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Curso: Enfermagem

Disciplina: A Enfermagem e o Processo de Trabalho em


Grupo
Professora: Ms. Christianne Macdo da Rocha Leal

LIDERANA EM ENFERMAGEM: UMA VISO


EMOCIONAL DO LDER
INTRODUO
Cada organizao de sade tem viso, misso, cultura, metas, estratgias, instrumentos,
problemtica e desafios muito especficos. Em funo disso cada vez mais as Organizaes
Hospitalares, procuram enfermeiros que tenham determinado perfil de Liderana. Portanto,
os enfermeiros precisam estar em dia com suas atualizaes sobre suas competncias para
exerc-las com excelncia. O enfermeiro independente do cargo por ele assumido, sempre
que estiver frente de uma equipe desenvolver a funo superviso e, se habilitado,
poder assumir a Liderana. Segundo Maxwell (2006), o verdadeiro Lder seguido por
prazer e confiana e pode aumentar sua influncia pela compreenso dos nveis de
Liderana. Hoje, podemos observar nas diversas funes que assumem os enfermeiros
respondendo por equipes e tambm exercendo a Liderana, fato este que facilita aos
mesmos a superviso do processo de trabalho nas suas unidades. Ento, porque no usar
uma Liderana agregada a uma Inteligncia Emocional? Sim possvel, pois a Inteligncia
Emocional tem como caractersticas a autoconscincia, autodisciplina, motivao, empatia e
tambm pode ser usada pelo enfermeiro como habilidade social por meio das quais poder
dispor de diferentes abordagens com as equipes.
CONCEITO DE LIDERANA
Os grandes lderes nos mobilizam. Inflamam nossa paixo e inspiram dentro de
ns modelos e parmetros a serem seguidos. Quando tentamos explicar a causa de
tamanha eficcia, pensamos em estratgia, viso ou idias poderosas. Na
realidade, porm, eles atuam em um nvel mais fundamental: os grandes lderes
agem por meio das emoes. (Daniel Goleman)
Durante muitos anos, a liderana foi estudada e entendida como um trao de personalidade,
isto , dependendo exclusivamente de caractersticas pessoais e inatas do sujeito. Liderana
o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera
resultados. a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma tica e positiva,
para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos da
equipe e da organizao. , pois importante que o Lder se relacione com todos os elementos
do grupo que lidera. O comportamento de Liderana engloba diversas funes relacionadas

com o estruturar, distribuir funes, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir,
reforar, etc. Contudo, o fundamental da liderana baseia-se no direcionar o grupo para
metas especficas. Apesar de a Liderana ser importante para a superfiso e estreitamente
relacionada a ela, Liderana e superviso no so os mesmo conceitos. Para os gestores
atuais, so necessrias no s as competncias do chefe, mas principalmente as do Lder.
CONCEITO DE INTELIGNCIA EMOCIONAL
Inteligncia emocional refere-se capacidade de identificar nossos prprios
sentimentos e os dos
outros, de motivar a ns mesmos e de gerenciar bem as emoes dentro de ns e
em nossos relacionamentos.(Goleman)
Inteligncia Emocional, um conjunto de habilidades e competncias que para atingir a
excelncia no trabalho, faz-se necessrio um grande conhecimento em saber administrar
sentimentos e no somente possuir o conhecimento tcnico, nem mesmo aqueles adquiridos
em livros; muito mais, conseguir conhecer intimamente a ns mesmos, lidar com nossas
emoes e nos colocarmos no lugar do outro para pensar e sentir o que ele sente.
Inteligncia Emocional um processo de influncia, poder e autoridade de um indivduo que
juntamente com outros quatro fatores, autoconscincia, autogesto, conscincia social e
gesto das relaes, consegue competentemente potencializar os esforos de outro indivduo
ou grupo para a realizao dos objetivos em determinada situao. Liderar emocionalmente
no de todo impossvel, agora ser carismtico, um processo intrnseco, que junta fatores
de personalidade do indivduo com fatores situacionais e comportamentais.
PERFIL DA LIDERANA EMOCIONAL
O papel emocional do lder primal, o primeiro ato de Liderana e o mais importante. Nas
organizaes modernas, esta tarefa primal continua a ser uma das principais funes dos
lderes, encaminhar as emoes coletivas para direes positivas e limpar a confuso criada
por emoes negativas. A ressonncia um dom natural dos lderes emocionalmente
inteligentes, fazendo com que a emoo e a energia entusistica dos mesmos ecoe no grupo.
Por outro lado se o lder no tem ressonncia, as pessoas seguem as rotinas do trabalho,
mas fazem apenas o essencial ou o habitual, em vs de darem o seu melhor. Hoje em dia, as
empresas competem no mercado, em produtos agregados ao valor humano, sendo
fundamental a forma que utilizam o seu pessoal, passando ento a existir a necessidade de
treinamento gerencial para atingir o sucesso to esperado. hora de sentir o desejo da
maximizao dos recursos humanos agregados maximizao do lucro. Este sentir desejo,
na verdade sentir paixo pelo que fazemos, de acreditarmos em nosso potencial, e com o
borbulhar de emoes, equilibradas com treinamento e desenvolvimento, gerarmos a
capacidade em lidar com situaes na busca de soluo de problemas, propiciando, pelo
conjunto de harmonia no trabalho e um bom relacionamento interpessoal, a satisfao
humana, ocasionando um aumento de produtividade com excelncia no que se faz, levando o
alavancar da organizao e conseqentemente o investimento, to almejado por ela.
importante que entendamos que o autoconhecimento grande indicador para uma boa
Liderana e com isto o aflorar de princpios espirituais para a motivao da vida, tanto
pessoal como profissional. Conforme j apontou Maslow no incio do sculo XX, enquanto o
homem buscar fama, dinheiro e for movido por valores externos de cobia e de poder, ter o
fracasso em sua vida e no conseguir ser um lder para ser seguido.

ESTILOS DE LIDERANA
Lder autoritrio: fixa diretrizes sem a participao do grupo, determina as tcnicas para a
execuo das tarefas, dominador, provocando tenso e frustrao no grupo.
Lder liberal, tambm denominado de laissez faire: no h imposio de regras, no se
impe ao grupo e conseqentemente no respeitado, os liderados tm liberdade total para
tomar decises e quem decide sobre a diviso das tarefas e sobre quem trabalha com quem,
o prprio grupo.
Lder democrtico: assiste e estimula o debate entre todos os elementos, todos participam
nas decises, e as diretrizes so decididas pelo grupo, havendo, contudo um predomnio
(pouco demarcado) da voz do lder.
Liderana Paternalista: O paternalismo uma atrofia da Liderana, onde o lder e sua
equipe tem relaes interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode
ser confortvel para os liderados e evitar conflitos, mas no o modelo adequado num
relacionamento profissional, pois numa relao paternal, o mais importante para o pai o
filho, incondicionalmente.O estilo de Liderana depende, similarmente, da equipe que temos
em mo, da competncia dessa equipe. Uma equipe de pessoas mais jovens, com pouca
experincia precisar de mais alguma direo. Se avaliarmos o tamanho do grupo, e se o
mesmo for grande ter uma Liderana mais autoritria e democrtica, enquanto que um
grupo mdio dever ter diretrizes mais democrticas e menos autoritrias, j um grupo
pequeno poder ser liderado com mais democracia. Segundo (Fachada, 1998);
A diferena entre o estilo eficaz z e ineficaz no depende unicamente do
comportamento do lder, mas da adequao desses comportamentos ao ambiente
onde ele desempenha as suas funes
A Liderana pode ter dois tipos de direo. Quando a essncia do lder est direcionada para
as pessoas, existe nele uma maior sensibilidade s problemticas dos outros. Atende s
pessoas como seres humanos e no como mquinas de trabalho. Contudo, este estilo de
Liderana no origina um aumento direto da produtividade, visto o objetivo estar mais
orientado para os sujeitos. Quando a essncia do lder est mais direcionada para a tarefa,
ou para a produo, existe uma preocupao com a realizao das atividades, valorizando-se
os resultados eos lucros, sempre com o objetivo de desenvolver a organizao. A Liderana
Emocional justamente a mistura das duas direes, sendo que a percepo principal que
os lucros da Organizao s sero satisfatrios e at mesmo alm das expectativas, se
houver tambm uma preocupao com o ser humano que executa o trabalho, que da tudo de
si para o bom desempenho da Organizao.
ATUAES INTELIGNTES DO LDER FRENTE EQUIPE
Aprendizagem cooperativa: mais motivante que a aprendizagem individualista;
Tarefas criativas: aumentam o nvel de motivao;
O reconhecimento do sucesso por parte do lder: bastante motivador;
Autonomia no trabalho: promove a motivao, o sucesso e a auto-estima;

Evitar repreenso pblica, o sarcasmo, as comparaes para ridicularizar, as tarefas


em demasia, j que so promotores de grande desmotivao;
Comunicar a equipe os resultados do trabalho: funcionam como um poderoso estimulo;
Interesse por cada elemento da equipe: de um modo individual e de um modo mais
global, como elemento pertencente do grupo.
COMPETNCIAS PESSOAIS DO LDER
Uma Liderana Inteligente deve ter em mente a necessidade de dar feedback dos resultados
obtidos a sua equipe, pois como disse Goethe, Corrigir ajuda. Encorajar ajuda ainda
mais. Quando o elogio vem de um superior hierrquico, a satisfao do sujeito e a
motivao aumentam e sem dvida a predisposio para a tarefa tambm e, por
conseqncia, o seu nvel de eficcia. O elogio no somente positivo para quem o recebe,
tambm quem o d experimenta satisfao. Como diz um provrbio chins:
fica sempre um pouco de perfume, nas mos de quem oferece rosas
Por outro lado a crtica pode ser desagradvel, principalmente para quem se esforou para
obter um resultado, mas se a mesma no existir, corre-se o risco do erro acontecer
novamente. Sendo assim deve-se tomar cuidado no tipo de crtica a ser realizada. A crtica
destrutiva tem o objetivo de menosprezar o outro, utilizando frases do tipo: V-se mesmo
que voc no percebe nada do assunto, porque se percebesse nunca faria uma coisa destas.
No entanto, a crtica dotada de outra faceta: construtiva. Nesta o lder deve apenas
manifestar a discordncia em relao forma como foi realizada a tarefa. O bom lder sabe
que o objetivo essencial da repreenso no castigar, mas ajudar as pessoas a proceder
melhor e a desenvolver a sua autonomia. Para isto ser necessrio criticar moderada e
delicadamente. No se deve esquecer que mesmo que seja justa, a crtica deixa sempre um
sabor amargo.
COMPETNCIAS DO LDER EMOCIONAL
Um lder emocional deve trazer como conduta profissional as seguintes competncias:
Autopercepo, Percepo Emocional, Auto- avaliao precisa, Autoconfiana, Auto
Regulao, Autocontrole, Confiabilidade, Adaptabilidade, Inovao, Motivao, Vontade de
Realizao, Iniciativa, Engajamento, Empatia, Saber Compreender, Ter Liderana e Saber
Gerenciar Conflitos. Um lder pode ser ativo ou passivo, ser assertivo ou agressivo,
interessado, dominador ou negligente. Seja ele como for, sabe-se com toda a certeza, que as
suas caractersticas afetam as relaes com os liderados e, conseqentemente, o
desempenho destes nas tarefas. Porm, to importante quanto s caractersticas de
Liderana, so os modos comportamentais assumidos pelo lder, tais como; Ser Justo, que
no significa ser igual para todos, mas sim tratamento igual, em situaes semelhantes, Ser
Honesto, outra caracterstica muito importante, pois sempre que se criam expectativas no
grupo, deve fazer-se tudo para que estas sejam cumpridas, Saber Lidar com Emoes,
fundamental saber entusiasmar e incentivar os subordinados, Ser Assertivo, consiste na
verbalizao honesta daquilo que se sente, sem ser agressivo, Saber Elogiar e Repreender
h algo importante a (re) salientar, que dito pela literatura:
um Lder nunca repreende seno em privado e no perde uma oportunidade de
elogiar merecidamente, em publico (Almeida, 1996).

Ser Auto Reflexivo, saber analisar sucessos e fracassos, bem como as conseqncias, Ter
Disponibilidade para Aprender,estar receptivo a novas aprendizagens reavaliando
convices sem perder de vista os prprios objetivos e prioridades, Saber Motivar, o lder
deve saber motivar os seus colaboradores, Confiana, a confiana base da empatia,
gerar empatia impe um esforo para ouvir os outros, mostrando um interesse genuno,
Transformar os desejos em aes concretas e definidas, a ao precedida de uma
inteno. O lder dever definir claramente aquilo que pretende fazer e analisar as
capacidades para a concretizao, Saber Partilhar Mritos, as pessoas precisam saber que
so reconhecidas e isso levar ao aumento da coeso do grupo e da motivao para projetos
futuros, No Ter Medo de Competir, o mundo das organizaes competitivo e, por isso,
h de entrar de modo correto nesta competio, sem tticas desleais, sem medo de lutar e
levar avante os objetivos, No Sofrer da Sndrome do Eu, por vezes o lder utiliza o eu
para se referir aos sucessos e, o ns para os fracassos. O lder deve sempre atentar ao fato
de estartrabalhando em equipe, onde ele ser mais um a somar e No Permitir Excesso
de Confiana, o lder deve saber impor fronteiras. No ser respeitado significa abdicar das
fontes de poder e, conseqentemente, deixar de ser lder.
CONCLUSO
Pretendeu-se neste trabalho proporcionar, de forma clara e objetiva, uma familiarizao com
os principais conceitos e caractersticas fundamentais tanto da Liderana, propriamente dita,
como da Liderana Emocional. Para satisfazer este objetivo, descrevi de forma seqencial
todos os tpicos pertinentes a este estudo. Ele tambm contribuir como auxlio til para
informaes pertinentes a rea e tambm como reciclagem para aqueles profissionais que j
fazem parte desde mundo onde atualizar-se se tornou fundamental.
Atualmente as exigncias so de que o lder em qualquer nvel da organizao seja um
mentor, treinador, conselheiro, aliado, amigo e sempre com foco nos interesses da empresa e
nos interesses das pessoas que o cercam. Para se ter sucesso, principalmente no ambiente
de trabalho, preciso escolher o estilo certo para o grupo certo. Hoje as empresas querem
lderes estratgicos, assertivos e colaboradores. O lder inteligente emocionalmente tem
conscincia de seus hbitos e das presses que sofre no cotidiano, presses vividas que
contaro sempre como aprendizado, por que em tudo devemos tirar grandes ensinamentos,
pois no existe investimento mais gratificante do que em si mesmo.

REFERNCIAS
Gomes, A.D., Cardoso, L. & Carvalho, C. (2000). Discurso de Liderana: o que faz sentido
faz-se. In Psychologica, 23, 7-36.
Goleman, Daniel et al, (2002) Os Novos Lderes a inteligncia emocional nas organizaes,
Lisboa, Gradiva
Deepak Chopra A Alma da Liderana, HSM Management n33 Julho/Agosto 2002
Fachada, Odete (1998). Psicologia das relaes interpessoais. Lisboa: Edies Rumo, ltda.
Hunter, J.C. O Monge e o Executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. 9. Ed. Rio de
Janeiro: Sextante, 2004

Almeida, F. N. (1995). Psicologia para gestores Comportamentos de sucesso nas


organizaes. Lisboa. McGraw-Hill.
Dutra, J.S. (org.). Gesto por competncias. 3. Ed. So Paulo: Gente, 2001
Kurcgant, P. Liderana em Enfermagem. In: Kurcgant, P. (coord.). Administrao em
Enfermagem. So Paulo: EPU, 1991, p.165-79.