o pesquisador tem pouco ou nenhum controle, e quando o grupo a ser
pesquisado apresenta variveis cuja varincia muito grande.

4- Anlise do Caso: O processo de Inteligncia Competitiva e o Nvel de


Maturidade do Grupo Abril.
Aps a apresentao terica do processo de inteligncia competitiva e antes de qualquer
anlise, de suma importncia o conhecimento das principais caractersticas do processo de
inteligncia competitiva apresentado pela empresa objeto do nosso artigo.
A empresa em tela atua no setor de Comunicaes, sendo uma de suas diversas atividades
a produo e venda de revistas para os mais diferentes pblicos. A organizao tem sua gesto
e atuao estruturada atravs de Unidades de Negcio. O processo de inteligncia
competitiva, objeto do nosso estudo, est inserido dentro da unidade de negcios de
tecnologia (UNNT Unidade de Negcios e Tecnologia) e est conectada funcionalmente ao
Marketing Coorporativo da empresa. As diferentes unidades de negcio que compe a
organizao possuem autonomia para definio dos seus processos de negcios e atuam, de
certa forma, como empresas independentes. Portanto, o processo de inteligncia da UN de
Tecnologia caracterstico dessa unidade de negcio e no possvel afirmar se as demais
unidades de negcio ou a organizao apresentam processos semelhantes.
Considerando que, parte significativa das receitas dessa unidade de negcios decorre de
anncios publicados nas revistas sobre sua gesto, a funo principal dessa clula de
inteligncia competitiva obter, processar, analisar e divulgar informaes aos executivos de
venda de anncios, que em contato com as diferentes agncias de publicidade, procuram
justificar os investimentos em publicidade nas revistas sob administrao desta unidade de
negcios.
A fonte da informao utilizada pela UNNT disponibilizada pelo Marketing
Corporativo, o qual faz a gesto desses contratos junto aos fornecedores. Essas informaes
so compostas por bases cognitivas pblicas, sendo as principais fontes:
- IVC (Instituto Verificador de Circulao): trata-se de uma entidade nacional e oficial sem
fins lucrativos, responsvel pela auditoria de circulao dos principais jornais e revistas do
Brasil. Os nmeros fornecidos pelo IVC so auditados e representam o nmero de exemplares
que efetivamente chegaram as mos dos leitores, seja por meio de assinatura, venda avulsa ou
distribuio direcionada.
- IPSOS MARPLAN: trata-se de uma empresa de pesquisa, lder em estudos de mdia na
Europa e Amrica Latina, especializada em estudos de hbitos de mdia e consumo.
Importante fonte de dados para conhecimento do comportamento de targets especficos, por
meio do cruzamento de dados sobre hbitos de consumo, utilizao de servios, atitudes,
hbitos de lazer, assuntos de interesse e mdia.
- IBOPE: Multinacional brasileira de capital privado e uma das mais importantes empresas de
pesquisa de mercado da Amrica Latina. Fornece um amplo conjunto de informaes e
estudos sobre mdia, opinio pblica, inteno de voto, consumo, marcas, comportamento e
mercado.
- INTERNET: Informaes diversas coletadas utilizando-se a rede mundial de computadores.
As ferramentas de pesquisa acima citadas tem sua acuracidade e confiabilidade
reconhecidas pelo mercado publicitrio.
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Tambm so utilizadas, as bases humanas de cognio, basicamente composta pela fora


de vendas, fornecedores, funcionrios.
Alm dessas informaes so feitas pesquisas nas revistas concorrentes com o objetivo de
mapear o mercado de outras editoras e obter mais informaes sobre suas prticas de
mercado.
Outro produto gerado refere-se ao desempenho dos executivos de vendas, na medida em
que so produzidos relatrios que monitoram a freqncia de anunciantes, tanto nas revistas
da Unidade de Negcios e Tecnologia, como nas revistas concorrentes. Essa informao
enviada Superintendncia da Unidade de Negcios e Tecnologia e aos Gerentes de Produto.
Eventualmente, por deciso da Alta Administrao da Unidade de Negcios e Tecnologia,
so criados projetos especiais, que so necessidades especficas de coleta e anlise
informaes, por exemplo, voltadas a criao de novas revistas ou ento, para direcionar
aes de marketing visando o incremento de vendas anncios de para pblicos especficos
(por exemplo, mulheres executivas).
Convm salientar que essa clula de inteligncia competitiva no tem a responsabilidade
de acompanhar as inovaes tecnolgicas associadas ao processo de produo, seu objetivo
fundamentalmente voltado para acompanhamento do entorno associado a vendas e marketing,
com foco na presena de anunciantes. Ou seja, essa viso mais restritiva do processo de
inteligncia competitiva, com foco em marketing, pode ter sua atividade melhor caracterizada
quando mencionada como Inteligncia de Marketing ao invs de Inteligncia Competitiva.
Abaixo, segue fluxograma representando o processo de Inteligncia de Marketing acima
descrito em que destacamos a Unidade de Negcios e Tecnologia estudada:

Fonte: Desenvolvido pelos pesquisadores


Figura 4 Fluxograma do Processo de Inteligncia Competitiva do Grupo Abril.

4.1- Concluses: Comparao entre o processo de inteligncia competitiva


descrito por Rodrigues e Riccardi (2007) e o processo utilizado pela
UNNT do Grupo Abril.
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O modelo terico do processo de inteligncia competitiva, utilizado como referncia neste


artigo, o recomendado por Rodrigues e Riccardi (2007), que tem como causa primria as
necessidades de informao oriundas, geralmente, dos objetivos estratgicos empresariais e de
seus desdobramentos. Uma vez identificadas s necessidades, as informaes so buscadas
em bases cognitivas pblicas e bases humanas de cognio conforme apresentado na figura 1
acima.
Os passos iniciais do processo terico de inteligncia competitiva puderam ser constatados
na prtica da empresa pesquisada, pois, as pessoas responsveis pelas atividades chamadas
naquela empresa de inteligncia de marketing depois de tomarem conhecimento das
necessidades de informao do departamento, acessam basicamente trs fontes principais de
onde se originam as informaes iniciais do processo de inteligncia competitiva da UNNT
do Grupo Abril. As trs fontes bsicas, e apresentadas na figura 4, so: 1) IVC (Instituto
Verificador de Circulao), de onde vm informaes de circulao das publicaes da
empresa, bem como de seus concorrentes; 2) Ipsos Marplan, que disponibiliza dados de
comportamento do consumidor; e 3) o IBOPE, com dados demogrficos e de opinio pblica.
Essas informaes so dispostas na intranet, por meio do Portal de Marketing e correspondem
s informaes buscadas em bases pblicas do modelo terico aqui analisado.
Quanto s bases humanas de cognio, representada no departamento em questo do
Grupo Abril pela equipe de vendas que contribui com informao do mercado, pelos
fornecedores que repassam informaes de mercado quanto ao consumo de bens e servios
especficos e pelos prprios funcionrios que, por intermdio dessas fontes e utilizao da
internet conseguem informaes importantes para o negcio.
Os prximos passos do modelo terico do processo de inteligncia competitiva
compreendem a anlise e a disseminao da informao disposta convenientemente para o
uso dos processos decisrios, contra-inteligncia e estratgias organizacionais descritas na
figura 2 acima.
Na empresa analisada esses ltimos passos do modelo terico foram observados de forma
parcial, pois no h procedimentos que caracterize a contra-inteligncia nem foi possvel
identificar se as informaes disseminadas so usadas para a formulao de estratgias
organizacionais.
Os processos decisrios de marketing e vendas so alimentados por relatrios peridicos
ou relatrios especficos para uma determinada necessidade, no caso de projetos especiais.
Percebeu-se, portanto, que as discrepncias do modelo de inteligncia competitiva usado
na Unidade de Negcios analisada no Grupo Abril em relao ao modelo terico de
inteligncia competitiva recomendado por Rodrigues e Riccardi (2007) revelam o grau de
maturidade do processo de inteligncia competitiva praticado na empresa: nvel 3; declarando
um processo disciplinado, incorporado e praticado, conforme citado pelos autores e com um
empreendedorismo corporativo incipiente na organizao.
A presena da contra-inteligncia uma caracterstica dos processos de inteligncia
competitiva maduros, que ainda no o caso da empresa pesquisada e a questo das
informaes disseminadas no contribuir para a formulao de estratgias organizacionais,
provavelmente se deve ao fato de o processo de inteligncia competitiva no servir empresa
toda, mas atuar somente na Unidade de Negcios e departamento pesquisado.
Nesses estudos, os autores afirmam que a disciplina, a flexibilidade, o apoio e a confiana
so interdependentes, so recursos do contexto da organizao que no so substituveis e,
portanto, os quatros devem estar presentes para que uma unidade de negcio se torne
ambidestra e, posteriormente, tenha um bom desempenho.
Segundo as trs hipteses levantadas por Gibson e Birkshaw (2004) para carcterizar e e
defender a ambidestria no ambiente dos negcios estas foram identificadas no Grupo Abril e
estes mecanismos so utilizados para criar inovaes:
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A- Explorao: este elemento pode ser identificado quando a organizao acessa suas
fontes bsicas de informao para identificar oportunidades de mercado com os dados
oriundos do IVC (Instituto Verificador de Circulao), Ipsos Marplan, IBOPE e da
Internet.
B- Cooperao: este processo pode ser identificado por meio das parecerias estratgicas
estabelecidas pela organizao, tais como a estabelecida com a MTV em que a mesma
busca informaes sobre o pblico desta empresa nos mais distintos segmentos e utiliza
estes dados para criar e direcionar produtos e servios.
C- Empreendedorismo Corporativo: fica evidenciado o empreendedorismo corporativo,
visando buscar novas aplicaes e oportunidades no ambiente externo, e instigam a
renovao ou a inovao para a unidade de negcios pesquisada e para o Grupo Abril,
como por exemplo a criao de revistas e produtos especficos pelos funcionrios da rea
de inteligncia de mercado direcionados para um determinado nicho de mercado
(Revista Info-Exame, Revista Abril Jovem, Revista Estilo, Voc S/A, etc).
Por todos os aspectos relacionados acima, podemos inferir que a empresa analisada
apresenta elementos importantes de Inteligncia Competitiva e que foi construida e
estabelecida ao longo dos anos e disseminada pela organizao e com certeza um dos pilares
do sucesso empresarial do grupo no segmento das comunicaes.

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