Escenarios y Contingencias en el Proceso Estratgico

Cynthia S Lay
Los conceptos de escenarios y contingencias cobran relevancia dentro del proceso
estratgico porque permiten a las organizaciones hacer frente a un entorno cambiante e
impredecible de manera satisfactoria al considerar eventos y posibilidades que, en situaciones
estables, no seran tomados en cuenta. El objetivo del presente ensayo es presentar las
definiciones de escenarios y contingencias para, luego, entender su importancia dentro del
proceso estratgico.
Pierre Wack es considerado el padre de la planeacin por escenarios (Selin, 2007) al
brindar una nueva dimensin a los escenarios en los 70s, desde su trabajo como planificador
en las oficinas de Royal Dutch/Shell en Londres (Schwartz, 1996). Los escenarios no son
predicciones acerca del futuro ni extrapolaciones de las tendencias del presente, sino que
constituyen una herramienta para ordenar las percepciones personales sobre las alternativas
sobre el entorno en el futuro (Schwartz, 1996). Es decir, un escenario es una de las varias
imgenes del futuro que describe una situacin futura sobre la base de un nmero
significativo de acontecimientos constantes (Fink, Siebe, & Kuhle, 2010, p. 6). Para
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998), el escenario era una herramienta, bajo el supuesto que
no se poda predecir el futuro y especulando sobre una serie de estrategias, con la que podra
alcanzarse alguna de las estrategias planteadas al abrir la mente a nuevas opciones. El
planteamiento de escenarios supone una nueva forma de percibir la realidad y mejorar el
proceso de toma de decisiones al incorporar elementos de incertidumbre en el anlisis
estratgico. Esto supone que la formulacin de escenarios debe realizarse para explorar la
relacin entre distintos futuros posibles y el potencial xito o fracaso de la organizacin de
manera especfica y relevante (Sharp & Van der Heijden, 2007). Wack (1985a) estableci
que los escenarios servan para dos fines: (a) proteccin, para anticiparse y entender el riesgo;

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y (b) emprendimiento, para descubrir nuevas opciones estratgicas. En el largo plazo, el
segundo fin sera ms importante, pues le brindara a la organizacin oportunidades para
innovar y cambiar paradigmas.
Los escenarios son herramientas que ayudan a tener una visin de largo plazo en un
mundo de grandes incertidumbres (Schwartz, 1996) y, como toda herramienta, deben ser de
utilidad para quien los utiliza. En este sentido, la utilidad de los escenarios radica en brindar a
los gerentes la habilidad de repercibir la realidad (Wack, 1985a), al combinar hechos y
percepciones. Por otro lado, los escenarios ayudan a los gerentes a estructurar la
incertidumbre cuando (a) estn basados en un anlisis profundo de la realidad y (b) ellos
cambian los supuestos de los tomadores de decisiones acerca del funcionamiento del mundo y
los obligan a reorganizar su modelo mental de la realidad (Wack, 1985b). La construccin de
escenarios debe realizarse desde una visin amplia del panorama en estudio para que sean
efectivos y tomen en consideracin todas las dimensiones posibles. Por ello, Wack (1985a)
encontr que los escenarios eran ms efectivos al ser combinados con una visin estratgica,
es decir, primero hay que tener una visin clara y estructurada de lo que se quiere que llegue a
ser la organizacin antes de tener la idea de qu se quiere que haga la organizacin. De esta
manera, los escenarios deben formar parte integral de la planeacin estratgica y del proceso
de toma de decisiones en la organizacin para crear cambios y alcanzar resultados
significativos (Ratcliffe, 2003).
La innovacin es un elemento que debe estar presente en todo proceso estratgico para
lograr cambios. En la medida que el objetivo de los escenarios es preparar para el cambio,
estos escenarios se convierten en la herramienta preferida para la innovacin (Verloop, 2007).
Los escenarios se utilizan para evaluar o desarrollar estrategias (Fink et al., 2010) por lo que
son formulados en series (Sharpe & Van der Heijden, 2007). No debieran ser ms de cuatro
porque se volveran inmanejables para los tomadores de decisiones. Por ello, para Wack

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(1985a), el nmero ideal de escenarios era de uno ms dos, donde el primer escenario deba
mostrar el panorama sin sorpresas y explicitar por qu y dnde radicaba la fragilidad y los
otros dos deban mostrar formas alternativas de ver el mundo enfocndose en las
incertidumbres crticas. La formulacin de escenarios se debe basar en describir mltiples
panoramas y no slo presentar distintos resultados de un solo panorama. En este sentido,
Wack (1985a) seal que la inclusin de tres escenarios que describieran resultados
alternativos para un mismo panorama era riesgosa, pues se caera en la tentacin de identificar
al escenario del medio como la lnea de base. Asimismo, bajo el mismo esquema, pero con
dos escenarios, podran ser catalogados como optimista y pesimista y se tendera a crear una
respuesta que estuviera al medio, con una respuesta parecida a la de un pronstico lineal.
Los escenarios deben cumplir una serie de condiciones para su uso efectivo dentro del
proceso estratgico. Sharpe (2007) plante tres condiciones. La primera es que personas
importantes en la organizacin involucradas en la toma de decisiones quieran encontrar una
nueva forma de pensar sus decisiones. La segunda es que los tomadores de decisiones deben
estar preparados para participar en nuevas formas de pensamiento. La tercera condicin es
tener tiempo, tanto para realizar el proceso de planeacin como para tomar mejores
decisiones. Una cuarta condicin sera la comunicacin a todos los niveles de la organizacin
(Ringland, 2006). Esta comunicacin debe realizarse utilizando todos los medios posibles
para lograr la mayor participacin de todos los miembros de la organizacin y, de esta
manera, poder iniciar el proceso de formulacin de los escenarios y crear una cultura de
aprendizaje.
Hasta aqu se ha descrito las definiciones de escenarios segn diversos autores, as
como su utilizacin y beneficios para la toma de decisiones. A continuacin, se presentar las
definiciones de contingencias. En trminos generales, se llama contingencia al evento
particular al cual hay que dar respuesta. A diferencia de los escenarios, las contingencias son

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eventos particulares que se pueden dar en el futuro y que demandaran una respuesta rpida
(Bloom & Menefee, 1994). Por otro lado, las contingencias son eventos relevantes
identificados con anticipacin que podran impactar en gran medida en la organizacin, as
tengan un bajo nivel de probabilidad de ocurrencia (Power, Gannon, McGinnis, & Schweiger,
1986). Asimismo, son definidas como limitaciones bajo las cuales una organizacin tiene que
operar (Montana & Charnov, 2000), es decir, eventos que responderan a la pregunta Qu
pasara si?. Las contingencias pueden ser clasificadas por categoras. Power et al. (1986)
clasificaron las contingencias segn variables del entorno, gestin y desempeo, mientras que
Donaldson (1995) encontr que las contingencias ms significativas eran cuatro: (a)
incertidumbre sobre las tareas, (b) tamao, (c) estrategia y (d) entorno. Como se puede
apreciar, habra un consenso entre los distintos autores sobre la definicin de contingencia.
Sin embargo, Mintzberg et al. (1998) plantearon que una debilidad de tomar en consideracin
las contingencias, para efectos de la gestin estratgica, era que las dimensiones del entorno
eran, por lo general, abstractas, vagas y agregadas.
Al igual que en el caso de los escenarios, la planeacin por contingencias debe ser
parte del proceso estratgico de la organizacin (Bloom & Menefee, 1994). Los gerentes
tienen que tomar en cuenta las posibles contingencias en la planeacin para poder tomar
decisiones que permitan a la organizacin prepararse proactivamente para varias situaciones,
a la vez de adaptarse a los cambios a un ritmo acelerado (Simpkins, 2009). Entonces, para
asegurar el xito de los objetivos del plan estratgico, as como para alcanzar la visin, es
necesario que el plan de contingencia incorpore el control de impactos y acciones alternativas
(Simpkins, 2009).
Como se ha podido apreciar a lo largo del documento, los escenarios y contingencias
son elementos importantes dentro del proceso estratgico dado que son herramientas tiles
para hacer frente a la incertidumbre. Sin embargo, su utilizacin slo ser vlida en la medida

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que se haya definido primero la visin de la organizacin que es la que guiar todo el proceso
de planeamiento estratgico para, de esta manera, lograr los cambios esperados. La
formulacin de escenarios supone el arte de repercibir los elementos del proceso estratgico al
incorporar el componente de incertidumbre en el anlisis del entorno para una mejor toma de
decisiones y se debiera enfatizar slo en los factores clave de contingencias para no desviar la
atencin del fin ltimo del proceso estratgico. Por ltimo, para que el proceso de
identificacin de escenarios y contingencias dentro de la formulacin estratgica tenga xito,
debe existir (a) el compromiso de los tomadores de decisiones para innovar y de estar abiertos
a nuevas ideas, (b) tiempo, (c) participacin de los miembros de los distintos niveles de la
organizacin y (d) sistema de comunicacin adecuado que permita crear una cultura de
aprendizaje.

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Referencias
Bloom, M. J., & Menefee, M. K. (1994). Scenario planning and contingency planning. Public
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Fink, A., Siebe, A., & Kuhle, J.-P. (2010). How scenarios interconnect strategy, innovation,
and early warning processes. World Future Review, 2(1), 5-30.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1998). Strategy safari. New York, NY: The Free
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Montana, P. J., & Charnov, B. (2000). Management (3rd ed.). Hauppauge, NY: Barron's.
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Schwartz, P. (1996). The art of the long view:Paths to strategic insight for yourself and your
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action. Chichester, England: John Wiley & Sons.

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Simpkins, R. A. (2009). How great leaders avoid disaster: the value of contingency planning.
Business Strategy Series, 10(2), 104-108. doi: 10.1108/17515630910942241
Verloop, J. (2007). Scenarios and innovation. En B. Sharpe, & K. Van der Heijden (Eds.),
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John Wiley & Sons.
Wack, P. (1985a). Scenarios: shooting the rapids. Harvard Business Review, 63(6), 139-150.
Wack, P. (1985b). Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, 63(5), 7389.