La Globalizacin, la Tecnologa y la Ecologa Como Condicionantes del Proceso

Estratgico
Luis Urruchi
Durante el proceso estratgico se debe considerar que el mercado es el mundo, sin
embargo, se debe tener en cuenta las preferencias y costumbres locales si se quiere tener xito a
nivel internacional; se debe encontrar el modo de conciliar los beneficios de la globalizacin con
la necesidad de atender las caractersticas de los mercados locales referidos a la regulacin,
competencia, distribucin y preferencias de los clientes. La tecnologa hace la diferencia entre
los negocios y es necesaria emplearla en la implementacin de las estrategias, es un requisito
para que sta tenga xito. La velocidad del cambio tecnolgico y la intensificacin de la
competencia internacional obligan a las empresas a utilizar sus capacidades tecnolgicas como
base para la competitividad. Las estrategias basadas en la innovacin y en la tecnologa son de
gran importancia en la actualidad. Existen pocas ventajas competitivas sostenibles durante un
largo periodo de tiempo en entornos dinmicos como los actuales. Se debe tener siempre en
consideracin que las actividades de la organizacin deben ajustarse a las leyes de la ecologa,
deben ser realizadas con responsabilidad social y sin daar el medio ambiente.
Sobre la globalizacin Grant (2006) sostuvo que la internacionalizacin ha cambiado el
entorno competitivo de las empresas, ha abierto los mercados nacionales a nuevos competidores
y ha creado nuevas oportunidades de negocio, sta se ha llevado a cabo a travs del comercio y
la inversin directa. La globalizacin de los negocios ha creado los siguientes tipos de
transacciones internacionales: (a) comercio de mercancas; (b) flujo de servicios incluyendo
tecnologa; (c) personal calificado; (d) pagos a los factores por intereses, beneficios, licencias y
royalties; y (e) capital. Grant indic que el impacto de la internacionalizacin sobre la
competencia y la rentabilidad de un sector pueden ser analizados a travs de las cinco fuerzas

competitivas de Porter. La internacionalizacin influye en la competencia a travs de la

reduccin de barreras de entrada, incremento de la rivalidad entre competidores y aumento del
poder de negociacin de los compradores nacionales. Cuando las empresas tienen alcance
internacional, su potencial para lograr ventajas competitivas no slo depende de sus recursos y
capacidades, sino tambin de las condiciones del entorno nacional del pas en donde operan (ver
Figura 1). Adicionalmente, Grant indic que la generacin de ventajas competitivas en el
mercado internacional requiere un alineamiento entre la estrategia de la empresa y el modelo de
ventaja comparativa del pas; adems, es necesaria la relacin entre las capacidades de la
empresa, la cultura y la estructura social del pas en el que opera.

El entorno nacional

Recursos y
capacidades de la
empresa
Recursos
financieros
Recursos fsicos
Tecnologa
Capacidades
funcionales
Capacidades de
direccin general

Recursos y
capacidades
Condiciones del
mercado
Polticas
gubernamentales
Tipo de cambio
Sectores conexos y
auxiliares

El entorno sectorial
Factores clave de
xito

Ventaja
competitiva

Figura 1. Ventaja competitiva en un contexto internacional.

Tomado de Direccin Estratgica, de R. Grant, 2006.
Grant manifest Una estrategia global es aquella que concibe el mundo como un
mercado nico, aunque segmentado (p. 518). Este autor seal que el equilibrio entre los
beneficios de la globalizacin y los de adaptacin a los mercados nacionales es importante para

el xito de la implementacin de las estrategias y tambin para las estructuras organizativas. Las
estrategias y la estructura no se pueden cambiar fcilmente y la configuracin estrategia
estructura adoptada por las empresas reflejan su eleccin para su expansin global. Una tarea
clave de la alta direccin es definir la estructura organizativa y sistemas que permitan la
adaptacin local, a la vez de mantener una estrecha interrelacin para difundir las innovaciones y
las mejores prcticas e integrar el conocimiento generado en los distintos lugares en donde opera
la empresa.
Segn lo manifestado por (Hitt, Hoskisson, & Ireland, 1999) la estrategia internacional
es una fuente de competitividad estratgica, luego de que una empresa decide competir a nivel
internacional, debe elegir una estrategia y elegir el modo de entrada a los nuevos mercados; el
ingreso puede ser a travs de la exportacin, otorgamiento de licencias, formacin de alianzas
estratgicas, adquirir una empresa extranjera, o por la apertura de una nueva subsidiaria. El
ingreso a nuevos mercados permite aumentar el ciclo de vida de los productos, ofrece incentivos
para la innovacin y produce rendimientos superiores al promedio. Estos beneficios vienen
acompaados de riesgos polticos y econmicos, as como los problemas administrativos que
surgen por operar una empresa a nivel internacional (ver Figura 2).
Identificar
oportunidades
internacionales

Explorar
recursos y
capacidades

Aumento del
tamao del
mercado
Rendimiento de
la inversin
Economas de
escala
Ventaja de la
ubicacin

Estrategia
internacional
Estrategia
multidomstica
Estrategia
global
Estrategia
transnacional

Uso de la
aptitud central
Exportacin
Licencias
Alianzas
estratgicas
Adquisiciones
Establecimient
o de una
subsidiaria

Manejo de
problemas y
riesgos

Resultado de la
competitividad
estratgica

Problemas
administrativos
Riesgos
polticos
Riesgos
econmicos

Mayores
rendimientos
en el
desempeo
Innovacin

Figura 2. Oportunidades y resultados de la estrategia internacional.

Adaptado de Administracin Estratgica, de M. Hitt, R. Hoskisson y R. Ireland, 1999.

Con relacin a la capacidad de una empresa para competir a nivel mundial, Porter
(2009) indic que una estrategia mundial que involucre a las unidades de la organizacin
repartidas en varios pases es un medio eficaz para obtener economas de escala, para satisfacer
las necesidades del mercado y para reunir eficientemente recursos de capital, mano de obra,
materias primas y tecnologa a nivel mundial. Sobre la estrategia global, (Hermida, Kastika, &
Serra, 1993) sealaron que sta incluye a todos los mercados y ser ajustada a cada uno de los
mercados locales a travs de sub estrategias especficas. Levitt (2001) manifest que las
empresas que compiten en un solo pas son ms vulnerables que aquellas que lo hacen a nivel
global. La superioridad de las estrategias globales se fundamenta en: (a) globalizacin de las
preferencias de los clientes; las preferencias nacionales y regionales estn desapareciendo por el
efecto homogeneizador de la tecnologa, las comunicaciones y los viajes, y (b) economas de
escala; los mercados de mbito universal que demandan productos estandarizados, permiten a las
empresas que los producen beneficiarse de economas de escala en la produccin, distribucin,
marketing y direccin empresarial; reflejndose estas economas en la oferta de productos a
precios competitivos.
Levitt indic que existen empresas bien dirigidas que han pasado de ofrecer productos
al mercado local a ofrecer productos al mercado global, los cuales poseen estndares aceptados a
nivel mundial con una concepcin avanzada, son funcionales, fiables y de bajo precio.
Adicionalmente, seal que slo las empresas que ofrezcan productos globales son las que
tendrn xito a largo plazo, concentrndose en satisfacer las necesidades de los consumidores a
nivel mundial en lugar de fijarse solo en los detalles relativos a lo que todo el mundo cree que le
podra gustar. Una empresa multinacional no es lo mismo que una empresa global. La primera
opera en varios pases y ajusta sus productos y operaciones en cada uno de ellos, incurriendo en
costos relativamente altos. La segunda opera como si todo el mundo fuera un solo mercado con

unos costos relativamente bajos. Adicionalmente, se debe considerar que los clientes desean los
productos ms avanzados que se fabrican y venden a nivel mundial, es decir, bienes y servicios
de calidad y fiabilidad, y al precio ms bajo. Las necesidades de los consumidores se han
homogeneizado, esto convierte en obsoleta a la empresa multinacional y en absoluta a la empresa
global. Las empresas que compiten mundialmente se basan en el concepto de valor adecuado, es
decir, la mejor combinacin precio, calidad, fiabilidad y suministro. Si una empresa reduce sus
costos y precios progresivamente, y a la vez mejora continuamente su calidad y fiabilidad, y al
mismo tiempo mantiene razonablemente una coherencia de mercado, entonces, sus clientes
preferirn sus productos aunque estn estandarizados mundialmente. Las empresas globales
conocen la necesidad de ser competitivas a escala nacional y mundial, luchan constantemente
por reducir sus costos y precios en base a la estandarizacin de lo que producen y aquello en lo
que operan; consideran al mercado mundial dividido en unos pocos mercados de productos
estandarizados. Harrison y St. John (2002) sealaron que las empresas que participan en distintos
mercados globales tienen ventajas en el momento de implementar sus estrategias; sin embargo,
las actividades internacionales implican mayores riesgos.
Kanter (2001) seal que los activos intangibles basados en la informacin, como las
tecnologas propietarias, las patentes y las competencias del personal son cada vez ms
importantes que los activos tangibles. La informacin tiene ms movilidad que el capital o las
personas adems de tener alcance a nivel mundial. Internet hace posible que se conozca en todo
el mundo los ltimos diseos, ideas y moda en el momento de su lanzamiento. Las grandes
compaas se estn reinventando para ser globales, las nuevas compaas orientadas a las nuevas
tecnologas ya nacen globales. A medida que el mundo se conecta globalmente, la competencia
entre las empresas es mayor y los beneficios por crear marcas globales son mayores.
Globalizacin no significa homogeneizacin, se requiere estrategias que se adapten a la

diversidad que existen entre distintos pases; los procesos de produccin, la tecnologa y los
suministros son ms globales que la distribucin, sta debe adaptarse a la infraestructura
logstica local. Las mejores compaas globales son innovadoras todo el tiempo y en todo lugar,
generan actividades relacionadas a la innovacin en tres niveles: (a) gran nmero de
innovaciones incrementales operativas que reducen costos, aumentan los ingresos y crean
relaciones de xito con los clientes; (b) experimentos, prototipos u otros tipos de proyectos; y (c)
grandes apuestas por el futuro, es decir, mayores inversiones en innovacin de productos,
tecnologa o desarrollo de mercados. Es importante tener en consideracin que no todos los
sectores son intensivos en el uso de la tecnologa, segn Grant (2006) sectores como el
procesamiento de alimentos, artculos de moda, electrodomsticos y servicios financieros no se
apoyan en la tecnologa en la misma intensidad que sectores como la electrnica de consumo y el
farmacutico. La innovacin y la aplicacin de nuevas tecnologas son generadoras de ventajas
competitivas; la innovacin es una actividad que requiere la cooperacin entre desarrollo
tecnolgico, fabricacin, comercializacin y otras reas de la empresa.
Sobre la tecnologa como condicionante del proceso estratgico, (Bueno, Morcillo, &
Salmador, 2006) indicaron que sta y la innovacin son factores de competitividad clave que
pueden modificar los mercados, motivo por el cual deben ser incorporados en el proceso
estratgico. As mismo, sealaron que ambas intervienen directamente en la generacin de
ventajas competitivas y en la formulacin de estrategias. Los retos que deben superar las
empresas que incluyen a la tecnologa en las estrategias definidas en el proceso estratgico son:
(a) la centralizacin de las actividades de I & D con el propsito de poner a disposicin los
recursos tecnolgicos disponibles y obtener competencias en donde la tecnologa ocupe un lugar
importante; (b) la perspectiva estratgica contempla la formacin de alianzas con la finalidad de
incrementar la capacidad tecnolgica, aprovechar sinergias, reducir costos y favorecer la difusin

a nivel internacional. Estas alianzas pueden establecerse con los competidores o con otras
empresas que poseen conocimientos complementarios; y (c) la investigacin cientfica a travs
de alianzas con universidades y centros de investigacin, de esta manera se garantiza la
transferencia de conocimiento hacia la empresa a travs de la creacin de valor en la ejecucin
de los procesos.
Las nuevas tecnologas e innovaciones permiten introducir mejoras en la productividad,
la calidad y prestaciones de los productos, y renovar los bienes y servicios ofrecidos por la
empresa al mercado. La mayora de veces las innovaciones y cambios tecnolgicos radicales
ocasionan cambios crticos en las empresas, las cuales se encuentran obligadas a redisear sus
modelos de negocio. Sin embargo, las compaas ya establecidas tienden a ser ms eficaces para
la explotacin de las nuevas tecnologas. Para no dejarse sorprender por innovaciones de
competidores, se debe ejercer una vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva a travs de la
inversin en I & D. La empresa innovadora cambia las reglas de juego en lugar de adaptarse a
ellas, debido a su capacidad tecnolgica sobrevive y crece en entornos dinmicos.
Bower y Christensen (1995) indicaron que en el mundo empresarial se aprecia la
incapacidad de las grandes empresas de mantenerse a la vanguardia de sus sectores cuando
cambian las tecnologas o los mercados. La burocracia, la arrogancia, la falta de vitalidad de los
directivos, una deficiente planificacin y un horizonte de inversin de corto plazo influyen en
esta afirmacin. La mayora de los directivos creen que controlan la situacin, sin embargo, los
clientes tienen gran influencia en el momento de orientar las inversiones de las empresas. Antes
de que se decida utilizar una nueva tecnologa, desarrollar un producto, construir una nueva
instalacin o utilizar nuevos canales de distribucin, se deben identificar primero las necesidades
de los clientes, conocer el tamao del mercado y si la inversin ser rentable. Estos autores
sealaron que en las empresas que son bien gestionadas, los procesos que se emplean para

identificar las necesidades de los clientes, prever las tendencias tecnolgicas, evaluar la
rentabilidad, asignar los recursos y desarrollar nuevos productos estn enfocados en los clientes
y mercados existentes. Estos procesos desestiman productos y tecnologas que no se satisfagan
las necesidades de los clientes.
Desde la perspectiva del proceso estratgico, Herrscher (2005) manifest que la
tecnologa se refiere a un contexto en el que prima cada vez ms lo artificial y comprende a todo
tipo de tcnicas y de objetos tecnolgicos que lo integran. El planeamiento se relaciona con la
tecnologa en general y con objetos tecnolgicos en particular. Se requiere el diseo e
implementacin de soluciones tecnolgicas que sirvan de soporte a las estrategias planteadas en
el proceso estratgico. Este autor seal que en materia de gestin industrial, como el just in
time, lean production o todo lo relacionado con la produccin en serie a costos de produccin
masiva, no seran posibles su implementacin sin la aplicacin de la tecnologa; as mismo, es
necesario la facilidad y velocidad de comunicacin en la tercerizacin, descentralizacin y en
toda la red econmica basada en la globalizacin.
Maynard y Mehrtens (1999) indicaron que la empresa de la Cuarta Ola (integracin
de todas las dimensiones de la vida y la responsabilidad por el todo, se convierten en los centros
de atencin fundamentales de la sociedad) variar su imagen de fabricacin a servicio y actuar
como lder en el tratamiento de temas globales, centrndose en lo que es mejor para todos.
Dichas empresas contarn con lderes que tendrn una agenda mucho ms amplia en la que se
medir la evaluacin de desempeo en trminos sociales y financieros. La riqueza de la Cuarta
Ola contempla la paz, el servicio, la realizacin personal, la salud del planeta y personal, la
justicia y la participacin, adicionalmente a incrementar la riqueza de los accionistas. Las
organizaciones actuarn en un sistema econmico en equilibrio dinmico. Adicionalmente,
ambos autores indicaron que La ecologa estudia la interrelacin de la Tierra y de todos sus

habitantes (p. 150); sealaron que el desafo ambiental es de largo plazo y se reorientar la
direccin de los negocios mundiales, alejndose de las industrias que por su naturaleza
contaminan y consumen los recursos finitos. Se dar lugar a las industrias que se apoyan en las
4 R de la sabidura ecolgica: (a) reparacin, (b) reacondicionamiento, (c) reutilizacin y (d)
reciclaje (ver Figura 3). Los ecologistas promueven la innovacin y la productividad en el uso de
recursos a travs del impulso de normas legales adecuadas y concientizando al pblico para que
demande soluciones medioambientales innovadoras. El grupo ecologista estadounidense
Environmental Defense Fund (EDF) respald el sistema de negociacin de dixido de azufre que
permite a las empresas elegir entre reducir sus emisiones y comprar cuotas de emisin a
empresas que hayan conseguido rebajar sus emisiones por debajo de lo establecido y a menor
costo.

Reutilizacin

Reciclaje

Reacondicion
amiento

Reparacin

Figura 3. Las 4 R de la sabidura ecolgica.

Tomado de La Cuarta Ola, de H. Maynard, y S. Mehrtens, 1999.
Maynard y Mehrtens indicaron que las industrias basadas en las 4 R sern las que
tendrn xito en el futuro. En el siglo XXI las empresas controlarn la contaminacin, el
reciclaje y la sustitucin de recursos, la eficiencia de la energa y el suministro de energa desde
el punto de vista ecolgico. Estas industrias junto con la tecnologa de la informacin y la

10

biotecnologa fueron denominadas Sunrise Seven (ver Figura 4). Todas estas industrias tienen
potencial y son viables en el largo plazo, se ajustan a las leyes de la ecologa y son ms
apropiadas para un sistema econmico sostenible.

Control de la
contaminacin
Reciclaje y
sustitucin de los
recursos

Eficiencia de la
energa

Servicios
ambientales

Las
Sunrise
Seven

Tecnologa
de la
informacin

Suministro de
energa
ecolgicamente
aceptado

Biotecnologa

Figura 4. Las industrias con un futuro deseado.

Tomado de La Cuarta Ola, de H. Maynard, y S. Mehrtens, 1999.
Estos autores sealaron que la tecnologa apropiada en un contexto ambientalista,
significa una tecnologa benigna que satisface los requerimientos de la ecologa a travs del uso
de tcnicas y mecanismos que cumplan las leyes de la ecologa; las tecnologas apropiadas no
perjudican los ecosistemas y fomentan la integridad ambiental. Detrs de la tecnologa a
emplearse debe tenerse en consideracin ciertos factores ambientales, culturales, polticos y
econmicos (ver Tabla 1). Las tecnologas contemporneas, en especial las biotecnologas, son
poderosas y generan consecuencias duraderas para la calidad de vida. Algunos defensores de la
tecnologa apropiada sostienen que las empresas deben documentar las declaraciones sobre
impacto social, econmico y poltico, de manera similar a las declaraciones sobre el impacto
ambiental actualmente requerido.

11

Tabla 1
Las Caractersticas de la Tecnologa Apropiada
Ambientales

Culturales

Polticas

Econmicas

Compatibles con las

leyes de la naturaleza

Avance tecnolgico
adaptado a la cultura y a
los niveles educativos
locales

Sirve para mejorar la

calidad de vida

Crea oportunidades
laborales

Sensibles a la realidad
de que la naturaleza no
es totalmente conocida

Se ajusta a la
disponibilidad de mano
de obra local

Coherente con los

valores sociales

Promociona mejores
condiciones laborales

Compatible con los

recursos y la
infraestructura interna

Fomenta la equidad
social y econmica
dentro y entre las
naciones

Permite que una amplia

gama de categoras
sociales y educativas
participen en la economa

Alienta la delegacin
del poder hacia las
categoras locales y
personales

Amplia el espectro de
competencias humanas

Promociona los
procesos democrticos

Alienta la creatividad, la
iniciativa, el ingenio y el
crecimiento personal

Nota. Tomado de La Cuarta Ola, de H. Maynard, y S. Mehrtens, 1999, Barcelona, Espaa: Granica.

Avellaneda (2007) seal que La gestin ambiental est estrechamente ligada con la
bsqueda de la sostenibilidad de la sociedad en la medida en que depende de los sistemas
naturales, con los cuales est estrechamente vinculada (p. 56). Dahl (1996) sostuvo que cuando
se refiere al medioambiente existen un conjunto de sostenibilidades que deben estar en armona:
(a) la sostenibilidad fiscal; (b) la sostenibilidad ecolgica; est relacionada con el mantenimiento
de los procesos ecolgicos fundamentales y de la productividad de los ecosistemas; (c)
sostenibilidad humana; comprende procesos educativos y culturales que preserven el
conocimiento y garanticen su transmisin de generacin en generacin; (d) sostenibilidad social;
se refiere a la mejora y mantenimiento de la calidad de vida y el acceso a los beneficios sociales

12

y culturales; y (e) sostenibilidad moral, tica y espiritual; relacionada con el fortalecimiento de

los valores, de los principios ticos que definen un comportamiento social aceptable y motivan a
sus integrantes a trabajar en comunidad por un inters comn.
En resumen, es difcil predecir el tipo de medio empresarial al que se enfrentarn las
empresas en el futuro, sin embargo, estarn relacionados con una creciente complejidad y una
mayor interconexin global. Los avances tecnolgicos han permitido restarle importancia a las
zonas horarias, las fronteras entre pases y a la ubicacin fsica de los directivos. La mejora del
transporte y las telecomunicaciones, as como de los niveles de vida y educacin en la mayora
de pases, ha hecho que la situacin geogrfica de las operaciones de las empresas sea menos
determinante que en el pasado; sin embargo, si se decide invertir en un pas extranjero es
necesario realizar un anlisis adicional del entorno social, econmico, poltico, legal y el nivel de
tecnologa.
Las personas estn expuestas al mismo tipo de noticias, moda, entretenimiento,
educacin e informacin en todo el mundo, lo que est permitiendo una mezcla cultural como
nunca haba ocurrido hasta ahora. Existe un gran potencial de las tecnologas basadas en la
informacin y las comunicaciones para transformar los procesos administrativos y de toma de
decisiones en las empresas. El principal impacto de las tecnologas digitales y de internet ha sido
aumentar la competencia y reducir los mrgenes en una gran cantidad de sectores. La aceleracin
del cambio tecnolgico constituye una fuente de incertidumbre. Las estrategias de la empresa
tienen que tener en cuenta tambin el entorno social, deben estar alineadas con los intereses de
los stakeholders; el objetivo de creacin de valor va ms all del valor del accionista. Las nuevas
estructuras organizativas y las prioridades estratgicas sugieren la aplicacin de nuevos estilos de
liderazgo. Para ello, es necesario que los lderes tengan los siguientes atributos de personalidad

13

relacionados con la inteligencia emocional: (a) autoconciencia, (b) autogestin, (c) conciencia
social, y (d) habilidades sociales.
En la actualidad las barreras de entrada a algunos segmentos del mercado son ms bajas
que en el pasado, la imitacin de productos se produce de manera inmediata, los ciclos de vida
de los productos son mucho ms cortos y existe un mercado global de mano de obra con mayor
preparacin y movilidad. Los directivos de las empresas tendrn que satisfacer a clientes cada
vez ms exigentes, debern de decidir el momento oportuno para invertir en tecnologa en una
poca de cambios vertiginosos. Para ello, es necesario contar con un proceso estratgico
dinmico y efectivo.

14

Referencias
Avellaneda, A. (2007). La gestin ambiental y la planificacin del desarrollo. En Gestin
ambiental y planificacin del desarrollo: El sujeto ambiental y los conflictos ecolgicos
distributivos (pp. 55-106). Colombia: Ecoe Ediciones.
Bower, J. & Christensen, C. (1999). Tecnologas perturbadoras: Coger la ola. En Harvard
business review: La gestin de la incertidumbre (pp. 167-197). Bilbao, Espaa:
Ediciones Deusto.
Bueno, E., Morcillo, P. & Salmador, M.P. (2006). La direccin estratgica de la tecnologa e
innovacin. En Direccin estratgica: Nuevas perspectivas tericas (pp. 243-271).
Madrid, Espaa: Ediciones Pirmide.
Dahl, A. (1996). Medir lo inconmensurable. En PNUMA (pp. 29-33). Nairobi, Kenia: Nuestro
Planeta.
Grant, R. (2006). Estrategias globales y la empresa multinacional. En Direccin estratgica:
Conceptos, tcnicas y aplicaciones (pp. 495-533). Madrid, Espaa: Civitas Ediciones.
Grant, R. (2006). Sectores basados en tecnologa y la gestin de la innovacin. En Direccin
estratgica: Conceptos, tcnicas y aplicaciones (pp. 405-441). Madrid, Espaa: Civitas
Ediciones.
Harrison, J. & St. John, C. (2002). Desafos estratgicos en el siglo XXI. En Fundamentos de la
direccin estratgica (2da ed.) (pp. 167-180). Madrid, Espaa: Thomson Editores.
Hermida, J., Kastika, E. & Serra, R. (1993). Globalizacin, alianzas, greening strategies a travs
de la calidad total, la estructura de reales y la atencin al cliente. En Administracin y
estrategia (4ta ed.) (pp. 517-561). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Macchi.

15

Herrscher, E. (2005). Las doce preguntas: Planeamiento y tecnologa. En Planeamiento

sistmico: Un enfoque estratgico para conducir en la oscuridad (pp. 33-79). Buenos
Aires, Argentina: Ediciones Macchi.
Hitt, M., Hoskisson, R. & Ireland R. (1999). Estrategia internacional. En Administracin
estratgica: Conceptos, competitividad y globalizacin (3ra ed.) (pp. 270-304). Mxico:
International Thomson Editores.
Kanter, R.M. (2001). La gestin en un mundo totalmente conectado. Harvard Deusto Business
Review, 100, 118-131.
Levitt, T. (2001). La globalizacin de los mercados. Harvard Deusto Business Review, 100, 132146.
Maynard, H. & Mehrtens, S. (1999). La cuarta ola: El mundo de los negocios en el siglo XXI.
Barcelona, Espaa: Granica.
Porter, M. (2009). Competir en varias ubicaciones: Ampliar la ventaja competitiva mediante una
estrategia mundial. En Ser competitivo (pp. 359-400). Barcelona, Espaa: Ediciones
Deusto.