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A EMPRESA DO NOVO MILNIO

1 - O mundo instvel: como isso afeta a vida das corporaes


MUNDO INSTVEL - Como isso afeta a vida das corporaes
A nova ordem
A instabilidade vai ser a regra do prximo milnio. Como as empresas vo lidar com isso?
Por David Cohen (EXAME 22/Maro/2.000)
Estes so os dias de milagres e maravilhas,e no chore, meu bem, no chore, no chore...
(Paul Simon, The Boy in the Bubble)
As revolues de maior impacto para a humanidade acontecem, num primeiro momento, sem
que as pessoas se dem conta de sua profundidade. Foi provavelmente assim com a
descoberta do fogo, com a domesticao dos animais e com a entrada na era da agricultura.
Foi assim na poca das grandes navegaes e nas duas fases da revoluo industrial (primeiro
com a mquina a vapor e depois com a eletricidade). Est sendo assim, novamente, com o
que vrios estudiosos denominam de revoluo da informao, um termo que abrange o uso
de computadores, a globalizao, a desregulamentao e mesmo uma esperada segunda fase
revolucionria, a era da biotecnologia.
J se tornou uma espcie de lugar-comum dizer que o mundo em que vivemos hoje catico,
mas da prpria natureza das revolues reordenar o funcionamento das coisas - e nessa
reorganizao criar um perodo de instabilidade. Este certamente um mundo menos estvel
do que no passado, menos rgido, menos seguro, menos previsvel, e essa instabilidade j
permeia toda a sociedade:
Na maior economia do planeta, os Estados Unidos (com 250 milhes de habitantes), cerca
de 26 milhes de pessoas mudam de emprego a cada ano e 42 milhes de pessoas mudam de
casa, um tero delas saindo da cidade.
Na Inglaterra e nos EUA, um em cada dois casamentos termina em divrcio. No Brasil, um
em
cada
quatro.
Filhos fora do casamento representam cerca de 25% de todos os nascimentos na Sucia e
cerca de 50% entre os negros americanos.
A lista dos 400 americanos mais ricos, feita pela revista Forbes, costuma ter 10% de novos
integrantes anualmente. Este ano, teve 20%.
No ano passado, leitores da revista VIP elegeram as 100 mulheres mais desejadas do
mundo. Na edio deste ano, um tero delas saiu da lista.
Nada parece sobreviver muito tempo, e as empresas no so exceo. O consultor Richard
Foster, da McKinsey, estudou 208 empresas durante 18 anos para identificar as que eram
consistentemente bem-sucedidas. S trs funcionaram durante os 18 anos. Metade no
conseguiu manter o ritmo por mais de dois anos. Um famoso estudo da Shell verificou que um
tero das companhias listadas entre as 500 maiores da revista Fortune em 1970 tinha
desaparecido em 1983. Uma pesquisa recente de Ellen de Rooij, do Stratix Group, de
Amsterd, indica que a expectativa de vida mdia de uma empresa, de qualquer tamanho,
medida no Japo e na maior parte da Europa, de 12,5 anos. Na Internet, que prenuncia o
futuro, o ciclo de vida das empresas ainda menor. S uma minscula parte dos sites
lanados em 1993 ainda existe, segundo uma pesquisa do presidente do Net Future Institute,
Chuck Martin (autor do livro O Futuro da Internet, editora Makron Books), nos arquivos do
National Center for Supercomputing Applications, da Universidade de Illinois.

J no nem absolutamente certo que uma empresa deva almejar a sobrevivncia - pelo
menos nos moldes em que foi criada. Nos projetos para obteno de capital de investidores
nos Estados Unidos, necessrio que conste o caminho de sada (way out) da empresa - que
pode ser o aporte de mais investimentos ou a abertura de capital na bolsa, mas tambm pode
ser a incorporao da companhia por outra, ou mesmo seu desmembramento. ( comum a
trajetria de empreendedores como o bioqumico Howard Birndorf, j na sua oitava
companhia de biotecnologia, e o engenheiro Gururaj Deshpande, descrito como
"conservador" pela revista de negcios em tecnologia Red Herring, que est na sua terceira
empresa, a Sycamore, de fibras pticas.) No dia-a-dia das empresas, o horizonte estratgico
tpico de executivos, consultores e acadmicos passou a ser de um a dois anos, segundo uma
pesquisa da consultoria americana Real World Strategist, em vez dos quatro a dez anos da
dcada passada. Da instabilidade na relao entre empresas e empregados, ento, nem se
fala. Segundo Marcelo Mariaca, da Mariaca & Associates, 95% das companhias americanas j
do opo de outplacement na hora da contratao. (Isso mais ou menos como determinar,
no dia do casamento, o cartrio em que ser feito o divrcio.) Na dcada de 70, 52,5% das
empresas ofereciam outplacement. Nos anos 80, eram 80%.
Num mundo assim instvel, "h um conforto perverso em olhar as organizaes como sujeitas
s correntes do caos", dizem os consultores americanos Quinn Spitzer e Ron Evans, autores do
livro Heads, You Win (Cara ou Coroa), da editora Fireside, sobre as estratgias de algumas das
melhores companhias do mundo. J que o futuro catico, os lderes se sentem absolvidos da
responsabilidade de planejar. Esse "conforto perverso" a pior atitude para uma organizao
adotar. A proposta desta reportagem, que inaugura uma srie de sete artigos sobre a Empresa
do Novo Milnio, arrancar a sua empresa - e a sua carreira - dessa zona de conforto.
Quando se abandonam algumas rotinas, o mundo pode parecer ameaador. E as rotinas esto
definitivamente mudando. Em artigo no livro A Organizao do Futuro, da Fundao Drucker
(editora Futura), o guru C.K. Prahalad, professor de administrao da Universidade de
Michigan, enumera oito grandes mudanas no ambiente corporativo:
1 Ele passou de aconchegante a competitivo;
2 era local, virou global;
3 as empresas no competem mais com empresas similares a elas, mas com empresas
totalmente diferentes;
4 as fronteiras industriais, que eram claras, so incertas;
5 no lugar da estabilidade, entrou a volatilidade;
6 em vez de intermedirios, importa o acesso direto: a logstica tem um papel cada vez maior;
7 em vez da integrao vertical, os especialistas; e
8 no lugar da herana simples, a mltipla: a integrao da tecnologia qumica com eletrnica,
mecnica com eletrnica, farmacutica com moda etc.
Tudo isso muito ameaador, mas na mesma medida muito promissor. (Se uma empresa de
um ramo diferente da sua vai lanar um produto concorrente, por exemplo, tambm nada
impede que a sua empresa invada o terreno dos outros.) Estes so dias de milagres e
maravilhas, e no adianta chorar.
TUDO IGUAL, MAS DIFERENTE

H quem diga, e no pouca gente, que no existe revoluo nenhuma, que o mundo est
como sempre esteve. Jeffrey Pfeffer, professor de comportamento organizacional da Escola
de Negcios de Stanford, diz que "h evidncias de que o ambiente competitivo e a marcha da
tecnologia foram ainda mais dinmicos e estressantes em alguns perodos do passado".
Segundo Paulo Ferraz, presidente do banco Bozano, Simonsen, "o ritmo das mudanas no se
alterou. Todos os anos houve fatos que mudaram o curso do mundo". Eis alguns exemplos
que reforam essa opinio:
O nmero de fuses de empresas bate recorde sobre recorde, e a competio to
ferrenha, mas to ferrenha, que a mdia de falncias nos Estados Unidos chegou a 15 000 por
ano. (No, isso no ocorreu na semana passada. Ocorreu no final do sculo 19.)
J no existe lealdade dos empregados, a tal ponto que uma fbrica de automveis,
querendo dar um bnus de Natal aos trabalhadores com mais de trs anos de casa, s achou
640 funcionrios qualificados para o prmio, de um total de 15 000. (Essa fbrica da Ford,
em Highland Park, Michigan, e esse episdio ocorreu no ano de 1913.)
Em cada vez mais empresas os trabalhadores so independentes e fazem acordos para
entregar parte do produto final e receber por unidade completada, em vez de vender seu
tempo aos patres. (Esse sistema espalhou-se pela indstria txtil no final do sculo 18.)
Para melhorar a produtividade, empresas esto partindo para a distribuio de lucros com
os empregados. (A Procter & Gamble fez isso em 1887, e a estratgia da Levi's, do final dos
anos 1980, foi reconhecidamente inspirada num modelo da dcada de 1940.)
Um mdico experiente envia os dados de uma consulta a um computador, e este lhe
responde que a dose de medicamento receitada paciente pode ser letal. Furioso, o mdico
exige explicaes e, aps trs detalhamentos sucessivos, fica sabendo que um antigo
problema nos rins dela pode impedir a absoro normal da droga. A consulta ao computador
salva a vida da paciente. (Mesmo esse exemplo aparentemente futurista um caso da dcada
de 70, resultado de um programa de um grupo de pesquisa do MIT.)
Mais: segundo Robert Eccles e Nitin Nohria, no livro Beyond the Hype (Alm do Modismo), o
nmero de patentes por milho de habitantes nos EUA foi maior no comeo do sculo do que
nos anos 70 e 80.
certo. Mas tambm certo que no comeo do sculo, entusiasmados com a descoberta da
eletricidade, vrios inventores tentaram patentear mquinas de moto-perptuo movidas a
energia eltrica. Eram tantos pedidos absurdos que em 1911 o escritrio de patentes dos EUA
passou a requerer que as inscries viessem acompanhadas de modelos do aparelho. O
aumento do nmero de invenes dos ltimos anos bem mais sustentado. De 1963 a 1975,
o escritrio de patentes americano emitiu em mdia 48 571 patentes anualmente. Na dcada
de 90, a mdia anual est por volta de 60 000, um aumento de 23% (sem contar as cerca de
40 000 patentes estrangeiras anuais). Segundo Michael Cox e Richard Alm, em artigo na
Consumers' Research Magazine, o nmero de cientistas e engenheiros trabalhando em
pesquisa e desenvolvimento nos EUA dobrou desde os anos 70 e o nmero de produtos novos
por ano no mercado americano triplicou desde 1980.
Vrias das mudanas de hoje so similares s de perodos do passado, e isso no de
estranhar. "O Mercado da Informao vai transformar nossa sociedade no sculo 21 to
significativamente quanto as duas revolues industriais, estabelecendo-se como a terceira
revoluo da histria moderna. No devemos tem-la mais nem menos que as outras foram
temidas, porque ela carrega promessas e ameaas similares", diz Michael Dertouzos, chefe do
Laboratrio de Cincia da Computao do MIT, em seu livro O Que Ser (Companhia das
Letras).

Mesmo assim, algo mudou, e mudou muito. No importa tanto saber se as inovaes so
construdas a partir de avanos do passado. O que interessa que estamos vivendo hoje uma
nova lgica, e as empresas bem-sucedidas do prximo milnio vo ter que lidar
obrigatoriamente com essa lgica. (As mudanas podem parecer com as do passado, mas sua
natureza diferente. A distribuio de lucros, por exemplo, era e ainda em parte um prmio
pela produtividade, mas torna-se a passos largos uma forma de sociedade, um novo tipo de
relao entre patres e empregados.)
MAIS MUDANAS: 20 ANOS EM 5
Afinal, estamos no meio de uma revoluo ou isso apenas o progresso cumulativo da
tecnologia e das formas de organizao? Para o paleontlogo Stephen J. Gould, autor de
vrios livros sobre evoluo, "a histria da vida uma srie de situaes estveis, pontuadas
em intervalos raros por eventos importantes que ocorrem com grande rapidez e ajudam a
estabelecer a prxima era estvel". Gould acredita que o final do sculo 20 um desses raros
perodos. "Ns da Andersen Consulting acreditamos que haver mais mudanas nos prximos
cinco anos do que houve nos ltimos 20", diz o consultor Robert Baldock, autor do livro
Destination Z, que traa panoramas para o futuro das empresas.
O que normalmente se chama de revoluo industrial um perodo que se estende por 100
anos. claro que h uma boa dose de inveno dos historiadores na delimitao das
"revolues", mas as transformaes em progresso material e deslocamento social foram to
grandes, como justifica o historiador R.J. Forbes, num ensaio de 1958, que, no conjunto,
podem ser descritas como revolucionrias.
O mesmo se espera da poca da informao. Na revoluo industrial, a produtividade triplicou
entre 1890 e 1960 nos EUA. "Suspeito que podemos ver resultados similares agora", diz
Dertouzos, do MIT. "Em apenas trs anos, entre 1959 e 1962, os preos dos semicondutores
caram 85%, e nos dez anos seguintes a produo aumentou em 20 vezes. A ttulo de
comparao, foram necessrios 70 anos (de 1780 a 1850) para que o preo do tecido de
algodo casse 85% na Inglaterra durante a revoluo industrial", diz. Em algumas atividades,
como desenho mecnico, j se podem medir ganhos de produtividade de 200%. Um prdio
moderno, projetado com o auxlio de programas de computao, pode passar do
planejamento s obras em dois ou trs meses, um tero do tempo do comeo da dcada. O
aumento de produtividade geral das empresas americanas, que andou por volta de 1,1% ao
ano durante 20 anos, praticamente dobrou a partir de 1995, para 2,1% ao ano. Ainda muito
pouco, especialmente porque esse ndice a mdia entre um aumento de produtividade de
40% em setores da informtica e o mesmo 1,1% de antes em amplos setores ainda intocados
pela era da informao. (No Brasil, a produtividade cresceu em mdia 7,5% ao ano nesta
dcada, com apoio da estabilizao e da abertura, mas h que levar em conta a base da
"dcada perdida" dos anos 80). "Para saber o impacto geral do Mercado da Informao na
economia, vamos ter que esperar at que uma parte maior do Mercado esteja atuando e
mostrando seus resultados em cada rea econmica", afirma Dertouzos.
difcil avaliar a revoluo que estamos vivendo porque difcil precisar a sua origem. H pelo
menos trs grandes vertentes que vm se desenvolvendo h dcadas e que se realimentam,
tornando o mundo muito diferente do que era. A primeira o computador, que chegou s
corporaes em 1954 e virou febre depois da inveno do microprocessador, em 1970. Desde
ento, as empresas americanas j gastaram 2 trilhes de dlares em informatizao. No auge
do encantamento tecnolgico, nos anos 80, supunha-se que a informatizao fosse
revolucionar sozinha todo o mundo corporativo, mas o que se viu foi que, sem

transformaes organizacionais, a tecnologia agravou os problemas de burocracia e rigidez


das empresas, em vez de solucion-los. Uma pesquisa de Paul Strassman, ex-chefe de
informao do Pentgono, concluiu que o computador tornava melhores as empresas bem
administradas, e piores as mal administradas. "Em retrospecto, parece bvio", diz Dertouzos.
"A tecnologia da informao age como uma lente amplificadora dos pontos fortes e tambm
dos pontos fracos de uma gesto."
A segunda e a terceira vertentes so a globalizao e a desregulamentao (em alguns pases,
como o Brasil, caracterizada pela privatizao e pela descentralizao). De acordo com o
Centro de Estudos Prospectivos e de Informaes Internacionais, ligado ao governo francs, a
proporo da produo industrial sob controle estrangeiro no mundo todo pulou de 13,2%
em 1973 para 14,7% em 1980, 16,5% em 1988 e deve chegar a 24,8% no ano 2000. Um estudo
do McKinsey Global Institute feito em 1993 descobriu uma alta correlao entre um ndice de
globalizao (exposio concorrncia internacional) e a produtividade de nove setores
analisados nos EUA, Japo e Alemanha. Isso significa que o mundo est ficando menor, mais
misturado e mais eficiente.
Essas trs vertentes, combinadas ao longo do tempo, so responsveis por uma evoluo
atroz em toda a economia, desde o setor automobilstico at a criao de galinhas. (Em 1979,
um operrio da Fiat produzia nove carros no mesmo tempo em que hoje so produzidos 69.
Em 1988, a Perdigo demorava 50 dias para fazer um frango chegar a 2,3 quilos. Hoje, a
engorda leva 44 dias, com um consumo de rao 15% menor.)
O lugar em que esses avanos socioeconmicos esto atingindo seu pice a Internet. a
que a tecnologia se encontra com a globalizao e os progressos organizacionais de uma
forma jamais vista. Esse encontro permite vrios tipos de revoluo: nas comunicaes
internas, no modo de se relacionar com os clientes e fornecedores, na prpria natureza dos
produtos da empresa, na aplicao da tecnologia. A Internet no s um Eldorado para as
empresas arrojadas, ou um novo continente aberto para as grandes navegaes. Ela o mais
acabado smbolo de uma nova era, a concretizao de uma nova lgica de fazer negcios, de
encarar a riqueza, de pensar o mundo. Quem se recusar a enxergar essa nova lgica no
estar perdendo o bonde da histria - estar amarrado nos trilhos sua espera.
CAPITAL E TRABALHO: MAIS SEMELHANTES
No h como prever as transformaes que nos aguardam, mas uma coisa certa: nesta
entrada do novo milnio, uma outra forma de riqueza est se impondo - o conhecimento e
seu instrumento, a inteligncia. "Se tivssemos sabido onde olhar, mesmo nos anos 50
poderamos ter visto a mudana de valor do capital para o conhecimento", diz o ex-executivo
da Shell Arie de Geus, em seu livro A Empresa Viva (Editora Campus)."Isso ficou visvel no
aumento de valor das companhias pobres de bens e ricas de crebros e sociedades: firmas de
auditoria internacionais, consultorias, propaganda e mdia." Essa mudana hoje se percebe na
cotao em bolsa de companhias como Microsoft, Yahoo! ou Amazon.com, na rapidez com
que alguns empresrios digitais se tornam milionrios e na valorizao da criatividade em
indstrias antes caracterizadas pela rotina da linha de produo.
Pensando bem, essa nova percepo do conhecimento no provoca assim taaantas mudanas
na economia. S duas: muda o capital e muda o trabalho. No mundo do conhecimento, eles
esto ficando menos antagnicos e muito mais parecidos em seu funcionamento. Capital
cada vez mais o capital intelectual, capital de relacionamentos, capital de marca, capital da

informao. E trabalho cada vez mais a capacidade de gerar e gerir idias, de conectar-se a
outros trabalhadores e a clientes.
Isso altera tudo. No apenas vo surgir novas empresas, mais digitais, no apenas vo surgir
novos trabalhadores, mais intelectualizados. Todo o mundo corporativo ter de ser
repensado, reestruturado, reinventado, desde as relaes com empregados e fornecedores
at o uso da tecnologia, o marketing e as prticas de contabilidade. O que voc faz agora,
qualquer que seja o seu cargo, qualquer que seja a sua empresa, vai sofrer mudanas
profundas. Na nova economia, funciona uma nova lgica - que produz algumas histrias
pitorescas, mas impactantes e reveladoras:
O indiano Kartik Ramakrishnan, de 28 anos, estudante de negcios da Universidade de
Stanford, alojou-se em julho no apartamento de um amigo que estava se mudando, na
Califrnia. Em janeiro, ele tinha montado uma empresa digital junto com o irmo, a Quiq, para
fornecer mecanismos de interao entre sites na Internet. Seu escritrio consistia no quarto
sem moblia nenhuma, a no ser um colcho de 75 dlares, uma cadeira quebrada e uma
mesinha de cabeceira, onde ficava o computador. (O teclado tinha que ficar no colo dele.)
Nesse "escritrio", Kartik recebeu, entrevistou e contratou um consultor da Booz Allen &
Hamilton, que, para trabalhar para Kartik, largou seu escritrio no centro de So Francisco,
com vista para a ponte Golden Gate e um tipo diferente de mrmore em cada elevador. Kartik
entrevistou ainda outra consultora da Booz Allen, a mesma que tentava contratar o amigo que
lhe emprestou o apartamento. (Nenhum dos dois conseguiu contratar seu alvo.)
Outro aluno de Stanford, Rodrigo Sales, criou uma companhia chamada AuctionWatch.com,
um frum de discusso para leiles, ao mesmo tempo que seguia o curso como estudante de
tempo integral. H algumas semanas, conseguiu financiamento que avaliou sua empresa em
10 milhes de dlares.
Oki Matsumoto, scio do grupo de investimentos Goldman Sachs no Japo, decidiu largar o
emprego no fim do ano passado, a poucos meses da abertura de capital da firma, que lhe
prometia uma participao avaliada em 20 milhes de dlares. Matsumoto disse que no
podia ficar na empresa - mesmo embolsando 20 milhes de dlares - porque tinha que
aproveitar a "oportunidade histrica" da desregulamentao do setor financeiro japons, e
abriu uma corretora on-line, a Monex.
Bill Burnham empregou-se na Booz Allen em 1993 e, para um de seus primeiros projetos, fez
uma pesquisa sobre as prticas bancrias on-line. Esse estudo acabou sendo publicado, e
Burnham tornou-se da noite para o dia um especialista em financiamento e comrcio
eletrnicos. Logo foi contratado como analista por um banco, depois por outro, de mais
prestgio, depois por um terceiro, o CS First Boston, como analista-chefe de comrcio
eletrnico. Em agosto, segundo o Wall Street Journal, deixou esse emprego, de 4 milhes de
dlares anuais, para tornar-se scio de um fundo de capital de risco formado pelo Softbank.
Nesse mundo novo, pelo menos enquanto ele assim to novo, uma empresa ter lucro
pode ser um dado irrelevante. O que importa a "conquista de espao" e o otimismo que isso
gera entre investidores para a possibilidade de lucros futuros, muitas vezes em outros
negcios relacionados empresa. (Essa febre teve uma correo: a cotao das empresas
digitais na bolsa de Nova York caiu de 30% a 50%, do ano passado para este, e a "conquista de
espao" j hoje muito mais bem avaliada.)
Ainda h apego ao velho modo de pensar os negcios, claro. Larcio Cosentino, presidente
da empresa de software de gesto Microsiga, diz que h companhias voltadas para a
produo e companhias voltadas para ter ganhos na bolsa. "Os critrios para valorizao nem
sempre so lastreados na realidade", afirma. Mesmo assim, no sendo bobo nem nada,

Cosentino j tratou de arranjar um scio internacional, para abrir capital em 2001. Empresas
alems costumavam recusar-se a vender aes na Bolsa de Nova York, alegando que a
exigncia de publicar relatrios trimestrais distorcia as prioridades do negcio e afastava a
gerncia dos interesses adequados a longo prazo. Toda essa argumentao foi por gua
abaixo quando a necessidade de capital para financiar sua reestruturao e expanso obrigou
a Daimler Benz a mudar de idia. Por bem ou por mal, todas as companhias tero que se
render s mudanas que a nova economia est trazendo.
UMA SOCIEDADE PS-INDUSTRIAL?
Espera-se que essas mudanas sejam to profundas, to radicais, que vrios autores se
referem a esse novo mundo como a sociedade ps-industrial. Para o socilogo Manuel
Castells, bobagem. "Enquanto teorizamos sobre o ps-industrialismo, percebemos que
estamos vivendo uma das maiores ondas de industrializao da histria, se utilizarmos um
indicador simples como o nmero absoluto de trabalhadores do setor industrial", afirmou em
seu livro A Sociedade em Rede (editora Paz e Terra).
Uma mesma idia alimenta tanto os cenrios otimistas quanto os pessimistas sobre o psindustrialismo: a idia da automao, do progresso tecnolgico, junto com a concentrao de
produo nas mos dos grandes conglomerados e o fim das barreiras de proteo a indstrias
locais. No cenrio pessimista, os ricos ficam muito mais ricos e os pobres ficam na misria, as
cidades voltam a ser muradas como na Itlia medieval, as elites contratam exrcitos
particulares, os Estados nacionais perdem poder e sentido, na medida em que j no
conseguem arrecadar impostos nem impor a lei. Um dos campees dessa viso pessimista
Jeremy Rifkin, autor do livro O Fim do Trabalho (Makron Books), de 1995, que prev uma era
de desemprego.
"A caracterstica mais marcante de todos esses trabalhos prenunciadores de uma sociedade
sem emprego que eles no oferecem dados rigorosos e coerentes para suas afirmaes,
contando com recortes soltos de jornais, exemplos aleatrios de empresas de alguns pases e
setores e argumentos do senso comum sobre o impacto 'bvio' dos computadores no
emprego", afirma Castells, um intelectual respeitado que se esmerou em 12 anos de pesquisa
para escrever seu trabalho sobre a era da informao. (Conte-se a favor dos pesquisadores de
recortes de jornais que, nos 12 anos de estudos de Castells, o mundo mudou muito.)
" no mnimo surpreendente ver o crdito que a mdia d a livros como o de Rifkin,
anunciando o 'fim do emprego', publicado em um pas (os EUA) onde, entre 1993 e 1996,
foram criados mais de 8 milhes de empregos", diz Castells. "De fato, o trabalho e o emprego
passam por transformaes, mas o nmero de empregos remunerados no mundo, apesar da
situao difcil da Europa Ocidental, est em seu pico histrico mais alto e em expanso. As
taxas de participao da fora de trabalho da populao adulta esto se elevando em todos os
lugares em virtude da incorporao sem precedentes das mulheres no mercado de trabalho.
Ignorar esses dados elementares ignorar nossa sociedade."
Ora, ento no existe razo para essa angstia com o desemprego? Os pessimistas esto
totalmente errados? No bem assim. Uma das profisses que mais crescem nos EUA a de
guarda de segurana. As previses so entre 24% e 40% de crescimento de 1990 at 2005. Em
So Paulo, j se instalou at para a classe mdia o negcio de blindagem de carros. Quanto
aos empregos, h um dado mais preocupante: uma caracterstica da economia de hoje que,
quando a produo cai, o nvel de emprego tambm cai, como sempre foi, mas, quando a
produo volta a subir, j no mais automtica a volta dos empregos, graas aos ganhos de

produtividade. Segundo um estudo da Comisso da Unio Europia, entre 1970 e 1992 a


economia dos EUA cresceu 70% e o nvel de emprego, 49%. A economia japonesa cresceu
173% e o emprego, apenas 25%. A da Unio Europia cresceu 81% e seus empregos, s 9%.
Como aponta Castells, a questo no que o emprego esteja acabando, mas sim que ele est
mudando. Primeiro, est mudando geograficamente, para onde mais barato, por efeito da
globalizao e da desregulamentao. Em segundo lugar, o emprego est mudando de
natureza. H um trabalho mais inteligente em campo, e a mo-de-obra tradicional est
ficando sem opo. So Paulo, cujos ndices de desemprego esto perto dos 20% (pelo
mtodo do Dieese), tambm viu crescer a remunerao nesta dcada, e os salrios na capital
corporativa do pas so hoje 40% maiores do que a mdia nacional.
a que entra a viso dos otimistas. "A sociedade ps-industrial produz bens imateriais:
informao, servios, tica, esttica", disse Domenico De Masi, em palestra em So Paulo.
"Isso no significa menos bens materiais, significa menos gente envolvida com isso, mas com
at mais produtos." Curiosamente, um argumento parecido com o que Karl Marx escreveu
em 1857: " chegado o tempo em que os homens no mais faro o que as mquinas podem
fazer". Por esse raciocnio, a atual ansiedade pela perda de empregos similar do final do
sculo 19, quando a agricultura foi sendo mecanizada. Nos EUA, 4,4 milhes de trabalhadores
rurais perderam o emprego, mas nos 100 anos seguintes foram criados 100 milhes de postos
no pas.
"Em linhas gerais, cada vez que a inovao tecnolgica e estrutural permite transferir o
esforo humano para as mquinas, surgem duas anlises diferentes: num primeiro momento,
o fenmeno percebido como desemprego e como ameaa ao equilbrio social; apenas num
segundo tempo percebido como libertao da escravido do trabalho, da carestia e da
tradio", afirma De Masi, no livro Desenvolvimento sem Trabalho, da editora Esfera. Numa
perspectiva histrica, a luta pela manuteno dos empregos em fbricas ilgica. Como
dizem James Dale Davidson e William Rees-Mogg, em The Sovereign Individual (O Indivduo
Soberano): "Se ouvirmos os crticos da poca, o advento dos empregos nas fbricas era um
mal sem precedentes e uma explorao da classe trabalhadora. Mas agora parece que a nica
coisa pior do que o advento dos empregos em fbricas o seu desaparecimento. Os bisnetos
daqueles que reclamavam da introduo dos empregos em fbricas esto agora reclamando
da diminuio desses empregos, que oferecem altos salrios para trabalhadores pouco
habilitados". Mal comparando, seria como se os escravos libertados em 1888 no Brasil se
ressentissem da sua expulso da senzala - o que de fato aconteceu, especialmente entre os
escravos velhos, que, tendo de enfrentar o racismo, no tinham para onde ir nem como
trabalhar.
EMPREGOS DO FUTURO
De acordo com os jornalistas do Wall Street Journal Bob Davis e David Wessel, autores de um
livro com o sugestivo ttulo de Prosperity, no h motivo para se preocupar: "Assim como a
riqueza de hoje permite que se empreguem pessoas em servios que ningum imaginava no
passado, novos empregos de servios vo substituir os empregos de fbrica nos prximos
anos". As pessoas ficam angustiadas porque no vem esses empregos substitutos, mas elas
s no os vem porque eles ainda vo ser criados.
No so todos que concordam com essa viso cor-de-rosa. Dizem os crticos que, embora isso
sempre tenha sido verdade, desta vez no vai ser. Desta vez, dizem os pessimistas, no haver
nova indstria para absorver os desempregados. A argumentao que, se menos gente faz

mais coisas, as pessoas que sobraram ficam sem ter o que fazer. Essa lgica, embora
poderosa, nunca se comprovou na histria da humanidade. Ela s faz sentido quando aplicada
a universos finitos, em que os recursos podem ser exauridos. Por exemplo, o uso vai fazer o
petrleo acabar, o desmatamento maior do que o plantio elimina as florestas. Essa lgica faz
menos sentido quando se trata de produtos, porque h uma capacidade humana ilimitada de
criar novas necessidades e novas formas de satisfaz-las. (Toda a expanso do setor industrial
uma prova disso.) Por isso, mesmo que se faa muito mais com muito menos, sempre h
mais a fazer. Num mundo dominado pela produo de conhecimento, essa lgica faz ainda
menos sentido, porque j no h sequer dependncia de produtos. (A entra como exemplo a
expanso do setor de servios.) Mais: no mundo em que o conhecimento um produto, a
relao produo-consumo totalmente alterada - consumir deixa de ser sinnimo de fazer
desaparecer. Quanto mais houver conhecimento, mais se criar; quanto mais se gasta, mais se
tem.
A imaterialidade (com a rapidez e a flexibilidade vinculadas a ela) um dos motivos da
desenfreada expanso da Internet, uma das maiores esperanas de criao de empregos do
futuro. Segundo o Global Internet Project, um grupo de comrcio de computadores, a Internet
criou 760 000 empregos nos EUA em 1996, quando comeou a ser levada a srio pelo mundo
corporativo. No ano passado, a rede j tinha 1,2 milho de empregos nos EUA. mais ou
menos assim que acontece: ao fazer entrevista para contratao na empresa de software
Siebel Systems, um jovem estava sendo convidado para unir-se a uma companhia de 1 300
funcionrios. Quando comeou a trabalhar, trs meses depois, a empresa tinha 2 500
empregados.
Embora seja praticamente inquestionvel que a nova economia representa um progresso, h
um problema srio: a falta de sincronia (o que alguns antroplogos apelidam de abismo
cultural), que acontece principalmente no mercado de trabalho. Quando uma indstria
substituda por outra, em geral essa nova indstria gera mais riqueza. Se no fosse assim, a
nova indstria no suplantaria a primeira - e a histria humana, desde a revoluo da
agricultura, comprova esse raciocnio quase tautolgico. O problema que o trabalho nessa
nova indstria de natureza diferente do anterior. H mais oportunidades, mas, para os
indivduos moldados pela realidade antiga, a adequao , na maioria dos casos, difcil e
dolorosa. Vrias vezes, impossvel. ( o que o economista John Maynard Keynes definia como
desemprego tecnolgico: quando a eficincia tcnica se desenvolve num ritmo mais rpido
que a capacidade da economia de encontrar novos usos para o trabalho.) Surge da o
paradoxo do progresso. Ele intrinsecamente bom, seno no seria progresso, mas no
necessariamente bom para os seus contemporneos. H toda uma indstria da nostalgia que
se baseia nessa falta de sincronia.
O melhor exemplo de abismo cultural vem da Bblia. Quando Moiss liderou o povo hebreu na
fuga do Egito, segundo o relato bblico, ficou vagando 40 anos no deserto. No que Moiss
fosse um dos lderes mais indecisos da histria da humanidade. (Era, sim, e isso talvez seja um
excelente exemplo para os que s acreditam nos homens de ao, mas no foi esse o motivo
da demora.) A justificativa para no levar seu povo terra prometida era que uma gerao de
escravos no seria capaz de criar uma nao livre. Era preciso esperar o nascimento de outra
gerao. O prprio Moiss (mais uma lio para os lderes) nunca pisou na terra prometida.
QUEM O DONO DA INTELIGNCIA?

Em tempos de grandes mudanas, a falta de sincronia produz um dramtico desencontro


entre milhares de pessoas procurando empregos melhores e vrias empresas com vagas que
no conseguem preencher. No h soluo mgica para esse problema: s uma mudana de
mentalidade, tanto das pessoas quanto das empresas, pode atenu-lo. A chave a educao
continuada, que exige, da parte das pessoas, desprendimento, humildade e disposio e, da
parte das empresas, uma nova percepo do que investimento.
No que as empresas devam sacrificar-se para arcar com o nus social do progresso, no
isso. Para qualquer corpo, biolgico ou social, apenas natural que a questo da
sobrevivncia venha em primeiro lugar. Para prosperar no novo milnio, uma empresa ter
que fazer o que sempre teve que fazer: cuidar dos seus ativos. Acontece que os ativos
mudaram. O bem mais valioso da nova economia a inteligncia. No que inteligncia no
fosse importante antes, ela sempre foi o fator que determinou a vida ou a morte das
empresas. O que mudou agora que, pela primeira vez na histria, a mente humana uma
fora direta de produo, no apenas um elemento decisivo no sistema produtivo. Hoje no
se criam apenas informaes que agem sobre a tecnologia, criam-se tecnologias para agir
sobre a informao.
Mudar de mentalidade uma questo crucial para as empresas, porque a maior parte de seus
bens levada embora, todos os dias, no fim do expediente, para as casas dos seus
funcionrios. Como diz o ex-executivo tornado filsofo Charles Handy, em A Era do Paradoxo
(Makron Books): "A inteligncia uma forma instvel de propriedade". Esses bens - a prpria
sobrevivncia da empresa - dependem agora de um novo tipo de investimento. "O modelo
real da organizao lder do sculo 21 no existe. Ela dever ser em parte baseada em
tecnologia, em parte em servios para o cliente e em parte numa escola para adultos", diz o
consultor Glenn R. Jones, presidente da Jones Education Networks.
No caminho para essa nova mentalidade, no h modelos do passado que possam ser
copiados. Na busca por inspirao, valem at comparaes com o mercado amoroso - que
sofreu transformaes radicais nas ltimas dcadas, de natureza semelhante do ambiente
corporativo. (As mulheres passaram a ter voz ativa nesse mercado; os relacionamentos so
mais flexveis, menos duradouros; a tradio e a rotina predeterminada foram substitudas
pela busca da emoo e do crescimento pessoal.) Um grande empresrio, em conversa com
jornalistas da EXAME no ano passado, explicou assim a sua poltica de alianas e fuses: "Ns
fazemos como os adolescentes, primeiro 'ficamos' com algum que nos atraia. Se for bom,
comeamos um namoro, que pode acabar em casrio ou ser apenas um caso".
Quase nenhuma empresa deixou de notar a nova importncia do relacionamento com seus
funcionrios. No toa que j no se fala em departamento de recursos humanos. As
empresas andaram trocando esse nome por Gesto de Talentos, Departamento de Gente,
Ncleo de Pessoas, e por a vai. uma demonstrao de boas intenes (ou um belo esforo
de maquiagem), mas ainda h muito caminho pela frente. Alguns dos mais fervorosos
discursos sobre a importncia do capital humano foram proferidos pelo camarada Joseph
Stalin - que, como se sabe, no era assim to camarada e costumava desenvolver seu precioso
capital humano em gulags na Sibria.
Charles Handy afirma: "Quando a inteligncia o principal ativo, a empresa torna-se mais
parecida com uma reunio de grupos de projetos, alguns bastante permanentes, outros
temporrios, alguns, ainda, em aliana com outros grupos". Segundo ele, a empresa do futuro
"ser mais parecida com um condomnio ou uma associao de moradores temporrios
reunidos para sua convenincia mtua". Para o consultor de gesto Gifford Pinchot, a
evoluo das empresas tem trs fases: primeiro, a organizao hierrquica, em que a

ferramenta primordial a delegao. Depois, a organizao como comunidade, em que as


ferramentas-chave so viso e valores compartilhados. E, finalmente, a organizao como
uma economia, quando as ferramentas so o empreendimento interno livre, educao e
liderana efetiva nos negcios centrais. No preciso acreditar integralmente nessas utopias,
mas que h uma clara tendncia nessa direo, l isso h. Motivao virou palavra-chave na
gesto de empresas. A professora de gesto da Harvard Business School Rosabeth Moss
Kanter enumera algumas ferramentas motivacionais:
Misso : A empresa deve ajudar as pessoas a crer na importncia do trabalho;
Controle da agenda : Os subordinados devem ter tempo para trabalhar em projetos queridos;
os resultados, e no os procedimentos, devem ser enfatizados; trabalho e decises devem ser
delegados;
Aprendizado : Um empregado deve sentir que o trabalho est fazendo sua capacidade
aumentar;
Reputao : A chance de aument-la um grande motivador; e
Diviso da criao de valor : A recompensa pelos resultados deve ser justa.
Na nova economia, jogar a favor dos funcionrios o melhor meio de obter retornos.
"Quando as pessoas esto engajadas em projetos criativos ou de soluo de problemas,
tendem a aparecer todas as horas, pensar no projeto em suas horas de folga, investir vastas
somas de energia fsica e mental nele", diz Rosabeth.
DEU A LOUCA NO MUNDO? ASSUMA O CAOS
Se estamos num mundo imaterial, liberto de grande parte das amarras fsicas, em que as
possibilidades crescem em progresso exponencial e a maior riqueza das empresas a
contribuio das pessoas em conhecimento, riqueza essa que ilimitada, deveramos estar
todos esfuziantes de entusiasmo, no ? Mas ns somos uns idiotas, mesmo. No que
conseguimos transformar todas essas promessas maravilhosas do mundo moderno em uma
fonte inesgotvel de estresse?
Parece que os executivos esto liderando o campeonato da tenso. Basicamente, porque no
sabem como atender a todas as expectativas criadas pelo novo mundo dos negcios: as
empresas precisam ser globais e locais, pequenas e grandes, centralizadas em alguns
momentos e descentralizadas em outros. Os funcionrios tm que ser ao mesmo tempo
autnomos e integrantes de equipe, e os gerentes devem delegar mais, mas tambm
controlar mais. Fcil, no?
Uma pesquisa da consultoria Arthur D. Little, feita com 2 800 executivos de vrias empresas,
identificou as principais tenses a que eles se sentem submetidos:
tm que pensar a longo prazo, mas devem mostrar resultados imediatos;
so cobrados por inovao, mas no podem perder eficincia;
devem pensar em escala global, mas no podem perder de vista as responsabilidades locais;
tm que colaborar, mas tambm competir;
tm que fazer os negcios crescerem, mas sem perda de desempenho;
devem trabalhar em equipe, mas so cobrados por sua responsabilidade individual;
tm que ser flexveis, mas no podem deixar de seguir os padres.

So os tais dos paradoxos da vida moderna. Como lidar com eles? Jos Elas Alvarez, diretor
de estratgia e prtica organizacional da Arthur D. Little nos EUA, tem uma sugesto: assuma
o caos. "Quando chegar a uma encruzilhada, conquiste-a", afirma.
Para fazer isso, preciso entender a natureza dos paradoxos. Segundo o dicionrio de filosofia
da Universidade de Oxford, resolver um paradoxo envolve ou mostrar que h uma falha nas
premissas, ou que o raciocnio est errado, ou que a aparentemente inaceitvel concluso
pode, na verdade, ser tolerada. "Paradoxos so, portanto, importantes na filosofia, porque
at que um deles seja resolvido ele mostra que h algo no nosso raciocnio e nos nossos
conceitos que ns no estamos entendendo." Como diz o colunista do Wall Street Journal
Thomas Petzinger, Jr., no seu livro The New Pioneers (Os Novos Pioneiros): "Um paradoxo no
igual a uma contradio. Embora paream incongruentes, ambos os termos de um paradoxo
so verdadeiros em um nvel superior".
esse nvel superior de entendimento que voc e a sua empresa precisam buscar. Porque,
no se iluda, paradoxos e contradies fazem parte da natureza humana, e agora, mais do
que nunca, esto no cerne do mundo dos negcios.