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CENTRO CULTURAL BRASIL ESTADOS UNIDOS

Curso Profissionalizante:
ADMINISTRAO DE
NEGCIOS E FINANAS
Mdulos:
Recursos Humanos e Departamento de Pessoal
Administrao e Empreendedorismo
Marketing e Logstica
Contabilidade Bsica
Atendimento, Vendas, Telemarketing e Direito do Consumidor.

Nome:_____________________________________ Prof. ____________________

CURSO DE ADMINISTRAO DE NEGCIOS E FINANAS CCBEU SOROCABA

APRESENTAO DO CURSO:

O curso de Administrao de Negcios e Finanas tem por objetivo


capacitar o aluno para atuar em diversas reas do mercado sendo elas:
Administrativa, Contbil, Recursos Humanos, Vendas, Atendimento ao
Cliente, Telemarketing, etc.
O aluno participa de aulas dinmicas e consegue demonstrar seu
potencial competitivo aprendendo a comunicar-se com o mercado.
Nas prximas pginas encontraremos o essencial para o conhecimento
no mercado de trabalho. Aproveite o curso e desenvolva suas habilidades
escondidas, transforme-se num administrador eficaz.
Faa Administrao de Negcios e Finanas no Centro Cultural Brasil
Estados Unidos e garanta seu futuro profissional.
rica Simoni Pereira Divino

Contedo do curso:

Recursos Humanos e Departamento de Pessoal


Administrao e Empreendedorismo
Marketing e Logstica
Contabilidade Bsica
Atendimento, Vendas, Telemarketing e Direito do Consumidor.

CURSO DE ADMINISTRAO DE NEGCIOS E FINANAS CCBEU SOROCABA

RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO DE PESSOAL
Apresentao
No momento em que o pas enfrenta os efeitos da globalizao dos mercados e sua extrema competitividade,
parece-nos fundamental a preocupao com a valorizao dos Recursos Humanos nas empresas.
Entretanto, exatamente neste momento que, como nunca, se faz sentir a necessidade da otimizao dos
recursos de toda ordem que as empresas podem lanar mo. E, neste contexto, sem dvida, o homem possuindo um
potencial quase que ilimitado no sentido de usar sua criatividade e inteligncia, frente s dificuldades que surgem,
capaz de desenvolver aes capazes de reverter situaes desafiadoras como a que estamos vivenciando.
As Empresas passam pelas mesmas etapas dos seres humanos, ou seja, nascem, crescem, desenvolvem uma
atividade e morrem. Se aceitarmos a similitude, veremos que a vida til de uma organizao depende,
fundamentalmente, da forma como evoluem seus componentes.
E neste aspecto, as pessoas so fundamentais, na execuo correta do seu trabalho, na sua qualificao,
criatividade, inovao e parceria efetiva na perenidade do Negcio; disso que as empresas necessitam, com
urgncia, para permanecerem vivas, e por isso que o investimento em Recursos Humanos neste sculo ser vital
para uma prspera e saudvel conduo dos negcios. preciso entender e compreender que o Resultado acontecer
somente atravs de PESSOAS. Elas sero sempre o grande diferencial entre o sucesso e / ou insucesso de uma
Empresa.
Enfrente os desafios do curso de Administrao de Negcios e Finanas e torne-se um profissional de
Recursos Humanos, aproveite as prximas pginas, adquira conhecimento para enfrentar os desafios do mundo
globalizado.

Administrao de Negcios e Finanas no Centro Cultural!

CURSO DE ADMINISTRAO DE NEGCIOS E FINANAS CCBEU SOROCABA

CAPTULO 1
Histria do RH
Foi a partir das escolas de Administrao, tanto a Administrao Cientfica, como a Administrao Clssica, e em
seguida e escola das Relaes Humanas que a rea de RH passa a ter um significado diferente.
No incio na Administrao Cientifica e na Clssica ao homem era visto apenas como um instrumento a fim de
proporcionar organizao um melhor resultado. Por isso era necessrio que houvesse, por parte do homem um bom
preparo fsico e mental para conseguir executar as suas tarefas a contento e com qualidade, eficincia e agilidade
necessrias. Era importante que algum pudesse controlar os empregados para que eles no apresentassem nenhum
desvio que prejudicaria o planejamento dos administradores.
Hoje, aps muitos estudos realizados enxerga-se uma mudana de comportamento e a evoluo do perfil do
profissional de RH.
Fases na rea de RH
Fase contbil: pr-histrica, somente registros dos processos.
Fase legal: surgimento do chefe de pessoal, nesta poca foi concebida a CLT (Consolidaes das Leis Trabalhistas).
Fase tecnicista: modelo americano de gesto de pessoas, reconhecimento da rea de RH como funes de
treinamento, seleo, cargos e salrios, alm de registros de controles.
Fase administrativa: poca de sindicatos, sociedades, aparecimento do Gerente de RH, foca na relao humana.
Fase estratgica: primeiros ensaios de planejamento estratgicos das empresas, as mesmas comeam a reconhecer o
organograma, diretoria comea a responder e tomar decises.
Fase do conhecimento: evoluo da fase estratgica que nos remete ao modernismo, pois baseada na inovao,
tambm conhecida como a era do talento e do aprendizado.

Desafios do RH na era do conhecimento


Nesses tempos modernos a rea do RH passa a desenvolver um papel fundamental e com novos desafios que devem
ser pensados.
Vivemos na era da informao, do conhecimento, o profissional de RH no mais aquele responsvel pela verificao
do livro ponto, relgio de ponto, aquele que recebe os atestados, ele algo mais, dentro da empresa.
Ele responsvel pelo gerenciamento das aes, das promoes, dos planos de carreira, dos treinamentos eficazes, das
contrataes e selees de pessoal qualificado para assumir cargos de responsabilidade.
Cada dia uma nova etapa e um novo desafio, so estudos e pesquisas relacionadas ao comportamento humano.
Como trabalhar com pessoas? O que as pessoas so para empresa, bens, direitos ou obrigaes?
Repensar o modo de agir com o que faz parte da organizao, dar valor e reconhecimento aos colaboradores uma das
funes do profissional de RH.

Caractersticas do novo modelo de Gesto de pessoas

Foco

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Desenvolvimento

Papel da pessoa

Individual

Organizacional

Ativo

Papel da empresa

Gesto da prpria carreira

Ativo

Suporte pessoa

Exerccios
1. Defina RH
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
2. Associe as fases do RH
a) Fase contbil
b) Fase Legal
c) Fase Tecnicista
d) Fase Administrativa
e) Fase Estratgica
f) Fase do Conhecimento
( ) Surgimento da CLT
( ) Era da Inovao, talento e aprendizado
( ) Treinamentos, seleo, cargos e salrios
( ) Pr-histrica, registros e processos
( ) Relaes humanas, sindicatos e sociedades
( ) organograma, diretoria comea a responder e tomar decises
3. Explique a responsabilidade do profissional de RH Justifique sua resposta
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

Texto Complementar
Novos desafios na Gesto de Pessoas
(VERGARA,2008)
Introduo

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Vive-se uma era de grande incerteza, mudanas e turbulncia. Vive-se a "era do conhecimento" to diferente da
"era industrial" e, no entanto, continua-se a gerenciar pessoas com os pressupostos e modelos dessa ltima.
Inadequadamente, portanto. Mas como realizar a gesto de: pessoas na era do conhecimento? Quais os desafios a
serem enfrentados? Responder essa questo o objetivo do presente artigo.
Caractersticas da era industrial
A era industrial apresenta caractersticas bem conhecidas. Pode se destacar: ambiente mais estvel; separao
entre produtor e consumidor; padronizao da organizao do trabalho; especializao; forte nfase na hierarquia;
cargos e funes; privilegiamento da tcnica; controle de resultados centrado na anlise quantitativa; fragmentao do
pensamento; compartimentalizao de ideias, pessoas e estruturas; crena na linearidade dos fenmenos.
Tais caractersticas diferenciam-se daquelas da era do conhecimento.
Caractersticas da era do conhecimento
A era do conhecimento, apresenta novas caractersticas. possvel destacar: desnudamento dos paradoxos da
diversidade; percepo da interdependncia dos fenmenos; alta complexidade, velocidade e quantidade de
informaes; migrao de ideias, alta competio, alta competitividade, parcerias, alianas; crescente ecolgica,
consumismo exacerbado; crescente exigncia dos consumidores, crescente conscincia poltica dos empregados;
mudana da necessidade de empregado local para empregado global; crescente participao feminina; envelhecimento
das populaes; desnudamento das influncias culturais sobre o comportamento das pessoas; elevado
desenvolvimento tecnolgico e baixo desenvolvimento interpessoal; aproximao tecnolgica e isolamento fsico;
desemprego e oferta de emprego para pessoas detentoras de certas habilidades e informaes; mudanas nos estilos de
vida.
Tais caractersticas nos remetem aos desafios postos s empresas contemporneas.
Desafios postos as empresas contemporneas
So incontveis os desafios. Mesmo correndo o risco da simplificao, pode-se arrolar entre eles: gerar inovao
com rapidez a custos mais baixos; diferenciar-se cada vez mais; aprender a lidar com a subjetividade dos clientes;
aprender a lidar com a participao do consumidor no processo produtivo; tomar-se uma empresa escolhida por
clientes, talentos e investidores; ver a empresa como um e no como uma hierarquia; compartilhar poder; aprender
coletivamente, colaborativamente, focar o desempenho em equipes; adquirir, produzir e compartilhar informaes e
conhecimento, tanto os relativos tarefa, quanto os estratgicos; gerar comprometimento em toda a cadeia de valor;
reconhecer em aes, e no somente em discurso, a relevncia das pessoas no processo produtivo; investir na
qualificao profissional; recrutar, selecionar, compensar e recompensar pessoas, no por funo, mas por
competncia; gerar referncias de desempenho e sua avaliao que considerem a cultura local; lidar com as restries
impostas pela legislao; estabelecer suas referncias prprias na definio de carreiras; lidar com o empregado, o
terceirizado, o contratado por projetos; lidar com o trabalho no escritrio, no cliente, em casa; lidar com colaboradores
no pas inteiro e no mundo, o que abala a relao hierrquica pelo rompimento das fronteiras geogrficas.
Tais desafios esto intrinsecamente, associados gesto de pessoas.

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Desafios na gesto de pessoas
So vrios os desafios. Entre eles pode-se destacar:
Sobre o profissional - que seja um profissional capaz de olhar para fora da empresa; que esteja inserido no
mercado, sensvel s mudanas. Internamente, que seja um parceiro/consultor/provedor de servios das demais
reas funcionais, que seja co-autor das estratgias corporativas.
Sobre os recrutamentos seleo - que haja recrutamento e seleo internas, com a definio de perfis profissionais
e seleo pelo potencial para competncias especficas e mltiplas, no para a funo.
Sobre o desenvolvimento de pessoas - que viabilize a qualificao multifuncional; a predisposio para a
organizao e o compartilhamento do conhecimento; a mudana de concepo de aprendizagem pontual para
aprendizagem estratgica; a construo de uma comunidade de aprendizagem; a sistematizao do conhecimento
prtico; a valorizao da competncia; a autonomia sobre o como fazer e a responsabilidade pelos resultados; a
autogesto da carreira; a mentoria; a aprendizagem do trabalho em equipe.
Sobre a gesto do desempenho - que seja baseada no dilogo entre todos os envolvidos nos resultados: pares,
clientes, fornecedores, chefes, "subordinados" e a prpria pessoa; que esse olhar plural, com metodologias
participativas, possa levar clarificao de onde se quer chegar e onde chegou-se.
Sobre o sistema de compensao - que a remunerao seja varivel por grau de contribuio aos resultados, em
gates: da corporao, da equipe, do indivduo; que ao profissional seja permitido usar o benefcio como quiser.
Sobre o sistema de reconhecimento e recompensa - que haja reforo de comportamentos desejveis como a
aquisio de competncias e o compartilhamento do conhecimento adquirido.
Sobre o sistema de comunicao - que meios os mais variados sejam utilizados de forma intensa: e-mail, intranet,
encontros presenciais, grupos de discusso e que incluam os profissionais das empresas, clientes e fornecedores.
Sobre a sustentabilidade e responsabilidade social corporativa - que implique responsabilidade social interna e
externa, desenvolvendo a conscincia ecolgica e a cidadania.
Para concluir
Agir na era do conhecimento implica a mudana de modelos mentais e, como consequncia, a mudana de premissas,
modelos de gesto e aes to caros era indstria e que no mais oferecem respostas que possam, efetivamente,
contribuir para a sustentabilidade das empresas. Esse o grande desafio que hoje se coloca gesto de pessoas.

Atividades:
Desenvolva uma empresa que trabalha na era industrial. Quais as caractersticas dos funcionrios, chefes e
lderes. Monte um texto explicando o dia a dia das pessoas.
Aps o desenvolvimento do texto, responda quais as dificuldades dessa empresa entrar para a era do
conhecimento? Justifique sua resposta.

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CAPTULO 2
Recrutamento e Seleo de funcionrios
Para que se obtenha o sucesso esperado no desenvolver de sua funo, torna-se importante que voc leve em
considerao alguns pontos. Ressaltamos que estes pontos citados so apenas o inicio da to almejada diferenciao
funcional.

SETOR DE ADMISSO

SETOR DE
COMPENSAO

SETOR DE DESLIGAMENTO

Atribuies:

Atribuies:

Atribuies:

Recrutamento e Seleo

Jornada de Trabalho

Resciso do contrato de Trabalho

Integrao

Folha de Pagamento

Justia do Trabalho

Registro

Benefcios

Fiscalizao

Tributao
Respeitar a Hierarquia Administrativa

O profissional deve ter iniciativa, porm, no deve confundi-la com desrespeito aos hierarquicamente superiores. Seu
tempo deve chegar de forma natural e no puxando o tapete de colegas de profisso.
Conhecer suas atribuies
Quanto mais conhecimento tiver das tarefas que lhe foram designadas, mais chance de sucesso ter.
Ser organizado
Saber agendar as prioridades dirias.
H uma desculpa sempre pronta por aqueles que so ineficientes: o nmero de coisas que tenho que fazer to grande
que no consigo dar conta.
Essa a melhor desculpa das pessoas sem organizao e que vivem a procrastinar suas tarefas; belo caminho para o
fracasso.
Priorize suas atividades e realize-as, isso far com que o trabalho seja realizado com sucesso.
Dar informaes precisas: Quanto mais claras e objetivas forem as informaes dadas pelo profissional, menor
chance de mal entendido que venha prejudicar seu desenvolvimento na empresa.

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Assiduidade e responsabilidade: No faltar ao trabalho e procurar chegar sempre no horrio acertado mais um
diferencial dos profissionais que conseguiram chegar ao topo de suas profisses. Eles tero sempre o respeito de seus
chefes e a considerao daqueles que dependem do seu trabalho para realizar outras funes na empresa
Perfil esperado: Quando a empresa inicia um processo seletivo para contratar um profissional, leva em considerao
para a escolha o seu perfil em relao empresa e a vaga a ser ocupada. Com isso, podemos afirmar que perfil
profissional o conjunto das caractersticas encontradas em um candidato que possam ser teis empresa. Eis
algumas caractersticas:
Competncia
Capacidade de realizar as tarefas que lhes foram passadas de forma correta e eficiente sem que com isso se tornem
pessoas mecnicas.
Os profissionais que esto em constante aprendizado e que procuram sempre formas mais eficientes para realizar suas
atividades, recorrendo a bons livros, revistas, cursos, seminrios so os que alcanam as melhores chances de
crescimento nas empresas.
Profissionais que tem acesso a informaes privilegiadas devem seguir a regra de no ver alm do necessrio, no
ouvir o que no da sua conta e principalmente no falar o que no deve. Seja discreto, no chame ateno de forma
errada, deixe que o notem pela sua competncia e no pelo seu muito falar.
Responsabilidade
Pessoas responsveis tendem a chamar a ateno. Isso faz com que as tarefas mais importantes do ambiente de
trabalho sejam passadas para elas por saberem que estas sero realizadas
A sinceridade algo que est ficando cada vez mais parte na relao de trabalho. Uns pensam em levar vantagens,
no importa o que tenham que fazer, outros acham que no devem confiar em ningum e por isso vivem sempre na
defensiva, enfim, a sinceridade est cada vez mais difcil de acontecer. Faa a diferena, seja sincero e com isso
revolucione o seu ambiente de trabalho.
Atualmente a concorrncia para encontrar um emprego muito grande. As empresas recebem muitos currculos e a
primeira atividade do Departamento de Recrutamento e Seleo selecionar os currculos. Somente os melhores
currculos iro passar nesta primeira fase. Assim, o candidato a emprego deve procurar aprender todas as tcnicas que
iro facilitar seu sucesso nesta primeira seleo e ser chamado para uma entrevista. Quanto maior o nmero de
entrevistas maior as chances de obter sua colocao.

Fases do Processo Seletivo

Triagem dos Currculos

A triagem dos currculos tem como objetivo selecionar dentre os currculos encaminhados os que mais se
aproximam do perfil solicitado para aquela vaga existente no momento. A descrio das suas qualificaes deve
constar em seu currculo, facilitando a organizao de seus conhecimentos. Se voc foi chamado para a entrevista
significa que o seu currculo despertou algum interesse pelas suas qualificaes e conhecimentos.

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Nunca minta fatos, cargos que nunca trabalhou, salrios ou antigos empregos que nuca existiram s para pleitear
vagas. Voc poder at ser chamado para a entrevista, mas no vai conseguir enganar a ningum.

Entrevista com o Departamento de Recursos Humanos, Recrutamento e Seleo

A entrevista com o departamento de Recrutamento e Seleo tem o objetivo de conhecer o candidato


pessoalmente e avaliar suas caractersticas pessoais e profissionais. O entrevistador quer saber se voc rene as
condies necessrias para ocupar o cargo. Seja firme e claro nas respostas. Essa a sua chance de reforar a
impresso positiva que o seu currculo causou.

Testes Projetivos

Os testes Projetivos apresentam como principal objetivo, buscar uma avaliao segura da Personalidade e
Perfil Comportamental do Candidato. Em geral esses testes so aplicados no mesmo dia da entrevista com o
Departamento de Recrutamento e Seleo e so os maiores selecionadores, uma vez que so aplicados por Psiclogos
que buscam uma avaliao detalhada desse perfil.

Dinmicas de Grupo

As Dinmicas de Grupo tm como objetivo verificar, dentre os candidatos que foram aprovados na primeira
entrevista e no teste projetivo o que mais se aproxima do Perfil desejado para aquela vaga,uma vez que todos
apresentam um bom perfil. Em geral buscam avaliar o Relacionamento Interpessoal: Liderana, Comunicao,
Tomada de Deciso, Viso Generalista.

Entrevista com o Responsvel pelo Departamento da Vaga

A entrevista com o responsvel pelo departamento em que a vaga ser preenchida tem o objetivo de explorar
mais detalhadamente suas qualificaes profissionais, suas tcnicas de trabalho e sua postura profissional, uma vez
que sua aprovao tambm depender da empatia com o responsvel pelo Departamento.

Etapas de uma entrevista de Seleo

Introduo Entrevista

Corpo da Entrevista Coleta de Informaes


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Dados Pessoais
Dados Escolares
Dados Profissionais
Dados Motivacionais e Expectativas

Encerramento e Orientao

Anlise de Currculo
O currculo sua apresentao empresa contratante, por esta razo, de extrema importncia que o mesmo
esteja elaborado de maneira que as informaes mais importantes a seu respeito sejam destacadas e seus pontos
fracos no sejam enfatizados. O seu currculo ser, em um primeiro momento, responsvel por vender as suas
qualificaes ao selecionador e gerar entrevistas.
Alm disso, deve ser um documento objetivo e assertivo, uma vez que diariamente centenas de currculos chegam
s mos dos selecionadores, que muitas vezes no possuem tempo para dar ateno a todos. Por esta razo,
enfatizo que de extrema importncia que o mesmo esteja bem elaborado, com as informaes bem claras, para
que no seja descartado antes mesmo de ser lido.

O que um Portflio ?
um conjunto de peas ou um dossi onde o candidato (normalmente da rea de fotografia, joalheria, design ou
moda, publicidade e arquitetura, etc) apresenta exemplos de trabalhos realizados e demonstra sua capacidade tcnica e
criativa. No existem modelos de Portflio. Dever ser criativo, imaginativo e original na apresentao de modo a
valorizar os trabalhos executados. No dever ser enviado com o currculo, porm o candidato deve lev-lo para a
entrevista.
Elabore seu currculo tendo em mente seu objetivo e procure colocar as informaes por ordem de importncia.
Informe primeiro as suas realizaes/conquistas, atividades mais significativas e mais diretamente relacionadas com o
cargo desejado, depois inclua as informaes acessrias que podem ser teis.
No usar abreviaes. Se utilizar siglas, escrever logo de seguida o seu significado. Se utilizar nmeros, no escrever
por extenso;
Somente use outro idioma em seu currculo quando enviar o currculo a uma multinacional ou quando o prprio
anncio exija.
Use a primeira pessoa. Exemplo: Implantei, constru, vendi, organizei.
Cuidado com erros de ortografia e gramtica.
A redao deve ser clara, sucinta, objetiva, em timo portugus ou idioma em que seja elaborado o mesmo, mas
completo nas informaes relevantes. Solicite uma reviso para um amigo que tenha bom domnio do portugus
escrito.
A informao apresentada deve ser honesta e verdica e sem exageros.
No utilize formulrio-padro. Ao responder a um anncio personalize o currculo para aquela empresa valorizando
pontos em funo dos requisitos do anncio.
A realizao de muitos estgios pode indicar instabilidade.

Se a idade inferior ou superior exigida indique-a numa rubrica Diversa e destaque as qualidades e capacidades de
adaptao cultura da empresa
Use palavras positivas e que revelem dinamismo.
No junte cartas de referencias ou certificados de concluso. Somente envie se solicitado.
No envie fotos com seu currculo exceto se solicitado. Neste caso envie uma foto sria.
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No cite dado como nome dos pais, cor, altura, nmeros de documentos (CPF, RG, titulo de eleitor etc.)
.No mencione a pretenso salarial nem ltimo salrio.
Somente coloque referencias pessoais no currculo se a empresa solicitar. Informe os nomes de pessoas que possam
fornecer informaes sobre sua identidade/ capacidade /honestidade pessoal. Deve-se ter cuidado todo especial na
seleo de pessoas indicadas como fontes de referencias, quer pelo grau de amizade, como de confiabilidade.
Dicas prticas:
No faa um currculo para vrias empresas, isso te deixa um profissional desqualificado e desatualizado. Faa
currculos diferentes para empresas diferentes, imprima o nome da empresa, isso garante o prestgio e futura aceitao.
Nunca use o corretivo no currculo, ou at mesmo caneta para corrigir erros, isso significa que o candidato no
tem atitude e no sabe tomar decises e corrigir erros, isto demonstra fraqueza e desleixo.
Procure sempre saber para onde est enviando o seu currculo, para no cometer gafes na hora de uma ligao
para certa entrevista. Lembre-se voc j est sendo avaliado a partir da ligao da empresa ao te convocar para a
entrevista. Por isso, saiba o que responder, seno, j ser descartado na hora.
O currculo deve ser limpo, objetivo, com letras nem muito grandes e nem muito pequenas. Lembre-se alguns
entrevistadores no enxergam direito, a primeira coisa que faro jogar seu currculo fora.
S coloque foto no currculo se a empresa exigir, e muito cuidado com aquelas fotos que voc tirou no final de
semana e cortou e reduziu no computador, onde est parecendo um modelo profissional. Quando a empresa pede foto
ela quer uma 3X4 profissional e no amadora.
No existe o currculo perfeito. O seu currculo vai demonstrar sua personalidade por isso faa certo com
objetividade.
Agora que tal fazer o seu currculo? V se preparando para enfrentar o concorrido mercado de trabalho atual.
Atualize-se sempre, queira estar na frente dos seus concorrentes! V em frente nunca pare de estudar!
Em busca do Emprego
O que fazer:
Defina os objetivos pessoais sobre um novo ou o primeiro emprego e os caminhos para consegui-lo.
Lembre-se o primeiro emprego um aprendizado, no queira comear ganhando bem, isso atrapalha seu
desenvolvimento dentro da empresa. Trate o processo de recolocao com profissionalismo. No busque
simplesmente um novo emprego. Aproveite a oportunidade para melhor encaminhar a carreira, adaptado s novas
exigncias do mercado.
Desenvolva atitudes positivas em relao profisso, aos colegas e ao trabalho em si, j que esse
comportamento cria motivao e boa imagem para o profissional.
Tenha disciplina, faa do planejamento uma atividade regular sistemtica em sua carreira. A disciplina leva a
um trabalho de maior qualidade, eleva a produtividade e projeta uma imagem de competncia e profissionalismo.
Informe-se. essencial estar atualizado sobre o pas, especialmente sobre o mercado em que pretende atuar.
Esteja em dia com a matemtica. Mesmo nas entrevistas descontradas, voc tem que ter em mente algumas
equaes bsicas, como clculo de reas e volumes, e uma boa noo de ordens de grandeza, porcentagens e grficos
para fazer comparaes e dedues.

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Cuidados Pessoais
Cuide da aparncia:
Mulheres: cuidados com os cabelos, pele, maquiagem no muito forte, mas nunca sem nada. Perfumes fortes repelem
os entrevistadores que desejam terminar a entrevista o quanto antes. Mau hlito um dos grandes causadores de
rejeies em entrevista.
As unhas devem estar bem feitas e limpas, evite unhas muito compridas e com cores fortes.
Os cabelos de preferncia presos e bem penteados.
Homens: Perfumes mais discretos, unhas aparadas e limpas, cabelos bem cortados e penteados, hlito agradvel.
Desodorante anti-transpirante existe! Cuidado com o cheiro de suor!
Barbas bem feitas e bem aparadas.

Vesturio:
Vista-se com coerncia e respeito, sem exageros.
Mulheres:
Evite decotes, transparncias e roupas coladas no corpo. Prefira terninhos, camisetes, calas sociais ou jeans
escuro. Saias abaixo do joelho e vestidos sociais, evitando vestidos floridos e tomara-que-caia. Evite mostrar a
marquinha do biquni horrvel. Evite saltos muito altos e rasteirinhas, prefira sapatos sociais e meias finas cor da pele
ou pretas.
Evite brincos e colares muito grandes e chamativos prefira os mais discretos. Procure se vestir de maneira adequada
simples e correta evitando chamar a ateno e demonstrando certo poder.
Homens:
Evite os famosos bons, bermudas e regatas, a no ser que voc v fazer uma entrevista na praia!
Cala e camisa sociais, sapatos bem engraxados e limpos, meias limpas e sociais, nunca use meia de tnis em sapato!
Evite deixar os botes da camisa abertos, feche at o penltimo para demonstrar seriedade. Gravatas se necessrio,
discretas sem desenhos e frases. Evite chamar a ateno, seja discreto!

Na entrevista:

Procure saber sobre a empresa: nacionalidade, Ramo de Atividade, Porte da empresa, pesquise a sua pgina na
internet e adquira muitas informaes. Esteja preparado para as perguntas.
Atualizar-se em relao aos salrios que esto sendo pagos para poder negociar. No faa uma proposta muito
baixa e nem uma muito alta, esteja dentro do limite da empresa.
Chegue cedo e apresente-se 15 minutos antes. importante voc se apresentar de forma segura e demonstrar
tranquilidade, objetividade e disposio. Voc deve olhar diretamente para o entrevistador, ser cordial e manifestar
interesse em prestar informaes.
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Tenha uma boa postura, mantenha-se confiante e mostre seguro dos seus objetivos, cuidado para no parecer
arrogante.
Use tom de voz mdio. No cochile e nem grite. Oua atentamente e no interrompa o entrevistador.
Seja persistente. Avalie todas as oportunidades, mesmo que a princpio elas no paream muito interessantes.
Seja pr-ativo e comunicativo, pois s vezes o profissional tem timo perfil, mas esconde conhecimentos e
habilidades.
Oua a pergunta. No se assuste com o que parecer fora de propsito, o que importa a resposta com
qualidade.
Seja honesto. No tente mostrar o que no sabe e nem finja ser o que no . So as maneiras mais fceis de se
complicar e as que mais causam danos sua imagem.
Mantenha uma atitude aberta. Deixe que o entrevistador o conhea. Simpatia e disposio valem muitos
pontos.
Seja autoconfiante. No adianta saber se voc no souber convencer. Sustente as suas opinies com firmeza,
mas reconhea que h outros modos de ver a questo.
Mostre vontade: de aprender, de evoluir, de ajudar a empresa a conquistar mais espao.
Informe-se. essencial estar atualizado sobre o pas, sobre o mundo, sobre a empresa e sobre o mercado em
que voc vai atuar.
Esteja em dia com a matemtica.

No faa durante a entrevista:


Mascar chicletes.
Deixar celular ou qualquer aparelho ligado.
Solicitar o uso do telefone da empresa.
Fumar antes ou durante a entrevista.
Falar exageradamente procurando impressionar o entrevistador.
Ter pressa para que a entrevista acabe, dizendo ter um compromisso.

Empregabilidade - O desafio do fim do emprego


Como anda o seu Patrimnio Profissional? Voc j se fez essa importante pergunta?
Responder esta pergunta pode significar o seu futuro sucesso ou fracasso na vida profissional.
Mudanas se processaram e outras viro com certeza, entre ela o enxugamento e a reduo de quadros de
funcionrios.
Segundo peritos, estamos vivendo um momento to ou mais significativo quanto a Revoluo Industrial. Est
havendo uma grande inverso na ordem at ento estabelecida. Estamos por presenciar o fim do emprego.

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O que isso significa? Quais as consequncias? Ser um problema social?
Sem dvidas, algumas profisses j esto sumindo. Alm de ser um problema social ser um problema existencial,
pois algumas pessoas que estavam condicionadas a somente trabalhar com uma profisso sero demitidas, no por
incompetncia e sim por que sua funo deixou de existir.

O que Empregabilidade?
o conjunto de habilidades, conhecimentos e capacitaes que determinar se voc ser mantido na organizao ou
ter de buscar oportunidades fora. aprimorar seus talentos.
Hoje o mercado tem que ser olhado pelo profissional como um conjunto de oportunidades de trabalho.
Ter mais oportunidade aquele que tiver coragem de empresariar a si mesmo, de vender sua competncia, de
investir em cursos de atualizao, na sua prpria reciclagem.

Criatividade
Criatividade uma das habilidades mais importantes na busca por um emprego.
O indivduo criativo hoje no s aquele que imagina, que intui, mas aquele que, alm de imaginar tema capacidade
de dar utilidade sua criao.
Criatividade criar o inesperado (funo do hemisfrio cerebral direito) e faz-lo til (hemisfrio cerebral esquerdo).
A criatividade nasce quando voc acredita em si prprio, conhece seu talento e suas habilidades e consegue, assim, se
expor mais.

Barreiras criatividade
Ambientes muito crticos, tensos, autoritrios bloqueiam a criatividade. Na prtica, existem certas
circunstncias que reduzem ou sufocam a capacidade criativa dos indivduos.
Alguns deles so:
Medo de errar
Medo do fracasso
Medo da crtica de ser ridicularizado
Acomodao, entre outros.

Marketing Pessoal
Marketing Pessoal hoje a ferramenta mais eficiente de fazer com que seus pensamentos e atitudes, sua
apresentao e comunicao, trabalhem a seu favor no ambiente profissional. Alm desses detalhes o cuidado com a
tica e a capacidade de liderar, a habilidade de se automotivar e de motivar as pessoas a sua volta, tambm fazem parte
do Marketing Pessoal.

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As empresas de hoje analisam muito mais do que sua experincia profissional. A preocupao com o capital
intelectual e a tica fundamental na definio do perfil daqueles que sero parceiros/colaboradores.

Alguns detalhes merecem ateno especial:


Estar sempre pronto e capacitado para enfrentar mudanas;
Ter conscincia da importncia da atitude para a concretizao de objetivos;
Saber focar os problemas e controlar a preocupao e os sentimentos de frustrao e angstia;
Entender e acreditar a prpria capacidade de realizao e de superao de obstculos;
Manter-se motivado;
Usar uma forma gentil e atenciosa de tratar as pessoas, de forma que ela trabalhe como seu diferencial;
Seja absolutamente pontual;
Preocupe-se com a objetividade e a honestidade para que voc no seja trado com detalhes de menor importncia;
Observe com cuidado a roupa que vai usar, adequando-a cuidadosamente situao e ambiente; ela pode abrir ou
fechar portas;
Preocupe-se com o seu linguajar, seu gestual e com o tom da sua voz. Evite grias ou expresses chulas, controle suas
mos e braos, fale baixo e devagar;
Controle suas emoes, mas no as anule, elas so muito importantes para mostrar o seu envolvimento ou
comprometimento com o tema que est sendo tratado;
Cuidado com o uso do celular;
No fale demais nem de menos.
O que Marketing Pessoal?

(*) Sergio Luiz de Jesus


O modelo de sociedade em que vivemos, dita padres de competitividade extremamente elevados em
praticamente todas as reas. Tanto em aspectos visuais, de comunicao e de conhecimento, quanto em outros
aparentemente secundrios, pequenas diferenas podem determinar o sucesso ou o fracasso. Talvez seja um modelo
injusto, mas a realidade que este o modelo em que transitamos.
O reconhecimento de competncias e habilidades fundamental para diferenciar e situar um indivduo no
contexto social em que vive e determina, em grande parte, a maneira como ele estar posicionado para o sucesso
profissional e pessoal.
fato que nem todos possuem as mesmas competncias e habilidades. Porm, muitos as possuem e, por uma
srie de fatores, elas no so facilmente reconhecveis. E habilidades encobertas geram uma grande desvantagem,
especialmente quando a competio acirrada. Todos j se perguntaram: porque fulano de tal, sendo menos
preparado, menos hbil, menos esforado e experiente, galgou sucesso pessoal ou profissional maior do que o nosso?
Talvez uma das respostas seja a prtica do Marketing Pessoal.
Marketing Pessoal pode ser definido como uma estratgia individual para atrair e desenvolver contatos e
relacionamentos interessantes do ponto de vista pessoal e profissional, bem como para dar visibilidade a
caractersticas, habilidades e competncias relevantes na perspectiva da aceitao e do reconhecimento por parte de
outros.
Foi-se o tempo em que marketing pessoal era um instrumento poltico, falso, visando apenas uma conquista
especfica. Hoje, para avanar em meio verdadeira selva social em que se transformou o capitalismo, ele vem se
tornando uma ferramenta cada vez mais necessria para todos, do mais simples ao mais sofisticado.
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Os elementos fundamentais, quando se atesta que o caminho do sucesso a prtica do marketing pessoal, so:
A qualidade do posicionamento emocional para com os outros
A comunicao interpessoal
A montagem de uma rede de relacionamentos
O correto posicionamento da imagem
A prtica de aes de apoio, ajuda e incentivo para com os demais.

Posicionamento emocional pode ser definido como sendo a forma com que as pessoas se lembraro de um
individuo. Algumas pessoas se recordam de outras pela maneira corts, positiva e educada como foram tratadas, pela
sinceridade e zelo com que tiveram o contato, enfim, pelas emoes positivas que remetem imagem de outrem. Ao
contrrio, h pessoas que deixam uma imagem profundamente negativa, mesmo que o contato interpessoal tenha sido
curto.
Assim, a prtica do marketing pessoal dever ser responsvel por um grande cuidado na maneira como se do
os contatos interpessoais. So fundamentais para isso atitudes que remetam ateno, simpatia, assertividade,
ponderao, sinceridade e demonstrao de interesse pelo prximo, de uma forma autentica e transparente. Reza uma
mxima do marketing pessoal: ateno personalizada a quem quer que seja nunca investimento sem retorno.
A comunicao interpessoal pode ser definida como sendo o grande elo que destaca um individuo em meio
massa. Quando ele fala, quando se expressa por escrito ou oralmente, quando cria vnculos de comunicao
continuada, o individuo externa o que tem de melhor em seu interior. Assim, usar um portugus correto e adequado a
cada contexto, escrever bem, vencer a timidez, usar dilogos motivadores e edificantes e manter um fluxo de
comunicao regular com as pessoas bsico para um bom desenvolvimento do marketing pessoal. Temos sempre a
tendncia de ver as pessoas que se comunicam bem como lderes no campo em que atuam.
Rede de relacionamentos pode ser definida como uma teia de contatos, nos mais variados nveis,
fundamentais para o individuo se situar socialmente, tanto de forma vertical (com relaes em plano mais elevado que
o seu) quanto horizontalmente (com seus pares, em plano semelhante).
Quando se fala em rede de contatos, dois desafios surgem imediatamente: dimensionar os relacionamentos de forma
plural, isto , ser capaz de se relacionar em qualquer nvel, tornando-se lembrado por todos de forma positiva; e
manter a rede de contatos, enviando mensagens periodicamente, fazendo-se presente em eventos sociais e tratando aos
outros com ateno e cordialidade.
Posicionamento de imagem pode ser definido como uma adequao visual ao contexto social. fato que a
sociedade hiper valoriza a imagem e, exageros parte, o princpio do cuidado visual precisa ser analisado
realisticamente. Assim, o traje correto e adequado ao momento, a combinao esttica de peas, cores e estilo, bem
como os cuidados fsicos fundamentais (o corte do cabelo, a higiene, a sade dentria, etc) so importantes para uma
composio harmnica e atrativa da imagem.
Finalmente, a prtica de aes de apoio, ajuda e incentivo para com os demais o grande elemento do
marketing pessoal e, como destaque social, a melhor forma de galgar um lugar nas mentes e coraes dos que nos
cercam.
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No preciso dizer que apoiar, ajudar e incentivar as pessoas deve ser um conjunto de atitudes sinceras, transparentes
e baseadas no que se tem de melhor. At porque aes meramente aparentes so facilmente detectadas e minam a
essncia do marketing pessoal verdadeiro. O segredo, portanto, sempre se perguntar: de que maneira posso ajudar?
De que forma posso apoiar? Como posso incentivar o crescimento, o progresso e o bem-estar do prximo?
Quando bem praticado, o marketing pessoal uma ferramenta extremamente eficaz para o alcance do sucesso
social e profissional. .E o melhor que, alm de beneficiar que o pratica, ele tambm proporciona bem estar para os
que esto ao redor.
Que tal mudar alguns velhos paradigmas e repensar o nosso prprio marketing pessoal?

Exerccios
Imagine que voc um gerente de Recursos Humanos e est contratando uma pessoa que ser o seu brao direito.
Elabore um anncio da vaga no jornal e na internet, qual o perfil esperado, a graduao, os benefcios oferecidos.
Pesquise o quanto voc gastar no anncio da vaga. Determine quanto tempo voc levar para contratar tal pessoa.
Digamos que s exista uma vaga e voc j recebeu mais de 60 currculos. Qual o processo de triagem utilizado para
que somente venham 10 candidatos na entrevista. Determine o processo.
Elabore um questionrio com 5 perguntas necessrias para a entrevista pessoal.

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CAPTULO 3

Direitos do trabalhador
Qualidade ou Estado de Cidado
Indivduo no gozo dos direitos civis e polticos de um Estado, ou no desempenho de seus deveres para com
este.
Lei fundamental e suprema de um estado, que contm normas respeitantes formao dos poderes pblicos,
formas de Governo, distribuio de competncias, direitos e deveres dos cidados.
Democracia
Democracia o governo no qual o poder e a responsabilidade cvica so exercidos por todos os cidados,
diretamente ou atravs dos seus representantes livremente eleitos.
Democracia um conjunto de princpios e prticas que protegem a liberdade humana; a institucionalizao
da liberdade.
A democracia baseia-se nos princpios do governo da maioria associados aos direitos individuais e das minorias.
Todas as democracias, embora respeitem a vontade da maioria, protegem escrupulosamente os direitos fundamentais
dos indivduos e das minorias.

So valores fundamentais da poltica moderna.


A histria no est feira, ela est sendo feita e ns no somos apenas espectadores, mas tambm agentes da histria.
Como cidados participantes de uma sociedade e agentes de transformao.
Temos o legtimo dever de conhecer nossos direitos e lutar por ele.
Um dos direitos o de ter trabalho, sem ele perdemos nossa dignidade e no temos oportunidade de participar mais
ativamente da construo do nosso pas.
Um dos direitos o de ter trabalho, sem ele perdemos nossa dignidade e no temos oportunidade de participar mais
ativamente da construo do nosso pas.
Remunerao do trabalhador
a soma de todos os ganhos que o trabalhador obtm com seu trabalho, inclui: salrio pago, gorjetas, percentagens,
comisses e gratificaes.
O salrio deve ser pago ao prazo mximo de 01 ms, at o 5 dia til.

Garantias do salrio:
O salrio no pode ser reduzido, a no ser por acordo ou conveno coletiva, assim mesmo por prazo limitado.
O empregador que atrasar o pagamento dos salrios estar sujeito a multa administrativa refere empregador que
atrasar o pagamento dos salrios estar sujeito a multa administrativa referente a cada trabalhador prejudicado.
No se pode alterar a forma de pagamento do salrio. ( ex. dinheiro por mquinas ).
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Descontos de lei
Previdncia social
Imposto de renda ver a tabela vigente.
Contribuio sindical
Financiamento da cada prpria
Contribuio dos empregados

A Contribuio Sindical dos empregados ser recolhida de uma s vez e corresponder remunerao de um dia de
trabalho, qualquer que seja a forma de pagamento.

O desconto da contribuio sindical corresponde a um dia normal de trabalho, ou seja, vai ser composta da
remunerao que corresponda jornada diria normal do empregado.

Desconto
Os empregadores so obrigados a descontar da folha de pagamento de seus empregados, relativa ao ms de maro de
cada ano, a Contribuio Sindical por estes devida aos respectivos sindicatos.
Descontos de interesse do empregado
Vale
Mensalidades e contribuies para seu sindicato;
Seguro sade;
Penso alimentcia;
Entre outros

Ressarcimento de danos empresa


S em caso comprovado de que o trabalhador agiu de m-f, ou se constar no contrato de trabalho.

13. salrio
Gratificao natalina paga obrigatoriamente at dia 20 de dezembro. Pode se receber a metade do valor por ocasio de
frias (acordo). Para isso deve se fazer um requerimento por escrito empresa at o dia 31 de janeiro.
13. Salrio a contribuio a previdncia social e ao imposto de renda, que incidem sobre o 13, descontada da
parcela que paga em dezembro.
Se houver resciso de contrato sem justa causa ou a pedido do empregado, a empresa deve pagar o 13
proporcionalmente, at o momento da resciso. O trabalhador que foi demitido por justa causa perde o direito ao 13.
salrio.
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Jornada de trabalho
No pode ser superior a 08 horas dirias, e no mximo 44 horas semanais.
Pode ser feita compensao de horrio e reduo da jornada, mediante acordo ou conveno coletiva de trabalho.
A jornada diria pode ser acrescida de duas horas, no mximo, mediante acordo escrito entre empregado e
empregador.

Hora extra
O empregador pode solicitar a prestao de servios extraordinrios, de no mximo 02 horas por dia. A hora extra
deve ser remunerada em pelo menos 50% a mais que a hora normal.

Trabalho noturno


o trabalho executado entre as 22 horas de um dia e s 05 horas do dia seguinte. A remunerao deve ser
superior em 20% a hora diurna.

Adicional noturno.

Repouso semanal remunerado (RSR) ou descanso semanal remunerado (DSR);

( DSR) Descanso semanal remunerado. A cada semana assegurado a todo empregado um repouso de 24 hs
consecutivas, de preferncia aos domingos, considerando as condies da empresa. O dia de repouso semanal
trabalhado e no compensado em outro dia da semana deve ser pago em dobro.
Faltas e licenas
O trabalhador pode faltar ao trabalho desde que comprove a razo nas seguintes situaes

falecimento de esposa, marido, pai, me, filho e irmo ( 02 dias );


casamento (03 dias);
alistamento militar ( 02 dias) consecutivos ou no;
doao de sangue ( 01 dia por ano )
acidente ou doena comprovada por atestado mdico da previdncia social.
ausncia justificada pela empresa, nos dias em que estiver prestando vestibular ou depoimento em
juzo.
licenas sem prejuzo de salrio
licena mdica;
licena maternidade;
licena paternidade

Frias
O empregado tem direito a gozar 30 dias corridos de frias aps completar 12 meses de servio efetivo
prestado empresa. Devem ser gozados no decorrer dos 12 meses seguintes.
Remunerao de frias
Antes de sair de frias, o empregado recebe seu salrio integral correspondente ao perodo em que est de frias. Alm
disso, recebe o chamado adicional de frias, que corresponde a um tero de sua remunerao.
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Venda de frias
O trabalhador pode fazer a opo de deixar de gozar a tera parte de seu perodo de frias, trocando seu direito pelo
pagamento em dinheiro. O abono pecunirio no pode corresponder a mais do que 1/3 das frias (10 dias).
Frias em dobro
O empregador que no conceder frias ao trabalhador no prazo legal, isto , ao longo dos 12 meses posteriores ao
perodo de 01 completo de servio, obrigado a fazer o pagamento em dobro.
Frias coletivas
A empresa pode conceder frias coletivas a todos os seus empregados, ou a determinados setores ou estabelecimentos.
Se o trabalhador pedir demisso antes de completar 01 ano de servio, ou se a demisso for por justa causa, perde o
direito as frias.

Resciso do contrato de trabalho


Demisso pelo empregador sem justa causa.
Direitos:


Receber aviso prvio

13. proporcional

frias vencidas e proporcionais acrescidas de 1/3.

sacar o FGTS

solicitar seguro desemprego

Demisso pelo empregador por justa causa direitos:




saldo de dias trabalhados e ainda no recebidos;

frias vencidas e no usufrudas;

pedido de demisso por parte do empregado direitos:

13. salrio integral ou proporcional;

frias vencidas com adicional de 1/3

frias proporcionais acrescidas de 1/3

somente para quem tiver mais de um ano de trabalho na empresa.

aviso prvio

Durante o perodo de aviso prvio, o horrio normal de trabalho ser reduzido de duas horas dirias. Se
preferir, o empregado pode trabalhar em horrio normal e faltar sete dias corridos, sem prejuzo de salrio
integral.

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Homologao
feita pelo sindicato ou delegacia regional do trabalho (DRT). obrigatria em qualquer caso de demisso, se o
trabalhador tiver mais de 01 ano de servio na empresa.
PIS/PASEP
PIS/PASEP - uma vez por ano, o trabalhador recebe do PIS ou PASEP, um abono no valor do salrio mnimo.
Ter direito quem tiver recebido at dois salrios mnimos mdios de remunerao mensal de empregadores que
contribuem para o PIS ou PASEP e tiver exercido atividade remunerada durante pelo menos 30 dias no ano-base.
Princpios bsicos de proteo ao trabalho da mulher


proteo a maternidade;

proteo contra a discriminao no mercado de trabalho ( igualdade salarial ),etc;

proteo contra atividades perigosas e insalubres

Gravidez e maternidade
A empregada gestante tem direito a estabilidade no emprego, desde a comprovao da gravidez at cinco
meses aps o parto. Tem direito a uma licena de 120 dias a partir do oitavo ms de gravidez, sem prejuzo de
emprego, salrio, ou de contagem de tempo de servio.
Mediante algumas situaes, com comprovao mdica, essa licena poder ser antecipada e prorrogada.
Tambm ter direito a dois descansos de meia hora dirios para a amamentao, at o beb completar seis meses.
Durante o perodo de licena, seu salrio pago diretamente pelo empregador.
Trabalho do menor
proibido o trabalho do menor de 16 anos, salvo na condio de aprendiz.
Considera-se aprendiz o menor de 14 a 16 anos, sujeito a formao profissional metdica do ofcio no qual
est exercendo um trabalho. Os estabelecimentos industriais e comerciais so obrigados a empregar, na proporo de
5% do total de seus empregados, menores matriculados em cursos ministrados pelo SENAI ou SENAC.
Sindicato
um rgo destinado a promover a defesa dos interesses de determinada categoria profissional, com o
objetivo de alcanar melhores condies de trabalho e vida.
Funes do sindicato: representar os interesses gerais da categoria e os individuais dos associados. na
negociao de acordos coletivos com o sindicato patronal, a participao do sindicato obrigatria. Homologar,
prestar assistncia mdica e dentria entre outros, bem como dar cursos de formao profissional, desenvolvendo
habilidades tcnicas, gerenciais e bsicas.
Contribuio sindical obrigatria
Corresponde a 01 dia de trabalho por ano, descontado na folha de pagamento do ms de maro.
FGTS fundo de garantia por tempo de servio.
Pertence ao trabalhador, formado pelos depsitos mensais equivalente a 8% do salrio que o empregador faz
para cada empregado. Trata-se de uma conta vinculada, que o trabalhador s pode movimentar em determinadas
situaes. So remunerados com juros de 3% ao ano, mais correo monetria.
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Quando sacar: demisso sem justa causa, extino total ou parcial da empresa, falecimento do empregador
individual (que justifique demisso do trabalhador), para compra da casa prpria, encerramento do contrato por tempo
determinado, na dispensa do funcionrio, aposentadoria, falecimento do titular, AIDS e quando o trabalhador
permanecer por mais de trs anos interruptos afastado do regime do FGTS.
Seguro desemprego
um benefcio temporrio, concedido pelo governo, para receb-lo o trabalhador demitido sem justa causa,
ter direito se tiver recebido salrios de uma ou mais empresas durante os ltimos 15 meses nos ltimos dois anos e
no estar recebendo aposentadoria, penso, auxilio-recluso, auxlio-doena ou auxilio desemprego e nem possuir
outra fonte de renda.
Valores entre 01 e 02 salrios mnimos de acordo com a faixa salarial do desempregado.
Previdncia social
um sistema oficial, destinado a dar benefcios ao trabalhador, os recursos da previdncia resultam de
contribuies obrigatrias feitas pelos empresrios e pelos trabalhadores.
Auxlio-doena, auxilio-recluso, aposentadoria por invalidez, aposentadoria por idade, aposentadoria por tempo de
servio, aposentadoria especial, 13. salrio, salrio famlia, salrio maternidade, penso por morte, renda mensal
vitalcia, auxilio acidente.

Higiene e Segurana no trabalho


O local de trabalho deve oferecer boas condies de higiene e segurana tais como:


iluminao natural ou artificial adequada, sem sombra;

ventilao capaz de manter a temperatura em um nvel confortvel;

proteo para as instalaes eltricas, equipamento de combate a incndios, instalaes sanitrias, vestirios,
refeitrios e bebedouros.

Equipamento de Proteo individual - EPI


Quando o trabalho assim o exigir, cabe a empresa fornecer gratuitamente, culos, mscaras, capacetes, cintos
de segurana, calados e roupas especiais, que devem, obrigatoriamente, ser usados pelo trabalhador.

Atividades insalubres
Consideram-se insalubres as atividades que podem causar danos sade do trabalhador. Dependendo da
intensidade da poeira e do som onde trabalha e sendo estas condies consideradas grau mximo, ter o
trabalhador direito a um pagamento adicional de at 40% do salrio mnimo em vigor. Ter tambm o seu
tempo de servio reduzido quando for aposentar-se.

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Exerccios:

1. Decifre as siglas:
a) CTPS - __________________________________________________________________________________
b) RG - ____________________________________________________________________________________
c) FGTS - __________________________________________________________________________________
d) PIS PASEP - ____________________________________________________________________________
e) CLT - ___________________________________________________________________________________
f) CBO - __________________________________________________________________________________
g) CNPJ - __________________________________________________________________________________
h) CPF - ___________________________________________________________________________________
i)

INSS - __________________________________________________________________________________

j)

DRT - __________________________________________________________________________________

k) IRPF - __________________________________________________________________________________
l)

CEF - ___________________________________________________________________________________

m) EPI - ___________________________________________________________________________________

2. O que Segurana do Trabalho? Por que to importante?


_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________

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CAPTULO 4
CLIMA ORGANIZACIONAL

Clima Organizacional
Uma empresa no vive sem pessoas, mas viver numa empresa onde o clima no agradvel nos d a sensao de estar
vivendo dia aps dia em um caldeiro de problemas, repleto de situaes antagnicas e desagradveis, que levam a
empresa a perder talentos, suprimir o processo criativo e colher resultados medocres e insatisfatrios.
O estudo do comportamento organizacional levanta algumas questes como: percepo, atitudes, valores, diferenas
individuais, entre outras, que auxiliam na compreenso do clima organizacional.
Motivao influi no clima organizacional?
Quando existe um nvel alto de motivao dentro das empresas, este se reflete diretamente no clima organizacional
por meio de entusiasmo, animao, interesse, colaborao, iniciativa, iniciativa, entre outros. Por outro lado quando as
pessoas sentem falta de motivao, tambm reflete no clima como fadiga, desinteresse, apatia, inconformismo, o que
pode chegar at em caos de agressividade e violncia por parte de uma ou mais pessoas.
Voc j participou de uma pesquisa de clima? Comente com os seus colegas. Se nunca participou pesquise mais sobre
o assunto.

Texto Complementar
Voc viu a motivao por a?
(FRANCO, 2008)
Seminrios, palestras e cursos, isoladamente, no motivam ningum. O mximo que fazem criar um
"amortecedor" temporrio nas pessoas e aliviar, nas chefias, a responsabilidade por incentivar e reforar o
comportamento positivo no dia-a-dia de trabalho.
Motivao um processo, no um evento isolado em que aperta-se um boto e pronto... O funcionrio est
motivado. Acho engraado quando algum solicita um "curso de motivao de pessoal", como se ali durante 4,8 ou 16
horas todos os problemas se resolvessem. Lembro-me tambm do atendimento a cliente... Quantas vezes j ouvi
frase: - "Precisamos de um treinamento de atendimento... coisa t ruim!" - E tome curso de motivao e atendimento
com direito a msica sertaneja, ax music, nova era, malabarismos em sala de aula, historinhas emocionais de fazer
chorar, hipnotismos e tantas outras peripcias que ajudam as pessoas a aliviarem as presses do trabalho, do chefe, do
cliente (aquele chato que s reclama), do colega ao lado (que dizem que meu cliente interno!) que vive me cobrando,
do vizinho l de casa que enche o saco e etc, etc, etc. - O curso foi bom, diz ele, distra minha cabea e fui para casa
cheio de ideias para cuidar do meu traseiro, pois descobri no curso o quanto estamos longe de acertar o passo.
Qualquer semelhana com voc mera coincidncia!
Motivao consequncia, no causa. Falta de motivao est em algum lugar da empresa. Pode estar na estrutura
organizacional (a inflexvel e impessoal caixinha criada algum dia por algum que j "morreu" e que hoje est l...
Deus sabe por que!) Pode estar nos processos de trabalho. -Voc sabe que no so sorrisos que encantam clientes, mas
processos bem desenhados e orientados para a satisfao dos clientes (internos e externos). A burocracia uma ducha
de gua fria na motivao.
Ou quem sabe a falta de motivao est na apatia da liderana? ps! Toquei num ponto importante! na liderana
que a motivao pode estar escondida. - T bom! Voc diz: - Mas nossos chefes sempre esto fazendo cursos de
aperfeioamento de liderana, so reciclados e atualizados todos os anos. Tudo bem, super importante mas... - Voc
viu motivao por a?

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Quando voc contrata algum para a empresa, essa pessoa entra naturalmente motivada. Disposta a contribuir, rezar
o tero da organizao e com grandes expectativas de crescer com a empresa. O que faz com que essas pessoas se
desmotivem com o passar do tempo? Trs coisas:
Primeiro, a falta de perspectiva de futuro, da rotina enfadonha do trabalho, da falta de reconhecimento e, at
mesmo, da falta de conhecimento da empresa onde trabalha. ! Surpreendeu- se?! Pois ! - Onde voc trabalha? Na
empresa X. - O que ela faz? Hummm Quantas empresas fazem um bom Endomarketing de seus "produtos" e
"servios", da sua imagem para os seus funcionrios, de suas polticas de RH, da sua misso e de seus valores?
Pouqussimas!!! Se voc no faz, o que est esperando? Mostre para todos Os funcionrios que o RH tem "produtos e
servios" muito bons e competitivos. Agora, s no tem, so pobres ou fracos, t na hora de pensar seriamente na
contribuio do RH para o negcio da empresa. A coisa sria e seu emprego corre riscos. Alis, no o seu emprego
porque voc consegue outro, mas a sua prpria carreira nesta rea. Sabe por que? Porque voc vai encher o saco de
lidar repetidamente com tentativas e erros. A meu amigo, ou amiga leitora, pense em se tornar consultor de empresas.
Pode dar certo!
O segundo motivo que leva desmotivao na empresa so os processos de trabalho. Por mais boa vontade e
competncia que um indivduo possa ter, no h cristo que aguente um processo de trabalho caduco, burocrtico ou
desenvolvido para atender os prazeres do chefe. - H! Ns sempre fizemos assim... Por que mudar? - T bom! No
falo mais!
Quer saber o terceiro? O Chefe! ! Ele mesmo! Coitado! Vive pressionado por resultados e ainda tem de ouvir
essa?! Mas isso mesmo! Nos primeiros dias de trabalho do novo funcionrio, aquele sorriso largo do chefe. - Bemvindo! - E algum tempo depois, eis que o novo funcionrio engolido pelo sistema do "urgente" em detrimento do
"importante". Voc apresenta um desempenho superior e o chefe agradece. Na segunda vez, um agradecimento
"xoxo". No terceiro, olha com espanto, s vezes, sente-se ameaado... E nada. No quarto, nem d bola - entrou na
rotina. L se vai a motivao do novo empregado! Escondeu-se de novo. Onde est a motivao?
Eis os locais para procurar a motivao perdida! O endereo, quase sempre, est no estilo de liderana. No! No
quero falar sobre estilo, mas simplesmente na liderana. O que observo na prtica (e voc tambm) que temos boas
pessoas travestidas de chefes, mas que lhes faltam instrumentos que, tornem o ato de liderar algo palpvel,
mensurvel, tangvel e agradvel. As pessoas desejam ser reconhecidas, valorizadas e recompensadas pelo que fazem.
Os chefes tambm. E isso somente ocorre quando fazemos o reconhecimento instantneo. Tipo "bateu-levou". Dia
desses assisti a uma palestra, do tranquilo Oscar Motomura em que ele contou a seguinte histria: Diz ele que esteve
com o fsico Arno Penzias - Prmio Nobel - e lhe fez a seguinte pergunta: Como liderar uma equipe de
aproximadamente 3 mil cientistas brilhantes espalhados por vrios pases? Como motivar estes cientistas? Simples! disse ele! - "Est vendo este armrio? Est cheio de brindes como camisetas, chocolates (barras de 5 quilos), bombons,
pins, botons e pequenas lembranas. assim que reconheo o trabalho dessas pessoas. Dando-lhes presentes de
pequeno valor financeiro e de grande valor sentimental." Simples!
Quer motivar as pessoas? Simples! Desenvolva programas de reconhecimento instantneo como cheques de
reconhecimento, brindes, ingressos para teatro, futebol, um dia de folga, um ms de estacionamento grtis etc. So
muitas e simples as maneiras de reconhecer e valorizar o comportamento positivo dos funcionrios, Mas lembre-se,
no se trata de uma campanha. Portanto, elabore o seu programa e treine as chefias para utiliz-lo de forma justa e
honesta. s aguardarei resultados positivos.
Programas gerenciais so vlidos, importantes e do solidez a cultura organizacional, mas no dia a dia que as
pessoas, lderes ou no, demonstram as suas habilidades, o seu conhecimento e, principalmente, as atitudes vencedoras
e motivadas. O desafio da liderana reforar continuamente os comportamentos e as atitudes positivas dos
funcionrios. Manter a motivao em alta no fcil e exige a mesma ateno que damos ao caixa da empresa.
E agora, depois de tudo isso, achou a motivao na sua empresa? Ela est a. Encontre-a!

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Teorias Administrativas e Motivacionais
As teorias motivacionais aplicadas ao trabalho
Se fizermos uma busca na literatura sobre assuntos relacionados motivao, veremos que ao longo dos anos
muito tem-se falado de motivao e, por isso, encontramos muitas teorias a respeito disso. No entanto, a base da teoria
da motivao est relacionada a grandes estudos introduzidos por Abraham M. Maslow e Frederick Herzberg. Essas
duas teorias so essenciais para o entendimento dinmica da motivao, talvez porque sejam as mais simples e as
primeiras a aparecerem.
Outras teorias surgiram. Contudo, a essncia da motivao est baseada nessas duas teorias apresentadas a seguir.
Maslow e a hierarquia das necessidades
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, como conhecida, traz uma das principais contribuies
para o entendimento da motivao humana. De certo modo, j relatamos sua essncia neste captulo. No entanto, vale
a pena consolidar esse aprendizado atravs dessa teoria. Maslow, como psiclogo clnico, desenvolveu uma teoria
abrangente sobre a motivao, a que ele chamou de Hierarquia das Necessidades.
A teoria, at mesmo por tratar as necessidades de maneira hierrquica, indo desde as necessidades primrias ou
bsicas at as mais elevadas, prope, de certa forma, que as necessidades bsicas so as mais primitivas e precisam ser
satisfeitas com prioridade sobre as demais.
Maslow apresentou a teoria da hierarquia das necessidades em forma de pirmide:

:: necessidades fisiolgicas (bsicas): necessidade de gua, alimento, repouso. Caso a pessoa no esteja satisfeita em
relao a esse nvel, buscar a satisfao das necessidades e, uma vez satisfeitas, surge o prximo estgio;
:: necessidades de segurana: um ambiente seguro, sem ameaas principalmente ao seu bem- estar e a sua vida a
busca nesse estgio de motivao. A pessoa buscar a satisfao sendo que, satisfeita essa necessidade, a prxima
se instala;
:: necessidade social: pertencer a um grupo ou unir-se a uma pessoa. A no-satisfao das necessidades nesse item
pode levar a muitos problemas de ordem pessoal. A partir da satisfao das necessidades nesse estgio, a pessoa
inicia a busca por crescimento e desenvolvimento pessoal, o que ocorre j a partir desse estgio;
:: necessidade de auto-estima: prestgio, reconhecimento e respeito so necessidades que a pessoa busca nesse
estgio e esto relacionadas sua capacidade de percebera auto-imagem como sendo positiva. Satisfeita essa
necessidade, instala-se a necessidade de realizar o mximo para atingir sua principal necessidade;:: necessidade
de auto-realizao: o desenvolvimento pessoal e a necessidade de crescimento, bem como a busca constante pelo
mximo de desempenho, est relacionada ao topo da t hierarquia das necessidades.

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Uma das lgicas da teoria de Maslow a de que medida que um nvel de satisfao de necessidades adequado
pessoa, essa necessidade deixa de ser motivadora, pois perde sua fora, e ento o prximo nvel ativado.
Frederick Herzberg e a Teoria dos Dois Fatores
A partir do estudo da hierarquia das necessidades de Maslow, Herzberg props um novo padro de respostas
questo da motivao e introduziu a Teoria dos Dois Fatores.
A Teoria dos Dois Fatores considera que h dois conjuntos de diferenas de fatores no trabalho. Esses dois
conjuntos de fatores so os fatores motivacionais ou satisfacientes e os fatores higinicos, que so reconhecidos como
fatores insatisfacientes.
Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivao nas diferentes necessidades humanas (abordagem intraorientada), Herzberg alicera sua teoria no ambiente externo e no trabalho do individuo (abordagem extra-orientada).
A diviso da Teoria dos Dois Fatores leva em considerao o seguinte:
Fatores motivacionais ou "satisfacientes" - melhora do cargo e do desempenho, que tambm- podem ser
divididos em:
 realizao;
 reconhecimento;
 responsabilidade;
 crescimento e trabalho em si.
Os meios prticos de proporcionar ou incentivar os fatores satisfacientes incluem:
 delegao de responsabilidade;
 liberdade de exercer discrio;
 promoo e oportunidades;
 uso pleno das habilidades pessoais;
 estabelecimento de objetivos e avaliao relacionada com eles;
 simplificao do cargo (pelo prprio ocupante);
 ampliao ou enriquecimento do cargo (horizontal e vertical).
Fatores higinicos ou "insatisfacientes" - direo negativa da motivao. Se os fatores higinicos se apresentam
em um nvel "inadequado", ou abaixo da expectativa do empregado, podero causar insatisfao. Melhorando os
fatores ou condies, pode-se remover a insatisfao. Herzberg considera esses fatores muito limitados e incapazes de
influenciar poderosamente o comportamento do empregado. Eles somente reduzem o grau de insatisfao e tm
carter preventivo, ou seja, no geram um alto grau de motivao.
fatores "satisfacientes" - so intrnsecos (de dentro para fora);
fatores "insatisfacientes"- so extrnsecos (de fora para dentro).
Os fatores insatisfacientes incluem:
 condies de trabalho e conforto;
 polticas da organizao e administrao;
 relaes com os supervisores;
 competncia tcnica do supervisor;
 salrios;
 segurana no cargo;
 relaes com os colegas.
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Os fatores higinicos podero evitar que o trabalhador se queixe, mas no faro com que ele queira trabalhar mais
ou com maior eficincia. Seus efeitos ento so temporrios.
Elton Mayo e a Escola das Relaes Humanas
Os estudos de Kurt Lewin sobre o comportamento dos grupos sociais e as experincias realizadas por Elton
Mayo e sua equipe na fbrica de Western Eletric company (Hawthorne, Chicago) marcaram, na dcada de 1930, o
incio da preocupao com o fator humano na administrao.
Ao tentar determinar a relao existente entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios
(produtividade), Elton Mayo desmentiu alguns pressupostos da Administrao Cientfica e estudou as relaes entre a
organizao informal dos operrios e a organizao formal da fbrica. As concluses do experimento definiram os
princpios da chamada Escola de Relaes Humanas da Administrao. So eles:

Nvel da produo como resultante da integrao social


Recompensas e sanes
Grupos informais
Relaes humanas
A importncia do contedo do trabalho
nfase nos aspectos emocionais
Participao nas decises
Negociao do conflito entre o trabalhador e a empresa.
Ausncia de critrios inovadores de gesto
Excesso de nfase nos grupos informais
Estabelecimento de procedimentos de espionagem-

As Teorias X e Y de Mc Gregor
Chegamos, nesta viagem cronolgica, dcada de 1930. Douglas McGregor, insatisfeito com a inadequao
do modelo de relaes humanas realidade empresarial e influenciado pela Teoria Comportamental ou
Behaviorismo- focou seus estudos na relao entre o sucesso de uma organizao e a capacidade que ela tem para
prever e controlar o comportamento.
Ele construiu duas teorias contrastantes: a Teoria X, em que a autoridade determina a direo e o controle, e
que ele considera inadequada, e a Teoria Y, em que a integrao que legitima a autoridade e busca-se a integrao
entre os objetivos pessoais e os organizacionais.
O quadro abaixo, adaptado de Ferreira et al. (2000, p.44), estabelece uma comparao entre os dois modelos
propostos por McGregor:
TEORIA X

TEORIA Y

As pessoas so preguiosas e indolentes, tm As pessoas so esforadas e gostam de ter o


averso natural ao trabalho.
que fazer.
As pessoas evitem o trabalho.

O trabalho uma atividade to natural quanto


brincar ou descansar.

As pessoas evitam a responsabilidade a fim de As


30

pessoas

procuram

aceitam

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se sentirem mais seguras.
responsabilidades e desafios.
As pessoas precisam ser controladas e As pessoas podem ser automotivas e
dirigidas, coagidas, para que trabalhem.
autodirigidas, em relao aos objetivos que
pretendem.
As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.

As pessoas so criativas e competentes.

A participao dos trabalhadores um A participao dos trabalhadores uma forma


instrumento de manipulao dos mesmos.
de valorizao das suas potencialidades.
O ser humano carente e se esfora para O compromisso com um objetivo depende das
satisfazer uma hierarquia de necessidades.
recompensas associadas sua consecuo.
O lder assume um estilo autocrtico.

O lder assume um estilo participativo.

A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao muito aberto e dinmico, extremamente democrtico, por
meio do qual administrar um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o
crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos.
Segundo Mc Gregor, a Teoria Y geralmente aplicada nas empresas com um estilo de direo baseado em
uma srie de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta as seguintes:

Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades.

Ampliao das funes inerentes a cada cargo, para atribuir maior significado ao trabalho.

Participao nas decises mais altas e administrao consultiva.

Auto-avaliao do desempenho do trabalhador.


Exerccios
1. Crie um roteiro para a realizao de uma pesquisa de clima na empresa onde voc trabalha. A pesquisa
deve ter fundamento e seriedade.
2. Comente as teorias administrativas e motivacionais e o que elas influem na vida empresarial. Justifique a
sua resposta.
a) Teoria de Maslow

b) Frederick Herzberg e a Teoria dos Dois Fatores

c) Elton Mayo e a Escola das Relaes Humanas

d) As Teorias X e Y de Mc Gregor

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CAPTULO 5
Liderana em Recursos Humanos
Liderana: fator-chave para o sucesso
Entre os vrios assuntos tratados pelas empresas nos dias atuais, certamente o tema liderana tem ganhado
destaque. Isso j era de se esperar, uma vez que muitos dos nossos sucessos so atribudos queles que conduzem de
maneira adequada uma equipe. E conduzir uma equipe para o sucesso no tarefa fcil, afinal, existem vrias
maneiras de fazer algum ou um grupo realizar aquilo que se deseja, mas nenhuma dessas maneiras ser totalmente
eficaz se quem estiver sendo conduzido no puder compartilhar seus pensamentos e anseios com aquele que
condutor: aquele que liderar a equipe para o sucesso.
O assunto liderana ganhou destaque principalmente nos planejamentos estratgicos da rea de RH. Atualmente,
na maioria dos programas e planejamentos dessa rea comum ver destacadas aes que nortearo a empresa ao
longo do ano e at dos anos que se sucedero, j que as empresas entendem que a melhor maneira de conduzir uma
empresa para o sucesso por meio dos lderes que l esto que viabilizaro os resultados por meio das pessoas. No
entanto, sem que haja um afinamento entre esse lder e sua equipe e at mesmo com os membros da equipe de forma
individual, possvel que os resultados demorem mais a ser percebidos e em alguns casos pode ser que nem cheguem
a acontecer. O trabalho da liderana tambm impactar na qualidade do trabalho grupal, o que ir contribuir para uma
melhor execuo das tarefas do seu dia-a-dia, assim como nos processos de estabelecimento das relaes entre os
membros desse grupo, o que refletir na qualidade do clima organizacional. Ento, como vemos, a escolha e a
preparao da liderana poder, sem dvida, contribuir muito para os diversos processos dentro da organizao e
conduzir a mesma para o sucesso, uma vez que pessoas de sucesso constroem empresas de sucesso.
Se passarmos a pesquisar sobre o assunto liderana, perceberemos que uma vasta bibliografia e trabalhos a esse
respeito surgiram ao longo dos tempos para proporcionar o melhor conhecimento sobre o assunto. No entanto,
podemos perceber que quanto mais se estuda o assunto, mais espao abrimos sobre o tema.

Liderana e autoridade

Uma das questes que mais relevncia tem nos estudos das competncias o fato de que muitas vezes
confundimos liderana com autoridade. As duas coisas so bem distintas e devem ser tratadas de forma diferente.
comum observar que muitas pessoas em cargos de chefia no esto, na maioria dos casos, preparadas para conduzir
pessoas. O fato que muitas pensam que assumir uma posio na hierarquia das empresas e um ttulo no organograma
por si s suficiente para declarar uma pessoa como lder. Certamente, a posio ocupada delega pessoa que detm
o cargo um determinado poder que nada tem a ver com o processo de liderana nos termos atuais. Assim, o que
podemos reafirmar que embora a liderana seja uma das principais funes do gerenciamento, liderar no a mesma
coisa que gerenciar, o gerenciamento lida com as questes complexas, burocrticas e requer a ordem e a disciplina
como um dos seus pontos de apoio; j a liderana vai lidar com as questes relacionadas mudana, competitividade
e emergncia de tais questes no contexto organizacional e global.
Assim, podemos dizer que h traos que fazem com que seja bem distinta a funo do lder e do gerente, vejamos:

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Liderar no o mesmo que gerenciar, por isso no confunda lder com chefe.
Exemplo:

Lder

Chefe

Visionrio passional criativo


Flexvel inspirador - inovador

Racional consultivo persistenteAnaltico autoritrio - estruturado

Para pensar em liderana e autoridade, podemos afirmar que o lder tem seguidores, que compartilham suas
ideias para encontrar os melhores resultados, mas de forma autnoma e com liberdade, sem que haja coao. Ser
seguidor de um lder s faz sentido se esse caminho for percorrido por vontade prpria.
A autoridade faz com que voc seja respeitado devido ao seu cargo, mas nem sempre conseguir respeito
exercer liderana. Aquele que exerce o autoritarismo no pode ser considerado lder
O lder eficaz preocupa-se com o contexto de maneira geral; o ttulo e sua posio social ou profissional so
apenas consequncias de sua eficcia adquirida enquanto condutor de pessoas, assim preocupao maior deve estar
focada em como fazer para extrair das pessoas o melhor que elas ti e posicion-las adequadamente para que assim
consigam a satisfao pessoal e a sensao de auto realizao. O lder eficaz tem seguidores, ou seja, pessoas que,
Apesar de terem seus prprios interesses fazem com que os interesses pessoais no superem os interesses do
grupo, assim como o bom lder, que tambm consegue fazer com que os interesses individuais de membros do grupo
sejam desconsiderados, uma vez que seu compromisso deve ser com o grupo ao qual ele pertence.
Se formos ento pensar em termos de liderana e autoridade, podemos afirmar que o lder tem seguidores, que
compartilham suas ideias para encontrar os melhores resultados, mas de forma autnoma e com liberdade, sem que
haja coao. Ser seguidor de um lder s faz sentido se esse caminho for percorrido por vontade prpria. Ao contrrio,
aquele que exerce o poder e a posio social ou profissional para conseguir a adeso do grupo ou de membros do
grupo corre o risco de sofrer retaliaes ou mesmo boicote sem que saiba o que est se passando. Assim, a adeso do
grupo ou do indivduo no caso da liderana exercida a partir do poder ocorrer sem que haja a vontade prpria, e
assim resultados sero inferiores.

Personalidade como fator de liderana


Muitas vezes nos perguntamos se h relao entre a formao da personalidade de uma pessoa e a formao da
personalidade de um lder, e uma das questes bastante discutidas nesse sentido se o lder nasce predisposto a
assumir um papel de liderana.
Muito tambm se tem apresentado em termos de quadros ou perfis de lderes, mas o que temos de perceber que
as caractersticas dos lderes acabam sendo diferentes medida que h um sistema cultural e social diferente. Dessa
maneira, a personalidade do lder pode ser composta de diversas variveis, dependo do contexto em que esse vive ou
viveu, sejam elas culturais, sociais, polticas ou outras que podem ou no interferir nesse processo,
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Embora muito se tenha dito sobre a questo dos lderes no que diz respeito s suas caractersticas, de tempos em
tempos surgem abordagens renovadas sobre essa questo. Isso somente nos remete a um pensar sobre o assunto do
ponto de vista de que, assim como a formao da personalidade ou mesmo aps sua consolidao, h um dinamismo
repleto de cargas afetivas e emocionais. A relao dessas questes com a liderana tambm deve ser levada em
considerao.
Sem dvida, cada vez mais aparecem perfis de liderana. No entanto, como j dissemos, a cada dia surgem mais e
mais opes a respeito dessa questo; tem-se falado dos perfis de liderana e muitas vezes surgem os perfis:
autocrtico, democrtico, entre outros. Os estilos podem ser os mais variados e podemos ter apenas uma idia sobre a
questo de perfis de liderana. Adotamos uma pesquisa efetuada pelos consultores americanos David Rooke e William
Torbert por apresentar de maneira mais atualizada alguns perfis de liderana com uma estatstica em torno dos
mesmos.
Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas. a habilidade de motivar e influenciar os liderados
para que contribuam, voluntariamente, da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organizao. Hoje em dia,
considera-se um bom lder, no aquele que sabe chefiar, propr e punir, mas sim, aquele que, para alm disso,
consegue obter a motivao total dos seus trabalhadores.
A natureza e o exerccio da liderana tem sido objeto de estudo do homem ao longo da sua histria.
Acadmicos argumentam que a liderana como tema de pesquisa cientfica surgiu apenas depois da dcada de
30 fora do campo da filosofia e da histria. Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre liderana evoluram
de teorias que descreviam traos e caractersticas pessoais dos lderes eficazes, passando por uma abordagem
funcional bsica que esboava o que lderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou
contingencial, que prope um estilo mais flexvel, adaptativo para a liderana eficaz.
Nos ltimos anos, boa parte dessas pesquisas e obras tem sido criticadas por ser de contedo muito restrito,
mais preocupada com a explicao dos comportamentos de lderes face a face com seus colaboradores, ao invs de
examinar os lderes no contexto maior de suas organizaes, prestando pouca ateno ao papel da liderana

organizacional em termos do tratamento da mudana ambiental. o processo de maior importncia ao qual se deve
fazer enfse.
Existem trs principais teorias sobre a liderana
Traos da personalidade. Segundo esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria caractersticas marcantes de
personalidade que o qualificariam para a funo.
Estilos de liderana. Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal.
Situaes de liderana. Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e
para cada um dos membros da sua equipe.
Estilos:
Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm
chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos
liderados.
Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para
as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio.
Liderana liberal ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez
aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar".
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Liderana Paternalista: uma liderana que visa o fim dos conflitos em grupos, que visa um relacionamento amvel,
onde o lder tem uma postura de representante paternal do grupo
A liderana um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia
do grupo e da organizao. Os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao.Liderar no uma
tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a
organizao um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.
Primeira: a liderana envolve outras pessoas, o que contribuir na definio do status do lder. Segunda: a liderana
envolve uma distribuio desigual de poder entre os lderes e os demais membros do grupo. E terceira: a liderana a
capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vrios modos os seguidores.

Aspectos

Liderana Autocrtica

Liderana Liberal

Liderana Democrtica

Tomada de decises

Apenas o lder decide e


fixa as diretrizes, sem
qualquer participao do
grupo.

Total liberdade ao grupo


para tomar decises, com
mnima interveno do
lder.

As diretrizes so debatidas e
decididas pelo grupo, que
estimulado e orientado pelo
lder.

Programao dos
trabalhos

O lder d ordens e
determina providncias
para a execuo de
tarefas sem explic-las ao
grupo.

Participao limitada do
lder. Informaes e
orientao so dadas
desde que solicitadas pelo
grupo.

O lder aconselha e d
orientao para que o grupo
esboce objetivos e aes.

Diviso do trabalho

O lder determina a tarefa


a cada um e qual o seu
companheiro de tarefa.

A diviso de tarefas e
escolha dos colegas so
do grupo. Nenhuma
participao do lder.

Comportamento do lder

O lder dominador e
pessoal nos elogios e nas
crticas ao grupo.

As tarefas ganham perspectivas


com os debates.
O grupo decide sobre a diviso
das tarefas e cada membro tem
liberdade para escolher os
colegas.

O lder assume o papel de


O lder objetivo e limita-se
membro do grupo e atua aos fatos nos elogios ou crticas.
somente quando
Trabalha como orientador da
solicitado.
equipe.

Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor justo e organizado e, mesmo assim,
no ter as capacidades motivacionais de um lder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrrio. Uma pessoa pode ser um
gerente ineficaz, porm, em contrapartida, ter as habilidades necessrias para um bom lder.
Sabendo que a liderana o exerccio adequado da funo de lder. Ou em resumo: o indivduo que exercita
sua capacidade de persuaso, argumentao e carisma. Mesmo no estando presente, ele percebido como se
estivesse, e sempre lembrado pela inovao e liderana. Tendo sua maior funo de gerar novas ideias e coloc-las em
prtica. Ele deve liderar talvez ainda inspirar, ele no pode deixar que as coisas se tornassem rotineiras, e para ele, a
prtica de hoje jamais ser suficientemente boa para amanh.
O lder o termmetro do grupo, isto , indica o estado atual, das condies fsicas, morais e espirituais dos
seus comandados. Reflete a situao do momento do grupo. Tal lder, tal grupo...

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Origem da liderana
E como muitos se tornaram lderes? Como possvel chegar a este patamar? Ser que liderana para todos? Como
possvel se destacar como lder? Muitas perguntas e com diversas respostas possveis, que podem
ser:
O que buscou a liderana: O que se faz lder, no momento de necessidade que sabemos quem realmente lder
(Auto-determinao).
O que foi posto por acaso: No havia opo, foi feito pelo fato de no haver outro melhor. (imposio).
O que nasce: O que lder por natureza (nato).
Estilos de liderana
A) Autoritrio - Aquele que determina as ideias e o que ser executado pelo grupo, e isso implica na obedincia por
parte dos demais.
extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro do grupo. Conduta
condenvel esta postura e no vlido este tipo de comportamento. uma pessoa ditadora e soberana, o que comanda
o grupo s pensando em si, no aceita as ideias de outro membro do grupo, uma pessoa dspota que tambm
subestima e diminui o grupo.
Consequncia: A reao do grupo de modo geral fica hostil e se distncia por medo.
B) Indeciso - No assume responsabilidade, no toma direo efetiva das coisas, vive no jargo deixa como est, para
ver como que fica.
Consequncia: A reao do grupo ficar desorganizado, gera insegurana e atritos, como um barco sem leme, no
sabe para onde vai.
C) Democrtico - o lder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com participao do grupo, estimula e
orienta, acata e ouve as opinies do grupo, pondera antes de agir.

Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboarem as tcnicas para alcanar os
objetivos desejados. impessoal e objetivo em suas crticas e elogios. Para ele, o grupo o centro das decises.
Acreditamos que a ao do lder democrtico de suma importncia para o progresso e sucesso de uma organizao.
Tal como um sacerdote, que posso dar o exemplo de Moiss do Egito, (quando estava com o povo defendia Deus,
quando estava com Deus defendia o
povo).
Consequncia: A reao do grupo de interao, participao, colaborao e entusiasmo.
D) Liberal - Aquele que participa o mnimo possvel do processo administrativo. D total liberdade ao grupo para
traar diretrizes. Apresentam apenas alternativas ao
grupo.
Consequncia: A reao do grupo geralmente ficar perdido, no ficando
coeso.
E) Situacional - aquele que assume seu estilo de liderana dependendo mais da situao do que da personalidade. A
postura deste lder brota ante as diferentes situaes que ele detecta no dia-a-dia.
Possui um estilo adequado para cada situao.
Consequncia: A reao do grupo de segurana e motivao por certo tempo.
F) Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para
conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situao especfica. Por exemplo, num caso
extraordinrio, onde determinadas aes devem ser traadas de imediato.
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Consequncia: O grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se houver emergncia, o lder saber o que fazer.
Lembre-se que h diferenas entre um chefe e um lder, tais como:
CHEFE: tem a viso curta x LDER: tem a viso panormica;
Um Administra recursos humanos x Outro lidera pessoas;
Um precisa ganhar sempre x Outro precisa ganhar mais do que perder;
Um tem todo o poder x Outro tem competncia;
Para uns conflitos so aborrecimentos x Para outro conflitos so lies;
Para umas crises so riscos x Para outro crises so oportunidades.
Comunicao
A comunicao algo essencial para um administrador. Recentes pesquisas constataram que um administrador passa
80% do seu tempo se comunicando com outras pessoas. Mas o que comunicar? Para haver comunicao, alguns
elementos se tornam necessrios, so eles:
Fonte: a pessoa ou grupo de pessoas que deseja transmitir a informao.
Transmissor: a maneira usada para transmitir a informao, podem ser atravs de palavras, gestos, sinais, smbolos,
etc.
Canal: o meio escolhido para fluir a informao. a forma de a informao sair da fonte e chegar at o seu receptor.
Receptor: a pessoa ou grupo de pessoas que ir receber a informao.
Retroao: o retorno fonte. O receptor avisa que a informao foi recebida e compreendida.
Muitas vezes se esquece do ltimo elemento necessrio: a retroao. Ser que a mensagem foi recebida pelo receptor?
E se foi recebida, foi compreendida? S podemos falar em comunicao quando h a retroao. E ainda muitas vezes
essa retroao falha, o receptor imagina ter recebido de forma correta a informao, mas isso no aconteceu

Reunies
As reunies so um importante meio de comunicao empresarial. As empresas fazem reunies para discutir diversos
assuntos, desde a soluo de um conflito interno, ou mesmo para a tomada da deciso de adquirir ou no um novo
produto. Um modelo de reunio bastante utilizado o chamado Brainstorming. Onde um grupo se rene para procurar
achar uma ideia, ou sugesto criativa, para a criao de um novo produto ou servio.
Negociao
Saber negociar com habilidade algo fundamental para qualquer pessoa, ainda mais para um administrador. Em nossa
vida diria estamos em constante negociao. Negociamos preos em uma loja, negociarmos para onde ir com a
esposa nas frias e at mesmo o valor da mesada com filhos. A vida uma negociao.
Uma negociao envolve dois ou mais lados em um conflito de interesses. A negociao visa chegar a um acordo
favorvel s partes envolvidas na negociao.
O conceito de negociao empresarial vem mudando bastante nos ltimos anos. A viso de levar vantagem em tudo, a
negociao ganha-perde, onde um dos lados acaba saindo prejudicado, vem sendo trocada por uma negociao ganhoganha, onde os dois lados devem sair satisfeitos da negociao. Ambos devem levar vantagem. Sendo assim haver o
interesse para negociaes futuras, e uma relao de confiana entre os lados vai se formando, tornando o processo
cada vez mais fcil em uma nova negociao.

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Negociar deve-se
Separar as pessoas do problema;
Concentrar-se nos interesses;
Buscar o maior nmero possvel de alternativas;
Encontrar critrios objetivos;
Uma negociao honrosa deve sempre estar baseada em princpios ticos e morais e no sobre um poder de
barganha. Muitas negociaes so feitas pelo poder de barganha, onde um dos lados, sabendo da fragilidade da outra
parte, usa de mtodos no convencionais (imorais), para obter vantagem na negociao. Esse tipo de negociao leva a
um desgaste, onde um dos lados no se sente vontade para negociar novamente.

Testes de Liderana

1. Auto-Avaliao
Quo participativo o seu estilo de liderana?

Instrues: Os objetivos deste questionrio so: 1) especificar que tipos de comportamentos so representados por um
lder participativo ideal e 2) criar uma oportunidade para que voc compare o seu comportamento (ou comportamento
potencial) ao ideal. Esteja mais preocupado em dar a si mesmo o presente de uma auto avaliao sincera do que em
dar as respostas certas. Classifique o seu estilo de liderana de acordo com a frequncia com que apresenta (ou
apresentaria se estivesse na situao) os comportamentos listados: 3 = quase sempre; 2 = s vezes; 1 = nunca.

1. Acredito que o envolvimento dos funcionrios

QS

AV

fundamental para o sucesso do grupo.

2. Raramente revejo a declarao da misso corporativa

QS

AV

com nosso grupo.

3. Meu grupo de trabalho desenvolve suas prprias metas

QS

AV

aferveis.

4. Comunico como meu grupo contribui para o sucesso

QS

AV

5. Permito que meu grupo estabelea suas prprias

QS

AV

medidas de desempenho.

6. Propicio ao grupo feedback informal sobre o

QS

AV

desempenho.

de toda a organizao.

38

N
1
N
1

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7. Os membros do meu grupo desempenharam um papel
QS
AV
N
ativo na determinao do prprio sistema de

8. Delego minhas responsabilidades apropriadamente

QS

AV

para meu grupo de trabalho.

9. Apio meu grupo, fornecendo os recursos de que

QS

AV

ele necessita.

10. Enfatizo a importncia do trabalho.

QS

AV

reconhecimento e recompensas.

Contagem e interpretao: subtraia suas respostas s perguntas 2, 3, 5 e 7 da soma das questes remanescentes.
11-14. Voc j um lder participativo (ou j pensa e age como um).
7-10. Voc est a caminho de se tornar um lder participativo.
4-6. Voc comeou a mudana para a liderana participativa (ou est comeando a pensar nessa direo).
0-3. Voc ainda lidera de modo tradicional (ou pensa como algum que o faz).

Fonte: Adaptado de um questionrio de Suzanne W. Goglio, The Participative Leader, Doleystone, Pa: Tower Hill
Presss, 1994.

2. Auto-Avaliao
Verifique seu potencial de liderana

Voc tem as qualidades necessrias para ser um lder? Faa um X ao lado das habilidades que voc acredita ter. Pea a
um colega de trabalho (ou de classe) para avali-lo. Depois, compare os resultados.

Voc:
___ Comunica-se eficazmente?
___ Estabelece prioridades e planos de ao?
___ Aprende e melhora procedimentos?
___ V como a sua responsabilidade se relaciona ao cenrio geral?
___ Analisa os problemas e toma decises sensatas?
___ Adapta-se a condies de mudanas, influncias e ambientes?
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___ Aceita riscos e assume tarefas difceis?
___ Inspira excelncia e comprometimentos nos outros?
___ Controla-se quando a situao difcil?
___ Apresenta fortes habilidades sociais e interpessoais?
___ Focaliza-se no produto final?
___ Demonstra uma alta tolerncia para estresse e presso?

Contagem: Se voc marcou 8 ou mais habilidades, o seu potencial de liderana alto. Tome aes corretivas nos itens que voc ou seu colega
deixaram em branco.

Fonte: The Center for Creative Leadership, Greensboro, NC, 910-288-72-10.

3. Comportamento Organizacional em Ao
O transformacional John Chambers, da Cisco Systems
H alguns anos, em uma conferncia sobre tecnologia, John T. Chambers, o CEO da gigante Cisco Systems Inc.,
conversava com Carl Russo, o CEO da iniciante empresa de equipamento de telecomunicaes, Cerent Corp. Aps
algumas cordialidades, Chambers foi direto ao ponto. Com seu tpico sorriso largo, ele perguntou: Quanto me
custaria comprar voc? Nenhum preo poderia dissuadir Chambers. A Cisco concordou em pagar a surpreendente
soma de 6,9 bilhes de dlares em aes, pela Cerent, embora a empresa que estava operando h dois anos tivesse
vendido um total de 10 milhes de dlares em equipamentos.
Por estar convencido de que a tecnologia da Cerent era crucial para ligar os mundos da Internet e das
telecomunicaes, Chambers no recuaria em sua deciso. A oferta tambm incluiu a manuteno do emprego dos
285 funcionrios da Cerent.
Grande parte do crescimento da Cisco foi alcanada mediante essas aquisies, que chegaram a mais de 60 empresas
no ano 2000. Ao mesmo tempo, a empresa investe pesadamente em pesquisa e desenvolvimento interno.
A estratgia levou a um enorme crescimento das vendas e do preo das aes, que subiram 100.000%(sim, cem mil)
nos primeiros dez anos desde que as aes se tornaram pblicas.
Um reprter da Fortune disse que a Cisco, com John Chambers no comando, deve ser considerada uma das empresas
de maior destaque dos Estados Unidos.
Quando Chambers tornou-se CEO, em 1995, a Cisco tinha um capital de mercado de 9 bilhes de dlares. Cinco anos
depois, o capital aumentou para 486 bilhes de dlares (uma soma que flutua regularmente).
Chambers considerado o vendedor lder no mundo da Internet. Ele persistentemente caa pela Internet. Um dia
est pregando a religio da Rede para o presidente chins Jiang Zemin e, no prximo, encontra-se com seis garotos
prodgios que esto esboando uma nova tecnologia de rede. Chambers administra sua empresa com o mesmo zelo.
Ele ajudou a Cisco a se tornar o modelo definitivo de uma eficiente empresa da Rede.
A empresa vende aproximadamente 80% de seus produtos pela Internet, acelerando o processo e eliminando as fases
caras e desnecessrias entre o pedido e a entrega. Chambers afirma que pode fazer o mesmo com qualquer empresa
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industrial. Um presidente de um Provedor de Servios da Internet disse: O que Bill Gates para os PCs, John
Chambers tornou-se para a Rede.
Chambers tem uma viso de longo alcance para o futuro da Internet. Ele declara que haver dia em que a Nova Rede
Mundial unir, sem obstculos, a tecnologia da Internet com as fibras pticas, cabos e sistemas sem fio de alta
velocidade para levar vozes e dados para todos os lugares. Chambers acredita que sua empresa possa tornar-se a
principal fornecedora para a Nova Rede Mundial. Se trabalharmos do modo certo, temos a chance de nos tornar
uma das mais influentes companhias da histria., ele afirma. O CEO da Cisco frequentemente faz declaraes como
Queremos mudar o mundo. Quando ele conversa com uma pessoa, olha para ela diretamente nos olhos. Ele sempre
veste terno e gravata para trabalhar, hbito adquirido no passado, quando trabalhou para a IBM.
Jack Welch, da GE, pediu a Chambers que discursasse em um encontro trimestral de gerenciamento. John sempre
me impressionou. Ele o lder de uma equipe realmente sria, que est ganhando, afirmou Welch. Outras pessoas
tambm concordam que Chambers criou uma das mais srias equipes de gerenciamento do Vale do Silcio. Os
gerentes tm poder de ao muito maior do que em outra firma conhecida de alta tecnologia. Um dos executivos da
Cisco declara: Uma coisa que John faz muito bem estender as responsabilidades das pessoas e mudar as caixas
dentro das quais elas esto. Isso faz com que nosso trabalho seja sempre novo.

Apesar da imagem calorosa que Chambers projeta quando assume uma funo de venda, alguns concorrentes o
consideram um valento. Os concorrentes da Cisco odeiam a empresa realmente odeiam, afirma Shannon
Pleasant, uma analista de rede.
Chambers adotou a funo de estadista do setor. Ele frequentemente participa de reunies na Casa Branca e despende
tempo com pessoas influentes em Washington, quando elas visitam o Vale do Silcio. No perodo de um ano, ele se
encontrou com mais de 30 principais estadistas e com George W. Bush, antes de ele se tornar Presidente.
Chambers d muita nfase ao relacionamento com os clientes, em sua abordagem de liderana da Cisco. Quando ele
se juntou empresa, ela era voltada para a engenharia. Hoje, ela se volta principalmente para o marketing, apesar de
ser uma companhia de alta tecnologia.
Todos os executivos da empresa tm seus bnus ligados aos ndices de satisfao dos clientes. Os gerentes e
profissionais da Cisco do importncia fundamental a ouvir os clientes e com freqncia compram qualquer
tecnologia que acreditam ser necessria para os clientes. Chambers investe um tempo considervel criando
relacionamentos com os clientes, fazendo um bom uso de seu charme.
Ele trabalha incessantemente, embora tire o domingo de folga para se dedicar a famlia. Passa 30 horas por semana
mantendo contato com os clientes. Sua tica de trabalho ajuda a estabelecer o tom para os empregados da Cisco. Um
antigo funcionrio da empresa declara: um lugar muito exigente. A presso dos colegas muito grande. um local
apenas para pessoas com personalidade tipo A. Para ter sucesso, voc deve se comprometer com a empresa. No
um dia de oito horas de trabalho.
Chambers tem sede de conhecimento relacionado a seu negcio, mas a dislexia fez com que a leitura fosse um
tremendo esforo para ele. Entretanto, ele frequentou a Duke University e a West Virginia University, conseguiu
formar-se em Direito pela W.V.U e obteve o MBA pela Indiana University. Chambers usa uma memria afiada para
compensar suas deficincias de leitura.
Voc gostaria de ler sobre as mais recentes aquisies da gigante Cisco? Acesse Cnet.com (http://www.cnet.com).
Fontes: Andy Reinhardt, Meet Mr. Internet:Cisco Systems CEO John Chambers has a Vision of a New World Order
with Cisco as its No. 1 Supplier, Business Week, 13 de setembro de 1999, p. 128-140; Andy Serwer, Theres
Something about Cisco, Fortune, 15 de maio de 2000, p. 114-138.

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4. Exerccio de Desenvolvimento de Habilidades
Desenvolvendo o carisma
Estabelecer a meta de se tornar mais carismtico o ponto de partida para desenvolver o carisma. Alm disso, voc
precisa disciplinar-se para desenvolver, tambm, alguns dos traos e caractersticas descritos no texto. Aqui esto
apresentadas oito sugestes especficas para o desenvolvimento da habilidade.
1. Use as vises. Se voc o lder de uma unidade organizacional, desenvolva um sonho sobre o futuro da
unidade. Discuta sua viso com outras pessoas dentro da unidade e com seu superior imediato.
2. Faa uso frequente das metforas. Desenvolva metforas para inspirar as pessoas ao seu redor. Uma metfora
muito usada aps um grupo ter sofrido forte revs : Assim como a fnix, ns ressurgiremos das cinzas da
derrota.
3. Inspire confiana e ousadia. Faa com que as pessoas confiem em sua competncia, tornando suas realizaes
conhecidas, procedendo de modo educado e discreto.
4. Faa com que os outros se sintam capazes. Distribua tarefas nas quais as outras pessoas possam ser bemsucedidas e elogie com abundncia seu sucesso.
5. Seja muito ativo e orientado pela meta. Impressione os outros com sua energia e diligncia. Para aumentar o
seu suprimento de energia, pratique exerccios frequentemente, alimente-se bem e descanse bastante.
6. Expresse suas emoes frequentemente. Expresse livremente cordialidade, alegria, felicidade e entusiasmo.
7. Sorria com frequncia, mesmo que voc no esteja de bom humor. Um sorriso amigvel parece indicar uma
pessoa confiante, que se preocupa com os outros, o que contribui para uma percepo do carisma.
8. Faa com que todos que voc encontre sintam-se muito importantes. Por exemplo, em uma reunio da
empresa, aperte a mo de todas as pessoas que encontrar.
9. Focalize sua ateno no positivo. Pessoas carismticas so otimistas que minimizam as queixas e enfatizam as
etapas positivas que podem ser tomadas para superar um problema.
10. Mantenha uma linguagem corporal positiva. Para irradiar autenticidade e confiana, fique em uma postura
reta, tanto quando estiver em p como sentado. Quando estiver em p, mantenha os ps separados a uma
distncia aproximada de 30 cm. Quando sentado, no bata os ps nervosamente.
5. Exerccio de Desenvolvimento de Habilidades
Aplicando o modelo dirigido pelo tempo
Ambiente: Fabricante de peas de automveis
Sua posio: Gerente regional
Sua empresa acabou de adquirir uma pequena fabricante de peas sobressalentes de automveis no sudeste da sia.
Um recente colapso nas economias da regio tornou os valores muito atraentes. Sua gerncia snior decidiu adquirir
um ponto de apoio na regio. A gerncia estava mais interessada em usar a empresa em questo, que produz peas
para o mercado local, como base de onde fabricar peas a um custo reduzido para o mercado mundial. Quando voc
chegou ao local, duas semanas atrs, ficou um tanto surpreso pela recepo muito pouco entusiasmada que recebeu da
gerncia atual. Voc atribui a tenso bvia dos relacionamentos de trabalho e no apenas s diferenas lingusticas e
culturais, mas tambm a um profundo ressentimento em relao aos novos donos estrangeiros. Os membros da sua
equipe da gerncia executiva parecem relaciona-se muito bem us com os outros, mas a atmosfera muda quando voc
entra na sala.

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Entretanto, voc precisar da ajuda deles para se mover dentro desse ambiente no familiar. Sua necessidade imediata
desenvolver um plano para compra do terreno onde ser construda a nova fbrica e o novo depsito. Voc e seu
assistente administrativo, que o acompanhou desde a sua misso anterior, deveriam ser capazes de produzir o plano,
mas seu desenvolvimento ser arriscado sem o conhecimento local.
O quanto voc deve envolver a equipe no desenvolvimento do plano da construo da nova fbrica e do novo
depsito?
Fonte: Victor h. Vroom, Leadership and the Decision Making Progress, Organizational Dynamics, primavera, 2000,
p. 90
(A pergunta foi acrescentada).
Anlise para a deciso dirigida pelo tempo:
ABBB consultar individualmente

6. Exerccio de Desenvolvimento de Habilidades


Aplicando o modelo dirigido pelo tempo
Ambiente: Fabricante de peas de automveis
Sua posio: Gerente regional
Sua empresa acabou de adquirir uma pequena fabricante de peas sobressalentes de automveis no sudeste da sia.
Um recente colapso nas economias da regio tornou os valores muito atraentes. Sua gerncia snior decidiu adquirir
um ponto de apoio na regio. A gerncia estava mais interessada em usar a empresa em questo, que produz peas
para o mercado local, como base de onde fabricar peas a um custo reduzido para o mercado mundial. Quando voc
chegou ao local, duas semanas atrs, ficou um tanto surpreso pela recepo muito pouco entusiasmada que recebeu da
gerncia atual. Voc atribui a tenso bvia dos relacionamentos de trabalho e no apenas s diferenas lingusticas e
culturais, mas tambm a um profundo ressentimento em relao aos novos donos estrangeiros. Os membros da sua
equipe da gerncia executiva parecem relaciona-se muito bem uns com os outros, mas a atmosfera muda quando voc
entra na sala.
Entretanto, voc precisar da ajuda deles para se mover dentro desse ambiente no familiar. Sua necessidade imediata
desenvolver um plano para compra do terreno onde ser construda a nova fbrica e o novo depsito. Voc e seu
assistente administrativo, que o acompanhou desde a sua misso anterior, deveriam ser capazes de produzir o plano,
mas seu desenvolvimento ser arriscado sem o conhecimento local.
O quanto voc deve envolver a equipe no desenvolvimento do plano da construo da nova fbrica e do novo
depsito?

Fonte: Victor h. Vroom, Leadership and the Decision Making Progress, Organizational Dynamics, primavera, 2000,
p. 90
(A pergunta foi acrescentada).

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CAPTULO 6

Gesto por Competncia


Misso, viso e valores/Gesto do capital intelectual/Aprendizagem organizacional/Educao corporativa/Processos
administrativos/Planejamento organizacional/Organizao e controle/Direo/Fatores crticos/Tipos de planejamento.

Misso, Viso e Valores.


Este um aspecto da liderana, muito falado, pouco compreendido, e pior, raramente aplicado com propriedade.
Sempre que algum da sua empresa estiver em dvida do que fazer, como agir, ou o que ou como decidir, em que se
apoiar numa deciso, deve recorrer a este conjunto: Misso, Viso e Valores. Este o principal papel deste conjunto.
O que so, afinal, Misso, Viso e Valores (ou Crenas, ou Princpios), pergunta-me voc?
Para que servem Misso, Viso e Valores, afinal?
Misso
A misso deve responder o que a empresa ou a organizao se prope a fazer, e para quem. O enunciado da misso
uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes:
- Por que a empresa existe?
- O que a empresa faz?
- Para quem?
O propsito algo com muito mais significado do que a simples descrio do que feito internamente; a misso
retrata a verdade de que o resultado da empresa maior do que a soma das partes do que feito.
Viso
O enunciado da viso a descrio do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado:
- pelos esforos individuais;
- pelos esforos das equipes e
- pela alocao dos recursos.
A viso precisa ser prtica, realista e visvel (ns no alcanamos aquilo que ns no vemos), pois no passar de uma
mera alucinao, se ela sugerir ou propuser resultados inatingveis. O enunciado da viso, alm dos aspectos de
aspirao e inspirao, de ser prtica, realista e visvel deve facilitar a resposta s seguintes perguntas:
- No que a empresa quer se tornar?
- Qual a direo apontada?
- Onde ns estaremos?
- O que a empresa ser?
- Em que direo eu devo apontar meus esforos?
- Eu estou ajudando a construir o que?
- Os recursos investidos esto levando a empresa para onde?

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Valores
Valores so princpios, ou crenas, que servem de guia, ou critrio, para os comportamentos, atitudes e decises de
todas e quaisquer pessoas, que no exerccio das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam
executando a Misso, na direo da Viso.
Os valores tambm podem ser vistos como um conjunto de crenas, ou princpios, que:
 definem e facilita a participao das pessoas no desenvolvimento da Misso, Viso e dos prprios Valores;
 definem e facilitam a articulao da Misso, Viso e Valores;
 facilitam no comprometimento entre os empregados;
 facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado, e
 facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a sociedade.
O enunciado de cada valor deve ser curto. Os valores so inegociveis, e os mais perenes de uma empresa.
O conjunto de valores deve definir a regra do jogo, em termos de comportamentos e atitudes, devendo conter um
subconjunto das respostas s perguntas abaixo:
- Como os empregados devem se portar, individualmente?
- Como os empregados se relacionam entre si?
- Como os empregados se relacionam com os clientes?
- Como a empresa trata seus clientes?
- Como a empresa faz negcios?
- Como nos relacionamos com a comunidade?
- Qual a nossa responsabilidade frente sociedade?
- Que valores, crenas ou princpios so importantes para a empresa?
Definem as regras bsicas que norteiam os comportamentos e atitudes de todos empregados.
- So as regras do jogo para que, executando a Misso, alcancemos a Viso.
- So o suporte, o estofo moral e tico da empresa.
O conjunto Misso, Viso e Valores servem tambm para facilitar e promover a convergncia dos esforos humanos,
materiais e financeiros.
A Misso, Viso e Valores a forma de voc estar l, presente em cada Hora da Verdade da sua empresa, sem
precisar ir para l.
A Gesto por competncia permite um maior desenvolvimento da organizao atravs de competncias individuais.
Competncia o saber fazer, a habilidade, o manejo. A competncia o que tem valor para a organizao, o que
gera resultados.
Podemos destacar trs tipos de competncias: a competncia tcnica; esta especfica para a realizao de uma tarefa.
A competncia social; o saber interagir, ter empatia, o relacionamento com as pessoas. E a competncia dos
negcios; essa trata sobre o conhecimento do negcio, seu ambiente, seus principais mercados.

Gesto do Capital Intelectual


Capital intelectual so as pessoas capazes de gerar conhecimento para a organizao. A gesto visa valorizar esse
intelecto e us-lo para gerar vantagem competitiva diferenciada para a empresa.

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Aprendizagem Organizacional
Errar humano diz o velho dito popular, mas permanecer no erro burrice. Toda empresa deve ser capaz de aprender
com os erros, registr-los e no mais comet-los.
A aprendizagem organizacional tambm visa a evoluo da organizao. Os mercados mudam constantemente e a
organizao deve estar atenta para acompanhar as mudanas.

Educao Corporativa
Trata-se do desenvolvimento de pessoas alinhados a estratgia da empresa. Visa o desenvolvimento tanto tcnico
como cultural do capital intelectual da organizao. A ideia fazer o funcionrio atuar de maneira eficiente para gerar
vantagem competitiva a organizao.

O Processo Administrativo
Processo significa uma sequncia de aes que se sucedem para chegar a um determinado ponto.
Uma maneira sistemtica de fazer as coisas. um mtodo ou maneira de conduzir certas atividades. Referimos
administrao como um processo para enfatizar que todos os administradores, independentemente de seus nveis ou
funes, se engajam continuamente em certas atividades inter-relacionadas como planejar, organizar, dirigir e
controlar, para alcanar os objetivos desejados. Assim, o processo administrativo o conjunto e seqncia das funes
administrativas.

Planejamento Organizao Controle - Direo


Planejamento a funo administrativa que define objetivo e metas e os recursos necessrios para alcan-las. O
planejamento uma ao voltada para o futuro, algo realizado hoje para se obter xito numa data futura. Como
decorrncia do planejamento se tem os planos, que a colocao ordenada daquilo que necessrio fazer para atingir
os objetivos. Os planos definem os recursos que sero necessrios e o tempo a ser gasto em cada etapa.
O planejamento tambm poder ser voltado para uma melhoria da organizao.
O planejamento ainda poder ser voltado para inovao, quando a organizao opera em um ambiente onde tem que
prever mudanas e tendncias futuras, necessita de um planejamento voltado para a criao constante de novos
produtos e ou servios, o novo necessrio a todo o momento.

PLANEJAMENTO PARA A
ESTABILIDADE

AMBIENTE PREVISIVEL E
ESTVEL

ASSEGURAR CONTINUIDADE
DO SUCESSO

PLANEJAMENTO PARA A
MELHORIA

AMBIENTE DINAMICO E
INSTAVEL

ASSEGURAR REAO
ADEQUADA AS FREQUENTES
MUDANAS

PLANEJAMENTO PARA A
INOVAO

AMBIENTE MAIS DINAMICO E


INCERTO

ANTECIPAR-SE A EVENTOS
QUE PODEM OCORRER E
IDENTIFICAR AES
APROPRIADAS

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Fatores Crticos
Para o planejamento ser bem sucedido tem que ser observado os fatores crticos de sucesso da organizao. Fatores
crticos de sucesso so fatores indispensveis para alcanar objetivos propostos. Em um restaurante, um fator crtico
de sucesso se ter um bom cozinheiro. Se o negcio da organizao vendas com baixo custo, um fator crtico de
sucesso a eficincia das operaes e um alto volume de vendas, portanto, uma equipe de vendas eficaz.
Nem sempre as organizaes conseguem identificar seus fatores crticos de sucesso, e acabam fazendo altos
investimentos em aspectos que no so fundamentais para a organizao, deixando de lado outros fatores que seriam
crticos para o sucesso da organizao. Existem duas maneiras de identificar os fatores crticos de sucesso.
A primeira dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos
que so mais decisivos e importantes. A segunda maneira descobrir o que distingue as organizaes bem-sucedidas
das organizaes malsucedidas e analisar as diferenas entre elas.

Tipos de Planejamento
Existem diversos tipos de planejamento. Planejamentos de curto, mdio e longo prazo. O planejamento deve ocorrer
em todos os nveis da organizao e, apesar de o seu conceito ser o mesmo em todos os nveis, tido como estratgico
ttico ou operacional, os quais vo do mais alto escalo at o mais baixo escalo da organizao, respectivamente.

NIVEL
OPERACIONAL
INSTITUCIONAL

TIPOS
DE TEMPO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
LONGO PRAZO

INTERMEDIRIO

TTICO

MDIO PRAZO

OPERACIONAL

OPERACIONAL

CURTO PRAZO

AMPLITUDE
MACROORIENTADO
ABORDA A
ORGANIZAO COMO
UM TODO
ABORDA CADA
UNIDADE
ORGANIZACIONAL EM
SEPARADO
MICROSEPARADO
ABORDA CADA
OPERAO EM
SEPARADO

Planejamento Estratgico
O planejamento estratgico um planejamento que se estende por um longo prazo, geralmente cinco anos ou mais.
realizado pelo nvel institucional da organizao e abrange a organizao como um todo. O planejamento estratgico,
devido ser planejado para um futuro distante, tem seus planos mais maleveis, so passveis de mudanas no decorrer
do perodo. Ao se estabelecer o planejamento estratgico, j se espera fazer algumas mudanas no decorrer de sua
ao; afinal a organizao est inserida em um ambiente de tarefas que sofre (e influencia) mudanas constantemente.
Essas mudanas no podem ser previstas, e devido ao longo perodo do planejamento estratgico, o mesmo j feito
sabendo que ocorrero, e que, dever sofrer alteraes para se adaptar a elas.

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Planejamento Ttico
O planejamento ttico um planejamento que se estende por um mdio prazo, seu curso costuma ser anual.
realizado a nvel gerencial, onde o departamento estabelece um plano de ao para o ano corrente. O planejamento
ttico deve estar casado com o planejamento estratgico, deve ser uma forma de buscar o todo, o que foi planejado em
longo prazo. O planejamento ttico se refere a uma meta ser alcanada. Suas mudanas durante o perodo so pouco
constantes, porm, pode haver. Os planos tticos geralmente envolvem: Planos de produo, planos financeiros,
planos de marketing e planos de recursos humanos.

Planejamento Operacional
O planejamento ttico tem como foco um curto perodo de tempo, uma forma de procedimento adotada para
determinada tarefa especifica. O planejamento operacional est preocupado com a eficincia na realizao da tarefa, se
preocupa em usar os recursos de forma adequada, sem desperdcios. O planejamento operacional sofre poucas, ou
quase nenhuma, influencia do ambiente de tarefas, portanto pouco passvel mudanas.
Exerccios:

1. O que Gesto por competncia?


2. Voc est criando uma nova empresa e precisa estabelecer vrias regras aos seus subordinados. Crie a misso,
a viso e os valores desta empresa.

Bibliografia

BOUDREAU, John W.; MILKOVICH, George T. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2000.
Introduo Teoria Geral da Administrao. 7. Ed. So Paulo: Campus, 2004.
Administrao de Recursos Humanos: fundamentos bsicos. So Paulo: Atlas, 2007.
FRANCO, Demerval. Voc viu a motivao por ai? Disponvel em: www.guiarh.com.brPAGINA22K.htm. Acesso em 12 de jan.
2008.
LASTRES, Helena; ALBAGLI, Sarita. Informao e Globalizao na Era do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
FARIAS, Carlos Alberto de
MALLET, Ricardo. Clima Organizacional: o poder do ambiente sobre a produtividade.
<ww.webartigos.com/articles/2057/1/Clima-organzacional/pgina 1.html> Acesso em 22/01/2008.

Disponvel

em:

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. Futura, 2004.
Administrao, Conceitos e Aplicaes - Leon C. Megginson , Donald C. Mosley, Paul H. Pietri, Jr / Edio Harbra;
Planejamento Estratgico, Conceitos, Metodologia e Prticas - Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira / Editora Atlas, 8 edio;
Apostila desenvolvida pela professora rica Simoni Pereira Divino

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Administrao e Empreendedorismo
Apresentao

Vivemos na era da informao, tudo o que queremos saber, basta um clique na internet e l esto inmeras
informaes sobre o assunto, porm nem sempre temos fontes confiveis. Entretanto no significa que todos sabem,
descobrem ou adquirem o conhecimento atravs disso.
Informao demais s atrapalha, se voc no souber administr-las depois de ler um livro, artigo, etc., no mudar
nada a sua cabea ou forma de pensar e agir.
Hoje o mundo precisa de mais ao e pessoas comprometidas com o sucesso. Pessoas que tenham iniciativa, e que
dominem as suas funes dentro e fora da empresa, que tenham determinao e competncia para lidar com
mudanas.
O curso de Administrao Administrao de Negcios e Finanas mostrar ao aluno que adquirir informao
diferente de adquirir conhecimento, tudo isso atravs de situaes problema, estudos de casos e debates.
Aproveite o curso e adquira conhecimento nas prximas pginas!

Bons estudos!

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CAPTULO 1

O que Administrao?
Administrao uma atividade de natureza complexa que envolve a conjugao dos esforos das pessoas,
dentro das organizaes, para que se atinjam os objetivos estabelecidos para as mesas, ao mesmo tempo em que se
satisfazem as necessidades humanas (RAZZOLINI FILHO; ZARPELON, 2003, P. 20).
Pode-se, de forma objetiva e sintetizada, definir Administrao como uma cincia social, que rene teorias e
tcnicas para a gesto de recursos humanos, naturais, financeiros e informacionais. Tem por objetivo gerar riquezas e
promover o desenvolvimento econmico e de bem-estar da sociedade.
uma cincia social aplicada porque estuda o comportamento da sociedade e dos indivduos que a compem,
pesquisando e analisando como ela se organiza e atua no esforo de se desenvolver no aspecto socioeconmico
Conceituar a Administrao enquanto cincia e apresentar a funo gerencial de planejamento sempre foram
atividades difceis de serem resumidas pelos gestores.

Segundo Maximiano (1999) administrar significa:


Dirigir recursos humanos, financeiros e materiais, reunidos em unidade organizadas, dinmicas e capazes de alcanar
os objetivos da organizao, e ao mesmo tempo, proporcionar satisfao queles que obtm o produto/servio e
queles que executam o trabalho.
Normalmente em uma empresa existem trs objetivos que pretendem ser alcanados;
1. A busca pela satisfao dos consumidores em relao aos produtos ou aos servios que so oferecidos;
2. A lucratividade decorrente da comercializao de produtos ou mesmo do oferecimento dos servios prestados;
3. Uma remunerao justa e adequada para todos que realizaram as tarefas, sejam funcionrios, empregados, etc.

As Organizaes
(Adaptado de PICCOLI,G.S.;CARENIRO; JOO CARLOS D; BRASIL; PRISCILA C.G.,2003.)
Para a finalidade de entender o que so as organizaes, importante frisar que no nos referimos
organizao como a atividade administrativa preocupada com a disposio eficiente dos recursos disponveis, mas
como sinnimo de empresa, ou seja, qualquer empreendimento humano criado e mantido para atingir certos objetivos
e obter certos resultados.
A intensa proliferao das organizaes uma marca patente do nosso sculo. O ser humano, diante dos seus
inesgotveis problemas e da importncia para resolv-los sozinho, tem adquirido as solues nas organizaes. As
organizaes, por sua vez, sobrevivem dessas aquisies feitas pela sociedade. H nessa interao um aspecto
curioso: os interesses do individuo e os das organizaes complementam-se, garantindo a permanncia das boas
organizaes no mercado e a satisfao das constantes e renovveis necessidades do individuo.
Em decorrncia dessa fuso de interesses sociais e econmicos, o mundo modifica-se e exibe-se nos
incontveis organizaes polticas, religiosas, artsticas, filantrpicas, fabris, educacionais, comerciais, esportivas,

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recreativas, culturais e outras. Nelas esta fundada a vida do homem moderno, pois exatamente ali que ele emprega a
maior parte do seu tempo, seja participando do seu processo produtivo, seja consumindo os seus bens e servios.
As organizaes no podem ser estticas, j que so compostas de seres humanos e voltadas para um mercado
consumidor em constante mutao. Confrontam-se, assim, duas realidades: uma interna e outra externa. E isso requer
uma situao de continua evoluo. O homem compreendeu cedo que se tratava de um animal social; entendeu, por
conseguinte, que sua preservao individual estava condicionada ao convvio em grupos. A evoluo natural da
espcie fez compreender que os grupos sociais precisam ser transformados em grupos de pesquisas, pois estamos
condicionados a acordos que facilitam e contribuem para a realizao dos desejos mtuos.
O trabalho em grupo, portanto, um fator multiplicativo de ideias e, para obtermos resultados, precisamos
interao de foras simultneas, ou seja, a sinergia.
Qualquer organizao existe em decorrncia dos fatores:

Objetivo, finalidade;

Associao de interesses;

Motivao (motivos pessoais);

Circunstancias e clima psicolgico (clima, ambiente para tal).

Para a plena interao grupal, precisamos desenvolver uma postura comportamental capaz de reconhecer em cada
participante o direito de:

Ser diferente;

Ter ideias prprias;

Conhecer mais

preciso disseminar as ideias de que:

Sozinhos somos incompetentes;

Quando questionados e desafiados, enriquece-nos;

Quando mais sabemos, maior o nosso horizonte do no saber;

s vezes necessrio retroagir para avaliar e corrigir os rumos.

As primeiras teorias administrativas


Desde a revoluo industrial gestada no sculo XVIII at o incio do sculo XX, todas as contribuies
surgidas na rea da administrao no foram constitudas no sentido de formular ou pelo menos orientar a formulao
de uma teoria propriamente dita da administrao.
Vrios pensadores fizeram contribuies significativas para que a administrao se desenvolvesse, mas nada
foi de forma encadeada, compassada para que se formulasse uma teoria da administrao. Somente a partir do
momento em que ocorre um aumento da oferta de produtos, como foi o caso nos Estados Unidos no final do sculo
XIX que surgem os primeiros trabalhos sistematizados e voltados para a rea gerencial.

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Especificamente, a existncia de demanda por produtos sugere tambm a existncia de estoques que devam
ser feitos para que a produo se justifique, e esta situao notadamente verificada no final da guerra de Secesso
que, tomada em conjunto com o desenvolvimento da indstria norte-americana, sublinha os primeiros passos dados no
sentido de haver problemas de produo, de estoque e de mercado que, sem dvida alguma seriam os primeiros
objetos de anlise gerencial.

Princpios da Administrao
Administrao: Cincia, Tcnica ou Arte?
(adaptado de GUALAZZI,1999)
Com o interesse em conduzir o raciocnio com clareza e objetividade, preciso, antes de qualquer coisa,
esclarecer os resultados desejados, isto , esclarecer qual a finalidade de saber se Administrao cincia, tcnica ou
arte.
A administrao, como um procedimento, espraia-se por todos os espaos de atividade humana, contudo, o
profissional dessa rea interessa-se somente em conhec-la enquanto um meio de obteno de determinados
resultados, no se importando se est empregando tcnica com arte ou fazendo cincia. Na verdade, o profissional est
sempre s voltas com eventos factuais que dele exigem tcnica, sensibilidade e criatividade. Para esse profissional, a
administrao deve fornecer o instrumental para enfrentar os fatores administrativos, em cuja extremidade est
supervit, sem o que os empreendimentos no sobrevivem e sua interveno torna-se destituda de sentido.
Como tema de estudo e aprendizado, na escola que a administrao encontra seu espao, onde interessa
conhec-la em sua totalidade, enquanto histria, teoria, tcnica e cincia. Assim, pode-se afirmar que a discusso
sobre este assunto seja de natureza epistemolgica, tendo por escopo seu ensino nos cursos de Administrao e afins.
Conceitos Bsicos
Cincia: Fazer cincia produzir conhecimentos relativos a um objeto delimitado, obtidos atravs de mtodos
racionais. Entendem os doutos que, para ser cincia, deve ser mtodo, gerar previsibilidade, permitir reproduo e
propiciar a formulao de princpios gerais aplicveis a casos semelhantes. Entretanto, sucintamente e para nossa
finalidade, pose-se afirmar que fazer cincia tambm produzir conhecimento novo.
Tcnica: A tcnica corresponde ao como fazer. o meio empregado para operar crtica, rigorosa e objetivamente a
realidade, conforme os princpios gerados pela cincia.
Arte: Arte subentende a sensibilidade, a percepo, a capacidade de sentir e interpretar, ainda que num plano pessoal,
a realidade vivenciada. Pode se afirmar que est manifestando seu lado artstico, o administrador que, sensvel s
solicitaes sociais, polticas, psicolgicas do momento histrico vivido, aplica sua inventividade na busca de novas
aplicaes para o conhecimento velho.

Anlise
A cincia gera a tcnica que usada nos meios empresariais, em situaes concretas, visando resultados
especficos. O tcnico conhece, por antecipao, os possveis resultados de sua aplicao, numa quase relao de
causa e efeito. Esse conhecimento adquirido na escola atravs do estudo da histria e da teoria da administrao.

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Salvo rarssimas excees, no se faz cincia na empresa, mas, sim nas academias. E l, o que pesquisa o
administrador-cientista? Como ele faz cincia?
Igual a outros cientistas, ele cria modelos atravs dos quais procuram explicar fatos. Pesquisa novos modelos
de interveno sobre os fatos administrativos, buscando novos padres de eficincia para aumentar o ganho
empresarial. Portanto, nesse sentido, a administrao-cincia no neutra. Ela est a servio do capital!.
E a arte? Podemos entender arte no campo profissional, como a sensibilidade, a capacidade de sentir, perceber
e interpretar a realidade vivida. Dessa forma, a arte estaria relacionada com certos aspectos da tica, da cidadania, que
dariam ao administrador a percepo dos limites do oportuno e do adequado.
No mundo ocidental, salvo rarssimas excees, o estudo da Administrao tem sido apenas:

O estudo da histria das empresas e teorias que deram certo no mbito das economias capitalistas;

O ensino da administrao continua sendo um repasse de tcnicas adequadas conduo da empresa


capitalista;

O administrador tem sido formado e treinado para atender as expectativas e ditames do capitalismo e sua
manuteno.

Tais aspectos talvez estejam distorcendo o perfil profissional do administrador, se este no possuir, de base,
aquela sensibilidade para o trato do material com que primordialmente trabalha o ser humano, que , ao mesmo
tempo, agente e beneficirio da ao administrativa.
Concluses
1 a Administrao deve ser estudada e praticada segundo seus momentos cincia, tcnica e arte, atravs dos quais o
futuro profissional poder desenvolver sua sensibilidade, capacidade e conhecimento atinente a cada um deles;
2 a deciso o fulcro da funo administrativa. Para isso, o profissional vale-se do conhecimento terico, da tcnica
apurada pela prtica e de referenciais filosficos, polticos, econmicos e histricos. Assim, a deciso se alicera na
tcnica e na cincia, mas se orienta por paradigmas ticos;
3 o estudo e o ensino da Administrao devem permitir orientar o futuro profissional para os perfis, concomitantes
ou no,

Do pesquisador, que faz cincia, que investiga e busca o conhecimento, a compreenso e, principalmente, o
esprito critico e inquiridor dos fatos testemunhados, que pensa novos modelos de desenvolvimento;

Do tcnico, capaz de operar rigorosa, crtica e objetivamente a realidade, conforme os princpios exarados da
Administrao-cincia;

Do Cidado, capaz de sentir, perceber e interpretar, ainda que num plano pessoal, a realidade vivenciada,
gerando os subsdios que iro alimentar o fazer cincia e o praticar a tcnica, conforme as convivncias da
comunidade em que habita.

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Funes Administrativas
Administrar e estar apto a desenvolver aes que o levem a atingir objetivos esperado. O objetivo central de uma
empresa e conquistar e satisfazer o cliente, que e a principal razo de ser da mesma.
Para atingir esse objetivo devem-se utilizar os recursos humanos, materiais e financeiros das chamadas funes
administrativas: planejar, organizar e coordenar e controlar.
Previso
Correspondem a fixao de metas, objetivos e prazos gerais.
Planejamento
E ordenar os fatos e estabelecer o objetivo da empresa, limitando-se um tempo para atingi-lo.
E quantificar e qualificar os recursos utilizados e fixar as metas para alcanar o objetivo proposto.
Determinar o que o grupo de pessoas deve fazer.
Organizao
Estrutura a empresa ou entidade, reunindo pessoas e equipamentos necessrios ao trabalho.
Coordenao
E procurar a harmonia entre as pessoas que trabalham na empresa para que os recursos materiais e financeiros possam
ser bem aproveitados.
Referem-se articulao das diversas atividades num conjunto em que umas complementam as outras.
Direo
Conduz e coordena o trabalho do pessoal.
Controle
Verifica se tudo esta sendo feito de acordo com o que foi planejado e ordenado.
Padres bem estabelecidos de avaliao permitem o acompanhamento de todas as operaes desenvolvidas na
empresa, coletando os dados acerca do desempenho de cada setor, avaliando este desempenho, fixando correes
operacionais conforme os padres da empresa.

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Exerccios:
1. De acordo com o que voc aprendeu na aula e suas convices. Defina Administrao.

2. Explique as frases:
preciso disseminar as ideias de que:
Sozinhos somos incompetentes;
Quando questionados e desafiados, enriquece-nos;
Quando mais sabemos, maior o nosso horizonte do no saber;
s vezes necessrio retroagir para avaliar e corrigir os rumos.
Voc concorda com a posio do autor? Justifique sua resposta

3. Segundo Maximiano (1999) administrar significa:


Dirigir recursos humanos, financeiros e materiais, reunidos em unidade organizadas, dinmicas e capazes de alcanar
os objetivos da organizao, e ao mesmo tempo, proporcionar satisfao queles que obtm o produto/servio e
queles que executam o trabalho.
Voc concorda com o autor? Justifique sua resposta

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TEXTO COMPLEMENTAR 1

"Cuidado com os burros motivados"


Em Heris de verdade, o escritor combate a supervalorizao da aparncia e diz que falta ao Brasil competncia, e
no auto-estima
Camilo Vannuchi
Observador contumaz das manias humanas, Roberto Shinyashiki est cansado dos jogos de aparncia que tomaram conta das
corporaes e das famlias. Nas entrevistas de emprego, por exemplo, os candidatos repetem o que imaginam que deve ser dito.
Num teatro constante, so todos felizes, motivados, corretos, embora muitas vezes pequem na competncia. Dizem-se
perfeccionistas: ningum comete falhas, ningum erra. Como lvaro de Campos (heternimo de Fernando Pessoa) em Poema em
linha reta, o psiquiatra no compartilha da sndrome de super-heris.
Nunca conheci quem tivesse levado porrada na vida (...) Toda a gente que eu conheo e que fala comigo nunca teve um ato
ridculo, nunca sofreu enxovalho, nunca foi seno prncipe, dizem os versos que o inspiraram a escrever Heris de verdade
(Editora Gente, 168 pgs., R$ 25). Farto de semideuses, Roberto Shinyashiki faz soar seu alerta por uma mudana de atitude. O
mundo precisa de pessoas mais simples e verdadeiras.

ENTREVISTA

Roberto Shinyashik

ISTO Quem so os heris de verdade?


Roberto Shinyashiki Nossa sociedade ensina que, para ser uma pessoa de sucesso, voc precisa ser diretor de uma
multinacional, ter carro importado, viajar de primeira classe. O mundo define que poucas pessoas deram certo. Isso
uma loucura. Para cada diretor de empresa, h milhares de funcionrios que no chegaram a ser gerentes. E essas
pessoas so tratadas como uma multido de fracassados. Quando olha para a prpria vida, a maioria se convence de
que no valeu a pena porque no conseguiu ter o carro nem a casa maravilhosa. Para mim, importante que o filho da
moa que trabalha na minha casa possa se orgulhar da me. O mundo precisa de pessoas mais simples e transparentes.
Heris de verdade so aqueles que trabalham para realizar seus projetos de vida, e no para impressionar os outros.
So pessoas que sabem pedir desculpas e admitir que errassem.

ISTO O Sr. citaria exemplos?


Shinyashiki Dona Zilda Arns, que no vai a determinados programas de tev nem aparece de Cartier, mas est
salvando milhes de pessoas. Quando eu nasci, minha me era empregada domstica e meu pai, rfo aos sete anos,
empregado em uma farmcia. Morvamos em um bairro miservel em So Vicente (SP) chamado Vila Margarida.
Eles so meus heris. Conseguiram criar seus quatro filhos, que hoje esto bem. Acho lindo quando o Cafu pe uma
camisa em que est escrito 100% Jardim Irene. pena que a maior parte das pessoas esconda suas razes. O
resultado um mundo vtima da depresso, doena que acomete hoje 10% da populao americana. Em pases como
Japo, Sucia e Noruega h mais suicdio do que homicdio. Por que tanta gente se mata? Parte da culpa est na
depresso das aparncias, que acomete a mulher que, embora no ame mais o marido, mantm o casamento, ou o
homem que passa dcadas em um emprego que no o faz se sentir realizado, mas o faz se sentir seguro.

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ISTO Qual o resultado disso?
Shinyashiki Parania e depresso cada vez mais precoces. O pai quer preparar o filho para o futuro e mete o menino
em aulas de ingls, informtica e mandarim. Aos nove ou dez anos a depresso aparece. A nica coisa que prepara
uma criana para o futuro ela poder ser criana. Com a desculpa de prepar-los para o futuro, os malucos dos pais
esto roubando a infncia dos filhos. Essas crianas sero adultos inseguros e tero discursos hipcritas. Alis, a
hipocrisia j predomina no mundo corporativo.

ISTO Por qu?


Shinyashiki O mundo corporativo virou um mundo de faz-de-conta, a comear pelo processo de recrutamento.
contratado o sujeito com mais marketing pessoal. As corporaes valorizam mais a auto-estima do que a competncia.
Sou presidente da Editora Gente e entrevistei uma moa que respondia todas as minhas perguntas com uma ou duas
palavras. Disse que ela no parecia demonstrar interesse. Ela me respondeu estar muito interessada, mas, como falava
pouco, pediu que eu pesasse o desempenho dela, e no a conversa. At porque ela era candidata a um emprego na
contabilidade, e no de relaes pblicas. Contratei na hora. Num processo clssico de seleo, ela no passaria da
primeira etapa.

ISTO H um script estabelecido?


Shinyashiki Sim. Quer ver uma pergunta estpida feita por um presidente de multinacional no programa O
aprendiz?
Qual seu defeito? Todos respondem que o defeito no pensar na vida pessoal: Eu mergulho de cabea na
empresa. Preciso aprender a relaxar. exatamente o que o chefe quer escutar. Por que voc acha que nunca algum
respondeu ser desorganizado ou esquecido? contratado quem bom em conversar, em fingir. Da mesma forma, na
maioria das vezes, so promovidos aqueles que fazem o jogo do poder. O vice-presidente de uma das maiores
empresas do planeta me disse: Sabe, Roberto, ningum chega vice-presidncia sem mentir. Isso significa que
quem fala a verdade no chega a diretor?

ISTO Temos um modelo de gesto que premia pessoas mal preparadas?


Shinyashiki Ele cria pessoas arrogantes, que no tm a humildade de se preparar, que no tm capacidade de ler um
livro at o fim e no se preocupam com o conhecimento. Muitas equipes precisam de motivao, mas o maior
problema no Brasil competncia. Cuidado com os burros motivados. H muita gente motivada fazendo besteira. No
adianta voc assumir uma funo para a qual no est preparado. Fui cirurgio e me orgulho de nunca um paciente ter
morrido na minha mo. Mas tenho a humildade de reconhecer que isso nunca aconteceu graas a meus chefes, que
foram sbios em no me dar um caso para o qual eu no estava preparado. Hoje, o garoto sai da faculdade achando
que sabe fazer uma neurocirurgia. O Brasil se tornou incompetente e no acordou para isso.

Atividades em relao ao texto complementar


1. Voc concorda com o autor, quando ele afirma que existe uma supervalorizao da aparncia , em detrimento da
competncia? Justifique.
2. E quando ele afirma que o mundo precisa de mais pessoas simples e transparentes?
3. Para voc o que sucesso?
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CAPTULO 2
Teorias tradicionais de gesto
A origem deste conjunto terico coincide com as enormes transformaes trazidas pela Revoluo Industrial. O
aparecimento das fbricas fez surgir um primeiro paradigma, que defendia a produo racionalizada, a superviso
estreita e contnua, a obedincia hierarquicamente estruturada e a diviso de tarefas. Tais teorias tiveram enorme
importncia histrica e ganharam destaque at a dcada de 1960. Nesta primeira aula, veremos as Teorias da
Administrao aplicadas gesto escolar.
No inicio do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram trabalhos revolucionrios em relao Administrao. Um
deles era o americano Frederick Winslow Taylor, criador da Escola de Administrao Cientfica; o outro era o Frances
Henri Fayol, criador da Escola Clssica de Administrao.
Taylor e a Administrao Cientifica
Nascido em 1856, na Filadlfia, Estados Unidos, a obra de Taylor usualmente dividida em duas partes. A primeira
corresponde ao perodo de trabalho dos operrios, por meio do Estudo de tempos e movimentos. Ele analisava
detalhadamente as tarefas dos operrios, decompondo-as. A segunda corresponde publicao da obra clssica
Princpios da Administrao Cientfica (1991), em que afirmava que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser
acompanhada de uma reestruturao geral da empresa, de acordo com os princpios por ele propostos.
Criticava as empresas em trs pontos: a vadiagem sistemtica dos trabalhadores, o desconhecimento pela gerencia das
rotinas do trabalho desenvolvido e a falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho.
Assim Taylor (1962, p. 1926) falava da Administrao Cientifica:
A administrao uma cincia que no encera, necessariamente, inveno, nem descobertas de fatos novos ou
surpreendentes. Consiste, entretanto, em certa combinao de elementos que no fora antes realizada, isto ,
conhecimentos coletados, analisados, agrupados e classificados, para efeito de leis e normas que constituem uma
cincia, seguida de completa mudana na atitude mental dos trabalhadores e da direo, quer reciprocamente, quer
nas respectivas atribuies e responsabilidades...
Fica claro que, neste enfoque, a improvisao d origem ao planejamento e o empirismo, cincia. O objetivo desta
forma de administrao seria completar conjugando o baixo custo da produo desejado pelo empregador, aos altos
salrios sonhados pelos empregados.
Taylor separou as atividades de planejamento e superviso, prprias da administrao, das atividades de execuo,
prprias dos operrios, propondo uma Organizao Racional do Trabalho (ORT), cujos princpios eram:

Seleo cientifica do trabalhador necessrio colocar o homem para desempenhar a tarefa mais adequada
ao seu perfil de aptides e interesses.

Estabelecimento de um tempo padro para a execuo de cada tarefa isto obtido por meio da
minuciosa anlise do trabalho (desenho de cargos e tarefas) e do estudo de tempo, movimentos e da fadiga
humana.

Planos de incentivos salariais a remunerao do trabalhador deve ser compatvel com a sua produo,
estabelecendo-se prmios por produo.

Diviso do trabalho - cada tarefa deve ser dividida no maior nmero possvel de subtarefas, pois assim o
trabalhador se especializar ao mximo, aumentando a eficincia da sua produo.

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Superviso funcional tambm especializada por reas a superviso significa controle rgido do trabalho dos
funcionrios.

Padronizao das tarefas, com nfase na eficincia - existe uma nica maneira de executar uma tarefa (the
best way) e ela deve ser descoberta e imposta aos trabalhadores.

Estabelecimento de boas condies fsicas de trabalho isto influi diretamente na produtividade e na


eficincia, em virtude do bem-estar fsico e da diminuio da fadiga do trabalhador.

Fica claro perceber que esta abordagem, embora revolucionria, sofreu inmeras crticas. Procuramos sintetiz-las no
quadro abaixo:

Utilizao da viso Homo economicus viso do homem movido apenas por interesses econmicos,
preguioso, limitado, limitado e mesquinho, que precisa ser controlado por meio da racionalizao de tarefas e
do tempo padro, vigiado pela superviso.

Enfoque mecanicista do homem a organizao de trabalho vista como uma mquina, que deve funcionar
de maneira tima; o homem constituiu-se, assim, apenas em uma engrenagem desta mquina, sendo
desvirtuado da sua condio humana.

Explorao dos trabalhadores a Administrao Cientifica contribui para legitimar a explorao dos
trabalhadores, enfatizando decisivamente os interesses dos patres.

Superespecializao do trabalhador a fragmentao da tarefa reduz a demanda de qualificao do


trabalhador, tornando o trabalho montono e repetitivo e alimentando cada vez mais o homem ao seu trabalho.

Abordagem fechada desconhece o ambiente da empresa (tanto interno quanto externo) e as influencias que
ele tem sobre todo o processo de produo.

A Administrao Cientifica de Taylor teve muitos seguidores, destacando-se Gilbreth Gantt e Henry Ford, lanador do
primeiro carro popular americano produzido em escala industrial (Ford T, em 1908).

Fayol e a Teoria Clssica da Administrao


Enquanto, nos Estados Unidos, Taylor desenvolvia os estudos da Administrao Cientifica centrado nas tarefas, o
engenheiro francs Henri Fayol defendia princpios bastante semelhantes, mas com uma nfase maior na estrutura.

Segundo Chiavenato (1998, p. 87):


A preocupao com a estrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do
objeto de estudo da Teoria Geral da Administrao [com relao abordagem Taylorista das tarefas]. Fayol, um
engenheiro francs, partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem
anatmica e estrutural, que rapidamente suplantou a abordagem analtica e concreta de Taylor.

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Fayol postulou quatorze princpios gerais da Administrao. Vejam como se assemelham, em muitos aspectos, s
idias enunciadas por Taylor.

Diviso do trabalho: a especializao das tarefas e das pessoas conduz a uma melhor eficincia e ao
aumento da produtividade.

Autoridade e responsabilidade: o direito de dar ordens e ser obedecido (autoridade) pertence aos
supervisores, enquanto a obrigao de obedecer compete aos trabalhadores de escales hierarquicamente
inferiores. Existe uma reciprocidade, pois quanto maior a autoridade, maior a responsabilidade.

Disciplina: existe a necessidade da existncia de normas de conduta e de trabalho, vlidas para todos os
trabalhadores, que devem ser obedecidas, para que a empresa no mergulhe no caos.

Unidade de comando: necessrio que o trabalhador receba ordens de uma autoridade nica, evitando a
existncia de contra-ordens.

Unidade de direo: deve haver a aplicao de um plano para cada grupo de atividades com os mesmos
objetivos.

Prevalncia dos interesses gerais: deve haver a subordinao dos interesses individuais aos interesses
coletivos.

Remunerao de pessoal: deve ser justa, para garantir a satisfao dos empregados e da organizao.

Centralizao: deve haver a concentrao da autoridade nas funes mais elevadas da organizao.

Cadeia escalar ou hierarquia: a linha de autoridade deve estabelecer-se do nvel mais alto ao mais baixo da
estrutura hierrquica.

Ordem: mantida em toda a organizao, deve ser material e humana um lugar para cada coisa ou pessoa e
cada coisa ou pessoa em seu lugar.

Eqidade: na empresa deve prevalecer a justia, pois esta traz a lealdade dos empregados;

Estabilidade e durao do pessoal: quanto mais tempo as pessoas forem mantidas em seus cargos, melhor,
pois a rotao (turn over) possui efeito negativo.

Iniciativa: deve-se estabelecer um plano e cumpri-lo, assegurando o seu sucesso.

Esprito de equipe (sprit de corps): a comunicao entre as equipes deve ser facilitada, garantindo um clima
organizacional de harmonia e unio.

Coube a Fayol enunciar as funes da gerncia administrativa, como ele mesmo chamou. Elas possuem bastante
atualidade embora, como j dissemos, a dcada de 1980 tenha trazido profundas mudanas no que concerne s funes
do gestor.
So cinco essas funes, a saber:
Planejar ou prever estabelecer objetivos e suas formas de consecuo, visualizando o futuro e traando os
programas de ao.

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Organizar coordenar todos os recursos da organizao, em funo dos objetivos definidos.

Comandar - fazer com que as pessoas executem as tarefas que lhes so atribudas, respeitando a hierarquia
existente.

Coordenar articulao de atitude e esforos de toda a organizao, tendo em visita os objetivos traados.

Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam verificar que tudo ocorra de acordo
com as regras estabelecidas e com as ordens dadas.

Henri Fayol tambm teve seguidores, como Elton Mayo, Argirys e Likert.
Da mesma forma que a Administrao Cientfica, a Teoria Clssica recebeu crticas bastante pertinentes:

Obsesso pelo comando a viso da organizao pela tica gerencial levou centralizao no comando, na
autoridade e na responsabilidade.

Empresa como sistema fechado trata-se da mesma crtica atribuda a Taylor, por desconhecer o contexto
interno e externo organizao, o que inviabilizaria qualquer planejamento.

Manipulao dos trabalhadores outra crtica comum Administrao Cientfica e Teoria Clssica: a
tendenciosidade favorvel aos patres.

Fordismo

Fordismo um sistema de produo, criado pelo empresrio norte-americano Henry Ford, cuja
principal caracterstica a fabricao em massa. Henry Ford criou este sistema em 1914 para sua
indstria de automveis, projetando um sistema baseado numa linha de montagem.

Objetivo do sistema
O objetivo principal deste sistema era reduzir ao mximo os custos de produo e assim baratear o produto,
podendo vender para o maior nmero possvel de consumidores. Desta forma, dentro deste sistema de
produo, uma esteira rolante conduzia a produto, no caso da Ford os automveis, e cada funcionrio
executava uma pequena etapa. Logo, os funcionrios no precisavam sair do seu local de trabalho, resultando
numa maior velocidade de produo. Tambm no era necessria utilizao de mo-de-obra muito capacitada,
pois cada trabalhador executava apenas uma pequena tarefa dentro de sua etapa de produo.
O fordismo foi o sistema de produo que mais se desenvolveu no sculo XX, sendo responsvel pela
produo em massa de mercadorias das mais diversas espcies.
Declnio do fordismo
Na dcada de 1980, o fordismo entrou em declnio com o surgimento de um novo sistema de produo mais
eficiente. O Toyotismo, surgido no Japo, seguia um sistema enxuto de produo, aumentando a produo,
reduzindo custos e garantindo melhor qualidade e eficincia no sistema produtivo.

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Fordismo para os trabalhadores
Enquanto para os empresrios o fordismo foi muito positivo, para os trabalhadores ele gerou alguns
problemas como, por exemplo, trabalho repetitivo e desgastante, alm da falta de viso geral sobre todas as
etapas de produo e baixa qualificao profissional. O sistema tambm se baseava no pagamento de baixos
salrios como forma de reduzir custos de produo.
Dica de filmes:
- Um filme interessante que aborda o fordismo Tempos Modernos, produzido e estrelado por Charles
Chaplin. O filme faz uma crtica ao sistema de produo em srie, alm de mostrar a combalida economia
norte-americana aps a crise econmica de 1929.
www.suapesquisa.com/economia/fordismo.htm

Toyotismo
Toyotismo um sistema de organizao voltado para a produo de mercadorias. Criado no Japo, aps a Segunda
Guerra Mundial, pelo engenheiro japons Taiichi Ohno, o sistema foi aplicado na fbrica da Toyota (origem do nome
do sistema). O Toyotismo espalhou-se a partir da dcada de 1960 por vrias regies do mundo e at hoje aplicado
em muitas empresas.
Principais caractersticas do Toyotismo:
- Mo-de-obra multifuncional e bem qualificada. Os trabalhadores so educados, treinados e qualificados para
conhecer todos os processos de produo, podendo atuar em vrias reas do sistema produtivo da empresa.
- Sistema flexvel de mecanizao, voltado para a produo somente do necessrio, evitando ao mximo o excedente.
A produo deve ser ajustada a demanda do mercado.
- Uso de controle visual em todas as etapas de produo como forma de acompanhar e controlar o processo produtivo.
- Implantao do sistema de qualidade total em todas as etapas de produo. Alm da alta qualidade dos produtos,
busca-se evitar ao mximo o desperdcio de matrias-primas e tempo.
- Aplicao do sistema Just in Time, ou seja, produzir somente o necessrio, no tempo necessrio e na quantidade
necessria.
- Uso de pesquisas de mercado para adaptar os produtos s exigncias dos clientes.
www.suapesquisa.com/economia/taylorismo.htm

Exerccios:
1. Suponhamos que voc o novo gestor de uma grande empresa e ir se inspirar na teoria administrativa de
Taylor. Crie uma frase para definir o novo processo de trabalho para os seus funcionrios.
2. Suponhamos que voc o novo gestor de uma grande empresa e ir se inspirar na teoria administrativa de
Fayol. Crie uma frase para definir o novo processo de trabalho para os seus funcionrios.

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3. Analisando como um gestor empresarial analise duas diferenas que voc acha mais importante entre as
duas teorias de Administrao: Cientfica e Clssica.
4. Qual a diferena entre Fordismo e Toyotismo? Disserte algumas linhas sobre a importncia dessas duas
formas de trabalho.
TEXTO COMPLEMENTAR 2
O perfil do Administrador do novo milnio
Cada vez que o mundo dos negcios fica surpreendentemente complexo, voltil e insondvel a ponto de um
gnio financeiro como o bilionrio George Soros poder perder 600 milhes de dlares em um nico dia, conclumos
que essa a maneira de Deus dizer a simples mortais como ns que o mundo dos negcios incontestavelmente mudou
e est se tornando um lugar bem amedrontador e fora de controle.
Esse novo e intrpido mundo corporativo ser virtualmente irreconhecvel exigir habilidades de sobrevivncia
totalmente diferentes.
A raiz do problema que enquanto o mundo dos negcios virou completamente de cabea para baixo, a
maioria das pessoas que o conduz ainda opera com base em concepes e frmulas que foram elaboradas para lidar
com uma era completamente diferente. Isso perfeitamente compreensvel; a maioria dos lderes empresariais de hoje
teve toda a educao formal e maior parte de suas experincias profissionais em um mundo que deixou de existir. Em
meados dos anos 90, o cenrio dos negcios esta cheio de combatentes de guerras frias, lutando batalhas de ontem e
usando o arsenal gerencial e conceitual de anteontem.
O novo milnio j chegou e com ele uma nova era de competitividade global, na qual as prticas e frmulas
gerenciais aceitas hoje sero a receita certa para o desastre de amanh. Para que as empresas sobrevivam, os
executivos tero de aprender a elaborar novas frmulas para o sucesso e estabelecer metas desafiadoras.
Neste trabalho encontraremos estratgias que os executivos podem usar para promover a mescla da constante
criatividade e implementao instantnea, possibilitando que suas empresas prosperem.
Os lderes organizacionais encontraro diretrizes para criar novas fontes de lucro, descobrindo recursos
ocultos, dando maior poder aos funcionrios, globalizando as perspectivas corporativas, e muito mais.
Responda: Voc se encaixa neste perfil?

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CAPTULO 3
Organizao
Organizao um termo que passou a ser utilizado h pouco tempo. Seus primeiros registros vm do sculo
XIX, principalmente da Frana. Mooney e Reiley (1939, p. 1) assim o conceituaram: a forma de toda associao
humana para consecuo de certo objetivo comum. No sentido formal, significa ordem; seu corolrio, um
procedimento sistemtico. Organizao esforo associado.
A partir dessa definio, muitos autores desenvolveram seus conceitos e aplicaes, como Hampton (1992, p.
8): Organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologias para atingir um determinado objetivo.
Mais recentemente, Daft (2002, p. 11) descreve organizao como entidades sociais que so dirigidas por metas, so
desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e so ligados ao ambiente
externo.
Observando esses conceitos, percebe-se que o termo organizao amplo e pode conter vrios sentidos.
Etimologicamente, o termo organizao vem da palavra grega organon,que significa rgo, a qual se percebe sua
aplicao para os rgos (governos, empresas e outros) criados pelos homens para desempenhar deter minadas
funes e atingir objetivos definidos. As organizaes so vistas como entidades sociais porque so constitudas por
pessoas e se voltam para atingir objetivos e alcanar resultados: proporcionar lucros para as empresas ou satisfao
social para os governos. So estruturadas intencionalmente para dividir o trabalho, sendo que seu desempenho papel
de seus membros. A palavra organizao significa um empreendimento humano elaborado e programado para atingir
determinados objetivos.
Esse conceito se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como empresas,
governos, clubes, hospitais e outros.

Tipos de organizaes
H muitas formas de se classificar as organizaes. A seguir, apresentada uma classificao co m base no
domnio ou deteno do capital e sua aplicao:
 Organizao pblica: a pessoa jurdica de capital pblico, instituda por uma entidade estatal, visando ao
bem comum. Em funo do capital, o governo pode criar empresas de capital pblico como os Correios e a
Caixa Econmica Federal e empresas de capital misto, nos quais uma parte do capital de investidores
privados, cabendo ao Estado, por ser majoritrio, sua direo como ocorre com a Petrobras e o Banco do
Brasil, entre outras;
 Organizao privada: a empresa que tem como objetivo o lucro, formada por empreendedores e
investidores. De acordo com o aporte e objetivos, pode ser individual, de responsabilidade limitada ou
sociedade annima (com aes na bolsa de valores); dependendo da legislao, pode ter outras configuraes;
 Organizao e sociedade sem fins lucrativos: qualquer associao formada pelo capital de seus interesses
ou associados, e que tenha finalidade de lazer, assistencial ou outra, que no o lucro; assim, encontramos as
ONGs (organizaes no-governamentais), as igrejas, os clubes sociais e as sociedades beneficentes. Diversas
dessas organizaes so tambm chamadas de terceiro setor no confundir com setor primrio (agricultura),
secundrio (indstria) e tercirio (servios).

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Por gesto de recursos entendem-se as seguintes funes:

 Planejar: com a especificao qualitativa, dimensionamento quantitativo, estimativas financeiras e previses


temporais dos recursos envolvidos, para a consecuo de um objetivo;
 Organizar: com a otimizao quantitativa, econmica e temporal da aplicao de recursos, para obteno de
um produto e servio, com zelo pela qualidade do resultado final;
 Controlar: com a verificao da correta aplicao dos recursos, e dos requisitos especificados e obtidos dos
produtos e servios, conforme planejados;
 Avaliar: com a comparao dos requisitos especificados e os resultados (recursos aplicados, produtos e
servios obtidos), com a anlise de causas e efeitos de desvios relativos qualidade, quantidade, aos custos e
prazos, com o intuito de aprimorar o prprio processo.
Os recursos bsicos geradores de riqueza a serem utilizados pelas organizaes e empresas e que devem ser
administrados de forma integrada e otimizada so:
 Recursos humanos: ou mo-de-obra, com a correta utilizao de suas habilidades e competncias, tanto
fsicas como intelectuais, induzindo a motivao ao trabalho;
 Recursos naturais: ou matria-prima e insumos componentes; desde a sua obteno, tratamento,
transformao, armazenamentos e movimentaes, at a obteno do produto ou servio final;
 Recursos financeiros: ou capital; necessrio para compra e remunerao dos demais recursos, cuja unidade
monetria utilizada como mensuradora de resultados, no regime capitalista;
 Recursos informacionais: ou tecnologias de informao; para possibilitar a obteno de informaes dos
diversos aspectos referentes atuao da empresa, construindo o conhecimento necessrio e suficiente para
poder tomar as decises que garantam o sucesso da organizao.

A evoluo da organizao humana


Para uma melhor compreenso e contextualizao da importncia da Administrao, deve-se conhecer a
histria da sociedade humana sob a tica especfica do seu desenvolvimento socioeconmico, proporcionado pela
produo de riquezas.
Em sua obra A Terceira Onda, publicada em 1985, o americano Alvin Toffler divide e analisa a sociedade
humana em quatro diferentes estgios de civilizao, separados entre si por trs grandes conjuntos de alteraes, que
denominou ondas. As quatro Eras analisadas a partir dessa premissa so: a Sociedade Primitiva, a Agrcola, a
Industrial, era do Conhecimento.

Organizao, sistemas e mtodos


Foi certamente uma das primeiras atividades da administrao moderna, instituda pela chamada
administrao cientfica de Taylor, em vigor desde o incio do sculo XX. Iniciou sua atividades pelo estudo dos
tempos e movimentos de cada cargo, visando ao aperfeioamento dos processos. Esses estudos tomaram grande
impulso com a industrializao. As principais funes dessa especialidade esto em duas reas distintas: a estrutura de

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operaes e procedimentos com o estudo e a anlise das rotinas, estabelecendo a documentao das tarefas - e os
processos por meio de manuais, organogramas e outros estudos de racionalizao do trabalho. A partir da dcada de
1990, com o uso cada vez mais intenso entre os profissionais de informtica e o resto da organizao; isso porque o
desenvolvimento de sistemas informacionais um processo de normalizao e racionalizao, que tem como objetivo
ampliar a capacidade operacional das empresas.
As organizaes e suas atividades
As organizaes so frutos das sociedades, e as atividades econmicas que as cercam evoluem ao longo do tempo.
Acompanhar o desenvolvimento dos trs setores ou atividades da economia, comentadas a seguir.
Como se ver, um setor econmico no superior ao outro; eles so interdependentes, ou seja, um no existe
sem o outro, pois se no existir o setor primrio, no haver o que transformar e muito menos o que transportar, por
exemplo.
Primrias ou agrcolas
Em sua fase inicial, a humanidade era extrativista e caadora, ou seja, coletava e caava seus alimentos. Com
a inveno de certas ferramentas e tcnicas, ocorreu uma evoluo: o homem criou a pecuria ao domesticar e cria
rebanhos de animais; e criou a agricultura, ao conhecer o processo de crescimento das plantas que germinam a partir
de sementes. Por muito tempo, essas foram s principais atividades econmicas praticadas pelo ser humano.
Entende-se como setor primrio da economia o que atua nos seguintes segmentos rurais; esse setor o
conjunto de atividades econmicas que produzem alimentos e matrias-primas, incluindo a transformao de recursos
naturais em produtos primrios. Muitos produtos do setor primrio so considerados matrias-primas que, ao serem
levados para outras indstrias, so transformados em produtos industrializados. Os negcios importantes nesse setor
incluem a agricultura, a pecuria, o agronegcio, a pesca, a silvicultura (extrao de matrias das florestas) e toda a
minerao e indstrias pedreiras. Os fatores preponderantes desse setor so as reas naturais para plantio, criao ou
extrao.
Secundrias ou industriais
Ao longo da Idade mdia, o homem desenvolveu tcnicas e prticas que possibilitam o aumento de sua
capacidade produtiva, como rodas, alavancas, engrenagens e correias, construindo equipamentos e mquinas, como os
teares. Esse processo, associado a novas fontes de energia, como o carvo e o vapor - e mais tarde os combustveis
fsseis (gasolina, diesel) e a eletricidade -, deu incio Era da industrializao. Por ter surgido aps a agricultura, os
estudiosos da economia denominaram esse com segundo setor.
O setor secundrio da economia formado por todas as espcies de indstrias, que agregam valor matriaprima, tornando-a um produto manufaturado com maior utilidade para quem o usa. Os insumos naturais produzidos
pelo setor primrio so transformados em produtos de consumo ou em equipamentos industriais a serem utilizados por
outras empresas. um setor que tem como fator preponderante o capital: para montar e manter uma indstria, so
exigidos muitos recursos em equipamentos e em matrias-primas para movimentar o processo de transformao; por
isso que se considera o setor secundrio como o mais pujante de muitas economias.

Tercirias ou servios
Continuando o desenvolvimento histrico da economia, aps a era da produo em massa surgem novas
necessidades que devem ser satisfeitas, como fazer chegar os produtos aos consumidores, o que evolui dos mascates
ao comrcio tradicional e deste aos super e hipermercados. Os servios multiplicam-se e tornam-se mais sofisticados,

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produzindo novos servios como o transporte em seus diversos modos (rodovirio, ferrovirio, areo, martimo e
fluvial), os servios financeiros (bancos e financeiras), os seguros, a hospitalidade (hotis e hospitais), os correios, as
operadoras de telefonia e as distribuidoras de energia eltrica, entre outras.
O setor tercirio a principal fonte de renda de muitos pases desenvolvidos. o setor que mais cresceu nas
ltimas dcadas, e utiliza tecnologia intensiva associada mo-de-obra qualificada.

Especialidades administrativas
A Administrao um vasto campo do conhecimento humano, e associa diversas cincias e tcnicas de reas
como Matemtica, Estatstica, Psicologia, Direito e Economia, entre outras. Para atender as necessidades e
expectativas das empresas, tornou-se fundamental dividi-las em reas, como: financeira, produo, recursos humanos,
marketing, logstica e organizao, sistemas e mtodos e outras que possuem aplicao especfica.

Financeira
Compreende um conjunto de atividades relacionadas gesto dos recursos financeiros movimentados por
todas as reas de empresa; a rea responsvel pela obteno dos recursos necessrios e pela formulao de
estratgias para otimizar seu uso. As principais atividades executadas na rea financeira so: planejamento financeiro
(para o desenvolvimento de projetos e investimentos a mdio e longo prazo), tesouraria (gesto de caixa,
investimentos, crditos e relaes externas) e controladoria (que desenvolve atividades internas como anlise de
rentabilidade, assessoramento e relacionamento com a contabilidade). No se deve confundir a funo de
controladoria com a de contabilidade, que uma rea independente e d suporte administrao financeira.

Produo
o processo pelo qual se criam produtos e servios. Os objetivos da produo que compreendem o ajuste e a
sincronia dos equipamentos e procedimentos para a obteno da capacidade mxima de produo. Os produtos e
servios devem estar de acordo com o especificado, nos prazos, com qualidade e quantidade determinadas e com o
menor custo possvel. So as principais atividades executadas na gesto da produo: planejamento e controle da
produo (PCP), superviso da produo e controle.

Recursos humanos
Tambm chamada de administrao de pessoal, originalmente cuidava de relaes trabalhistas como
contratao, registro, remunerao e demisso de empregados. Como a importncia das pessoas nas organizaes
aumentou, a funo foi ampliada quando seus profissionais passaram a participar do desenvolvimento de polticas de
recursos humanos baseadas nas estratgias definidas pela alta direo. Dessa forma, tronaram as estruturas de cargos e
salrios mais flexveis em relao s realidades nas quais as empresas atuam, e mais adequadas s variaes do
mercado. Avaliao de desempenho, planejamento de carreira, capacitao, treinamento e programas de incentivo,
entre outras, so atividades exercidas por essa especialidade. Atualmente, alm de operar nas reas de gesto de
pessoal, o departamento de recursos humanos tornou-se uma consultoria interna das organizaes.

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Marketing
uma especialidade que surgiu nas empresas, durante a dcada de 1970, quando a competitividade dos
mercados se ampliava. Tem como finalidade tudo o que se relaciona ao mercado; o grande olho da organizao
para suas tendncias e desejo de seus clientes. Suas principais atividades so: pesquisa de mercado (para identificar as
necessidades e os potenciais de demanda e as tendncias de mercado, auxiliando no desenvolvimento de produtos e
servios e na recomendao de preos para posicionar os produtos frente aos concorrentes), vendas (para desenvolver
processos e equipes de vendas, bem como sua administrao), promoo (abrangendo todos os processos ligados
comunicao, propaganda, relaes pblicas, criao e participao de eventos, brindes, entre outros) e distribuio
(localizao de unidades comerciais, escolha de pontos de venda e gerenciamento dos canais de distribuio, como
atacadistas, distribuidores, revendedores, marketing direto, entre outros). uma especialidade que se relaciona com o
mercado, na busca de informaes importantes e na comercializao dos produtos e servios da organizao.

Logstica
uma rea recente nas organizaes, tendo origem nos exrcitos para dar suporte s operaes de guerra.
Originalmente chamada de administrao de recursos materiais, limitava-se a comprar, armazenar e movimentar
materiais, principalmente nas indstrias e no setor pblico. Com a globalizao muitas empresas passaram a adotar
prticas de distribuir tarefas para outras empresas, o que exigiu uma nova rea que coordenasse a seleo de
fornecedores, o gerenciamento das etapas dos processos executados por outras empresas e a sincronizao com os
transportadores e o uso de operadores logsticos (empresas especializadas em executar atividades de armazenamento e
distribuio de mercadorias). Todas essas so atividades utilizadas nas importaes e exportaes, operaes que
cresceram muito com a globalizao.

Organograma
Organograma um grfico que representa a estrutura formal de uma organizao.
Credita-se a criao dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. McCallum, administrador de ferrovias,
no ano de 1856.
Os organogramas mostram como esto dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relaes de comunicao
existentes entre estes.
Os rgos ou departamentos so unidades administrativas com funes bem definidas. Exemplos de rgos:
Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de Produo, Gerncia Administrativa, Diretoria
Tcnica, Secretaria, etc. Os rgos possuem um responsvel, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente,
coordenador, diretor, secretrio, governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionrios) e espao
fsico definido.
Num organograma, os rgos so dispostos em nveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um
organograma vertical, quanto mais alto estiver o rgo, maior a autoridade e a abrangncia da atividade.

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Vantagens dos Organogramas:
 Os organogramas facilitam:
 Identificao de deficincias na organizao;
 Coordenao e comunicao;
 Definio de responsabilidades;
 Integrao e treinamento.
Desvantagens:
 A formalizao fixa situaes que, com o tempo podem tornar-se inadequadas;
 Os organogramas no mostram toda a estrutura organizacional.
O que os Organogramas indicam:
 Os rgos - A diviso do trabalho em unidades, a natureza das atividades executadas e a forma pela qual
elas foram grupadas.
 As principais relaes formais isto , quem superior de quem. As linhas representam as relaes
superior-subordinado, com seu fluxo implcito de ordens, prestaes de contas e delegaes.
Os nveis hierrquicos so definidos, at certo ponto, pelos ttulos dos rgos.

O que os organogramas permitem analisar

Deficincias da estrutura:
 Superposies, duplicaes e lacunas de atribuies;
 Excesso de nveis hierrquicos;
 Excesso de subordinados para um mesmo chefe;
 Subordinaes inadequadas;
 Subordinaes mltiplas.
sempre mais fcil ignorar deficincias quando no esto explcitas.
O que os organogramas no indicam:
 As relaes de prestaes de servios;
 As diferenas de grau de autoridade e influncia entre as pessoas que aparecem no organograma no mesmo
nvel;
 As linhas de comunicao - nas quais se apia o trabalho das pessoas. A rede de comunicaes to
intrincada que seria impossvel represent-la graficamente;
 A organizao informal.

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EMPRESA

FINANCEIRA

PRODUO

RECURSOS
HUMANOS

Exerccios:
1. Crie uma frase para ilustrar o significado da palavra organizao.
2. Enumere:
1. Organizao pblica
2. Organizao privada
3. Organizao e sociedade sem fins lucrativos
(
(
(
(
(
(
(

) Casas Bahia
) Correios
) Centro Cultural Brasil Estados Unidos
) Caixa Econmica Federal
) APAE
) GEPACI
) Pernambucanas

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MARKETING

LOGSTICA

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3. Entende-se por Gesto de Recursos:
a)
b)
c)
d)
e)

Planejar, organizar, controlar e finalizar


Organizar, planejar, orientar e recrutar
Planejar, orientar, direcionar e avaliar
Planejar, Organizar, Controlar e avaliar
Planejar, motivar, recrutar e selecionar

Assinale a alternativa que contm 3 recursos bsicos geradores de riqueza:


a)
b)
c)
d)
e)

Recursos materiais, recursos humanos, recursos financeiros


Recursos humanos, recursos funcionais, recursos naturais
Recursos informacionais, recursos naturais, recursos financeiros
Recursos naturais, recursos materiais e recursos informacionais
Recursos ativos, Recursos disponveis, recursos humanitrios

O americano Alvin Toffler lanou um livro chamado A Terceira Onda em 1985 em divide e analisa a
sociedade humana em quatro diferentes estgios de civilizao, separados entre si por trs grandes conjuntos
de alteraes, que so denominadas ondas. Assinale a alternativa que contm as quatro Eras citadas no livro.
a)
b)
c)
d)
e)

Era da Informtica, Era da Administrao, Era Agrcola, Era da Verdade


Era do conhecimento, Era do Homem Primitivo, Era da Revoluo Industrial, Era da Agricultura
Era do conhecimento, Era Agrcola, Era da Sociedade Primitiva, Era Industrial
Era Primitiva, Era da Verdade, Era da Internet e a Era da qualificao
Era da Aprendizagem, Era Industrial, Era Agrcola, Era da Informao

As organizaes podem ser:


A . Primrias
B. Secundrias
C. Tercirias
De acordo com a classificao acima associe:
( ) agricultura
( ) Indstria de mveis
( ) Pesca
( ) Combustvel
( ) Transportes
( ) Correios

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De acordo com as especialidades administrativas respondas as questes:


Faz parte da rea financeira:
( ) moeda, cheque, banco, caderneta
( ) contabilidade, departamento de pessoal, tesouraria, caderneta
( ) logstica, transporte, admisso e dinheiro
( ) caixa, recibos, holerites, malotes, cartas.
( ) planejamento financeiro, tesouraria e controladoria
Recursos Humanos significa:
a) Os recursos avaliados em dinheiro e o capital humano da empresa.
b) Uma consultoria interna da empresa com capacidade de transformar e orientar as pessoas para planos de
carreira, seleo e admisso de funcionrios.
c) Todas as pessoas que trabalham na empresa avaliadas em dinheiro vivo
d) Todos os funcionrios que trabalham no R.H.
e) Os recursos transformados em pessoas e avaliados em dinheiro de acordo com o conhecimento.
Faz parte do marketing:
a)
b)
c)
d)
e)

Vendas, publicidade, cartazes e avisos para funcionrios


Propaganda, vendas, relaes pblicas e eventos.
Compras, publicidade, propaganda
Eventos, desfiles, moda e vendas
Vendas, merchandising, shows e compras

Logstica Administrao de recursos de materiais. Assinale o que voc acha mais prximo a esta afirmao:
a) Planejar, direcionar e organizar os recursos materiais, a fim de gerar lucro para empresa no tempo certo.
b) Planejar, orientar, avaliar os recursos materiais, visando a obteno dos melhores resultados para ambas as
partes, cliente, fornecedor e empresa.
c) Administrar os recursos materiais visando lucro e satisfao do cliente final.
Agora explique o porqu da resposta.

Desenvolva um organograma para a sua futura ou atual empresa

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CAPTULO 4

Controle de Qualidade Total


O TQC Total Quality Control ou CQT mais do que uma simples utilizao de metodologias, tcnicas,
sistemas ou ferramentas. O CQT uma filosofia organizacional, expressa atravs de aes de gerncia, de cima para
baixo, que focam o processo de organizao como um todo e que buscam a vantagem competitiva ao longo do prazo,
tendo como armas estratgicas a qualidade, o respeito, a participao e a confiana de todos os funcionrios. A
filosofia do CQT teve um grande impacto nas prticas de engenharia e gerncia, o que serviu como base para a
evoluo aos atuais sistemas de qualidade. Os sistemas de qualidade proporcionam os instrumentos necessrios para
assegurar que os requisitos e atividades especificados sejam acompanhados e verificados de uma maneira planejada,
sistemtica e documentada.
Deste modo, estabelecer um sistema de qualidade no significa aumentar ou reduzir a qualidade dos servios
ou produtos, mas sim aumentar ou reduzir a certeza de que os requisitos e atividades especificados sejam cumpridos.
O ponto central nessa evoluo do conceito de qualidade foi a mudana do enfoque tradicional (baseado no controle
de qualidade e na garantia de qualidade) para o controle de gesto e garantia de processos que garante a produo da
qualidade especificada logo na primeira vez. No contexto atual a qualidade no se refere mais a qualidade de um
produto ou servio em particular, mas a qualidade do processo como um todo, abrangendo tudo que ocorre na
empresa.
Numa empresa, a grande maioria das pessoas consome a maior parte do seu tempo trabalhando nas funes
operacionais.
Dessa forma, muito difcil que as funes gerenciais possam ser conduzidas de forma eficaz se as funes
operacionais no funcionam bem.
Arrumar a casa significa essencialmente tomar providencias para que pessoas, ao exercerem as funes operacionais
sejam as melhores do mundo naquilo que fazem. Praticar um bom controle da qualidade desenvolver, projetar,
produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o
consumidor.
Para atingir esse objetivo, todos na empresa (diretores, gerentes, tcnicos e operadores) precisam trabalhar juntos.
Os seguintes itens formam o conceito do TQC:

Orientao pelo cliente;


Qualidade em primeiro lugar;
Ao orientada por prioridades;
Ao orientada por fatos e dados;
Controle de processos;
Controle da disperso;
Prximo processo seu cliente;
Controle a montante;
Ao de bloqueio;
Respeito pelo empregado como ser humano;
Comprometimento da alta direo.

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Resumo explicativo:
Controle de Qualidade Total
Anos atrs ter qualidade era vantagem competitiva no mercado. J nos dias de hoje qualidade uma questo de
sobrevivncia. Consumidores exigentes buscam qualidade em produtos, servios e atendimento. Organizaes que no
estiverem atentas a isto esto fadadas ao insucesso.
Era da Inspeo
Existe um padro como referncia. Todos os produtos fabricados so analisados e comparados ao produto padro,
considerado o ideal de qualidade. Desde o sculo XVIII essa tcnica era usada pelos artesos, mas somente Taylor
estabeleceu a inspeo como uma tcnica organizacional e uma funo gerencial
A Era do Controle Estatstico da Qualidade
Fase do controle estatstico teve inicio na Bell Telephone Laboratories em 1920, tinha como objetivo o controle da
qualidade e no somente a verificao aps o processo realizado. Bell queria usar o conhecimento adquirido atravs da
inspeo para melhorar e qualidade dos produtos. Descobriu que a variabilidade era inerente a qualquer processo
produtivo e que atravs de probabilidade e estatstica podia-se compreender a variabilidade.
Compreendeu-se que no era necessria a inspeo de 100% dos itens produzidos que uma inspeo por amostragem,
devidamente planejada, era suficiente.
Tambm no era preciso o produto estar acabado para se fazer a inspeo, era possvel a sua anlise durante todo o
processo produtivo.
Neste o enfoque era meramente corretivo, o CEP (Controle Estatstico de Processo) determinava os limites de
valores aceitveis
Garantia da Qualidade
Nesta era a nfase ainda a de antecipar-se ao problema, porm so usadas outras tcnicas alm do CEP. Podemos
dividir esta era quatro perodos, onde cada perodo estabelecido por uma tcnica diferente. O enfoque passa a ser
mais preventivo e a qualidade uma exigncia
Custo da Qualidade
At os anos 50 no havia uma preocupao com os custos pela falta de qualidade, pela perda de matria-prima e o retrabalho.
Joseph Duran em seu trabalho em economia da qualidade indicou a existncia dos custos evitveis e dos inevitveis na
fabricao de um produto/servio, ao produto rejeitado, a insatisfao do cliente. Os custos inevitveis so
relacionados fabricao do produto e melhorias na qualidade
Controle Total de Qualidade
Armand Feigenbaum questionou a idia de se poder fabricar produtos de qualidade com a produo trabalhando de
forma isolada. A partir desse posicionamento deu-se a idia de qualidade total. Para Feigenbaum para se conseguir
uma verdadeira eficcia, o controle precisa comear pelo projeto do produto e s terminar quando o produto tiver
chegado s mos de um fregus que fique satisfeito.

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No Controle Total da Qualidade a qualidade uma obrigao de todos e deve ser pensando em todas as etapas de
processo
Engenharia da Confiabilidade
A engenharia da confiabilidade visa garantir o funcionamento do produto por um longo perodo de tempo. Esse
enfoque foi desenvolvido pela indstria eletrnica procurando a reduo das falhas tcnicas.
Zero Defeito
Esse conceito foi desenvolvido por J. H. Halpin e P. B. Crosby e foi entendido como um motivador para os
trabalhadores. Para Crosby essa era uma simplista, o Zero Defeito significa fazer aquilo que concordamos, quando
concordamos faz-lo. ter atitude, estar comprometido.
O Zero Defeito uma filosofia, conscientizao. Menos nfase nas tcnicas de soluo de problemas e maior nfase
no fazer certo da primeira vez. uma mudana de atitude.
Treinamento, estabelecimento de metas, divulgao de resultados e feedback so instrumentos para a implementao
do Zero Defeito.
Gesto Estratgica da Qualidade
Nesta abordagem a qualidade passa a ser vista como ferramenta para se obter vantagem competitiva uma arma
contra a concorrncia.
A qualidade passa a ser destaque na empresa, onde todos, de todos os departamentos, devem estar envolvidos para
alcan-la, do CEO ao faxineiro. Deve-se pensar em qualidade na viso do cliente.
Educao, treinamento e formao de equipes so fatores chaves para a Gesto Estratgica da Qualidade. Pesquisas de
mercado e anlises nos produtos dos concorrentes so feitas constantemente.
A Gesto estratgica tem incorporado ferramentas de outras abordagens, como: o ciclo de Deming e o Zero Defeito.
Brainstorming
Brainstorming ou chuva de ideias um mtodo bastante simples e interessante, a ideia fazer a equipe gerar o maior
nmero de ideias no menor tempo possvel. Estabelece-se o objetivo e todos numa roda procuram dar ideias criativas.
A cada rodada, cada membro da equipe deve contribuir com uma nova ideia.
Passado esta primeira fase inicia-se a fase dois, onde se descarta as ideias pouco interessantes e as em duplicidade,
selecionando as melhores.
Just in Time
Um programa para controle de estoques. Consiste em estoque zero, ou algo prximo disso. Uma relao de confiana
total com os fornecedores de forma que os mesmos lhe forneam a matria-prima no tempo hbil e em perfeitas
condies. A empresa deve controlar a qualidade ainda na empresa fornecedora. Tambm interessante que os
fornecedores estejam geograficamente prximos da organizao.
Com essa filosfica evita-se estoque de matria-prima, s comprado o necessrio e quando necessrio, h ainda a
economia de capital, haja vista que o time entre recebimento e uso praticamente zero.

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Para a implantao do sistema JIT so necessrios um layout adequado, diviso das responsabilidades da produo e
um bom gerenciamento dos fornecedores.
Benchmarking
Busca da melhoria continua numa comparao sistemtica com seus concorrentes. Consiste em analisar o concorrente,
copiar o que ele faz de melhor e aperfeioar.
KAIZEN
Kaizen uma filosofia de melhoria continua. Acredita-se que tudo pode ser melhorado de forma constante e gradativa
A sigla ISO significa International Organizacion for Standardization, ou seja, Organizao Internacional de
Normalizao. Ela uma organizao no governamental que est presente hoje em 148 pases.
Essa organizao foi fundada em 1947 em Genebra, e sua funo promover a normalizao de produtos e servios,
utilizando determinadas normas, para que a qualidade dos produtos seja sempre melhorada. No Brasil, o rgo que
representa a ISO chama-se ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. A ISO 9000 um modelo de
padronizao
No so s grandes empresas que precisam prestar um servio ou fornecer um produto com Qualidade. Seu pequeno
negcio tambm precisa de qualidade para se tornar cada vez mais atrativo para o seu cliente.
Com um mercado extremamente competitivo, ter um programa de qualidade ou um sistema da qualidade ou at
mesmo saber usar algumas ferramentas da qualidade no seu negcio, seja ele pequeno mdio ou grande, o fator
diferencial.
Qualidade adequao ao uso!
Qualidade o conjunto das melhores caractersticas de um produto ou servio para certas condies de consumo e
utilizao!
Qualidade, no sentido amplo, no se refere apenas ao produto e servios, estendem-se s pessoas, tarefas,
equipamentos e programas motivacionais!
Qualidade Total o conjunto de aes previamente planejadas e implementadas que visem alcanar a satisfao do
cliente, atravs da utilizao adequada de todos os recursos envolvidos: humanos, materiais, financeiros e
equipamentos!

Qualidade alcanar a excelncia!


A busca da Excelncia a diferenciao da empresa, torn-la a marca de referncia, nica no mercado. Mas para se
alcanar este estgio necessrio estar sempre atento s mudanas do mercado, s novas tendncias, a outros aspectos
e ter rapidez na tomada de deciso e conseqentemente agilidade na implementao das aes cabveis para no s
atender, mas principalmente encantar o cliente. Diversas empresas optam por aplicarem programas de qualidade,
geralmente estes programas so bem

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Administrao do tempo
Melhor o seu tempo, o seu dia a dia e sua rotina de trabalho, para que no haja desperdcio de tempo.
Procure trabalhar com objetivos e no tarefas. No comeo do dia, identifique pelo menos um objetivo importante e s
depois ordene as tarefas visando atingi-lo. Trabalhando s por tarefas voc tende a se sentir como se no houvesse
realizado o suficiente.
Deve-se executar o inicio do dia as atividades mais importantes, porque a mente esta mais fria e o poder de
concentrao e maior.
Se voc tem o habito de adiar sistematicamente os compromissos, procure saber o motivo.
Uma tarefa adiada tem seu custo. Procure estabelecer prazos curtos, mdios e longos para as suas tarefas de divulgueas a terceiros como forma de comprometimento.
Da mesma forma que voc quer aumentar seu tempo disponvel, respeite nos outros esses mesmos propsitos. Avise
antes quando planejar uma visita. No interrompa seus colegas quando eles estiverem cumprindo uma tarefa. Tenha
junto do telefone um caderno de anotaes ou secretaria eletrnica e os examine uma ou duas vezes por dia.
Determine uma hora para ler todas as correspondncias que chegarem.
Nunca deixe uma tarefa por fazer, pois a preocupao com a concluso dela consome o mesmo tempo que voc
gastaria para realiz-la.
Evite chegar atrasado.
Lista Mestra
Uma lista mestra a sua lista de afazeres. a partir dela que voc monta sua agenda diria. Veja como se faz pegue
uma folha de papel pautada (ou abra uma planilha) e faa as seguintes colunas:
Atividade, Prazo, Resultado, Facilidade, Prioridade, Completado.
O significado de cada coluna:
Atividade. O que deve ser feito;
Prazo. A data de entrega. Se no h data fixa defina uma, mas no deixe cair muito longe;
Resultados. Tente dar um nvel de resultado esperado;
Facilidade. D um nvel de facilidade. Pode ser fcil, mdio, difcil ou 1,2,3,4,5. Enfim, voc que sabe;
Prioridade. Com base nas outras colunas voc pode definir a prioridade de cada ao;
Completado. Nesta coluna voc coloca uma marca em cada atividade concluda. Ao terminar uma ao voc tambm
pode riscar a linha, se preferir.

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Variaes do tempo
Ricos ou pobres, todos temos em comum o tempo: nossas 24 horas no podem ser encurtadas ou estendidas, mas sim
devidamente aproveitadas. No quero dizer que devemos usar laboralmente nossas 24 horas - temos sim que saber
dividir bem o tempo para acomodar produo, descanso e lazer. No entanto, ouo cotidianamente muita gente se
queixar da velocidade da vida moderna, da ansiedade e da correria sem descanso.
EXERCCIO CALCULE SEU TEMPO DIRIO, CONFORME GRFICO ABAIXO:

Tempo em
Minutos
Residncia:

Esposa / Esposo
Filhos / Outros familiares
Estranhos
Telefone
Trabalho:

Colegas do seu departamento


Outros colegas
Congressos / Seminrios
Clientes
Telefone
Fora do trabalho e da residncia:

Amigos
Clientes
Telefone
Outras situaes:

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Total do Tempo

OBS: 24 HORAS 1.440 MINUTOS


Estudo de caso Administrao do Tempo
Um dia na vida de Joo Veloz

Joo um Gerente Titular. Um de seus gerentes de conta est de licena, e ele est fazendo seu trabalho. Hoje de
manh, Joo chegou s 7h30 para terminar de escrever os planos de conta para um cliente (esses planos deveriam ser
concludos at o final da semana). Antes de comear, tomou uma xcara de caf para se preparar para o dia. Deu uma
olhada rpida no caderno de esportes do jornal para ver o resultado dos jogos, mas levou mais tempo do que havia
previsto. No caderno de cultura, percebeu que aquele era o ltimo dia em que um filme que queria ver estaria em
cartaz. Por isso, s 7h50 ligou para sua esposa para ver se ela poderia comprar as entradas para o cinema.
s oito horas, os outros colegas comearam a chegar. Antnio Carlos, que acabou de voltar de frias, aparece no
escritrio de Joo para contar as novidades. Uma outra colega, Ana Maria, quer discutir um problema que est tendo
com um cliente (segundo ela, urgente) e marca uma reunio com Joo para esta tarde, s 14h30.
So 8h18 e a correspondncia chegou. Joo decide dar uma olhada nela antes de voltar aos planos de conta. No h
nada de interessante na correspondncia matinal, e ele retorna o relatrio s 8h35, mas Maria Helena uma de suas
subordinadas precisa que ele aprove um cheque de um cliente. H um aviso enorme na conta dizendo Saldo
Indisponvel. Ele discute o caso com Maria Helena e acaba aprovando o cheque.
Ligam de outra agncia para solicitar aprovao para a compra de um cheque estrangeiro. Joo Veloz aprova e diz
agncia que estabelea um critrio para esses casos, porque ele soube que provvel que esse tipo de ocorrncia se
torne freqente. s 9h12, ele volta ao relatrio e passa 20 minutos trabalhando sem parar. s 9h32, um cliente liga
para reclamar da quantidade de dbitos em sua conta. Joo tenta justificar os dbitos, mas o cliente insistente e no
se deixa convencer facilmente. J so dez horas.
Um bom cliente aparece de repente na sua mesa. Diz que s precisa de alguns minutos para falar sobre sua conta,
mas passa 25 minutos falando sobre a sua famlia. Joo explica que tem de terminar um trabalho importante, mas o
cliente fica mais 15 minutos at sair.
Joo decide fazer um intervalo e tomar uma xcara de caf.
Ele recebe outra ligao de uma agncia, solicitando a sua aprovao para o pagamento de um cheque de um clienteempresa que ultrapassar o limite da conta. Ele decide ligar para o cliente, pois a segunda vez em trs meses que eles
superam o limite.
s 11h10, o chefe de Joo telefona para rever suas metas e aes e discuti-las com ele s 15h30. Joo trabalha por
cerca de uma hora e depois faz vrios telefonemas, que levam 20 minutos. s 13h, sai pra almoar.
Joo volta do almoo s 14h, apenas meia hora antes da reunio com Ana Maria. Decide tomar uma xcara de caf e
escrever uma carta a um cliente, coisas que vem tentando fazer h alguns dias. Faz algumas anotaes, mas percebe

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que precisa de mais informaes. As informaes esto em algum lugar da sua mesa, mas, neste momento, ele no
consegue encontr-las entre os papis e as pastas. Por isso, decide deixar a tarefa para mais tarde.
A reunio leva mais tempo do que o esperado e termina s 15h30, bem na hora da reunio com o seu chefe. Joo
corre para a reunio em que vai rever suas metas e aes. Feito isso, aproveita a oportunidade para atualizar seu chefe
sobre alguns assuntos do dia-a-dia do seu departamento. A reunio termina s 17h. Joo est se sentindo um tanto
cansado, mas decide trabalhar nos planos de conta. Ele pensa em ficar at mais tarde para terminar os planos, mas s
17h30 Antnio Carlos o convida para um drinque rpido.
Joo decide terminar os planos amanh.

Para Joo, muito fcil encontrar uma desculpa por no ter terminado seu trabalho e colocar a culpa nas
interrupes, nas reunies, no trabalho de rotina e no telefone. No foi culpa sua: foi culpa dos outros.
Na verdade, o que aconteceu foi que Joo no conseguiu controlar seu trabalho que o controlou.

No espao abaixo, anote os problemas de Joo na coluna da esquerda e qualquer soluo possvel na coluna
da direita.
Problema

Soluo

CICLO PDCA

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O ciclo PDCA, ciclo de Walter Andrew Shewhart (New Canton, 18 de maro de 1891 11 de
maro de 1967) foi um fsico, engenheiro e estatstico estadunidense, conhecido como o "pai do controle
estatstico de qualidade" ou ciclo de Deming, William Edwards Deming (Sioux City, 14 de outubro de
1900 Washington, 20 de dezembro de 1993) foi um estatstico, professor universitrio, autor, palestrante
e consultor estadunidense. um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua.
O PDCA foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming,
quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatstica e mtodos de amostragem. O ciclo
de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto,
como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser utilizado em
qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea de atuao da
empresa.
O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so
executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente
(ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo.
Os passos so os seguintes:

Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que
impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenmeno (analisar os
dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e
elaborar um plano de ao.

Do (execuo) : realizar, executar as atividades conforme o plano de ao.

Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados,


confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes,
eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a gesto vista.

Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e
confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a
execuo e corrigindo eventuais falhas.

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Exerccio:
Monte um PDCA para atingir as seguintes metas abaixo, usando 03 aes para cada problema, tendo voc como o
responsvel para execut-las:
Eliminar os seguintes desperdcios:
1. Papel na empresa
2. Copo descartvel
3. Clips
4. Material de escritrio.

Fluxograma
O fluxograma uma das ferramentas mais usadas por quem deseja analisar e redesenhar um processo de trabalho,
porque traz vantagens que facilitam o desenvolvimento.
Alm dos benefcios prticos do hbito de criar fluxogramas, existe um outro oculto, que s os que colocam a
ferramenta em uso podem perceber. Eles ajudam at em reas como motivao de equipes, pois informam de uma s
vez exatamente quais tarefas devem ser desempenhadas.
Os fluxogramas mostram como as coisas so feitas, e no como o chefe diz aos funcionrios que a faam; no a
maneira segundo o qual o chefe pensa que so feitas, mas a forma pela qual o manual de normas e procedimentos
manda que sejam feitas. Eles so, portanto, uma fotografia real de uma situao estudada. OLIVEIRA (2001). Prof.
Fernando Lcio.
Atravs dos fluxogramas possvel visualizar coisas como:
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Quais operaes so realizadas
Onde e quem realiza as operaes
Quais as entradas e sadas
Como fluem as informaes
Quais os recursos gastos no processo
Qual o volume de trabalho
Qual o tempo de execuo, parcial ou total
Permite viso ampla de todo o processo

Eles tambm so capazes de evitar:

Dupla interpretao, pelo padro dos smbolos


Falhas de funcionamento e gargalos
Duplicidade de procedimentos
Complexidades desnecessrias

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FLUXOGRAMA SIMPLES
Recebimento de barricas de ma.

Exerccio:

Com base no modelo de Fluxograma apresentado, elabore um fluxograma para a escolha de 02 possveis fornecedores
de matria prima para a Industria ERA S/A.

Pontos a ser verificados Produto, preo e entrega.

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FLUXOGRAMA

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CAPTULO 5
Empreendedorismo

Apesar de serem to antigos como a humanidade, pode-se afirmar que muito recente o interesse pelos
empreendedores.
Empreendedorismo um neologismo derivado da palavra empreendedor, sendo utilizado para designar os
estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e seu universo de atuao.
Atualmente, o empreendedorismo visto como um ramo da administrao de empresas e, no Primeiro Mundo, as
escolas de administrao costumam ter um setor, grupo ou rea de pesquisa em empreendedorismo.
Segundo Harold Livesay (1982), pode-se afirmar que as origens dessa disciplina remontariam s primeiras
descries biogrficas de magnatas no sculo XIX, as quais serviriam como registros histricos de modelos a serem
seguidos pelas futuras geraes (principalmente nos Estados Unidos da Amrica).
Segundo esse mesmo autor, como disciplina formal o empreendedorismo surgiu no final da dcada de 1920,
por meio das pesquisas iniciadas por Norman Gras sobre a histria dos negcios na Universidade de Harvard. Em
1947, a Harvard Businss School criou um curso sobre empreendedorismo e inovao na Universidade de Nova Iorque.
Segundo Dolabella (1999), outros eventos marcantes na histria do empreendedorismo foram

a criao do International council for Small Business (1956);


a realizao do primeiro congresso internacional sobre o tema (Toronto, 1973);
a criao, no Babson College, de u dos mais importantes congressos acadmicos em empreendedorismo, o
Frontiers of Entrepreneurship Research (1981).

Timmons (apud DOLABELA, 1999), chegou a afirmar que o empreendedorismo uma revoluo silenciosa,
que ser para o sculo XXI mais do que a Revoluo Industrial foi para o sculo XX.
Um dado que mostra o crescimento do interesse pelo empreendedorismo que nos Estados Unidos o nmero
de cursos passou de dez, em 1967, para 1 064, em 1998. No Brasil, o primeiro curso na rea surgiu em 1981, na
Escola de Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas, sendo que em 1984 o ensino de
empreendedorismo foi introduzido na Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de
So Paulo (FEA/USP). Em 1992, a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) criou a Escola de Novos
Empreendedores (ENE), que com o tempo veio a se tornar uma das referncias em nvel nacional, apoiando a
formao de centros congneres em outras universidades do Brasil.
A pesquisa em empreendedorismo cresce no Brasil e no mundo, sendo que os principais temas sempre so:

caractersticas comportamentais dos empreendedores;


empreendedorismo e pequenos negcios em pases em desenvolvimento;
empreendedorismo em corporaes e intra-empreendedorismo;
polticas governamentais para a rea;
mulheres, minorias, grupos tnicos e empreendedorismo;
educao empreendedora;
empreendedorismo e sociologia;
financiamento de pequenos negcios;
empresas de alta tecnologia;
biografia de empreendedores.

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O que um empreendedor?
Um exame da literatura disponvel mostra que definir um empreendedor ainda um dos grandes problemas a
ser resolvido pelo empreendedorismo como disciplina acadmica, pois ainda no se chegou a um consenso sobre isto.
Calvin Kent (1990)cita a comparao feita por Peter Kilby em 1971: a busca do empreendedor seria igual caa do
Heffalump, um personagem do Ursinho Pooh.
Trata-se de um animal um tanto grande e importante. Ele tem sido caado por muitos indivduos utilizando-se de vrios
tipos de engenhocas e armadilhas, mas at agora ningum teve sucesso em captur-lo. Todos que clamam t-lo visto
relatam que ele enorme, mas todos discordam das peculiaridades. [...] Assim o empreendedorismo. Ningum definiu
exatamente como um empreendedor , contudo, as contribuies dos empreendedores para o bem-estar da humanidade
so o mesmo tempo grandes e importantes. (KENT, 1990, p.1).

Como exemplo dessa caada ao Heffalump, Garcia (2001) reuniu 43 definies de empreendedor e
empreendedorismo e Filion (2000) menciona ter reunido mais de 100.
Apesar de no nos propormos a resolver aqui essa divergncia conceitual, faz-se necessrio adotar uma
definio de empreendedor para balizar as discusses sobre o tema.
Nesse sentido, podemos comear pela origem da palavra empreendedor. Cunningham e Lischeron (1991)
apontam que ela seria derivada do francs entrependre:
No incio do sculo XVI, os empreendedores eram definidos como franceses que se encarregavam de liderar
expedies militares. O termo foi estendido por volta de 1700, incluindo contradistas que se encarregavam de
construes para os militares: estradas, pontes, portos, fortificaes e coisas pelo estilo. Na mesma poca,
economistas franceses tambm usaram a palavra para descrever pessoas que corriam riscos e suportavam
incertezas a fim de realizar inovaes. (CUNNINGHAM; LISCHERON, 1991, p. 50).
Em 19775, Richard Cantillon identificou o empreendedor como sendo quem assume riscos no processo de
comprar servios ou componentes por um certo preo com a inteno de revnde-los mais tarde por um preo incerto.
Para ele, havia uma relao entre capacidade inovadora e lucro: se o empreendedor lucrar alm do esperado, isto
ocorrer porque ele havia inovado: fizera algo de novo e diferente. (CANTILLON apud FILION 2000, p. 17).
No incio do sculo XIX, Jean Baptiste Say caracterizou o empreendedor pelas funes de reunir diferentes
fatores de produo e fazer a sua gesto, alm da capacidade para assumir riscos (SAY, 1986).
Livesay (1982) afirma que durante muito tempo o termo empreendedor foi associado ao homem de negcios
bem-sucedido, seu sucesso sendo prova suficiente de suas habilidades e ele sendo motivado pela prosperidade
material, o reconhecimento pblico e a estima. Segundo esse autor, as primeiras definies traziam tambm, no seu
bojo, uma estreita relao entre a propriedade do negcio e o empreendedorismo.
Bruce (1976) props uma maior extenso para a palavra empreendedor, de modo a incluir indivduos
envolvidos em organizaes j existentes, ao descrever um empreendedor como sendo qualquer pessoa cujas decises
determinam diretamente o destino da empresa. Essa definio desvincularia o empreendedor da propriedade do
negcio.
Garcia (2004) associou o termo empreendedor a resultados. Para ele, pessoas que se destacam em qualquer
campo, por gerarem resultados e se destacarem das demais merecem ser chamadas de empreendedoras. Segundo esse
mesmo pesquisador, a rea de negcios permite que as pessoas empreendedoras encontrem um campo propcio para
testar suas habilidades, vencer desafios e aprender com suas experincias, motivos pelos quais os empreendedores
costumam ser encontrados dirigindo empresas.
Como no pretendemos resolver o problema conceitual do que ou quem seria um empreendedor, optamos por
adotar o conceito de Garcia pelas seguintes razes:

permite relacionar empreendedorismo a resultados;


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no restringe o conceito apenas propriedade de uma empresa, mas amplia sua gesto ou gesto de
projetos de foram bem-sucedida, o que permite que o termo seja empregado tanto no modo de produo
capitalista como no socialista.

Tipos de empreendedores
Outra questo relacionada ao empreendedorismo : mesmo se houvesse um acordo geral sobre o que um
empreendedor, seriam todos eles iguais? Se for considerado que os empreendedores so, acima de tudo, humanos, a
resposta no. Palich e Bagby (1992) argumentaram que os empreendedores so to diferentes entre si como so do
resto da populao. Apesar dessa diversidade, algumas tentativas foram feitas para classific-los a partir de certas
caractersticas.
Vesper (1980), por exemplo, props uma classificao dos empreendedores baseada nos diversos modos de
operao, chegando a 11 tipos possveis, listados abaixo:

Autnomos Caracterizam-se por executar seus servios pessoalmente, baseando-se em alguma habilidade
tcnica ou comercial.
Formadores de equipes Contratam outras pessoas e delegam tarefas, formando equipes, podendo at
perceber vantagens por operarem, expandindo seus negcios.
Inovadores independentes So os criadores de novos produtos e criam empresas para desenvolv-los e
fabric-los.
Multiplicadores de padro Criam ou reconhecem um padro de negcio passvel de ser multiplicado, seja
por sistema de franquia, seja por montagem de uma rede, visando obter lucro dessa multiplicao.
Exploradores de economia de escala Baseiam seus negcios em preos menores obtidos em decorrncia
da economia de escala. Giro rpido, diminuio do nvel de servios e localizao em reas mais baratas e/ou
com impostos menores.
Agregadores de capital Captam recursos de diversas fontes para bancar a operao de bancos, seguradoras
ou fundos mtuos.
Aquisidores Empreendedores que preferem adquirir empresas j em operao.
Especialistas de compra e venda Especialistas em comprar empresas em dificuldades, sane-las e depois
revend-las por melhor preo.
Formadores de conglomerados So os que se dedicam a obter controle acionrio de uma empresa para, a
partir dela, adquirir o controle de outras empresas, mesmo em negcios distintos, gerando um conglomerado.
Especuladores So aqueles que se dedicam, por exemplo, rea imobiliria ou compra e revenda de
commodities.
Manipuladores de valor aparente Nessa categoria, o empreendedor se volta para a aquisio barata de
alguns tipos de bens ou at mesmo empresas, melhorando de alguma forma sua aparncia ou ndices
financeiros para revend-los com elevao no preo.

Outra classificao que gostaramos de citar a proposta por Miner (1996), o qual, baseado em um estudo em
que foram aplicados 17 testes psicolgicos a um grupo de 100 empreendedores, descreve quatro tipos de
personalidade de empreendedores bem-sucedidos.

Realizadores pessoais possuem como caractersticas mais marcantes a necessidade de realizao, desejo de
obter feedback, desejo de planejar e estabelecer metas, forte iniciativa pessoal, forte comprometimento
pessoal com a sua organizao, crena de que uma pessoa faz diferena, e crena de que o trabalho deve ser
guiado por metas pessoais e no pelas metas dos outros.

Verdadeiros gerentes apresentam seis caractersticas:


 Desejo de ser um lder corporativo;
 Capacidade de deciso;
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 Atitudes positivas para com as figuras de autoridade;
 Desejo de competir;
 Desejo de poder; e
 Desejo de se destacar na multido.

Empticos supervendedores tm como caractersticas mais marcantes:


 A capacidade de entender e sentir como o outro (empatia);
 O desejo de ajudar os outros;
 A crena de que os processos sociais so muito importantes;
 A necessidade de ter forte relacionamento positivo com outros; e
 A crena de que a fora de vendas crucial para executar a estratgia da empresa.

Especialistas geradores de ideias caracterizam-se:


 O desejo de inovar;
 O amor s ideias;
 A crena de que o desenvolvimento de um novo produto crucial para atingir a estratgia da
empresa;
 Um bom nvel de inteligncia; e
 O desejo de evitar riscos.

Desafio:
Imagine que voc recebeu de herana uma rede de supermercados, onde ter que administr-la. Voc tem o poder de
mudar tudo em todas as lojas, mostrando ao consumidor a nova direo, ou deixar do jeito que est, pois a marca j
famosa e o consumidor confia nela.
Responda:
Quais razes faria um empreendedor mexer num time que est ganhando? Justifique sua resposta
Explique qual a deciso tomaria e em qual modelo de empreendedor voc se encaixa e por qu?
TEXTO COMPLEMENTAR
As empresas vo ser deles
O que podemos esperar dos futuros lderes de empresas? Quais os comportamentos comuns, em que valores se
baseiam como lidar com as questes do dia-a-dia? Perguntas difceis. Para responder a elas, recorremos a vrios
especialistas; homens de negcios, headhunters, psiclogos, acadmicos. Em seguida, navegamos o mar de
esteretipos que j se produziu sobre o assunto: pesquisas de mercado, artigos, livros e reportagens.
Desse emaranhado de informaes, estudos, anlises, e opinies surge um perfil cuja principal caracterstica o
paradoxo, em diversos nveis, da ligeira contradio at a possibilidade de conciliao. Nada de muito estranho nisso,
j que esta gerao est se formando no tempo da instabilidade, na era do Tao tudo que ao mesmo tempo no . Eis
algumas concluses:

O jovem executivo far parte da primeira gerao verdadeiramente preocupada com a qualidade de vida e
quer mais equilbrio no tempo que dedica profisso, mas tambm exige desafios cada vez maiores no
trabalho em geral, acompanhados de mais presso.

Ele quer segurana, e sabe que a segurana vem da criatividade e do arrojo: numa palavra, a segurana vem do
risco.

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Ele no se incomoda de ficar no escritrio 10,12,14 horas por dia, mas no aceita passar um minuto sequer em
atividades improdutivas.

Ele gosta do poder, mas no considera legtima nenhuma autoridade que no venha do mrito e do consenso.
E trata igual do faxineiro ao presidente da firma.

Ele trabalha como ningum pelo sucesso da empresa, porque entende este como o melhor caminho para o seu
prprio sucesso.

Ele no trabalha mais com a velha perspectiva de uma carreira de 35 anos. Seu clculo de 10 anos de
sacrifcio e dedicao, para depois colher os frutos do trabalho.

Ele no admite ficar muito tempo fazendo o mesmo trabalho. Mas quer ficar tempo suficiente para imprimir
sua marca pessoal.

Ele se reconhece como tubaro no mar corporativo e sabe que, como os tubares, se parar de nadar no
consegue respirar. Quer formao continua, quer aprender e ensinar. Acredita que ter de competir em breve
com gente ainda mais preparada, mas incentiva o crescimento dos rivais porque v neles o sustento para o seu
prprio crescimento.

Ele endossa os rumos que o pas est tomando, mas desconfia do ritmo e da competncia do governo.

Ele consumista, mas planeja antes de comprar. Tem preocupaes sociais, mas no apto a atuar fora de seu
mundo privado.

Ele quer uma vida independente e como parte disto exige um trabalho que o satisfaa. Acaba trabalhando mais
e tendo menos vida independente.

Ele vive num mundo globalizado. Preza as viagens internacionais como forma de manter-se atualizado e
aprender, aproveita a oportunidade para unir vida pessoal e vida profissional.

Ele quer dinheiro, claro. Mas no s isso. Ele quer realizao no trabalho, quer autonomia, quer enxergar as
perspectivas de ascenso rpida. Ele quer tudo, ao mesmo tempo, agora. E tem gs para isso. Pensar na
carreira em primeiro lugar uma reao natural, e at saudvel. Nos ltimos 10 anos, o mundo passou por
transformaes excepcionais, e o Brasil se abriu a elas.

Computadores e Internet, fortalecimento de blocos, internacionalizao do trabalho, livre migrao de capitais, fim da
Guerra Fria e da lgica bipolar que dividia o mundo em duas reas de influencia, downsizing e reengenharia, nfase na
produtividade. A tudo isso essa gerao ter que reagir.
Entendemos que o administrador do novo milnio o profissional de hoje que pensa e utiliza as ideias do futuro. Este
um sujeito que:

Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer.

Consegue que subordinados queriam ajuda-lo e se sintam realizados com isso.

No tem subordinados. Tem seguidores. Ele no d ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja.

Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele o mesmo.

Transmite segurana e confiana. Ele transmite lealdade. confidente, faz com que as pessoas se sintam a
vontade para falar a verdade.
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Transmite senso de justia. Ele toma decises justas, no protege um ou outro. Todas as suas decises e
atitudes so transparentes.

D o exemplo. Se o expediente comea as oito horas, ele chega s oito horas. Numa campanha de corte de
custos, no promove festas nem troca de carro.

No precisa ser infalvel. Mas precisa ter mais acertos do que erros.

Faz com que as pessoas sigam na direo da companhia. Ele faz com que essa direo seja transparente, justa
e clara.

Sabe que no consegue fazer tudo sozinho. Mas no comanda pelo medo. As pessoas o seguem por que
acreditam em sua viso.

O timo atendimento ao cliente um dos fatores que sero os fatores decisivos para o sucesso do administrador do
novo milnio. Este cliente poder ser tanto o interno como o externo.
Eis alguns aspectos que ajudaro neste atendimento timo ao cliente:

Melhore sua autoconfiana. Muita gente no atende bem seus clientes porque, realmente, acha que no
conseguir atend-los.

Crie situaes ganha-ganha. Quando ficar claro que voc no conseguir atender aquele pedido, ajude o
cliente a encontrar uma soluo alternativa.

Entregue o que voc prometeu e mais. Esse mais far voc ser lembrado.

Antecipe-se aos pedidos. A ideia bsica : se algum pede secretria que compre uma passagem de avio,
ela deveria reservar o hotel tambm.

Oferea ajuda espontaneamente. No espere que te peam, aja. No se restrinja postura de fazer apenas o seu
trabalho.

Apresente solues ou pea ajuda para achar solues. No seja mais um provedor de problemas na face da
Terra. Tente ser um provedor de meios para resolv-los. No reclame da situao. Assuma responsabilidades
para melhor-la.

Faa aquilo que voc gosta e no apenas o que voc sabe. Quem faz o que gosta dedica-se mais. Se voc tiver
sorte, as duas coisas sero uma s, mas nem sempre o caso.

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Administradores famosos do Brasil e do Mundo


Antnio Ermrio de Morares
Antnio Ermrio de Moraes (So Paulo, 4 de junho de 1928) um empresrio , engenheiro e industrial brasileiro
formado em engenharia metalrgica em 1949 na Colorado School of Mines.
Trajetria
Presidente e membro do conselho de administrao do Grupo Votorantim, Antnio Ermrio a terceira gerao que
comanda o grupo fundado por seus ancestrais: o av, imigrante portugus Antnio Pereira Incio, e seu pai, o senador
Jos Ermrio de Morais, que ampliou a empresa em sua poca.
O empresrio tambm dedica o tempo Sociedade Beneficncia Portuguesa de So Paulo, Associao Cruz Verde
de So Paulo, Fundao Antnio Prudente, s Casas Andr Luiz, entre outras organizaes no governamentais,
como o Instituto Baccarelli.
O Grupo Votorantim, com mais de 60 mil funcionrios, atua nas reas de cimento, celulose, papel, alumnio, zinco,
nquel, aos longos, filmes de polipropileno biorientado, especialidades qumicas e suco de laranja. O grupo atua
tambm com um Banco que faz parte do conglomerado, mas Ermrio costuma brincar que a instituio s foi criada
"para no pagar os juros cobrados pelo mercado e estabelecidos pelo Banco Central", o Banco Votorantim e a BV
Financeira, que atua no ramo de crdito, e hoje j ocupa o terceiro lugar no ranking de financiamentos, disputando o
mercado com bancos e financeiras de capital estrangeiro ou com maior tempo de mercado, em dez anos passou de
promessa a lder de mercado, recebendo por trs anos consecutivos o prmio da Revista Exame, como a melhor
financeira do pas.
O empresrio expandiu o grupo em uma multinacional, com a aquisio de uma fbrica de cimento no Canad. Este
segmento da economia merece suas atenes em 100% do tempo, administrando-o diariamente na Companhia
Brasileira de Alumnio (CBA), que ainda est sob o comando direto.
Ao mesmo tempo que lida com matrias-primas, Ermrio deu o aval para a criao da Votorantim Ventures, a caula
das empresas do grupo criada h quase quatro anos. A Ventures um fundo de investimento com trezentos milhes de
dlares para investir em reas to diversas como biotecnologia, bioinformtica, distribuio de MRO, servios de
datacenter e de call center, comrcio eletrnico e biodiversidade.
Assim como o pai, aventurou-se na poltica, lanando-se candidatura ao governo do Estado de So Paulo em 1986
pelo PTB, ficando em segundo lugar, perdendo para Orestes Qurcia (na poca no havia segundo turno).
autor de trs peas de teatro, duas j lanadas no circuito paulistano: Brasil S.A., Acorda Brasil e S.O.S Brasil.
A fortuna pessoal do empresrio estimada em US$ 2,8 bi, o que o torna uma das pessoas mais ricas do mundo.
Pela intensa atividade social e pela trajetria empresarial ascendente, o empresrio um cone da classe empresarial
industrial. O currculo exibe ainda o Prmio Eminente Engenheiro do Ano, mrito reconhecido em 1979.

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Ablio dos Santos Diniz


Fonte: Wikipdia acesso em 15/12/2010
Ablio dos Santos Diniz (So Paulo, 28 de dezembro de 1936) um empresrio brasileiro, dono da Companhia
Brasileira de Distribuio, que inclui a rede de supermercados Po de Acar, Extra, CompreBem, Sendas e Ponto
Frio (Globex). Tornou-se tambm scio majoritrio das Casas Bahia, atravs da sua controlada Globex S/A
Biografia
Ablio o primeiro dos seis filhos de Valentim Diniz, imigrante portugus que chegou ao Brasil em 1929 e, em 1948,
uma doceria chamada de Po de Acar. Durante a infncia e a juventude, dividiu seu tempo entre os estudos e os
esportes. Formou-se na Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, mantida pela Fundao Getlio Vargas,
em So Paulo.
Ingressou na empresa do pai aos 20 anos, como gerente de vendas e, com as tcnicas aprendidas nos Estados Unidos,
em 1959 fundou o primeiro supermercado do grupo. Tornou-se, em 1979, membro do Conselho Monetrio Nacional,
de onde sairia dez anos depois.
Crise nos negcios
No fim dos anos 80, Abilio Diniz, juntamente com a recesso provocada pelos planos econmicos da poca, como o
Plano Collor, que o levaram reestruturar as atividades do grupo, incluindo o fechamento de um tero das lojas
deficitrias e demisso de 22.700 funcionrios, teve de enfrentar uma disputa em famlia para ficar com todas as aes
do grupo, a qual logrou xito em 1992. Trs anos depois, Abilio Diniz decidiu abrir o capital da empresa.
Viveu novo revs em 1996, ao ser condenado a um ano e quatro meses de priso por realizar uma operao de
emprstimo considerada ilegal entre duas empresas do grupo. O empresrio recorreu da deciso e foi absolvido pelo
Tribunal Regional.
A associao com os franceses e a volta por cima
Em 1999, o grupo francs Casino assume 24% do capital votante do grupo. Em 2000, o empresrio iniciou um novo
processo de reengenharia da Companhia Brasileira de Distribuio e assumiu a liderana no ranking das maiores redes
de varejo do pas.
O grupo encerrou o ano de 2000 com 416 lojas em onze estados brasileiros. Alm dos supermercados Po de Acar e
Comprebem, fazem parte da rede o hipermercado Extra e as lojas de eletrodomsticos Extra-Eletro e as lojas do
supermercado Sendas.
Em 2009 o Grupo Po de Acar fechou a compra da rede Ponto Frio e tornou-se lder no varejo brasileiro, com cerca
de 26 bilhes de reais de faturamento. A participao dos controladores do Ponto Frio foi adquirida por R$ 824,5
milhes, equivalente a 70,24% do capital total, com parte do valor pago com aes do Grupo.
Atualmente, Abilio Diniz tem se afastado das atividades operacionais da empresa, mantendo-se como presidente do
Conselho de Administrao.

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Silvio Santos
Fonte wikipdia acessado em: 15/12/2010
Senor Abravanel (Rio de Janeiro, 12 de dezembro de 1930), mais conhecido como Silvio Santos, um administrador
de empresas, apresentador de televiso e empresrio brasileiro dono do Grupo Silvio Santos (que inclui vrios
negcios como o Ba da Felicidade, Jequiti Cosmticos, Banco Panamericano) e o Sistema Brasileiro de Televiso.
Como apresentador do duradouro Programa Silvio Santos, um dos programas mais antigos da televiso brasileira,
tornou-se um dos mais consagrados e queridos cones da televiso e do pblico brasileiro, sendo considerado um dos
maiores empreendedores e comunicadores da histria da televiso no pas.
Filho de pai grego e me turca, Silvio Santos nasceu no bomio bairro da Lapa, regio central do Rio de Janeiro.
Aos 14 anos j era camel, junto com o irmo Leon e um sobrinho de Adolpho Bloch. O primeiro tipo de produto que
comeou a comercializar foi capa para ttulo de eleitor (o Brasil entrava numa fase de redemocratizao aps a
ditadura do Estado Novo).
Um fiscal de posturas da prefeitura carioca, percebendo o potencial de voz de Silvio, o convidou a fazer um teste na
Rdio Guanabara (atual Rdio Bandeirantes do Rio de Janeiro).
Silvio conquistou o primeiro lugar no teste da rdio, ganhando de nomes como Chico Anysio e Jos Vasconcelos, mas
se manteve apenas 1 ms como radialista pois como ambulante ganhava mais.
Aos 18 anos serviu ao Exrcito Brasileiro como paraquedista, em Deodoro (bairro da Zona Oeste do Rio).
Sabendo que a carreira de camel era incompatvel com a de militar, Silvio decidiu ser locutor de uma rdio em
Niteri.
Percebendo que as viagens das barcas Rio-Niteri eram marcadas pela monotonia, decidiu montar um servio de altofalantes nas embarcaes. Nos intervalos das msicas, Silvio fazia anncios de produtos.
Nas barcas para a Ilha de Paquet, os passageiros faziam filas nos bebedouros d'gua aps danarem as msicas
tocadas por Silvio. Este ento teve outra ideia: fez um acordo com a cervejaria Antrtica para vender cerveja e
refrigerantes. Na compra, o consumidor ganhava uma cartela de bingo e concorria a prmios como jarras e quadros.
A carreira de Silvio Santos em So Paulo comeava se desenhar aps um acidente com a barca aonde atuava. Com a
embarcao no estaleiro, Silvio ficou sem poder exercer sua funo. E o diretor da Antrtica o convidou a passar um
tempo na "Terra da Garoa".
Em So Paulo, Silvio comeou a trabalhar em bares, apresentando espetculos e sorteios em caravanas de artistas.
Como Silvio Santos tinha um tom de pele muito claro, ficava vermelho com facilidade; por falar bastante, comeou a
ser apelidado "peru que fala". As caravanas do Peru falante ficaram conhecidas na capital de So Paulo, em cidades
do interior e em outros estados.

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O apresentador e empresrio de televiso


Logo passou televiso, adaptando o formato dos shows, espetculos e sorteios que fazia no circo. Seu primeiro
programa, Vamos Brincar de Forca, estreou em 1962 e era transmitido pela TV Paulista, noite. Um grande sucesso.
Em 1964, passou a comandar seu programa aos domingos, das 12 s 14h. No decorrer dos anos, o formato seria
expandido e aprimorado no Programa Silvio Santos.
Paralelamente, Silvio partiu para novos empreendimentos: adquiriu de seu amigo Manuel da Nbrega o Ba da
Felicidade, empresa que vendia bas de presentes de Natal para crianas mediante pagamento em prestaes. Depois
de reformas no plano de negcios, a empresa ficou conhecida pela venda de carns e sorteios.
Quando a TV Paulista foi incorporada Rede Globo, Silvio seguiu pagando aluguel pelo seu horrio dominical,
revendendo o tempo dos anncios a outras empresas. Na medida em que aumentava o sucesso do Programa Silvio
Santos, Silvio tinha timos resultados financeiros. Realizava sorteios de carros, mveis e eletrodomsticos, o que
motivou a expanso dos negcios do grupo (Mveis Tamakavy, concessionria de veculos Vimave).
Porm, no incio dos anos 1970, Boni e Walter Clark, diretores da Rede Globo, promoveram reformas no padro de
qualidade da emissora, investindo em filmes, esporte, jornalismo e novelas, e acabando com os programas
independentes. Para os executivos, o programa de Silvio Santos destoava da grade de programao.
O apresentador quase saiu da emissora em 1972, mas o prprio Roberto Marinho o convenceu a ficar, renovando
contrato por mais quatro anos. Por este contrato, Silvio no poderia ser acionista ou dono de nenhuma outra emissora
de televiso, o que motivou sua sada da Globo.
Dessa forma, a partir de 1976, Silvio comeou a fazer programas na Rede Tupi (ao contrrio do que muitos pensam, a
Tupi nunca vendeu horrios), assegurando a transmisso nacional de seu programa, ao mesmo tempo que lutava
politicamente para obter seus prprios canais de televiso
A criao da TVS e a formao do SBT
No dia 22 de outubro de 1975, o presidente Ernesto Geisel assinou o decreto 76.488, outorgando a Silvio Santos o
canal 11 do Rio de Janeiro. Silvio passou a transmitir seus programas simultaneamente na Tupi e na TVS (TV
Studios).
Depois da falncia da Rede Tupi, em 1980, o Programa Silvio Santos em So Paulo foi transferido para a Rede
Record. Durante a dcada de 1980 Silvio chegou a ser dono de 50% da emissora do empresrio Paulo Machado de
Carvalho. Todavia, Silvio planejava ter uma rede nacional de televiso, produzir uma programao completa e usar o
canal para seus sorteios e promoes.
Em 1981, atravs de um lobby com a primeira-dama Dulce Figueiredo, com quem tinha longas conversas por telefone,
Silvio Santos obteve a licena para operar o canal 4 de So Paulo, que se tornou a TVS da capital paulista. A partir das
emissoras do Rio e de So Paulo, surgiu o embrio do SBT. A rede se expandiu rapidamente atravs de afiliaes, mas
o Programa Silvio Santos continuava sendo transmitido simultaneamente pela Record, especialmente para alcanar o
interior de So Paulo. A marca SBT passou a ser usada em toda a rede no final da dcada de 1980.

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O Grupo Silvio Santos


O Grupo Silvio Santos formado por 37 empresas, que completou em 2008, 50 anos de atuao com cerca de onze
mil funcionrios, incluindo entre as mais conhecidas, o Ba da Felicidade, o banco Panamericano, a rede de lojas do
Ba, a Liderana Capitalizao (que opera a Tele-Sena), o Hotel Jequitimar, a Jequiti cosmticos e empreendimentos
agropecurios e imobilirios como a Sisan. O Banco Panamericano recebeu propostas de compra em 2004 e 2005 por
grupos financeiros do Brasil e do exterior, mas Silvio Santos no abriu mo do negcio.
Apesar de tido como um "comprador nato", Silvio se desfez de algumas empresas nos anos 1980: o CLAM (Clube de
Assistncia Mdica), o plano de aposentadoria privada Aposentec e as lojas de mveis Tamakavy. Sobre o CLAM,
Silvio reiterou ser muito difcil administrar uma empresa de sade e que se sentiria indiretamente responsvel por
falhas que provocassem morte ou graves danos.
Crise no Grupo Silvio Santos
Em 8 de novembro de 2010, o Grupo Silvio Santos entra em crise financeira por conta de um rombo ocorrido no
Banco PanAmericano, tambm pertencente ao grupo. O prejuzo dado pelo banco soma uma quantia prxima a R$ 2,5
bilhes, o que provocou a necessidade de emprstimo junto ao Fundo Garantidor de Crdito para recuperar o banco.
Em razo desse emprstimo, o Grupo Silvio Santos colocou como garantia para pagamento do emprstimo as
empresas do grupo, incluindo o SBT,a Jequiti Cosmticos e o Ba da Felicidade, agravando a crise em que a emissora
entrou a partir de 2007, quando perdeu a vice-liderana para a Rede Record. O prazo para pagamento desse
emprstimo de 10 anos.
O empresrio e apresentador Silvio Santos, controlador do PanAmericano, estaria disposto a vender o controle do
banco como forma de honrar o emprstimo de 2,5 bilhes de reais recebido pelo Fundo Garantidor de Crdito (FGC).

Atividade em sala:
Qual o perfil empreendedor dos trs casos acima? Comente com seu grupo e exponha para a sala.
Quais outros nomes famosos voc acha que deveriam estar na apostila e por qu?

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TEXTO COMPLEMENTAR
Levanta e sacode a poeira
Um ponto muito importante a ser citado e que deve ser muito estudado pelos administradores do prximo
milnio a motivao e a superao dos problemas.
O que sente um administrador ao noticiar a seus colaboradores, por exemplo, que por estratgias de negcio
uma unidade de sua empresa ser fechada e que ter que demitir a todos. Com certeza ocorrer um sentimento de
frustrao enorme, pois vrias famlias sero sacrificadas, mas com essa estratgia a empresa poder vir a lucrar mais.
Isso sem contar que o seu cargo na administrao da empresa estar garantido.
Esse exemplo apenas um dos vrios problemas que uma pessoa que est no topo de uma organizao com
certeza enfrentar no decorrer de seu trabalho.
Segundo psiclogos, para se superar frustraes e seguir adiante no existe uma receita de como buscar a
motivao. Um bom exemplo o caso da alta gerncia, onde o executivo recebe grandes benefcios, como carros e
ttulos de clubes. Esses benefcios geram a insegurana e desmotivao, pois existe o medo de se perder esses
privilgios, por qualquer deslize que venha a ocorrer de sua parte. O que se conclui que as empresas ainda so
imaturas no que diz respeito motivao de seus executivos.
Nem sempre recompensas monetrias so as maiores fontes de motivao. O ambiente de trabalho, as pessoas,
e como realizar o trabalho, tambm influi na motivao das pessoas. Muitas vezes, executivos de renome preferem
ganhar menos e realizar um trabalho que lhes trar maior prazer e entusiasmo no dia-a-dia, alm de lhes dar maior
oportunidade de crescer profissionalmente no que fazem.
Podemos dividir a motivao em dois tipos: a intrnseca e a extrnseca. A motivao intrnseca aquela em
que a recompensa pelo trabalho a atividade em si, os desafios e a busca por melhores negcios e oportunidades. A
motivao extrnseca baseada em fatores externos ou recompensas.
O executivo deve buscar a motivao ao encontrar um ambiente favorvel, com autonomia e espao para a
iniciativa, de maneira que se possa sempre acreditar no que faz.
Obviamente tudo isso no significa que bnus e benefcios devem ser deixados para trs. O dinheiro continua a ser
um grande motivador, pois essencial para se viver dignamente em sociedade e satisfazer nossas necessidades e
nossos prazeres. Porm, somente o dinheiro em si no a ferramenta que torna a vida de uma pessoa totalmente
realizada e muito importante que no seja utilizado como forma de controle autoritrio de uma empresa sobre seus
funcionrios. Existem alguns pontos que podem ser citados na busca da motivao que podem ajudar para que se
obtenha xito.

preciso aceitar a frustrao e a dor, coisas inerentes ao ser humano.

necessrio ter pacincia para aceitar a incerteza e coragem para abandonar oque j se conhecia, preparandose para um novo cenrio.

Possuir, acima de tudo, persistncia. Apesar de no existir uma receita para a busca de motivao como j foi
citado anteriormente, esses pontos so cruciais para que um administrador bem preparado possa descobrir de
onde tirar energia para no desistir diante de uma frustrao.

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Por que um executivo vtima de frustraes e desmotivaes? simples: o acmulo de funes que um
empresrio que comanda vrias unidades de uma multinacional em vrios pases, por exemplo, faz com que se cresa
o volume do estresse, o desnimo e vrios problemas de sade. Eis a mais um reverso da globalizao, que cria
maiores oportunidades de carreiras para as pessoas: a presso e as responsabilidades aumentam cada vez mais.
Um executivo competitivo deve saber desviar-se de todos esses problemas, sempre procurando levar seus
objetivos adiante, no importando o que possa vir a acontecer e deve sempre manter o entusiasmo, mesmo que sua
empresa no esteja bem no mercado. Os melhores profissionais no so aqueles que levam a empresa quando ela esta
bem e sim aqueles que conseguem tir-las de suas maiores crises.
Discuta o texto com seus amigos em sala e tente chegar a uma concluso sobre a forma de remunerao/motivao
propostas aos altos executivos.
1. Voc concorda com as regalias dadas aos altos executivos? Por qu?
2. Voc num cargo de executivo, o que esperaria da empresa? Dinheiro ou reconhecimento? Explique o porqu.

ANEXO:

Sustentabilidade
Quando falamos em sustentabilidade, podemos agregar vrios fatores que compem este tema, sustentabilidade
ambiental, empresarial, econmica e tambm social, e no podemos negar que se trata de uma expresso bastante
presente na atualidade. Mas importante contextualizar a sua verdadeira origem, importncia e a necessidade no
presente sculo.
Vivemos na era da globalizao, dominada pela tecnologia, cincia, e o crescimento econmico. No estamos falando
de um fenmeno isolado, mas de repercusso mundial, e junto com ele vieram grande mudanas, tanto no aspecto
positivo como negativo.
Se voltarmos um pouco na histria, perceberemos como o crescimento econmico passou por muitos estgios e
mudanas, e com ele a necessidade de um projeto de desenvolvimento sustentvel.
Com o advento da revoluo industrial, ou seja, a passagem do capitalismo comercial para o industrial, surgiu um
conjunto de mudanas tecnolgicas aplicadas a manufaturas que impactou diretamente nas questes econmicas e
sociais.
Este fenmeno foi marcado por um rpido crescimento econmico, trazendo muitas vantagem para uma minoria, e um
crescimento populacional de forma acelerada, impactando nas questes sociais e ambientais, alterando assim
completamente a maneira de viver da populao, afetando mais os pases que aderiram a pratica, gerando mais
consumo de bens e tambm de recursos naturais.
Percebe-se ento um desejo desenfreado de crescimento e obteno de lucro. Mas custa de que?

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Esta a questo principal. Quando falamos de crescimento, tal fenmeno no pode atender somente as expectativas de
alguns, mas acima de tudo o bem estar coletivo, e quando falamos de coletivo, estamos incluindo o homem e a
natureza.
Desde de 1750, quando iniciou a revoluo industrial, tinha-se a preocupao de maximizar o lucro e ignorar as
conseqncias, hoje no tem mais como fazer vista grossa, o homem percebeu que desenvolvimento econmico e
lucro no pode ser desassociado do meio ambiente e o bem estar da sociedade, ou seja, to importante quanto
crescer, crescer com qualidade e contribuir para a preservao do meio ambiente de forma sistmica.
Vale lembrar que o crescimento muito importante para a sociedade, mas acompanhado de tica, qualidade e
conscincia.
E percebeu-se que alguma coisa precisava ser feita em relao a preservao do meio ambiente, melhor utilizao
dos recursos naturais e como devolve-lo a natureza sem afetar o ecossistema, a biodiversidade e o prprio homem.
Para continuar o desenvolvimento econmico e social garantido um ambiente saudvel e sustentvel e uma sociedade
estvel, que surgiu a primeira proposta, ou seja, a necessidade de se criar uma estratgia a fim de conciliar
crescimento com qualidade de vida, e firmando a ideia que o crescimento econmico e desenvolvimento a soma de
vrios fatores que inclui o homem e a natureza, pois caso contrrio as consequncias seriam gravssimas.
Segundo o relatrio de Brundtland o uso sustentvel dos recursos naturais deve suprir as necessidades da gerao
presente sem afetar a possibilidade das geraes futuras de suprir as suas".
E foi na dcada de 1970 que diante do quadro que se apresentava, que a Organizao das Naes Unidas levantou
estudos diante da realidade que se descortinava referente s mudanas climticas e as consequncias para o homem,
os efeitos causados pelo descaso em relao a natureza e o ao meio ambiente.
A partir da percebeu-se a necessidade de criar uma estratgia a fim de controlar a situao, pois o sinal de alerta est
piscando desde metade do sculo passado. Tambm houve a agenda 21 e ECO 92, em 1986, I Seminrio Nacional
sobre Universidade e Meio Ambiente, 1989, Primeiro Encontro Nacional sobre Educao Ambiental no Ensino
Formal, IBAMA-UFRPE, Recife.
1990, o Ministrio da Educao (MEC), o Ministrio do Meio Ambiente (MMA) e o Instituto Brasileiro do Meio
Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis (IBAMA) desenvolvem diversas aes para consolidar a Educao
Ambiental no Brasil.
O tema Sustentabilidade tem a finalidade de conciliar o desenvolvimento econmico sem deixar de lado o aspecto
humano, social e o meio ambiente, e no se trata de uma opo querer fazer ou no, aceitar ou no, e sim de um
comprometimento das mais diversas organizaes, instituies e o prprio homem, a fim de juntarem suas forcas, e se
conscientizar da gravidade do problema, que sem a natureza, sem um meio ambiente equilibrado, o homem e a
sociedade perecem.
Segundo o Professor Peter Nijkamp, a Sustentabilidade tem que ser economicamente vivel, socialmente justa e
ecologicamente correto
Desta forma percebemos um equilbrio, que favorece o crescimento em todos os sentidos. A no aceitao dessa
proposta fundamental compromete no s esta gerao, mas as futuras. Trata-se de uma questo cultural, a fim de
conscientizar a todos os envolvidos neste grande desafio.
Nenhum crescimento, inclusive o econmico pode trazer desequilbrio. Presenciamos neste sculo uma desigualdade
fora do normal, e isto inclui degradao ambiental e um mundo cada vez mais poludo.

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E a atuao do profissional na rea dentro das empresas que crie projetos de desenvolvimento sustentvel de suma
importncia.
Responda com suas palavras:
O que Sustentabilidade?

BIBLIOGRAFIA
Fontes consultadas:
ARAUJO, Luis Csar G. Gesto de Pessoas: estratgias e integrao organizacional. So Paulo: Atlas; 2006.
ARAUJO, Luis Csar G. Teoria Geral da Administrao: aplicaes e resultados nas empresas brasileiras. So Paulo: Atlas; 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Princpios da Administrao: o essencial em teoria geral da administrao.. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2006
CHIRCHIL, Junior; Gilbert; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. So Paulo: Saraiva, 2000.
TOFLER, Alvin. A Terceira Onda. So Paulo: Record, 1987.
DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1999.
FAYOL, Henry. Administrao Geral e Industrial. 8. Ed. So Paulo: Atlas, 1970.
HOPE, Jeremy; HOPE, Tony. Competindo na Terceira Onda: os dez mandamentos da era da informao. Rio de Janeiro: Campus
2000.
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2006
LERNER, Walter. Organizao, Sistemas e Mtodos. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1982.
MAXIMIANO, ANTNIO C. A. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6. Ed. So Paulo:
Atlas, 2006.
TAYLOR, Frederick Winslow. Princpio da Administrao Cientfica. 7.ed. So Paulo: Atlas, 1970.
DEGEN, Ronald. O Empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paula: McGraw Hill, 1989.
KENT, Calvin. A. et. Encyclopaedia of Entrepreneurship. Entrepreneurship. Englewood Cliffs: Prentice Hall Inc., 1982.
GARCIA, Luiz Fernando. Saber Empreender: manual do facilitador. Braslia: Sebrae, 2000.
SITE: www.wikipdia.com.br
Apostila desenvolvida pela professora rica Simoni Pereira Divino

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MARKETING E LOGSTICA
Apresentao
Nestes tempos de Globalizao, Mundializao, Tecnologias Avanadas, o curso de Administrao de
Negcios e Finanas no podia deixar de ter um mdulo que falasse de Marketing e de Logstica.
Esta apostila mostra que o tempo no para, ou seja, temos que ficar atentos as novidades do mundo e nos
adequarmos a elas.
O marketing um termo novo que surgiu logo aps a Revoluo Industrial, transformando um mercado de
vendas e estratgias. No incio o consumidor no tinha nenhum poder de barganha e a concorrncia era inexistente.
Com o tempo o Marketing foi crescendo e as empresas sentiram que teriam que estudar o mercado consumidor para
que este comprasse o seu produto.
Logo aps a Segunda Guerra Mundial o mercado mudou e a concorrncia comeou a crescer, nesses anos
comeou ento a aparecer alguns estudiosos sobre marketing, um tema at ento chamado de mercado.
Em 1954 Peter Drucker lana seu livro A Prtica da Administrao, onde o marketing enfim visto por
outros olhos pelos administradores daquela poca e colocado em parnteses como uma fora poderosa.
At ento na maioria das empresas o Marketing ocupava um lugar muito esquecido dentro de uma empresa,
ou seja, subordinado a produo ou ao departamento financeiro, sendo que hoje nas grandes empresas o departamento
de marketing tem o seu destaque na criao e tomada de deciso junto aos superiores.
Em 1967 Philip Kotler lana o seu livro Administrao de Marketing onde comeou a reunir e testar bases
do que hoje o Marketing.
O Marketing comea a se destacar dentro da empresa, hoje uma funo gerencial essencial, onde define
aes, estratgias e trabalha em conjunto com os demais departamentos da empresa. O profissional de marketing vem
ganhando destaque pelo trabalho diferenciado atravs da maneira diferente de enxergar os problemas e colocar as
solues de maneiras prticas e inteligentes.
A Logstica juntamente com o Marketing busca solues viveis na administrao de materiais, usando o
pensamento racional e objetivo o profissional de Logstica bem sucedido disputado entre as grandes empresas pelo
seu desenvolvimento e busca constante de estratgias com menos custo para a organizao.
Logstica Empresarial e Marketing vo desde a concepo do produto, preo, mix de comunicao, at a
entrega para o cliente em perfeito estado e no tempo certo.
Aproveite as pginas a seguir para enriquecer ainda mais o seu conhecimento!

Bons estudos!
rica Simoni Pereira Divino

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CAPTULO 1
Marketing: fundamentos e conceitos bsicos
Juarez Tadeu de Paula Xavier

difcil hoje pensar em poltica e em cidadania sem pensar tambm no consumo. A questo, para a cidadania, no escolher
um sabonete, mas exigir que este seja produzido com respeito ao meio ambiente, aos direitos trabalhistas, sem o uso de mo-deobra infantil, e que, alm disso, seja de boa qualidade e preo adequado. Tudo isso altamente poltico. A cidadania, como Deus,
pode estar nos detalhes. Os norte-americanos aprenderam a ser cidados controlando para onde ia o dinheiro de seus impostos
[...] A base das democracias anglo-saxs est, assim historicamente, na relao do indivduo com seu dinheiro. No estranho,
ento, que hoje muitos aprendam a cidadania verificando a qualidade do que compram. Alis, como compramos porcaria toda
semana, e s votamos a cada dois anos, pedaggico lutar por relaes mais decentes de consumo. E isso, claro, modifica o
papel do publicitrio. Ele deve deixar de ser um retrico da venda a qualquer custo, para se tornar responsvel pela qualidade
do que vende.

Os conceitos de marketing ganharam muitas e variadas definies amplas e restritas, conceituais e


funcionais, mercadolgicas e acadmicas -, nas ltimas dcadas. O fenmeno se repete nos diversos segmentos onde
suas ferramentas e seus procedimentos caractersticos so adotados, na prospeco, planejamento e execuo de
projetos, tanto nos setores corporativos, governamentais como nos no-governamentais. Instalam-se polaridades, s
vezes incomunicveis. De um lado, transformam os procedimentos da disciplina em um ente mtico, capaz de tudo
resolver; no outro, tiradas preconceituosas jogam-na no limbo das relaes empresariais. Resultado: h um extenso
cardpio de definies, termos e expresses, para a resposta de uma simples pergunta. Afinal, o que marketing?
(Ribeiro, 2002)
 uma funo organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criao, a comunicao e a entrega
de valor para os clientes, bem como a administrao do relacionamento com eles, de modo que beneficie a
organizao e seu pblico interessado (AMA American Marketing Association, 2008).
 um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que
desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com os outros (Kotler;
Keller, 2006).
 a entrega de satisfao para o cliente em forma de benefcio.
 o conjunto de estratgias e aes relativas a desenvolvimento, apressamento, distribuio e promoo de
produtos e servios, e que visa adequao mercadolgica destes. (Holanda, 2000, p. 448).
 a atividade sistemtica de uma organizao humana voltada busca e realizao de trocas para com o seu
meio ambiente, visando benefcios especficos.
 o conjunto de estratgias que provem o desenvolvimento, o lanamento e a sustentao de um produto ou
servio no mercado consumidor.
 uma ferramenta administrativa que permite o monitoramento das tendncias e a criao de oportunidades
de consumo, objetivando a satisfao do cliente e respondendo s metas financeiras e mercadolgicas das
empresas de produo ou prestao de servio.
 um modelo de anlise que utiliza diversas ferramentas para a compreenso do estado da arte do mercado
e para uma ao eficiente (Matriz BCG de Crescimento e Participao; Modelo GE de Avaliao
Multifatorial de Atratividade de Mercado e Posio do Negcio; SWOT, Modelo de Anlise de Pontos Fracos
e Fortes, Oportunidades e Ameaas, ou FOFA Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas).

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 uma deciso bsica firme e consciente de adot-lo como norma de trabalho, pela alta direo da
empresa ou empreendimento.
 um conjunto de estratgias para inserir um produto ou servio no mercado, trazendo satisfao para o
consumidor e lucro para a empresa.
 uma maneira de fazer com que as pessoas comprem algo de que no precisam, com o dinheiro que no tm.
 um sistema de gesto empresarial, dedicado a alcanar e manter o equilbrio entre o potencial da empresa e
o potencial do mercado.
Nesse cipoal de definies, trs se destacam pela credibilidade e reconhecimento de suas fontes: Philip Kotler,
American Marketing Association e Peter Drucker.
Segundo Kotler,
O marketing envolve a identificao e a satisfao das necessidades humanas e sociais. Para defini-lo de uma
maneira bem simples, podemos dizer que ele supre necessidades lucrativamente. Quando a eBay percebeu que as
pessoas no conseguiam localizar alguns dos itens que mais desejavam e criou um espao para leiles on-line e
quando a IKEA notou que as pessoas queriam bom mveis a preos substancialmente mais baixos e criou sua linha de
mveis desmontveis, elas mostraram sua capacidade de marketing, transformando uma necessidade particular ou
social em uma oportunidade de negcios lucrativos. (Kotler; Keller, 2006, p. 4)
Para a American Marketing Association,
Marketing uma funo organizacional e uma srie de processos para a criao, comunicao e entrega de
valor para clientes, e para a gerncia de relacionamentos com eles de forma que beneficie a organizao e seus
stakeholders. (AMA, 2008)
J para Drucker,
(...) o objetivo do marketing tornar a venda suprflua. A meta conhecer e compreender to bem o cliente que o
produto ou servio se adapte a ele e se venda por si s. O ideal que o marketing deixe o cliente pronto para comprar.
A partir da, basta tornar o produto ou servio disponvel. (apud CROCCO, 2006, p. 6)
Assim em linhas gerais, uma definio que se encaixa adequadamente para este estudo a de que marketing o
processo de troca que envolve indivduos, bens e servios, com o objetivo de alcanar a satisfao de pessoas ou
grupos de pessoas (clientes ou consumidores), em um ambiente competitivo e com retorno financeiro.
Universo do Marketing
O marketing como processo de troca de produtos e servios pode ser aplicado em diversas reas de atividades,
que do amplitude ao universo da disciplina, tais como bens/produtos, servios, eventos, experincias, pessoas,
lugares, propriedades, organizaes, informaes e idias (Kotler; Keller, 2006, p.6-7).
 Bens bens tangveis ou produtos frescos, enlatados, ensacados e congelados; automveis, refrigeradores,
televisores, mquina de lavar, entre outros bens de necessidade na sociedade moderna.
 Servios servios areos, hotis, locadoras automveis e vdeo -, barbeiros, eletricistas, pessoal de
manuteno e reparo; profissionais liberais que trabalham em empresas ou para elas como contadores,
advogados, jornalistas, publicitrios, professores, engenheiros, mdicos, programadores de software,
consultores.

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 Eventos feiras setoriais, espetculos artsticos, comemoraes; eventos esportivos regionais ou mundiais
Copa do Mundo de Futebol e Jogos Olmpicos, por exemplo.
 Experincias nessa modalidade, o cliente participa de uma vivncia prtica ambientaes histricas,
temticas para assimilar procedimentos adequados a situao ou a cenrios prximos, para desenvolver
simulaes de habilidades e competncias.
 Pessoas celebridades que contam com agentes ou relaes publicas para a promoo de suas imagens:
artistas, esportistas, msicos, presidentes de empresas, profissionais liberais bem-sucedidos advogados,
mdicos, jornalistas, publicitrios.
 Lugares promoo de lugares, cidades, regies, pases, com o objetivo de atrair turistas, empreendimentos
econmicos e financeiros sede de bancos, rede de empresas comerciais e de alta tecnologia, plos
industriais, eventos.
 Propriedades direitos intangveis de posse, de imveis e bens financeiros, com o envolvimento de pessoas
fsicas e jurdicas.
 Organizaes aes de organizaes governamentais e no-governamentais para a criao e consolidao
da imagem junto a um pblico-alvo; empresas, universidades, museus, teatros e times de futebol.
 Informaes aes comercializadas como um produto, tais como enciclopdias, softwares, sistemas de
informao de diversas reas, pesquisas e dados qualitativos e quantitativos de informao.
 Idias promoo da essncia de uma idia contida num servio ou produto, como o consumo de bebidas
alcolicas antes de dirigir, campanhas de solidariedade e doao de rgo e sangue.

Logstica
Uma funo essencial na empresa
No h nada mais difcil de controlar, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto no seu sucesso, do que liderar a
introduo de uma nova ordem.
Nicolo Machiavelli
(1469-1527)
A logstica empresarial estuda como a administrao pode prover melhor nvel de rentabilidade nos servios de
distribuio aos clientes e consumidores, atravs de planejamento, organizao e controle efetivos para as atividades
de movimentao e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. A Logstica um assunto vital. um fato
econmico que tanto os recursos quanto os seus consumidores esto espalhados numa ampla rea geogrfica. Alm
disso, os consumidores no residem, se que alguma vez o fizeram, prximos donde os bens ou produtos esto
localizados. Este o problema enfrentado pela Logstica: diminuir o hiato entre a produo e a demanda, de modo que
os consumidores tenham bens e servios quando e onde quiserem, e na condio fsica que desejarem.
Numa economia livre responsabilidade dos empresrios proverem os servios logsticos necessrios, e, nos
Estados Unidos, as empresas enfrentaram esta responsabilidade com notvel grau de eficcia e eficincia. Contudo, as
empresas operam dentro de um ambiente que muda constantemente, devido aos avanos tecnolgicos, s alteraes na
economia e na legislao, e disponibilidade de recursos. Portanto, a filosofia da administrao se altera com o
tempo, de forma a se adaptar s novas exigncias de desempenho para as firmas. A Logstica assim representa uma
nova viso empresarial - uma nova ordem das coisas.

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A Concepo Logstica na Empresa
A concepo logstica de agrupar conjuntamente as atividades relacionadas ao fluxo de produtos e servios para
administr-las de forma coletiva uma evoluo natural do pensamento administrativo. As atividades de transporte,
estoques e comunicaes iniciaram-se antes mesmo da existncia de um comrcio ativo entre regies vizinhas. Hoje,
as empresas devem realizar essas mesmas atividades como uma parte essencial de seus negcios, a fim de prover seus
clientes com os bens e servios que eles desejam. Entretanto, a administrao de empresas nem sempre se preocupou
em focalizar o controle e a coordenao coletivas de todas as atividades logsticas. Somente nos ltimos anos que
ganhos substanciais nos custos foram conseguidos, graas coordenao cuidadosa destas atividades. Os ganhos
potenciais resultantes de se rever a administrao das atividades logsticas est transformando a disciplina numa rea
de importncia vital para uma grande variedade de empresas.
Exemplos. A Noxell Corporation, produtora de uma linha de produtos cosmticos e de beleza, enfrentava uma
srie de problemas associados a um sistema logstico carente de melhorias. Alguns dos sintomas eram: tempo
excessivo para completar e entregar pedidos dos clientes, inconvenientes gerados por pedidos incompletos, grande
quantidade de erros no preenchimento dos pedidos e alto nvel de perdas devido a roubo e danos fsicos s
mercadorias. Aps cuidadoso trabalho de replanejamento e coordenao, que levou em conta o balanceamento dos
custos de transportes, manuteno de estoques e processamento de pedidos, foram fechados diversos depsitos, e
instalado um sistema aperfeioado de comunicaes. Apesar de a nova prtica incorrer em maiores gastos com fretes e
investimentos em equipamento de transmisso de dados, estes custos foram superados por uma reduo substancial no
custo de estoque. Ao mesmo tempo, foi diminudo o tempo mdio para entrega, em nvel nacional. Assim, realizou-se
uma economia anual mdia de $ 78.000 dlares.
A International Minerais and Chemical Corporation estava experimentando rpido crescimento, que colocava seus
mtodos de distribuio em xeque. Havia preocupao quanto aos incrementos dos custos de armazenagem e
transportes, alm de presso crescente por comunicaes mais geis. Inicialmente, a companhia contava com 44
armazns pblicos no seu sistema de distribuio. Entretanto, uma anlise rigorosa de seus custos logsticos mostrou
que 13 depsitos poderiam ser usados com pouca deteriorao do nvel de servio oferecido aos clientes. O
balanceamento dos custos relativos de transportes, manuteno de estoques c processamento de pedidos resultou numa
reduo de 35% nos custos anuais de operao.
A logstica como fundamento para o comrcio
A logstica tambm tem importncia numa escala global. Na economia mundial, sistemas logsticos eficientes
formam bases para o comrcio e a manuteno de um alto padro de vida nos pases desenvolvidos. Os pases, assim
como as populaes que os ocupam, no so igualmente produtivos. Assim, muitas vezes certa regio detm uma
vantagem sobre as demais no que diz respeito a alguma especialidade produtiva. Um sistema logstico eficiente
permite uma regio geogrfica explorar suas vantagens inerentes pela especializao de seus esforos produtivos
naqueles produtos que ela tem vantagens e pela exportao desses produtos s outras regies. O sistema permite ento
que o custo do pas (custos logsticos e de produo) e a qualidade desse produto sejam competitivos com aqueles de
qualquer outra regio. Alguns exemplos passados desta especializao so: a indstria eletrnica japonesa; a
agricultura e as indstrias de computadores e de aviao americanas; e o domnio de vrios pases no fornecimento de
matrias-primas como petrleo, ouro, bauxita e cromo.
Custos logsticos so um fator-chave para estimular o comrcio. O comrcio entre pases e entre regies de um
mesmo pas frequentemente determinado pelo fato de que diferenas nos custos de produo podem mais do que
compensar os custos logsticos necessrios para o transporte entre as regies. Enquanto os Estados Unidos, o Japo e
os membros da Comunidade Econmica Europeia gozam de alto padro de vida e trocam mercadorias livremente
devido eficincia de seus sistemas logsticos, muitas pores do mundo, como partes do Sudeste Asitico, frica,
China e Amrica do Sul, ainda apresentam sistemas de transportes e armazenagem inadequados para apoiar um
comrcio extensivo. Por isso, estes povos so forados a uma autossuficincia localizada e um padro de vida

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relativamente baixo. Uma diferena crtica entre estas duas situaes o ponto no qual se situa o desenvolvimento de
seus sistemas logsticos. Quanto maior e mais sofisticado for seu desenvolvimento, e quanto mais baratas forem suas
movimentaes e armazenagens, mais livre ser a troca de mercadorias e maior ser a especializao do trabalho. Sem
tal desenvolvimento, o comrcio, assim como o conhecemos, normalmente no ocorre.
Exerccios:
1. Digamos que voc um grande consultor empresarial especializado em Marketing. Conceitue-o de maneira que o
seu novo conceito seja o seu slogan de trabalho.

2. Defina logstica de acordo com o que aprendeu nesta aula.

3. Explique a frase: A Logstica representa uma nova viso empresarial - uma nova ordem das coisas.

4. Cite trs componentes do universo do Marketing e explique um por um.

Texto Complementar 1

A fora do comrcio: a instituio do Dia das Mes

(Yanaze, 2007)

digno de meno um fato marcante para o comrcio, ocorrido em 1908, nos Estados Unidos.
Anna Jarvis, professora do Estado da Virgnia, colocou para si mesma a meta de estabelecer um dia para que fossem
homenageadas todas as mes do mundo, a partir do sofrimento causado pela perda de sua prpria me, no ano de
1905. Anna lutou, assim, para que fosse criado o Dia das \mes.
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Em 10 de maio de 1908, ela conseguiu que fosse celebrado um culto em homenagem s mes na Igreja Metodista
Andrews, da cidade de Grafton (Virgnia Ocidental). A primeira celebrao oficial aconteceu somente em 26 de abril
de 1910, quando o governador da Virgnia Ocidental, Willian E. Glasscock, incorporou o Dia das Mes ao calendrio
de datas comemorativas daquele Estado. Rapidamente, outros Estados norte-americanos aderiram comemorao.
Em 1914, a celebrao foi unificada nos Estados Unidos, sendo comemorada sempre no segundo domingo de maio.
Em pouco tempo, mais de 40 pases adotaram a data. evidente que o comrcio teve papel fundamental na instituio
desta efemride, que acabou se constituindo em uma grande oportunidade de negcios em todo o mundo.
No Brasil, a adoo foi estritamente comercial, sem qualquer conexo histrica com a iniciativa de Anna Jarvis. Em
1949, donos de lojas de So Paulo, como Mappin, Slopper e Garbo, criaram o clube dos Lojistas e instituram a data,
em razo do sucesso de vendas que o Dia das Mes alcanava nos Estados Unidos. Sua popularizao fez com que a
data se tornasse um fator lucrativo para os comerciantes, principalmente para os que se incluam no rol daqueles
considerados desejveis para presentear as mes.
A instituio do Dia das Mes considerada um dos importantes marcos do marketing, porque foi a primeira a se
constituir naquilo que conhecemos hoje como a data de ocasio. O resultado foi positivo, tanto para o comrcio quanto
para a sociedade, e inspirou a criao de outras datas de ocasio: Dia dos Pais, Dia das Crianas, Dia dos Namorados,
entre outras. Nos Estados Unidos, por exemplo, a indstria de confeitos e guloseimas empreendeu uma grande
campanha para incentivar a compra e o consumo de seus produtos por meio da brincadeira do trick or treat
(travessuras ou guloseimas) no Halloween (Dia das Bruxas), criando nessas ocasies a oportunidade de vender muito
chocolate, balas e outras guloseimas.

Atividade:
Discuta em sala o porqu da criao de tantas datas comemorativas. Voc acha que o Natal e o Dia das Mes no
passam de um apelo comercial ou essas datas j te marcaram emocionalmente? Justifique sua reposta de maneira
racional como um gestor.
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CAPTULO 2
Administrao de Marketing
Administrao de Marketing o processo de planejamento e execuo da concepo, preo, promoo e
distribuio de ideias, bens e servios para criar trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais.
O Administrador de Marketing tem o trabalho de analisar, planejar e implementar programas que produziro um
composto de transao desejado com os mercados-alvos.

Composto mercadolgico: produto, preo, praa e promoo


[...] Um composto de marketing uma combinao de ferramentas estratgicas usadas para criar valor para os
clientes e alcanar os objetivos da organizao. H quatro ferramentas ou elementos primrios no composto de
marketing: produtos, preos, ponto de distribuio e promoo. [...] esses elementos, tambm chamados de quatro
Ps, devem ser combinados de forma coerente para obter a mxima eficcia. [...] O elemento produto refere-se ao
que os profissionais de marketing oferecem ao cliente [...] O elemento preo refere-se quantidade de dinheiro ou
outros recursos que os profissionais de marketing pedem por aquilo que oferece [...] O elemento distribuio, ou
canais, refere-se a como produtos e servios so entregues aos mercados para se tornarem disponveis para trocas.
[...] O elemento promoo, ou comunicao, refere-se a como os profissionais de marketing informam, convencem e
lembram os clientes sobre produtos e servios. (Churchill; Peter, 2000, p. 20).
MIX DE MARKETING
PRODUTO

PRAA

Variedade
Qualidade
Design
Caractersticas
Marca
Embalagem
Tamanhos
Servios
Garantias
Devolues
PREO

Canais
Cobertura
Sortimento
Localizao
Estoque
Transporte

Lista de preo
Descontos
Condies
Prazo de pagamento
Condies de crdito

PROMOO

Promoo de Vendas
Propaganda
Fora de Vendas
Relaes Pblicas
Marketing Direto

Jerome McCarthy (1996) definiu os quatro aspectos centrais que compem o composto de marketing: produto, preo,
praa e promoo. Eles so fundamentais e so orientados para um pblico identificvel. A articulao dessas quatro
dimenses ou variveis formam o que tecnicamente se chama composto de marketing, ou mix de marketing, com a
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configurao do produto (ou servio), o apreamento, a promoo e a distribuio. Assim, pode se definir o composto
de marketing como sendo a combinao dos 4Ps (produto, preo, promoo e praa ponto de venda - distribuio),
orientada para a criao de valor para o cliente, e a realizao dos resultados definidos pelas organizaes.
Conhecer a elasticidade-preo de um produto ajuda os profissionais de marketing a prever padres na receita total.
Em geral, para um produto com demanda elstica, a receita total aumenta quando preo do produto diminui. Por
exemplo, durante uma temporada de frias na Europa com preo reduzido, o aumento do nmero de turista seria
suficiente para gerar uma receita total maior, mesmo que o turista mdio gastasse menos. J se o produto tiver
demanda inelstica, a receita total aumenta quando o preo do produto aumenta . Assim, se o preo do po francs
sofrer um pequeno aumento, a maioria dos consumidores continuar comprando mais ou menos a mesma quantidade
de po e a receita total da padaria aumentar. (Churchill; Peter, 2000, p. 318)
Os autores mencionados do o seguinte exemplo, de como a mudana da elasticidade-preo afeta a receita total:
Preo Unitrio

Quantidade demandada

Receita total
(Preo x Quantidade)

R$50,00

2700 unidades

R$135000,00

R$75,00

2200 unidades

R$165000,00

R$100,00

1300 unidades

R$130000,00

Segundo os autores, quando o preo do produto vai de 50 para 70 reais, a demanda inelstica o bastante para que a
empresa ganhe mais com um preo mais alto. Mas, quando o preo sobe para 100 reais, a demanda torna-se elstica; o
volume de vendas cai alm da proporo do aumento de preos e a empresa ganha menos, mesmo com o preo mais
alto (Churchill; Peter, 2000, p. 318).
Produtos como carne e servios tursticos so considerados elsticos e sua receita tende a aumentar com a reduo de
preo, com o incremento mais que proporcional no nvel de vendas. Os produtos como cigarro e gasolina so
inelsticos, pois ampliam sua receita com o aumento dos preos, devido reduo menos que proporcionais nas
vendas (Crocco, 2006, p. 152).
A relao preo-custo-demanda leva em considerao os custos de criao da oferta, ou seja, as necessidades e os
objetivos do negcio: produo, planejamento, desenvolvimento e distribuio. Segundo Renato Telles (2003), o
objetivo do negcio pode ser calculado como a remunerao do capital investido em (L), obtida pela diferena entre
receita total (RT) e o custo total (CT): L = RT CT. O ponto de equilbrio de uma empresa se d quando sua receita
cobre seus custos.
Aumentos e preo justificam-se quando a perda em vendas no compromete a lucratividade, porm a reduo de
escala e uma eventual reao do mercado superior ao planejado podem definir o fracasso da estratgia. J redues
de preo tendem a estimular a demanda; todavia, a ao s defensvel se a ampliao do mercado for superior
diminuio do preo. Essa deciso torna-se mais complexa quando se consideram os movimentos da concorrncia e
do ambiente (alteraes do preo de produtos concorrentes, aumento do preo dos insumos de produo, reduo do
poder aquisitivo do mercado-alvo, restrio a financiamentos etc.). (Crocco, 2006, p. 153)

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Funes Transacionais
Compra
Venda

Risco

Comprar produtos a fim de revend-los.


Promover produtos para clientes potenciais e solicitar pedidos.

Assumir os riscos comerciais da propriedade de bens que podem se


deteriorar, ser danificados ou tornar-se obsoletos.

Funes Logsticas
Concentrao

Armazenamento

Trazer bens de vrios lugares para um nico ponto de venda.

Manter estoques e proteger os bens de maneira que satisfaa as


necessidades dos clientes.

Comprar bens em quantidade e dividi-los em volumes desejados pelos


clientes, o que inclui:
Acumulao: reunir bens similares de mltiplas fontes em um estoque
maior e homogneo;
Distribuio: dividir um estoque homogneo em lotes menores;
Organizao

Combinao: construir um sortimento de produtos a partir de vrias


fontes;
Classificao: dividir um estoque heterogneo em estoques separados,
relativamente homogneos.

Distribuio fsica

Mover bens fisicamente de onde eles foram fabricados para onde eles
so comprados ou usados; inclui transporte, armazenamento,
administrao de estoques e processamento de pedidos.

Funes de facilitao
Financiamento

Graduao

Pesquisa de marketing

Proporcionar crdito ou fundo para facilitar uma transao.

Inspecionar produtos e classific-los em categorias com base na


qualidade.
Reunir e transmitir informaes sobre condies do mercado, vendas

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esperadas, tendncias dos consumidores e foras competitivas.

Conceito de promoo
A promoo caracteriza-se como o esforo de comunicao de um produto para um pblico-alvo desejvel, com
informaes fundamentais sobre o produto, suas vantagens comparativas em relao a outros no mercado e as formas
com que ele atende a necessidade e os desejos do consumidor. O composto promocional processo que envolve
diversas fases da comunicao contm vrios elementos: propaganda, publicidade, merchandising, promoo de
vendas, fora de venda e marketing direto. A ao de promoo beneficia tanto o produtor como o consumidor.
Kotler define da seguinte maneira a importncia da promoo dos produtos, para produtores e consumidores:
A promoo de vendas oferece uma srie de benefcios para os fabricantes, assim como para os consumidores. Aos
primeiros, elas permitem o ajuste a variaes na oferta e na demanda de curto prazo, alm do teste de quo alto
podem ser seus preos de tabela, porque eles sempre podem oferecer descontos. Quanto aos consumidores, elas os
induzem a experimentar novos produtos, em vez de continuar a usar seus preferidos. Em conjuno, levam as formas
de varejo mais variadas, tais como lojas de preos baixos todo dia e lojas de descontos. Para os varejistas, as
promoes podem levar as vendas de categorias complementares (promoes de misturas para bolo podem incentivar
as vendas de coberturas), alm de incentivar ainda mais as trocas de marca pelo consumidor. Elas tambm ajudam o
consumidor a se conscientizar mais dos preos e permitem aos fabricantes vender mais do que o habitual, ao preo de
tabela, e a adaptar programas aos diferentes segmentos de consumidor. E, por fim, os prprios consumidores sentem
certa satisfao ao aproveitar preos especiais. (Kotler; Keller, 2006, p.584-585)

Elementos da promoo
 A propaganda a comunicao persuasiva paga, veiculada por rdio, televiso, jornal, revista, internet,
outdoor, e outras mdias no convencionais, cujo contedo definido pelo anunciante.
 A publicidade a comunicao de informao no paga veiculada pelos meios de comunicao
convencionais e no convencionais que, nem sempre, tem o contedo determinado pelo produtor.
 O merchandising a promoo feita no ponto de venda (cartazes, displays, oblers, degustao, demonstrao,
disposio, exposio de produtos), e visa influenciar a percepo do consumidor.
 A promoo de vendas objetiva o aumento das vendas, na forma de descontos, adio ao volume, brindes,
ampliao de benefcios ou reduo de preos.
 A fora de vendas a tcnica de comunicao sobre as caractersticas funcionalidade, solues e atributos de
um produto.
 O marketing direto a estratgia e a ao de promoo, via comunicao direta entre quem oferece o produto
e o comprador, efetivo ou potencial, por mala direta, venda pessoal e telemarketing.

Por fim, no caso da promoo, h o mix de comunicao de marketing, fruto de uma srie de decises e opes
adotadas para a comunicao entre quem oferta um produto e quem deseja obt-lo, por intermdio da propaganda, da
promoo de vendas, da publicidade e de vendas pessoais.

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O mix de comunicao possui como modalidades de aplicao: mercado e mix de comunicao, produto e mix de
comunicao, estratgia e mix de comunicao e oramento e mix de comunicao.

Raimar Richers (1985) elaborou a teoria dos 4As: Anlise (fase de identificao de foras do mercado); Adaptao
(fase de adaptao dos produtos ou servios s necessidades levantadas na primeira fase); Ativao (fase de
concretizar os planos) e Avaliao (fase de anlise dos esforos despendidos e das foras e fraquezas
organizacionais). Publicada no livro O que marketing?
Robert Lauterborn, consultor norte-americano na rea de marketing, em parceria com o brasileiro Augusto
Nascimento, especialista em marketing, lanou o livro Os 4Es de Marketing e Branding (2007). O conceito de 4Es
defende que para continuar no mercado as empresas devem investir em: enlouquecer concorrentes, encantar clientes,
entusiasmar funcionrios e enriquecer todo mundo. Os autores explicam que os 4Es so uma evoluo dos 4Ps. Do
nfase importncia de entusiasmar os funcionrios da empresa e torn-los seus principais consumidores, alegando
que uma equipe trabalha melhor quando tambm beneficiada financeiramente com a prosperidade da empresa.
4Es
Enlouquecer concorrentes As prticas de marketing da empresa devem aparecer muito para causar loucura da
concorrncia.
Encantar Clientes Os clientes so especiais e suas expectativas devem ser superadas a cada momento.
Entusiasmar funcionrios Os funcionrios motivados acreditam na empresa e no poder e qualidade do produto ou
servio que ela oferece, sendo os principais consumidores.

Enriquecer todo mundo Criar uma ideia de que todos podem enriquecer com o marketing atravs de esforos
criativos da prpria empresa.
4Cs Atualidade
Consumidor / Cliente: Produto definido pelos anseios dos clientes
Custo: Definido pela percepo do consumidor
Convenincia: Consumidor compra onde for mais cmodo
Comunicao: Pressupes dilogo com o consumidor

Composto Analtico
4As daqui em diante
Anlise: Pesquisa interna e externa
Adaptao: Design, Marca, Embalagem, Preo, assistncia, pr e ps-venda.
Ativao: Comunicao / Marketing de Relacionamento, Logstica, Venda Pessoal, Propaganda
Avaliao: Auditoria em Marketing
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*Levantar dados
*Pesquisa com cliente
O que fazer Marketing?
uma forma de sentir as necessidades do mercado atravs da Anlise, criar produtos ou servios que atenda a essas
necessidades mediante a Adaptao e obter a venda por meio de da Ativao. Mas no s, preciso Avaliar os
desempenhos para a sim, integrar o Marketing atravs de todas as suas funes.
Marcos Cobra
Os 5 Is do Profissional de Marketing
Imaginao: A imaginao e a criatividade so requisitos fundamentais em um profissional de marketing, pensamento
a frente do seu tempo, enxergar longe.
Inteligncia: O profissional de Marketing deve usar a inteligncia para analisar o mercado-alvo antes de implementar
as suas idias e projetos.
Iniciativa: Ter iniciativa para demonstrar seus projetos e idias, no esperar que as coisas aconteam e sim fazer
acontecer.
Inovao: Inovao sinnimo de Marketing, tudo o que o profissional de marketing faz usar a criatividade para
desenvolver coisas novas.
Integridade: O profissional de Marketing deve trabalhar com integridade em todos os sentidos, adquirindo assim
confiabilidade em seus servios.
O profissional de Marketing deve usar a imaginao com muita inteligncia, tomar iniciativa nas horas exatas e
surpreender com a inovao, tendo integridade acima de tudo.
rica Simoni Pereira Divino

Os problemas logsticos permanecem


A relevncia da logstica influenciada diretamente pelos custos associados as suas atividades. Fatores de peso
esto influenciando o incremento dos custos logsticos. Dentre eles, os mais relevantes so: o aumento da competio
internacional, as alteraes populacionais, a crescente escassez de recursos e a atratividade cada vez maior da mo-deobra no Terceiro Mundo. O aumento do comrcio internacional indica que a especializao do trabalho continua
acontecendo numa escala mundial. Os desafios logsticos que resultam destes movimentos internacionais devem ser
resolvidos. medida que estes problemas puderem ser solucionados, todos podero beneficiar-se de mercadorias de
melhor qualidade e menor custo. Grandes esforos j foram feitos para o desenvolvimento de sistemas logsticos mais
e mais eficientes.
Ainda resta muita coisa por fazer para se alcanar o nvel timo de eficincia e eficcia no suprimento e na
distribuio por todo o mundo e tambm na economia domstica. Este potencial ilustrado claramente no seguinte
relatrio da Associao de Consumidores dos Estados Unidos, que trata da pesca, processamento e distribuio do
camaro naquele pas.
Relatrio dos consumidores. Por que o camaro, o produto mais valorizado da indstria pesqueira, to
decepcionante? Se olharmos com detalhes a jornada do camaro desde o mar at a mesa do consumidor, a resposta
ficar evidente.
Os mtodos de pesca variam conforme a distncia do porto, os equipamentos disponveis nos barcos de pesca e a
capacidade do poro desses barcos. Geralmente, a rede esvaziada no convs, onde o camaro separado de alguns
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peixes e outros itens indesejveis. Nas guas mais ao sul, onde as temperaturas tanto do ar como do convs podem ser
extremamente elevadas, o camaro tem a cabea retirada imediatamente, lavado com gua do mar e colocado no
gelo, dentro do poro da embarcao.
Se os pesqueiros forem to pequenos que tenham de retornar ao porto toda noite, pode ser que o resultado do dia
tenha sido guardado no gelo. No prprio cais, ele vendido imediatamente aos agentes das indstrias. Muitos dos
barcos maiores carregam gelo picado em quantidade suficiente para permanecer nas reas de pesca por uma semana
ou mais de cada vez. As embarcaes mais modernas dispem de pores refrigerados.
Apesar da variao dos procedimentos de pesca, fica bvio que, uma vez que o frgil camaro retirado do mar,
ele objeto de manuseio inadequado. Exposto ao ar durante longo tempo no convs, ele pode desenvolver pontos
pretos. Posteriormente, dentro dos pequenos depsitos do porto, podem ocorrer outros defeitos que prejudicam parcial
ou totalmente a qualidade e a salubridade do pescado.
Novamente, o tempo e a temperatura so fatores crticos. Os defeitos tm mais chance de se desenvolver quando o
camaro refrigerado por tempo demais ou por ter sido mantido num perodo mais curto, mas a temperaturas maiores.
Como todo o pescado de vrios dias de um barco muitas vezes industrializado de uma nica vez, todos os defeitos da
safra no vm necessariamente juntos em uma s caixa ou saco do produto. Um consumidor pode pegar simplesmente
um ou dois dos camares que ficaram no canto do depsito.
Quando o camaro chega fbrica, ele lavado e colocado em um esteira, onde inspetores retiram os pescados
danificados, descorados ou em decomposio. Na mesma esteira, em seguida, dispositivos mecnicos separam o
camaro pelo tamanho. A partir deste ponto, o camaro com casca simplesmente empacotado em caixas de papelcarto encerado, pesado e congelado. Aps o congelamento, o camaro normalmente submetido a um borrifamento
d'gua a mais, formando um bloco de gelo com a finalidade de evitar perda de umidade. O camaro descascado passa
por diversos estgios adicionais.
Existem muitas chances para surgirem problemas durante o processamento. A inspeo casual do camaro que
ser processado pode no eliminar todo o camaro ruim. O manuseio descuidado pode deixar camaro danificado,
pedaos de casca ou tripa, e mesmo cabeas ou pernas inteiras entrar no pacote final.
Uma vez que o camaro sai da planta industrial, ele deve ser armazenado - em depsitos refrigerados, durante o
transporte em caminhes tambm refrigerados e, finalmente, nos congeladores dos varejistas. Em cada estgio do
ciclo de distribuio, essencial que as temperaturas de estocagem sejam mantidas abaixo de 18 C negativos.
Sob boas condies, mesmo um camaro cuidadosamente processado deteriora com o tempo. Sob condies
casuais de estoque e temperatura flutuante, a salubridade e a qualidade decaem muito rapidamente.
Este apenas um exemplo dos problemas logsticos que permanecem. Neste caso, a qualidade do produto
afetada pela maneira com que o sistema logstico administrado. Histrias semelhantes podem ser contadas para
virtualmente todo produto no qual atividades logsticas afetam o servio ao cliente (disponibilidade e condio das
mercadorias, preo e qualidade do produto). Da mesma forma que os problemas permanecem, tambm surgem
oportunidades para aqueles capazes de trat-los.

Por que estudar logstica?


Muitas pessoas estudam logstica porque assunto, alm de interessante, essencial, o que certamente as torna mais
informadas. Contudo, existem motivos mais pragmticos para se despender algum tempo aprendendo este assunto.
No existe talvez nenhuma razo mais importante para um jovem do que a perspectiva de um bom emprego ou,
para o executivo ambicioso, do que a perspectiva de uma posio melhor. A maioria das firmas de servios ou
agncias e instituies governamentais, assim como todas empresas privadas, necessitam do auxlio de um especialista
114

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em logstica em variados graus. Acontece que a demanda por profissionais em logstica tem sido superior oferta de
pessoal treinado, sendo esta escassez particularmente aguda em nvel de gerncia. Isto tem levado contratao de
pessoal externo organizao logstica e sem treinamento formal na rea.
Muitas companhias procuram pessoas cora diplomas em transportes ou logstica. Os cargos iniciais so, em geral,
nas reas de trfego ou armazenagem e, em menor grau, em operaes, estoques e vendas.
Futuramente, as condies econmicas tornaro a logstica um campo mais atrativo do que ele hoje. No se
espera que a economia domstica cresa como no passado, devido menor taxa de natalidade, a limitaes na
disponibilidade de fontes de matrias-primas e maior competio com produtores estrangeiros. Por isso, as companhias mudaro seu foco de gerenciar seu crescimento para competir por maior participao de mercado. Quando isto
acontecer, maior ateno ser dada distribuio, que pode consumir de 15 a 20% do PNB. Quando um mercado
experimenta rpido crescimento, pode-se tolerar distribuio ineficiente, pois ainda assim as empresas podem manterse rentveis. Entretanto, quando se compete por maior participao no mercado, distribuio eficiente e eficaz pode
ser a vantagem necessria para se tornar competitivo.
Considere outra tendncia importante. Muita ateno tem sido dada disponibilidade de alimentos para abastecer
a populao mundial. Estima-se que um tero do suprimento de alimentos perecveis perdido durante a distribuio.
Tendncias como esta tornaro importantes e bem remunerados aqueles cargos responsveis pelo fluxo de materiais,
assim como pela entrega de servios.

Mas, e se voc no pretende seguir carreira em logstica? Nenhuma firma de produo ou servios pode operar
sem executar atividades logsticas em algum grau. Portanto, todos que desejam subir na carreira executiva precisam
ter alguma compreenso dos problemas logsticos e saber como trat-los.

Exerccios:
1. O que significa a Administrao de Marketing na sua viso de administrador, gestor?
2. Imagine que voc o novo contratado para a rea de marketing de uma multinacional que no est bem nos
negcios. Precisa formular algumas estratgias em forma de siglas para melhor entendimento de todos,
baseando-se no mix de marketing. Crie um mix de marketing para esta empresa, com 4 letras iguais e
fundamentos necessrios par o crescimento da mesma.
3. Explique o processo logstico do camaro.
4. Qual a importncia de se estudar Logstica e qual a sua relao com o marketing? Responda como um gestor
empresarial.

115

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Dimenses da
estratgia

Introduo

Crescimento

Maturidade

Declnio

Objetivos bsicos

Estabelecer um
mercado para o tipo
de produto;
persuadir adotantes
iniciais a compr-lo

Aumentar vendas e
participao de
mercado;
desenvolver
preferncia pela
marca.

Defender a
participao de
mercado de marca;
procurar
crescimento atraindo
clientes dos
concorrentes.

Limitar os custos ou
procurar maneiras
de reavivar as
vendas e os lucros.

Produto

Proporcionar alta
qualidade;
selecionar uma boa
marca; obter
proteo por patente
ou marca registrada.

Proporcionar alta
qualidade;
acrescentar servios
para aumentar o
valor.

Melhorar a
qualidade;
acrescentar recursos
para distinguir a
marca dos
concorrentes.

Continuar
oferecendo alta
qualidade para
manter a reputao
da marca; procurar
maneiras de tornar o
produto novo outra
vez.

Preo

Geralmente alto,
para recuperar os
custos de
desenvolvimento; s
vezes baixo, para
construir demanda
rapidamente.

Um pouco alto por


causa da alta
demanda.

Baixo, refletindo a
intensa
concorrncia.

Baixa para vender o


que resta do estoque,
ou alta para servir
um nicho de
mercado.

Distribuio

Nmero limitado de
canais.

Nmero maior de
canais para atender a
demanda.

Nmero maior de
canais e mais
incentivos para os
revendedores.

Nmero limitado de
canais.

Promoo

Voltada para os
adotantes iniciais;

Voltada para
pblicos mais
amplos; mensagens
centram-se nos
benefcios da marca;
para produtos de
consumo, nfase em
propaganda.

Mensagens centramse em diferenciar a


marca dos
concorrentes;

Mnima para manter


os custos baixos.

Mensagens
destinadas a instituir
sobre o tipo de
produto;
Incentivos como
amostras e cupons
de desconto para
induzir a
experimentao.

116

Grande uso de
incentivos como
cupons de descontos
para induzir os
compradores a
mudar de marca.

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Estudo de Caso

Estratgia de Marketing e Tomada e Tomada de Deciso

A importncia da estratgia de marketing


A formulao de estratgias de marketing eficazes de vital importncia para o atingimento dos objetivos de uma
organizao. Considere estes exemplos de estratgias de marketing bem sucedidas:

IBM: O sucesso da IBM baseado principalmente em sua habilidade em auxiliar os consumidores na resoluo de
problemas, atravs da utilizao de computadores e sistemas de informao. A equipe de atendimento ao cliente
procura entender as necessidades e o comportamento de compra de vrios membros da unidade de tomada de deciso,
posicionando a IBM como parceira dos clientes, analisando e propondo solues. Por causa desta aproximao, a
IBM reconhecida como o nico fornecedor de sistemas de informaes qualificado a atender os consumidores. As
necessidades da clientela so atendidas atravs de treinamento, assistncia tcnica e equipes de atendimento. A
estratgia de valor agregado da IBM fornece benefcios adicionais, atravs de pessoas que entendem as necessidades
dos consumidores. Esta estratgia distingue a companhia de sua concorrncia, e tornou-se um fator principal de
sucesso da IBM. Protegeu os franqueados da empresa da concorrncia que comercializava equipamentos com baixos
custos, construindo relacionamentos duradouros e crescentes com seu consumidor, que tem retribudo com vendas e
lucros substanciais.
PROCTER & GAMBLE: A consumidora (or.) rainha (rei) na P&G. As polticas da organizao insistem que os
produtos atendam s necessidades dos consumidores, e sejam vistos como produtos superiores concorrncia, em
escalas de importncia para o consumidor. Grandes oramentos so destinados pesquisa, de mercado, para entender
os processos de deciso dos consumidores, avaliao dos produtos da P&G em relao concorrncia, e identificar os
desejos de seus consumidores.

Quando uma oportunidade identificada, e um produto superior desenvolvido, a P&G compromete grandes volumes
de seu oramento em propaganda e promoo, assumindo uma posio competitiva dominante em seu mercado.
Depois que o domnio atingido, defendido com propagandas agressivas, promoes e aes no ponto de venda,
bem como uma gama completa de produtos, suprindo as necessidades especiais de cada segmento de mercado. A P&G
domina o mercado de detergentes, com marcas como Tide, Era, Cheer e Bold.
POLAROID: A introduo da fotografia instantnea Polaroid, foi baseada em uma tecnologia patenteada que gerou
benefcios significativos aos consumidores e satisfez a uma necessidade no preenchida: - a gerao de imagens
fotogrficas instantneas. O produto foi amplamente divulgado e distribudo, liderando em pouco tempo o mercado de
cmeras (linha na faixa de U$ 30 a U$ 200), que atendiam s exigncias de vrios segmentos de mercado. Esta
tecnologia demorou a ser aceita pelo mercado de filmes. Melhoramentos tecnolgicos estimularam o crescimento
contnuo das vendas, e uma agressiva defesa da patente do produto, reduziu a concorrncia ao mnimo. A Polaroid
tornou-se a principal companhia com base em um nico produto, ligada a uma estratgia de marketing extremamente
eficaz.
Estes exemplos ilustram alguns fatores decisivos para a formulao de estratgias eficazes. Infelizmente, muitas
estratgias esto longe de ser um sucesso. Considere o que segue:
IBM: A IBM demorou a entrar no mercado de microcomputadores. No obstante, ultimamente, alcanou vendas
substanciais e sem igual neste mercado (em comparao DEC, Data General e outras companhias), nada comparado
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com a liderana que tinha no mercado de mainframes (computadores de grande porte). Da mesma forma, a IBM
demorou em reconhecer a importncia do mercado das estaes de trabalho , permitindo a SUN e DECK assumirem
posies de liderana, fracassando com seu PC Jr., e com a aventura dos Sistemas de Negcios por Satlites, em cada
caso por desconhecer a forma de desenvolver estes mercados.
PROCTER & GAMBLE: Aps liderar o mercado de fraldas descartveis com a Pampers. A P&G perdeu um tero
de sua participao para a Kimberly Clarcks ,Huggies. Huggies atendeu a um segmento de mercado que desejava
mais conforto e absorvncia e estava disposto a pagar preos maiores. Em outro exemplo, apesar da P&G inventar o
Ready-to-eat-soft-center-cookies, foi copiada pelos competidores que conheceram o teste de mercado da P&G,
desenvolveram seus prprios programas de marketing dirigido a este segmento, e foram sucesso nacional. A P&G
vem obtendo sucesso nacional com a marca Duncan Hines, mas Almost Home e Soft Batch da Keebler esto
penetrando no mercado.
POLAROID: A fotografia instantnea obteve sucesso, mas quando as vendas da cmara instantnea estabilizaram
(em parte pelo sucesso das cmaras 35 mm japonesas e a proliferao rpida das lojas de revelao rpida), a Polaroid
no estava preparada com novos produtos que pudessem sustentar seu crescimento em vendas e rendimentos no
mercado consumidor. Quando tentou direcionar o benefcio da imagem instantnea para home movies, o produto
final denominado Polarvision, foi lanado como home vdeo quando o produto estava ultrapassado. Foi um erro que
resultou em perdas de centenas de milhes de dlares.

Citamos exemplos de sucessos e fracassos das mesmas companhias, para enfatizar a complexidade e o risco
envolvidos na formulao de estratgias de marketing.

1) Cite as estratgias usadas com o mesmo objetivos entre as empresas.

2) Quais os aspectos crticos que distinguem as eficientes estratgias de marketing das ineficientes?

3) Crie uma ao de marketing para uma das empresas mencionada no texto.

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CAPTULO 3
Ciclo de Vida do Produto

Os produtos, bem como ns os seres


humanos possumos um ciclo de vida, ou seja,
um tempo em que permanecemos no mercado
e somos aceitos, como tambm a decadncia
onde vai sendo esquecido pelos consumidores.
Como profissionais de Marketing
temos que trabalhar para que o produto no
morra,
no
seja
esquecido
pelos
consumidores, trazendo sempre o lucro para a empresa.
Introduo: O produto acabou de nascer, novinho, todos querem experimentar, ver se bom como falam.
Nesse perodo a empresa deve investir em propaganda para atrair o maior nmero de consumidores possveis, a
propaganda deve ser intensa e at mesmo cansativa, o produto deve ficar gravado na mente dos consumidores.
Nessa etapa a empresa ainda no fatura nada s investe e se no for aceito pelos consumidores no ter chance
de crescer.
Crescimento: O produto j est no mercado, os consumidores j o reconhecem, as vendas comeam a crescer, mas a
empresa ainda ter de investir em propaganda, no precisa ser to intensa, mas os consumidores no podem esquecer o
produto.
Maturidade: O produto j est entre os melhores, j lembrado pelos consumidores, as vendas j trazem lucro para
empresa.
Mas, ateno esta fase perigosa: o produto pode ser esquecido, ou o consumidor pode enjoar-se dele,
trocando-o pela marca similar. Perodo de vigilncia da empresa, onde entra o profissional de Marketing e faz a
maquiagem do produto: lanando-o novamente no mercado, ou seja, uma embalagem nova, um comercial novo para
atrair novamente os consumidores. O produto dever voltar uma ou duas fases: introduo e crescimento, no poder
chegar ao Declnio.
Declnio: Fase de tenso, o produto no vende mais, a empresa no poder esperar que o produto chegue a esta fase
para voltar no incio.
A funo do Marketing lanar a cada determinado espao de tempo o mesmo produto com outra cara.

Princpios do planejamento estratgico empresarial e de marketing


SWOT
evidente que o negcio no precisa corrigir todas as suas fraquezas, nem deve se vangloriar de todas as
suas foras. A grande pergunta se o negcio deve se limitar s oportunidades para as quais pode precisar
adquirir ou desenvolver maiores foras. [...] (Kotler; Keller, 2006, p. 51
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Anlise Swot
Anlise do ambiente externo (anlise de oportunidades e ameaas)
Oportunidade de Marketing uma rea de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar rentavelmente
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso, ou seja, a
competncia para superar seus concorrentes. A empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o maior
valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo.
Ameaa ambiental um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que lavaria, na
ausncia de ao defensiva de marketing, a deteriorao das vendas ou do lucro.
Uma vez a administrao ter identificado as principais oportunidades e ameaas enfrentadas por uma unidade de
negcio especfica, possvel caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados so possveis:

Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em ameaas.

Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de ameaas.

Um negcio maduro baixo em termos de oportunidade de baixo de ameaas

Um negcio arriscado baixo me termos de oportunidades e alto em ameaas.

Anlise do ambiente interno (anlise de foras e fraquezas)


Uma coisa discenir as oportunidades atraentes, outra possuir as competncias necessrias para aproveitar
bem essas oportunidades. Assim, necessria a avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio.
Foras tudo o que empresa tem de mais poderoso, os seus pontos fortes que fazem a difernea na escolha do
cliente.
Fraquezas significa os pontos fracos das empresas
Aps analisar as essa matriz, ter definido sua misso e examinado seus ambientes externo e interno a empresa
deve formular metas especficas para o perodo de planejamento estratgico.
Formulao da estratgia
As metas indicam o que uma unidade de negcio deseja atingir: a estratgia um plano de como chegar l.
Cada negcio deve estabelecer sua prpria estratgia para atingir suas metas. Embora muitos tipos de estratgias
estejam disponveis, Michael Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o
pensamento estratgico: liderana total em custos, diferenciao e foco.
Liderana total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforo para reduzir ao mximo seus custos de produo e
distribuio, podendo assim oferecer preos menores do que os seus concorrentes e obter maior participao de
mercado.
Um bom exemplo disso a Rede Casas Bahia, que oferece preos baixos para atrair os consumidores.

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Diferenciao: Neste caso a empresa concentra esforos para alcanar desempenho superior em uma importante rea
de benefcios para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforar-se para ser lder em servios,
em qualidade, em estilo, em tecnologia, etc.
Um bom exemplo disso so as marcas famosas que podem oferecer poucos produtos num preo maior com
menos quantidade acessvel para compra.
Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrs de um grande mercado. Ela
deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter liderana em custos ou encontrar um forma de diferenciao
dentro desse segmento.
Um bom exemplo a Rede de Fast Food Habbibs, onde o carro chefe da lanchonete uma esfiha rabe que
custa muito pouco em relao a outros produto dentro da loja.
As Etapas da Evoluo
Mercado de massa (atacados) at 1950 para todos
Marketing de Variedades de Produtos (cores, tamanhos).
Marketing de Segmentos (1980)
Marketing de Nicho de Mercado
Marketing One to One (Individualizado)

Segmentao de Mercados
A segmentao do mercado consumidor um processo cada vez mais irreversvel, e representa uma
evoluo do mercado e dos consumidores. A diversificao de produtos e de responsabilidade de consumo
leva os mercados a abrirem janelas de oportunidades em vrios segmentos.

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Estudo de caso Segmentao de Mercados


Por Bruno Mello, do Mundo do Marketing | 15/12/2006
Havaianas, o chinelo que virou artigo de moda
Havaianas um dos casos de sucesso mais comentados no mundo dos negcios. Fala-se da propaganda com
celebridades, da mudana de posicionamento da marca e do aumento do portflio. Mas se o chinelo de borracha hoje
o mais celebrado no mundo, deve isso a uma mudana profunda no Mix de Marketing da marca que superou a sua
categoria e virou artigo de moda.
As legtimas comearam a ser fabricadas em 1962 pela Alpargatas. Foi uma marca lanada para a classe mdia
que, com o passar do tempo, todo mundo passou a usar e o resultado que ela acabou se popularizando demais, conta
Rui Porto (foto), Diretor de Mdia e Comunicao das Havaianas em entrevista ao Mundo do Marketing.
Este era o problema. A massificao do produto, por incrvel que possa parecer, levou a rentabilidade aos menores
nveis nos anos 1980 e o enquadrou na categoria de commodity. Com a fabricao de um nico modelo, a operao
corria riscos e no seria apenas mudanas na comunicao que alteraria este cenrio. A estratgia da Alpargatas para
Havaianas foi provocar uma mudana drstica no mix de marketing. Mexemos em todos os compostos de
marketing, afirma Porto.
O marco Top
De acordo com o novo posicionamento posto em prtica em 1994, o primeiro passo foi criar outros modelos do
chinelo. A estria foi com a linha Havaianas Top que, com novas cores e formatos diferenciados, criaram uma
segmentao do produto. Em seguida, a distribuio tambm passou a ser focada em nichos de mercado. Cada ponto
de venda recebia um modelo diferente, de acordo com seu target.
Outra mudana foi na exposio do produto no ponto de venda. Ao invs das grandes cestas com os pares misturados,
criou-se um display para valorizar o produto e facilitar escolha e, claro, impulsionar as vendas. Sabamos que a
questo do PDV era muito importante, informa Rui Porto. Era querer demais que o consumidor mergulhasse dentro
de uma cesta para achar o produto, ressalta.
Agora sim, com o produto certo para as pessoas certas, muda-se a comunicao. Deixa-se de falar sobre o produto (as
tiras no soltam e no tem cheiro), para destacar o usurio e suas atitudes. Entre as estratgias est o patrocnio de
eventos de moda e o trabalho de assessoria de imprensa e RP junto aos formadores de opinio e a imprensa. Nos
anncios para TV, jornais e revistas, as campanhas mostravam o esprito de boas coisas brasileiras com artistas
famosos colocando o p mostra com suas Havaianas Top. Com cenas irreverentes, os comerciais fizeram com que a
marca fosse querida pelas pessoas.

Assim como na moda, Havaianas lana coleo vero


Marca Global
O resultado, em 12 anos, que Havaianas virou artigo de moda e a
marca se colocou do lado de grandes empresas internacionais como
Channel, que, alis, vende pares de sua marca junto com a de
Havaianas numa ao de co-brand. S em 2006, 160 milhes de
pares foram vendidos, dos quais 10% foram para mais de 80 pases
espalhados pelo mundo. E se antes era apenas um modelo que ia no
p de todo mundo, hoje so 80, dos quais metade so destinados ao
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exterior.
O que mantm a urea de um simples chinelo vivo o fato de ter se transformado em marca. Havaianas est ligado
ao estilo da moda e como hoje ela uma marca, como Channel, estar sempre na moda, informa Rui Porto, que v
seu produto vendido desde a farmcia da esquina at s lojas mais requintadas de Paris e Nova York.
Muita gente quer uma frmula mgica do sucesso, mas no existe. No foi do dia para a noite que tudo aconteceu.
Comeou em 94 e demorou trs anos para decolar - foi um processo, elucida o diretor. E isso s foi possvel graas
ao comprometimento com a mudana, com investimento em pesquisa sobre o consumidor e comunicao, garante
Rui Porto ao site.
www.omundodomarketing.com.br Acesso em 18/12/2010

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CAPTULO 4
Produto, Marca, Embalagem e Preo
Em Marketing, Produto ou servio algo
que pode ser oferecido em um mercado para
satisfazer a um desejo ou necessidade. Contudo
muito mais do que apenas um objeto fsico. o
pacote completo de benefcios ou satisfao que
os compradores percebem que eles obtero se o
adquirirem.

Produto
Algo a ser oferecido para satisfazer desejos ou
necessidades:
Bens fsicos, servios, pessoas, locais e ideias,
etc.
Exemplo: Uma padaria est oferecendo bens
(pes, doces, bolos, caf), servios (compra,
atendimento) e uma ideia (po quente a toda hora), uma danceteria est oferecendo bens (msica, bebida,), servios
(atendimento), e uma ideia (amizades, namoros, paqueras, moda).
Os cinco Nveis de Produto / Hierarquia de Valor.
1. Benefcio Central ou Ncleo: A necessidade em si.
2. Produto Genrico: Bsico para realizar a necessidade.
3. Produto Esperado: O que todos oferecem.
4. Produto Ampliado: Alm das expectativas, onde ocorre a diferenciao.
5. Produto Potencial: Ampliaes Futuras.
Panorama da mudana
At 1990
Produto
Marketing de massa
Meios de interao restritos
Atendimento reativo
Conquistar novos clientes
Pulverizar
Banco de dados
Obter informaes
Centralizar Informaes/Processos

Aps 1990
Cliente
Marketing de Relacionamento
Meios de Interao ampliados
Atendimento proativo
Reter melhores clientes
Rentabilizar
Base de conhecimento
Tratar informao
Integrar Informaes/Processos

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Marca

Segundo a American Marketing Association (AMA), marca um nome, designao, sinal, smbolo ou combinao
dos mesmos, que tem o propsito de identificar bens e servios de um vendedor ou grupo de vendedores e de
diferenci-los de seus concorrentes (CROCCO, 2006, v. 2, p. 42).
Segundo Kotler, uma marca a oferta de uma fonte conhecida. Ela propicia diversas associaes mentais para as
pessoas: hambrgueres, diverso, crianas, fast-food, convenincia e arcos amarelos. Para ele, essas associaes
formam na cabea do consumidor a imagem da marca. Todas as empresas lutam para estabelecer ma marca slida
isto , uma imagem de marca exclusiva, forte e favorvel. (KOTLER, 2006, p.22).
As marcas adquirem um valor extraordinrio no mercado
A Coca-Cola tambm desfruta um substancial valor de marca. Seu logotipo vermelho e branco conhecido no mundo todo. Na
verdade, os executivos afirmam que, se todos os ativos fsicos da empresa fossem destrudos num desastre, ela poderia conseguir
imediatamente um emprstimo de 100 bilhes de dlares para se reconstruir; a marca, por si s, seria a garantia suficiente.
(CHRCHILL; PETER, 2000, p.251)

Embalagem do produto
Recipiente ou invlucro destinado a acondicionar mercadorias a fim de proteg-las de risco de facilitar seu transporte,
estocagem, venda ou consumo.
Recipiente ou envoltrio com design estudado.
A embalagem vista como estratgia de produto, devido:
Auto-servio: como um comercial relmpago.
Afluncia dos consumidores: Eles esto dispostos a pagar um pouco mais pela convenincia e confiabilidade e
prestgio por embalagens melhores.
Imagem da empresa e da Marca: Reconhecimento.
Oportunidade de inovao: praticidade e inovao.

Com exceo de produtos transportados a granel, como no caso de muitas matrias-primas , produtos so
cobertos com embalagens. O embalamento do produto pode ter diversos objetivos, alguns dos quais so:

Facilitar manuseio e armazenagem.

Promover melhor utilizao do equipamento de transporte.

Proteger o produto.

Promover venda do produto.

Alterar a densidade do produto.

Facilitar uso do produto.

Prover valor de reutilizao para o consumidor.

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Nem todos estes objetivos podem ser atingidos mediante a administrao logstica. Entretanto, alterar a
densidade do produto e sua embalagem protetora pode fazer diferena. A necessidade de alterar a densidade
do produto para conseguir custos logsticos mais favorveis j foi discutida.
A embalagem para proteo importante dimenso do produto para o especialista em logstica. Sob
muitos aspectos, a embalagem que deve ser manuseada e o produto em si preocupao secundria. a
embalagem que tem forma, volume e peso. O produto em seu interior pode no ter as mesmas
caractersticas. A questo que, se um televisor for removido de sua caixa e substitudo com equipamento
para teste de choques, como feito em testes de dano durante manuseio, a logstica no vai tratar a caixa de
maneira diferente, assumindo que a alterao no conhecida. O pacote d um conjunto revisado das
caractersticas do produto.
A embalagem significa custo adicional para a firma. Esse custo compensado na forma de fretes e
custos de estoque menores, alm de menor nmero de quebras.O profissional de logstica balanceia esses
custos, trabalhando em conjunto com vendas e engenharia para atender a todos os objetivos do
embalamento.

Seleo do objetivo de preo


A empresa tem que decidir sobre o que deseja realizar com outro produto especfico. Quanto mais claros os objetivos
de uma empresa, mais fcil ser o estabelecimento do preo. Os objetivos so seis:
1. Sobrevivncia;
2. Maximizao do Lucro;
3. Maximizao de Faturamento;
4. Maximizao do Crescimento de Vendas;
5. Maximizao da Desnatao do Mercado;
6. Liderana.
Tipos de Preo

Preo de Mercado: Neste caso a empresa baseia seu preo em funo dos preos cobrados pelos
concorrentes.
Preo Psicolgico: Exemplo R$299,00 ao invs de R$300,00
Preo Geogrfico: Exemplo as lojas Marisa possui vrias filiais em vrios estados brasileiros, ou seja, onde
se faz muito frio uma mesma blusa mais cara do que numa cidade onde se faz muito calor e vice e versa.
Preo Isca: Reduzir preos de marcas conhecidas para vender tudo ao seu redor. Estratgias de
supermercados.
Preo Ocasio: Preos diferenciados em certas pocas do ano para atrair mais consumidores.
Cupons de Desconto: Os consumidores recebem cupons para serem incentivados a comprar em determinadas
pocas.
Financiamento das Vendas:
a) Maior prazo de Financiamento
b) Desconto Psicolgico: Colocar um preo alto para um produto e depois, oferec-lo com desconto.
Exemplo: Lojas Americanas

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Preo Diferenciado:
a) Preo por Segmento de Consumidores: Cobrar preos diferentes do mesmo produto para pblicos
diferentes.
b) Preo por verso de produto: Verses diferentes do mesmo produto recebem preos diferentes.
c) Preo de Imagem: Fixar o preo do mesmo produto em nveis diferentes, baseados nas diferenas de
imagem;
d) Preo por Localizao: O mesmo produto por preos diferentes em vrios locais.
e) Preo por perodo: Os preos variam conforme as estaes, dia ou hora.

Planejamento e Controle de Produo - PCP


Atividades de Planejamento e Controle da
Produo
Em um sistema de manufatura, toda vez que so
formulados objetivos, necessrio formular
planos de como atingi-lo, organizar recursos
humanos e fsicos necessrios para a ao,
dirigir a ao dos recursos humanos sobre os
recursos fsicos e controlar esta ao para a
correo de eventuais desvios. No mbito da
administrao da produo, este processo
realizado pela funo de Planejamento e
Controle da Produo (PCP).
Zacarelli (1979), denomina o PCP como
Programao e Controle da Produo, definindoo como " ... um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo
com os demais setores administrativos da empresa".
Para Burbridge (1988),"o objetivo do PCP proporcionar uma utilizao adequada dos recursos, de forma que
produtos especficos sejam produzidos por mtodos especficos, para atender um plano de vendas aprovado". J para
Plossl (1985),"o objetivo do PCP fornecer informaes necessrias para o dia-a-dia do sistema de manufatura
reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanas e cho-de-fbrica".
Na viso de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP comandar o processo produtivo, transformando
informaes de vrios setores em ordens de produo e ordens de compra - para tanto exercendo funes de
planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e servios e os acionistas com lucros".
Para atingir estes objetivos o PCP rene informaes vindas de diversas reas do sistema de manufatura.

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Fluxo de informaes do PCP
Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de
manufatura, passando a ser um elemento decisivo para integrao da manufatura.
Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratgia das empresas para enfrentar as crescentes
exigncias dos consumidores por melhor qualidade, maior variao de modelos, entregas mais confiveis. Por isso, a
necessidade de se buscar uma maior eficincia nos sistemas de PCP.
Zacarelli (1979) afirma que dificilmente se encontra, na prtica, dois sistemas de Planejamento e Controle da
Produo iguais. Os principais fatores responsveis por esta diferenciao so : tipo de indstria, tamanho da empresa
e diferenas entre estruturas administrativas.
No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um conjunto bsico de atividades de
PCP deve ser realizado. Estas atividades so necessrias para a consecuo dos objetivos do PCP, mas no
necessariamente devero estar todas sendo executadas numa rea especfica. Isto depender da configurao
organizacional adotada pelo sistema de manufatura (Martins / 1993).
A figura 3 ilustra as atividades de PCP mais facilmente encontradas e executadas. As atividades devem ter uma
hierarquia, isto , devem ser executadas segundo uma ordem. No entanto, Gelders e Wassenhove (1982) lembram que
o uso dessa abordagem requer cuidados para no se incorrer em sub-otimizao.
Silver & Peterson (1985) estabelecem trs nveis hierrquicos para o PCP:

Nvel Estratgico (longo prazo);


Nvel Ttico (mdio prazo);
Nvel Operacional (curto prazo)

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CAPTULO 5

Rede de Contatos. Funciona?


Afinal o que fazer Networking? estabelecer uma rede de relacionamentos com um grupo de pessoas que
podero exercer influncia positiva em sua carreira. Atualmente, no basta apenas sermos competentes, essencial
que saibamos manter a nossa empregabilidade. Uma das ferramentas mais eficazes para isso o network que, alis,
mais do que uma ferramenta, um hbito que bem desenvolvido poder ajud-lo a:

Ter acesso a oportunidades no mercado de trabalho;

Captar informaes relevantes para seu dia a dia;

Divulgar seu trabalho;

Obter novos clientes;

Solicitar conselho;

Captar recursos financeiros para um projeto;

Recomendar servios;

Etc.

Conhecer uma pessoa, pedir seu e-mail e enviar seu currculo no fazer networking, ser CHATO! Fazer
networking leva tempo e requer muita pacincia.
O que preciso fazer para no ser considerado inconveniente?
Se a sua abordagem estiver baseada em alguns valores e seu foco for o ganha-ganha, certamente voc no ser.
Valores indispensveis no s para networking, mas para todo e qualquer relacionamento (namorado, amigo, filho,
pai, profissionais) so: respeito, transparncia, lealdade e principalmente reciprocidade, pois alm do networking ser
uma via de mo dupla, preciso que o outro QUEIRA e DESEJE me contatar.
E como que eu fao para que o outro queira e deseje me contatar? Jeffrey Gitomer (M.Books, 2007) nos ajuda com
algumas dicas:
1. Oferea valor: coloque a pessoa diante de contatos que possam resultar em negcios para ela;
2. Seja sincero: mesmo que voc comprometa a venda do seu servio/produto naquele momento ir gerar maior
credibilidade para voc.
3. Encontre vnculos: encontre algo em comum que os una.
4. Demonstre conhecimento:fale de coisas que interessem outra pessoa.

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5. Esteja presente: mesmo quando voc no precisar de nada.

Para expandir ainda mais o seu network, utilize tanto as formas off-line como as formas on-line:
Off-line:

On-line:

Famlia

Redes sociais.

Amigos

Diretrios de negcio. Ex: LinkedIn

Colegas

Gerenciadores de contato. Ex: Plaxo

Associaes

Fruns de debate. Ex: Yahoo Group

Cursos

Comunicadores. Ex: Skype, MSN

Vale ressaltar que hoje em dia redes de relacionamentos so o quarto segmento mais popular, acima de e-mail pessoal
(dados da Nielsen Online), e os resultados so tangveis, pois encontramos pessoas fazendo negcios e amizades a
todo o momento. Mas no fique apenas atrs da telinha, agende um caf, um almoo ou um happy hour com seus
contatos e procure levar convidados novos para que a rede j comece a se multiplicar e prosperar.
Algumas razes para no praticar o networking:

Despreparo

Medo da rejeio

Vergonha

Procrastinao

Auto-imagem limitada
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A nica maneira de superar o medo comear a desenvolver autoconfiana por meio de preparo. Treine, treine e
treine.
Habilidades que contribuem com o seu networking:

Ter coragem

Ser determinado

Ter empatia

Saber ouvir

Ter disciplina

Ser criativo

Pausa para reflexo


Agora, antes de prosseguir com a leitura, faa uma reflexo sobre como anda seu desempenho em construir network:
1. Estou constantemente conhecendo pessoas novas?
2. Quando conheo pessoas novas consigo interagir logo de incio?
3. Conheo as pessoas mais importantes da rea em que atuo?
4. As pessoas me ligam para que eu as ajude a fazer contatos?

10 Passos para se construir uma rede de relacionamentos


1. Primeiro estabelea o que voc quer, defina o que voc est buscando.
2. Faa uma lista das pessoas que voc j conheceu na vida e procure manter sempre atualizada.
3. Promova seu perfil nas principais redes de relacionamento.
4. Reflita quem so as 15 pessoas mais influentes na sua rea e faa uma lista com os respectivos nomes.
5. Verifique se entre as pessoas que voc conhece, existe algum que poderia te apresentar para essas pessoas
influentes listadas acima e/ou pesquise estes nomes em artigos, livros, cursos, fruns de discusses.
6. Priorize sua lista, organizando seus contatos em dois grandes grupos:
o

Pessoas que iro ajud-lo imediatamente a atingir seu objetivo

Pessoas que voc contatar assim que concluir os contatos do primeiro grupo

7. Planeje sua abordagem e treine.

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8. No contato com estas pessoas, busque informaes relevantes e faa com que elas se interessem por voc.
9. Atualize a sua lista, anotando data e informaes relevantes do ltimo contato e uma periodicidade para
contatos futuros e qual o meio escolhido (encontro pessoal, telefone/skype, e-mail, etc.)
10. Para os seus principais contatos descreva quais sero os seus prximos passos e se dedique a execut-los.
AO, AO e mais AO!
Importantssimo: Que este ciclo nunca termine e vire uma rotina na sua vida.
Como fazer seu Networking cada vez melhor
(com base nas vinte e duas dicas para networker, de Jos Augusto Minarelli Editora Gente, 2001)

1. Tenha interesse na pessoa. De vez em quando faa contato apenas para saber como vai o outro. William James
disse: O mais profundo princpio da natureza humana a nsia (fome humana insacivel) de ser apreciado.
2. Seja proativo. No espere que o outro tome iniciativa.
3. Preste ateno no que os outros dizem ou contam. Ser escutado tem um grande valor.
4. Seja especfico e objetivo. Quando pedir ajuda a algum, ajude o outro a ajudar voc.
5. Seja persistente sempre. No se aborrea quando sentir certa rejeio, a pessoa pode no estar em seus
melhores dias.
6. Esteja sempre pronto para ajudar os outros, mesmo que o gesto no lhe traga nenhum benefcio imediato.

7. Sente-se perto de desconhecidos. No fique sozinho nem passe todo o tempo com aqueles que voc j
conhece.
8. Nunca faa comentrios negativos de ningum.
Para manter um relacionamento por longo tempo, fique atento aos elementos que devem ser plenamente utilizados de
acordo com Jeffrey Gitomer, autor do Livro Negro do Networking:
PRIMEIRO, deve haver alguma atrao intelectual ou emocional.
SEGUNDO, deve haver algum terreno comum, que seja interessante para os
dois.
TERCEIRO, deve haver compromisso com uma comunicao regular contendo antes o dar do que o pedir.
QUARTO, deve haver encontros ocasionais cara a cara.
Desafio sugerido para aplicao das dicas acima
Escolha trs contatos valioso da sua lista, e:

Identifique quem so e o que significam para voc;

Defina de que forma voc pode agregar valor para estas pessoas;
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Prepare-se para fazer o contato de forma assertiva (lembre-se do nosso artigo anterior);

Providencie um encontro ou telefonema;

Defina os prximos passos.


Fonte: www.efetividade.net/networking acesso em 17/12/2010

Entrevista com Philip Kotler

www.omundodomarketing.com.br

Os consumidores esto comprando mais por menos; As empresas devem


inovar, oferecendo garantias aos clientes; A sustentabilidade pode dar
lucro para as companhias; Muitas empresas ficaro em apuros nas redes
sociais; O concorrente roubar facilmente o seu cliente caso acredite que
esteja satisfazendo-o plenamente. Essas so as principais respostas de
Philip Kotler para cinco questes fundamentais nos dias de hoje.
Em sua nica entrevista antes de falar sobre o Marketing 3.0 na HSM
ExpoManagement 2010, no dia 9 de novembro, em So Paulo, Kotler
falou com exclusividade para o Mundo do Marketing sobre como
conquistar e manter clientes, inovar, aproveitar a onda das redes sociais,
da sustentabilidade e sobre os desafios do profissional de Marketing. O
consultor, professor e autor dos livros de Marketing mais vendidos e
influentes de todos os tempos, categrico ao afirmar que as empresas
ainda precisam se desenvolver para poder sobreviver neste novo
mercado.
Mundo do Marketing: O comportamento do consumidor mudou muito nos ltimos anos e mudar ainda mais.
Quais tendncias indicaro as transformaes?
Philip Kotler: A recesso global e a crescente incerteza diminuiro a confiana de todos para gastar. Os consumidores
esto adiando suas compras de bens durveis mais caros como carros, mveis e eletrodomsticos de linha branca. Para
as necessidades dirias, as pessoas esto optando por marcas mais baratas e marcas prprias. Se a recesso continuar,
os consumidores ficaro acostumados a economizar em vez de gastar. Muitos podem vir a adotar um estilo de vida
simples, baseado no menos mais em vez de mais melhor.
Por outro lado, se a recesso terminar logo, as pessoas provavelmente voltaro aos seus hbitos antigos de comprar e
gastar. Muito disso depende da criao de empregos. Se houver emprego suficiente, as pessoas vo ganhar dinheiro e
gastar. Se os empregos estiverem escassos, elas tero menos para gastar e gastaro menos. A questo se as empresas
sero arrojadas ou gananciosas. Se elas forem arrojadas devem deixar o poder de compra na mo dos consumidores
para sustentar o crescimento econmico. Caso as empresas sejam gananciosas, elas ganharo no curto prazo, mas
passaro por um longo perodo de dificuldade em seguida.
Mundo do Marketing: Os profissionais de Marketing esto prontos para estas mudanas? Como eles devem
reagir?
Philip Kotler: Os profissionais de Marketing podem dar alguns passos para estimular o aumento do consumo junto aos
consumidores sem confiana. Um deles seria criar produtos de custo mais baixo que oferea benefcios similares s
verses mais caras. A indstria pode lanar embalagens menores de seus produtos, que sejam mais acessveis, e as
empresas podem criar alternativas inovadoras. A ndia, por exemplo, produz um computador de 100 dlares e oferece
cirurgias de catarata muito baratas.

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Outra alternativa oferecer garantias de retorno da compra de um produto muito caro. A Saturn, uma montadora
americana, aceitava o carro de volta no prazo de 30 dias caso o consumidor no estivesse satisfeito com o produto. A
Hyundai tambm prometeu a devoluo do carro caso o cliente perdesse o emprego. Mesmo o segmento que queira
ser lder com uma linha de produtos mais simples, precisar da ajuda do profissional de Marketing para criar casas,
eletrodomsticos e mveis mais simple s.

Mundo do Marketing: De que forma as redes sociais mudaram o Marketing e o que as empresas podem
desenvolver para se aproximar do consumidor neste ambiente?
Philip Kotler: Um nmero crescente de consumidores de todas as idades est entrando no Facebook, no Twitter e no
Linkedin criando grandes redes sociais. As pessoas esto procurando informaes sobre experincias de produtos e
servios de outros consumidores. Um brasileiro que esteja pensando em comprar um carro recm-lanado
provavelmente dar mais valor opinio de seus amigos do que aos anncios.
Muitas conversas nas redes sociais incluem opinies favorveis e desfavorveis a respeito das marcas. Toda
companhia agora est em um aqurio com muitas pessoas discutindo os mritos de seus produtos e de suas marcas.
Com isso, as empresas que no tm qualidade no sobrevivero. J as fortes ficaro ainda melhores e as fracas se
afogaro num mar de discusses negativas.
Mundo do Marketing: As empresas brasileiras comearam a se preocupar mais com a questo da
sustentabilidade nos ltimos anos. A sustentabilidade ser realmente um diferencial num futuro prximo?
Philip Kotler: Muitas empresas acreditam que a sustentabilidade um custo imposto que ir prejudicar seus lucros.
Parece ser o caso quando a companhia deve pagar por um sistema que reduz a poluio do ar que a sua fbrica produz.
Mas existem muitos outros esforos a favor da sustentabilidade que na verdade podem melhorar a lucratividade.
Considere um hotel que tenha uma conta de gua cara porque os hspedes tomam banho sem limites e eles querem
que os lenis das camas sejam trocados diariamente. Esse hotel pode trocar o chuveiro e perguntar aos clientes se
eles se importariam se os lenis no fossem trocados diariamente, o que no total reduziria a conta de gua. O fato
que precisamos distinguir entre aes de sustentabilidade que representam economia de dinheiro e aquelas que
demandam gastos. Adicione a isso a boa opinio do cliente em relao s companhias que esto se tornando
ecologicamente corretas e teremos uma equao de valor para as empresas.
Mundo do Marketing: As empresas esto sempre olhando para o futuro e desenvolvendo novas plataformas de
Marketing para conquistar novos clientes, mas o que elas deveriam fazer que primordial e no fazem,
chegando a perder clientes por isso?
Philip Kotler: As empresas so surpreendidas quando elas perdem os clientes que disseram que estavam satisfeitos.
Por que isso acontece? Obviamente algum concorrente est satisfazendo-o mais, seja pela venda a um preo inferior,
ou oferecendo servios ou recursos de qualidade superior. Nunca tenha seus clientes como certos. Os concorrentes so
como abelhas zumbindo em torno de uma empresa procura de onde morder. Descubra os seus pontos fracos e como
est desapontando seus clientes antes que seus concorrentes faam isso.
Site: www.omundodomarketing.com.br outubro de 2010

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Reportagem revista GALILEU Novembro de 2010


Quem controla voc na Internet?
Facebook, Twitter, Orkut, Flickr, Youtube... Eles guardam tudo o que voc coloca na web. Para sempre. Saiba
como se proteger e usar as redes sociais a seu favor.
O estudante Joo Pedro, 19 anos, nunca havia se importado com as possveis consequncias de expor todos
os passos da sua vida em redes sociais como Orkut, Facebook e Twitter. Filho de um bem-sucedido empresrio em
Sorocaba, So Paulo, o rapaz costumava revelar na internet detalhes de seu dia-a-dia: os bares que frequentava, as
viagens com a famlia e os amigos, as fotos da casa onde morava e dos carros que tinha na garagem. Joo foi
sequestrado no dia 8 de julho deste ano, enquanto andava de bicicleta. Cinco dias depois, a polcia descobriu o
cativeiro, prendeu nove envolvidos e libertou o estudante. A grande (e assustadora) novidade do caso como os
bandidos escolhiam suas vtimas: pela internet, sobretudo pelo Orkut, onde conseguiam descobrir a rotina de pessoas
com alto poder aquisitivo que deixam.

BIBLIOGRAFIA
Revista GALILEU Novembro 2010 Matria da capa: Quem controla voc na Internet?.
AMA American Markeitng Association. Glossrio de Termos
www.marketingpower.com/live/mg-dictionary.php. Acesso em: mar. 2008.

de

Marketing

2008.

Disponvel

em:

ARMSTRONG, Gary; KOTLER, Philip. Princpios de Marketing. 9.ed.So Paulo: Prentice Hall
COBRA, Marcos. Administrao de Marketing. So Paulo: Atlas, 1990.
CROCCO, Luciano et AL. Fundamentos do Marketing. So Paulo: Atlas, 1990
KOTLER, Philip; KELLER, K. L. Administrao de Marketing. 12. Ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006
LAUTERBORN, Robert; NASCIMENTO, Augusto Os 4Es de Marketing e Branding. So Paulo: Campus
FERRAZZI, Keith, RAZ Tahl - Nunca almoce sozinho, Actual Editora, 2006
CANERGIE, Dale - Como fazer amigos e influenciar pessoas, Companhia Editora Nacional, 2009
MINARELLI, Jos Augusto - Networking Editora Gente, 2001
Livro - Logstica Empresarial
Site: Logstica
Sites: www.wikipdia.com.br
Site: www.omundodomarketing.com.br entrevista Philip Kotler
Fonte: www.efetividade.net/networking
Apostila desenvolvida pela professora rica Simoni Pereira Divino

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CONTABILIDADE BSICA
1. Conceito de Contabilidade

A Contabilidade uma Cincia que estuda, registra e controla as


variaes da riqueza no tempo, de uma pessoa fsica ou jurdica.
Ela um instrumento que fornece um nmero muito de grande
de informaes teis, para a tomada de decises dentro e fora da
empresa. Ela muito antiga e sempre existiu para auxiliar as pessoas
a tomarem decises.
bom lembrar que a contabilidade no deve ser feita
unicamente para atender a exigncia do governo, mas, para que ela
sirva de instrumento seguro e confivel para o administrador tomar
decises.
A contabilidade tem a incumbncia de registrar todas as
operaes da empresa, as quais, em certo momento, devem ser tabuladas e quantificadas monetariamente, para que em
seguida, sejam elaborados os respectivos relatrios contbeis que so entregues aos interessados em conhecer a
situao da empresa. Esses interessados, por meio dos relatrios contbeis, recordam os fatos acontecidos, analisam os
resultados obtidos, as causas que levaram queles resultados e tomam decises em relao ao futuro. Portando, a
contabilidade um instrumento retrospectivo para a tomada de decises futuras.
Segundo o IBRACON, a contabilidade , objetivamente, um sistema de informao e avaliao, destinado a
prover seus usurios com demonstraes e anlises de natureza econmica, financeira, fsica e de produtividade, com
relao entidade objeto de contabilizao.

1.1 Objeto, Objetivo e Finalidade da Contabilidade


A contabilidade tem como objeto o Patrimnio das Entidades econmico-administrativas, seu objetivo permitir
o estudo e o controle dos fatos decorrentes da gesto do patrimnio dessas entidades. E as suas finalidades bsicas so
o planejamento e o controle. Propiciando a obteno de informaes econmicas e financeiras acerca da entidade.
1.2 Os Usurios da Contabilidade
Compreendem todas as pessoas fsicas e jurdicas que, direta ou indiretamente, tenham interesse na avaliao da
situao e do desenvolvimento da entidade:

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Proprietrios

Necessitam de informaes sobre os resultados globais da empresa


(lucro ou prejuzo)

Gerentes ou Diretores

Precisam de informaes para avaliao do desempenho dos seus


subordinados, e para o acompanhamento das operaes da empresa e
controle sobre como atingir os objetivos traados

Investidores

Necessitam conhecer o retorno de seus investimentos na empresa. E


como informao relevante para tentar realizar previses sobre os
resultados futuros da empresa.

Fornecedores

Necessitam verificar qual a capacidade de endividamento da


empresa e qual seu volume de vendas.

Clientes

Tem de saber se empresa apresenta uma situao econmica e


financeira equilibrada e possa permanecer sendo fornecedora de
produtos ou servios.

Bancos e
Financeiras

Instituies necessrio conhecer a capacidade financeira e posio de


endividamento da empresa para aprovao de emprstimos e
financiamentos.

Sindicatos

necessrio para verificar a situao da empresa antes de negociar


melhorias para os empregados.

Governo

Verificar se a empresa est cumprindo seus compromissos fiscais, ou


ainda mensurar a necessidade de apoio para setores estratgicos do
Pas.

Organizaes
no Para obter informaes sobre investimentos na proteo do meio
governamentais (ONGs) ambiente ou em ajuda populao menos favorecida.

1.3. Para quem mantida a Contabilidade

A Contabilidade pode ser feita para uma Pessoa Fsica ou Pessoa Jurdica.
Pessoa Fsica  a pessoa natural, todo o ser humano, todo indivduo.
A existncia da pessoa fsica inicia com o nascimento e termina com a morte.
Pessoa Jurdica  a unio de indivduos que, atravs de um contrato
reconhecido por lei, formam uma nova pessoa, com personalidade distinta da de
seus membros.
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Entidades com fins lucrativos chamadas empresas, que visam lucros para preservar e/ou aumentar o
seu patrimnio lquido. Exemplo: empresas comerciais, industriais, de servios, agrcolas, etc.
Entidades sem fins lucrativos intituladas instituies, visam atingir supervit que reverter em
benefcio de seus integrantes ou de terceiros. Exemplo: ONGs, associaes, partidos polticos, etc.
1.4 O Profissional Contbil
O profissional responsvel pela veracidade e exatido dos procedimentos contbeis o contador.
1.5 Tcnicas Contbeis
Atualmente, para atingir os seus objetivos, a contabilidade utiliza tcnicas prprias, que so:
Escriturao  registro em livros prprios (Dirio, Razo, Caixa, Contas Correntes), de todos os
Fatos Administrativos que ocorrem no dia-a-dia das empresas;
Demonstraes Contbeis quadros tcnicos que apresentam dados extrados dos registros
contbeis da empresa. As demonstraes financeiras mais conhecidas so o Balano Patrimonial e a
Demonstrao do Resultado do Exerccio;
Anlise de Balano  exame e interpretao dos dados nas demonstraes financeiras, com o fim
de transformar esses dados em informaes teis aos diversos usurios da Contabilidade.
Auditoria  verificao da exatido dos dados contidos nas demonstraes financeiras, atravs do
exame minucioso dos registros contbeis e dos documentos que deram origem a eles;
2. PATRIMNIO
2.1 Conceito
o conjunto de bens, direitos e obrigaes avaliveis em dinheiro e pertencentes a uma pessoa fsica ou
jurdica.
Exemplo:
Vamos imaginar a seguinte situao:
Uma pessoa compra um veculo no valor de R$ 20.000,00, nas seguintes condies:
20% de entrada e o restante financiado.
Qual o patrimnio dessa pessoa?
O patrimnio dessa pessoa o bem, ou seja, o carro, e a obrigao, no valor total de R$ 16.000,00.

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2.2 Componentes patrimoniais


ELEMENTOS DO
PATRIMNIO

CONCEITO

EXEMPLOS

Bens

So todas as coisas teis,


avaliveis em dinheiro e capazes
de satisfazer as necessidades das
pessoas ou empresas.

Dinheiro, Mercadorias, Veculos,


Imveis, Mquinas,
Equipamentos, Mveis e
Utenslios, etc.

Direitos

Representa direitos de receber


alguma coisa de algum.

Bancos, Aplicaes Financeiras,


Duplicatas a receber, Outros
valores a receber, etc.

Obrigaes

Representa todas as dvidas com


terceiros.

Fornecedores, Emprstimos
bancrios, Duplicatas a pagar,
Outros valores a pagar, etc.

2.3. Patrimnio Lquido

Se atravs do Patrimnio, no podemos observar a verdadeira situao


de uma empresa, como podemos observar isso?
atravs do Patrimnio Lquido da empresa, ou seja, a riqueza
lquida da pessoa ou Empresa, que pode ser representado a partir da
seguinte frmula bsica:
PL = B + D - O
Ou seja, O Patrimnio Lquido igual aos Bens + Direitos Obrigaes.
Exemplo:
Uma empresa possui o seguinte patrimnio:
Bens R$50.000,00; Direitos R$ 30.000,00; Obrigaes R$ 20.000,00
Podemos afirmar que seu patrimnio Lquido de:
PL = 50.000 + 30.000 20.000
PL = 60.000

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2.4. ATIVIDADES:
1. Escreva, com as suas palavras, o conceito de contabilidade.
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

2. Classifique as tcnicas contbeis:


( 1 ) Escriturao
( 2 ) Demonstraes Contbeis
( 3 ) Anlise de Balanos
( 4 ) Auditoria
( ) Verificao da exatido dos dados contidos nas demonstraes financeiras, atravs do exame minucioso dos
registros contbeis e dos documentos que deram origem eles;

( ) Quadros tcnicos que apresentam dados extrados dos registros contbeis da empresa.
( ) Registro em livros prprios, de todos os fatos administrativos que ocorrem no dia-a-dia das empresas.
( ) Exame e interpretao dos dados nas demonstraes financeiras, com o fim de transformar esses dados
em informaes teis aos diversos usurios da contabilidade.
3. Cite 3 grupos de pessoas ou entidades interessadas nas informaes fornecidas pela contabilidade. E
explique porqu.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
4. O conjunto de bens, direitos e obrigaes, avaliveis em dinheiro e pertencentes a uma pessoa fsica ou
jurdica, o conceito de:
( ) Ativo
( ) Patrimnio
( ) Passivo
( ) Capital
( ) Patrimnio Lquido
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5. Classifique os seguintes componentes do Patrimnio: ( B ) para Bens, ( D ) para Direitos e


( O ) para Obrigaes:
( ) Ttulos a receber
( ) Impostos
( ) Estoques de Mercadorias
( ) Veculos
( ) Imveis
( ) Salrios a pagar
( ) Dinheiro
( ) Mquinas
( ) Ttulos a pagar
( ) Equipamentos
( ) Mveis e Utenslios
( ) Duplicatas e receber
( ) Duplicatas a pagar

Para as Questes 6 e 7:
Uma empresa possui o seguinte patrimnio:
Caixa R$ 5.000,00
Duplicatas a pagar R$ 5.500,00
Bancos R$ 8.000,00
Estoques R$ 9.000,00
Mveis e utenslios R$ 3.000,00
Veculos R$ 4.000,00
Impostos a pagar R$ 1.500,00
Duplicatas a receber R$ 6.000,00
6. O total de bens, direitos e obrigaes so respectivamente:
a)
b)
c)
d)

R$ 29.000; R$ 6.000; R$ 7.000;


R$ 211.000; R$ 14.000; R$ 7.000;
R$ 29.000; R$ 14.000; R$ 11.500;
R$ 21.000; R$ 6.000; R$ 7.000.
141

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7. O Patrimnio Lquido dessa empresa :


a)
b)
c)
d)

29.000
14.000
28.000
7.000

3. ATIVO, PASSIVO E SITUAO LQUIDA


O Ativo composto pelos elementos positivos, ou seja, os bens e os direitos. E representa o lado
esquerdo do Patrimnio. Proporcionam ganhos para a empresa.
O Passivo, de forma contrria ao Ativo, composto pelos elementos negativos ao patrimnio,
significa as obrigaes da empresa. E representado do lado direito do Patrimnio.
PATRIMNIO:

Bens

Obrigaes

Direitos
Ento:
PATRIMNIO:

Ativo

Passivo

3.1. Situao Lquida ou Patrimnio Lquido


O Patrimnio Lquido da empresa obtido atravs da diferena entre o total do Ativo e o total do Passivo.
Representa a riqueza lquida da pessoa ou empresa.
Sabendo-se que Bens e Direitos so Ativo e Obrigaes so Passivo, logo, o Patrimnio Lquido pode ser
representado da seguinte forma:
PL = B + D O
PL = A - P
Ao final de um perodo, quando comparamos os valores do Ativo com os do Passivo, podemos obter trs situaes:

a) A > P  essa situao nos proporciona uma situao lquida positiva, pois os valores
componentes do Ativo permitem solver as obrigaes e ainda apresentam saldo. Essa diferena
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positiva lanada contabilmente como Lucro do Exerccio, no grupo contbil do Patrimnio


Lquido;
b) A < P  essa situao nos proporciona uma situao lquida negativa, pois os valores
componentes do Ativo NO so suficientes para cobrir as obrigaes. Essa diferena negativa,
lanada como Prejuzo do Exerccio, no grupo contbil do Patrimnio Lquido. Quando ocorre
essa situao, contabilmente dizemos que a empresa apresenta um Passivo a Descoberto.
c) A = P  essa situao nos proporciona uma situao lquida nula, pois os valores do Ativo
cobrem to somente o montante das obrigaes.
O termo balano tem a ver com balana, pois os dois lados: ativo e passivo devem estar em
consonncia, isto , equilibrados com os mesmos totais. A isto chamamos de Equilbrio Patrimonial, de
onde resulta a seguinte Equao Patrimonial:

ATIVO = PASSIVO + PATRIMNIO LQUIDO

4. CONTABILIDADE POR BALANOS SUCESSIVOS


A Contabilidade por Balanos Sucessivos bastante simples: a cada operao realizada pela empresa,
ou seja, a cada fato contbil, faz-se a alterao em um novo balano.
O prximo passo averiguar se as modificaes evidenciadas no balano esto corretas ou no,
observando:
Se o total do lado Ativo igual ao total do lado Passivo + Patrimnio Lquido;
Exemplo:
Quando constitumos uma empresa, precisamos inicialmente de um Capital inicial que ser
investido pelos scios para incio das atividades.
Vamos acompanhar a formao do Patrimnio de uma empresa, com suas movimentaes bsicas,
representando a cada fato contbil a variao patrimonial correspondente:
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Joo, Pedro e Mrio resolveram constituir uma empresa: JPM Ltda. Aps essa constituio,
teremos: trs pessoas fsicas (cada scio com seu CPF) e uma pessoa jurdica (a empresa com seu CNPJ).

Joo

Pedro

Mrio

CPF

CPF

CPF

JPM Ltda
CNPJ
1 Fato Contbil: Os trs scios constituem a empresa, cada um contribuindo com 10.000, em dinheiro,
totalizando 30.000.

Balano Patrimonial
Ativo

Passivo

Caixa..................................................R$ 30.000 PATRIMNIO LQUIDO


Capital Social.....................................R$ 30.000
Total Ativo.........................................R$ 30.000 Total Passivo.....................................R$ 30.000

Observe que no Balano temos duas contas: o Caixa e o Capital Social. A conta
Caixa foi colocada no Ativo, pois representa Bens, O Capital Social foi colocado do lado do Passivo, pois faz parte do
Patrimnio Lquido da empresa, e o PL fica do lado do Passivo.

2 Fato contbil: Compra de mercadorias para estoque no valor de R$ 5.000, a vista, em dinheiro.

Balano Patrimonial
Ativo

Passivo

Caixa..................................................R$ 25.000 PATRIMNIO LQUIDO


Estoques de mercadorias....................R$ 5.000

Capital Social.....................................R$ 30.000

Total Ativo.........................................R$ 30.000 Total Passivo.....................................R$ 30.000

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3 Fato Contbil: Compra de um veculo no valor de R$ 10.000 vista, em dinheiro.

Balano Patrimonial
Ativo

Passivo

Caixa..................................................R$ 15.000
Estoques de mercadorias....................R$ 5.000

PATRIMNIO LQUIDO

Veculos.............................................R$ 10.000 Capital Social.....................................R$ 30.000


Total Ativo.........................................R$ 30.000 Total Passivo.....................................R$ 30.000
4 Fato Contbil: Compra de Mercadorias para estoque no valor de R$ 10.000, a prazo, assumindo dessa
forma, uma dvida com fornecedores.

Balano Patrimonial
Ativo

Passivo

Caixa..................................................R$ 15.000 Fornecedores.....................................R$ 10.000


Estoques de mercadorias....................R$ 15.000 PATRIMNIO LQUIDO
Veculos.............................................R$ 10.000 Capital Social.....................................R$ 30.000
Total Ativo.........................................R$ 40.000 Total Passivo.....................................R$ 40.000

5 Fato Contbil: Pagamento de R$ 2.000, em dinheiro, de uma duplicata a fornecedores.

Balano Patrimonial
Ativo

Passivo

Caixa..................................................R$ 13.000 Fornecedores.....................................R$ 8.000


Estoques de mercadorias....................R$ 15.000 PATRIMNIO LQUIDO
Veculos.............................................R$ 10.000 Capital Social.....................................R$ 30.000
Total Ativo.........................................R$ 38.000 Total Passivo.....................................R$ 38.000

Como foi visto no tpico anterior, a contabilidade por balanos sucessivos, embora seja correta e facilite
a visualizao do processo contbil, apresenta uma inconvenincia no seu aspecto prtico: no
recomendvel quando a empresa realiza muitas operaes (que o caso de quase todas as empresas).

145

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Imaginemos uma empresa com mil operaes dirias: teramos que fazer mil balanos sucessivos, o que
seria impraticvel.
4.1. ATIVIDADES:
1. Classifique:
( 1 ) Ativo < Passivo
( 2 ) Ativo = Passivo
( 3 ) Ativo > Passivo

( ) Situao Lquida Positiva


( ) Situao Lquida Negativa
( ) Situao Lquida Nula

2. O Ativo e o Passivo de uma empresa somam, respectivamente, R$ 700 e R$ 1.400. ento, o valor de seu
patrimnio Lquido :
a)
b)
c)
d)

R$ 700 negativo;
R$ 300 negativo;
R$ 200 positivo;
R$ 300 positivo.

3. O Passivo e o Patrimnio Lquido de uma empresa somam, respectivamente, R$ 400 e R$ 300. ento, o
valor de seu Ativo :
e)
f)
g)
h)

R$ 400;
R$ 700;
R$ 200;
R$ 1.300.

4. O Patrimnio de uma empresa, composto de bens em geral de R$ 10.000, estoque de mercadorias de


R$ 5.000, duplicatas a pagar R$ 5.000, dinheiro em caixa R$ 2.500 e duplicatas a receber R$ 7.500. A
especificao nos permite afirmar que o Ativo, o Passivo e o Patrimnio Lquido desta empresa ,
respectivamente de:
146

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a)
b)
c)
d)

R$ 10.000; R$ 5.000; R$ 15.000;


R$ 25.000; R$ 5.000; R$ 20.000;
R$ 15.000; R$ 15.000; zero;
R$ 17.500; R$ 12.500; R$ 5.000.

5.
a)
b)
c)
d)

Joo e Paulo constituram a empresa JP Comrcio Ltda. Aps essa constituio teremos:
Uma pessoa jurdica e nenhuma fsica;
Duas pessoas fsicas e nenhuma jurdica;
Duas pessoas fsicas e uma jurdica;
Trs pessoas jurdicas.

6. Represente atravs de balanos sucessivos os fatos contbeis de uma determinada empresa, a seguir:
a) 1 Fato Contbil: Incio das atividades com um capital de R$ 50.000 em dinheiro.

Balano Patrimonial
Ativo

Passivo

Total Ativo

Total Passivo

b) 2 Fato contbil: Compra de mercadorias para estoque no valor de R$ 10.000, a vista, em dinheiro.

Balano Patrimonial
Ativo

Passivo

Total Ativo

Total Passivo

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c) 3 Fato Contbil: Venda de mercadorias do estoque, pelo preo de custo no valor de R$ 5.000, a prazo.

Balano Patrimonial
Ativo

Passivo

Total Ativo

Total Passivo

d) Compra de um veculo no valor de R$ 10.000 a prazo, atravs de uma duplicata.

Balano Patrimonial
Ativo

Passivo

Total Ativo

Total Passivo

7. CONTAS
Em sua linguagem cotidiana, o que representa a palavra conta? Voc poder responder:





Uma operao aritmtica de adio, subtrao, multiplicao ou diviso;


A conta de gua e esgoto, energia eltrica ou telefone que temos de pagar;
Uma conta corrente bancria;
Conta de pagar na loja, na padaria, no aougue, etc.

Do ponto de vista tcnico, conta o nome dado aos componentes patrimoniais (bens, direitos, obrigaes
e patrimnio lquido) e aos elementos de resultado (receitas e despesas).
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Um plano de contas um elenco ordenado de todas as contas possveis de serem utilizadas na


contabilidade. Ele se destina a orientar o registro das operaes da empresa o principal instrumento de
consulta para o trabalho de escriturao contbil.

As contas patrimoniais so as contas do Ativo, do Passivo e do


Patrimnio Lquido. E as contas de resultado so as receitas e
despesas. Primeiramente vamos classificar a contas patrimoniais:

EXEMPLO: Uma empresa possui o seguinte patrimnio:


Primeiro Passo: Vamos classificar os itens do Patrimnio:

CONTAS

VALOR

CLASSIFICAO

Caixa

R$ 1.500

ATIVO CIRCULANTE

Bancos

R$ 10.000

ATIVO CIRCULANTE

Fornecedores

R$ 2.000

PASSIVO CIRCULANTE

Impostos a pagar

R$ 1.500

PASSIVO CIRCULANTE

Emprstimos Bancrios

R$ 2.000

PASSIVO CIRCULANTE

Veculos

R$ 5.000

ATIVO PERMANENTE

Lucros Acumulados

R$ 4.000

PATRIMNIO LQUIDO

Capital Social

R$ 8.000

PATRIMNIO LQUIDO

Contas a receber a longo prazo

R$ 2.000

ATIVO REALIZVEL A LONGO PRAZO

Estoques de Mercadorias

R$ 2.000

ATIVO CIRCULANTE

Financiamentos

R$ 3.500

PASSIVO EXIGVEL A LONGO PRAZO

Duplicatas a receber

R$ 500

ATIVO CIRCULANTE

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Segundo Passo: Vamos estruturar o Balano Patrimonial

Balano Patrimonial
Ativo

Passivo

ATIVO CIRCULANTE
PASSIVO CIRCULANTE
Caixa..................................................R$ 1.500 Fornecedores........................................R$ 2.000
Bancos................................................R$ 10.000 Impostos a Pagar..................................R$ 1.500
Estoques de Mercadorias...................R$ 2.000 Emprstimos Bancrios.......................R$ 2.000
Duplicatas a Receber.........................R$

500

Contas a Receber a Longo Prazo.......R$ 2.000 PASSIVO NO CIRCULANTE


Financiamentos....................................R$ 3.500
PATRIMNIO LQUIDO
ATIVO NO CIRCULANTE
Capital Social......................................R$ 8.000
Veculos.............................................R$ 5.000
Lucros Acumulados............................R$ 4.000
Total Ativo.......................................R$ 21.000 Total Passivo.....................................R$ 21.000

5.3. ATIVIDADES:
Uma empresa possui o seguinte Patrimnio:
Bancos R$ 3.000
Emprstimos Bancrios R$ 3.000
Aplicaes Financeiras R$ 1.000
Impostos a pagar R$ 1.000
Caixa R$ 2.000
Edifcios R$ 5.000
Veculos R$ 5.000
Aluguis a pagar R$ 2.000
Lucros Acumulados R$ 6.000
Capital Social R$ 15.000
Duplicatas a receber no exerccio seguinte R$ 4.000
Financiamentos R$ 3.000
Mveis e Utenslios R$ 4.000
Estoques de Mercadorias R$ 3.000
Terrenos R$ 3.000
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Seguros a receber R$ 2.000


Fornecedores R$ 2.000
Assinale a alternativa correta:
1. O Total do Ativo Circulante :
a)
b)
c)
d)

15.000
10.000
11.000
8.000

2. O Total do Ativo Realizvel a Longo Prazo :


a)
b)
c)
d)

6.000
15.000
11.000
4.000

3. O Total do Ativo Permanente :


a)
b)
c)
d)

17.000
13.000
14.000
12.000

4. O Total do Passivo Circulante :


a)
b)
c)
d)

7.000
8.000
9.000
11.000

5. O Total do Passivo Exigvel a Longo Prazo :


e)
f)
g)
h)

2.000
9.000
11.000
3.000

O Patrimnio Lquido :
a)
b)
c)
d)

12.000
15.000
16.000
21.000
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1.

Represente o Balano Patrimonial, da empresa acima:

Balano Patrimonial
Ativo

Passivo

ATIVO CIRCULANTE

PASSIVO CIRCULANTE

ATIVO NO CIRCULANTE

PASSIVO NO CIRCULANTE

PATRIMNIO LQUIDO

Total

Total

BIBLIOGRAFIA
Conselho Regional de Contabilidade do Estado de So Paulo. Demonstraes contbeis estruturao e normas. So
Paulo: CRC-SP, 2000;
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

IUDCIBUS, Srgio de. MARION, Jos Carlos. Contabilidade para no contadores. So Paulo: Atlas, 1995;
FIPECAFI, Manual de Contabilidade das Sociedades por Aes. So Paulo: Atlas, 2000;
OLIVEIRA, lvaro Guimares de. Contabilidade Financeira para Executivos. 5 ed. Rio de Janeiro: Editora Fundao
Getlio Vargas, 1999;
RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade Geral. Fcil. So Paulo: Saraiva, 1997.
SANTIS, Carlos E. A de. Contabilidade. Santa Cruz do Rio Pardo, SP: Editora Viena, 2006.
GONALVES, Eugnio Celso. Baptista, Antnio Eustquio. Contabilidade Geral. So Paulo: Atlas, 1998;
NAGATSUKA, Divane Alves da Silva e TELES, Edberto Lucena. Manual de Contabilidade Introdutria. So Paulo:
Thomson, 2002;
RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade Bsica. So Paulo: Saraiva, 2005;
PARADA F, Amrico Garcia. Cosife Eletrnico.

10. Apostila desenvolvida pela professora de Contabilidade Simone Cristina Momm


3 Edio 2010
11. Orientao Pedaggica contador e Prof Antonio dos Santos
12. Revisada e Atualizada pela professora e bacharel em Direito Patrcia Regina Almenara Teixeira
Orientao Pedaggica Professora rica Simoni Pereira Divino

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ATENDIMENTO, TELEMARKETING E VENDAS

ATENDIMENTO AO CLIENTE
APRESENTAO PESSOAL
A aparncia pessoal como postura, maneira de vestir-se, etc., ainda mais importante no mundo dos negcios,
causando melhor impresso de si mesmo e do local onde trabalha.
Muitos aspectos da aparncia pessoal podem ser melhorados, isto , cabelos, pele, roupas, etc. O funcionrio
pode manter-se bem apresentvel, asseado, correto, sem ter que gastar muito de seu salrio. Boa aparncia, discrio e
bom gosto no implicam em altos gastos.
Use maquiagem discreta durante o dia. Cuidado especial com as unhas, perfumes forte, mau hlito e odores
desagradveis de transpirao.
O cliente merece um atendente bem vestido e pronto para atend-lo

COMO SE VESTIR
Em primeiro lugar, seu vesturio deve estar limpo e bem passado. No caso de mulheres no use brincos muito
grandes, flores na cabea, pulseiras tilintando e perfumes fortes.
Se na empresa onde trabalha no for hbito usar uniforme use, no caso das mulheres, um blazer com uma
cala que combine ou uma saia que deve estar, no mximo, quatro dedos acima do joelho. No use decotes e
transparncias. Se o seu uniforme for saia, use meias finas cor da pele.
No caso dos homens, apresente-se de terno escuro e gravata, ou uma cala escura com camisa clara (para
esconder as manchas de suor). A cor da meia deve acompanhar a cor da cala. Nunca use meias brancas com sapatos
pretos, o nico que pode fazer isto o Michael Jackson.
Os cabelos sempre bem tratados e limpos. Faa barba todos os dias. Para as mulheres um coque sempre bem
vindo.

COMPORTAMENTO PROFISSIONAL

Pontualidade. Chegar com alguns minutos de antecedncia permite a organizao do local de trabalho.
Iniciativa: procurar encontrar a melhor forma de desempenhar as atribuies, buscando sempre maior
aperfeioamento.
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Boa vontade: ser sempre prestativo (a), procurar solucionar os problemas.
Esprito de equipe: Nunca se delata um colega a no ser que o fato seja muito grave.
Colaborao: colabore com sua empresa e colegas de trabalho, em tudo que estiver ao seu alcance. Assumir uma
atitude visando atingir objetividades comuns de todo o grupo de trabalho.
Discrio: condicionar o comportamento, mostrando controle sobre as situaes difceis, ouvir em replicar, deixar de
dizer palavras que possam agravar mais a situao, etc.
Evite fazer comentrios desagradveis sobre os seus colegas, clientes, chefes, a firma que voc trabalha, assim como
aos seus ex-chefes, colegas e empregadores.
Seja honesto: Isso significa que, alm de no pegar nada que lhe pertena, voc no deve usar o seu horrio comercial
para tratar de assuntos pessoais fazer compras, escrever e-mails, navegar na internet, para assuntos que no so da
empresa.
Se cometer algum erro, admita que errou e pea desculpas imediatamente.
Busque solues para resolver.
No tenha inveja de outros por receberem gratificaes, serem elogiados ou promovidos. Se voc fizer a sua parte
tambm ter sua recompensa.

COMPORTAMENTOS QUE DEVEM SER EVITADOS

Nunca beber, comer, lixar unhas, pentear-se ou maquiar-se em local de trabalho.


No ficar falando de assuntos pessoais, nem rir ou falar alto demais.
No usar linguagem imprpria, contar piadas ou fazer perguntas indiscretas.
No ler revistas ou jornais, fazer trabalhos escolares em horrio de trabalho.
No mascar chicletes, nem roer unhas.
No chegar atrasado ou ficar pedindo para sair mais cedo, no faltar sem
motivos.
No sentar-se de qualquer jeito, muito menos sobre as mesas.
No tomar liberdade com as pessoas.
Evitar brincadeiras em seu ambiente de trabalho.
Mal-humor e falta de respeito com os colegas.

NA RECEPO
Muitas vezes o Atendente acumula a funo de Telefonista e Recepcionista ao mesmo tempo e sua funo
recepcionar pessoas e correspondncias.

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Providencie um local confortvel para seus clientes.
Tenha sempre um sorriso, uma atitude corts, delicada e prestativa.
Procure receber os clientes em p e sempre de forma calorosa.
Procure manter-se a uma distncia mnima de 1 metro. Nada de falar muito perto.
Cumprimente cada pessoa de tal forma que ela se sinta algum muito especial.
Procure saber tudo sobre o visitante, antes de encaminh-lo para quem vai receb-lo (nome, empresa, cargo,
assunto, etc.)
Pea um documento ao visitante (conforme normas da sua empresa) e fornea a ele um crach de identificao
Visitante. Ao final, ele lhe devolver o crach, e voc devolver o documento.
Faa com que a visita se sinta a vontade. Oferea caf, jornal, gua, sero sempre bem vindos quando algum tem
que esperar. Msica ambiente ou vdeos tambm so apreciados.
Indique a sala onde o visitante ser recebido ou chame algum para acompanh-lo, pois voc no poder deixar a
recepo e o telefone sozinhos.
Caso a pessoa que ir atend-la vier at a recepo, apresente-a imediatamente, falando primeiro o nome do
visitante ao visitado.
O aperto de mo muito importante, promove contato fsico e acolhimento.
No fale muito baixo e nem muito alto. Tom de voz e respirao falar pausadamente e com clareza.
Chame a pessoa pelo nome personalizando o atendimento, dando na quem est sendo atendido sensao de
privilgio, importncia.
No faa preconceitos e atenda a todos procurando pontos positivos na pessoa que chega.
Nunca faa perguntas ou comentrios de ordem particular.
Tenha segurana ao falar. Confie em si mesmo, reforce sua autoestima para ficar calmo e tranquilo em qualquer
situao.
Fale bem, com boa voz, boa dico. Administre a velocidade da fala, faa pausas, adeque o volume ao ambiente e
ao(s) interlocutor (es).
Seja objetivo, desenvolva as ideias com clareza, com comeo, meio e fim, use exemplos para fortalecer os seus
argumentos.
Faa gestos adequados, tome cuidado com as mos, evitando uma excessiva gesticulao. Procure adequar a
expresso facial ao contedo, tenha uma postura elegante e confiante.
Use o vocabulrio e a linguagem ao tipo de pessoa com quem estiver falando para falar na mesma lngua do
interlocutor. Isso exige flexibilidade e preparo.
A aparncia e elegncia tambm contam pontos. Seja discreto ao se vestir, zelando por uma impresso positiva,
considerando um bom asseio corporal.
Conhea e utilize regras de comportamento social para situaes formais.
Saiba como cumprimentar e apresentar pessoas, de quem e onde se deve ou no apertar as mos, quando entregar
cartes de visita etc.
Alm disso, saiba como comportar-se mesa, manuseando talheres, taas, o que fazer e o que proibido.
Mantenha contato visual, sem exagerar.
No pense no que vai responder, enquanto o outro fala.
Procure fazer com que sua comunicao tanto verbal como no verbal assegure ao outro que voc est atento.
Tolere, sem ansiedades, o silncio do outro.
Se o silncio se tornar embaraoso para o outro, procure reformular a ltima coisa que voc disse para que ele
possa retomar o fio da meada.
Depois de fazer uma pergunta, importante silenciar. Se o outro no responder de imediato, evite o impulso de
preencher o silncio com seus comentrios. D-lhe a oportunidade de pensar sua resposta.

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Saiba sempre o que voc pode e deve responder sobre cada questo que possa ser formulada.
Nunca interrompa para retificar o que o outro est dizendo, mesmo que voc no concorde com o que ele diz.
Admita que o outro tenha seus valores, crenas ou ideias diferentes das suas.

BOAS MANEIRAS NO COTIDIANO


Ao investir em dicas de educao e sociabilidade, a etiqueta volta a despertar interesse e torna-se ferramenta
indispensvel nas relaes de trabalho.
Foi se o tempo em que a etiqueta se ocupava apenas do que muitos chamavam de frugalidades, frescuras...
A etiqueta deve ser antes de tudo uma forma respeitosa de viver em sociedade. Por mais que algumas normas
de boas maneiras mudem, o respeito ao outro continua inquestionvel.
Bastam quatro segundos para que se forme a primeira impresso de algum, seja ela positiva, seja negativa.
Gente que no conversa, no cumprimenta e vive de mau humor est com os dias contados.
Ningum coloca o dedo no nariz nem palita os dentes na frente dos outros.
No h o que discutir. Vale para ricos e pobres, homens e mulheres. errado comer de boca aberta e falar de
boca cheia porque constrange quem est mesa. Simples, no?

Na Internet
1. Decrete o fim do SPAM, o famoso lixo virtual.
2. Principalmente aquelas correntes engraadinhas que terminam com mande esta mensagem para toda sua lista....
3. Use o sinal de baixa prioridade quando sua mensagem for uma brincadeira. O sinal de alta prioridade s deve ser
usado em casos de real urgncia.
4. Comece sua mensagem com uma saudao ao interlocutor. Boa tarde, Joana, como vai? ou Prezado Renato
so suficientes. essencial que o destinatrio sinta que o e-mail foi escrito exclusivamente para ele.
5. Quando enviar uma mensagem para vrias pessoas, no exponha os endereos de todos no cabealho. Envie a
mensagem para seu prprio endereo e mande cpia oculta para os outros.
6. No escreva palavras apenas com letras maisculas. Na internet, escrever em maisculas o mesmo que
GRITAR.
7. Nunca deixe de preencher o campo assunto (ou subject). Assim, uma pessoa que recebe muitas mensagens
pode escolher qual ler primeiro.
8. Arquivos muito grandes sobrecarregam a caixa do destinatrio. Fotos em alta resoluo e programas, apenas
quando solicitados.
9. Tenha bom senso.
CONCEITO DE CLIENTE E CONSUMIDOR
Clientes so pessoas, indivduos com sentimentos, pensamentos e reaes prprias que esperam que o tratemos
individualmente, buscando compreender seus desejos e necessidades, para podermos satisfaz-los plenamente.
Cliente o que compra com o carter da habitualidade de um mesmo fornecedor; a figura do antigo fregus. Pode
ser aquele que compra no para si e sim para revender.

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Consumidor aquele que compra para seu prprio uso e no para revender. O nome j diz ele consome o que
compra.
Qual a diferena entre Cliente e Consumidor?

Qual tipo o mais importante? Ambos so importantes.


Cliente interno: Todos os setores, grupos de trabalho e indivduos que integram a Organizao e fornecem servios a
terceiros dentro dela. Quase sempre o intuito de agregar valor a algo que ser fornecido para o cliente externo. O
conceito de cliente significa que todos, em um empreendimento, tm um cliente interno para seu trabalho. O seu papel
assegurar que cada parte da cadeia, trabalhando junto com as outras partes, esteja proporcionando o melhor para o
cliente externo.
A mensagem Se voc no est servindo o cliente, ento bom que voc esteja trabalhando para algum que esteja.
Cliente externo: Considera-se cliente toda pessoa entra em contato com a empresa para solicitar um servio ou
simplesmente pedir uma informao.

RECLAMAES MAIS COMUNS:

Promessas no cumpridas
Servio ineficiente
Informaes erradas ou contraditrias entre funcionrios
Sensao de ter sido prejudicado pelo negcio
Atrasos e longas esperas em filas ou lugar errado
Falta de comunicao entre as partes em conflito, estar mal informado, errado ou no dar importncia.
Produtos com defeito ou de m qualidade
Receber produto diferente do comprado
Sensao de ter sido rejeitado ou ignorado pelos funcionrios
Integridade ou honestidade duvidosa da empresa
De ser cobrado injustamente
De o funcionrio atender primeiro a um cliente que chegou depois dele
Do excesso de intimidade por parte do funcionrio
De procurar um produto anunciado que a loja no tenha
Quando ligam para a empresa, o telefone est sempre ocupado ou no atende. 96% dos clientes que tem
reclamaes nunca as levam ao conhecimento da empresa

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COMO LIDAR COM CLIENTES QUE PODEM CRIAR SITUAES ESPECIAIS

A inexistncia de reclamaes no deve ser consideradas sinnimos de que tudo vai bem na empresa. Estudos
realizados mostram que:
1. Apenas 4% dos clientes insatisfeitos reclamam;
2. A cada reclamao recebida, existem 26 outras que no so feitas, das quais, 6 so graves;
3. Dos clientes insatisfeitos que no reclamam, entre 65% e 90% nunca mais voltaro empresa e tambm no nos
daro qualquer oportunidade de saber o que ocorreu;
4. Dos clientes que reclamam, quando a reclamao tratada satisfatoriamente, 54% mantm-se como clientes. Se o
atendimento for rpido e eficiente, a porcentagem sobe para 90% ou 95%;
5. Mesmo que a reclamao no seja atendida prontamente, 10% dos clientes voltaro. Isso significa que s a
possibilidade de reclamar j ajuda.
Clientes suspeitos de estarem furtando: estudos revelam que as perdas provocadas por furtos nas lojas
representam at 2% do faturamento bruto dos varejistas. Para combater esse problema, as empresas vm
recorrendo a diversos tipos de equipamentos e solues eletrnicas de segurana. No h como controlar
os furtos se no tivermos noo de como e quando eles ocorrem. Algumas empresas usam cmeras em
pontos estratgicos ou circuito fechado de TV para inibir ou flagrar pessoas mal-intencionadas na loja.
Como resolver: Saber abordar a forma mais correta de agir. Mesmo tendo certeza, nenhum cliente pode ser
considerado ladro enquanto no saiu da loja sem pagar. Portanto, cuidado com a abordagem. Use a simpatia como
fator inibidor de furtos; oferecer cestas para acomodar as compras pode fazer com que o cliente (flagrado pelas
cmeras furtando) fique constrangido e desista da ao. H situaes em que o cliente no s desiste do furto como
ainda compra alguma coisa para despistar. Caso ele j tenha sado da loja, aborde-o com cortesia e de forma
justificada, para no gerar constrangimentos ou prejudicar a imagem da loja. Discretamente, afaste o cliente do raio de
ao e exponha o problema de forma indireta. Ateno: ser discreto sempre a melhor arma.

IDENTIFICANDO OS TIPOS DE CLIENTES

O BEM HUMORADO
Caractersticas: Ele uma pessoa simptica, aprecia uma conversa agradvel, mas mestre em desviar a
ateno para o que realmente no interessa numa conversa comercial. Ele simptico, mas no entre na dele.
Como lidar: No se iluda este no um cliente fcil. Dirija a conversa para os tpicos que realmente interessam. No
resuma nenhuma argumentao, os detalhes oferecem boa conversao. Seja educado, corts e gentil.

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O IMPORTANTE / PRESUNOSO
Caractersticas: Ele se julga IMPORTANTE. vaidoso, no aceita opinies. Costuma pressionar com
objees fteis. Deixe-o pensar que importante mesmo.
Como lidar: Jamais o menospreze. No tente convenc-lo que ele no o mais importante que qualquer
outro cliente. Oferea sugestes, ao invs de concluses. Seja educado, corts e gentil.
O CALADO
Caractersticas: Ele normalmente deixa voc falando sozinho e jamais demonstra o que est pensando. Ele no
responde aos seus argumentos. o tipo de cliente saca-rolha. inibido, desconfiado e fala muito pouco. No
demonstra o que pensa, desarma o operador com seu silncio.
Como lidar: Este cliente requer a sua habilidade de fazer perguntas e forar o dilogo. Com este cliente voc deve
manter o controle do assunto. Seja persistente e procure conquistar sua simpatia. Faa-o falar perguntando o que acha
de determinado assunto e use perguntas abertas. Utilize entusiasmo e vibrao para equilibrar o dilogo. Quando fizer
a pergunta d tempo suficiente para que ele responda. Comece a fazer perguntas corriqueiras do tipo como: o dia est
bom?

O TMIDO
Caractersticas: Ele no calado, apenas tmido. Ele tem medo de tomar decises. Est em busca dos seus
conselhos. Interesse-se e ajude-o a tomar decises.
Como lidar: Tudo o que voc tem a fazer transmitir-lhe confiana e coragem e assim conduzi-lo a uma deciso,
dando-lhe provas.

O POUCO ESCLARECIDO
Caractersticas: Ele pouco informado, no conhece a sistemtica dos servios. Tem reflexos tardios e medo de
tomar decises. um cliente que parece ter pouca inteligncia.
Como lidar: Tenha pacincia com ele e explique cada passo de maneira simples, elementar. Acompanhe-o e conduzao para uma tomada de deciso. Ao se imponha. Aja com naturalidade e pacincia.

O BRIGUENTO
Caractersticas: Ele discute por qualquer coisa. No hesita em dizer o que pensa. Ele inteligente e pode
parecer estar contra voc. Ele parece irado com o mundo, mas o que ele quer encontrar calma.
Como lidar: Tudo o que voc precisa manter a calma e saber que ele no est contra voc. Deixe-o desabafar, assim
voc demonstra no aceitar discusses. Ele quer encontrar em voc calma e tranqilidade. Seja paciente, educado
gentil e corts.

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O SEDUTOR
Caractersticas: Ele supe que pode convenc-lo em tudo, usa de seduo, de sorrisos, balas e bombons.
Deseja quase sempre falar em particular. Quer todas as vantagens. Este cliente sempre vai dar a impresso
de conquista.
Como lidar: No o tema. Caso ele solicitar algo que no pode ser realizado, diga o que voc pode fazer, explicando
com detalhes porque no pode ser feito.

O PRECAVIDO
Caractersticas: Ele um cliente firme. Gosta de debater os assuntos. Sabe raciocinar, mas muito desconfiado.
um tipo inteligente, tudo o que se fala ele leva em conta.
Como lidar: No se apresse, use a lgica e os detalhes para conquistar sua confiana. Raciocine com ele. Seja
educado, corts e gentil.

O CRTICO
Caractersticas: Ele adora fazer crticas sobre a empresa, a sistemtica e os funcionrios. Sempre sugere alteraes.
Como lidar: No concorde e nem discorde com ele. Deixe-o falar. Diga que voc pretende oferecer-lhe o melhor e
prove isso realizando um bom trabalho, resolvendo o seu problema. Seja calmo, educado, corts e gentil.

O SABIDO
Caractersticas: Este tipo de cliente bem informado, sabe o que est dizendo e no facilmente influencivel. No
tente engan-lo, ao contrrio do crtico ele sabe das coisas.
Como lidar: Apresente fatos e no opinies. No esconda nada, seja firme com ele.

O ANSIOSO
Caractersticas: Ele sempre tem pressa, deseja ver seu problema solucionado imediatamente. Transmite agitao e
confuso.
Como lidar: Tudo o que voc precisa organiz-lo e para tanto transmita a maior calma possvel assegurando-lhe a
soluo do problema. Diga que seu caso mais simples do que imagina. Seja educado corts e gentil.

O ADIADOR
Caractersticas: Prefere adiar a deciso, com os pretextos. Preciso consultar meu scio, vou falar com minha esposa,
etc.
Como lidar: Transforme o projeto de compra desse cliente num assunto urgente.
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Procure mostrar vantagens para a compra ser imediata. Apresente o maior nmero de argumentos possveis e repita os
essenciais at que ele decida. D-lhe coragem para a deciso.

O ANTAGONISTA
Caractersticas: Vive se lamentando, sempre do contra.
Como lidar: Seja paciente. Mostre que voc gosta dele e o respeita. Demonstre como o produto/servio vai trazer os
resultados dos quais necessita.

O APTICO
Caractersticas: indiferente a tudo. Est sempre desconfiado, no acredita em nada. Fala pouco e com cuidado,
falta-lhe energia para agir.
Como lidar: Tente tir-lo dessa apatia, despertando-o para a compra. D-lhe informaes precisas e reais sobre o
produto/servio, as condies, o prazo, o preo, etc. Com segurana e conhecimento voc poder entusiasm-lo para a
compra.

O CURIOSO
Caractersticas: Faz mil perguntas, quer saber tudo.
Como lidar: Mate sua curiosidade, satisfaa seu desejo, mas aguarde um timo argumento final para efetuar o
fechamento.

O EXAGERADO
Caractersticas: Aumenta tudo o que diz em todos os assuntos.
Como lidar: Acredite nele e alimente seu ego com fortes elogios.

O DESCONFIADO
Caractersticas: Num mercado competitivo e com disputas acirradas, natural que o cliente exija que
credibilidade seja um fator importante no atendimento. Pensam: Ser que esse profissional confivel? ou
Posso acreditar no que diz?
Como lidar: Haja com sinceridade e transparncia. Se tiver dados que possa demonstrar ao cliente, use-os. tica um
atributo em falta atualmente, mas que faz diferena quando o cliente encontra. Faa o cliente ver que voc
verdadeiro e confivel em suas aes.

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O EXECUTIVO
Caractersticas: Sabe o que quer. positivo, ponderado, concentrado e sereno.
Dificilmente se deixa influenciar. bastante objetivo.
Como lidar: Seja objetivo sem desperdiar o tempo dele. Apresente s os fatos e no suas opinies. Seja firme e
rpido.

O EXIGENTE
Caractersticas: extremamente severo no julgamento de qualidade e preo.
Como lidar: Entusiasme-o com o perfil do produto/servio. Atente para os mnimos detalhes. Se voc conseguir
satisfazer seus desejos, alm de um cliente constante ter tambm um amigo.

O APRESSADO
Caractersticas: Esse o mundo onde parte dos clientes est inserida. O cliente quer tudo para
ontem. Quem no atender bem e rapidamente, ter problemas srios. Profissionais rpidos tendem a
ser mais valorizados.
Como lidar: no deixe para fazer em um minuto aquilo que pode ser feito j. Elimine definitivamente o hbito de
adiar a resoluo das coisas. Daqui a pouco no j. Resolva agora! O cliente apressado agradecer!
O FALADOR
Caractersticas: No sabe escutar, fala o tempo todo, no permite que o operador exponha o
produto/servio.
Como lidar: Inicialmente deixe-o falar, faa-lhe perguntas ligadas ao produto. Capte suas necessidades e
use-as como motivo de fechamento
O NERVOSO
Caractersticas: s vezes, eles tm mesmo razo para estar assim. Chegam alterados, mas vo se
acalmando aos poucos. As manifestaes de um cliente nervoso podem ser evidentes (falar alto,
gritar e gesticular) ou mais contidas (trmulo, ofegante e com dificuldade de se expressar), mas ambos
merecem a mesma ateno.
Como lidar: no interrompa a fala do cliente, deixe-o liberar o nervosismo. Acima de tudo, mantenhase calmo e no entre na onda do cliente. Jamais pea que fique calmo o pior que voc pode fazer
lembr-lo de que est nervoso, pois ficar mais nervoso ainda. Use um tom de voz normal e calmo. H frases que
ajudam acalmar as pessoas, tais como:
Farei tudo para resolver seu problema.
Conte comigo.
O senhor tem razo!"
Imagino como est se sentindo.
A melhor atitude para atender clientes nervosos :
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- Escutar atenciosamente e com interesse;
- Pensar como se sentiria se estivesse no lugar dele;
- Fazer perguntas de forma que exijam do cliente uma reflexo;
- Repetir sua percepo a respeito do problema dele;
- Desculpar-se sem fazer censura atitude dele;
- Solucionar o problema de forma rpida.

O INDECISO
Caractersticas: Frequentemente inseguro, no decide sozinho, precisa ouvir a opinio dos outros.
Como lidar: Ajude-o na deciso, faa-o falar e conduza-o suavemente ao fechamento. Pergunte-lhe
quais os pontos que no esto claros, quais as partes em que se sente inseguro e esclarea quaisquer dvidas
existentes.

O MAL EDUCADO
Caractersticas: H uma srie deles espalhados por a. Alguns inconvenientes, outros engraadinhos
e outros desagradveis e grosseiros.
Como lidar: No seja mal-educado tambm! Nunca leve o assunto para o campo pessoal. Lembre-se de que o
problema do cliente no com voc e sim com a empresa. Reaja com mais cortesia e suavidade. Se voc reagir de
forma positiva e sem retornar as agresses, transfere para o cliente uma presso psicolgica que o incita a tambm agir
de forma positiva.

O APROVEITADOR
Caractersticas: Se estiver atento, vai identific-lo imediatamente. So muitos os que tentam conseguir vantagens em
preos (falando sobre a concorrncia); outros tentam se prevalecer de alguma irregularidade cometida no atendimento
para alardear que podem ir ao Procon.
Como lidar: Seja, antes de tudo, muito profissional. No altere sua voz, nem sua postura. Fale pouco, pois seus
argumentos podem ser uma arma contra voc (no esquea que o cliente est treinado em fazer isso). Mantenha a
calma e use argumentos objetivos.

O INSATISFEITO
Caractersticas: Geralmente sua insatisfao origina-se de algum problema criado pela empresa.
Como lidar: Jamais levar para o lado pessoal.
Saiba escutar. O mais importante nessa fase deixar o cliente falar, evite interromp-lo. Faa anotaes
enquanto o cliente for detalhando o problema ou a reclamao. Quando falar, seja firme e objetivo,
descrevendo o que voc compreendeu e confirme todos os dados. Adote uma atitude semi-neutra: No
rejeite o cliente, mostre solidariedade ao escut-lo, respeite e pea desculpas em nome da empresa.
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O ANALFABETO
Caractersticas: Muitos clientes levam receitas para ser lidas nas farmcias, anotaes de tamanho, cores de produtos
numa loja, alguns porque no entendem a letra, outros porque so analfabetos e, por constrangimento, no nos dizem
isso. Esteja atento para ver se esse o caso.
Como lidar: D-lhe toda ateno. Procure entender suas dvidas e necessidades. Certifique-se de que vai se lembrar
das recomendaes que est fazendo. Ache formas de auxiliar quem precisa de sua ajuda.

O PO DURO
Caractersticas: Sempre indaga pelo preo e acha-o elevado. Cria objees antes da argumentao.
Quer obter vantagens financeiras.
Como lidar: Apresente o diferencial competitivo do produto/servio, d o preo com informaes
adicionais, demonstrando o custo-benefcio: preo x garantia; preo x qualidade, preo x prazo, preo x condies de
pagamento, etc.
Existem ainda muitos outros tipos de clientes: idosos, homossexuais, deficientes: fsicos, visuais e auditivos,
portadores de necessidades especiais, entre outros.
Lidar com tantos tipos no nada fcil, mas regra acaba sendo a mesma. Todos eles esperam o que ns mesmos
esperamos:

Ser tratados com respeito, educao, cortesia e gentileza;


Que nosso ego permanea intacto;
Que nos demonstre preocupao e interesse em ns.

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TELEMARKETING

DEFINIO E HISTRICO

O conceito de Telemarketing tem evoludo bastante desde os primeiros tempos em que era definido como
simplesmente vendas por telefone. As empresas que utilizam o Marketing direto como ferramenta definem
Telemarketing ora como canal de comunicao, ora como canal de venda e, quase sempre em parceria com mala
direta.
Existem vrios conceitos de Telemarketing; um deles : a utilizao planejada de recursos de
telecomunicaes e informtica como forma de se obter lucro direto ou indireto, atravs da satisfao do mercado
consumidor de qualquer bem ou servio.
Outro conceito respeitado no mercado : o Telemarketing compreende a aplicao integrada e sistemtica de
tecnologias de telecomunicaes e processamento de dados, com sistemas administrativos, com o propsito de
otimizar o mix das comunicaes de Marketing usado por uma companhia para atingir seus clientes. O Telemarketing
desenvolve a interao personalizada com clientes enquanto, simultaneamente, tenta fazer face s necessidades dos
clientes, e melhorar a eficincia de custos.
Pode-se dizer que a trajetria do Telemarketing comeou em Berlim, em 1880, ou seja, quatro anos aps
Alexander Graham Bell Ter patenteado na Inglaterra o primeiro telefone. Assim, sem esse nome, o Telemarketing j
era usado, pelo que se sabe, desde meados dos anos 50, principalmente nos EUA, onde algumas revistas e jornais j
publicavam anncios evidenciando o telefone como mdia de resposta para compra de produtos e servios, para
motivar a elaborao de mailing lists e para fortalecer a imagem corporativa do anunciante.
A venda por telefone cresceu de forma surpreendente e se transformou em uma das maiores formas invisveis
de venda moderna. O termo Telemarketing s passou a ser utilizado no incio dos anos 80. Desde ento, tem
caracterizado as operaes que utilizam as telecomunicaes e mais recentemente tambm a informtica, para vender
produtos e idias, realizar pesquisas, etc.

EVOLUO DO TELEMARKETING

1880
Quatro anos depois da inveno do telefone, um pasteleiro mantinha um cadastro de clientes composto de
180 pessoas e oferecia seu produto por telefone a essa clientela.
1950
Algumas revistas e jornais publicavam anncios indicando o telefone como canal de resposta para compra de
produtos e servios, elaborar um mailing list e fortalecer a imagem corporativa do anunciante.

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1970
A primeira campanha de Marketing por telefone foi realizada no incio dos anos 70 pela Ford Motor
Company. Foram contratadas e treinadas 15 mil donas-de-casa, que realizaram 20 milhes de ligaes dos seus
prprios lares. O objetivo era identificar pessoas com potencial para compra de um automvel.

1975
7 milhes de consumidores americanos recebiam chamadas telefnicas com a abordagem voltada para
perguntas, ofertas ou vendas. 3 milhes de consumidores eram receptivos e concordavam em ouvir. Esta atividade
gerou cerca de US$ 28 milhes por dia ou US$ 6 bilhes anuais.

1980
Nasce o termo Telemarketing. Desde ento tem sido uma das ferramentas mais importantes de Marketing. No
Brasil, o Telemarketing ganhou notoriedade com a chegada de corporaes norte-americanas ao pas principalmente
administradoras de cartes de crdito e editoras uma vez que apenas elas detinham conhecimentos e tcnicas para
um direcionamento correto desta ferramenta.

Com o tempo esta situao foi se alterando pois as empresas tambm comearam a utilizar o Telemarketing,
em geral com o objetivo de aumentar a sua fora de vendas. Existe um desejo por parte das empresas em adquirir mais
conhecimento nesta rea tanto que h uma procura por seminrios, encontros, livros, cursos e home pages sobre o
assunto. Com o atual amadurecimento do Telemarketing no pas, o brasileiro usa mais o telefone para comprar.

As vendas por telefone atingem bilhes de dlares anualmente com mais de 5.000 empresas oferecendo
produtos diversos. O crescimento de vendas atravs do Telemarketing no Brasil gira em torno de 40% ao ano. As
oportunidades de emprego tambm crescem na casa dos milhes. Alm das vendas, grandes institutos de pesquisas
comeam a usar este meio de comunicao para realizar pesquisas diversas.

2000
Conceito de Call Center. Moderno, integrado ao computador, estruturado sobre uma plataforma totalmente
flexvel, montada para um determinado nmero de trocos e quantidades de agentes, e pode agregar fax, conectar-se
com a internet e com servidores que ligam base de dados com as comunicaes.

Segundo a ABT, o Telemarketing cada vez mais usado e a quantidade de profissionais que vm
especializando-se nessa rea cada vez maior. Estima-se que, no Brasil, h 2 milhes de pessoas trabalhando nesta
atividade e que 30% delas estejam empregadas em empresas especializadas no fornecimento de servios de Marketing
direto, principalmente Telemarketing.

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Pequenas empresas tambm esto interessando-se por esse sistema e vo aprimorando-se na utilizao desses
recursos para ampliar sua fora de vendas. O brasileiro j usa mais o telefone para comprar. Segundo informaes da
ABEMD (Associao Brasileira de Marketing Direto), as vendas por telefone j atingem por ano, no Brasil, 1,6
bilhes de dlares, com cerca de 5 mil empresas vendendo produtos diversos por telefone. O crescimento de vendas de
Telemarketing no Brasil de 52% ao ano segundo a mesma ABEMD.

Muito se tem discutido sobre a deficincia do setor de telecomunicaes no Brasil que, em ltima anlise, o
responsvel pela baixa penetrao de mdias como o Telemarketing. Segunda a ABT, em 1999, menos de 15% da
populao brasileira pde comprar ou reclamar em algum Telemarketing. Os restantes (85%), sequer possuam um
aparelho telefnico. Contudo, os investimentos que esto sendo realizados na estrutura atual, aliados aos esforos de
privatizao do setor, faro triplicar o nmero de terminais telefnicos no pas. Mais telefones significa mais mercado
para o Telemarketing. O Telemarketing pode ser ativo ou passivo.

1. O Telemarketing Ativo quando a empresa faz a ligao ao cliente para oferecer venda, ps-venda, pesquisa,
agendamento de visitas, checagem de informaes, formao de cadastro, agendamento de visitas do cliente para
eventos, desfiles, apoio mala-direta, responder dvidas solicitadas via correio, etc.
2. O Telemarketing Passivo quando a empresa recebe a ligao do cliente em servio de apoio s vendas ou de
retorno de anncios de outras mdias para obter informaes, para consultas, etc. Como o Telemarketing ativo, este
tambm permite levantar informaes do pblico. utilizado geralmente com a linha 0800(SAC Servio de
Atendimento ao Cliente), cuja ligao gratuita.

4.4. TELEMARKETING: DICAS E TCNICAS


Existem vantagens e desvantagens na utilizao do Telemarketing como ferramenta. As vantagens seriam as
seguintes:
1. Interatividade: o Telemarketing a mdia mais pessoal e interativa que existe;
2. Flexibilidade: muitas operaes so montadas durante um curto perodo para atender a uma certa campanha,
por exemplo;
3. Replanejamento: a qualquer momento uma estratgia pode ser modificada, j que as informaes de seu
sucesso ou fracasso chegam rapidamente;
4. Otimizao: num mesmo contato muitas informaes podem ser passadas ou cadastradas de um mesmo
cliente;
5. Controle: razoavelmente fcil controlar-se uma operao de Telemarketing j que todas as informaes
trafegam em sistemas;
6. Foco: condies especiais de preo e contedo podem ser ofertadas
7. para clientes da mesma empresa;
8. Cobertura: pode atingir distncias continentais em segundos, possuindo larga cobertura;
9. Comodidade: tanto para o comprador quanto para o vendedor;
10. Custo: mais barato se vender pelo Telemarketing j que os custos com comisses, estrutura e logstica so
muito menores do que em uma loja;
11. Velocidade: um operador de Telemarketing pode efetuar 70 contatos com empresas no mesmo dia. Um
vendedor de campo pode, em mdia, visitar 12 clientes.
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As desvantagens poderiam ser assim colocadas:
Custo: pelo fato de ser ainda mais caro que a mala direta, necessrio ser muito bem planejado e executado;
Visualizao: sua incapacidade de mostrar imagens um dos motivos que o faz funcionar melhor quando trabalhado
como suporte de outros veculos que possam ilustrar os produtos;
Intruso: o Telemarketing, em algumas situaes, invade a privacidade do cliente, no sendo bem visto por isso;
Freqncia: oferecer o mesmo produto ou servio, com pequenos intervalos torna-se um complicador e pode
representar desorganizao.
As empresas procuram criar mecanismos de atendimento para satisfazer e atender seus clientes de maneira
mais profissional e prioritria. Muitas empresas despendem grandes somas de dinheiro em treinamento e tecnologia,
mas no conseguem que seus prprios funcionrios prestem um atendimento telefnico de qualidade.

4.5. O PROFISSIONAL DE TELEMARKETING


Para obter bons resultados na atividade de Telemarketing necessrio que se crie um excelente nvel de
seleo e treinamento de pessoal e que sejam aplicadas determinadas regras bsicas para o sucesso da operao. Uma
das regras de suma importncia a de ouvir e falar. Deve-se:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

usar o tom de voz adequado para que seja bem ouvido, sem a necessidade de repetio das palavras;
procurar o ritmo de compreenso do cliente nos primeiros segundos de conversa e dessa forma encontrar a
velocidade exata de colocar as palavras, nem rpida, nem lenta demais;
as pessoas gostam de se comunicar com pessoas, no com mquinas. Atravs de entonaes variadas, as
palavras podem transmitir emoes diferentes ao serem pronunciadas;
importante que se tenha boa dico e que se fale com voz clara e objetiva;
usar palavras e termos que a pessoa conhea, ou se corre o risco de no Ter a mensagem entendida, Evitar
siglas e cdigos da estrutura interna da empresa que s so conhecidos pelos seus funcionrios;
o relacionamento comercial exige um tratamento adequado. O ideal que haja um equilbrio entre a
formalidade e a informalidade;
deve-se, na medida do possvel, chamar as pessoas pelo nome prprio;
procurar expor os argumentos e idias de maneira lgica e fluente. O interlocutor deve ser envolvido pela fala
de quem chama.

As regras so:
i)

no interromper o interlocutor, o cliente deve saber que h uma pessoa na outra ponta, sempre ouvindo
atentamente;
j) no desviar a ateno do que est sendo dito pelo interlocutor, isso pode desperdiar todo um contato;
k) procurar entender tudo o que est sendo dito e no inibir-se ao pedir que o interlocutor repita algo, se
necessrio, para que no fiquem dvidas na conversao;
l) deve-se evitar tirar concluses precipitadas sobre o que o cliente est dizendo, pois assim possvel ouvi-lo
sem interrupes;
m) anotar muito importante, desde que no prejudique o contato no tempo gasto com isso, para que no se perca
o que est sendo dito.

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Numa anlise superficial, grande parte da insatisfao do cliente reside no atendimento que obteve do
operador, mas isso um erro, ele foi apenas o representante da empresa naquele momento. Mas de quem a culpa
pelo mau atendimento? Do operador de Telemarketing? Dos sistemas administrativos? Do setor de entregas? Do
gerente?

GESTO DE TELEMARKETING
Ao se estudar problemas de gesto de Telemarketing, percebe-se que 50% dos problemas de falha de
atendimento so ocasionados por uma gesto deficiente do supervisor ou gerente de Telemarketing, que muitas vezes
no foi preparado adequadamente para suas responsabilidades. Abaixo temos dez ferramentas que podem revolucionar
a forma de atendimento ao cliente;

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Trabalhar em processos ao invs de tratar somente de problemas;


Seleo e recrutamento com mtodos eficazes, baseados em perfis bem estabelecidos;
Administrao das mtricas de desempenho da operao e curva de produtividade;
Avaliao sistemtica quantitativa e qualitativa dos operadores de Telemarketing;
Clima, reconhecimento e recompensa individual e por equipe;
Treinamento formal e feedback contnuo;
Anlise das informaes gerenciais, visando no s a correo, mas, sobretudo, a preveno;
Confeco de Script ou roteiro;
Monitorao telefnica da abordagem do operador e correto preenchimento do banco de dados;
Auditoria de qualidade nos principais outputs da operao.

Com isso, fica clara a importncia estratgica da segmentao e de um bom posicionamento, como o passo
inicial para qualquer ao mercadolgica na empresa. Uma vez tendo este fundamento estabelecido, podemos, a
seguir, explorar um pouco mais quais so estas aes.

INFRAESTRUTURA
A infraestrutura a grande responsvel pela baixa qualidade no atendimento. Muitas vezes o cliente fica sem
resposta ou no consegue contatar determinada central de atendimento por falhas de telefonia, por exemplo.
A falta de nimo do operador tambm influencia na reposta ao cliente. Em parte ela originada por condies
insuficientes de infraestrutura tais como: monitor de computador desregulado, cadeiras desconfortveis, baixa
luminosidade, etc.
A infraestrutura requer muitos investimentos assim como uma boa gesto para sua correta utilizao. A seguir,
os principais itens que devem ser observados:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Layout adequado e produtivo da operao de Call Center;


Mobilirios adequados norma NR17;
Estao de trabalho confortvel e ergonmica;
Linha telefnicas com qualidade e quantidade para suportar os picos da demanda;
Computadores, servidores e impressoras compatveis com a rapidez do atendimento;
Gravao de chamadas para retreinamento da operao;
DAC (Distribuidor Automtico de Chamadas);
Software de discagem, substituindo o uso do aparelho telefnico;
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9. Software para consulta e cadastramento de clientes;
10. Sistemas 0800 bem definidos;

4.10. ESTRUTURA DO TELEMARKETING


Na estrutura do Telemarketing, o cliente deixa de ser visto como algum que caiu numa armadilha e passa a
fazer parte da companhia, atravs da soma de todos os relacionamentos durante um ou mais anos. Neste momento, o
cliente deixa de ser percebido como uma venda isolada e passa a ser um valor. Ainda dentro das necessidades atuais
podemos dizer que h necessidade de que as empresas invistam cada vez mais no trinmio: Pessoas, Infra-estrutura e
Database Marketing.

Em relao s pessoas, o foco deve ser, prioritariamente, na seleo e treinamento do profissional cujo perfil
j foi traado em prvio planejamento. evidente que o perfil do profissional de Telemarketing ativo diferenciado
do receptivo, mas pode haver integrao, dependendo da estrutura montada.
A infra-estrutura responsvel por um aumento de cerca de 20% a 30% de produtividade. S para se ter uma
idia, a utilizao eficaz do headset/headphone pode trazer um aumento de cerca de 30% de produtividade em relao
ao atendimento manual. Tanto o layout quanto o aspecto ergonmico so a outra ponta desse iceberg.
Pode-se dizer que a prioridade de Call Center no Brasil ainda no a integrao com Internet, mas sim a
necessidade de profissionalizao e integrao com todos os esforos de Marketing da companhia. O planejamento de
uma operao de Telemarketing de sucesso contempla vrios fatores (banco de dados, recursos humanos,
gerenciamento, etc.), que esto ligados por elos, de tal forma que a fora desta corrente representada pela integridade
do elo mais fraco. Isto significa dizer que o alto nvel de eficincia de um fator no substitui a deficincia de outro.
Se possuirmos uma operao que tem alta tecnologia (software e hardware de ltima gerao), mas no conta
com recursos humanos altura, os objetivos no sero atingidos. Isto particularmente visvel na elaborao e
utilizao de scripts ou roteiros de Telemarketing. Uma abordagem mal construda, sem a dissecao completa das
provveis objees, elegendo consistentes argumentaes a cada uma delas, gera muito mais prejuzos que a no
venda.
Nesse caso, sero subprodutos o stress do operador, o prejuzo na imagem da empresa, o desperdcio de
mailing, etc., e aconselha que, na hora de compor um script, deve-se levar em considerao as orientaes a seguir:

SCRIPT
O script importante: alm de dar segurana ao operador, evitando os famosos brancos, ele assegura a qualidade
do contato. Todos estaro procedendo da mesma forma, ajudando a construir uma imagem positiva e uniforme da
empresa. Isto assegura a integridade da oferta.
No existe script definitivo: necessrio rever permanentemente o script. Argumentaes, forma de apresentao e
seqncias devem evoluir permanentemente para atender as necessidades do prospect/cliente. A frmula do sucesso de
ontem no garante o sucesso de amanh.
Nem muito extenso nem muito curto: deve conter palavras curtas, cuidado com a forma fontica, pois o telefone tem
um espectro de frequncia limitado e que seja de fcil entendimento. Existe uma regra til que a cada 100 palavras
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exista um limite de 150 slabas e que 90 segundos de conversa tenham entre 300 a 500 palavras. E que os primeiros
sete segundos da conversa so cruciais.
Usa-se uma linguagem coloquial: o script no um discurso tcnico. Claro que ele pode atender necessidades mais
precisas, que sero atendidas por um vocabulrio mais apurado. Mas, acima de tudo, uma conversa entre duas
pessoas e deve fluir com naturalidade. Deve-se seguir uma regra: sempre confirmar o nome completo do
prospect/cliente, mencionando o seu nome completo e o nome da sua empresa e, o objetivo do contato.
Estudam-se as provveis objees: exaustivamente. E para cada objeo, constri-se uma argumentao slida,
amarrando as frases. Lembrar-se tambm de que pequenas concordncias ao longo da conversa, podem eliminar por
completo as objees mais adiante.
Treinar o operador: de nada adianta um belo script, se o operador no estiver familiarizado com ele. Promover
sempre treinamentos, laboratrios e dinmicas de grupo que visem a metabolizao do script. No final, ele deve ser a
referncia do operador, tamanho o grau de domnio sobre ele.
Revisar tudo: o sucesso de uma operao de Telemarketing tambm depende do planejamento da gesto, tecnologia,
banco de dados, recursos humanos, etc.
Num mercado cada vez mais competitivo, onde a conquista de um cliente torna-se mais difcil e cara (custa de
5 a 8 vezes mais, conquistar um cliente do que manter o atual), aes de reteno e fidelizao dos atuais clientes
esto sendo consideradas estratgias pelas empresas e vem sendo uma das principais fontes impulsionadoras para
obteno de maior rentabilidade e competitividade empresarial.
Sabe-se que alm dos investimentos necessrios para a conquista de um novo cliente, custa mais caro servi-lo
do que a um cliente atual, e o lucro mdio obtido com cada cliente cresce medida que este permanece fiel empresa
ao longo do tempo, a exemplo dos Bancos que ao final do primeiro ano obtm de um cliente novo o equivalente a 50%
da rentabilidade de um cliente com trs anos de relacionamento.
Soma-se a isso o fato de que os clientes antigos j tm um padro de lucro conhecido e, ao captar novos
clientes, nem sempre as empresas conseguem os mais apropriados para o seu negcio. Considerando-se esses fatores,
o percentual de desero mdio de clientes por ano em uma empresa tpica, entre 10% e 30% da base de clientes,
torna-se ainda mais assustador. Nas ltimas dcadas, a evoluo dos meios de comunicao tornou mais gil o contato
entre clientes e empresas.
Aps a deciso pela aquisio de algum produto ou servio, apenas alguns segundos e poucos toques de teclas
so necessrios para que qualquer cidado adquira desde o mais avanado modelo de computador existente, at a
simples assinatura de uma publicao mensal, tornando-se assim mais um cliente. Esta mesma facilidade tambm
permite ao cliente expressar seu sentimento com relao a esta mesma aquisio, o que normalmente ocorre quando
alguns de seus desejos no so totalmente atendidos.
Por exemplo, para cada 100 clientes que experimentam algum problema com empresas de Carto de Crdito,
99 a contatam na busca de uma soluo e apenas 65 clientes ficam satisfeitos com a soluo que lhes dada. As
empresas atendem s solicitaes/reclamaes de seus clientes utilizando os servios de Centrais de Atendimento
Clientes em departamentos de Telemarketing, portanto grande parte do trabalho de gesto da satisfao e reteno de
clientes de responsabilidade destes.
A ocorrncia de problemas , sem dvida, um gerador de insatisfao para os clientes, porm, sua fidelidade
com a empresa, altera-se muito pouco quando o atendimento ao seu problema ou questo finalizado
satisfatoriamente. Por outro lado, se o atendimento dado ao cliente em uma ocorrncia no for finalizado ou for feito
de forma insatisfatria, os ndices de reteno dessa camada de clientes caem drasticamente, chegando a reduzi-los em
50%.
171

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Portanto, se as empresas pretendem manter seus bons clientes satisfeitos e fiis, numa parceria geradora de
resultados para ambos os lados, elas devem alm de reduzir a gerao de problemas, intensificar sua capacidade no
atendimento em suas centrais de Telemarketing.

O CDIGO DE TICA DO TELEMARKETING


indiscutvel o potencial e o alcance do Telemarketing, mas necessrio que haja uma regulamentao.
Pensando nisso, a ABT Associao Brasileira de Telemarketing elaborou um Cdigo de Princpios de
Conduta tica para Telemarketing, que tem por objetivo divulgar a forma de atuar e os princpios que garantem o
respeito ao consumidor, comunidade e s empresas em geral.
Em razo de sua abrangncia, bom que se observe tambm o respeito s normas ticas, estabelecidas com
relao s atividades de comunicao; relaes pblicas, Marketing direto e outras. Para estar sempre aprimorando a
prtica do Telemarketing, a ABT mantm uma Comisso de tica que est pronta para investigar e julgar os
procedimentos de seus associados. ela a responsvel por atualizar nossos princpios de Conduta tica, assim como
divulg-los para que sejam cumpridos.
A divulgao dessas informaes leva o conhecimento do Cdigo de tica aos interessados e consumidores
em geral, visando a orientao do mercado.
Toda oferta deve ser clara, honesta e completa. Deve ficar muito claro para o consumidor o que est sendo
oferecido e o compromisso envolvido nessa transao.
Ao fazer uma oferta, deve-se estar sempre preparado para comprovar qualquer vantagem prometida.
Em toda ligao, o operador de Telemarketing deve se identificar claramente, e em nome de quem est sendo
feito o contato e qual o objetivo.
Cada produto ou servio tem sua qualidade e benefcio prprio. Portanto, nunca deve ser usada qualquer
informao que no traduza a realidade do produto ou servio em questo, e nem depreciar produtos e servios de
concorrentes. Toda documentao envolvida na transao via Telemarketing deve trazer informaes que permitam ao
consumidor contatar a empresa responsvel para os seguintes esclarecimentos:
Obter informaes adicionais;
Fazer reclamaes;
Atender os casos de devoluo e cancelamento;
Antes de divulgar um nmero telefnico para atendimento receptivo, deve-se ter claro a necessidade de uma
infra-estrutura mnima, que permita o atendimento demanda estimulada.
Antes de fechar negcio o operador deve esclarecer plenamente:
Preo total do produto ou servio;
O prazo previsto para entrega;
As condies ou planos de pagamento;
A existncia de quaisquer despesas extras: fretes, impostos, seguro, manipulao do produto, etc.

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4.14 O LADO PRTICO DO TELEMARKETING: DICAS E TRUQUES

A importncia do atendimento telefnico;


1. Na percepo do cliente, a empresa o atendimento prestado pelo operador;
2. O atendimento do operador o reflexo da cultura de atendimento;
3. A cultura de atendimento ao cliente reflete a qualidade dos servios.
O bom atendimento transmite uma boa imagem, porque:

Ganha respeito;
Passa confiana;
Ganha credibilidade;
Amortece os problemas;
Consegue eficcia;
Satisfaz o cliente e torna os futuros contatos mais agradveis e mais fceis;

Essa boa imagem depende dos seguintes conhecimentos:

Da empresa e de seus setores;


Dos produtos e servios a oferecer em detalhes (benefcios);
Das possveis formas de negociao;
De vantagens sobre os servios e produtos da concorrncia;
Das tcnicas de vendas;
De outros meios de relacionamento entre a empresa e os clientes;
Do fluxo operacional de todo o seu trabalho.

A boa imagem da empresa tambm est no comportamento do operador. Por isso, seja:

Simptico;
Corts;
Demonstre segurana pessoal;
Demonstre otimismo;
Demonstre satisfao no seu trabalho;
Demonstre orgulho da sua empresa;
Passe ao cliente a satisfao de estar podendo lhe servir.

Para manter a boa imagem da empresa, o operador deve:

Planejar o seu dia-a-dia;


Conhecer seus instrumentos de trabalho;
Organizar sua rea de trabalho;
Utilizar os princpios do bom atendimento;
Ser objetivo.
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Para um atendimento telefnico de qualidade, o operador deve:
Falar com clareza (voz);
Ouvir com ateno (audio);
Responder de imediato e certificar-se que est sendo compreendido (Planejamento e Controle).
O operador deve seguir algumas regras comportamentais:

Atenda prontamente (mximo trs toques) com um sorriso;


Identifique seu departamento (empresa), diga seu nome e cumprimente;
Identifique seu interlocutor;
Seja corts e respeitoso (Sr.(a), por favor, etc.);
Confirme as grafias dos nomes;
Confirme os nmeros que lhe forem passados;
Repita para o interlocutor todas as suas notas, a fim de certificar-se de que est correto;
Nunca mastigue chicletes ou mantenha balas e demais alimentos na boca durante o atendimento.

Alm das comportamentais, o operador deve seguir algumas regras de atitude:

Use frases no tempo presente (evite: gostaramos, seramos, etc.);


Transmita confiana (evite: pode ser que sim, talvez, no tenho certeza, etc.);
Use frases de empatia (diga sempre: concordo, o Sr. tem razo, eu lhe compreendo, etc.);
Use somente palavras positivas (diga sempre: vamos atend-lo, vamos resolver seu problema, etc.);

A fim de seguir as regras mencionadas, o operador deve executar alguns exerccio comportamentais; alguns antes,
outros durante e outros ainda, o tempo todo;
Espreguiar, bocejar e suspirar (Alivia e Relaxa);
Engolir saliva e/ou beber gua fresca;
No fazer rudos de respirao (suspiros durante o atendimento);
Manter a postura (coluna ereta, centro de gravidade projetado no centro dos quadris e evite falar com a
cabea pendendo pra um dos lados);
Articular bem os fonemas e dar nfase s vogais, principalmente ao finalizar a palavra;
Exercitar alguma tcnica de relaxamento a cada hora de trabalho;
Por outro lado, o operador deve eliminar determinadas expresses ao telefone:
Grias (T legal, falou, valeu, etc.);
Expresses repetitivas (N, t, han?, etc.);
Expresses condicionais (Eu gostaria, poderia, faria, etc.);
Expresses ntimas (Gato(a), amorzinho, filho(a), querido(a), meu bem, etc.);
Expresses negativas (No, no sei, no podemos, eu no consigo, nunca, impossvel, difcil, problema,
etc.);

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Expresses agressivas ou impositivas (O Sr. entendeu? O Sr. no est entendendo, tome nota, o Sr. ter que,
O Sr. precisa, Isso no verdade, engano seu, etc.);
Um segundo s, aguarde s um minutinho, etc.;
Por favor, ligue daqui a pouco. Ligue mais tarde;
Criticar o trabalho de outro colega de atendimento;
Criticar a prpria empresa e/ou funcionrio de outro setor.
O operador deve seguir alguns princpios do timo atendimento:
Ouvir atentamente;
Saber formular perguntas;
Utilizar tcnicas de persuaso;
Entender e resolver o problema do cliente, conseguindo sua satisfao plena (melhoria continuada + conduta
de parceria).
Alm desses, h um segredo para o timo atendimento:
voc demonstrar que realmente se interessa pelos problemas e necessidades dos clientes.
Para chegar a um timo atendimento, o operador deve procurar falar corretamente:
Usar o tom certo;
Posicionar o Headset / Headphone corretamente e manter um volume de voz normal;
Procurar falar pausadamente, nem lento nem rpido, velocidade normal, a fim de ser bem compreendido,
usar uma variao de voz;
Transmitir emoes, falar com entonaes variadas, vivenciar o dilogo com o cliente;
Procurar Ter boa dico;
Articular bem as slabas, dar entonao maior vogal final da palavra;
Usar as palavras corretamente
Utilizar palavras de fcil entendimento. Evitar siglas, cdigos ou termos ligados estrutura interna de sua
empresa;
Usar o tratamento adequado;
Procurar estabelecer um equilbrio entre a formalidade e a informalidade. O tratamento respeitoso (Sr. e
Sra.) obrigatrio, mas seja natural;
Criar boa imagem;
Personalizar a conversa, ser agradvel = Tcnicas de persuaso;
Procurar transmitir algo mais Faa algo extra;
Colocar em prtica o seu planejamento (ordenao lgica do pensar) e demonstrar interesse pessoal em
resolver o problema do cliente.
Alm de falar corretamente, fundamental para o operador saber ouvir corretamente:
No interromper o interlocutor;
Garantir ao cliente que est ouvindo-a atentamente, atravs de expresses como: Sim, estou lhe entendendo,
perfeitamente, claro, etc. Nunca fale junto com ele;
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No perder a ateno;
Concentrar. Evitar qualquer tipo de atividade paralela;
Procurar entender tudo o que est sendo dito;
Fazer perguntas esclarecedoras, se for o caso. No tenha vergonha. Solicitar que o cliente repita algum ponto
que no tenha ficado bem claro;
Ouvir mais do que escutar. No tire concluses precipitadas, oua toda a fala do cliente, sem interrupes
e sem falas paralelas;
Anotar sem atrapalhar-se ou interromper a fala do cliente. Utilize-se de cdigos e abreviaturas padronizadas
por voc e/ou pela sua equipe;
A fim de garantir a fidedignidade de suas anotaes, confirmar com o cliente, repetindo os pontos principais,
e o que ele espera que voc faa para que ele fique satisfeito.

Em Telemarketing vale o princpio dos trs AS:

Organizao mental

ATITUDE
ATENO
AO

= ATENDIMENTO COM OBJETIVIDADE

A IMPORTNCIA DO TRABALHO DE EQUIPE NA RESOLUO DE PROBLEMAS


A fim de conseguir um bom resultado no trabalho em equipe, o operador deve:

Ter tudo anotado;


Preencher todo o controle da chamada (se for o caso);
Cumprir na ntegra, tudo o que foi combinado;
Recorrer sua equipe e/ou outros setores a fim de resolver o problema do cliente, o mais breve possvel;
Acompanhar todo o processo de resoluo do problema;
Problema solucionado. Oferecer alternativas e opes para o cliente ligar para.

Para encerrar este captulo, sempre bom lembrar as Regras ureas do sucesso empresarial:
O cliente a pessoa mais importante em qualquer negcio;
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O cliente no depende de ns. Ns que dependemos dele;
O cliente no interrompe o nosso trabalho. Ele o propsito do nosso trabalho.
O cliente nos faz um favor quando liga. Ns no estamos lhe fazendo nenhum favor ao atend-lo;
O cliente o sangue da empresa. ele que paga o seu salrio;
O cliente muito mais do que lucros. Ele sentimento, confiana, lealdade e respeito;
Assim, dar um timo atendimento ao cliente funo de todos na empresa;
No somos contratados para trabalhar para uma empresa e sim apara produzir, atender e servir aos clientes
desta empresa.

CDIGO DE TICA DO SETOR DE TELEMARKETING

Captulo I Introduo

Artigo 1. Este Cdigo de tica uma iniciativa das trs entidades representantes do mercado de Relacionamento com
Clientes e Consumidores no pas - ABEMD, ABRAREC e ABT, que identificaram a necessidade das definies de
parmetros de auto-regulamentao no segmento, de forma a consolidar e aprimorar o atendimento aos Consumidores
e aos clientes contratantes. Este Cdigo de tica est em conformidade com a legislao vigente e o Cdigo de Defesa
do Consumidor.

Artigo 2. Durante o processo de desenvolvimento deste documento, foram envolvidas aproximadamente 70 empresas,
dentre elas, prestadores de servios, fornecedores e contratantes. Por meio de um processo transparente e participativo,
essas empresas tiveram a oportunidade de revisar as verses preliminares e sugerir melhorias, tornando o contedo do
Cdigo de tica alinhado realidade do mercado e s necessidades de todas as partes interessadas.

Captulo II Responsabilidades

A responsabilidade pela observncia das normas de conduta neste Cdigo cabe Empresa/Contratante e sua Central
de Relacionamento (prpria ou terceirizada), doravante chamados de responsveis pelo servio. As
responsabilidades especficas da Empresa/Contratante ou da Central de Relacionamento esto descritas neste Cdigo.

Este Cdigo de tica aplicvel s Centrais de Relacionamento, tambm chamadas de Call Center, Contact Center,
Help Desk, SAC (Servios de Atendimento ao Consumidor) e/ou Telemarketing, prprias ou terceirizadas, que
executam atividades de atendimento ativo e/ou receptivo, para Consumidores (pessoas fsicas e jurdicas), por meio de
telefone, e-mail, Chat, fax, cartas para, dentre outros, os seguintes servios:

Atendimento e relacionamento com o Consumidor (pessoas fsicas e jurdicas) - marketing de relacionamento;


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Consultas de pr-vendas e ps-vendas;
Suporte tcnico;
Pesquisa;
Recuperao de Consumidores;
Servio de Atendimento ao Consumidor (sugestes, reclamaes, acionamento e agendamento de servios,
pedidos, informaes.);
Processamento de Transaes (pagamentos, transferncias, desbloqueio de cheques, abertura e ativao de
contas.);
Avaliao da percepo do Consumidor sobre produtos e servios;
Ouvidoria.
A Central de Relacionamento deve ter evidncias formais de que a Empresa/Contratante conhece e est de acordo com
este Cdigo de tica, para cada servio/contrato elaborado.

Para Centrais de Relacionamento prprias, cabe a explicitao do conhecimento e concordncia com os termos do
Cdigo de tica, a qual se d no momento de adeso.
Os responsveis pelo servio se comprometem a colaborar em quaisquer procedimentos de investigao sobre sua
conduta em relao a este Cdigo de tica, realizado pela Ouvidoria do Programa de Auto-regulamentao ou em seu
nome.

Captulo III Requisitos do Cdigo de tica


Artigo 1 Apresentao
Em todo contato o Agente deve apresentar-se, identificar claramente a Empresa/Contratante que representa, e
no caso de contato ativo, informar o seu objetivo.
Pargrafo 1. No devem ser feitas ofertas ou solicitaes sob pretexto de pesquisa, sorteio ou servio similar, quando
o verdadeiro objetivo for venda.
Pargrafo 2. Sempre que o Consumidor manifestar a sua contrariedade quanto ao prosseguimento do contato naquele
momento, a sua vontade dever ser respeitada.
Artigo 2 Clareza
As ofertas devem ser claras, honestas e completas.

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Pargrafo 1. O preo, eventuais taxas extras, condies de pagamento e obrigaes nas quais incorre o Consumidor
ao aceitar a transao, incluindo limitaes da oferta (quantidade e tempo, se aplicvel) e riscos sade ou segurana
devem ser esclarecidos.
Pargrafo 2. No devem ser oferecidos produtos e servios que atentem contra a legislao vigente.
Pargrafo 3. No devem ser oferecidos produtos e servios quando estes no estejam disponveis ou quando no
houver previso de entrega ou fornecimento, salvo concordncia explcita do Consumidor por aguardar.
Pargrafo 4. Na comercializao (venda) de produtos e/ou servios, tanto no ativo como no receptivo, antes do
encerramento da venda, devem ser plenamente ratificados: a especificao clara do produto ou servio, o prazo
previsto para entrega, o preo total do produto/servio, as condies ou planos de pagamento, a existncia de
quaisquer despesas extras (fretes, impostos, seguro, manipulao de produto), o tempo de garantia do produto/servio,
o prazo de desistncia do contrato, endereo ou telefone para que o Consumidor possa entrar em contato com a
Empresa/Contratante ou Central de Relacionamento e confirmao expressa do consentimento do Consumidor.
Pargrafo 5. A Central de Relacionamento deve possuir evidncias da Empresa/Contratante de que as informaes
prestadas so verdadeiras e factveis para cada servio, incluindo adendos e modificaes. Essa declarao pode estar
contida dentro do contrato de prestao de servios, no caso de Centrais de Relacionamento terceirizadas e no prprio
instrumento de adeso ao Cdigo de tica, no caso de Centrais de Relacionamento prprias.
Pargrafo 6. A Central de Relacionamento se, durante a operao de um servio, descobrir que as informaes so
falsas ou inviveis, deve formalmente reportar o fato Empresa/Contratante, para que sejam tomadas aes.
Pargrafo 7. So vedadas publicidade ou alegaes inverdicas, enganosas ou fraudulentas.
Pargrafo 8. Informaes sobre organizaes concorrentes devem ser passveis de comprovao.
Pargrafo 9. Qualquer produto ou servio oferecido ao Consumidor sem custos ou obrigaes pode ser apresentado
como "grtis". Quando a oferta exigir que o Consumidor compre outro produto ou servio, todos os termos e
condies devem ser apresentados junto palavra "grtis" ou ao termo semelhante.
Pargrafo 10. Os responsveis pelo servio devem conduzir os processos de sorteios ou loterias, de acordo com a
legislao vigente.
Pargrafo 11. As condies de participao em processos de premiao e existncia de eventuais taxas devem ser
previamente informadas.
Pargrafo 12. Nas aes feitas pela Internet, como suporte s operaes da Central de Relacionamento, todo texto ou
imagem deve ser redigido de forma que possibilite o perfeito entendimento pelo destinatrio.
Pargrafo 13. Nas aes de arrecadao de fundos e doaes para instituies sem fins lucrativos, os responsveis
pelo servio devero certificar-se da autenticidade da instituio.
Artigo 3 Acessibilidade
Deve ser respeitado o direito do Consumidor de entrar em contato com a Empresa/Contratante aps a
transao ser efetuada.
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Pargrafo 1. Em qualquer transao ativa, dever ser fornecido canal de comunicao para o Consumidor.
Pargrafo 2. Os canais de comunicao devem prever possibilidade de obteno de informaes adicionais,
reclamaes, alterao em tempo da transao efetuada, inclusive nos casos de devoluo e cancelamento.
Pargrafo 3. Os canais de comunicao para reclamaes no devem ser mais onerosos que os canais de venda, para
atendimento via telefone.

Artigo 4 Crianas e Adolescentes


vedada a formulao de ofertas por telefone/internet e o fechamento de vendas para crianas e adolescentes.
Pargrafo 1. Os responsveis pelo servio devem possuir instrumentos para verificao se as transaes no esto
sendo feitas com crianas e adolescentes.
Pargrafo 2. O fechamento de vendas para adolescentes poder ser realizado apenas quando h liberdade autorizada
dos pais ou responsveis para consumo, como carto de crdito em seu nome.
Artigo 5 Relacionamento com Consumidor
O relacionamento com o Consumidor deve ser respeitoso e no discriminatrio .
Pargrafo 1. vedada a discriminao de qualquer pessoa ou grupo com base em raa, cor, religio, nacionalidade,
sexo, idade ou estado civil.
Pargrafo 2. Tticas de coero ou constrangimento no devem ser usadas de forma alguma.
Pargrafo 3. A Empresa/Contratante deve assegurar que qualquer modificao em relao transao original seja
imediatamente comunicada ao Consumidor, inclusive recusa ao crdito.

Artigo 6 Relacionamento com Equipe de Agentes


A Central de Relacionamento deve garantir condies de trabalho adequadas equipe de Agentes.
Pargrafo 1. vedada a discriminao de qualquer pessoa ou grupo com base em raa, cor, religio, nacionalidade,
sexo, idade ou estado civil.
Pargrafo 2. Coero ou constrangimento no deve ser usado de forma alguma.
Pargrafo 3. A Central de Relacionamento deve possuir prticas escritas de monitorao e divulgadas para a equipe
de Agentes.
Pargrafo 4. A Central de Relacionamento deve possuir infraestrutura mobiliria e de equipamentos que atendam s
condies de ergonomia adequadas e normas aplicveis.
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Pargrafo 5. Os Agentes devem ser treinados e capacitados antes de iniciar os contatos (ativos ou receptivos) com
Consumidores, em relao aos aspectos comportamentais, tcnicos, legais e a este Cdigo de tica.
Pargrafo 6. A Central de Relacionamento no deve contratar colaboradores desrespeitando a legislao vigente.

Artigo 7 Respeito Privacidade do Consumidor


Os responsveis pelo servio devem utilizar as informaes dos Consumidores de maneira adequada e respeitar
o seu desejo em retirar estas informaes das bases de dados.
Pargrafo 1. A Central de Relacionamento deve remover ou solicitar a remoo do nome de Consumidores que no
desejarem figurar nas listas, para a Empresa/Contratante, sempre que for solicitado. Por sua vez, a
Empresa/Contratante deve assegurar esta remoo ou ainda encaminhar solicitao ao proprietrio da lista.
Pargrafo 2. A gravao de conversa telefnica para resguardar a fidelidade das transaes somente poder ser
realizada com a cincia do interlocutor, com exceo das gravaes para fins exclusivos de monitorao.
Pargrafo 3. Informaes que possam ser consideradas de natureza pessoal ou ntima no podero ser
compartilhadas com outras organizaes.
Pargrafo 4. Toda ao feita atravs da Internet, como apoio Central de Relacionamento, deve permitir ao
destinatrio retirar o seu nome do cadastro do emitente, caso no haja interesse no contedo das mensagens enviadas.
Pargrafo 5. A Central de Relacionamento deve proteger as informaes dos Consumidores por meio de
procedimentos de conduta, superviso da equipe e termos de confidencialidade.

Artigo 8 Respeito propriedade e acordos para uso das listas


Nenhuma lista ou informao nela contida poder ser usada em violao aos direitos legais ou contratuais do
proprietrio da lista.
Pargrafo 1. A Empresa/Contratante deve garantir a idoneidade da lista (origem comprovada e mtodos de
formao), antes de utiliz-la.
Pargrafo 2. Informaes advindas de um Contratante no podem ser utilizadas em abordagens para um outro
Contratante, a no ser que haja acordo formal entre os mesmos (especfico para Centrais de Relacionamento
terceirizadas)
Pargrafo 3. A Central de Relacionamento, para no gerar conflitos de interesse entre seus Contratantes, no deve
possuir base prpria de listas (especfico para Centrais de Relacionamento terceirizadas).

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Artigo 9 Contatos Ativos


Os responsveis pelo servio devem assegurar que os contatos ativos respeitem os Consumidores, sendo que
somente podem ser feitos de segunda a sexta-feira, das 9:00 s 21:00 horas, e aos sbados das 10:00 s 16:00
horas; no so admitidas ligaes a cobrar para os Consumidores, nem ligaes aos domingos e feriados
nacionais.
Pargrafo 1. vedada a realizao de chamadas a cobrar para os Consumidores ou fora dos dias e horrios
estabelecidos neste Cdigo, salvo com seu consentimento expresso.
Pargrafo 2. Os responsveis pelo servio que utilizam Internet nas suas operaes devem estar preparados tcnica e
operacionalmente para o atendimento da demanda que este meio exige.
Pargrafo 3. As ofertas devem ser dirigidas para os segmentos do pblico que mais provavelmente estaro
interessados ou que sejam usurios em potencial dos produtos ou servios oferecidos.
Pargrafo 4. vedada a prtica de chamadas aleatrias ou para nmeros seqenciais. Todo contato ativo humano
deve identificar a pessoa alvo ou a rea da empresa desejada.
Pargrafo 5. Em toda mensagem gravada, necessrio que haja informaes como: nome da Empresa/Contratante
responsvel pela chamada, objetivo da ligao e nmero de telefone para contato no caso de dvidas ou informaes
adicionais.
Pargrafo 6. Todo contato realizado com o Consumidor atravs de mensagem gravada deve vir precedido de um
alerta de que se trata de mensagem gravada.
Pargrafo 7. Os sistemas automticos de envio de mensagens gravadas devem respeitar o direito do Consumidor de,
a qualquer momento, interromper a ligao e ter sua linha liberada imediatamente.

Artigo 10 Contatos Receptivos


Os responsveis pelo servio devem assegurar padres adequados para atendimento receptivo dos
Consumidores.
Pargrafo 1. Fora dos horrios pr-definidos pela Empresa/Contratante devem ser usadas mensagens informativas
sobre horrios e dias de atendimento.
Pargrafo 2. Antes de divulgar um canal (telefone, e-mail, chat.) para atendimento receptivo, os responsveis pelo
servio devem tomar os cuidados necessrios para dimensionar e controlar a infra-estrutura adequada demanda
estimulada, garantindo padres mnimos de atendimento.
Pargrafo 3. Todo canal eletrnico (URA, Internet, Fax.) deve oferecer opo de atendimento pessoal, durante
horrios pr-definidos de atendimento.

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Captulo IV Infraes e Penalidades
O mtodo de avaliao da conformidade em relao aos requisitos do Cdigo de tica, forma de operao do Selo de
tica, definio de infraes e penalidades, assim como responsabilidades pela reviso, controle e aplicao deste
Cdigo de tica esto no documento do Regulamento do Selo de tica (emitido e aprovado pelo Conselho Gestor).
Os procedimentos de operao da Ouvidoria esto no documento do Regulamento da Ouvidoria (emitido e aprovado
pelo Conselho Gestor).
Captulo V Glossrio
Adolescente: no Estatuto da Criana e do Adolescente considera-se Adolescente a pessoa entre doze e dezoito anos
de idade.
Agente: colaborador da Central de Relacionamento que interage com os Consumidores, tambm conhecido como
Operador ou Representante.
Ativo : contato originado pela Central de Relacionamento.
Central de Relacionamento: parte da empresa (no caso de Central de Relacionamento Prpria) ou organizao
especializada (no caso de Central de Relacionamento terceirizada) que realiza os servios de Call Center, Contact
Center, Help Desk, SAC (servio de atendimento ao Consumidor) e/ou Telemarketing. Suas atividades abrangem,
dentre outros servios, vendas, consultas, pesquisas, sorteios, campanhas de arrecadao, transaes financeiras,
reteno, suporte tcnico, agendamento, servio de atendimento ao Consumidor, marketing de relacionamento,
ouvidoria, avaliao da percepo do Consumidor sobre produtos e servios, para Consumidores (ver definio de
Consumidor).
Consumidor/Cliente: pessoa fsica ou jurdica que utiliza os servios da Central de Relacionamento. Em caso de
Centrais de Relacionamento terceirizadas, normalmente, o Consumidor o cliente da contratante.
Contratante: empresa que contrata e utiliza os servios da Central de Relacionamento, mediante um contrato formal
(tambm chamado de Cliente Institucional).
Contrato: acordo estabelecido entre a Central de Relacionamento e o Contratante, que pode abranger um ou mais
servios. Para o caso de Central de Relacionamento prpria, os termos contrato ou requisitos contratuais devem ser
interpretados como o conjunto de requisitos explcitos ou implcitos, acordados entre a Central de Relacionamento e as
reas da organizao que utilizam os servios de relacionamento.
Criana: no Estatuto da Criana e do Adolescente considera-se Criana a pessoa at doze anos incompletos.
Empresa: pessoa jurdica que possui a Central de Relacionamento. Tambm pode ser entendido como rea,
departamento ou setor da empresa que se utiliza os servios da Central de Relacionamento. Exemplos: Departamento
de Marketing que utiliza a Central de Relacionamento para efetuar pesquisas qualitativas e quantitativas para a
empresa, Departamento Comercial que utiliza a Central de Relacionamento para venda de seus produtos, Direo da
empresa que utiliza a Central de Relacionamento para busca da opinio do Consumidor por meio de canal de
Ouvidoria.

Listas: conjunto de informaes individuais sobre Consumidores (pessoas fsicas e jurdicas), que direcionam os
servios da Central de Relacionamento.
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Monitorao: atividade de escuta telefnica realizada pela Central de Relacionamento com o objetivo de controlar a
qualidade do servio prestado, a consistncia do atendimento e gerar aes de melhorias internas. Normalmente seus
registros somente so usados para fins internos, sem o objetivo de comprovar transaes junto aos Consumidores.
Oferta: proposta comercial.
Ouvidoria (como servio): atividade da Central de Relacionamento que tem como objetivo levar a voz do
Consumidor para dentro da organizao.
Ouvidoria do Programa de Auto-Regulamentao: organizao responsvel por coletar informaes sobre
potenciais transgresses ao Cdigo de tica, apurar fatos, fazer investigaes e recomendar sanes aos responsveis
pelo servio. Sua composio, forma de atuao e procedimentos esto descritos em Regulamento prprio, constante
do Programa de Auto-Regulamentao.
Posto de Trabalho: entidade organizacional mnima que responde pela execuo das atividades relacionadas a um
contrato ou servio.
Receptivo: contato recebido pela Central de Relacionamento.
Responsveis pelo servio: ver definio no captulo II.
Transao: operao da Central de Relacionamento com a finalidade de: venda, alterao de contrato, pedido de
informao, cancelamento de servios, operao financeira.

ANEXOS:
Nova Lei de Telemarketing (01/12/2008)
Arquivado em: Papinho Norma Spagnuolo @ 4:54 am

Entra em vigor hoje a nova lei para facilitar a nossa vida de consumidores maltratados pelas empresas
prestadoras de servios tais como operadoras de telefonia mvel, planos de sade, assinaturas de TV por
assinatura,
etc.
Anotei uns deveres das empresas para postar aqui, mas espero que saia no jornal a relao completa.
Olha que maravilha:
1) Quando voc ligar para uma dessas empresas, esta ligao no ser mais cobrada. Ou seja, voc no paga
a conta desta ligao.
2) Quando voc for atendido pelo operador de telemarketing, antes de qualquer reclamao que voc fizer,
ele ter que lhe fornecer o nmero do protocolo. Isso lhe garante que, se a ligao cair, a empresa j
saber do que se trata.
3) Voc no pode ser transferido mais de uma vez para outro setor.
4) O servio estar disponvel 24 horas por dia, 7 dias por semana.
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5) Eles tm at 60 segundos para atender a sua ligao e em caso de bancos, at 45 segundo.


6) proibido a empresa pedir seus dados cadastrais mais do que uma vez.
7) Quando voc solicitar cancelamento de servio, este cancelamento ter que ser feito na hora.
Atendimento no poder passar de um minuto e reclamaes tero de ser resolvidas em, no mximo, cinco dias
A partir de dezembro, os SACs (Servio de Atendimento ao Consumidor) das empresas obedecero novas regras, definidas pela
pela Portaria n 2.014, publicada na edio do ltimo dia 16 do Dirio Oficial da Unio, que complementa a Lei n 8.078, de 11 de
setembro de 1990.
As medidas para o servio de atendimento telefnico das prestadoras de servios regulados que tenham como finalidade resolver
as demandas dos consumidores sobre informao, dvida, reclamao, suspenso ou cancelamento de contratos e de servios.
Entre as principais obrigaes das empresas, esto:
As chamadas efetuadas para o SAC sero gratuitas;
O SAC garantir ao consumidor, no primeiro menu eletrnico, as opes de contato com o atendente, de reclamao e de
cancelamento de contratos e servios;
O consumidor no ter a sua ligao finalizada pelo fornecedor antes da concluso do atendimento;
O servio de atendimento deve ficar disponvel, ininterruptamente, durante vinte e quatro horas por dia e sete dias por semana;
O acesso das pessoas com deficincia auditiva ou de fala ser garantido pelo SAC, em carter preferencial, facultado empresa
atribuir nmero telefnico especfico para este fim;
Ressalvados os casos de reclamao e de cancelamento de servios, o SAC garantir a transferncia imediata ao setor
competente para atendimento definitivo da demanda, caso o primeiro atendente no tenha essa atribuio. A transferncia dessa
ligao ser efetivada em at sessenta segundos;
As informaes solicitadas pelo consumidor sero prestadas imediatamente, e suas reclamaes devem ser resolvidas no prazo
mximo de cinco dias teis a contar do registro;
O SAC receber e processar imediatamente o pedido de cancelamento de servio feito pelo consumidor;
O pedido de cancelamento ser permitido e assegurado ao consumidor por todos os meios disponveis para a contratao do
servio;
Os efeitos do cancelamento sero imediatos solicitao do cliente, ainda que seu processamento tcnico necessite de prazo e
independa de seu adimplemento contratual.
BIBLIOGRAFIA
Tcnicas Profissionalizantes
Editora Viena 2008

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TCNICAS DE VENDAS
PREPARAO DIRIA

Voc j perdeu uma venda porque foi buscar um produto no estoque e ele j havia acabado?

J descobriu ao mesmo tempo em que o cliente, que uma mercadoria aumentou ou abaixou de preo?

Precisou ir at a vitrine para o cliente mostrar qual era a mercadoria a que ele estava se referindo?

Qualquer profisso exige preparo. Um mdico, por exemplo, precisa adquirir muito conhecimento antes de exercer sua
atividade, mesmo que ele tenha muito talento para a medicina. Da mesma forma, advogados, engenheiros.

A Preparao Diria tem como objetivo:

Fazer o Vendedor sentir se preparado e confiante a cada dia de trabalho.

bvio para ns, profissionais de vendas, que a forma mais simples e eficaz de realizar vendas e conciliar desejos,
vontades e necessidades dos clientes com o que temos em estoque. Maximizamos-nos nossas oportunidades ao
identificar as necessidades dos clientes e relacion-las as mercadorias disponveis. Esta habilidade vem, dentre outras
coisas, de nosso preparo e conhecimento e permite-nos prestar um excelente servio aos clientes e, consequentemente,
aumentar as nossas vendas. Existem quatro fatores que ajudam voc a ficar mais bem preparado para vender:

1. Percorrer a loja: Apesar de a loja lhe parecer um ambiente extremamente familiar, possvel que detalhes e
alteraes no seu espao passem despercebidos. Por isso, importante verificar se tudo est pronto e se voc
est suficientemente informado para comear a vender.
2. Memorizar os preos: Saber os preos, ou as faixas de preo, dos principais produtos demonstra para o
cliente uma postura profissional, ao mesmo tempo em que agiliza os atendimentos.
3. Conhecer os produtos e servios: Torna o vendedor o expert que os clientes desejam.
4. Conhecer a concorrncia: Seus clientes no tero mais informaes sobre a concorrncia do que voc. Isso
aumentar a confiana deles em relao a voc e, ao mesmo tempo, a sua confiana pessoal, tornandoo
preparado e seguro para contornar possveis objees.

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A profisso de Vendedor possui diversas atribuies e responsabilidades. Quando voc lida com os clientes, a
versatilidade e o dinamismo que lhes so exigidos associam profisso de vendas as seguintes profissionais:

Pintor: Assim como o pintor utiliza pincel e tela para criar uma obra de arte, os vendedores utilizam suas palavras
para pintar imagens que despertem nos clientes entusiasmo e desejo pelos produtos.

Arquiteto: Planejar e construir um atendimento bem estruturado, da fundao ate o topo, garantir a solidez desse
atendimento, no permitindo que ele desabe.

Psiclogo: Ouvir as necessidades e preocupaes do cliente, compreendendo-o, sem envolver se emocionalmente,


um grande trunfo para aqueles que querem ser campees de vendas.

Artista: No importa se voc no gosta de um determinado produto ou se j o demonstrou inmeras vezes. a hora
do show e o seu cliente merece a sua melhor apresentao. Tenha sempre o entusiasmo de uma noite de estria.

hora do show! show time!

Essas so algumas dicas para que a comunicao, fator essencial quando o assunto vendas, torne se eficaz.

Regras de atendimento ao cliente:

1. Satisfaa cada cliente como se fosse nico


Todo cliente deve ser tratado como se fosse nico. O mais importante no e o que as pessoas compram e sim se
elas compram.

2. Mantenha os problemas pessoais fora da loja


A impresso negativa que um Vendedor causa a um cliente pode arruinar a venda. A capacidade de se
desempenhar bem, independente de problemas pessoais, sempre foi uma caracterstica do bom profissional.

3. No forme grupinhos na loja


O cliente pode sentir-se constrangido quando precisa interromper o Vendedor. No h nada mais importante do
que o cliente quando voc esta no salo de vendas.

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4. Nunca julgue os clientes
As aparncias enganam. Preste um excelente atendimento a todo e qualquer cliente.

5. Preste ateno nas idias dos clientes, no apenas as suas palavras


Nem sempre o cliente consegue expressar claramente o que deseja. Esteja atento!

6. Use palavras para informar, no para impressionar


O uso de termos tcnicos pode confundir o cliente. Prefira uma linguagem simples.

7. Nunca interrompa seus clientes


As pessoas gostam de ser ouvidas. Espere a sua vez e provavelmente voc far a venda.

8. Seja sempre profissional


Faa o que for possvel para passar uma impresso positiva para o cliente. So atitudes simples como manter a boa
aparncia, sorrir e falar suavemente que caracterizam uma postura profissional.

9. Dance conforme a msica


Aja em sintonia com os seus clientes para que eles se sintam mais vontade.

10. Venda toda a mercadoria com entusiasmo


Vender uma mercadoria que voc gosta sempre mais fcil. O que importa, no entanto, o que o cliente quer.
No deixe que suas opinies pessoais prejudiquem o seu show.

Quer uma ajuda? Posso ajudar? Quer ver alguma coisa em especial?
Quem, a no ser um Vendedor, falaria tais frases? E os vendedores nem sempre so bem aceitos....
Abrir a venda com eficincia significa no ter que ouvir com tanta freqncia: No, obrigado. Estou s
olhando! A maneira como voc abre a sua venda determina a maneira pela qual vai se desenrolar todo o seu
atendimento.

Os objetivos da Abertura da Venda so:

Vencer a resistncia inicial do cliente.


Estabelecer um relacionamento pessoal com os clientes.

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ABORDAGEM

Quando voc vai direo de um cliente que entra na loja, possvel que, mesmo antes de voc dizer alguma
coisa, ele diga: No, obrigado. Estou s olhando! Este um exemplo tpico da resistncia dos clientes em relao
figura do vendedor. Por outro lado, existem Vendedores que, para no importunar os clientes, preferem deix-los
vontade, o que acaba colocando-os em uma posio de simples antecedentes. Como conseqncia, ele apenas
entregam as compras que os clientes fazem (se eles fizerem), em vez de vender o que os clientes precisam. Ns
acreditamos que o profissional de vendas aquele que causa a venda.

O DESVIO DE 180
A finalidade do Desvio de 180 permitir que voc aborde o cliente, respeitando o seu espao pessoal. Esta
tcnica consiste basicamente em: passar pelo cliente, olh-lo nos olhos, dar um sorriso e cumpriment-lo
informalmente. Alguns segundos depois, voltar ento abord-lo usando uma Linha de Abertura. importante,
contudo, que voc tenha alguma coisa em suas mos. O vendedor que parece ocupado para o cliente oferece menos
perigo. Quem j no viu clientes que entram na loja, driblam os vendedores e vo direto ao caixa perguntar sobre
algum produto? E quando algum esta fazendo uma vitrine?
LINHA DE ABERTURA

H trs regras para as linhas de abertura. So elas:


1. No devem ter nada a ver com vendas
2. Devem ser perguntas que estimulem uma conversa.
3. Devem ser exclusivas, pessoais e criativas o bastante para iniciar uma conversa.
ABERTURA DA VENDA
A abordagem da mercadoria pode ser ineficaz. Fazer comentrios sobre uma mercadoria que o cliente esta
olhando bastante arriscado, por que voc no sabe qual e a opinio dele sobre o produto. O cliente pode estar
olhando para uma mercadoria que achou horrvel, pensando como algum poderia comprar aquilo e neste momento
voc chega e diz: linda, no? Sua estampa realmente fantstica! Cuidado!

O BATE PAPO
Este o segredo para o sucesso da abertura da Venda. Bater papo iniciar uma pequena conversa com o
cliente, desenvolvendo assim um relacionamento pessoal, deixando-o a vontade na loja e com voc.

A TRANSIO PARA SONDAGEM


Depois de algum tempo de bate papo, hora de entrarmos na venda propriamente dita e passarmos para a
Sondagem. A pergunta de transio que consideramos mais eficaz : O que traz voc a nossa loja hoje? A pergunta
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de transio nunca deve ser usada como linha de abertura, pois teria o mesmo efeito que o Posso te ajudar?. Sua
eficcia est diretamente ligada ao bate papo, que vai abrir o caminho para que voc possa comear a sondagem.

O DESARME
s vezes, aps o bate papo, voc pode usar a pergunta de transio e mesmo assim receber uma resposta
reativa como: Estou s olhando; Estou s dando uma voltinha; eu s quero ver as novidades; estou fazendo hora.

O desarme uma tcnica usada para remover esses escudos protetores usados pelos clientes. Consiste em
apoiar o cliente, repetindo em forma de pergunta a frase dita por ele. Mas lembre se: o desarme s ser eficaz se
voc, anteriormente, fizer o bate papo.

Exemplo: Transio O que o traz a nossa loja hoje?


Escudo Protetor Estou s dando uma olhadinha
Apoio Que timo!
Desarme Que tipo de coisas voc esta olhando?

O PASSE
Se aps tiver feito o bate papo e usado o desarme, ainda ouvir coisas do tipo: Estou s olhando ou
novamente outro escudo protetor, h apenas uma coisa a fazer: passar a venda para outro vendedor. Se voc
continuar insistindo, s vai piorar a situao e o cliente provavelmente sair da loja.

O CONTRATO VERBAL
Quando voc precisa atender dois clientes ao mesmo tempo, importante reconhecer a presena do cliente que
chega ao mesmo tempo em que voc mantenha prioridade do cliente que j estava sendo atendido. Para isso,
utilizamos a tcnica do Contrato Verbal, encorajando o cliente novo esperar at que o vendedor esteja livre para
atend-lo.

SONDAGEM
s vezes, mostramos a loja inteira para um cliente e parece que nada pode satisfaz-lo ou, ento, o cliente j
vem to pr-determinado a comprar um produto especfico, que achamos que no adianta mostrar uma mercadoria
substituta.
A maioria dos Vendedores capaz de descobrir o que um cliente deseja de determinada mercadoria.

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Passar direto para a Demonstrao, sem fazer uma Sondagem com o cliente, extremamente ineficaz,
podendo tomar muito tempo e ser frustrante, tanto para o cliente, como para o Vendedor.

Os objetivos da Sondagem so:

Compreender os desejos, necessidades e vontades do cliente.


Desenvolver a confiana do cliente em voc.
Determinar o que o cliente deseja.

AS PERGUNTAS ABERTAS
As perguntas da Sondagem devem ser abertas, ou seja, perguntas que no gerem como resposta um simples
Sim ou No. As perguntas Abertas so muitos eficazes, na medida em que fornecem uma srie de informaes
extras. Exemplo: Se voc pergunta a um cliente se ele gosta de cala jeans, fatalmente ouvir como resposta um sim
ou um no. Da mesma forma, isso ocorrer se voc simplesmente perguntar se ele gosta de anis, tapetes, de um
estilo de msica, ou de uma marca de carro. Existem ainda alguns Vendedores que fecham a pergunta, por que
acrescentam uma opo no final, perguntando coisas como: Justa ou larga?; para voc ou para presente?, Cor
normal ou metlica?. O ideal simplesmente perguntar que tipo de cala, msica, anel, etc. ele gosta, o que poder
lhe dar diversas informaes como: Eu gosto de calas que sejam confortveis, jeans envelhecidos e adoro tecidos
leves tambm.

Para fazer perguntas Abertas existem algumas palavras chave, alm de suas variveis:
Quem, O que/Qual, Onde, Por que, Quando, Como e Quantos(s)/Quantas(s)

Para quem voc est comprando?


O que traz voc a nossa loja hoje?
Qual a ocasio especial?
Onde ser usado?
Por que voc prefere l ao algodo?
Quando voc pretende us-lo?
Como voc gostaria que fosse seu sof novo?
H quanto tempo voc estava procurando?

No pergunte para o seu cliente, durante a Sondagem, quanto ele pretende gastar!
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Quando pedimos a ele para determinar um valor, acabamos limitando as possibilidades de venda, sem saber,
no entanto, os limites reais do cliente. possvel que, ao ter sido questionado por um Vendedor, sobre o limite a ser
gasto, o cliente tivesse respondido: R$ 70,00, mesmo tendo R$ 100,00 no bolso. E se, ao longo da Sondagem, voc
descobre que a mercadoria ideal para o seu cliente custa R$ 90,00? Caso voc mostre essa mercadoria, ele pode achar
sua atitude agressiva, j que voc no esta respeitando o limite de R$ 70,00 estabelecido por ele. Inmeras vezes nos
deparamos com o fato de pessoas gastarem mais do que pretendiam em uma determinada compra. Esse pode ser,
inclusive, o caso de qualquer cliente que voc esteja atendendo, certo?

Se o cliente de fato tem um limite, ele dir sem que voc precise perguntar. Quando voc oferece primeiro a
mercadoria mais barata e depois a mais cara, as suas chances de xito diminuem. Portanto, oferea primeiro a
mercadoria mais barata e depois a mais cara, e lembre se: quem diz o que caro, ou barato o seu cliente. Existe um
momento e uma maneira certa de voc falar sobre isso com o seu cliente. Ns voltaremos a este assunto, no passo
OBJEES.

A TCNICA P.R.S.
PERGUNTA + RESPOSTA + SUPORTE = CONFIANA

O P.R.S. uma tcnica que consiste em: ao fazer uma pergunta e obter uma Resposta do cliente, o Vendedor da uma
reao de Suporte sua resposta. Quando mostramos para algum que estamos ouvindo aquilo que ela esta dizendo,
estabelecemos uma relao de confiana. Por exemplo: se um cliente diz a um vendedor: Preciso comprar um casaco
bem quente por que vou a Nova York daqui a um ms ou Preciso de um computador novo porque fui promovido,
bastante provvel que o Vendedor responda coisas do tipo: Eu tenho timos casacos para te mostrar, ou Ns
temos vrios computadores aqui na loja, de que tipo voc esta precisando? Quando usamos a tcnica P.R.S., damos
suporte resposta do cliente, o que significaria dizer nesses casos: Promovido? Meus parabns!, Nova York! Que
timo! sempre bom viajar. Aproveite, sempre que possvel para estender o bate-papo: Que timo! Voc j esteve
em Nova York antes?

A SEQUNCIA LGICA
As perguntas da Sondagem devem ser feitas em uma seqncia lgica. Primeiramente, precisamos descobrir o que os
clientes desejam e por que eles desejam tal mercadoria. Devemos, portanto, comear com perguntas gerais e depois
faz-las mais especifica para obter maiores detalhes e determinar qual e quais produtos iro satisfazer o cliente. O
que traz voc nossa loja hoje?, como j dissemos na Abertura, a nossa sugesto para a sua primeira pergunta da
Sondagem. Depois, voc poder perguntar: Qual a ocasio especial?, e se perceber que existe um evento ou uma
ocasio especifica, a prxima pergunta deve ser: Quando? E assim por diante.
Exemplo:
Vendedor: E ento o que traz voc a nossa loja hoje?.
Cliente: Estou procurando um presente para a minha namorada.
Vendedor: Que sorte a dela! Qual a ocasio especial?
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Cliente: o aniversario dela.
Vendedor: Que legal! Realmente uma data importante. Quando o aniversrio?.
Cliente: Amanh.

A partir da tudo se tornar mais fcil. As perguntas sero mais especficas e as informaes obtidas sero
extremamente teis para orientar voc a descobrir quais so as possveis mercadorias que atendem as necessidades de
seu cliente.

DEMONSTRAO
Eu vou levar!
Essa frase, que todo Vendedor adora ouvir, o resultado de uma Demonstrao eficaz, que lhe permite no ter que
perguntar: Voc vai comprar?

O entusiasmo fundamental na Demonstrao e dever estar aliado a confiana e as informaes que voc obteve na
Sondagem, para trazer o resultado esperado.

Os objetivos da Demonstrao so:


Estabelecer para o cliente o valor da mercadoria.
Criar no cliente o desejo de posse.

COMO ESTABELECER VALOR


Os clientes compram por duas razes: Confiana e Valor. A confiana estabelecida na Sondagem e o Valor durante a
demonstrao. Os clientes no compram apenas por confiana, mas podem comprar apenas pelo valor. Se no vemos
em uma determinada mercadoria, no iremos compr-la apenas por que confiamos em um determinado Vendedor ou
por que nos foram oferecidas inmeras formas de pagamento. Portanto, estabelecer o valor fundamental para se
realizar uma venda. Qualquer mercadoria pode parecer cara at que sejam agregados valores a ela. O valor pode ser
definido como o conjunto de benefcios que um cliente obtm ao comprar determinada mercadoria.

COMO CRIAR DESEJO DE POSSE


Teoricamente no precisamos de um carro luxuoso. Se o objetivo a locomoo, qualquer carro que ande satisfaz essa
necessidade. Da mesma forma, no precisamos de dois biqunis, dois CDs e uma cala jeans que custa o dobro de
outra. H, no entanto, o desejo de adquirimos os benefcios que certos produtos nos oferecem.
Basicamente, estimulamos o desejo de posse quando damos ao cliente a oportunidade de tocar, experimentar ou sentir
um determinado produto.
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CARACTERSTICA VANTAGEM BENEFCIO ATRAO (C.V.B.A)
Enumerar uma srie de caractersticas de um produto no eficaz. O que essas caractersticas fazem pelo cliente
muito mais importante para o sucesso da venda, por que as pessoas compram os benefcios oferecidos e no as
caractersticas.
A tcnica do C.V.B.A. consiste em apresentar um produto de uma maneira eficaz.

Caracterstica: uma peculiaridade do produto: material, cor, formato, modelo, tamanho, desenho etc.
Vantagem: o motivo pelo qual melhor ter a caracterstica do que no t-la.
Beneficio: o que essa vantagem vai fazer pelo cliente.
Atrao: uma pergunta que fazemos, reafirmando o benefcio para obtermos ento a concordncia do cliente.

Exemplo:

Caracterstica

Vantagem

Beneficio

Atrao

Modelo Tradicional

No sai de moda,

Voc usara anos a fio

E para voc que gosta


de coisas clssicas,
essa uma tima
opo, no ?

Marrom caf

Cor neutra,

Extremamente
verstil.

E para voc que quer


um sapato que no
incomoda, no ?

Couro nobuk

Macio,

Extremamente
confortvel.

E para voc que anda


nesse corre corre
bom ter um sapato
que no escorrega,
no ?

Solado de borracha

Antiderrapante,

D mais segurana

muito bom ter


produtos exclusivos,
no ?

Costurado mo

Toque artesanal

Voc
se
especial

sente

Caracterstica: Uma das boas coisas do CCBEU o que ganha essa apostila.
Vantagem: O que permite que voc tenha essas informaes sempre mo.
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Beneficio: Ser fcil rever e relembrar todos os conhecimentos adquiridos.
Atrao: para voc que quer aproveitar ao mximo tudo que aprendeu, fundamental ter a sua apostila sempre
perto, no mesmo?
Se voc quiser se certificar de que um C.V.B.A. foi feito corretamente, devera inserir a frase o que significa, entre a
caracterstica e a vantagem e o benefcio.

Por exemplo:
Caracterstica: Uma das boas coisas do CCBEU que voc ganha essa apostila, o que significa...
Vantagem: ... que voc vai ter essas informaes sempre mo, o que significa...
Beneficio: ... que ser fcil rever e relembrar todos os conhecimentos adquiridos.

Uma outra opo seria usar a palavra porque, mas neste caso de baixo para cima, ou seja:
Beneficio: ..ser fcil rever e relembrar todos os conhecimentos adquiridos... por que ...
Vantagem: ... voc vai ter essas informaes sempre Mo... por que...
Caracterstica: ... voc ganha essa apostila do CCBEU.

FECHAMENTO EXPERIMENTAL
O Fechamento Experimental, como o prprio nome diz, o passo da venda em que vai se experimentar fechla. um momento em que o Vendedor, simultaneamente, tenta fechar a venda do item principal e oferecer adicionais.
O momento mais adequado para fazer isso logo aps a Demonstrao. Ns entendemos que, neste momento,
o cliente ainda est aberto para comprar. Se voc primeiro consolidar a venda do item principal, provavelmente ele
j estar imaginando com empolgao o uso da nova aquisio e ser menos provvel que voc consiga encant-lo
com os adicionais.

Os Objetivos do Fechamento Experimental so:


Aumentar a venda de itens adicionais.
Fechar a venda do item principal ou descobrir as objees do cliente.
Voc j se viu como cliente, em alguma situao em que estava comprando um determinado item e se deparou
com alguma coisa dentro da loja que despertou o seu interesse? Mas voc no pediu o para o Vendedor lhe mostrar e
at se arrependeu mais tarde?
J viu uma criana ganhando um brinquedo no Natal, mas sem pilhas para poder coloc-lo em uso?
Algum querendo estrear um videocassete e descobrindo que no tinha o cabo pra conectar a televiso?
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E uma mulher se arrumando com um vestido novo para uma festa e sem meias-finas para usar?

Essas mercadorias so adicionais que Vendedores deixam de oferecer aos seus clientes e, pior, muitas vezes
por que acreditam que estariam empurrando mercadorias. Oferecer adicionais significa oferecer servio. atingir a
excelncia nos atendimentos, preocupando-se em satisfazer o cliente da melhor forma possvel.

O Fechamento Experimental consiste em uma pergunta na qual voc vai sugerir:


Que tal X, (o adicional), para combinar com o seu novo Y. (o item principal)?

Essa simples pergunta, no entanto, vai gerar a resposta que precisamos para prosseguirmos com o nosso atendimento.
H somente trs respostas possveis a essa pergunta:
No obrigado, eu s quero Y (o item principal)?
O cliente ira comprar somente o item principal.

Deixa eu dar uma olhada em X(o adicional).


O cliente pode comprar o item principal e o adicional.

Eu ainda no decidi sobre Y(o item principal).


O cliente faz uma objeo ao item principal.

CONSTRUINDO UM FECHAMENTO EXPERIMENTAL


O Fechamento experimental consiste basicamente de cinco partes:
1. Que tal... a sugesto.
2. O adicional o produto que voc pretende oferecer
3. O realce alguma coisa que de um toque de valorizao ao item adicional
4. para combinar;para completar por que ter
5. seu(s)/sua(s) posse

Exemplos:

Que tal uma arandela de alumnio fundido para realar o visual da sua nova sala de estar?
Que tal um par de brincos de brilhantes para combinar com o seu novo colar?
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O que voc acha deste blazer preto de microfibra para completar o seu novo conjunto?

Ateno: Oferecer adicionais no significa necessariamente oferecer e mercadorias mais baratas! s vezes nos
limitamos a gastar certa quantia em determinado produto, mas podemos perfeitamente gastar mais em outro.

VENDA SINRGICA
Quando consideramos que adicionais podem aumentar o volume de nossas vendas e nosso lucro, nos referimos a
mercadorias que no so necessariamente complementos da primeira. Ou seja, quando vendemos a pilha para o
brinquedo, camisas e gravatas para um terno, um estojo de couro pra uma filmadora ou almofadas para um sof,
estamos na realidade fazendo o que chamamos de Venda Sinrgica. Os adicionais fazem parte desta venda, eles so
bvios, ou at mesmo essenciais. Portanto oferecer adicionais significa ir alm da Venda Sinrgica.

Lembre se: Em relao aos adicionais, quem decide hora de parar o cliente e no o Vendedor!

RESULTADOS POSSVEIS DO FECHAMENTO EXPERIMENTAL:

Fechar a Venda do item principal e do(s) adicional(s).


Fechar a venda somente do item principal.
O cliente ir levantar uma objeo ao item principal assunto que iremos tratar no prximo passo da venda.

OBJEES
Volto mais tarde; Preciso pensar mais um pouco; a primeira loja em que entro.

Voc j ouviu essas frases?

As objees so uma parte importante das vendas, mas no significam, necessariamente, que voc perdeu a
venda!
Para contornar objees, preciso compreender, em primeiro lugar, que quando um cliente faz uma objeo, nem
sempre diz exatamente, o que o est fazendo titubear em relao quela compra. s vezes um cliente diz que no
gostou da cor, quando na verdade o que o incomodava era o preo. Outros dizem que acharam caro por que no viram
valor na mercadoria. Por isso importante o vendedor compreender que a melhor maneira de salvar a venda tentar
descobrir a verdadeira objeo do cliente e no, simplesmente, tentar convenc-lo a comprar.

O objetivo de contornar objees :


Salvar a venda.
Determinar o verdadeiro motivo do cliente para no comprar.
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As objees ocorrem por uma falta de confiana ou valor. Como j falamos na Demonstrao, a confiana
extremamente importante no atendimento, mas, por si s, no garante uma venda, se o valor da mercadoria no tiver
sido estabelecido. Por outro lado, a falta de confiana do cliente no Vendedor pode dificultar o fechamento da venda.
De qualquer forma mais fcil contornar uma objeo a mercadoria do que superar a falta de confiana no Vendedor.

Se o cliente no est comprando por que no atribuiu valor a mercadoria, por que no teve suas necessidades e
desejos satisfeitos, portanto, no possuem boas ou suficientes razes para comprar.

CONTORNANDO OBJEES
Esse passo envolve cinco etapas, que lhe permitiro investigar e descobrir a verdadeira objeo:
1. Preste ateno objeo inteira
Demonstre para o seu cliente que o que ele tem a dizer importante, oua toda objeo sem interromp-lo e
talvez voc at descubra que ele estava apenas resmungando antes de comprar.
2. Apoie a objeo
Apoiar no significa concordar, apenas demonstra para o seu cliente que voc entende suas consideraes e
que esta do lado dele.
3. Pea permisso para fazer uma pergunta
Posso lhe fazer uma pergunta? Desta forma, voc obter a permisso do seu cliente para continuar a
investigao.
4. Voc gostou do item?
o tipo de pergunta capaz de encorajar um cliente a dizer sua verdadeira objeo. Ele pode dizer, entre outras
coisas: Mais ou menos; Achei muito caro. Isso poder ser um grande trunfo para voc continuar a investigao e
tentar contornar a objeo, salvando a venda.
5. Conduza a investigao
Se at agora o cliente anda no demonstrou claramente o motivo da sua objeo, reveja as caractersticas que
voc destacou na sua Demonstrao para detectar se alguma, em particular, no o agradou.
6. Pergunte para o cliente o que ele achou do preo
Se at agora voc no descobriu o motivo da objeo, hora de perguntar: O que voc achou do preo?
Exemplo:
Cliente: Quero pensar mais um pouco. No sei bem se isso que eu quero.
Vendedor: Eu compreendo que voc queira pensar mais um pouco. Voc quer ter certeza de que esta fazendo a
melhor opo, no mesmo? Mas antes de voc ir, posso lhe fazer uma pergunta?
Cliente: Claro (Eles sempre dizem sim.)
Vendedor: Voc gostou do quadro?
Cliente: Gostei muito.
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Vendedor: E da moldura?
Cliente: Opo A: pois , acho que eu no gostei muito da moldura...(a objeo foi descoberta).
Opo B: Tambm gostei. (Voc continuaria...)
Vendedor: O que voc achou do preo?
Cliente: Bem, para dizer a verdade, estou achando meio caro...
OBJEO AO PREO: ORAMENTO OU VALOR?
A objeo ao preo pode ocorrer por duas razes bastante distintas:
Valor: O cliente no consegue ver por que o item custa esse preo.
Oramento: O produto custa mais caro do que o cliente pretendia gastar.

No tente adivinhar qual o caso do seu cliente. Pergunte:


o preo deste item em particular que est muito alto ou mais do que voc pretendia gastar hoje?

Valor: No, eu acho caro mesmo. muito dinheiro para se gastar com um quadro.
Neste caso, de ao cliente outras razes para a compra (C.V.BA.s), porque ele esta lhe dizendo, em outras palavras, que
precisa ver mais valor na mercadoria, precisa de melhores argumentos para sentir-se seguro em relao a essa
compra.
Oramento: na verdade e mais do que eu queria gastar.
A melhor coisa a fazer agora perguntar claramente para o seu cliente: Quanto voc pretendia gastar hoje? As
opes para que voc feche a venda vo depender do sistema de pagamento disponvel na sua loja. Ou voc oferece
uma forma de pagamento para facilitar a compra, ou oferece uma mercadoria alternativa que possa satisfazer as
necessidades do seu cliente e que esteja dentro da faixa de preos que ele pretende pagar.

FECHAMENTO DA VENDA
O Fechamento da Venda o que faz de voc um verdadeiro Vendedor. No entanto, muitos vendedores tm
receio de fechar a venda ou simplesmente supem que o cliente no vai comprar. No diga no pelo cliente.
A VONTADE DE REALIZAR A VENDA MAIS IMPORTANTE DO QUE A TCNICA QUE O VENDEDOR
USA. INTENO TUDO!
O objetivo do Fechamento em geral.
Como vendedor voc s tem trs obrigaes:
1. Tentar fechar a venda.
2. Tentar vender itens adicionais a cada venda.
3. Proporcionar ao cliente o melhor atendimento possvel.

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No basta oferecer adicionais e atender muito bem aos clientes. Voc tem que tentar fechar a venda. Quando
voc obtm sucesso nas etapas anteriores da venda, construindo-a de uma forma slida, ganha o direito de fechar a
venda e este se tornar o passo de menor importncia em todo o seu atendimento. Ao contrrio, muitos Vendedores
consideram essa fase extremamente difcil, por que no constroem sua venda de forma adequada e acabam correndo o
risco de v-la desmoronar.

SINAIS DE COMPRA
Sinais de compra so exatamente o que o nome indica, so sinais que o cliente d quando est pronto para
comprar. Quando voc perceber um sinal de compra, a regra : feche a venda imediatamente.
Exemplos:

Vocs aceitam carto de crdito?


Existe esse modelo em azul?
Essa mesa vai dar direitinho na minha cozinha.
Eu adorei isso!
Como que faz para conservar?
Qual a melhor forma de limpar?

Quando o cliente pergunta, por exemplo, se voc aceita carto de credito, fato que ele tem inteno de
comprar, a nica duvida que resta o carto de crdito dele aceito na sua loja.

Estar atento para perceber os Sinais de Compra uma das chaves para o Fechamento eficaz. Se o valor da
mercadoria, no entanto, ainda no foi suficientemente estabelecido, o cliente pode estar apenas fazendo perguntas de
esclarecimento a voc.

TCNICAS DE FECHAMENTO
Existem inmeras tcnicas de Fechamento. Aqui esto algumas delas:

Fechamento Alternativo: o fechamento em forma de pergunta que oferece ao cliente somente duas opes:
Voc quer azul ou branca?, Vai pagar com carto ou a vista?

Fechamento Reflexivo: interessante especialmente para alguns casos de sinais de compra.


1. Cliente: Vocs aceitam cheque pr-datado?
Vendedor: Voc quer pagar com pr-datado?
2. Cliente: Tem dela em azul
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Vendedor: Voc prefere em azul?

Fechamento por Sugesto: Consiste no fechamento em que voc literalmente sugere o que o cliente compre. Ele
funciona se voc estabeleceu um relacionamento pessoal com seu cliente e ambos esto vontade.

1. Cliente: Estou tomando muito o seu tempo, mas no consigo me decidir.


Vendedor: No tem o menor problema! Mas sabe de uma coisa? Eu acho que esta aqui de que voc mais
gostou. O que me diz? Posso embrulhar?

Fechamento por Influncia de Terceiros: especialmente indicado para o caso em que o cliente precisa sentir-se
mais seguro. Para que o cliente fique mais confiante, uma boa maneira voc dar a ele a informao de que ele no
o primeiro a comprar determinado produto. Diga que outras pessoas que j compraram esto extremamente satisfeitas.
Lembre-se apenas que, atravs da sua sondagem, voc pode identificar se um determinado cliente valoriza
exclusividade, o que invalidaria o uso desta tcnica.

1. Cliente: Eu no sei se levo os copos de vinho...


Vendedor: Tenho uma cliente que usa seus copos de vinho para tudo. Para gua, refrigerante e at champanhe.
Ela diz que so verdadeiros curingas, ficam sempre chiques na mesa e caso quebrem, muito fcil de repor.
Tenho certeza de que voc esta fazendo uma tima escolha.

Fechamento Faa Alguma Coisa Diferente: No hesite em fazer fechamentos diferentes, quando perceber que outro
no est dando certo.
1. Cliente: No tenho certeza se o numero dele 40 ou 41.
Vendedor: No tem problema, vamos ligar agora e tirar essa duvida.

2. Cliente: Eu estou muito cansado, acho melhor passar aqui amanh.


Vendedor: Sente-se um pouco. Pode deixar que eu preencho o cheque, enquanto voc fica descansando.

Evite o Fechamento por Penalidade: Essa a ultima da loja!, A liquidao termina hoje.
Use-o somente se for verdadeiro.

LEMBRE SE: NUNCA PARE DE OFERECER ADICIONAIS!

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CONFIRMAES E CONVITES
muito importante fechar a venda com chave de ouro e nisso que consiste, basicamente, esse ltimo passo da
venda. Para cada venda realizada, h um cliente que precisa de um agradecimento.

Os objetivos de Confirmaes e Convites so:


Evitar o remorso do cliente.
Reduzir as trocas e devolues.
Ampliar a clientela pessoal.
Desenvolver propaganda verbal favorvel.

A CONFIRMAO: CONSOLIDANDO A VENDA


Depois de efetuado o pagamento, o cliente deixa de ver voc como aquele interesseiro que queira que ele fizesse
a compra. Portanto, cria-se uma excelente oportunidade para o Vendedor no parecer to suspeito ao fazer
algum convite ou elogio. Voc tem a chance de dizer ao seu cliente que ele tomou a deciso certa e a aprovao
algo que todos ns gostamos de ouvir quando fazemos uma aquisio. Essa a primeira parte do processo.

A confirmao deve obedecer ainda a alguns critrios: Use o nome do cliente.


Utilize as palavras eu e voc.
Conforme os benefcios da compra.

Carla, eu tenho certeza de que voc fez uma tima escolha. O Eduardo vai adorar essa camisa, ela fresquinha e
confortvel; do jeito que ele gosta.

O CONVITE: VOLTE PARA FALAR COMIGO


Convidar o cliente para retornar a loja e a segunda parte. Personalize o seu convite dando uma razo especfica pra ele
voltar.
Neste caso, os critrios so:

Para fazer um convite, solicite permisso ao cliente.


Convide o cliente para passar na loja uma outra vez para v-lo.

Voc pode me fazer um favor? (os clientes fatalmente vo responder que sim). Depois passa aqui na loja para me
contar como foi a festa e quanto o Eduardo gostou da camisa?

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DICAS FINAIS PARA CONFIRMAES E CONVITES:

Evite falar coisas do tipo: Se der algum problema... Se a pessoa no gostar...


Mande um carto pessoal de agradecimento que pode ser colocado na prpria embalagem, ou na sacola. Isso ajudar
voc aumentar sua clientela pessoal e incentivar uma propaganda verba favorvel, em relao a voc e sua loja.

SUPERE AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES!

EXERCCIOS

1. Cite o que voc acha que no deve faltar na preparao diria de um vendedor de produtos e compare com um
vendedor de servios:

2.
a)
b)
c)
d)

Assinale com qual profisso o profissional de vendas mais tem haver:


pintor
arquiteto
psiclogo
artista
Por qu? ________________________________________________________________________

3. Todas as regras de Atendimento so eficazes na hora de se atingi o esperado. Diga qual regra de atendimento
ao cliente voc acredita ser a mais eficaz na hora de conseguir fechar a venda. Por qu?
4. Quais os objetivos de abertura de uma venda?
5. Explique como fazer a melhor abordagem. O cliente entrou na loja, qual a sua reao? Faa sequncias de
aes que voc cometeria ao abord-lo:
6. Como atender dois clientes ao mesmo tempo? Explique:
7. Quais os objetivos da sondagem?
8. O que so, para que serve e quais so as perguntas abertas? Explique:
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9. Explique com suas palavras o que significa a tcnica P.R.S.?
10. Quais os objetivos da demonstrao?
11. Explique a tcnica C.V.B.A.:
12. O que o Fechamento Experimental e quais os seus objetivos?

13. Quantas e quais so as partes do Fechamento Experimental?


14. O que Venda Sinrgica?

15. Quais so as piores objees e como contorn-las?

16. Comente os seis tipos de fechamento:

17. Quais os objetivos de Confirmaes e Convites?


O que necessrio para ser um profissional de vendas bem sucedido? Comente e explique o que aprendeu durante o
curso

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NOES DE DIREITO DO CONSUMIDOR

CDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR


(atualizado at as alteraes introduzidas pela Lei 9.870, de 23.11.99).

LEI N. 8.078, DE 11 DE SETEMBRO DE 1990


Dispe sobre a proteo do consumidor e d outras providncias.

TTULO I
DOS DIREITOS DO CONSUMIDOR

CAPTULO I
DISPOSIES GERAIS

Art. 1 - O presente Cdigo estabelece normas de proteo e defesa do consumidor, de ordem pblica e interesse
social, nos termos dos artigos 5, inciso XXXII, 170, inciso V, da Constituio Federal, e artigo 48 de suas
Disposies Transitrias.
Art. 2 - Consumidor toda pessoa fsica ou jurdica que adquire ou utiliza produtos ou servio como destinatrio
final.
Pargrafo nico - Equipara-se a consumidor, a coletividade de pessoas, ainda que indeterminveis, que haja intervindo
nas relaes de consumo.
Art. 3 - Fornecedor toda pessoa fsica ou jurdica, pblica ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes
despersonalizados, que desenvolvem atividades de produo, montagem, criao, construo, transformao,
importao, exportao, distribuio ou comercializao de produtos ou prestao de servios.
1 - Produto qualquer bem, mvel ou imvel, material ou imaterial.
2 - Servio qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante remunerao, inclusive as de natureza
bancria, financeira, de crdito e securitria, salvo as decorrentes das relaes de carter trabalhista.

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CAPTULO II
DA POLTICA NACIONAL DE RELAES DE CONSUMO

Art. 4 - A Poltica Nacional de Relaes de Consumo tem por objetivo o atendimento das necessidades dos
consumidores, o respeito sua dignidade, sade e segurana, a proteo de seus interesses econmicos, a melhoria de
sua qualidade de vida, bem como a transferncia e harmonia das relaes de consumo, atendidos os seguintes
princpios:
I - reconhecimento da vulnerabilidade do consumidor no mercado de consumo;
II - ao governamental no sentido de proteger efetivamente o consumidor:
a) por iniciativa direta;
b) por incentivos criao e desenvolvimento de associaes representativas;
c) pela presena do Estado no mercado de consumo;
d) pela garantia dos produtos e servios com padres adequados de qualidade, segurana, durabilidade e desempenho;
III - harmonizao dos interesses dos participantes das relaes de consumo e compatibilizao da proteo do
consumidor com a necessidade de desenvolvimento econmico e tecnolgico, de modo a viabilizar os princpios nos
quais se funda a ordem econmica (artigo 170, da Constituio Federal), sempre com base na boa-f e equilbrio nas
relaes entre consumidores e fornecedores;
IV - educao e informao de fornecedores e consumidores, quanto aos seus direitos e deveres, com vistas melhoria
do mercado de consumo;
V - incentivo criao pelos fornecedores de meios eficientes de controle de qualidade e segurana de produtos e
servios, assim como de mecanismos alternativos de soluo de conflitos de consumo;
VI - coibio e represso eficientes de todos os abusos praticados no mercado de consumo, inclusive a concorrncia
desleal e utilizao indevida de inventos e criaes industriais das marcas e nomes comerciais e signos distintivos, que
possam causar prejuzos aos consumidores;
VII - racionalizao e melhoria dos servios pblicos;
VIII - estudo constante das modificaes do mercado de consumo.
Art. 5 - Para a execuo da Poltica Nacional das Relaes de Consumo, contar o Poder Pblico com os seguintes
instrumentos, entre outros:
I - manuteno de assistncia jurdica, integral e gratuita para o consumidor carente;
II - instituio de Promotorias de Justia de Defesa do Consumidor, no mbito do Ministrio Pblico;
III - criao de delegacias de polcia especializadas no atendimento de consumidores vtimas de infraes penais de
consumo;
IV - criao de Juizados Especiais de Pequenas Causas e Varas Especializadas para a soluo de litgios de consumo;

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V - concesso de estmulos criao e desenvolvimento das Associaes de Defesa do Consumidor.
1 - (Vetado.)
2 - (Vetado.)

CAPTULO III
DOS DIREITOS BSICOS DO CONSUMIDOR

Art. 6 - So direitos bsicos do consumidor:


I - a proteo da vida, sade e segurana contra os riscos provocados por prticas no fornecimento de produtos e
servios considerados perigosos ou nocivos;
II - a educao e divulgao sobre o consumo adequado dos produtos e servios, asseguradas liberdade de escolha e
a igualdade nas contrataes;
III - a informao adequada e clara sobre os diferentes produtos e servios, com especificao correta de quantidade,
caractersticas, composio, qualidade e preo, bem como sobre os riscos que apresentem;
IV - a proteo contra a publicidade enganosa e abusiva, mtodos comerciais coercitivos ou desleais, bem como contra
prticas e clusulas abusivas ou impostas no fornecimento de produtos e servios;
V - a modificao das clusulas contratuais que estabeleam prestaes desproporcionais ou sua reviso em razo de
fatos supervenientes que as tornem excessivamente onerosas;
VI - a efetiva preveno e reparao de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos e difusos;
VII - o acesso aos rgos judicirios e administrativos, com vistas preveno ou reparao de danos patrimoniais e
morais, individuais, coletivos ou difusos, assegurada a proteo jurdica, administrativa e tcnica aos necessitados;
VIII - a facilitao da defesa de seus direitos, inclusive com a inverso do nus da prova, a seu favor, no processo
civil, quando, a critrio do juiz, for verossmil a alegao ou quando for ele hipossuficiente, segundo as regras
ordinrias de experincias;
IX - (Vetado.)
X - a adequada e eficaz prestao dos servios pblicos em geral.
Art. 7 - Os direitos previstos neste Cdigo no excluem outros decorrentes de tratados ou convenes internacionais
de que o Brasil seja signatrio, da legislao interna ordinria, de regulamentos expedidos pelas autoridades
administrativas competentes, bem como dos que derivem dos princpios gerais do direito, analogia, costumes e
equidade.
Pargrafo nico - Tendo mais de um autor a ofensa, todos respondero solidariamente pela reparao dos danos
previstos nas normas de consumo.

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CAPTULO IV
DA QUALIDADE DE PRODUTOS E SERVIOS, DA PREVENO E DA REPARAO DOS DANOS

SEO I
DA PROTEO SADE E SEGURANA

Art. 8 - Os produtos e servios colocados no mercado de consumo no acarretaro riscos sade ou segurana dos
consumidores, exceto os considerados normais e previsveis em decorrncia de sua natureza e fruio, obrigando-se os
fornecedores, em qualquer hiptese, a dar as informaes necessrias e adequadas a seu respeito.
Pargrafo nico - Em se tratando de produto industrial, ao fabricante cabe prestar as informaes a que se refere este
artigo, atravs de impressos apropriados que devam acompanhar o produto.
Art. 9 - O fornecedor de produtos e servios potencialmente nocivos ou perigosos sade ou segurana dever
informar, de maneira ostensiva e adequada, a respeito da sua nocividade ou periculosidade, sem prejuzo da adoo de
outras medidas cabveis em cada caso concreto.
Art. 10 - O fornecedor no poder colocar no mercado de consumo produto ou servio que sabe ou deveria saber
apresentar alto grau de nocividade ou periculosidade sade ou segurana.
1 - O fornecedor de produtos e servios que, posteriormente sua introduo no mercado de consumo, tiver
conhecimento da periculosidade que apresentem, dever comunicar o fato imediatamente s autoridades competentes
e aos consumidores, mediante anncios publicitrios.
2 - Os anncios publicitrios a que se refere o pargrafo anterior sero veiculados na imprensa, rdio e televiso, s
expensas do fornecedor do produto ou servio.
3 - Sempre que tiverem conhecimento de periculosidade de produtos ou servios sade ou segurana dos
consumidores, a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios devero inform-los a respeito.
Art. 11 - (Vetado.)

SEO II
DA RESPONSABILIDADE PELO FATO DO PRODUTO E DO SERVIO

Art. 12 - O fabricante, o produtor, o construtor, nacional ou estrangeiro, e o importador respondem,


independentemente da existncia de culpa, pela reparao dos danos causados aos consumidores por defeitos
decorrentes de projeto, fabricao, construo, montagem, frmulas, manipulao, apresentao ou acondicionamento
de seus produtos, bem como por informaes insuficientes ou inadequadas sobre sua utilizao e riscos.

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1 - O produto defeituoso quando no oferece a segurana que dele legitimamente se espera, levando-se em
considerao as circunstncias relevantes, entre as quais:
I - sua apresentao;
II - o uso e os riscos que razoavelmente dele se esperam;
III - a poca em que foi colocado em circulao.
2 - O produto no considerado defeituoso pelo fato de outro de melhor qualidade ter sido colocado no mercado.
3 - O fabricante, o construtor, o produtor ou importador s no ser responsabilizado quando provar:
I - que no colocou o produto no mercado;
II - que embora haja colocado o produto no mercado, o defeito inexiste;
III - a culpa exclusiva do consumidor ou de terceiro.
Art. 13 - O comerciante igualmente responsvel, nos termos do artigo anterior, quando:
I - o fabricante, o construtor, o produtor ou o importador no puderem ser identificados;
II - o produto for fornecido sem identificao clara do seu fabricante, produtor, construtor ou importador;
III - no conservar adequadamente os produtos perecveis.
Pargrafo nico - Aquele que efetivar o pagamento ao prejudicado poder exercer o direito de regresso contra os
demais responsveis, segundo sua participao na causao do evento danoso.
Art. 14 - O fornecedor de servios responde, independentemente da existncia de culpa, pela reparao dos danos
causados aos consumidores por defeitos relativos prestao dos servios, bem como por informaes insuficientes
ou inadequadas sobre sua fruio e riscos.
1 - O servio defeituoso quando no fornece a segurana que o consumidor dele pode esperar, levando-se em
considerao as circunstncias relevantes, entre as quais:
I - o modo de seu fornecimento;
II - o resultado e os riscos que razoavelmente dele se esperam;
III - a poca em que foi fornecido.
2 - O servio no considerado defeituoso pela adoo de novas tcnicas.
3 - O fornecedor de servios s no ser responsabilizado quando provar:
I - que, tendo prestado o servio, o defeito inexiste;
II - a culpa exclusiva do consumidor ou de terceiro.
4 - A responsabilidade pessoal dos profissionais liberais ser apurada mediante a verificao de culpa.
Art. 15 - (Vetado.)

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Art. 16 - (Vetado.)
Art. 17 - Para os efeitos desta Seo, equiparam-se aos consumidores todas as vtimas do evento.

SEO III
DA RESPONSABILIDADE POR VCIO DO PRODUTO E DO SERVIO

Art. 18 - Os fornecedores de produtos de consumo durveis ou no durveis respondem solidariamente pelos vcios de
qualidade ou quantidade que os tornem imprprios ou inadequados ao consumo a que se destinam ou lhes diminuam o
valor, assim como por aqueles decorrentes da disparidade, com as indicaes constantes do recipiente, da embalagem,
rotulagem ou mensagem publicitria, respeitadas as variaes decorrentes de sua natureza, podendo o consumidor
exigir a substituio das partes viciadas.
1 - No sendo o vcio sanado no prazo mximo de 30 (trinta) dias, pode o consumidor exigir, alternativamente e
sua escolha:
I - a substituio do produto por outro da mesma espcie, em perfeitas condies de uso;
II - a restituio imediata da quantia paga, monetariamente atualizada, sem prejuzo de eventuais perdas e danos;
III - o abatimento proporcional do preo.
2 - Podero as partes convencionar a reduo ou ampliao do prazo previsto no pargrafo anterior, no podendo
ser inferior a 7 (sete) nem superior a 180 (cento e oitenta) dias. Nos contratos de adeso, a clusula de prazo dever ser
convencionada em separado, por meio de manifestao expressa do consumidor.
3 - O consumidor poder fazer uso imediato das alternativas do 1 deste artigo sempre que, em razo da extenso
do vcio, a substituio das partes viciadas puder comprometer a qualidade ou caractersticas do produto, diminuir-lhe
o valor ou se tratar de produto essencial.
4 - Tendo o consumidor optado pela alternativa do inciso I do 1 deste artigo, e no sendo possvel a substituio
do bem, poder haver substituio por outro de espcie, marca ou modelo diversos, mediante complementao ou
restituio de eventual diferena de preo, sem prejuzo do disposto nos incisos II e III do 1 deste artigo.
5 - No caso de fornecimento de produtos in natura, ser responsvel perante o consumidor o fornecedor imediato,
exceto quando identificado claramente seu produtor.
6 - So imprprios ao uso e consumo:
I - os produtos cujos prazos de validade estejam vencidos;
II - os produtos deteriorados, alterados, adulterados, avariados, falsificados, corrompidos, fraudados, nocivos vida ou
sade, perigosos ou, ainda, aqueles em desacordo com as normas regulamentares de fabricao, distribuio ou
apresentao;
III - os produtos que, por qualquer motivo, se revelem inadequados ao fim a que se destinam.

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Art. 19 - Os fornecedores respondem solidariamente pelos vcios de quantidade do produto sempre que, respeitadas as
variaes decorrentes de sua natureza, seu contedo lquido for inferior s indicaes constantes do recipiente, da
embalagem, rotulagem ou de mensagem publicitria, podendo o consumidor exigir, alternativamente e sua escolha:
I - o abatimento proporcional do preo;
II - complementao do peso ou medida;
III - a substituio do produto por outro da mesma espcie, marca ou modelo, sem os aludidos vcios;
IV - a restituio imediata da quantia paga, monetariamente atualizada, sem prejuzo de eventuais perdas e danos.
1 - Aplica-se a este artigo o disposto no 4 do artigo anterior.
2 - O fornecedor imediato ser responsvel quando fizer a pesagem ou a medio e o instrumento utilizado no
estiver aferido segundo os padres oficiais.
Art. 20 - O fornecedor de servios responde pelos vcios de qualidade que os tornem imprprios ao consumo ou lhes
diminuam o valor, assim como por aqueles decorrentes da disparidade com as indicaes constantes da oferta ou
mensagem publicitria, podendo o consumidor exigir, alternativamente e sua escolha:
I - a reexecuo dos servios, sem custo adicional e quando cabvel;
II - a restituio imediata da quantia paga, monetariamente atualizada, sem prejuzo de eventuais perdas e danos;
III - o abatimento proporcional do preo.
1 - A reexecuo dos servios poder ser confiada a terceiros devidamente capacitados, por conta e risco do
fornecedor.
2 - So imprprios os servios que se mostrem inadequados para os fins que razoavelmente deles se esperam, bem
como aqueles que no atendam s normas regulamentares de prestabilidade.
Art. 21 - No fornecimento de servios que tenham por objetivo a reparao de qualquer produto considerar-se-
implcita a obrigao do fornecedor de empregar componentes de reposio originais adequados e novos, ou que
mantenham as especificaes tcnicas do fabricante, salvo, quanto a estes ltimos, autorizao em contrrio do
consumidor.
Art. 22 - Os rgos pblicos, por si ou suas empresas, concessionrias, permissionrias ou sob qualquer outra forma
de empreendimento, so obrigados a fornecer servios adequados, eficientes, seguros e, quanto aos essenciais,
contnuos.
Pargrafo nico - Nos casos de descumprimento, total ou parcial, das obrigaes referidas neste artigo, sero as
pessoas jurdicas compelidas a cumpri-las e a reparar os danos causados, na forma prevista neste Cdigo.
Art. 23 - A ignorncia do fornecedor sobre os vcios de qualidade por inadequao dos produtos e servios no o
exime de responsabilidade.
Art. 24 - A garantia legal de adequao do produto ou servio independe de termo expresso, vedada a exonerao
contratual do fornecedor.
Art. 25 - vedada a estipulao contratual de clusula que impossibilite, exonere ou atenue a obrigao de
indenizar prevista nesta e nas Sees anteriores.

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1 - Havendo mais de um responsvel pela causao do dano, todos respondero solidariamente pela reparao
prevista nesta e nas Sees anteriores.
2 - Sendo o dano causado por componente ou pea incorporada ao produto ou servio, so responsveis solidrios
seu fabricante, construtor ou importador e o que realizou a incorporao.

SEO IV
DA DECADNCIA E DA PRESCRIO

Art. 26 - O direito de reclamar pelos vcios aparentes ou de fcil constatao caduca em:
I - 30 (trinta) dias, tratando-se de fornecimento de servio e de produto no durveis;
II - 90 (noventa) dias, tratando-se de fornecimento de servio e de produto durveis.
1 - Inicia-se a contagem do prazo decadencial a partir da entrega efetiva do produto ou do trmino da execuo dos
servios.
2 - Obstam a decadncia:
I - a reclamao comprovadamente formulada pelo consumidor perante o fornecedor de produtos e servios at a
resposta negativa correspondente, que deve ser transmitida de forma inequvoca;
II - (Vetado.)
III - a instaurao de inqurito civil, at seu encerramento.
3 - Tratando-se de vcio oculto, o prazo decadencial inicia-se no momento em que ficar evidenciado o defeito.
Art. 27 - Prescreve em 5 (cinco) anos a pretenso reparao pelos danos causados por fato do produto ou do servio
prevista na Seo II deste Captulo, iniciando-se a contagem do prazo a partir do conhecimento do dano e de sua
autoria.
Pargrafo nico - (Vetado.)

SEO V
DA DESCONSIDERAO DA PERSONALIDADE JURDICA

Art. 28 - O juiz poder desconsiderar a personalidade jurdica da sociedade quando, em detrimento do consumidor,
houver abuso de direito, excesso de poder, infrao da lei, fato ou ato ilcito ou violao dos estatutos ou contrato
social. A desconsiderao tambm ser efetivada quando houver falncia, estado de insolvncia, encerramento ou
inatividade da pessoa jurdica provocados por m administrao.
1 - (Vetado.)

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2 - As sociedades integrantes dos grupos societrios e as sociedades controladas so subsidiariamente
responsveis pelas obrigaes decorrentes deste Cdigo.
3 - As sociedades consorciadas so solidariamente responsveis pelas obrigaes decorrentes deste Cdigo.
4 - As sociedades coligadas s respondero por culpa.
5 - Tambm poder ser desconsiderada a pessoa jurdica sempre que sua personalidade for de alguma forma,
obstculo ao ressarcimento de prejuzos causados aos consumidores.

CAPTULO V
DAS PRTICAS COMERCIAIS

SEO I
DAS DISPOSIES GERAIS

Art. 29 - Para os fins deste Captulo e do seguinte, equiparam-se aos consumidores todas as pessoas determinveis ou
no, expostas s prticas nele previstas.

SEO II
DA OFERTA

Art. 30 - Toda informao ou publicidade, suficientemente precisa, veiculada por qualquer forma ou meio de
comunicao com relao a produtos e servios oferecidos ou apresentados, obriga o fornecedor que a fizer veicular
ou dela se utilizar e integra o contrato que vier a ser celebrado.
Art. 31 - A oferta e apresentao de produtos ou servios devem assegurar informaes corretas, claras, precisas,
ostensivas e em lngua portuguesa sobre suas caractersticas, qualidade, quantidade, composio, preo, garantia,
prazos de validade e origem, entre outros dados, bem como sobre os riscos que apresentam sade e segurana dos
consumidores.
Art. 32 - Os fabricantes e importadores devero assegurar a oferta de componentes e peas de reposio enquanto no
cessar a fabricao ou importao do produto.
Pargrafo nico - Cessadas a produo ou importao, a oferta dever ser mantida por perodo razovel de tempo, na
forma da lei.
Art. 33 - Em caso de oferta ou venda por telefone ou reembolso postal, deve constar o nome do fabricante e endereo
na embalagem, publicidade e em todos os impressos utilizados na transao comercial.

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Art. 34 - O fornecedor do produto ou servio solidariamente responsvel pelos atos de seus propostos ou
representantes autnomos.
Art. 35 - Se o fornecedor de produtos ou servios recusar cumprimento oferta, apresentao ou publicidade, o
consumidor poder, alternativamente e sua livre escolha:
I - exigir o cumprimento forado da obrigao, nos termos da oferta, apresentao ou publicidade;
II - aceitar outro produto ou prestao de servio equivalente;
III - rescindir o contrato, com direito restituio de quantia e eventualmente antecipada, monetariamente atualizada,
e a perdas e danos.

SEO III
DA PUBLICIDADE

Art. 36 - A publicidade deve ser veiculada de tal forma que o consumidor, fcil e imediatamente, a identifique como
tal.
Pargrafo nico - O fornecedor, na publicidade de seus produtos ou servios, manter em seu poder, para informao
dos legtimos interessados, os dados fticos, tcnicos e cientficos que do sustentao mensagem.
Art. 37 - proibida toda publicidade enganosa ou abusiva.
1 - enganosa qualquer modalidade de informao ou comunicao de carter publicitrio, inteira ou parcialmente
falsa, ou, por qualquer outro modo, mesmo por omisso, capaz de induzir em erro o consumidor a respeito da
natureza, caractersticas, qualidade, quantidade, propriedades, origem, preo e quaisquer outros dados sobre produtos e
servios.
2 - abusiva, dentre outras, a publicidade discriminatria de qualquer natureza, a que incite violncia, explore o
medo ou a superstio, se aproveite da deficincia de julgamento e experincia da criana, desrespeita valores
ambientais, ou que seja capaz de induzir o consumidor a se comportar de forma prejudicial ou perigosa sua sade ou
segurana.
3 - Para os efeitos deste Cdigo, a publicidade enganosa por omisso quando deixar de informar sobre dado
essencial do produto ou servio.
4 - (Vetado.)
Art. 38 - O nus da prova da veracidade e correo da informao ou comunicao publicitria cabe a quem as
patrocina.

SEO IV
DAS PRTICAS ABUSIVAS

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Art. 39 - vedado ao fornecedor de produtos ou servios:
I - condicionar o fornecimento de produto ou de servio ao fornecimento de outro produto ou servio, bem como, sem
justa causa, a limites quantitativos;
II - recusar atendimento s demandas dos consumidores, na exata medida de suas disponibilidades de estoque, e,
ainda, de conformidade com os usos e costumes;
III - enviar ou entregar ao consumidor, sem solicitao prvia, qualquer produto, ou fornecer qualquer servio;
IV - prevalecer-se da fraqueza ou ignorncia do consumidor, tendo em vista sua idade, sade, conhecimento ou
condio social, para impingir-lhe seus produtos ou servios;
V - exigir do consumidor vantagem manifestamente excessiva;
VI - executar servios sem a prvia elaborao de oramento e autorizao expressa do consumidor, ressalvadas as
decorrentes de prticas anteriores entre as partes;
VII - repassar informao depreciativa referente a ato praticado pelo consumidor no exerccio de seus direitos;
VIII - colocar, no mercado de consumo, qualquer produto ou servio em desacordo com as normas expedidas pelos
rgos oficiais competentes ou, se normas especficas no existirem, pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas
ou outra entidade credenciada pelo Conselho Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial CONMETRO;
IX - deixar de estipular prazo para o cumprimento de sua obrigao ou deixar a fixao de seu termo inicial a seu
exclusivo critrio;
X - elevar sem justa causa o preo de produtos ou servios;
XI - aplicar frmula ou ndice de reajuste diverso do legal ou contratualmente estabelecido; inciso XI com redao
dada pela Medida Provisria n 1.890-67, de 22 de outubro de 1999.
XII - deixar de estipular prazo para o cumprimento de sua obrigao ou deixar a fixao de seu termo inicial a seu
exclusivo critrio.
* inciso XII acrescentado pela Lei n 9.008, de 21 de maro de 1995.
XIII - aplicar frmula ou ndice de reajuste diverso do legal ou contratualmente estabelecido;
* Inciso XIII acrescentado pela Lei n 9.870, de 23 de novembro de 1999
Pargrafo nico - Os servios prestados e os produtos remetidos ou entregues ao consumidor, na hiptese prevista no
inciso III, equiparam-se s amostras grtis, inexistindo obrigao de pagamento.
Art. 40 - O fornecedor de servio ser obrigado a entregar ao consumidor oramento prvio discriminando o valor da
mo-de-obra, dos materiais e equipamentos a serem empregados, as condies de pagamento, bem como as datas de
incio e trmino dos servios.
1 - Salvo estipulao em contrrio, o valor orado ter validade pelo prazo de 10 (dez) dias, contados de seu
recebimento pelo consumidor.
2 - Uma vez aprovado pelo consumidor, o oramento obriga os contraentes e somente pode ser alterado mediante
livre negociao das partes.
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3 - O consumidor no responde por quaisquer nus ou acrscimos decorrentes da contratao de servios de
terceiros, no previstos no oramento prvio.
Art. 41 - No caso de fornecimento de produtos ou de servios sujeitos ao regime de controle ou de tabelamento de
preos, os fornecedores devero respeitar os limites oficiais sob pena de, no o fazendo, responderem pela restituio
da quantia recebida em excesso, monetariamente atualizada, podendo o consumidor exigir, sua escolha, o
desfazimento do negcio, sem prejuzo de outras sanes cabveis.

SEO V
DA COBRANA DE DVIDAS

Art. 42 - Na cobrana de dbitos, o consumidor inadimplente no ser exposto a ridculo, nem ser submetido a
qualquer tipo de constrangimento ou ameaa.
Pargrafo nico - O consumidor cobrado em quantia indevida tem direito repetio do indbito, por valor igual ao
dobro ao que pagou em excesso, acrescido de correo monetria e juros legais, salvo hiptese de engano justificvel.

SEO VI
DOS BANCOS DE DADOS E CADASTROS DE CONSUMIDORES

Art. 43 - O consumidor, sem prejuzo do disposto no artigo 86, ter acesso s informaes existentes em cadastros,
fichas, registros e dados pessoais e de consumo arquivados sobre ele, bem como sobre as suas respectivas fontes.
1 - Os cadastros e dados de consumidores devem ser objetivos, claros, verdadeiros e em linguagem de fcil
compreenso, no podendo conter informaes negativas referentes a perodo superior a 5 (cinco) anos.
2 - A abertura de cadastro, ficha, registro e dados pessoais e de consumo dever ser comunicada por escrito ao
consumidor, quando no solicitada por ele.
3 - O consumidor, sempre que encontrar inexatido nos seus dados e cadastros, poder exigir sua imediata correo,
devendo o arquivista, no prazo de 5 (cinco) dias teis, comunicar a alterao aos eventuais destinatrios das
informaes incorretas.
4 - Os bancos de dados e cadastros relativos a consumidores, os servios de proteo ao crdito e congneres so
considerados entidades de carter pblico.
5 - Consumada a prescrio relativa cobrana de dbitos do consumidor, no sero fornecidas, pelos respectivos
Sistemas de Proteo ao Crdito, quaisquer informaes que possam impedir ou dificultar novo acesso ao crdito
junto aos fornecedores.

Art. 44 - Os rgos pblicos de defesa do consumidor mantero cadastros atualizados de reclamaes fundamentadas
contra fornecedores de produtos e servios, devendo divulg-los pblica e anualmente. A divulgao indicar se a
reclamao foi atendida ou no pelo fornecedor.
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1 - facultado o acesso s informaes l constantes para orientao e consulta por qualquer interessado.
2 - Aplicam-se a este artigo, no que couber, as mesmas regras enunciadas no artigo anterior e as do pargrafo nico
do artigo 22 deste Cdigo.
Art. 45 - (Vetado.)

CAPTULO VI
DA PROTEO CONTRATUAL

SEO I
DISPOSIES GERAIS

Art. 46 - Os contratos que regulam as relaes de consumo no obrigaro os consumidores, se no Ihes for dada a
oportunidade de tomar conhecimento prvio de seu contedo, ou se os respectivos instrumentos forem redigidos de
modo a dificultar a compreenso de seu sentido e alcance.
Art. 47 - As clusulas contratuais sero interpretadas de maneira mais favorvel ao consumidor.
Art. 48 - As declaraes de vontade constantes de escritos particulares, recibos e pr-contratos relativos s relaes de
consumo vinculam o fornecedor, ensejando inclusive execuo especfica, nos termos do artigo 84 e pargrafos.
Art. 49 - O consumidor pode desistir do contrato, no prazo de 07 (sete) dias a contar de sua assinatura ou do ato de
recebimento do produto ou servio, sempre que a contratao de fornecimento de produtos e servios ocorrer fora do
estabelecimento comercial, especialmente por telefone ou a domiclio.
Pargrafo nico - Se o consumidor exercitar o direito de arrependimento previsto neste artigo, os valores
eventualmente pagos, a qualquer ttulo, durante o prazo de reflexo, sero devolvidos, de imediato, monetariamente
atualizados.
Art. 50 - A garantia contratual complementar legal e ser conferida mediante termo escrito.
Pargrafo nico - O termo de garantia ou equivalente deve ser padronizado e esclarecer, de maneira adequada, em que
consiste a mesma garantia, bem como a forma, o prazo e o lugar em que pode ser exercitada e os nus a cargo do
consumidor, devendo ser-lhe entregue, devidamente preenchido pelo fornecedor, no ato do fornecimento,
acompanhado de manual de instruo, de instalao e uso de produto em linguagem didtica, com ilustraes.

SEO II
DAS CLUSULAS ABUSIVAS
Art. 51 - So nulas de pleno direito, entre outras, as clusulas contratuais relativas ao fornecimento de produtos e
servios que:

217

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I - impossibilitem, exonerem ou atenuem a responsabilidade do fornecedor por vcios de qualquer natureza dos
produtos e servios ou impliquem renncia ou disposio de direitos. Nas relaes de consumo entre o fornecedor e o
consumidor-pessoa jurdica, a indenizao poder ser limitada, em situaes justificveis;
II - subtraiam ao consumidor a opo de reembolso da quantia j paga, nos casos previstos neste Cdigo;
III - transfiram responsabilidades a terceiros;
IV - estabeleam obrigaes consideradas inquas, abusivas, que coloquem o consumidor em desvantagem exagerada,
ou sejam incompatveis com a boa-f ou a equidade;
V - (Vetado.);
VI - estabeleam inverso do nus da prova em prejuzo do consumidor;
VII - determinem a utilizao compulsria de arbitragem;
VIII - imponham representante para concluir ou realizar outro negcio jurdico pelo consumidor;
IX - deixem ao fornecedor a opo de concluir ou no o contrato, embora obrigando o consumidor;
X - permitam ao fornecedor, direta ou indiretamente, variao do preo de maneira unilateral;
XI - autorizem o fornecedor a cancelar o contrato unilateralmente, sem que igual direito seja conferido ao consumidor;
XII - obriguem o consumidor a ressarcir os custos de cobrana de sua obrigao, sem que igual direito lhe seja
conferido contra o fornecedor;
XIII - autorizem o fornecedor a modificar unilateralmente o contedo ou a qualidade do contrato, aps sua celebrao;
XIV - infrinjam ou possibilitem a violao de normas ambientais;
XV - estejam em desacordo com o sistema de proteo ao consumidor.
XVI - possibilitem a renncia do direito de indenizao por benfeitorias necessrias.
1 - Presume-se exagerada, entre outros casos, a vantagem que:
I - ofende os princpios fundamentais do sistema jurdico a que pertence;
II - restringe direitos ou obrigaes fundamentais inerentes natureza do contrato, de tal modo a ameaar seu objeto
ou o equilbrio contratual;
III - se mostra excessivamente onerosa para o consumidor, considerando-se a natureza e contedo do contrato, o
interesse das partes e outras circunstncias peculiares ao caso.
2 - A nulidade de uma clusula contratual abusiva no invalida o contrato, exceto quando de sua ausncia, apesar
dos esforos de integrao, decorrer nus excessivo a qualquer das partes.
3 - (Vetado.)
4 - facultado a qualquer consumidor ou entidade que o represente requerer ao Ministrio
Pblico que ajuze a competente ao para ser declarada a nulidade de clusula contratual que contrarie o disposto
neste Cdigo ou de qualquer forma no assegure o justo equilbrio entre direitos e obrigaes das partes.
218

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Art. 52 - No fornecimento de produtos ou servios que envolva outorga de crdito ou concesso de financiamento ao
consumidor, o fornecedor dever, entre outros requisitos, inform-lo prvia e adequadamente sobre:
I - preo do produto ou servio em moeda corrente nacional;
II - montante dos juros de mora e da taxa efetiva anual de juros;
III - acrscimos legalmente previstos;
IV - nmero e periodicidade das prestaes;
V - soma total a pagar, com e sem financiamento.
1 - As multas de mora decorrentes do inadimplemento de obrigaes no seu termo no podero ser superiores a dois
por cento do valor da prestao.
2 - assegurada ao consumidor a liquidao antecipada do dbito, total ou parcialmente, mediante reduo
proporcional dos juros e demais acrscimos.
3 - (Vetado.)
Art. 53 - Nos contratos de compra e venda de mveis ou imveis mediante pagamento em prestaes, bem como nas
alienaes fiducirias em garantia, consideram-se nulas de pleno direito as clusulas que estabeleam a perda total das
prestaes pagas em benefcio do credor que, em razo do inadimplemento, pleitear a resoluo do contrato e a
retomada do produto alienado.
1 - (Vetado.)
2 - Nos contratos do sistema de consrcio de produtos durveis, a compensao ou a restituio das parcelas
quitadas, na forma deste artigo, ter descontada, alm da vantagem econmica auferida com a fruio, os prejuzos
que o desistente ou inadimplente causar ao grupo.
3 - Os contratos de que trata o caput deste artigo sero expressos em moeda corrente nacional.

SEO III
DOS CONTRATOS DE ADESO

Art. 54 - Contrato de adeso aquele cujas clusulas tenham sido aprovadas pela autoridade competente ou
estabelecidas unilateralmente pelo fornecedor de produtos ou servios, sem que o consumidor possa discutir ou
modificar substancialmente seu contedo.
1 - A insero de clusula no formulrio no desfigura a natureza de adeso do contrato.
2 - Nos contratos de adeso admite-se clusula resolutria, desde que alternativa, cabendo a escolha ao
consumidor, ressalvando-se o disposto no 2 do artigo anterior.
3 - Os contratos de adeso escritos sero redigidos em termos claros e com caracteres ostensivos
219

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e legveis, de modo a facilitar sua compreenso pelo consumidor.
4 - As clusulas que implicarem limitao de direito do consumidor devero ser redigidas com destaque, permitindo
sua imediata e fcil compreenso.
5 - (Vetado.)

CAPTULO VII
DAS SANES ADMINISTRATIVAS

Art. 55 - A Unio, os Estados e o Distrito Federal, em carter concorrente e nas suas respectivas reas de atuao
administrativa, baixaro normas relativas produo, industrializao, distribuio e consumo de produtos e servios.
1 - A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios fiscalizaro e controlaro a produo, industrializao,
distribuio, a publicidade de produtos e servios e o mercado de consumo, no interesse da preservao da vida, da
sade, da segurana, da informao e do bem estar do consumidor, baixando as normas que se fizerem necessrias.
2 - (Vetado.)
3 - Os rgos federais, estaduais, do Distrito Federal e municipais com atribuies para fiscalizar e controlar o
mercado de consumo mantero comisses permanentes para elaborao, reviso e atualizao das normas referidas no
1, sendo obrigatria a participao dos consumidores e fornecedores.
4 - Os rgos oficiais podero expedir notificaes aos fornecedores para que, sob pena de desobedincia, prestem
informaes sobre questes de interesse do consumidor, resguardado o segredo industrial.
Art. 56 - As infraes das normas de defesa do consumidor ficam sujeitas, conforme o caso, s seguintes sanes
administrativas, sem prejuzo das de natureza civil, penal e das definidas em normas especficas:
I - multa;
II - apreenso do produto;
III - inutilizao do produto;
IV - cassao do registro do produto junto ao rgo competente;
V - proibio de fabricao do produto;

VI - suspenso de fornecimento de produtos ou servio;


VII - suspenso temporria de atividade;
VIII - revogao de concesso ou permisso de uso;
IX - cassao de licena do estabelecimento ou de atividade;
X - interdio, total ou parcial, de estabelecimento, de obra ou de atividade;
220

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XI - interveno administrativa;
XII - imposio de contrapropaganda.
Pargrafo nico - As sanes previstas neste artigo sero aplicadas pela autoridade administrativa, no mbito de sua
atribuio, podendo ser aplicadas cumulativamente, inclusive por medida cautelar antecedente ou incidente de
procedimento administrativo.
Art. 57 - A pena de multa, graduada de acordo com a gravidade da infrao, a vantagem auferida e a condio
econmica do fornecedor, ser aplicada mediante procedimento administrativo nos termos da lei, revertendo para o
Fundo de que trata a Lei n 7.347, de 24 de julho de 1985, sendo a infrao ou dano de mbito nacional, ou para os
fundos estaduais de proteo ao consumidor nos demais casos.
Pargrafo nico - A multa ser em montante nunca inferior a 300 (trezentas) e no superior a
3.000.000 (trs milhes) de vezes o valor do Bnus do Tesouro Nacional - BTN, ou ndice equivalente que venha
substitu-lo.
Art. 58 - As penas de apreenso, de inutilizao de produtos, de proibio de fabricao de produtos, de suspenso do
fornecimento de produto ou servio, de cassao do registro do produto e revogao da concesso ou permisso de uso
sero aplicadas pela administrao, mediante procedimento administrativo, assegurada ampla defesa, quando forem
constatados vcios de quantidade ou de qualidade por inadequao ou insegurana do produto ou servio.
Art. 59 - As penas de cassao de alvar de licena, de interdio e de suspenso temporria da atividade, bem como a
de interveno administrativa sero aplicadas mediante procedimento administrativo, assegurada ampla defesa,
quando o fornecedor reincidir na prtica das infraes de maior gravidade previstas neste Cdigo e na legislao de
consumo.
1 - A pena de cassao da concesso ser aplicada concessionria de servio pblico, quando violar obrigao
legal ou contratual.
2 - A pena de interveno administrativa ser aplicada sempre que as circunstncias de fato desaconselharem a
cassao de licena, a interdio ou suspenso da atividade.
3 - Pendendo ao judicial na qual se discuta a imposio de penalidade administrativa, no haver reincidncia at
o trnsito em julgado da sentena.
Art. 60 - A imposio de contrapropaganda ser cominada quando o fornecedor incorrer na prtica de publicidade
enganosa ou abusiva, nos termos do artigo 36 e seus pargrafos, sempre s expensas
do infrator.

1 - A contrapropaganda ser divulgada pelo responsvel da mesma forma, frequncia e dimenso e


preferencialmente no mesmo veculo, local, espao e horrio, de forma capaz de desfazer o malefcio da publicidade
enganosa ou abusiva.
2 - (Vetado.)
3 - (Vetado.)
221

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TTULO II
DAS INFRAES PENAIS

Art. 61 - Constituem crimes contra as relaes de consumo previstas neste Cdigo, sem prejuzo do disposto no
Cdigo Penal e leis especiais, as condutas tipificadas nos artigos seguintes.
Art. 62 - (Vetado.)
Art. 63 - Omitir dizeres ou sinais ostensivos sobre a nocividade ou periculosidade de produtos nas embalagens, nos
invlucros, recipientes ou publicidade:
Pena - Deteno de 6 (seis) meses a 2 (dois) anos e multa.
1 - Incorrer nas mesmas penas quem deixar de alertar, mediante recomendaes escritas ostensivas, sobre a
periculosidade do servio a ser prestado.
2 - Se o crime culposo:
Pena - Deteno de 1 (um) a 6 (seis) meses ou multa.
Art. 64 - Deixar de comunicar autoridade competente e aos consumidores a nocividade ou periculosidade de
produtos cujo conhecimento seja posterior sua colocao no mercado:
Pena - Deteno de 6 (seis) meses a 2 (dois) anos e multa.
Pargrafo nico - Incorrer nas mesmas penas quem deixar de retirar do mercado, imediatamente quando determinado
pela autoridade competente, os produtos nocivos ou perigosos, na forma deste artigo.
Art. 65 - Executar servio de alto grau de periculosidade, contrariando determinao de autoridade competente:
Pena - Deteno de 6 (seis) meses a 2 (dois) anos e multa.
Pargrafo nico - As penas deste artigo so aplicveis sem prejuzo das correspondentes leso corporal e morte.
Art. 66 - Fazer afirmao falsa ou enganosa, ou omitir informao relevante sobre a natureza, caracterstica, qualidade,
quantidade, segurana, desempenho, durabilidade, preo ou garantia de produtos ou servios:
Pena - Deteno de 3 (trs) meses a 1 (um) ano e multa.
1 - Incorrer nas mesmas penas quem patrocinar a oferta.
2 - Se o crime culposo:
Pena - Deteno de 1 (um) a 6 (seis) meses ou multa.
Art. 67 - Fazer ou promover publicidade que sabe ou deveria saber ser enganosa ou abusiva:
Pena - Deteno de 3 (trs) meses a 1 (um) ano e multa.
Pargrafo nico - (Vetado.)

222

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Art. 68 - Fazer ou promover publicidade que sabe ou deveria saber ser capaz de induzir o consumidor a se comportar
de forma prejudicial ou perigosa sua sade ou segurana:
Pena - Deteno de 6 (seis) meses a 2 (dois) anos e multa.
Pargrafo nico - (Vetado.)
Art. 69 - Deixar de organizar dados fticos, tcnicos e cientficos que do base publicidade:
Pena - Deteno de 1 (um) a 6 (seis) meses ou multa.
Art. 70 - Empregar, na reparao de produtos, peas ou componentes de reposio usados, sem autorizao do
consumidor:
Pena - Deteno de 3 (trs) meses a 1 (um) ano e multa.
Art. 71 - Utilizar, na cobrana de dvidas, de ameaa, coao, constrangimento fsico ou moral, afirmaes falsas,
incorretas ou enganosas ou de qualquer outro procedimento que exponha o consumidor, injustificadamente, a ridculo
ou interfira com seu trabalho, descanso ou lazer:
Pena - Deteno de 3 (trs) meses a 1 (um) ano e multa.
Art. 72 - Impedir ou dificultar o acesso do consumidor s informaes que sobre ele constem em cadastros, banco de
dados, fichas e registros:
Pena - Deteno de 6 (seis) meses a 1 (um) ano ou multa.
Art. 73 - Deixar de corrigir imediatamente informao sobre consumidor constante de cadastro, banco de dados, fichas
ou registros que sabe ou deveria saber ser inexata:
Pena - Deteno de 1 (um) a 6 (seis) meses ou multa.
Art. 74 - Deixar de entregar ao consumidor o termo de garantia adequadamente preenchido e com especificao clara
de seu contedo:
Pena - Deteno de 1 (um) a 6 (seis) meses ou multa.
Art. 75 - Quem, de qualquer forma, concorrer para os crimes referidos neste Cdigo incide nas penas a esses
cominadas na medida de sua culpabilidade, bem como o diretor, administrador ou gerente da pessoa jurdica que
promover, permitir ou por qualquer modo aprovar o fornecimento, oferta, exposio venda ou manuteno em
depsito de produtos ou a oferta e prestao de servios nas condies por ele proibidas.
Art. 76 - So circunstncias agravantes dos crimes tipificados neste Cdigo:
I - serem cometidos em poca de grave crise econmica ou por ocasio de calamidade;
II - ocasionarem grave dano individual ou coletivo;
III - dissimular-se a natureza ilcita do procedimento;
IV - quando cometidos:
a) por servidor pblico, ou por pessoa cuja condio econmico-social seja manifestamente superior da vtima;
b) em detrimento de operrio ou rurcola; de menor de 18 (dezoito) ou maior de 60 (sessenta) anos ou de pessoas
portadoras de deficincia mental, interditadas ou no;
223

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V - serem praticados em operaes que envolvam alimentos, medicamentos ou quaisquer outros produtos ou servios
essenciais.
Art. 77 - A pena pecuniria prevista nesta Seo ser fixada em dias-multa, correspondente ao mnimo e ao mximo
de dias de durao da pena privativa da liberdade cominada ou crime. Na individualizao desta multa, o juiz
observar o disposto no artigo 60, 1, do Cdigo Penal.
Art. 78 - Alm das penas privativas de liberdade e de multa, podem ser impostas, cumulativa ou alternadamente,
observado o disposto nos artigos 44 a 47 do Cdigo Penal:
I - a interdio temporria de direitos;
II - a publicao em rgos de comunicao de grande circulao ou audincia, s expensas do condenado, de notcia
sobre os fatos e a condenao;
III - a prestao de servios comunidade.
Art. 79 - O valor da fiana, nas infraes de que trata este Cdigo, ser fixado pelo juiz, ou pela autoridade que
presidir o inqurito, entre 100 (cem) e 200.000 (duzentas mil) vezes o valor do
Bnus do Tesouro Nacional - BTN, ou ndice equivalente que venha substitu-lo.
Pargrafo nico - Se assim recomendar a situao econmica do indiciado ou ru, a fiana poder ser:
a) reduzida at a metade de seu valor mnimo;
b) aumentada pelo Juiz at 20 (vinte) vezes.
Art. 80 - No processo penal atinente aos crimes previstos neste Cdigo, bem como a outros crimes e contravenes
que envolvam relaes de consumo, podero intervir, como assistentes do
Ministrio Pblico, os legitimados indicados no artigo 82, incisos III e IV, aos quais tambm facultado propor ao
penal subsidiria, se a denncia no for oferecida no prazo legal.

EXERCCIOS I
Pesquise e Responda:

O que Cdigo de Defesa do Consumidor?

O que Consumidor?

O que Fornecedor?

224

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O que Produto?

O que Servio?

O que Servio Pblico?

O que o Procon?

Pesquise as funes de cada profisso:

Advogado

Promotor

Juiz

Desembargador

ESTUDOS DE CASO EM GRUPO


Devem ser respondidos conforme o CDC, colocando o pargrafo ou/e o artigo onde esto descritos.

1- SEGURANA E PROTEO AO CONSUMIDOR

Andr compra um brinquedo para seu filho de apenas trs anos, na embalagem desse brinquedo h um selo do
INMETRO dizendo que contm peas pequenas que podem ser engolidas e que a idade mnima para us-lo de trs
anos.
225

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Jssica v Andr comprar o brinquedo, mas acha muito caro e prefere levar um outro brinquedo semelhante mais
barato, esse no possui nenhuma informao para o consumidor, apesar de ter peas pequenas que podem engolidas,
um cheiro de tinta forte e de m qualidade. Lembrando que a sua filha possui somente 2 anos.
Lembrando que ambos possuem a Nota Fiscal.
Analise esse caso e responda;
Quais as vantagens e desvantagens de obter um produto mais barato?
A empresa pode colocar um produto nocivo sade no mercado? Por qu? Explique:

2 VCIO E FATOS DO PRODUTO DECEDNCIA E PRESCRIO

a) Bruno um jovem estudante comprou uma caixa de bombons para saborear durante o intervalo da sua aula, como
estava com muita pressa no olhou a validade do produto. Quando chegou escola e foi comer alguns bombons notou
que sabor estava diferente.
Analise o caso e responda:
Bruno pode trocar o produto, mesmo tendo aberto?
Qual o prazo de troca do produto?
Qual outra maneira de se resolver esse caso?

b) Fernanda comprou uma geladeira numa famosa loja de shopping e quando o produto chegou sua casa no
funcionou; ao invs de gelar o freezer esquentava. A geladeira demorou 10 dias para chegar sua casa, a loja alegou
que a demora foi causada pelo movimento de final de ano. Como a compra da geladeira era um sonho a cliente no se
importou pela demora.
Analise o caso e responda:
Quanto tempo Fernanda tem para reclamar o defeito do produto? Explique:
Se a reclamao no for sanada no prazo determinado, quais os direitos de Fernanda? Explique:
Qual a outra opo de Fernanda se a loja no cumprir com a sua obrigao a tempo?
226

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3 PRTICAS COMERCIAIS - OFERTA
Uma Rede de Supermercados anuncia na TV pneus Pirelli por apenas R$ 99,90, a propaganda sai na tera-feira noite
e Maurcio vai at o supermercado na quinta-feira tarde para comprar o pneu para o seu carro.
Ao chegar ao supermercado Maurcio v que no h mais produto algum com a marca e preo indicado pela
propaganda que viu na TV.
Quais so os direitos de Maurcio? Explique:
Qual atitude a Rede de Supermercados deve tomar?

4 PRTICAS COMERCIAIS - PUBLICIDADE

Clayton v numa revista de esportes um anncio de pgina inteira sobre um tnis que deseja comprar. Nesta
propaganda esto os nomes das lojas conveniadas onde ele poder encontrar esse produto com esse valor; e para sua
alegria o produto est com o preo bem abaixo do que ele esperava. Decide ir at uma loja para comprar o tnis, mas
quando chega o vendedor diz que aquele preo no o verdadeiro, e o que est no cartaz apenas a metade do preo e
que ele no leu direito.
Havia no rodap do anncio o verdadeiro preo do tnis de ponta cabea e com letras bem pequenas. O preo grande
estampado na revista equivalia a 60% do valor real do tnis.
Quais so os direitos de Clayton? Explique:

5 PRTICAS COMERCIAIS PRTICAS ABUSIVAS

a) Luzia recebeu em sua casa um pacote com vrios produtos denominados cosmticos, nesse pacote havia perfumes,
batons, cremes hidratantes para o corpo, alm de uma caixinha de maquiagem com vrias cores. Assustada com aquilo
resolveu ler a carta que veio dentro do pacote com alguns boletos bancrios que dizia a forma de pagamento e que ela
no quisesse aquele produto poderia ir at o Correio devolv-lo.
Qualquer empresa pode enviar produtos sem que o consumidor pea? Explique:

227

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b) Daiane v numa vitrine de uma loja de shopping uma combinao fantstica para ir balada do final de semana. As
peas esto super combinadas entre si, na vitrine tambm possui o preo, s que da combinao toda e no pea por
pea. Ela resolve entrar e experimentar algumas peas quando escolhe algumas peas ela se assusta com o preo, a
vendedora diz que se ela no levar o cinto, o colar e a sandlia juntamente com a saia e a blusinha o preo ser
diferente e que estas peas s tero desconto se levadas TODAS juntas.
Como chamada essa prtica abusiva? Explique:

c) Anderson um senhor muito simples e quer comprar uma roupa, pois ser padrinho de casamento. Ao sair do seu
trabalho ainda com seu uniforme ele decide ir at o shopping que fica prximo para realizar suas compras.
Ao entrar numa loja Anderson foi ignorado ao pedir um terno que viu na vitrine, j em outra loja acontece diferente, o
vendedor quer empurrar um produto mais caro para ele.
Anderson analfabeto, no sabe ler, mas entende os nmeros.
A empresa imps um produto que ela possua, prevalecendo-se da fraqueza ou ignorncia do consumidor. Isto pode
acontecer? Explique:

d) Rodrigo usou o estacionamento do shopping para estacionar seu carro enquanto foi para a faculdade. Durante o
perodo em que esteve na aula, algum bateu em seu carro e saiu sem prestar nenhum socorro. Quando Rodrigo voltou
da aula reparou que seu carro estava amassado.
Obs: O estacionamento grtis!
De quem a culpa? Quem poder pagar o prejuzo de Rodrigo? Rodrigo estava certo em usar o estacionamento do
shopping?
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6 COBRANA DE DVIDAS
Cleusa comprou um carro e est com algumas parcelas atrasadas, a concessionria em que ela fez a compra liga
sempre fazendo a cobrana.
Um dia Cleusa estava numa festa com os amigos e ligaram para sua amiga que tambm estava na festa, fazendo a
cobrana da dvida dela, causando um grande constrangimento na frente dos seus amigos, pois ali no era nem hora e
nem lugar para realizar cobrana e muito menos por uma amiga que no sabia da dvida.
A concessionria pode fazer isto? Explique?

7 PRTICAS COMERCIAIS BANCO DE DADOS E CADASTRO DE CONSUMIDORES

Renata entra em uma loja de roupas e mesmo sem comprar nenhum produto preenche uma ficha para concorrer a uma
bicicleta ergomtrica, nessa ficha ela coloca os seus dados mais simples, como nome, telefone e endereo.
No outro dia Renata recebe uma ligao da loja convidando a comprar e dizendo que ela j tinha um cadastro praprovado e era s dizer os nmeros dos seus documentos pessoais.
Observao: O cadastro s seria aberto se Renata informasse os nmeros dos documentos.
Pode a empresa abrir um cadastro sem a autorizao do cliente? Explique:

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8 PROTEO CONTRATUAL DISPOSIO CONTRATUAL

Rafael, um senhor que no enxerga direito, foi at uma Loja de Materiais para Construo onde deveria assinar um
contrato que no conseguia ler, pois as letras eram muito pequenas e as palavras muito difceis de entender.
Acreditando no vendedor que era de sua confiana e na loja onde era cliente por vrios anos, assinou o contrato
mesmo assim.
Uma empresa pode fazer um contrato onde os consumidores no entendem o que ele diz? Explique:

9 PROTEO CONTRATUAL CLUSULAS ABUSIVAS

Marta decide comprar para seu filho uma mini-moto, onde ter que assinar um contrato numa concessionria. Ao ler
uma clusula do contrato que diz que qualquer problema que ocorrer com a moto dentro do prazo de 30 dias ou mais a
concessionria no trocar e nem far reposio de peas, Marta resolve desistir.
A empresa pode fazer esta clusula? Por qu? Explique:

10 PROTEO CONTRATUAL CONTRATO DE ADESO

Ana Cludia vai at o Banco e recebe uma proposta da gerente para aceitar um carto de crdito. Como Ana Cludia
fica insegura e com dvidas a gerente resolve lhe enviar uma mala direta com o carto. Dentro do envelope h um
contrato de adeso onde uma clusula diz que o carto somente poder ser utilizado se Ana Cludia desbloque-lo.
Como se chama esta clusula? Explique como funciona:

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11 SANES ADMINISTRATIVAS

Simone vai at uma lanchonete que conhecida na cidade, ao chegar se depara com uma barata passeando pelo salo
de alimentao, o atendente chega e ela se desculpa e vai embora sem consumir nada.
Num outro dia Simone descobre que sua amiga comprou um sanduche estragado na mesma lanchonete, mas resolveu
no ir trocar, pois disse que daria muito trabalho.
Quais os cuidados que a empresa deve tomar para que isso no acontea?
Quais os rgos que devem fiscalizar e controlar o mercado de consumo?

12 INFRAES PENAIS

Mnica vai comprar um brinquedo novo para seu filho, mas percebe que no h informao nenhuma sobre a
segurana no uso do produto na sua embalagem, mas de tanto o menino pedir resolve lev-lo. O brinquedo uma
massinha de modelar que tem cheiro e cores fortes e que causou uma grande alergia no menino.
Na embalagem do produto foi omitida a seguinte informao de que o produto continha cheiro forte e causava
irritao. Qual a pena para o fornecedor?

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QUESTIONRIO PROVA
Consulte o CDC antes de responder as perguntas abaixo e indique onde est a resposta, qual o pargrafo, o artigo e o
inciso.

Qual a diferena entre Publicidade Enganosa e Publicidade Abusiva?

Por que nos maos de cigarro vem a informao prejudicial sade?

Havendo vcio no produto o consumidor pode exigir o dinheiro de volta?

Se no frasco do produto tiver contedo menor que o informado, o consumidor pode pedir o dinheiro de volta?

A farmcia vende remdio, ela responsvel pelo contedo do remdio?

O fornecedor pode fazer um termo com o consumidor se exonerando da sua responsabilidade?

Se uma clusula abusiva de um contrato for anulada, anula-se todo o contrato ou no?

GLOSSRIO DO DIREITO:
Pessoa Fsica: Pessoa fsica a pessoa natural, isto , todo indivduo (homem ou mulher), desde o

nascimento at a morte. A personalidade civil da pessoa comea do nascimento com vida. Para efeito
de exercer atividade econmica, a pessoa fsica pode atuar como autnomo ou como scio de
empresa ou sociedade simples, conforme o caso.

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Pessoa Jurdica: pessoa jurdica a entidade abstrata com existncia e responsabilidade jurdicas como, por
exemplo, uma associao, empresa, companhia, legalmente autorizadas. Podem ser de direito pblico (Unio,
Unidades Federativas, Autarquias etc.), ou de direito privado (empresas, sociedades simples, associaes etc.)
Congnere: Que semelhante.

Erga Omnes: uma sentena que vale para todo mundo (TODOS). Exemplo a Souza Cruz

Ultra partes: quando uma sentena s vale para as partes envolvidas. Exemplo a Souza Cruz perdeu uma
causa para uma cliente que ficou doente por fumar, s que isso no vlido para todas as pessoas fumantes.

Dolo: Acontece quando a pessoa teve a inteno de praticar algo, ou seja, planejou e fez de propsito.

Culpa: Acontece quando h impercia, imprudncia e negligncia. Exemplo: Uma pessoa atropela outra; ela
estar cometendo impercia se no tiver carta de motorista, cometer imprudncia se tiver correndo em dia de
chuva, ultrapassar o sinal vermelho ou cometer uma agravante ou atenuante.

Agravante: Aumenta a pena. Exemplo: dirigir embriagado.

Atenuante: Reduz a pena. Exemplo: Houve uma razo por atravessar o sinal vermelho.

Inverso nus Prova: O Direito diz que quem alega tm que provar, mas como uma inverso: quem
alega no tem que provar.

Hipossuficiente: Denomina-se hipossuficente a pessoa considerada mais frgil na relao. Um bom exemplo
disso o consumidor hipossuficiente perante o fornecedor.

Decadncia: o prazo para o consumidor exigir a troca. Produto: bem no-durvel perecvel, exemplo
alimentos. Produtos durveis o prazo de 90 dias. Para entrar contra danos morais o prazo de 5 anos.

Prescrio: quando o consumidor ao invs de trocar o produto prefere o dinheiro de volta.

Excesso de Exao (Cobrana): quando o fornecedor coloca o contribuinte em situaes vexatrias.

Medida Cautelar: Onde o advogado do cliente vai mostrar ao juiz as consequncias e provar o perigo da
demora da resoluo do caso, ou seja, provar para o juiz que a demora trar prejuzo.

Analogia: Tentar encontrar algo semelhante.

Equidade: Agir com justia, justo.

Vcio do produto: Vcio significa algo de errado com o produto, pode ser de qualidade ou quantidade.
Exemplo quando voc compra um refrigerante de 2 litros, a quantidade do produto deve ser correta, seno
caracteriza-se um vcio.

Repetio do Indbito: Acontece quando o cliente paga um valor a mais do que deveria, podendo pedir de
volta o que ele deu a mais.

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Clusula Resolutria: a clausula que decide o contrato. Exemplo se o consumidor recebe um carto de
crdito, s poder us-lo se desbloque-lo, isto dever constar em uma clusula do contrato de adeso.

Responsabilidade Solidria: Qualquer um poder responder.

Responsabilidade Subsidiria: Se o 1 no puder responder os scios podero assim por diante.


BIBLIOGRAFIA

CDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR


LEI N. 8.078, DE 11 DE SETEMBRO DE 1990
(atualizado at as alteraes introduzidas pela Lei 9.870, de 23.11.99).

Orientao Pedaggica: rica Simoni Pereira Divino

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