ESTUDO DA MOTIVAÇÃO E DA LIDERANÇA NA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM

Dissertação para obtenção grau de Mestre em Gestão Estratégica e Desenvolvimento do Turismo

Carmen Marisela Fernandes de Freitas

Orientadora: Professora Doutora Maria Manuela M. S. Sarmento Coelho

Funchal, Fevereiro de 2006

AGRADECIMENTOS

À Professora Doutora Manuela Sarmento os meus mais sinceros agradecimentos por ter aceite a orientação do meu trabalho e pelas suas sugestões para a elaboração do mesmo. Ao Professor Doutor Pedro Telhado Pereira, coordenador do mestrado em Gestão Estratégica e Desenvolvimento do Turismo, pelo incentivo dado. Ao Departamento de Gestão e Economia da Universidade da Madeira, em especial ao seu presidente, Professor Doutor Günther Lang, por todo o apoio prestado. A todos os colegas e amigos que me apoiaram e incentivaram ao longo da realização deste trabalho. Aos hotéis que participaram neste estudo, sem os quais não seria possível realizar este trabalho. E por último, à minha família e ao Nuno Miguel Silva por todo o apoio e compreensão dispensados.

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RESUMO
Atendendo a que vivemos numa era de globalização, em que a tecnologia, as estratégias e a estrutura das organizações são quase uniformes, a verdadeira vantagem competitiva só poderá surgir das competências dos recursos humanos. Os empregados deixaram de ser encarados como um mero recurso produtivo, passando a ter maior destaque, devido ao facto de serem a “imagem” da organização e o elo de ligação entre as organizações e os clientes. Os líderes também alcançaram um papel de destaque nas organizações, quer através da tomada de decisões estratégicas, quer na motivação dos empregados. Nesta perspectiva realiza-se um estudo, através de inquéritos, que tem como objecto a indústria hoteleira da Região Autónoma da Madeira e por finalidade avaliar o que motiva os empregados, qual a importância da liderança para essa motivação e qual o estilo de liderança existente nos estabelecimentos hoteleiros na actualidade. A utilização do programa SPSS no tratamento dos inquéritos recolhidos, possibilitou a realização de várias análises estatísticas, permitindo chegar a várias conclusões importantes. No que diz respeito à motivação, os cinco factores estratégicos considerados mais importantes pelos empregados são a existência de boas condições de trabalho (peso=0,820), o bom relacionamento com os colegas (peso=0,811), um ambiente de confiança e respeito (peso=0,791), o reconhecimento do trabalho realizado (peso=0,757) e um bom relacionamento com os superiores (peso=0,743). Os empregados tem um nível de motivação elevado (xm=5,48) e 76,6% dos empregados consideram o líder importante para a sua motivação. 42,1% dos empregados caracterizam o líder actual com tendo um estilo participativo. Quando se compara a caracterização do líder eficaz com a do líder actual surgem diferenças, pois as características e comportamentos do líder eficaz têm um valor médio (xm=5,88) superior ao do líder actual (xm=5,19). Para que a indústria hoteleira na RAM continue a ser competitiva num mercado altamente concorrencial é necessário continuar a apostar na qualidade, implementando uma gestão dos recursos humanos mais eficaz e adoptando estilos liderança que estejam mais enquadrados com as especificidades da indústria e com as melhores práticas de gestão.

Palavras-chave: Motivação, Liderança, Comportamento Organizacional e Hotelaria.

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ABSTRACT
Due to the fact that we are living in the globalization era, where technology, strategies and the overall organization structure are almost standard, the true competitive advantage is mostly derived from the human resources competences. Today’s employees are not perceived as a mere productive resource, rather bearing a greater importance within the organization, taking into consideration that they are the organization "image" and “face”, as well as the critical link between the most valuable asset, the customer, and the organization. Additionally, today’s leaders have reached a position where they are seen as playing an even more important role within the organizations, taking strategical decisions, not only from a corporate point of view, but also in motivating and empowering employees. Considering these issues on hand, a research has been compiled, on the basis of inquiries, which has as its focus the study of the hotel industry in the Autonomous Region of Madeira and more precisely, issues such as what motivates the employees of this industry, what is the importance and contribution of the leaders for this motivation and finally, what is the existing role of leadership within the hotel industry. Through the use of the SPSS program, the statistical analysis allows several relevant conclusions. According to motivation, the five strategic factors considered more important by the employees are the existence of a good working conditions (loading=0.820), a good relationship among colleagues (loading=0.811), a trusting and respectful working climate (loading=0.791), on-the-job recognition (loading=0.757) and a good relationship with their superiors (loading=0.743). The employees have a mean value of motivation with high level (xm=5.48) and 76.6% of the employees consider their leader have an important role in their motivation. 42.1% of the employees characterized the current leader profile as having a “participative” style. When comparing the profiles of an efficient leader with a current one, some discrepancies occur, since the characteristics and behaviors of the efficient leader, have a mean value (xm=5.88) superior than the current leader (xm=5.19). In order that the RAM hotel industry keep on being competitive, it is necessary to maintain the focus on quality, implementing an efficient human resources management system and adopting leadership styles that are in line with the industry specifications and with management best practices.

Key-words: Motivation, Leadership, Organizational Behavior and Hotel Industry.
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ÍNDICE

AGRADECIMENTOS ........................................................................................................2 RESUMO……….................................................................................................................3 ABSTRACT……….............................................................................................................4 ÍNDICE DE TABELAS.......................................................................................................8 ÍNDICE DE FIGURAS .....................................................................................................10 ÍNDICE DE GRÁFICOS...................................................................................................11 LISTA DE ABREVIATURAS..........................................................................................12 CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO.........................................................................................13 1 - Introdução...............................................................................................................13 2 - Objecto e Finalidade da Investigação.....................................................................14 3 - Objectivos da Investigação.....................................................................................15 4 - Formulação das Hipóteses de Trabalho..................................................................16 5 - Metodologia............................................................................................................17 6 - Importância e Impacto da Investigação..................................................................18 7 - Estrutura da Tese ....................................................................................................19 CAPÍTULO II: PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO ..........................................21 1 - Introdução...............................................................................................................21 2 - Definição de Motivação .........................................................................................22 3 - As Principais Teorias da Motivação.......................................................................22 3.1 - Teorias das Necessidades ..............................................................................23 3.1.1 - Teoria das Necessidades de Maslow ....................................................23 3.1.2 - Teoria Motivação - Higiene de Herzberg.............................................25 3.1.3 - Teoria das Necessidades de Alderfer ...................................................26 3.1.4 - Teoria das Necessidades de McClelland ..............................................28 3.2 - As Teorias Cognitivas ...................................................................................29 3.2.1 - Teoria da Equidade...............................................................................30 3.2.2 - Teoria do Reforço.................................................................................31 3.2.3 - Teoria da Definição de Objectivos .......................................................32 3.2.4 - Teoria das Expectativas........................................................................33 4 - O Futuro das Teorias da Motivação .......................................................................35 CAPÍTULO III: PRINCIPAIS TEORIAS DA LIDERANÇA ..........................................38 1 - Introdução...............................................................................................................38 2 - Definição de Liderança...........................................................................................39 3 - As Principais Teorias da Liderança........................................................................40 3.1 - Abordagem dos Traços ou Perfil...................................................................40 3.2 - Abordagem Comportamental ........................................................................41 3.2.1 - Estudo da Liderança da Universidade de Ohio ....................................42 3.2.2 - Estudo da Liderança da Universidade de Michigan .............................43 3.2.3 - Classificação de Likert .........................................................................44 3.2.4 - Grelha de Gestão de Blake e Mouton...................................................45

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3.3 - Abordagem Situacional ou Contingencial.....................................................47 3.3.1 - A Teoria “Path-Goal” ..........................................................................48 3.3.2 - A Teoria do “Continuum da Liderança”...............................................50 3.3.3 - A Teoria da Contingência da Liderança...............................................51 3.3.4 - A Teoria Normativa..............................................................................53 4 - O Futuro das Teorias da Liderança ........................................................................55 4.1 - Liderança Transaccional versus Liderança Transformacional ......................55 4.3 - Teoria da Liderança Carismática...................................................................56 CAPÍTULO IV: CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA HOTELEIRA .......................58 1 - Introdução...............................................................................................................58 2 - As Pessoas na Indústria Hoteleira ..........................................................................60 3 - Motivação e Liderança na Indústria Hoteleira .......................................................62 4 - Caracterização da Indústria Hoteleira da RAM......................................................64 4.1 - Evolução da Actividade Turística .................................................................65 4.2 - Estabelecimentos Hoteleiros .........................................................................68 4.2.1 - Hotel .....................................................................................................68 4.2.2 - Capacidade de alojamento....................................................................69 4.3 - Pessoal ao Serviço .........................................................................................70 5 - Desafios para a Indústria Hoteleira da RAM .........................................................71 CAPÍTULO V: ESTUDO DA MOTIVAÇÃO E DA LIDERANÇA NA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM...................................................75 1 - Introdução...............................................................................................................75 2 - Objectivos do Estudo..............................................................................................76 3 - Determinação da Dimensão da Amostra ................................................................77 4 - Método de Análise de Dados..................................................................................79 5 - Análise dos Dados ..................................................................................................80 5.1 - Caracterização Sócio-Demográfica dos Inquiridos .......................................80 5.2 - Caracterização da Motivação dos Empregados .............................................83 5.2.1 - Caracterização da Motivação dos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM................................................................................83 5.3 - Caracterização do Líder Actual .....................................................................86 5.3.1 - Caracterização do Líder Actual pelos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM................................................................................86 5.4 - Caracterização do Líder Eficaz .....................................................................89 5.4.1 - Caracterização do Líder Eficaz pelos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM................................................................................89 5.5 - Comparação da Caracterização do Líder Actual com a Caracterização do Líder Eficaz..............................................................................................92 5.5.1 - Comparação da Caracterização Feita pelos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM ................................................................92 5.6 - Motivação dos Empregados da Indústria Hoteleira.......................................94 5.6.1 - Factores Estratégicos da Motivação dos Empregados da Indústria Hoteleira ...............................................................................94 5.6.2 - Relação entre a Motivação do Empregado e a Caracterização do Líder Actual .........................................................................................99 5.7 - Caracterização do Líder Actual da Indústria Hoteleira ...............................102 5.7.1 - Componentes Principais ou Factores Estratégicos na Caracterização do Líder Actual na Indústria Hoteleira .....................102

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5.7.2 - Determinar os Grupos Estratégicos da Caracterização do Líder Actual.................................................................................................106 5.7.3 - Validação dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual da Indústria Hoteleira.............................................................108 5.7.4 - Confirmação dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual .......................................................................................112 5.7.5 - Interpretação dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual .......................................................................................116 CAPÍTULO VI: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ............................................121 1 - Introdução.............................................................................................................121 2 - Conclusões Específicas ........................................................................................121 3 - Conclusão Geral ...................................................................................................126 4 - Recomendações ....................................................................................................127 5 - Futuras Investigações ...........................................................................................127 CAPÍTULO VII: BIBLIOGRAFIA.................................................................................128 ANEXOS ………. ...........................................................................................................136 Anexo A - Inquéritos ................................................................................................137 Anexo B - Lista das Variáveis Estratégias da Análise de Componentes Principais .................................................................................................140

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ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 2.1: Teoria das Necessidades .................................................................................29 Tabela 2.2: Principais Diferenças entre as Teorias Cognitivas .........................................34 Tabela 3.1: Comparação das Teorias da Abordagem Comportamental da Liderança.......47 Tabela 3.2: As oito Situações de Fiedler ...........................................................................52 Tabela 3.3: Processos de Decisão do Modelo de Vroom/Yetton/Jago ..............................53 Tabela 3.4: Comparação das Teorias da Abordagem Comportamental da Liderança.......55 Tabela 4.1: Estrutura do Emprego por Sector de Actividade em Portugal, no 1º Trimestre de 2005........................................................................................61 Tabela 5.1: Número de Hotéis Existentes na RAM por Classificação e o Número de Empregados, a 31 de Julho de 2004 ................................................................77 Tabela 5.2: Universo de Empregados dos hotéis da RAM e o Número de Empregados que Compõem uma Amostra Representativa desse Universo, a 31 de Julho de 2004......................................................................78 Tabela 5.3: Número de Hótéis Participantes no Inquérito por Classificação e o Número de Inquéritos Recolhidos, Eliminados e Válidos..............................79 Tabela 5.4: Resultados da Motivação dos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM............................................................................................................84 Tabela 5.5: Respostas Obtidas na Parte II do Inquérito Feito aos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM........................................................................85 Tabela 5.6: Resultados das Características e Comportamentos do Líder Actual, Dados pelos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM ..............................87 Tabela 5.7: Respostas Obtidas na 1ª alínea da Parte III do Inquérito Feito aos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM...................................................88 Tabela 5.8: Resultados das Características e Comportamentos do Líder Eficaz, Dados pelos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM ..............................90 Tabela 5.9: Respostas Obtidas na 2ª alínea da Parte III do Inquérito Feito aos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM...................................................91 Tabela 5.10: Interpretação da Estatística de KMO ............................................................95 Tabela 5.11: Estatística da Análise de Componentes Principais .......................................96 Tabela 5.12: As Três Dimensões da Motivação dos Empregados da Indústria Hoteleira e a sua Interpretação......................................................................98 Tabela 5.13: Teste do Qui-Quadrado da Motivação do Empregado Relativamente às Características do Líder Actual ..............................................................100 Tabela 5.14: Teste do Qui-Quadrado da Importância do Líder para a Motivação do Empregado Relativamente às Características do Líder Actual..............101 Tabela 5.15: Estatística da Análise de Componentes Principais .....................................103 Tabela 5.16: As Quatro Dimensões na Caracterização do Líder Actual pelos Empregados da Indústria Hoteleira e a sua Interpretação...........................105 Tabela 5.17: Número de Empregados da Indústria Hoteleira por Grupo ........................107 Tabela 5.18: Significância Associada ao Teste de Levene..............................................109 Tabela 5.19: Significância Associada ao Teste de Kruskal-Wallis .................................109 Tabela 5.20: Valor do Teste F e Significância Associada ao Teste F .............................110

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Tabela 5.21: Contribuição das Componentes Principais para a Diferenciação dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual da Indústria Hoteleira ......................................................................................111 Tabela 5.22: Média dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual por Componente Principal ..........................................................................111 Tabela 5.23: Valor do Teste de M. Box e Significância Associada ................................114 Tabela 5.24: Matriz de Correlações dos Factores para o Critério de Ward.....................115 Tabela 5.25: Resultado da Análise Discriminante Utilizando o Método Ward...............115 Tabela 5.26: Médias de Grupos Estratégicos por Factor .................................................116 Tabela B.1: Variáveis da Análise da Motivação dos Empregados da Indústria Hoteleira......................................................................................................140 Tabela B.2: Variáveis da Análise da Caracterização do Líder Actual da Indústria Hoteleira......................................................................................................141

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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1: Hierarquia das Necessidades de Maslow ........................................................24 Figura 2.2: Níveis de Necessidades de Alderfer................................................................27 Figura 2.3: Teoria da Equidade..........................................................................................30 Figura 2.4: Modelo da Definição de Objectivos................................................................32 Figura 3.1: Modelo de Liderança da Universidade de Ohio..............................................42 Figura 3.2: Grelha de Gestão Blake e Mouton ..................................................................46 Figura 3.3: Teoria “Path-Goal” .........................................................................................49 Figura 3.4: Continuum da Liderança .................................................................................50 Figura 3.4: Modelo Contingencial de Fiedler....................................................................52 Figura 5.1: Comparação das Respostas Obtidas na 1ª alínea da Parte III com as Obtidas na 2ª alínea da Parte III do Inquérito Feito aos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM........................................................................93

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ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 4.1: VAB da RAM em 2003, por Actividades .....................................................65 Gráfico 4.2: Número de Hóspedes na RAM, no período 2000 a 2004..............................66 Gráfico 4.3: Valor dos Proveitos Totais dos Estabelecimentos Hoteleiros da RAM, no Período 2000 a 2004 .....................................................................66 Gráfico 4.4: Capacidade de Alojamento dos Estabelecimentos Hoteleiros da RAM, no Período 2000 a 2004 .....................................................................67 Gráfico 4.5: Taxa de Ocupação de Cama dos Estabelecimentos Hoteleiros da RAM, no Período 2000 a 2004 .....................................................................67 Gráfico 4.6: Número de Estabelecimentos Hoteleiros da RAM, no Período 2000 a 2004...................................................................................................68 Gráfico 4.7: Número e Percentagem de Hotéis por classificação, existentes na RAM, a 31 de Julho de 2004 ........................................................................69 Gráfico 4.8: Número e a Percentagem da Capacidade de Alojamento, por Tipo de Estabelecimento Hoteleiro, Existentes na RAM, a 31 de Julho de 2004......69 Gráfico 4.9: Número e a Percentagem de Pessoal ao Serviço nos Estabelecimentos Hoteleiros Existentes na RAM, a 31 de Julho de 2004 ................................70 Gráfico 4.10: Número e a Percentagem de Pessoal ao Serviço nos Hotéis existentes na RAM, a 31 de Julho de 2004....................................................................71 Gráfico 5.1: Género, Nível Etário e Habilitações Literárias dos Inquiridos......................81 Gráfico 5.2: Classificação do Hotel, Dimensão do Hotel, Tempo de Trabalho, Departamento e o Nível Hierárquico Relativos aos Inquiridos ....................82 Gráfico 5.3: Resultados do “Scree Plot” ...........................................................................97 Gráfico 5.4: Resultados do “Scree Plot” .........................................................................104

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LISTA DE ABREVIATURAS

GRH – Gestão de Recursos Humanos RAM – Região Autónoma da Madeira LBDQ – Leader Behaviour Description Questionnaire LPCQ - Least Preferred Coworker Questionnaire VAB – Valor Acrescentado Bruto DRE – Direcção Regional de Estatística ACP – Análise de Componentes Principais KMO – Kaiser-Meyer-Olkin

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CAPÍTULO I INTRODUÇÃO

1 - INTRODUÇÃO
“As empresas asseguram que as pessoas são a fonte da sua vantagem competitiva, quer sejam especialistas tecnológicos, especialistas em serviço de acomodação ao cliente, ou gestores visionários, … Nos tempos de desenvolvimento tecnológico sem paralelo, são os recursos humanos que paradoxalmente trazem sucesso ou fracasso a todas as firmas e em especial as empresariais” (Cardon & Stevens, 2004: 295). Esta situação está presente em todas as organizações, mesmo aquelas que apresentam um elevado input tecnológico. Pois, são as pessoas que constituem uma organização, que concebem a missão e estratégias da mesma e que por sua vez, irão torná-la possível, passando-a do papel para a realidade. Visto se estar na era da globalização, em que a tecnologia, as técnicas, as estratégias e a estrutura das organizações é do conhecimento geral, a verdadeira vantagem competitiva das organizações só poderá surgir da capacidades dos recursos humanos. Segundo Baron e Hannan (2002: 9-10) o conhecimento dos empregados representa a vantagem de maior valor da empresa, na medida em que cada um deles possui a sua experiência própria, um saber empírico, que resulta num desempenho com progressivas melhorias. Tendo em conta toda esta envolvência é natural que a Gestão de Recursos Humanos (GRH) possua actualmente uma importância acrescida no seio das organizações. O gestor dos recursos humanos, que têm como principal tarefa a selecção, o recrutamento, a formação, a motivação e acompanhamento de todos os empregados, representa um papel importante na formação das estratégias da empresa e na sua implementação, pois será ele o elo de ligação entre o nível institucional e o nível operacional da mesma. Como consequência, a relação entre o desempenho das empresas e a GRH tem sido muito debatida e estudada nas últimas décadas, em que “os resultados das pesquisas mundiais sugerem existir um impacto significativo da GRH na vantagem competitiva das organizações” (Boselie et al., 2002: 3).
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Os empregados passaram, então, a assumir um papel fundamental para o sucesso das organizações, deixando de ser encarados como mero recurso produtivo, sendo esse papel realçado na prestação de serviços, pois sublinha a importância do empenho e profissionalismo dos empregados. Por esta razão, não é de estranhar que as reflexões sobre o capital humano estejam no topo da lista das preocupações correntes dos gestores da indústria hospitaleira (Enz, 2001: 39-40). Na realidade, na indústria hoteleira a forma como os empregados se sentem face ao seu trabalho é determinante para o sucesso de qualquer unidade hoteleira, pois “pode fazer toda a diferença entre estes fazerem simplesmente um bom trabalho ou oferecerem um serviço excepcional aos hóspedes” (Arnett et al., 2002: 87). Nesta indústria “satisfazer os clientes é especialmente importante pois encoraja a repetição e aumenta a publicidade boca-a-boca” (Spinelli & Canavos, 2000: 29). Atendendo a que o desempenho dos empregados é de extrema importância para as organizações, torna-se imprescindível saber o que os motiva, dado que os recursos humanos são a “imagem” da organização e o elo de ligação entre a organização e os clientes. Outro facto reconhecido é que os responsáveis pelas organizações têm cada vez mais um papel importante a desempenhar, atendendo a que “a liderança começa a se sobrepor à gestão dentro das organizações, tornando-se uma palavra imperativa” (Testa, 2001: 80). Deste modo o papel dos líderes é tido como fundamental, quer para a tomada de decisões estratégicas, quer para a motivação dos empregados (Kotter, 1999: 107-109). Ulrich et al. (2005: 11) afirmam que os líderes trazem valor acrescentado às organizações através das suas capacidades organizativas, as suas habilidades pessoais e das suas práticas em recursos humanos. Tal como Freedman (1992: 26) salienta, embora a tecnologia seja cada vez mais considerada um factor de competitividade, a literatura de gestão e os seminários corporativos vão dando cada vez maior ênfase à delicada arte da liderança, à gestão de mudança e à motivação dos empregados.

2 - OBJECTO E FINALIDADE DA INVESTIGAÇÃO
A forma como os empregados se relacionam com o chefe, que em muitas situações é o líder, afecta uma enormidade de resultados da organização, nomeadamente a eficiência, a atitude e o desempenho dos empregados. O gestor terá de encontrar mecanismos que lhe permitam concluir periodicamente qual o grau de satisfação dos

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empregados, sendo que muitas vezes o seu grau de satisfação poderá nem estar relacionado com o tipo de liderança. Como o grau de motivação dos empregados vai claramente influenciar o desempenho dos mesmos, é de extrema importância para as organizações saber o que os motiva e qual o verdadeiro papel da liderança para essa motivação. Nesta perspectiva é realizado um estudo que tem como objecto a indústria hoteleira e por finalidade avaliar a motivação e a liderança na indústria hoteleira. É uma investigação aplicada especificamente à Região Autónoma da Madeira (RAM) e que se reveste de grande importância, quer pelo facto da indústria turística ser altamente dependente do factor produtivo mão-de-obra, quer também pelo facto da Madeira ser uma região em que esta indústria tem uma elevada importância.

3 - OBJECTIVOS DA INVESTIGAÇÃO
Através de um estudo sobre a motivação e a liderança na indústria hoteleira, pretendese determinar quais os principais factores (ordenado, o prestígio, o líder, a segurança e as condições de trabalho) que motivam os empregados da indústria hoteleira da RAM. Assim como também determinar o estilo de liderança que mais caracteriza o líder actual da indústria hoteleira, verificando se existem diferenças entre a caracterização do líder actual e a caracterização do líder eficaz existente. Os principais objectivos gerais da investigação são: • • • Realizar um estudo junto dos empregados da indústria hoteleira, através da utilização de um inquérito; Obter um elevado grau de envolvimento, quer das chefias, quer dos empregados, dos hotéis inqueridos; Despertar o interesse pela GRH na RAM, em especial na indústria turística, visto esta desempenhar um papel fundamental no desenvolvimento económico e social desta região; • • Contribuir para o melhor conhecimento do sector; Contribuir para a melhoria do conhecimento científico nesta área.

Devido à relativa escassez de informação científica sobre a indústria hoteleira da RAM, pretende-se aprofundar os seguintes temas: • Caracterização da mão-de-obra nos hotéis regionais;

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• • •

Identificação das estruturas organizacionais existente nos hotéis regionais; Caracterização do estilo de liderança existente na indústria hoteleira; Caracterização do estilo de liderança considerado eficaz pelos empregados.

4 - FORMULAÇÃO DAS HIPÓTESES DE TRABALHO
Este estudo tem como base as seguintes hipóteses de trabalho: • Hipótese 1: Os factores motivacionais a que os empregados da indústria hoteleira dão mais importância são o salário adequado e ter um trabalho seguro. • Hipótese 2: Os factores motivacionais a que os empregados da indústria hoteleira dão menos importância são ter maior responsabilidade no trabalho e o sentimento de estar envolvido. • Hipótese 3: Os empregados da indústria hoteleira estão motivados para o desempenho das suas funções. • Hipótese 4: O líder é importante para a motivação dos empregados da indústria hoteleira da RAM. • Hipótese 5: Existem diferenças entre a caracterização do líder actual e a caracterização do líder eficaz. • Hipótese 6: As características e/ou comportamentos do líder a que os empregados da indústria hoteleira dão mais importância são a recompensa pelo bom desempenho e tentar fazer o que a maioria deseja. • Hipótese 7: As características e/ou comportamentos do líder a que os empregados da indústria hoteleira dão menos importância são ser dominante e relacionamento formal com os empregados. • Hipótese 8: Existem duas dimensões na motivação dos empregados da indústria hoteleira e a sua interpretação.

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• Hipótese 9: Os cinco factores estratégicos considerados mais importantes pelos empregados são: o salário adequado, uma disciplina adequada, ter um trabalho seguro, a existência de boas condições de trabalho e a disponibilidade para a resolução de problemas pessoais. • Hipótese 10: As características ou comportamentos do líder actual influenciam a motivação dos empregados da indústria hoteleira. • Hipótese 11: As características ou comportamentos do líder actual influenciam a sua importância para a motivação dos empregados da indústria hoteleira. • Hipótese 12: Existem quatro dimensões na caracterização do líder actual pelos empregados da indústria hoteleira e a sua interpretação. • Hipótese 13: As cinco características ou comportamentos estratégicos considerados mais importantes pelos empregados aquando da caracterização do seu líder actual são: estabelecer regras; definir a estrutura; dar orientações; possuir autoconfiança e definir objectivos. • Hipótese 14: Existem quatro grupos na caracterização do líder actual pelos empregados da indústria hoteleira. • Hipótese 15: Os líderes actuais da indústria hoteleira da RAM têm um estilo de liderança mais orientado para a tarefa.

5 - METODOLOGIA
Para a elaboração deste estudo o processo de investigação a seguir é: (1) revisão da bibliografia; (2) a elaboração de um inquérito; (3) a análise das respostas obtidas e (4) a resolução das hipóteses de trabalho formuladas. • Revisão da bibliografia Tendo em conta os objectivos que se pretendem atingir com este estudo, começa-se por conduzir uma revisão bibliográfica do estado da arte, no âmbito do comportamento

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organizacional, mais precisamente, ao nível da motivação e da liderança, assim como da indústria hoteleira e da análise estatística. Esta revisão permite enquadrar teoricamente o estudo, através da pesquisa, estudo e aplicação dos diversos livros, artigos científicos e revistas consultadas. • Construção do inquérito A construção do inquérito foi consubstanciada com a revisão bibliográfica, quer ao nível do conteúdo quer ao nível da correcta formulação das próprias questões. Este questionário permite realizar o estudo empírico ao nível da motivação e da liderança junto dos empregados dos estabelecimentos hoteleiros, com classificação oficial de hotel, existentes na Região Autónoma da Madeira. • Análise das respostas obtidas

O tratamento dos dados e a análise das respostas obtidas é realizada através da utilização do programa SPSS, possibilitando a realização de várias análises, nomeadamente, a análise univariada, a análise bivariada e a análise multivariada. • Resolução das hipóteses de trabalho formuladas A interpretação dos resultados das várias análises realizadas permite a resolução das hipóteses formuladas para este estudo.

6 - IMPORTÂNCIA E IMPACTO DA INVESTIGAÇÃO
A elaboração de um estudo sobre a motivação e a liderança na indústria hoteleira da RAM, permite clarificar alguns pontos-chave nas organizações presentes na indústria hoteleira, especialmente ao nível dos recursos humanos. Por esta mesma razão, este projecto tem um carácter pertinente, interessante e muito actual. É, pois, um contributo para a melhor compreensão do papel dos líderes nas organizações, para a motivação e aumento da produtividade dos empregados. Todas as organizações por mais pequenas que sejam acabam por passar por situações negativas causadas pela insatisfação dos seus empregado. Sendo a RAM, uma região dependente do turismo, revela-se ainda mais importante o estudo proposto. Nos tempos que correm e com o surgimento de novos destinos turísticos, nomeadamente na costa mediterrânica, que estão em concorrência directa com

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destinos como a Madeira, a qualidade dos serviços hoteleiros prestados pelos hotéis madeirenses tem que se apresentar ao melhor nível e ter uma projecção para todo o mundo. Como se viu anteriormente e através dos estudos realizados, a qualidade dos serviços prestados passará, sem sombra de dúvida, pela formação, empenho e dedicação dos empregados dos hotéis, visto estes serem o elo de ligação entre os hóspedes e o hotel. Este estudo vem colmatar uma lacuna existente nesta área especificamente na RAM, pois denota-se uma ausência de reflexões profundas e estudos formais ou publicados na área da motivação dos empregados, na sua relação com a liderança e ao nível do estilo de liderança existente. Visa também ser um instrumento útil para a melhoria do serviço prestado pelos hotéis madeirenses, indo de encontro com um dos objectivos estratégicos do Plano de Desenvolvimento Económico e Social 2000-2006 para a RAM: “renovar as vantagens competitivas da oferta turística, enriquecendo-a com produtos mais qualificados e elevando os níveis de qualidade de serviço, de modo a obter índices superiores de despesa média” (Governo Regional da Madeira, 2000). Revela-se pertinente um estudo que aborde a problemática da motivação dos empregados e que analise a verdadeira importância da liderança para essa motivação, tendo em conta as características próprias da força laboral hoteleira na RAM. Isto porque embora a motivação tenha de vir de dentro, os incentivos externos podem encorajar os empregados a fazer um bom trabalho (Simons & Enz, 1995: 20).

7 - ESTRUTURA DA TESE
A tese está estruturada da seguinte forma: • • O Capítulo I: Introdução. Apresenta-se a introdução ao trabalho de investigação, o enquadramento, os objectivos e as hipóteses de investigação. O Capítulo II: Principais Teorias da Motivação. Analisa-se as principais teorias e tendências ao nível da motivação dos empregados, que mais directamente se relacionam com o objecto da investigação. • O Capítulo III: Principais Teorias da Liderança. Analisa-se as principais teorias e tendências ao nível da liderança nas organizações, que mais directamente se relacionam com a indústria do alojamento turístico. • O Capítulo IV: Caracterização da Indústria Hoteleira. Serve de introdução ao tema da indústria hoteleira, sendo realçado o papel crucial das pessoas, da

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motivação e da liderança. Também se apresenta a análise da indústria hoteleira da RAM. • O Capítulo V: Estudo da Motivação e da Liderança na Indústria Hoteleira da RAM. Integra o essencial do trabalho de pesquisa com a apresentação do caso de estudo, dos objectivos estabelecidos e dos instrumentos de pesquisa utilizados, assim como os resultados obtidos utilizando a análise estatística univariada, bivariada e multivariada. • O Capítulo VI: Conclusões e Recomendações. Corresponde a uma síntese da pesquisa realizada, de onde são tiradas as principais conclusões relativamente às hipóteses formuladas na investigação e são apresentadas algumas recomendações. • Por último, o Capítulo VII: Bibliografia. Apresenta-se todos os livros, artigos científicos e revistas consultadas.

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CAPÍTULO II PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

1 - INTRODUÇÃO
A preocupação com a motivação surge com a Escola da Perspectiva Humana, pois as organizações deixaram de ser vistas como um conjunto de relações com regras simples e procedimentos automatizados, para serem encaradas como um organismo vivo. A forma como a gestão é abordada e teorizada tem evoluído ao longo dos tempos, alterando-se as concepções feitas ao nível do funcionamento das organizações e do trabalho, como também em relação à contribuição do Homem para a produção. A Abordagem Comportamental, também conhecida por movimento das relações humanas, surge na década de trinta. Esta abordagem ultrapassa a visão das organizações como máquinas, evidenciando desde logo a importância dos processos sociais e dos grupos no contexto organizacional, em que o papel dos empregados começa a ter maior relevância para a gestão. É nesta abordagem que se começa a considerar o papel das influências sociais no comportamento, nomeadamente através da análise da dinâmica dos grupos e da necessidade de encarar os empregados como seres complexos com influências motivacionais múltiplas que afectam o seu desempenho (Steers et al., 2004: 380-381). É nesta abordagem que surgem as primeiras teorias da motivação, sendo a mais conhecida a Teoria das Necessidades de Maslow, como também as primeiras teorias da liderança, nomeadamente os estudos realizados pela na Universidade de Iowa, em meados da década de 40 e os realizados pela Universidade de Michigan, também no mesmo período, numa perspectiva que se baseia fundamentalmente na questão de atitudes e comportamentos dos líderes (estas teorias serão desenvolvidas no capítulo seguinte, no qual será feita uma abordagem ao tema da liderança).

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2 - DEFINIÇÃO DE MOTIVAÇÃO
De acordo com Weihrich e Koontz (1994: 462-465), pode-se definir motivação como aquele termo geralmente aplicado à totalidade das classes de desejos, necessidades, vontades e forças semelhantes. Luthans (1998: 161) define-a como sendo “um processo que começa com uma deficiência, necessidade física ou psicológica, que activa um comportamento que estará direccionado para um objectivo ou incentivo”. Schermerhorn et al. (1997: 87) consideram que a motivação se refere a uma força interna nos indivíduos e que é responsável pelo nível, direcção e persistência do esforço dispendido para o trabalho. Rollinson et al. (1998: 148) interpretam-na como o “estado que surge nos processos internos e externos aos indivíduos, no qual cada um destes percebe que é apropriado seguir um certo percurso de acção, direccionado para alcançar um resultado específico no qual a pessoa decide perseguir aquele resultado com um determinado grau de vigor e persistência”. Robbins (1996: 212-213) explica que a motivação corresponde à vontade de exercer níveis elevados de esforço tendo em vista os objectivos da organização, condicionada pela habilidade de esforço para satisfazer alguma necessidade individual. Rosenfeld e Wilson (1999: 74-75) consideram que a motivação é o nível de vontade por parte de um indivíduo em aumentar o esforço, até ao ponto em que este esforço adicional satisfaça algumas necessidades. A motivação é então, sem sombra de dúvida, responsável pela dinamização e canalização dos comportamentos humanos com o objectivo de atingir uma determinada meta e que neste contexto os estímulos servem de impulsionadores da acção humana. Assim a motivação terá um papel determinante na forma e intensidade que será empregue por um indivíduo para a realização de uma determinada tarefa.

3 - AS PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
A motivação tem cativado ao longo dos tempos a atenção de muitos estudiosos, que tentam entender os comportamentos e as atitudes dos empregados nas organizações, para que seja possível prever e controlar os seus desempenhos. Assim, surgiram um certo número de ideias, dando origem a diferentes teorias e perspectivas de encarar a motivação no trabalho. Na base da maioria das teorias sobre motivação está a interacção entre a situação, as necessidades e as forças impulsoras dos indivíduos (Rosenfeld & Wilson, 1999: 75).

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De acordo com Lashey e Lee-Ross (2003: 93) essas “teorias podem ser separadas em dois grupos dependendo se focam a satisfação das necessidades dos indivíduos ou o processo cognitivo envolvido aquando da criação de prioridades com as suas necessidades motivacionais”.

3.1 - Teorias das Necessidades
O grupo das teorias das necessidades dos indivíduos, como explicação do processo de motivação dos indivíduos, destaca as necessidades internas das pessoas e o comportamento resultante do esforço por elas realizado para reduzir ou saciar essas necessidades. As teorias das necessidades com maior relevância são: (1) a Teoria das Necessidades de Maslow, (2) a Teoria das Necessidades de Frederick Herzberg, (3) a Teoria das Necessidades de Alderfer (ERG) e (4) a Teoria das Necessidades de McClelland.

3.1.1 - Teoria das Necessidades de Maslow A Teoria das Necessidades de Maslow surge em 1954 com uma representação das necessidades humanas em forma de pirâmide, afirmando que os indivíduos constroem prioridades nas suas necessidades de acordo com uma hierarquia interna distinta. Maslow (1943: 22-23) defende que as pessoas são motivadas pelo desejo de alcançar ou manter as várias condições nas quais se encontra a satisfação básica e por determinados desejos mais intelectuais. A teoria de Maslow assenta em três grandes pressupostos: • • • o Princípio da Dominância, que corresponde ao facto do comportamento humano ser influenciado pelas necessidades não satisfeitas; o Princípio da Hierarquia, que corresponde ao facto das necessidades poderem ser reunidas de acordo com uma hierarquia; o Princípio da Emergência, em que um nível de necessidades surge como fonte de motivação e por consequência irá condicionar o comportamento do indivíduo, somente quando as necessidades do nível ou níveis hierárquicos inferiores estiverem satisfeitos. Através da Figura 2.1 verifica-se que as necessidades dos indivíduos estão hierarquizadas desde a base da pirâmide até ao topo e que a importância das mesmas

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evolui nesse mesmo sentido. A pirâmide encontra-se dividida em cinco níveis, cada um deles com um conjunto de necessidades específicas: no primeiro nível (base) estão as necessidades fisiológicas, que dizem respeito ao alimento, repouso, abrigo e sexo; no segundo nível estão as necessidades de segurança, que se referem à segurança e protecção contra o perigo, a doença, a incerteza, o desemprego e o roubo; no terceiro nível estão as necessidades sociais que englobam o relacionamento, a aceitação, a amizade, a compreensão e a consideração para com os outros; no quarto nível estão as necessidades de estima, que dizem respeito ao orgulho, amor-próprio, progresso, confiança, reconhecimento, apreciação e admiração pelos outros; no quinto e último nível estão as necessidades de auto-realização, que se referem à realização plena de cada indivíduo, ao seu desenvolvimento pessoal e aperfeiçoamento dos seus talentos.

Necessidades Secundárias

Necessidades Primárias

FIGURA 2.1 – HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW. Fonte: Robbins (1996: 214).

Deste modo a motivação dos indivíduos é estimulada pelo nível que ainda não está satisfeito. Quer isto dizer que os indivíduos são motivados a satisfazer as necessidades que estão insaciadas. No momento que o nível das necessidades é satisfeito, o outro nível de necessidades torna-se mais importante, fazendo com que os indivíduos despendam um conjunto de esforços para satisfazê-las, sendo esta evolução, ou seja, a subida de um nível para o outro, feita desde a base até ao topo da pirâmide das necessidades. Segundo Maslow nenhuma necessidade fica totalmente satisfeita, mas uma necessidade pode deixar de ter uma acção prepotente, quando

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existir um grau elevado (mas não total) de satisfação. “A consequência principal da satisfação de uma qualquer necessidade é que essa necessidade fica submergida e uma nova necessidade de nível elevado emerge” (Maslow, 1987: 33). Embora a Teoria das Necessidades de Maslow esteja fundamentada numa lógica intuitiva, a realidade é que os testes empíricos desta teoria foram limitados e estudos recentes mostram que o seu poder de previsão pode ser ambíguo (Lashey & Lee-Ross, 2003: 94-95), tendo sido também criticada por ser estática, descritiva e excessivamente dedicada ao lado ideológico (Rosenfeld & Wilson, 1999: 75-76). No entanto continua a ser a teoria de motivação mais conhecida em todo o mundo, devido à sua abordagem, que apela ao senso-comum e por ser de fácil aplicação.

3.1.2 - Teoria Motivação - Higiene de Herzberg Esta teoria foi apresentada pelo psicólogo Frederick Herzberg (1923-2000) na década de cinquenta. Distingue-se da teoria de Maslow na medida em que Herzberg identifica somente duas classes de factores que no seu entender são os mais importantes para analisar o comportamento das pessoas no trabalho, chamando-os de factores higiénicos e de factores motivacionais. Os factores higiénicos são os “factores que impedem que uma pessoa esteja insatisfeita com o seu trabalho, mas que não contribuem directamente para a satisfação no trabalho” (Lockwood & Jones, 1994: 53), sendo estes: o salário, o status, a segurança, as condições de trabalho, as políticas da empresa, a supervisão e as relações interpessoais. Em certa medida estes factores podem ser comparados com as necessidades de primeiro, segundo e terceiro nível de necessidades de Maslow. Os factores motivacionais são os que contribuem directamente para a satisfação no trabalho e englobam a realização pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento, o crescimento das responsabilidades e o trabalho a realizar. Estes factores são equiparados com o quarto e quinto nível da pirâmide das necessidades de Maslow De acordo com a teoria de Herzberg os únicos factores capazes de motivar os indivíduos, contribuindo para elevados níveis de satisfação, são os factores motivacionais sendo que os factores higiénicos conseguem somente reduzir ou anular a insatisfação. “Os factores que conduzem à satisfação no trabalho são independentes e distintos dos que conduzem à insatisfação no trabalho” (Robbins, 1996: 217). Assim, Herzberg (1794: 18-19) evidencia a relação entre as suas duas classes de factores e o ambiente organizacional, chegando à conclusão de que os factores motivacionais

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estão relacionados com o conteúdo do trabalho e que os factores motivacionais estão relacionados com o contexto do trabalho. “A Teoria Motivação-Higiene sugere que o trabalho seja enriquecido para que possa trazer uma utilização eficaz do pessoal” (Herzberg, 2003: 93) através da manipulação dos factores motivacionais. Desta forma os gestores se quiserem motivar os seus empregados, terão de procurar satisfazer os factores motivacionais e se simplesmente querem ter empregados não insatisfeitos, terão de se preocupar com os factores higiénicos. Esta teoria “serviu para chamar a atenção da importância do crescimento psicológico como uma condição básica para uma duradoura satisfação no trabalho” (Rosenfeld & Wilson, 1999: 78). A teoria de Herberg foi alvo de algumas críticas, nomeadamente, ao nível do tipo de metodologia utilizada, ao nível da classificação por ele adoptada para os dois factores, como também pelo facto do nível da aplicabilidade da teoria ser muito limitado (Rollinson et al., 1998:158-160). No entanto Robbins (1996: 216-217) afirma que apesar do criticismo esta teoria tem sido amplamente lida e que a maioria dos gestores estão conscientes das suas recomendações. Na realidade é compreensível que nem todos os factores existentes no ambiente de trabalho sejam motivadores. Como tal, será sobre os factores que realmente motivam o indivíduo, descritos por Herzberg como motivacionais, que terá de recair a atenção e como seria de esperar estes são factores ligados às necessidades de reconhecimento e de realização.

3.1.3 - Teoria das Necessidades de Alderfer A Teoria das Necessidades de Clayton Alderfer, também conhecida como teoria de ERG (Existence, Relatedness e Growth), surge em 1972 como “um sistema conceptual e empírico para compreender, explicar e prever as propriedades da satisfação e dos desejo das necessidades humanas” (Alderfer et al., 1974: 507). Esta teoria tem algumas semelhanças com a teoria de Maslow, na medida em que concorda que a motivação dos empregados pode ser compreendida em função de um grupo de necessidades hierarquicamente organizadas, apresentando-se também sob a forma de uma pirâmide. Através da Figura 2.2 verifica-se que segundo Alderfer existem somente três níveis de necessidades. Na base temos as necessidades de existência, que correspondem às

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necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow. Num nível hierarquicamente superior temos as necessidades de relacionamento, que correspondem às necessidades sociais de Maslow. Por fim, no topo da pirâmide aparecem as necessidades de crescimento, que correspondem às necessidades de estima e auto-realização de Maslow.

Crescimento

Relacionamento

Existência

FIGURA 2.2 – NÍVEIS DE NECESSIDADES DE ALDERFER. Fonte: Teixeira (2005: 150).

“Cada uma das necessidades básicas na teoria ERG é definida em termos do alvo para qual os esforços e a gratificação são apontados e em termos de um processo através do qual e somente com qual, a satisfação pode ser obtido” (Alderfer et al., 1974: 507). Esta teoria dá ênfase à ideia de que “embora os indivíduos alegadamente progridam desde o nível mais baixo das necessidades até ao mais elevado, esta ordem pode também ser invertida” (Lashley & Lee-Ross, 2003: 95). “Em alguns círculos académicos a teoria de Alderfer é bem recebida e é considerada como sendo um contributo importante para a teoria das necessidades pois dá uma explicação plausível da reacção mais comum dos indivíduos quando as necessidades não são satisfeitas” (Rollinson, 1998: 158), embora não tenha sido validada com sucesso devido ao número reduzido de testes empíricos que foram realizados (Lashley & Lee-Ross, 2003: 94-95). Embora à primeira vista exista a sensação de se estar a analisar uma nova versão da Teoria das Necessidades de Maslow, a realidade é que Alderfer descreve cada categoria não como um grupo de necessidades específicas, mas como um estado do desenvolvimento dos indivíduos, que pode englobar mais do que um nível das necessidades de Maslow, sendo exemplo disso a junção das duas últimas

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necessidades de Maslow numa só necessidade, a de crescimento, evidenciando a correlação evidente entre estas duas necessidades.

3.1.4 - Teoria das Necessidades de McClelland A teoria das necessidades humanas de McClelland foi desenvolvida nos anos sessenta e tenta explicar também a motivação humana através das suas necessidades, embora numa perspectiva diferente das anteriores teorias. David McClelland “em vez de olhar às necessidades primárias, considera aquelas que são secundárias ou instruídas” (Lashley & Lee-Ross, 2003: 96), ou seja, coloca em evidencia as chamadas necessidades adquiridas, que correspondem às necessidades que as pessoas desenvolveram através da sua vivência. Esta teoria das necessidades defende a existência de três fontes fundamentais de motivação para os indivíduos: • • A necessidade de afiliação, que corresponde ao desejo de manter relações pessoais, estreitas e amigáveis; A necessidade de poder, que corresponde ao desejo de controlar e influenciar o ambiente envolvente, incluindo as pessoas e outros recursos, para o seu benefício ou o de outros, assim como também, assumir responsabilidades; • A necessidade de realização, que corresponde ao desejo de atingir objectivos que signifiquem verdadeiros desafios, através do esforço individual e em circunstâncias de alguma competitividade.

McClelland entende que todas as pessoas possuem estes três tipos de necessidades, embora haja uma característica mais predominante em cada indivíduo, isto é, um dos tipos de necessidade irá influenciar mais uns indivíduos do que outros. Assim as características pessoais e as forças motivadoras irão variar de pessoa para pessoa consoante o tipo de necessidade que esteja a prevalecer sobre os indivíduos. A ideia defendida por Maslow de que as necessidades humanas estão hierarquizadas de uma forma rígida e ordenada, na realidade não espelha a dinâmica existente nos dias de hoje e, neste contexto, a teoria de McClelland está mais bem enquadrada, na medida em que defende a existência de necessidades que vão surgindo ao longo da vivência dos indivíduos, isto porque, os indivíduos estão em constante evolução ao longo de toda a sua vida. Embora a teoria de McClelland seja geralmente aceite como válida, existem algumas críticas que se colocam, nomeadamente ao nível da metodologia da pesquisa utilizada
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e quando McClelland afirma que os indivíduos podem ser facilmente treinados novamente para que tenham níveis mais elevados da necessidade de realização (Rollinson et al., 1998: 160-162).

A Tabela 2.1 permite comparar as necessidades dos indivíduos e as categorias das diferentes teorias das necessidades, sendo possível analisar a relação existente entre elas:
TABELA 2.1 – TEORIA DAS NECESSIDADES.

Necessidades Alimento, repouso e abrigo Segurança e protecção Relacionamento, aceitação, amizade e consideração Progresso, reconhecimento e admiração pelos outros Realização e desenvolvimento pessoal

Maslow Necessidades fisiológicas Necessidades de segurança Necessidades sociais

Herzberg Factores higiénicos Factores higiénicos Factores higiénicos

Alderfer Necessidades de existência Necessidades de existência Necessidades de relacionamento

McClelland Necessidades de afiliação Necessidades de afiliação Necessidades de afiliação

Necessidades de estima

Factores motivacionais

Necessidades de crescimento

Necessidades de poder

Necessidades de auto-realização

Factores motivacionais

Necessidades de crescimento

Necessidades de realização

3.2 - As Teorias Cognitivas
Estas teorias da motivação focalizam-se na compreensão do processo subjacente à motivação no trabalho, tentando explicá-la através do enfoque numa insuficiência ao nível das necessidades e no comportamento resultante dessa situação. Enquadradas neste grupo temos: a Teoria da Equidade, a Teoria do Reforço, a Teoria da Definição de Objectivos e a Teoria das Expectativas.

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3.2.1 - Teoria da Equidade A Teoria da Equidade surgiu na década de sessenta e ficou associada a J. Stacy Adams (1963: 425-436). Esta teoria analisa a percepção que os indivíduos têm relativamente à justiça existente no local de trabalho, fazendo uma comparação entre o seu desempenho e os correspondentes benefícios, com o desempenho e os correspondentes benefícios dos outros empregados em situações semelhantes. Os empregados fazem então uma comparação entre os inputs (o esforço, o desempenho, a experiência, responsabilidade, condições de trabalho, conhecimentos e habilidades) e outputs (o salário, o reconhecimento, o tratamento de supervisão, os benefícios, as promoções e o status) no trabalho e posteriormente comparar este rácio com o dos seus semelhantes ou referências (Lashley & Lee-Ross, 2003: 99) e se desta comparação resultar uma situação de injustiça, prevalecerá um sentimento de iniquidade, que os empregados tentaram reduzir. Existe equidade quando os empregados interpretam o seu rácio inputs e outputs como equivalente ao dos outros empregados. No entanto, quando se apercebem que estão a ser pouco compensados ou elevadamente compensados irão sentir uma tensão derivada da não equidade (Konopaske & Werner, 2002: 407-408).

Comparação entre: Inputs Outputs (do indivíduo) e Inputs Outputs (dos outros)

Análise: Existe injustiça?

Não

Continuação da situação tal como está

Sim

Tensão

Motivação para eliminar a tensão

FIGURA 2.3 – TEORIA DA EQUIDADE. Fonte: Rollinson et al. (1998: 172).

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Através da análise da Figura 2.3 verifica-se que a principal fonte de motivação é a injustiça ou iniquidade, pois os indivíduos ficam determinados a reduzir qualquer tipo de iniquidade de tratamento por si apercebida. A relevância da Teoria da Equidade para o estudo da motivação, reside no facto desta explicar a racionalidade do comportamento humano que não está associado às hierarquias de necessidades ou às forças motivadoras específicas nos indivíduos. Segundo School et al. (1987: 113-114), existem dois aspectos que fazem desta teoria um modelo pobre: o primeiro é que enquanto esta se propõe ser uma teoria da motivação que explica o comportamento humano, não especifica quais os comportamentos ou atitudes que o indivíduo possa escolher para resolver a iniquidade; o segundo aspecto diz respeito às comparações entre salários que sempre foram problemáticas para os investigadores e profissionais que projectam os sistemas das compensações. A aplicação desta teoria da motivação, por parte dos gestores, apresenta dificuldades acrescidas, pois a percepção de injustiça no local de trabalho pelos empregados é subjectiva e dinâmica, fazendo com que seja mais difícil estabelecer o nível de equidade na organização.

3.2.2 - Teoria do Reforço A Teoria do Reforço surge com o psicólogo B.F. Skinner (1904-1990), no início da década de setenta, tendo como base a ideia central de que o comportamento humano pode ser explicado em termos da previsão das consequências desse mesmo comportamento. As consequências do comportamento humano têm duas particularidades: ou são positivas, às quais está associada uma recompensa; ou são negativas, às quais está associada uma punição. Neste contexto a Teoria do Reforço enfatiza o facto de que o comportamento que é recompensado tende a ser repetido, enquanto que o comportamento punido tende a ser eliminado. Esta teoria “está baseada na noção de que a probabilidade de um determinado comportamento ser repetido é função das consequências esperadas” (Rosenfeld & Wilson, 1999: 81). Skinner defendia então que o comportamento humano poderia ser controlado e moldado, através da recompensa das acções desejadas e através da não recompensa dos comportamentos indesejados.

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São colocadas algumas críticas à Teoria do Reforço, em especial por ser uma abordagem manipulativa e autocrática da gestão dos recursos humanos nas organizações e por entender que as causas do comportamento são externas aos indivíduos. Na realidade “tem havido muito pouca pesquisa sistemática nos jornais de comportamento organizacional que constituem a corrente de pensamento dominante nos efeitos do reforço em vários programas de incentivos” (Ambrose & Kulik, 1999: 266).

3.2.3 - Teoria da Definição de Objectivos A Teoria da Definição de Objectivos surge no final da década de sessenta, sendo atribuída a Edwin A. Locke. “Defende que as intenções ou objectivos dos indivíduos têm um papel fundamental na determinação dos seus comportamentos” (Lashley & Lee-Ross, 2003: 100). Os objectivos são então uma fonte de emoções e de desejos com um impacto significativo nas acções que os indivíduos vão desempenhar, pois estes quererão satisfazê-los. A quantidade de esforço aplicado pelos indivíduos para a obtenção de um determinado objectivo irá depender do grau de dificuldade do objectivo e do grau de dedicação dos mesmos. A Figura 2.4 demonstra a forma como os empregados interpretam as características dos objectivos a alcançar e através dessa análise desenvolvem um esforço adequado para poderem usufruir dos benefícios associados.

Fontes de inputs

Elementos de apoio

Benefícios

Empenho em alcançar o objectivo

Características do objectivo

Esforço

Desempenho

Aceitação do objectivo

Perigos

FIGURA 2.4 – MODELO DA DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS. Fonte: Lathan e Locke (1979: 79).

Rollinson et al. (1998: 174-176) afirmam que a teoria de Locke deve ser encarada mais como uma técnica de motivação do que como uma teoria de motivação

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propriamente dita, pois a principal preocupação de Locke reside na forma como o comportamento é afectado pelo processo de definição de objectivos.

3.2.4 - Teoria das Expectativas “A Teoria das Expectativa é na actualidade a teoria do processo cognitivo da motivação que possui maior influência nos meios académicos” (Rollinson et al., 1998: 167). Foi primeiro apresentada por Victor Vroom, durante a década de sessenta, realçando o facto de que o processo de motivação deve ser explicado em função dos objectivos e das escolhas de cada indivíduo, devendo ter em conta as expectativas de atingir esses objectivos. Esta teoria está baseada no pressuposto de que as pessoas conseguem fazer estimativas inteligentes e racionais das consequências de uma determinada escolha e da forma como essas consequências irão afectar os seus próprios interesses” (Rosenfeld & Wilson, 1999: 80). Vroom apresenta uma fórmula para explicar a motivação dos indivíduos, na qual a motivação é igual ao produto da intensidade da preferência individual de um resultado, denominada por valência, com a probabilidade de uma determinada acção conduzir a um resultado ambicionado, denominada por expectativa, ou seja:

Motivação = Valência x Expectativa

Assim, se a valência for nula ou negativa, o indivíduo não estará motivado para atingir um determinado objectivo, acontecendo o mesmo se a expectativa for nula ou negativa. Deste modo, só existe motivação por parte do indivíduo em atingir um determinado objectivo, se a sua valência e expectativa forem positivas. Neste contexto quanto maior for o valor que o indivíduo atribuir subjectivamente a uma recompensa e quanto maior for a probabilidade por si admitida para a realização da tarefa, maior será a sua motivação para o efeito. Uma das críticas apontadas a esta teoria é a de que tem uma utilização limitada e que tende a ter maior validade ao nível da previsão, em situações em que a relações esforço-desempenho e desempenho-recompensa são claramente apercebidas pelo indivíduo. Visto que esta situação só é assimilada por um número reduzido de indivíduos, esta teoria tende a ser idealista (House et al., 1974: 500-504). A partir da Teoria das Expectativas de Vroom (1964), Porter e Lawler (1968) desenvolveram um modelo mais completo sobre a motivação. Este modelo defendia
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que o esforço que o indivíduo está disposto a realizar depende do valor que atribui à recompensa e à probabilidade desta se realizar. Como o valor atribuído à recompensa é obtido pelas recompensas extrínsecas e intrínsecas, então o nível de desempenho é função da percepção do que é requerido e da capacidade para executar e por fim, a percepção da justeza das recompensas influencia a intensidade de satisfação que resulta dessas recompensas. De acordo com Ambrose e Kulik (1999: 240-241) a Teoria das Expectativas tornou-se num standard ao nível da motivação, devido à sua incorporação como estrutura geral numa variedade de pesquisas, quer na motivação, quer noutros campos científicos.

A Tabela 2.2 permite fazer uma comparação entre as diferentes teorias cognitivas e avaliar o que é que cada teoria defende como fonte de motivação e a maneira como essa motivação se processa.
TABELA 2.2 – PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE AS TEORIAS COGNITIVAS.

Teorias

Fonte de motivação
Injustiça ou

Processo de motivação no comportamento
O indivíduo tentará reduzir qualquer tipo de iniquidade apercebida. O indivíduo tenderá a repetir o comportamento recompensado e a eliminar o comportamento punido. Os indivíduos tentarão satisfazer os seus objectivos (fonte de emoções e desejos). O indivíduo tenderá a realizar tarefas quando maior for o valor atribuído à recompensa e à probabilidade de realizar essa mesma tarefa.

Teoria da Equidade

iniquidade Consequências do comportamento

Teoria do Reforço

Teoria da Definição de Objectivos

Objectivo a alcançar Valência positiva e expectativas positivas

Teorias das Expectativas

Em síntese, as teorias cognitivas contrastam das teorias das necessidades, vendo a motivação numa perspectiva dinâmica, procurando criar uma relação causal entre o tempo e os acontecimentos na medida em que estes se relacionam com o comportamento humano no local de trabalho. As teorias das necessidades centram-se na identificação de factores associados à motivação num ambiente relativamente
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estático (Streets et al., 2004: 381-382). Os dois grupos de teorias devem ser entendidos mais como complementares do que como oponentes, dando em conjunto uma visão mais completa dos factores intervenientes no comportamento humano.

4 - O FUTURO DAS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
As teorias da motivação utilizadas como fonte de explicação do comportamento dos empregados no local de trabalho surgiram entre a década de sessenta e a década de noventa do século XX, “a partir desta data o interesse científico ao nível da motivação no trabalho entrou em declínio” (Streets et al., 2004: 383). Estas teorias surgiram num contexto organizacional diferente do que temos hoje em dia. As teorias existentes precisam de considerar novas variáveis, precisam de ter em consideração esta nova realidade, devendo adaptar-se às novas características dos locais de trabalho (Latham & Pinder, 2005: 486-487). Locke e Latham (2004: 388-400) apresentam seis recomendações a ter em consideração aquando da construção de teorias sobre a motivação no local de trabalho: (1) integração das teorias existentes na construção de uma mega-teoria da motivação no trabalho; (2) construção de uma ciência sem fronteiras para a motivação no trabalho, através da utilização de conceitos desenvolvidos em ciências que não sejam do comportamento organizacional ou da psicologia industrial/organizacional; (3) estudo dos diferentes tipos de relacionamentos que possam existir entre os comportamentos gerais e as motivações situacionais específicas; (4) estudo da motivação subconsciente e da consciente; (5) utilização da introspecção explícita na construção de teorias e (6) o reconhecimento da regra de preferência na acção humana. Defendem que estas recomendações contribuirão para a construção de teorias com maior validez, mais completas e mais adaptadas para o século XXI. Fried e Slowik (2004: 404-419) constataram que as teorias de motivação no trabalho falharam ao tentarem incorporar o tempo como uma variável importante que afecta a motivação das pessoas. Argumentam que os modelos cognitivos da motivação permitem que os investigadores se foquem nas tendências humanas para interpretar o passado e o presente, tentando prever o futuro, como também incorporam estas três fracções de tempo e o relacionamento entre elas como uma parte integral do processo cognitivo da decisão comportamental no trabalho. Analisaram ainda o papel negligenciado do tempo na Teoria da Definição de Objectivos e demonstraram como a integração do tempo nesta teoria adiciona-lhe dinamismo e validade no ambiente de

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trabalho, caracterizado por uma complexidade crescente e uma mudança constante. Um exemplo disso é a interpretação de que o desempenho varia entre indivíduos que têm uma elevada orientação para o futuro (promoção) e os que têm uma elevada orientação para o presente (prevenção). Seo et al. (2004: 423-435) salientam que as emoções têm sido um tópico negligenciado na literatura do comportamento organizacional, sugerindo que os aspectos das experiências afectivas podem ser integrados mais profundamente na compreensão actual da motivação no trabalho. Mencionam um conjunto de caminhos que directa ou indirectamente vão afectar três dimensões do comportamento: direcção, intensidade e persistência. Kanfer e Ackerman (2004: 440-456) referem que até à data a investigação sobre as ramificações do desenvolvimento do adulto na motivação do trabalho tem sido escassa. Nesse contexto apresentam uma estrutura para compreender como as mudanças relacionadas com a idade no desenvolvimento do adulto afectam a sua motivação no trabalho. A estrutura por eles revista e apresentada sugere que não existe nem uma justificação teórica nem evidência empírica que suporte a noção de um declínio inevitável e universal da motivação no trabalho relacionada com a idade e que a diferença na motivação no trabalho na vida adulta pertence principalmente ao impacto das mudanças relacionadas com a idade nas competências e nos componentes do processo motivacional. Ellemers et al. (2004: 459-474) afirmam que as teorias e as pesquisas em motivação do trabalho centraram-se principalmente nas necessidades individuais que as pessoas possam ter, nos seus próprios objectivos e nas expectativas independentes, ou nos resultados pessoais que consideram recompensadores, não dando relevância aos grupos de trabalho. Neste contexto e acreditando que os processos do indivíduo e do grupo interagem para determinar a motivação do trabalho, defendem que os empregados não são dirigidos somente por considerações pessoais e que por sua vez a motivação individual é projectada sobre, desenvolvido por e adaptada às necessidades, aos objectivos, às expectativas ou às recompensas da equipa ou da organização em que os indivíduos estão inseridos. Kehr (2004: 479-494) aborda a questão da motivação e da vontade no trabalho, criando um modelo compensatório da motivação e da vontade no trabalho que conjuga três abordagens previamente não relacionadas da motivação humanas: as teorias duplas do sistema, as teorias da vontade e as teorias em habilidades percebidas.

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Segundo Ambrose e Kulik (1999: 266-278) as próximas áreas de interesse da pesquisa da motivação serão: • A criatividade: as mesmas variáveis que se prevêem forçar a motivação intrínseca estão também associadas a um desempenho criativo. Então as organizações • podem simultaneamente influenciar a motivação e o desempenho criativo de uma forma eficaz; Os grupos e equipas: as organizações continuam a ir de encontro a sistemas baseados em grupos. A pesquisa da motivação dentro dos grupos ganha uma importância crescente visto pouco se saber sobre a forma como os grupos constroem a sua percepção de expectativas, valência ou percepção de equidade; • A cultura: é já aceite que as diferenças culturais assumem uma importância crescente dentro das organizações, tornando-se necessário considerar o como e porquê a cultura é importante, baseando-se em teorias em vez da simples intuição e empirismo.

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CAPÍTULO III PRINCIPAIS TEORIAS DA LIDERANÇA

1 - INTRODUÇÃO
“Poucas coisas têm mais importância na vida de uma empresa do que o modo como as pessoas se sentem em relação à maneira como são geridas e lideradas ” (Bommer et al., 2004: 206). Os líderes são figuras muito importantes na história da Humanidade, pois contribuíram para a construção e desenvolvimento das sociedades civilizadas. Nomes como Alexandre o Grande, Martin Luther King e Nelson Mandela, Hitler e Mussolini, estão para sempre associados à história mundial e a estes são atribuídas características de grandes líderes. As sociedades são constituídas por organizações e nesse contexto a liderança é considerada um factor importante para o sucesso de qualquer organização, quer seja uma empresa com fins lucrativos ou não, quer seja uma escola ou até um governo. “Numerosos estudos têm demonstrado que uma variação na liderança está relacionada com variações na moral do grupo e na sua produtividade” (Mitchell & Larson, 1987: 434). A liderança tornou-se desde muito cedo uma das preocupações do mundo, pois tem sido um tema muito debatido e estudado. Histórias ao longo de gerações têm sido contadas sobre as competências, as ambições, as aptidões, os direitos e os privilégios dos líderes, como também os defeitos, os deveres e obrigações dos mesmos, com a finalidade de melhor se entender e identificar a liderança (Bass, 1990ª: 3-4). “Ao longo dos séculos, o esforço para formular princípios de liderança, através do estudo da história e da filosofia, expandiu-se para as restantes ciências sociais desenvolvidas” (Bass, 1990ª: 3). Somente no século XX é que se começou a aprofundar o tema da liderança. Desde então, ocupa um lugar de destaque no comportamento organizacional, surgindo na maioria dos livros ligados a esta área e ocupando uma posição de relevo na pesquisa da ciências sociais, que tentam descobrir os traços, as habilidades, os comportamentos, as fontes de poder ou os aspectos situacionais que tornam um líder eficaz.

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2 - DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA
“Existem quase tantas definições de liderança como existem pessoas que têm tentado definir este conceito” (Bass, 1990ª: 11). A realidade é que muitas das definições de liderança são ambíguas devido ao facto de não haver uma distinção clara e precisa da liderança e de outros processos sociais de influência, assim como também pelo facto da palavra liderança ter sido retirada do vocabulário comum e incorporada na disciplina científica sem ter sido redefinida (Pfeffer, 1977: 104-106). Segundo Bass (1990ª: 11-18) a liderança tem sido classificada de diferentes formas, nomeadamente: (1) como um ponto central dos processos de grupo, tendo um papel importante na mudança, na actividade e no sistema do grupo; (2) como uma questão de personalidade; (3) como uma questão de induzir conformidade, na medida em que vai possibilitar a cooperação; (4) como um exercício de influência, visto ir mudar o comportamento das outras pessoas; (5) como uma acção ou comportamento de direcção e coordenação do trabalho a realizar; como uma relação de poder; (6) como um instrumento para alcançar os objectivos e satisfazer necessidades; (7) como um efeito emergente da interacção; (8) como um papel diferenciador; (9) como a iniciação de estrutura, tendo o líder um papel activo e (10) como uma mistura destas diferentes definições. Acrescenta ainda que a definição de liderança utilizada num determinado estudo pode depender da finalidade desse mesmo estudo. Para Yukl (1998: 5) “a liderança é vista como um processo amplo no qual um membro individual de um grupo ou organização influencia a interpretação de eventos, a escolha de objectivos e estratégias, a organização das actividades, a motivação das pessoas para alcançar os objectivos, a manutenção de relacionamentos corporativos, o desenvolvimento de competências, a confiança dos membros e a angariação do apoio e cooperação das pessoas externas ao grupo ou à organização”. Bass (1990ª: 19) define liderança como sendo “a interacção entre dois ou mais elementos de um grupo que geralmente envolve uma estruturação ou reestruturação da situação e das percepções ou expectativas dos membros”. De acordo com Robbins (1996: 412-413) a liderança é a capacidade para influenciar um grupo, para alcançar determinados objectivos. Já Weihrich e Koontz (1994: 490) definem a “liderança como sendo a influência, isto é, a arte ou processo de influenciar pessoas para que se esforcem por vontade própria e entusiasmo em direcção à obtenção dos objectivos do grupo”. Rollinson et al. (1998: 336) definem liderança como sendo “um processo através do qual o líder e os seguidores interagem de tal forma que o líder influencia as acções dos seguidores em direcção à obtenção de certas metas ou objectivos ”. “A liderança é
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o relacionamento entre aqueles que aspiram liderar e aqueles que escolhem seguir. Este relacionamento pode ser de “um para um” ou de “um para muitos”, mas independentemente do número a liderança é um relacionamento” (Kouzes, 2005: 6). Pode-se, então, definir a liderança como sendo o processo de influenciar outros, de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecução dos objectivos estabelecidos.

3 - AS PRINCIPAIS TEORIAS DA LIDERANÇA
“As teorias da liderança tentam explicar os factores envolvidos quer na emergência da liderança quer na natureza da liderança e nas suas consequências” (Bass, 1990ª: 37). O facto de ser um tema muito estudado, por vezes de diferentes perspectivas, deu origem a uma literatura volumosa, confusa e por vezes contraditória, pois está recheada de diferentes concepções. Uma das tentativas mais bem conseguidas para organizar esta literatura foi a de utilizar um sistema de classificações baseado nos tipos de variáveis utilizadas nas teorias ou estudos, chegando-se a três abordagens diferentes: (1) a Abordagem dos Traços ou Perfil; (2) a Abordagem Comportamental e (3) a Abordagem Situacional ou Contingencial (Robbins, 1996: 413-414).

3.1 - Abordagem dos Traços ou Perfil
É a mais antiga abordagem no estudo da liderança. Dá ênfase aos atributos pessoais dos líderes e baseia-se no pressuposto de que ”se o líder é dotado de qualidade superiores que o diferenciam dos seus seguidores, deverá ser então possível identificar essas qualidades” (Bass, 1990ª: 38). Ou seja, os grandes líderes nascem líderes, não se fazem, assumindo então que o líder eficaz terá afinal enraizado alguma combinação de características ou traços pessoais duradouros, específicos e diferenciadores. Segundo Kirkpatrick e Locke (1991: 49-56) existem seis traços que diferenciam os líderes dos não líderes, nomeadamente: (1) a força, composta pela concretização, ambição, energia, tenacidade e iniciativa; (2) a motivação para liderar; (3) a honestidade e integridade; (4) a autoconfiança e a habilidade cognitiva; (5) o

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conhecimento do negócio; (6) e outros traços, tais como, o carisma, a criatividade, a originalidade e a flexibilidade. A análise dos resultados encontrados através desses estudos realizados durante as décadas de trinta e quarenta, para procurar uma correlação significativa entre os atributos individuais dos líderes e o seu sucesso, revelou pouca consistência, falhando na identificação dos traços que garantiriam o sucesso de um líder. Nem todos os líderes possuem todos os traços ou características encontradas nos estudos realizados e as pessoas que não são líderes podem possuir todas as características encontradas. Por outro lado, esta abordagem não dá uma indicação de quantos desses traços são necessários possuir, para que um indivíduo possa ser considerado um líder eficaz. Levantaram-se algumas críticas a esta abordagem pelo facto de não haver consenso nos traços mais importantes que um líder deve apresentar, por este ser um assunto de controvérsia, ao se basear num julgamento subjectivo e pelo facto de muitas das características apontadas como traços poderem ser mais correctamente descritas como comportamentos. Após quase meio século de investigação é possível concluir que existem alguns traços que aumentam a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum garante o seu sucesso (Robbins, 1996: 414-415).

3.2 - Abordagem Comportamental
Surge na década de cinquenta como resposta à impotência da Abordagem dos Traços em dar uma justificação plausível acerca da origem da liderança. A compreensão do modo como os líderes eficazes realmente agem é muito importante pois permite clarificar os detalhes do relacionamento de troca entre o líder e o grupo, descrever a liderança em termos de comportamento e não em termos de traços ou aptidões, dar uma informação adicional sobre os líderes informais dos grupos e explicar a possibilidade de treino dos líderes eficazes (Mitchell & Larson, 1987: 452). Ou seja, “a maioria das investigações comportamentais estavam preocupadas em encontrar maneiras de classificar o comportamento do líder para dessa forma facilitar a nossa compreensão da liderança ” (Yukl, 1998: 9). Enquadrados nesta abordagem surgiram, diversos estudos dos quais podemos destacar o Estudo da Liderança da Universidade de Ohio e o Estudo da liderança da Universidade de Michigan. Também surgiram algumas classificações dos estilos

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de liderança, como é o caso da Classificação de Likert e da Grelha de Gestão de Blake e Mouton.

3.2.1 - Estudo da Liderança da Universidade de Ohio Em 1945 tiveram início uma série de estudos realizados pela Universidade de Ohio a algumas organizações, com o objectivo de analisar os comportamentos dos seus líderes. Segundo Robbins (1996: 415-416) este estudo é considerado o mais compreensível e reproduzido das teorias comportamentais. Os investigadores conseguiram identificar duas importantes dimensões do

comportamento dos líderes. Uma delas é a estrutura da iniciação, que corresponde ao “nível pelo qual um líder define e estrutura o seu próprio papel e o papel dos seus subordinados, de forma a obter os objectivos formais do grupo” (Yukl, 1998: 47), ou seja, inicia a actividade do grupo e organiza-a. A outra é a consideração e corresponde ao “nível no qual um líder age de uma forma amigável e de apoio, mostrando preocupação pelos subordinados, trabalhando para garantir o bem-estar destes” (Yukl, 1998: 47).

Consideração

Reduzida estrutura Alta consideração

Alta estrutura Alta consideração Alta estrutura Reduzida consideração

Reduzida estrutura Reduzida consideração

Estrutura

FIGURA 3.1 – MODELO DE LIDERANÇA DA UNIVERSIDADE DE OHIO. Fonte: Teixeira (2005: 166).

Utilizando estas duas dimensões do comportamento do líder foram identificados quatro tipos de liderança, obtidos através da combinação entre o grau de estrutura de iniciação e o grau de consideração, como demonstra a Figura 3.1: • O estilo de liderança “alta estrutura de iniciação/baixa consideração”: que diz respeito aos líderes que dão mais importância à estrutura da tarefa e não estão tão preocupado com o relacionamento com os seus subordinados, tendo uma elevada orientação para a realização do trabalho;

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O estilo de liderança “baixa estrutura de iniciação/ alta consideração”: que diz respeito aos líderes que dão mais importância ao relacionamento com os seus subordinados do que à estrutura das tarefas e determinação de objectivos, tendo maior orientação para os relacionamentos interpessoais;

O estilo de liderança “alta estrutura de iniciação/ alta consideração”: que diz respeito aos líderes que se preocupam quer com as tarefas e com os objectivos da organização, quer com o relacionamento existente entre este e os seus subordinados;

O estilo “baixa estrutura de iniciação/ baixa consideração”: diz respeito aos líderes que não dão importância nem às tarefas da organização, nem ao relacionamento com os subordinados.

“Os resultados dos estudos da Universidade de Ohio sugerem que o líder com elevado grau de estrutura de iniciação e elevado grau de consideração geralmente gera resultados positivos, mas foram encontradas excepções suficientes para indicar que os factores situacionais necessitam de ser integrados dentro da teoria (Robbins, 1996: 415-417). Concorda-se com esta ideia, pois embora os estudos da Universidade de Ohio tenham o mérito de introduzir duas dimensões importantes para a identificação do estilo de liderança, na realidade o estilo de liderança tende a estar limitado às condições circunstanciais em que o líder se encontra. Estes estudos também “forneceram as bases para o desenvolvimento de muitas teorias, incluindo a Teoria Situacional da Liderança e a Teoria Path-Goal” (Marta et al., 2005: 98).

3.2.2 - Estudo da Liderança da Universidade de Michigan Na mesma altura em que começaram os estudos da Universidade de Ohio, a Universidade de Michigan iniciou a sua pesquisa igualmente na área da liderança, sendo os estudos dirigidos por Rensis Likert (1903-1981). De acordo Robbins (1996: 417) o estudo de Michigan quando comparado com o estudo de Ohio, tinha objectivos de pesquisa semelhantes, centrando-se na identificação das características do comportamento dos líderes que aparecessem relacionadas com os níveis de eficácia no desempenho. O grupo de pesquisa de Michigan encontrou duas dimensões do comportamento do líder: o comportamento orientado para a produção, em que o líder enfatiza o aspecto técnico do trabalho e a sua principal preocupação é a concretização da tarefa destinada ao grupo que ele lidera e o comportamento

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orientado para os empregados, em que o líder enfatiza o relacionamento interpessoal, demonstrando preocupação com as necessidades dos seus subordinados (Robbins, 1996: 417). “No entanto, ao contrário do estudo de Ohio, em que as dimensões estavam condenadas a ser dois aspectos independentes do comportamento, os investigadores de Michigan chegaram a uma conclusão diferente, pois consideraram que as duas dimensões são estilos diferentes do comportamento, que encaminham para um contínuo de extremos, desde a liderança orientada para a produção até à liderança orientada para os empregados” (Rollinson et al., 1998: 341). As conclusões do estudo de Michigan eram fortemente a favor de um líder que tivesse um comportamento mais orientado para os empregados. Este comportamento estava associado à elevada produtividade do grupo e a uma mais elevada satisfação no trabalho (Robbins, 1996: 417). Uma das críticas que se pode levantar sobre esta teoria é o facto de só aceitar dois extremos: uma liderança orientada para a produção ou uma liderança orientada para os empregados, não admitindo um ponto intermédio.

3.2.3 - Classificação de Likert Likert aprofundou os seus estudos sobre a liderança, desenvolvendo conceitos e alargando o seu entendimento do comportamento dos líderes. Como resultado desse trabalho propôs uma classificação para a liderança composta pôr quatro estilos (Weihrich & Koontz, 1993: 495-499): • O estilo autocrático-coercitivo – o processo de decisão está totalmente centralizado no líder da organização, cabendo ao mesmo estruturar e organizar o trabalho a realizar. Neste estilo de liderança existe pouca confiança nos subordinados e as pessoas são motivadas através do medo e da punição, havendo recompensas ocasionais. • O estilo autocrático-benevolente – o processo de decisão continua centralizado no líder, motivando os subordinados com recompensas, baseando-se ainda em algum medo e punição. Permite alguma comunicação e solicita algumas opiniões e ideias dos subordinados. Permite também alguma intervenção na tomada de decisão mas com uma política de controlo apertada. • O estilo consultivo – o líder tem uma confiança substancial nos subordinados, consultando-os antes da tomada das suas decisões, tentando utilizar as suas
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ideias e opiniões. Utiliza a recompensa para motivar, utilizando ocasionalmente a punição. • O estilo participativo – o líder facilita o envolvimento total dos subordinados quer na definição de objectivos, quer na preparação de decisões, possuindo uma confiança total nos subordinados. Solicita sempre as opiniões e ideias destes, utilizando-as de uma forma construtiva. Foram levantadas algumas críticas a esta classificação. Uma delas é a de que se baseava numa análise de um grupo reduzido e que depois seria aplicada a toda a organização. Outra crítica, residia no facto desta pesquisa estar a ser realizada primeiramente aos níveis mais baixos da organização e depois poderia não ser sustentada pelos dados obtidos nos níveis mais altos (Weihrich & Koontz, 1993: 497-499). Trata-se apenas de uma classificação dos estilos de liderança que são possíveis encontrar numa organização, não explicando os processos de adopção dos determinados estilos.

3.2.4 - Grelha de Gestão de Blake e Mouton Esta grelha de gestão constitui uma das abordagens mais divulgadas sobre os estilos de liderança, tendo por base os estudos realizados pela Universidade de Ohio. É representada através de uma matriz bidimensional, formada pela preocupação com as pessoas e pela preocupação com a produção. Cada uma destas duas dimensões corresponde a uma variável representada em cada uma dos eixos cartesianos, sendo o eixo xx representativo da preocupação com a produção e o eixo yy representativo da preocupação pelas pessoas, variando de 1 a 9 e resultando em diferentes combinações caracterizadas por estilos de liderança diferentes. Da análise desta matriz bidimensional, representada na Figura 3.2, é possível identificar 5 estilos de liderança diferentes, com um impacto distinto nos subordinados (Lashley & Lee-Ross, 2003: 137-139): 1) O gestor empobrecido (1,1) é caracterizado por ser pouco sociável, por abdicar da tomada de decisão e por não comunicar muito com a equipa, aplicando o mínimo esforço na realização da tarefa; 2) O gestor country-club (1,9) é caracterizado por ser um líder sociável, menos formal e que evita o conflito. Coloca a produção e as tarefas em segundo plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas;

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3) O gestor autoritário-obediente (9,1) dá prioridade à produção e à tarefa, possui um estilo mais directivo ao nível da tomada de decisão e é pouco sociável; 4) O gestor intermédio (5,5) tem as suas prioridades equilibradas entre a produção e as pessoas. É moderado socialmente e a tomada de decisão é uma mistura do estilo directivo com o consultivo; 5) O gestor de equipa (9,9) com uma elevada preocupação quer com a produção quer com as pessoas, reconhece a importância de cada um dos elementos da equipa para a realização das tarefas, é sociável e adopta um estilo mais participativo.

Elevada

Gestão 1.9 Gestor country-club

Gestão 9.9 Gestor de equipa

Preocupação com as pessoas

Gestão 5.5 Gestor intermédio

Gestão 1.1 Gestor empobrecido

Gestão 9.1 Gestor autoritárioobediente

Reduzida Reduzida Preocupação com a produção Elevada

FIGURA 3.2 – GRELHA DE GESTÃO BLAKE E MOUTON. Fonte: Rollinson et al.(1998: 342).

De acordo com Blake e Mouton (1982: 42), o estilo de gestão mais eficaz é a orientação 9,9, ou seja, uma liderança caracterizada pela cotação mais elevada na preocupação pelas pessoas, assim como também na preocupação com a produção. Este tipo de líder “desenvolve subordinados que são comprometidos com a realização dos objectivos da organização e têm um sentido de interdependência através de interesses comuns aos propósitos da organização, emergindo num relacionamento de respeito e confiança pelo líder” (Bass, 1990ª: 44). “Esta teoria pode ser criticada pela forma como assume que o supervisor ou o gestor é um líder de alguma espécie e que os subordinados são seguidores, subestimando a complexidade da liderança” (Rollinson et al., 1998: 342-343). Ou seja, “a grelha de

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gestão é um instrumento útil para identificar e classificar o estilo de um gestor, embora não nos diga o porquê do gestor se enquadrar numa determinada posição da grelha” (Weihrich & Koontz, 1994: 501). Concorda-se com esta ideia, pois é necessário determinar a razão da adopção de um determinado estilo e quais as circunstâncias que influenciam essa decisão, sendo então necessário realizar uma pesquisa de quais os factores situacionais que envolvem a organização, nomeadamente as características da personalidade do líder e dos subordinados, a sua formação, o ambiente geral e o de tarefa.

A Tabela 3.1 permite fazer uma comparação entre as diferentes teorias da Abordagem Comportamental da liderança e avaliar o que é que cada teoria identificou como comportamento específico do líder e os estilos de liderança que apresenta.
TABELA 3.1 – COMPARAÇÃO DAS TEORIAS DA ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA LIDERANÇA.

Teoria

Comportamentos do líder

Estilos
1- Alta estrutura de iniciação/baixa consideração 2 - Baixa estrutura de iniciação/ alta consideração 3 - Alta estrutura de iniciação/ alta consideração 4 - Baixa estrutura de iniciação/ baixa consideração 1- Orientado para a produção 2 -Orientado para os empregados

Estudo da Liderança da Universidade de Ohio

Estrutura da iniciação Consideração

Estudo da Liderança da Universidade de Michigan

Comportamento orientado para a produção Comportamento orientado para os empregados Autoritário Democrático

Classificação de Likert

1- Autocrático-coercitivo 2- Autocrático-benevolente 3- Consultivo 4- Participativo 1- Gestor empobrecido 2- Gestor country-club 3- Gestor autoritário-obediente 4- Gestor intermédio 5- Gestor de equipa

Grelha de Gestão de Blake e Mouton

Preocupação com as pessoas Preocupação com a produção

3.3 - Abordagem Situacional ou Contingencial
Tornou-se cada vez mais claro para os investigadores do fenómeno da liderança que a previsão do sucesso de um líder era mais complexo do que isolar alguns traços ou

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comportamentos preferíveis (Robbins, 1996: 419). Neste contexto surge a Abordagem Situacional partindo do pressuposto de que o comportamento mais apropriado para um líder depende das situações ou circunstâncias concretas em que este se encontra, nomeadamente a natureza do trabalho, o ambiente externo e até as características dos seguidores. Foram feitas várias abordagens para tentar isolar os factores situacionais fundamentais que afectam a liderança eficaz. As teorias mais conhecidas e bem sucedidas destas abordagens são: a Teoria “Path-Goal”, a Teoria do “Continuum da Liderança”, a Teoria da Contingência da Liderança e a Teoria Normativa.

3.3.1 - A Teoria “Path-Goal” A Teoria “Path-goal” é um modelo contingencial da liderança que extrai elementos-chave sobre a estrutura da iniciação e da consideração, do estudo da liderança da Universidade de Ohio e da Teoria das Expectativas da motivação” (Robbins, 1996: 427). Foi desenvolvida “para explicar como o comportamento de um líder influencia a satisfação e o desempenho dos subordinados” (Yukl, 1998: 265), ou seja, o “líder influencia o caminho entre o comportamento e os objectivos” (Weihrich & Koontz, 1994: 508). “De acordo com a Teoria “Path-Goal”, o líder eficaz clarifica através de uma série de transacções com os seguidores, o caminho que estes precisam de seguir para alcançar um determinado objectivo” (Avolio & Bass, 1995: 199). Baseado numa versão anterior da Teoria “Path-Goal” de M. G. Evans, Robert House formulou uma versão mais elaborada que inclui variáveis situacionais. Estas variáveis situacionais estavam relacionadas com a Teoria das Expectativas de Vroom e explicam a motivação no trabalho em termos de um processo de escolha racional, no qual a pessoa escolhe a quantidade de esforço a dedicar ao trabalho num determinado momento (Yukl, 1998: 265-267). Assim qualquer situação que um líder possa vir a ter de enfrentar irá depender de dois grupos de factores ou características situacionais: (1) as características do ambiente, que dizem respeito ao tipo de trabalho a realizar, ao sistema de autoridade existente e às especificidades do grupo de trabalho e (2) as características dos subordinados, que correspondem ao grau de controlo necessário, à experiência do grupo e às aptidões dos subordinados. Através da Figura 3.3 verifica-se que estes dois grupos de variáveis determinam o potencial para aumentar a motivação dos subordinados e o modo como o líder deve

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agir para que isso aconteça, assim como também, influenciam as preferências dos subordinados para um determinado estilo de liderança, influenciando dessa forma o impacto da liderança na satisfação dos mesmos (Yukl, 1998: 266-267). Neste contexto “não existe uma forma ideal para liderar, o estilo apropriado vai depender da situação em que o líder se encontre” (Weihrich & Koontz, 1994: 507).

Comportamento do líder

Características dos subordinados

Percepção e motivação dos subordinados

Resultados

Características do ambiente

FIGURA 3.3 – TEORIA “PATH-GOAL”. Fonte: Rollinson et al. (1998:351).

Robert House entende que “a função motivacional de um líder consiste em aumentar as recompensas individuais dos subordinados pela realização dos objectivos e em tornar o caminho para alcançá-los mais fácil, através da sua clarificação, da redução de obstáculos e de dificuldades e do aumento das oportunidades para a satisfação do pessoal ao longo desse caminho” (House, 1971: 324). O líder deve clarificar os objectivos que os subordinados devem alcançar, assim como a forma de alcançar esses objectivos e de obter as recompensas desejadas. Foram apontadas algumas limitações a esta teoria, destacando-se as seguintes: (1) problemas conceptuais; (2) o comportamento do líder é formulado em termos de categorias vastas que não se relacionam facilmente com as variáveis intervenientes e (3) a teoria focaliza nas funções de motivação do líder com os subordinados, não desenvolvendo as outras formas que o líder pode utilizar para modificar o desempenho do grupo. Outra crítica que se coloca a esta teoria é a de que o papel do líder fica limitado à administração das recompensas aos seus subordinados, não tendo um papel mais preponderante na sua motivação. Ainda assim esta teoria deu um contributo importante para o estudo da liderança, pois forneceu uma estrutura conceptual que ajuda a guiar os investigadores na

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identificação

das

variáveis

situacionais

potencialmente

relevantes

(Yukl,

1998: 269-270).

3.3.2 - A Teoria do “Continuum da Liderança” Esta abordagem foi proposta por Tannenbaum e Schimdt (1973: 163-180), que através de uma representação gráfica, como demonstra a Figura 3.4, apresentam um continnum de comportamentos possíveis do líder.

Liderança centralizada no chefe

Liderança centralizada nos subordinados

Uso da autoridade pelo gestor Área da liberdade do subordinado

O gestor toma a decisão e comunica

O gestor “vende” a sua decisão

O gestor apresenta as suas ideias e pede perguntas

O gestor apresenta o problema, recebe sugestões e toma a decisão

O gestor apresenta uma decisão sujeita a modificação

O gestor define os limites e pede ao grupo que tome uma decisão

O gestor permite que os subordinados funcionem dentro dos limites definidos pelo superior

FIGURA 3.4 – CONTINUUM DA LIDERANÇA. Fonte: Tannenbaum e Schmidt (1973: 164).

Cada tipo de acção está relacionado com o grau de autoridade utilizada pelo líder e pela quantidade de liberdade dispensada aos subordinados para a tomada de decisões. As acções representadas no extremo esquerdo caracterizam o gestor que mantém um elevado grau de controlo, enquanto que as acções representadas no extremo direito caracterizam o gestor que delega um elevado grau de controlo. Nenhum extremo é absoluto, a autoridade e liberdade não existem sem as suas limitações. De acordo com este continnum são apontados sete comportamentos, que vão desde o extremo esquerdo, em que o enfoque é no gestor, até ao direito, em que o enfoque está centrado nos subordinados. A ideia de um continuum de comportamentos de liderança é baseada no pressuposto de que a escolha de um estilo de liderança eficaz, depende fundamentalmente de três

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factores: (1) das características do líder, a sua experiência, educação, sistema de valores, objectivos e expectativas; (2) das características dos subordinados, a experiência, a educação, os desejos e a aptidão para assumir responsabilidades e (3) dos requisitos da situação, a dimensão, a complexidade, os objectivos, a estrutura e o clima da organização (Rollinson et al., 1998: 345). Esta teoria veio pôr em evidência o facto de um líder de sucesso ser aquele que está sempre atento aos factores que são mais relevantes para o seu comportamento e que permitem se comportar de maneira mais apropriada à luz desta percepção.

3.3.3 - A Teoria da Contingência da Liderança A Teoria da Contingência de Fiedler surgiu em 1967 e foi uma das teorias com maior aceitação, “tendo dominado a generalidade dos estudos durante a década de setenta do século XX” (Bass, 1990ª: 46). Esta teoria “propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da combinação adequada entre o estilo de interacção do líder com os seus subordinados e o grau pelo qual a situação dá controlo e influência ao líder” (Robbins, 1996: 421). Para determinar o estilo de liderança, Fieldler desenvolveu um instrumento chamado de questionário Least Preferred Coworker (LPCQ). Para avaliar a situação em que o líder se encontra (como favorável ou desfavorável), é necessário ter em conta três factores: (1) a relação líder/subordinados, que corresponde ao grau de aceitação do líder pelos subordinados; (2) a estrutura da tarefa, isto é, se os objectivos, as decisões e as soluções dos problemas estão clarificados e (3) a posição de poder do líder, que é determinada pela sua autoridade formal e pelo grau de influência sobre as recompensas e punições. Através da Tabela 3.2 verifica-se que Fiedler elaborou um modelo composto por oito situações possíveis, através das diferentes combinações dos três factores descritos anteriormente, tentando resumir as situações de maior ou menor grau de favorabilidade. O líder está numa posição de influência máxima na situação 1 (boa relação líder/subordinado, elevada estrutura de tarefa e forte posição de poder) e numa posição de influência mínima na situação 8 (fraca relação líder/subordinado, reduzida estrutura de tarefa e fraca posição de poder).

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TABELA 3.2 – AS OITO SITUAÇÕES DE FIEDLER.

CATEGORIA I II III IV V VI VII VIII

Relação Líder-Subordinado Boa Boa Boa Boa Fraca Fraca Fraca Fraca

Estrutura da Tarefa Elevada Elevada Reduzida Reduzida Elevada Elevada Reduzida Reduzida

Posição de Poder Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca

Grau de Favorabilidade Favorável Favorável Favorável Moderadamente Favorável Moderadamente Favorável Moderadamente Favorável Moderadamente Favorável Desfavorável

Fonte: Rollinson et al. (1998: 347).

Ao analisar a Figura 3.4 verifica-se que com este modelo “Fiedler foi muito além das abordagens dos traços e dos comportamentos, pois tentou isolar situações através da combinação dos resultados de personalidade com a classificação da situação, prevendo a eficácia da liderança como função das duas” (Robbins, 1996: 421).

Factores contextuais contingênciais Grau de favorabilidade Desempenho do grupo

Estilo de liderança do líder

FIGURA 3.4 – MODELO CONTINGENCIAL DE FIEDLER. Fonte: Rollinson et al. (1998: 346).

Os resultados dos trabalhos de Fiedler conduziram a duas grandes conclusões. A primeira é a de que em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis, o líder com elevada orientação para a tarefa será mais eficaz. A segunda é a de que em situações intermédias, o líder orientado para as pessoas será o mais eficaz. De acordo com Weihrich e Koontz (1994: 504-507), esta teoria não escapou a algumas críticas: colocou-se em questão o significado da classificação no questionário LPC, referindo que o modelo não explica o efeito causal da classificação do LPC no

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desempenho, que algumas das conclusões obtidas não são estatisticamente relevantes e que as medidas situacionais podem não ser totalmente independentes da classificação no questionário LPC. “Embora o modelo contingencial tenha mais de 40 anos, os seus pressupostos centrais, a interacção da pessoa e a situação no estudo da eficácia da liderança, fornece a flexibilidade que permite ao modelo crescer e desenvolver” (Ayman et al., 1995: 163).

3.3.4 - A Teoria Normativa A Teoria Normativa, também conhecida como o modelo Vroom/Yetton/Jago, foi inicialmente apresentada por Vroom e Yetton em 1973 e depois melhorada em 1988 por Vroom e Jago (1995). Esta teoria focaliza as características de uma situação na qual é mais ou menos desejável para um líder envolver os subordinados no processo de tomada decisão, de modo a tornar as decisões mais eficientes e eficazes (Rollinson et al., 1998: 353). De acordo com este modelo o líder pode escolher um de cinco processos de envolvimento dos subordinados na tomada de decisão.
TABELA 3.3 – PROCESSOS DE DECISÃO DO MODELO DE VROOM/YETTON/JAGO.

Estilo de decisão AI AII CI

Processo de definição O gestor toma a decisão sozinho. O gestor solicita informação aos subordinados. O gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informação e sugestões (sem reunião em grupo) e toma sozinho a decisão. O gestor reúne com os subordinados em grupo para discutir o problema mas toma sozinho a decisão. O gestor e os subordinados reúnem-se em grupo para discutir o problema, sendo a decisão conjunta.

CII CIII

Fonte: Rollinson et al. (1998: 353).

Através da análise da Tabela 3.3 verifica-se que os processos estão enquadrados dentro do estilo autocrático ou do estilo consultivo. A escolha do processo de envolvimento, ou seja, da forma e do grau de participação desejado na tomada de

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decisão, baseia-se num modelo normativo que define uma série sequencial de regras que devem ser seguidas. O modelo corresponde a uma árvore de decisão complexa, incorporando doze variáveis contingências, em que a sua relevância podia ser identificada na maioria dos casos, através de uma escala de cinco níveis, desde “não importante” até “importância crítica” (Robbins, 1996: 429-431). Nesta teoria existem dois critérios para avaliar a eficácia de uma decisão: (1) a aceitação da decisão, que corresponde ao grau do comprometimento dos subordinados para executar a decisão eficazmente e (2) a qualidade da decisão, que se refere aos aspectos objectivos da decisão, que irão afectar o desempenho do grupo (Rollinson et al., 1998: 354-355). Nesta perspectiva o líder para ser eficaz, deve avaliar a situação concreta e ajustar o seu estilo de liderança em conformidade. De acordo com Yukl “este modelo de decisão normativo é provavelmente o que traz melhor apoio às teorias situacionais da liderança do comportamento eficaz do líder, pois focaliza aspectos específicos do comportamento, incluí importantes variáveis intervenientes e identifica aspectos importantes da situação de moderação do relacionamento entre comportamentos e resultados” (Yukl, 1998: 132). Mesmo assim, foram feitas algumas críticas a este modelo: (1) é um modelo demasiado complexo para poder ser útil; (2) o critério para analisar a eficácia de uma decisão baseia-se numa avaliação subjectiva pelo tomador da decisão; (3) o conceito de árvore de decisão, tenta demonstrar que uma simples resposta “sim” ou “não” pode ser dada a qualquer questão, embora as coisas tendem a não ser tão simples e as pessoas possam não ter uma resposta tão objectiva; (4) focaliza exclusivamente um só aspecto do relacionamento líder/seguidor e (5) a teoria não acrescenta qualquer informação acerca da eficácia dos líderes em grupos informais, em que os líderes não se podem socorrer do uso da autoridade formal (Rollinson et al., 1998: 355). Embora esta teoria traga algo de novo, na realidade as críticas levantadas têm fundamento, o que a torna numa teoria de difícil aplicação no dia a dia das organizações.

A Tabela 3.4 permite fazer uma comparação entre as diferentes teorias da Abordagem Situacional da liderança e avaliar o que é que cada teoria defende como principais factores condicionantes e os estilos de liderança que apresentam.

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TABELA 3.4 – COMPARAÇÃO DAS TEORIAS DA ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA LIDERANÇA.

Teoria
Teoria “PathGoal”

Principais factores
Características do ambiente Características dos subordinados

Estilos
1- Directivo 2- Apoiante 3- Participativo 4- Orientador 1- Centralizado 2- Descentralizado

“Continuum da Liderança” A Teoria da Contingência da Liderança Teoria Normativa

Características do líder Características dos subordinados Requisitos da situação Relação líder/subordinado Estrutura da tarefa Posição de poder do líder Aceitação da decisão Qualidade da decisão

1- Orientado para a produção 2- Orientado para os empregados 1- Autocrático 2- Consultivo

4 - O FUTURO DAS TEORIAS DA LIDERANÇA
O estudo sobre a liderança tem sido constante, neste contexto este próximo ponto analisa as mais recentes abordagens da liderança.

4.1 - Liderança Transaccional versus Liderança Transformacional
“A liderança transaccional corresponde à liderança em que o líder conduz ou motiva os seus subordinados na direcção dos objectivos estabelecidos, clarificando a sua função e os requisitos das tarefas” (Robbins, 1996: 438), como são exemplo a maior parte das teorias apresentadas no ponto anterior. Este tipo de liderança envolve uma troca no relacionamento entre líderes e seguidores, para que os seguidores recebam recompensas monetárias ou prestígio por realizarem os desejos do líder (Rafferty & Griffin, 2004: 330). Todavia, um líder que através da sua visão pessoal e da sua energia inspire os seus seguidores e tenha impacto significativo na sua organização, pode ser chamado de líder transformacional ou de mudança e até algumas vezes de “gestores de risco”. Ou seja “os líderes transformacionais inspiram e dão energia e estímulo intelectual aos seus empregados” (Bass, 1990b: 19). Os líderes transformacionais motivam os seus subordinados de modo a alcançarem um desempenho para além das expectativas,

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através da transformação das atitudes, crenças e valores dos mesmos, situação contrária a um simples ganhar de confiança (Gerger & Peterson, 2000. 28-29). De acordo com Bass (1990b: 19-22) um líder transaccional apresenta três características principais: (1) a recompensa contingencial, recompensas pelo desempenho e reconhecimento pelo trabalho realizado; (2) a gestão pela expectativa e (3) laissez-faire, delegando responsabilidade e evitando a tomada de decisões. Enquanto que as características de um líder transformacional são: o carisma, visão e sentido de missão, inspiração, comunicação de altas expectativas, estímulo intelectual, promoção da inteligência e a racionalidade e a consideração individual, dando atenção personalizada. Um ponto de distinção entre a liderança transaccional e transformacional reside no facto dos líderes transformacionais estarem descritos como “auto-definidores”, enquanto líderes transaccionais preocupam-se mais com as regras e com a sua aplicação, sendo conduzidos pelas contingências externas (Avolio & Bass, 1995: 201-203). Foram levantadas algumas questões teóricas ao analisar este modelo e na realidade, a pesquisa feita não forneceu evidências convincentes que apoiassem o modelo da liderança transformacional (Rafferty & Griffin, 2004: 349-350).

4.3 - Teoria da Liderança Carismática
Esta teoria surge para explicar o facto dos seguidores caracterizarem os seus líderes como heróis e extraordinários quando analisam os seus comportamentos. De acordo com Robbins (1996: 436-437) os estudos sobre os líderes carismáticos estão na maioria das vezes direccionados para a identificação dos comportamentos que diferenciam os líderes carismáticos dos não carismáticos. As características que parecem diferenciar os líderes carismáticos dos não carismáticos são as seguintes: • • • • Autoconfiança: completa confiança nas suas habilidades e avaliações; Visão: têm um objectivo idealizado que irá melhorar a situação actual; Habilidade para articular a visão: conseguem clarificar e dar a entender aos outros a sua visão; Fortes convicções acerca da visão: existe uma forte dedicação e empenho para a realização da visão;

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• • •

Um

comportamento

fora

do

vulgar:

têm

um

comportamento

não

convencional e diferente do normal; Agentes de mudança; Sensibilidade ao ambiente que os rodeia: visto fazerem uma análise realista do ambiente que os rodeia e dos recursos que têm à disposição. De acordo com Yukl (1998: 299-300), existe um padrão de comportamentos associados ao líder carismático. Os líderes têm uma forte necessidade de poder, elevada autoconfiança e fortes convicções nas suas crenças e ideias, comportando-se de forma a impressionar os seus seguidores e a mostrar que são competentes. Articulam objectivos ideológicos relacionados com a missão do grupo para enraizar profundamente os valores, ideias e inspirações partilhados entre os seus seguidores. Dão o exemplo com o seu próprio comportamento para que os seguidores os possam imitar, transmitindo altas expectativas acerca do desempenho dos seguidores enquanto que simultaneamente exprimem confiança nos mesmos, comportando-se de forma a despertar a motivação relevante à missão do grupo.

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CAPÍTULO IV CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA HOTELEIRA

1 - INTRODUÇÃO
A indústria hoteleira é um negócio cíclico, sendo a sua procura afectada pela evolução e desempenho da economia. Requer elevados investimentos em capital fixo (edifícios e equipamentos) e é um sector altamente competitivo, sofrendo alterações com o aumento da oferta, com mudanças nos mercados e com a introdução das novas tecnologias (Power, 1995: 277-278). Envolve uma actividade económica em que os objectivos principais são de natureza comercial, ou seja, para garantir o sucesso é necessário sobreviver, crescer e desenvolver, obtendo lucros. É um segmento limitado por um pequeno número de grandes cadeias globais que concorrem com uma base alargada de empresas locais ou regionais. Inicialmente esta indústria foi moldada por padrões de transporte e destinos, mas hoje em dia, com a proliferação das novas tecnologias e de ferramentas como o marketing, são as necessidades dos clientes que precisam de ser tidas cada vez mais em consideração (Power, 1995: 282-283). A indústria hoteleira é diversificada, com estruturas de gestão variáveis, em que cada hotel oferece diversos serviços aos seus hóspedes. No entanto o produto base que corresponde ao quarto/noite permanece o mesmo. Dado o cenário de negócios actual torna-se então imperativo que cada participante na indústria hoteleira trabalhe conscienciosamente para alcançar e manter uma posição diferenciadora baseada em padrões de qualidade (Nath & Raheja, 2001). “No mercado actual altamente competitivo o serviço de excelência pode ser a única diferenciação positiva entre os negócios, especialmente entre aqueles que se encontram na indústria dos serviços” (Dickson et al., 2005: 1). Segundo Medlik (1989: 41-49) podem-se encontrar diferentes tipos de hotéis, sendo possível distingui-los utilizando os seguintes critérios: (1) a localização, o grau de proximidade com as cidades; (2) a posição na localização, se junto ao mar ou junto à auto-estrada; (3) o propósito da visita e a razão principal da estada do cliente; (4) o
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leque de serviços e comodidades colocadas à disposição do cliente; (5) se é um hotel licenciado ou não; (6) a dimensão do hotel; (7) as estrelas que o hotel possui e (8) o tipo de gestão no hotel e os detentores de propriedade. Neste contexto os hotéis não são um grupo homogéneo. Mas de acordo com Mullins (1995: 5-6) é possível identificar algumas características organizacionais e do pessoal afecto à generalidade dos hotéis que colectivamente determinam a natureza distinta da indústria hoteleira, moldando o design organizacional e a estrutura dos hotéis, com uma elevada influência nas políticas, nos procedimentos e no comportamento dos mesmos. Algumas dessas características são: • • • • • • • • • • • • • as unidades operam 24 horas por dia, durante 7 dias por semana; existir elevados custos fixos; existir uma taxa fixa de oferta mas uma taxa variável e sazonal por parte da procura; ser uma indústria de produção e também de serviço, estando a produção e a venda articuladas no mesmo espaço; existir um leque variado de clientes que procuram satisfazer uma variedade de necessidades e expectativas; oferecer o serviço ao cliente no hotel e este sair de lá sem nenhum produto tangível; haver uma variedade de operações articuladas, muitas delas até oferecidas simultaneamente; ser esperado dos gestores que demonstrem proficiência nas aptidões técnicas e de ofício como também nas áreas de gestão; os empregados poderem viver nas instalações; ser requeridas uma variedade de aptidões mas também existir um elevado número de pessoal não qualificado; a maioria do pessoal recebe salários baixos, sendo esperado que trabalhem muito tempo e fora dos horários normais de trabalho; existir uma elevada proporção de pessoal jovem, mulheres, part-time e empregados casuais; existir uma elevada mobilidade da força de trabalho dentro da indústria e uma elevada rotação do pessoal. Um hotel está normalmente organizado ao longo de linhas funcionais com departamentos agrupados de acordo com actividades específicas, nomeadamente: comidas e bebidas, pisos ou andares, vendas e marketing, gestão e controle, recursos

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humanos, entre outros. Esta estrutura organizacional é influenciada pelos ciclos económicos e de negócio que afectam esta indústria, que afectam o negócio em geral assim como também a organização dos próprios hotéis, provocando a redução em tamanho e a reestruturação (Rutherford, 1995: 37-38). Existem certas características que distinguem a indústria hoteleira dos outros tipos de indústrias. Uma delas tem a ver com o facto das operações num hotel terem uma natureza ampla e diversificada, abarcando elementos de sectores associados com a indústria hoteleira, tais como o comércio, restauração e actividades de lazer. Outra característica diferenciadora prende-se com o facto das operações de um hotel combinarem elementos de produção e de serviço. Embora um hotel não seja uma organização de serviço genuíno, exibe muitas das características básicas comuns a outras indústrias de serviços: (1) o consumidor participa no processo; (2) existe simultaneidade a produção e o consumo; (3) o produto possui capacidade perecível; (4) a selecção da localização é determinada pela procura do cliente; (5) existe intensidade de mão-de-obra; (6) é intangível e (7) existe dificuldade em medir o desempenho (Mullins, 1995: 6-7). “A grande particularidade da indústria hoteleira são as pessoas. Mas é também nelas que reside o desafio” (Enz, 2001: 38). A maior característica da indústria hoteleira é sem sombra de dúvida o papel estabelecido pelas pessoas e o contacto directo entre o pessoal e os clientes. Neste contexto não é de estranhar que no topo das preocupações dos gestores se encontra a utilização do capital humano. Têm que se preocupar em atrair, reter, motivar, treinar e desenvolver a força de trabalho da indústria de hoje e do futuro (Enz, 2001: 39).

2 - AS PESSOAS NA INDÚSTRIA HOTELEIRA
Todas as organizações existentes são por definição organizações de pessoas. São constituídas por pessoas cuja produção ou serviço irá satisfazer as necessidades de outras pessoas, nomeadamente os clientes. Mas quando falamos de organizações e de serviços, no qual se englobam os hotéis, o papel desempenhado pelas pessoas que compõem estas organizações é ainda mais determinante, pois o comportamento e o desempenho de qualquer membro da organização irá ter uma importância relevante na satisfação e percepção de qualidade por parte do cliente.

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Para comprovar a importância das pessoas para a indústria hoteleira basta analisar os números e a natureza das pessoas envolvidas nesta indústria. Analisando a Tabela 4.1, que representa o número de pessoas em Portugal que estão envolvidas na indústria hoteleira, podemos comprovar que esta é realmente uma indústria relevante ao nível do emprego:
TABELA 4.1 – ESTRUTURA DO EMPREGO POR SECTOR DE ACTIVIDADE EM PORTUGAL, NO 1º TRIMESTRE DE 2005.

Sector de actividade Agricultura, silvicultura e pesca Indústria, construção, energia e água Serviços Alojamento e restauração Total de empregados
Fonte: Instituto Nacional de Estatística (2005).

Empregados (103) 602.4 1565.1 2926.9 267.8 5094.4

O número de empregados afectos ao serviço referente ao alojamento e restauração em Portugal, no qual se engloba a indústria hoteleira, representa cerca de 5,3% do total dos empregados. Na realidade, de todos os recursos à disposição de uma organização, nomeadamente o capital, as matérias-primas, os equipamentos e os recursos humanos, só estes últimos são capazes de se transformar, crescer ou até evoluir, fazendo com que sejam um recurso fundamental para qualquer organização, em que a sua utilização eficaz irá representar uma vantagem competitiva. No sector da hotelaria esta realidade torna-se ainda mais evidente, pois a experiência vivida pelos hóspedes através dos serviços de um hotel, estará dependente da relação entre os empregados e os clientes. Uma vez que o desempenho dos empregados tem um papel fundamental para o sucesso ou insucesso do hotel, torna-se especialmente importante compreender as suas necessidades e expectativas, quer as do staff, quer dos clientes (Riley, 1996: 44-45). O hotel é uma organização e representa uma rede de actividades inter-relacionadas, que estão em constante mudança. O desempenho eficaz da organização está dependente da interacção entre as pessoas e a natureza da tarefa a executar, da tecnologia empregue e dos métodos utilizados para a realização do trabalho, dos padrões da estrutura organizacional, do processo de gestão e do ambiente externo. Estará também dependente da percepção e dos sentimentos dos indivíduos face à

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organização (Mullins, 1995: 14-15). A gestão dos recursos humanos deve ser realizada da forma mais eficaz possível para garantir que a organização alcance os seus objectivos. “Numa indústria de intensa mão-de-obra como a hotelaria, a utilização eficaz dos recursos humanos pode conceder a um hotel uma vantagem competitiva determinante” (Nankervis & Debrah, 1995: 507). Para Spinella e Canavos (2000: 29) os empregados são de vital importância para qualquer organização, quer seja hotel ou não, pois representam um importante componente do sucesso dos serviços, garantindo a repetição da visita por parte dos clientes e a publicidade boca-a-boca. Pelo facto de se atribuir tanta importância aos empregados para o sucesso dos hotéis, não é de estranhar então que a aptidão ao nível das relações humanas seja considerada fundamental na formação de gestores hoteleiros (Chung, 2000: 474). “Qualquer que seja o debate acerca das características de personalidade e atributos de um gestor hoteleiro eficaz, a competência para lidar com as pessoas é um requisito central e muito claro” (Mullins, 1995: 159).

3 - MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA NA INDÚSTRIA HOTELEIRA
“A motivação dos empregados é um tópico considerado interessante entre os gestores e os investigadores da indústria hoteleira” (Siu et al., 1997: 44). Isto porque os gestores atingem os seus objectivos através do esforço de outras pessoas, sendo para tal necessário prestar atenção aos sistemas de motivação, satisfação e de recompensas no trabalho, tendo sempre presente que os indivíduos têm uma variedade de necessidades e expectativas de trabalho inconstantes e por vezes conflituosas (Mullins, 1995: 272). No sector da indústria hoteleira, o trabalho realizado pelos empregados e a maneira como são motivados parece ter variado muito pouco. Esta indústria fornece um serviço e como tal torna-se difícil estabelecer a produtividade em termos de output por empregado num determinado período de tempo. Outra razão advêm da natureza da tarefa em questão, pois embora os empregados dos hotéis realizem trabalhos que podem parecer repetitivos, é também verdade que em comparação com outras indústrias com linhas de produção, possuem mais aptidões e têm uma maior variedade de tarefas por realizar (Lockwood & Jones, 1994: 59-60). Um dos grandes problemas que afecta a indústria hoteleira é a elevada rotatividade de pessoal. É essencial que haja um entendimento claro das atitudes, comportamentos e motivações dos empregados, caso os responsáveis queiram implementar estratégias
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com o objectivo de aumentar o bem-estar geral dos empregados, a sua produtividade e o sucesso da organização (Lashley & Lee-Ross, 2003: 104). Se o gestor souber o que motiva os seus empregados, terá maiores hipóteses de satisfazê-los e consequentemente mantê-los por um período maior de tempo. “Ao longo da última década a liderança tem substituído a gestão como palavra imperativa nas operações da indústria hospitaleira” (Testa, 2001: 80), sendo “muitas vezes encarada como uma competência nuclear na maioria dos negócios” (Olsen, 2004: 418). Kay e Russette (2000: 53-54) consideram que as competências interpessoais e a liderança são as aptidões de gestão mais valorizadas pela generalidade da indústria. Uma parte essencial da gestão é a coordenação e direcção dos esforços dos membros do staff, em que a maior influência no desempenho eficaz na indústria hoteleira é a natureza da relação gestor-subordinado (Mullins, 1995: 158-159).

Os líderes podem ser nomeados formalmente pela organização e terem regras bem definidas tais como autoridade e responsabilidade. Noutros casos os líderes emergem da dinâmica do grupo. Em ambos os casos os líderes influenciam os membros do grupo, exercendo o seu poder através da sua capacidade de moldar o comportamento dos indivíduos (Lashley & Lee-Ross, 2003: 142-143). Nas organizações hoteleiras a estrutura formal do grupo envolve a nomeação de um gestor que tradicionalmente gere o grupo através do planeamento e controlo. Recentemente as organizações têm desenvolvido um estilo de trabalho mais flexível e com novas estruturas como é o caso do empowerment (Lashley & Lee-Ross, 2003: 142). Segundo Tracey e Hinkin (1996: 165) hoje em dia, mais do que nunca, os gestores e executivos da indústria hospitaleira defrontam-se com mudanças significativas (uma imensa competição, um declínio na economia mundial, demasiadas construções e uma crescente diversidade na força de trabalho), que requerem uma introspecção e habilidades extraordinárias. Os efeitos acumulados destas incertezas e condições turbulentas colocam demasiada importância na habilidade de liderança dos executivos da indústria hospitaleira. A realidade é que à medida que o meio envolvente da indústria hoteleira se vai tornando mais competitivo e as mudanças tecnológicas ocorrem de forma acelerada, a pressão sobre as organizações para que se ajustem, quer ao nível dos seus produtos e serviços, quer ao nível os seus recursos humanos, é cada vez maior, pois a

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sobrevivência e o desempenho financeiro das mesmas estão dependentes desses ajustes (Pittaway et al., 1998: 411-412). “A liderança e a motivação estão intimamente interrelacionadas” (Weihrich & Koontz, 1994: 490). Os líderes podem motivar os seus empregados através da criação de um ambiente em que o trabalho é visto como enriquecedor e um complemento, encorajando dessa forma os empregados a se esforçar com vista a aumentar a produtividade (Khaliq, 2001: 82-83). Isto porque se a liderança corresponde à mobilização da força de trabalho tendo em vista alcançar os objectivos da empresa, então não é de estranhar que a motivação e a liderança estejam interligadas.

McGregor (1966: 201-202) defende que o desempenho de um indivíduo é função de certas características intrínsecas, que incluí o conhecimento, aptidões, motivação e atitudes, assim como certos aspectos da situação envolvente, nomeadamente a natureza do trabalho, as recompensas associadas ao desempenho e a liderança a que está sujeito. “Através da articulação de uma visão para o futuro da organização, fornecendo um modelo consistente com essa visão, promovendo a aceitação dos objectivos por parte do grupo e oferecendo apoio individual, os líderes eficazes mudam os valores básicos, as crenças e as atitudes dos seguidores, por forma a que estes estejam dispostos a desempenhar as suas tarefas para além dos níveis mínimos exigidos pela organização (Podsakoff et al., 1996: 260).

4 - CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM
A indústria hoteleira tem uma importância muito significativa para a Região Autónoma da Madeira, não só como fonte de receitas externas, como também pelos efeitos multiplicadores que gera nos vários sectores de actividade, contribuindo para o emprego e para a dinamização socio-económica a nível local (PDES-RAM, 2000). É possível se verificar essa importância significativa através do valor acrescentado bruto (VAB), que em 2003, de acordo com o Gráfico 4.1, relativamente à actividade do alojamento (na qual se insere a indústria hoteleira) e da restauração representavam 9,4% do VAB regional.

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OUTROS Administração pública, defesa e segurança social obrigatória Actividades imobiliárias, alugueres e serviços prestados às empresas Transportes, armazenagem e comunicações Alojamento e restauração Comércio por grosso e a retalho, rep. veículos autom., motoc. e bens de uso pes. e doméstico Construção 0 5 8,9 10 15 % 20 25 9,8 9,4 13,2 13,5 17,3

27,9

Actividade

30

GRÁFICO 4.1 – VAB DA RAM EM 2003, POR ACTIVIDADES. Fonte: Direcção Regional de Estatística (adaptado de DRE, 2005b).

A população empregue pelos estabelecimentos hoteleiros, em actividade exclusiva ou principal, representava em 31 de Julho de 2004 cerca de 6,4% do total da população empregue na RAM (adaptado de DRE, 2005b). No que diz respeito às dormidas, as principais Regiões Turísticas de Portugal, em 2002, eram o Algarve (com 42,0% das dormidas), Lisboa e Vale do Tejo (com 22,0% das dormidas) e a RAM com 15,3% das dormidas (Confederação do Turismo Português, 2005: 272-275). Em 2004 o peso das dormidas na RAM representava 16,1% do total das dormidas em Portugal.

4.1 - Evolução da Actividade Turística
A actividade turística na RAM em 2004, foi marcada por um decréscimo verificado em alguns indicadores, nomeadamente no número de hóspedes entrados, nas dormidas, nos proveitos totais e na taxa de ocupação - cama, excepção feita no que concerne à capacidade de alojamento. • Hóspedes Entrados

De acordo com o Gráfico 4.2 o número de hóspedes entrados na RAM sofreu algumas oscilações entre o ano 2000 e o ano 2004. De 2000 para 2001, registou-se um aumento de 13,8%, aumento este menos expressivo nos anos seguintes. De 2003

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para 2004, o número de hóspedes entrados passou de 856.482 para 842.213 respectivamente, registando-se um decréscimo de 1,7%.

875.000 856.482

Hóspedes entrados (nº)

850.000 825.000 800.000 775.000 750.000 740.826

842.705 842.213 831.975

725.000 2000

2001

2002

2003

2004

Ano

GRÁFICO 4.2 – NÚMERO DE HÓSPEDES NA RAM, NO PERÍODO 2000 A 2004. Fonte: DRE (2005b).

Proveitos Totais

Ao analisar o Gráfico 4.3,verifica-se que os proveitos totais dos estabelecimentos hoteleiros da RAM passaram de 245.196.000 euros em 2003 para 243.684.000 euros em 2004, registando-se um decréscimo de 0,6% respectivamente. Mas também se pode verificar que os proveitos totais dos estabelecimentos hoteleiros nos anos anteriores vinham a apresentar uma tendência de crescimento.

250.000 230.000 230.632 237.129 245.196 243.684

103 euros

210.000 190.000 170.000 150.000 2000 200.586

2001

2002

2003

2004

Ano

GRÁFICO 4.3 – VALOR DOS PROVEITOS TOTAIS DOS ESTABELECIMENTOS HOTELEIROS DA RAM, NO PERÍODO 2000 A 2004. Fonte: DRE (2005b).

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66

Capacidade de Alojamento

Ao analisar o Gráfico 4.4 verifica-se que entre o ano 2000 e o ano 2004 tem-se registado um aumento do número de camas, a uma taxa média de crescimento anual de 4,25%. O número de camas aumentou de 23.870, no ano 2000, para 28.181, no ano 2004. A capacidade de alojamento nos estabelecimentos hoteleiros passou de 26.904 camas em 2003 para 28.181 em 2004, registando-se um aumento de 4,7% respectivamente.

29.000 28.000

Nº de camas

26.904 27.000 26.000 25.000 24.000 23.870 23.000 2000 2001 2002 2003 25.739 26.762

28.181

2004

Ano
GRÁFICO 4.4 – CAPACIDADE DE ALOJAMENTO DOS ESTABELECIMENTOS HOTELEIROS DA RAM, NO PERÍODO 2000 A 2004. Fonte: DRE (2005b).

Taxa de Ocupação de Camas

O Gráfico 4.5 corresponde à taxa de ocupação de cama dos estabelecimentos hoteleiros da RAM entre 2000 e 2004.

62,0 60,0 59,7 58,0 60,4

%

57,0 56,9

56,0 54,0

53,9 52,0 2000 2001 2002 2003 2004

Ano

GRÁFICO 4.5 – TAXA DE OCUPAÇÃO DE CAMA DOS ESTABELECIMENTOS HOTELEIROS DA RAM, NO PERÍODO 2000 A 2004. Fonte: DRE (2005b).

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Ao analisar este gráfico verifica-se que esta taxa passou de 57,0% em 2003, para 53,9%, em 2004, sendo resultado da combinação do aumento da capacidade de alojamento e da diminuição das dormidas. Desde 2001 tem-se vindo a verificar um decréscimo dessa taxa, mas mesmo assim, a taxa média anual ao longo dos últimos anos foi de 57,1%.

4.2 - Estabelecimentos Hoteleiros
De acordo com o Gráfico 4.6 o número de estabelecimentos tem vindo a crescer ao longo dos anos, sendo que entre 2003 e 2004 a sua taxa de crescimento foi de 7,6%.

202,5 195

199

Número

187,5 180 172,5 177 168

184 185

165 2000

2001

2002

2003

2004

Ano

GRÁFICO 4.6 – NÚMERO DE ESTABELECIMENTOS HOTELEIROS DA RAM, NO PERÍODO 2000 A 2004. Fonte: DRE (2005b).

4.2.1 - Hotel Um Hotel corresponde a um “estabelecimento hoteleiro que pode ocupar apenas parte independente de um edifício, constituído por pisos completos e contíguos, com acesso próprio e directo aos pisos ocupados pelo estabelecimento para uso exclusivo dos seus utentes, possuindo, no mínimo, 10 unidades de alojamento, cuja classificação resulta do preenchimento dos requisitos mínimos das instalações, do equipamento e serviços fixados em regulamento, destinado a proporcionar, mediante remuneração, alojamento temporário e outros serviços acessórios ou de apoio, com ou sem fornecimentos de refeições” (DRE, 2005a: 6).

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De acordo com o Gráfico 4.7, a RAM a 31 de Julho de 2004 dispunha de 50 hotéis, dos quais 52% eram hotéis de 4 estrelas e 28% eram hotéis de 3 estrelas.

2 estrelas; 1; 2%

5 estrelas; 9; 18%

3 estrelas; 14; 28%

4 estrelas; 26; 52%

GRÁFICO 4.7 – NÚMERO E PERCENTAGEM DE HOTÉIS, POR CLASSIFICAÇÃO, EXISTENTES NA RAM, A 31 DE JULHO DE 2004. Fonte: DRE (2005a: 96).

4.2.2 - Capacidade de alojamento De acordo com o Gráfico 4.8 a capacidade de alojamento nos estabelecimentos hoteleiros em 31 de Julho de 2004, era de 27.949 camas, repartida na sua maioria pelos hotéis (47,3%) e Hotéis-Apartamentos (34%). As pensões representavam 9,4%, as estalagens 6,4%, os apartamentos turísticos 2,7% e os restantes 0,2% correspondiam às pensões.

Estalagens; 1785; 6%

Apartamentos Turísticos; 751; 3%

Pousadas; 42; 0%

Pensões; 2636; 9%

Hotéis ; 13222; 48%

HotéisApartamentos; 9513; 34%

GRÁFICO 4.8 – NÚMERO E A PERCENTAGEM DA CAPACIDADE DE ALOJAMENTO, POR TIPO DE ESTABELECIMENTO HOTELEIRO, EXISTENTES NA RAM, A 31 DE JULHO DE 2004. Fonte: DRE (2005a: 96).

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4.3 - Pessoal ao Serviço
A 31 de Julho de 2004, o número de pessoas ao serviço nos estabelecimentos hoteleiros era de 7.292. Através da análise do Gráfico 4.9 conclui-se que os estabelecimentos que empregavam o maior número de pessoas, a 31 de Julho de 2004, eram os hotéis (55,9%) e os hotéis-apartamentos (27,6%). As estalagens empregavam 8% do pessoal ao serviço e as pensões 6,7%. O restante corresponde aos apartamentos turísticos e às pousadas, cujos dados aparecem como confidenciais, mas que por cálculos próprios conclui-se que empregam em conjunto os restantes 2% do pessoal ao serviço.

Estalagens; 581; 8%

Outros; 126; 2%

Pensões; 489; 7%

HotéisApartamentos; 2019; 28%

Hotéis ; 4077; 55%

GRÁFICO 4.9 – NÚMERO E A PERCENTAGEM DE PESSOAL AO SERVIÇO NOS ESTABELECIMENTOS HOTELEIROS EXISTENTES NA RAM, A 31 DE JULHO DE 2004. Fonte: DRE (2005ª: 96).

Hotéis

De acordo com o Gráfico 4.10, a 31 de Julho de 2004 os hotéis tinham ao serviço 4.077 pessoas, das quais 49% estavam a trabalhar em hotéis 5 estrelas e 41% em hotéis 4 estrelas.

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3 estrelas; 421; 10%

2 estrelas; 11; 0%

4 estrelas; 1689; 41%

5 estrelas; 1956; 49%

GRÁFICO 4.10 – NÚMERO E A PERCENTAGEM DE PESSOAL AO SERVIÇO NOS HOTÉIS EXISTENTES NA RAM, A 31 DE JULHO DE 2004. Fonte: DRE (2005a: 96).

5 - DESAFIOS PARA A INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM
A indústria hoteleira na RAM tem uma longa tradição, que conta já com cerca de 200 anos, representando hoje em dia uma indústria importante para o desenvolvimento regional (Baptista, 2005: 36-42). Ao longo dos últimos anos tem-se assistido a um aumento da procura, embora com algumas flutuações, pois esta é uma indústria que depende dos ciclos. A indústria hoteleira da RAM tem acompanhado a evolução da procura turística internacional, através do aumento do número de estabelecimentos e da oferta de novos serviços aos seus clientes. A RAM não é um destino desconhecido. É afamado a nível mundial, quer pela beleza natural das ilhas, quer pela qualidade do serviço e das infra-estruturas, sendo prova disso, os prémios internacionais atribuídos aos estabelecimentos hoteleiros regionais. A indústria hoteleira da RAM está inserida num sector altamente competitivo e exigente, por isso deve ter como principal objectivo nos próximos anos, o reforço da sua competitividade, por forma a ultrapassar a concorrência e reforçar a sua posição no mercado internacional. Através de uma análise interna à indústria hoteleira, nomeadamente, aos seus pontos fortes e fracos, e de uma análise ao ambiente envolvente, as oportunidades e ameaças do sector, é possível se aperceber qual a sua situação actual e perspectivar o seu futuro.

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Pontos fortes da indústria hoteleira na RAM: • • Estabelecimentos hoteleiros de elevada qualidade, alguns destes galardoados a nível internacional; O facto da indústria hoteleira já ter uma tradição a nível regional, capacita os estabelecimentos hoteleiros de elevada experiência no negócio, fazendo do destino RAM um destino conhecido, com estruturas sólidas e bem desenvolvidas; • Existência de alguma variedade na oferta dos tipos de estabelecimentos e serviços. Pontos fracos da indústria hoteleira na RAM: • A existência de uma elevada concentração da oferta na área de influência do Funchal e nas zonas fronteiriças, suscitando problemas de sustentabilidade e de desenvolvimento da indústria hoteleira nesta área; • Os estabelecimentos hoteleiros apresentam problemas ao nível da mão-de-obra, por esta ser pouco qualificada e inadequada às crescentes exigências da indústria; • • As infra-estruturas de alguns estabelecimentos hoteleiros apresentam desgaste, necessitando de recuperação e remodelação; Grande dependência face ao exterior, no que se refere aos factores de produção e aos bens de consumo, assim como também no que toca aos Operadores Turísticos; • • • O aumento da oferta registado nos últimos anos levou a um desajustamento da procura; Os hóspedes apresentam, cada vez mais, menor poder de compra; Pouca promoção no estrangeiro.

Oportunidades para a indústria hoteleira na RAM • • Grande dependência de dois mercados emissores: o alemão e o inglês; A RAM dispõe de um conjunto de recursos turísticos naturais únicos, diversificados e de elevada qualidade, apresentando-se como um destino seguro; • • Clima ameno durante todo o ano; Importância da Madeira como pólo turístico internacional inserido em redes de grandes operadores turísticos;

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• • • • • •

Distância relativamente reduzida dos principais mercados emissores e do centro europeu; Infra-estruturas de comunicação e de transporte com qualidade, nomeadamente o Aeroporto Internacional da Madeira e o Porto do Funchal; A RAM encontra-se inserida num espaço europeu estável tanto no âmbito político como no âmbito monetário; Oferta de serviços complementares à indústria hoteleira, nomeadamente o golfe, os desportos náuticos e os congressos; Existência de grandes cartazes turísticos, como é o caso do Fim de Ano, da Festa da Flor e do Carnaval; Uma sazonalidade média a tender para alta sentida na ilha da Madeira.

Ameaças para a indústria hoteleira na RAM: • • É uma indústria que é afectada pelas variações da conjuntura económica internacional e pelos atentados terroristas; A RAM é considerada uma Região Ultraperiférica cujos únicos acessos são por barco ou avião, estando assim fortemente dependente do continente nas ligações à União Europeia e ao resto do Mundo, com um impacto significativo nos preços praticados pelas companhias aéreas; • A concorrência de outras regiões insulares europeias, como também dos destinos turísticos emergentes, tais como as regiões do leste europeu e da bacia mediterrânea, com preços mais competitivos; • • • • Elevada promoção de destinos concorrentes tais como as Canárias, Caraíbas, Espanha, Bulgária; Elevado nível de construção na RAM, em especial no Funchal; Preço das viagens aéreas para a RAM elevados; Carência de algumas estruturas de animação.

Após analisar estes quatro pontos é possível determinar algumas estratégias a adoptar pela indústria hoteleira na RAM, que permitirão maximizar as oportunidades alicerçadas sobre os seus pontos fortes e minimizar as ameaças atenuando os seus pontos fracos. Estratégias a seguir: • Fazer pressão junta das instituições competentes para melhorar e criar condições nas escolas técnicas, com o objectivo de aumentar a qualidade da mão-de-obra;

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Realizar parcerias entre o sector público e o privado com o intuito de aumentar o investimento na promoção do destino a nível internacional, tentando alargar os mercados emissores de turistas;

• •

Estabelecer acordos com companhias aéreas, com o objectivo de baixar o custo das passagens; Apostar na oferta de serviços de elevado nível de qualidade, de modo a obter índices superiores de despesa média por parte dos hóspedes.

Em suma, as estratégias a seguir visam garantir um fluxo contínuo de turistas para a RAM, criando condições para um crescimento sustentável da indústria, a médio e longo prazo, tendo em consideração a evolução da procura e da oferta nos mercados internacionais. Para que a indústria hoteleira da RAM continue a ser competitiva, num mercado altamente concorrencial e selectivo como este, é necessário continuar a apostar na qualidade, apostando numa gestão dos recursos humanos de forma mais eficaz e na adopção de estilos de liderança que estejam enquadrados com as especificidades da indústria e com a realidade económica actual.

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CAPÍTULO V ESTUDO DA MOTIVAÇÃO E DA LIDERANÇA NA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM

1 - INTRODUÇÃO
O estudo de caso realizado na RAM teve como objecto os empregados e responsáveis dos estabelecimentos turísticos classificados como hotéis. Teve como finalidade o estudo da motivação e da liderança na indústria hoteleira da RAM, contribuindo desta forma para um melhor conhecimento desta indústria. Neste sentido foi realizado um questionário (Anexo A) constituído por 93 perguntas, estruturado em três partes. A primeira parte é constituída por 8 questões, utilizando uma escala nominal, com o objectivo de obter a caracterização sócio-demográfica do inquirido (o género, a idade e as habilitações literárias), a condição no local de trabalho (o tempo de trabalho na indústria hoteleira, o departamento no qual trabalha e o nível que ocupa dentro do hotel) e as características do hotel (classificação e número de quartos). A segunda parte é composta por 17 questões fechadas de múltipla escolha, das quais 15 estão relacionadas com os factores de motivação do inquirido, 1 sobre o seu nível de motivação e a última sobre a importância do líder para essa motivação. Foi utilizada a escala (ordinal) de Likert – níveis de 1 (não concordo ou raras vezes concordo) a 7 (concordo quase sempre ou totalmente). Esta segunda parte foi elaborada após uma análise das diferentes teorias existentes e consulta de dois artigos: Siu et al. (1997: 44-49) e Simons e Enz (1995: 20-27). A terceira parte é constituída por 68 questões fechadas de múltipla escolha relacionadas com o comportamento ou características dos líderes na indústria hoteleira. São apresentadas 34 características e comportamentos possíveis num líder. Numa primeira fase o inquirido tem de classificar as características e comportamentos que o seu líder actual apresenta e numa segunda fase classificar os comportamentos que no seu entender são importantes para um líder eficaz. Essa classificação foi realizada utilizando a escala (ordinal) de Likert – níveis de 1 (não concordo ou raras vezes concordo) a 7 (concordo quase sempre ou totalmente). Para a elaboração desta terceira parte foi

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necessário realizar uma análise às características e comportamentos apresentados pelas diferentes teorias sobre a liderança. A escolha da escala de Likert composta por 7 níveis deve-se ao facto de uma escala 3 ou 5 ser insuficiente para a expressão da classificação dos inquiridos, tendo sido ainda utilizada uma escala ímpar para não obrigar os inquiridos a dar uma opinião definitivamente positiva ou negativa, podendo estes assumir uma posição neutra. Numa fase anterior à distribuição dos inquéritos pelos hotéis foi realizado um teste-piloto num estabelecimento hoteleiro, com o objectivo de avaliar a adequação do teste a realizar e verificar se havia a possibilidade das perguntas elaboradas serem consideradas invalidadas por má formulação ou interpretação. Os resultados obtidos foram satisfatórios visto os inquiridos terem tido uma boa reacção às questões colocadas, não apresentando qualquer dificuldade no preenchimento do inquérito, tornando o inquérito realizado mais viável.

2 - OBJECTIVOS DO ESTUDO
Este estudo teve por finalidade recolher as opiniões dos empregados e dos responsáveis sobre o que os motiva; qual o seu nível de motivação; qual a importância da liderança para essa motivação; quais as características do líder actual e quais as características que consideram ser fundamentais para um líder eficaz na indústria hoteleira da RAM. Os objectivos subjacentes a este estudo são os seguintes: (1) realizar uma caracterização sócio-demográfica dos inquiridos; (2) caracterizar a motivação dos empregados na indústria hoteleira; (3) aferir o nível de motivação dos empregados e a importância que estes atribuem ao líder actual para essa motivação; (4) caracterizar o líder actual na indústria hoteleira; (5) caracterizar o líder eficaz; (6) verificar se existe um desfasamento muito grande entre a caracterização do líder actual e a do líder eficaz; (7) determinar os factores estratégicos na motivação dos empregados; (8) verificar se o nível de motivação dos empregados e a importância do líder são função das características e comportamentos do líder actual; (9) determinar os factores estratégicos na caracterização do líder eficaz e (10) determinar os grupos de empregados que fazem uma caracterização do líder actual semelhante.

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3 - DETERMINAÇÃO DA DIMENSÃO DA AMOSTRA
De acordo com a Tabela 5.1 a população alvo do estudo corresponde a 4.077 empregados (em actividade exclusiva ou principal) que estavam ao serviço nos 50 hotéis com classificação oficial pela Direcção Regional de Turismo da RAM, a 31 de Julho de 2004. A Tabela 5.1 demonstra a forma como os 50 hotéis e respectivos empregados estavam distribuídos.
TABELA 5.1 – NÚMERO DE HOTÉIS EXISTENTES NA RAM POR CLASSIFICAÇÃO E O NÚMERO DE EMPREGADOS, A 31 DE JULHO DE 2004.

Hotel (classificação) 5 estrelas 4 estrelas 3 estrelas 2 estrelas 1 estrela Total
a Fonte: DRE (2005 : 96).

Número de estabelecimentos 9 26 14 1 0 50

Número de empregados 1.956 1.689 421 11 0 4.077

A dimensão da amostra é determinada pelo nível de precisão e pelo nível de confiança desejado no estudo. O nível de precisão é o grau de erro que pode ser tolerado, enquanto que o nível de confiança é o grau no qual podemos estar confiantes que a amostra estimada se aproxima dos parâmetros da população. “Para calcular a dimensão adequada da amostra (n) de uma população finita, quando se pretende estimar uma proporção da população (p), utiliza-se a expressão (i) referente a uma amostra aleatória simples e que garante um nível de confiança λ e um nível de precisão D” (Sarmento, 2003: 147).

n=

p x (1 − p ) p x (1 − p ) D + 2 N (Zα / 2 )
2

(i)

O cálculo da dimensão da amostra para este estudo foi baseado nos seguintes pressupostos: • • o número total de empregados no universo, ou seja, N = 4.077 empregados; a proporção (p) pode assumir todos os valores no intervalo [0,1];

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• • • • •

a função [px(1-p)] assume o valor 0,25 na hipótese mais pessimista, ou seja, a dispersão é máxima; ao não se conhecer a proporção (p), optou-se pela hipótese mais pessimista, isto é, p=0,5; o nível de confiança λ = 95%; o nível de precisão D=±5%; para este nível de confiança, a distribuição normal apresenta o valor de Zα/2=1,96.

Com base nestes pressupostos a amostra deverá ter a dimensão de:

n=

p * (1 − p) D p * (1 − p ) + 2 N (Zα / 2 )
2

n=

0,5 * (1 − 0,5) ≅ 351 (0,05) 2 0,5 x(1 − 0,5) + 4077 (1,96) 2

Pretende-se que a amostra seja representativa do universo em estudo, isto é, que cada estrato da amostra tenha a mesma proporção de empregados que os hotéis têm na população em estudo, permitindo que as conclusões obtidas possam ser extrapoladas para a População. A análise da Tabela 5.2 permite verificar que serão necessários 351 inquéritos para a realização deste estudo: 168 inquéritos dos hotéis 5 estrelas, 146 inquéritos dos hotéis 4 estrelas, 36 inquéritos dos hotéis 3 estrelas e 1 inquérito do hotel 2 estrelas.
TABELA 5.2 – UNIVERSO DE EMPREGADOS DOS HOTÉIS DA RAM E O NÚMERO DE EMPREGADOS QUE COMPÕEM UMA AMOSTRA REPRESENTATIVA DESSE UNIVERSO, A 31 DE JULHO DE 2004.

Hotel (classificação) 5 estrelas 4 estrelas 3 estrelas 2 estrelas 1 estrela Total

Universo de empregados 1.956 1.689 421 11 0 4.077

Amostra Representativa

1.956 * 351 ≅ 168 4.077 1.689 * 351 ≅ 146 4.077 421 * 351 ≅ 36 4.077 11 * 351 ≅1 4.077
0 351

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O inquérito foi realizado entre o dia a 2 de Maio de 2005 e o dia 29 de Julho de 2005, tendo sido recolhido 453 inquéritos, sendo válidos 354. Constituiu-se uma amostra representativa da população, como demonstra a Tabela 5.3, o que corresponde a um nível de precisão de D=±5%, mantendo o grau de confiança de λ=95%.
TABELA 5.3 – NÚMERO DE HÓTÉIS PARTICIPANTES NO INQUÉRITO POR CLASSIFICAÇÃO E O NÚMERO DE INQUÉRITOS RECOLHIDOS, ELIMINADOS E VÁLIDOS.

Hotel (classificação) 5 estrelas 4 estrelas 3 estrelas 2 estrelas 1 estrela Total

Participação 6 11 6 1 0 24

Inquéritos Recolhidos 184 229 36 4 0 453

Inquéritos Eliminados 16 83 0 0 0 99

Inquéritos Válidos 168 146 30 4 0 354

Dos inquéritos eliminados, 87 estavam incompletos e 12 continham respostas situadas nos extremos. De salientar o facto da taxa de participação ser 48%. Embora só fosse necessário 1 inquérito do hotel de 2 estrelas, considerou-se os 3 inquéritos a mais, pois melhoram a análise a realizar, permitindo a obtenção de valores médios nesta classificação de hotel.

4 - MÉTODO DE ANÁLISE DE DADOS
O tratamento estatístico foi efectuado recorrendo ao programa Statistical Package for Social Science (SPSS 13.0) a partir do qual foram realizadas diferentes análises: • Análise Univariada – “Técnica estatística indutiva que trata de diferenças entre amostras • • e que utilizam uma variável dependente e uma variável independente” (Hill & Hill, 2002: 205). Análise Bivariada – “Técnica que trata da relação entre duas variáveis” (Hill & Hill, 2002: 206). Análise Multivariada – “Técnica que analisa simultaneamente relações entre três ou mais variáveis” (Hill & Hill, 2002: 206).

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Face aos objectivos do estudo foram utilizados os seguintes métodos estatísticos de análise de dados: • a análise descritiva “que visa resumir e apresentar os dados observados, através de tabelas, gráficos ou índices numéricos que facilitem a sua interpretação” (Maroco & Bispo, 2003: 21). Foi utilizada para determinar a média, o desvio padrão, as percentagens, o valor máximo e valor o mínimo; • a análise dos componentes principais, “é uma técnica de análise exploratória multivariada que transforma um conjunto de variáveis correlacionadas num conjunto menor de variáveis independentes, combinações lineares das variações originais, designadas por componentes principais” (Maroco, 2003: 231); • a análise de clusters, “é uma técnica de análise exploratória multivariada que permite agrupar sujeitos ou variáveis em grupos homogéneos ou compactos relativamente a uma ou mais características comuns” (Maroco, 2003: 295); • a análise de variância simples é utilizada para testar se existem diferenças significativas entre os grupos obtidos com a análise de Clusters e identificar os factores de motivação por cada grupo e caracterizar os estilos de liderança por cada grupo; • a análise discriminante, “cujo principal objectivo é perceber o que diferencia dois ou mais grupos de casos” (Hill & Hill, 2002: 208). Foi utilizada para validar os resultados da análise de clusters e determinar a percentagem de unidades correctamente classificada a partir das duas análises. • a teste do qui-quadrado, para testar as relações de independência entre amostras (ou grupos).

5 - ANÁLISE DOS DADOS
Através do tratamento dos dados obtidos com o inquérito realizado será possível tirar conclusões que ajudarão a dar resposta às hipóteses de trabalho inicialmente formuladas.

5.1 - Caracterização Sócio-Demográfica dos Inquiridos
Importa agora dar seguimento à análise gráfica dos resultados obtidos a partir do tratamento efectuado às respostas da parte I do questionário, permitindo caracterizar

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os indivíduos inquiridos quanto ao género, nível etário e habilitações literárias, conforme se apresenta no Gráfico 5.1. Dos empregados inquiridos 54% são do sexo feminino e os restantes 46% são do sexo masculino. Destes 38% têm entre 26 e 35 anos, 32% têm entre 36 e 45 anos, 17 % entre 16 e 25 anos, 11% entre 46 e 55 anos e 2% têm mais de 55 anos.

Género
46-55 anos 11%

Nível etário
Mais de 55 anos 2% 16-25 anos 17%

Masculino 46% Feminino 54%

36-45 anos 32%

26-35 anos 38%

Habilitações literárias
Pósgraduação/ Até a 4ª Mestrado classe 1% 16%

Bacharelato 5% Formação prof issional 22%

Licenciatura 4%

Até ao 12º ano 21%

Até ao 9º ano 31%

GRÁFICO 5.1 – GÉNERO, NÍVEL ETÁRIO E HABILITAÇÕES LITERÁRIAS DOS INQUIRIDOS.

Relativamente ao nível literário a maioria dos inquiridos, cerca de 31%, possui até ao 9º Ano, 22% têm formação profissional e 21% possuem o 12º ano. Somente 1% dos inquiridos são detentores de uma pós-graduação/mestrado. O Gráfico 5.2 permite uma caracterização dos inquiridos ao nível da sua situação profissional. Dos empregados inquiridos 48% trabalham num hotel de 5 estrelas, 41% num hotel de 4 estrelas, 10% num hotel de 3 estrelas e 1% num hotel de 2 estrela. Relativamente aos hotéis, metade são de média dimensão, possuindo entre 150 a 300

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quartos, 27% são de grande dimensão, possuindo mais de 300 quartos, e 23% são de pequena dimensão, possuindo menos de 150 quartos.

Hotel

Número de quartos
Menos de 150 quartos 23%

2 estrelas 1% 5 estrelas 48%

3 estrelas 10%

Mais de 300 quartos 27%

4 estrelas 41%

Entre 150 a 300 quartos 50%

Tempo de trabalho
26 a 30 anos 3% 21 a 25 anos 6% 31 a 35 anos 5% Mais de 35 anos 1% Menos de 1 ano 5%

16 a 20 anos 9%

1 a 5 anos 29% 11 a 15 anos 21% 6 a 10 anos 21%

Departamento
Direcção geral 5% Recepção e portaria 20% Outro 11% Comida e bebidas 34% Pisos e andares 16% Comercial e marketing 3%

Nível Hierárquico
Outro 4% Direcção 8%

Manutenção Recursos 7% humanos 2%

Financeiro 2%

Staff 66%

Chefia 22%

GRÁFICO 5.2 – CLASSIFICAÇÃO DO HOTEL, DIMENSÃO DO HOTEL, TEMPO DE TRABALHO, DEPARTAMENTO E O NÍVEL HIERÁRQUICO RELATIVOS AOS INQUIRIDOS.

Quanto ao tempo de trabalho: 29% trabalham na indústria hoteleira entre 1 a 5 anos; 21% de 6 a 10 anos e também de 11 a 15 anos; 3% de 26 a 30 anos; apenas 1% trabalha há mais de 35 anos. Relativamente ao departamento para o qual trabalham

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responderam: comidas e bebidas 34%; recepção e portaria 20%; recursos humanos 2% e também 2% departamento financeiro. A maioria dos inquiridos faz parte do staff, com uma representação de 66%, enquanto que 22% faz parte das chefias e 8% faz parte da direcção.

5.2 - Caracterização da Motivação dos Empregados
O estudo realizado junto dos empregados dos hotéis permite aferir quais os factores que são realmente importantes para a sua motivação.

5.2.1 - Caracterização da Motivação dos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM A Tabela 5.4 corresponde aos valores da média e do desvio padrão das respostas obtidas junto dos inquiridos, à parte II do inquérito, que permite analisar os factores de motivação, o nível de motivação e a importância atribuída ao líder. De acordo com esta tabela o valor médio das respostas foi de 5,94, numa escala de 1 a 7. Em relação aos factores motivacionais a média mais alta foi atribuída à questão: Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiança e respeito, com 6,41, seguindo-se a questão: É importante para si ter um bom relacionamento com os colegas de trabalho, com o xm=6,36. A questão: É relevante para si a disponibilidade para a resolução de problemas pessoais, destacou-se com o valor médio mais baixo de 5,31. O valor médio da resposta à questão: Sente-se motivado relativamente ao seu trabalho foi 5,48 e o valor médio da questão: O seu líder tem um papel importante para a sua motivação foi 5,53. No que diz respeito aos máximos e aos mínimos das respostas verifica-se que são os mesmos em todas as questões colocadas, sendo 7 o máximo e 1 o mínimo. De referir que são os dois extremos possíveis na escala de respostas adoptada.

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TABELA 5.4 – RESULTADOS DA MOTIVAÇÃO DOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM.

Motivação dos empregados – Hotéis da RAM (1 - Não concordo ou raras vezes concordo a 7 - Concordo quase sempre ou totalmente) Q 9.1 - É importante para si ter oportunidade para progredir na carreira Q 9.2 - Valoriza a lealdade dos responsáveis para com os empregados Q 9.3 - É importante para si que o salário seja adequado à função Q 9.4 - É essencial para si ter um trabalho seguro Q 9.5 - É importante para si ter boas condições de trabalho Q 9.6 - Valoriza o apreço e reconhecimento pelo trabalho realizado Q 9.7 - É importante para si ter um trabalho interessante Q 9.8 - Aprecia o sentimento de estar envolvido Q 9.9 - Valoriza uma disciplina adequada Q 9.10 - É relevante para si a disponibilidade para a resolução de problemas pessoais Q 9.11 - Valoriza um trabalho de prestígio e status Q 9.12 - É importante para si ter maior responsabilidade no trabalho Q 9.13 - Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiança e respeito Q 9.14 - É importante para si ter um bom relacionamento com os colegas de trabalho Q 9.15 - É importante para si ter um bom relacionamento com os seus superiores Q 9.16 - Sente-se motivado relativamente ao seu trabalho Q 9.17 - O seu líder tem um papel importante para a sua motivação Valor Médio 5,92 5,87 5,97 6,18 6,30 6,14 6,12 5,95 5,92 5,31 5,32 5,90 6,41 6,36 6,32 5,48 5,53 5,94 Média

Desvio Padrão 1,21 1,16 1,20 1,02 0,95 1,04 0,98 1,11 1,09 1,53 1,45 1,08 0,9 0,89 0,93 1,52 1,51 1,15

Da análise da Tabela 5.5, que corresponde às respostas dadas pelos 354 inquiridos, conclui-se que os níveis da escala, concordo muitíssimas vezes e concordo quase sempre ou totalmente, situam-se entre os 54,5% e os 82,5%, sendo a percentagem mais elevada para a questão: Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiança e respeito, e a mais baixa para a questão: Sente-se motivado relativamente ao seu trabalho. A excepção é a questão: É relevante para si a disponibilidade para a resolução de problemas pessoais, com cerca de 48,6%, e a questão: Valoriza um trabalho de prestígio e status, com cerca de 46,1%.

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TABELA 5.5 – RESPOSTAS OBTIDAS NA PARTE II DO INQUÉRITO FEITO AOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM.
Não concordo ou raras vezes concordo Concordo quase sempre ou totalmente

Concordo pouquíssimas vezes

Concordo pouco

Concordo Moderadamente

Concordo muito

Concordo muitíssimas vezes

Q 9.1 Q 9.2 Q 9.3 Q 9.4 Q 9.5 Q 9.6 Q 9.7 Q 9.8 Q 9.9 Q 9.10 Q 9.11 Q 9.12 Q 9.13 Q 9.14 Q 9.15 Q 9.16 Q 9.17

1,1% 0,6% 0,6% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,6% 0,6% 3,7% 3,1% 0,3% 0,6% 0,3% 0,3% 2,5% 2,5%

0,9% 0,6% 0,3% 0,3% 0,3% 0,6% 0,0% 0,0% 0,0% 2,0% 0,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,7% 1,4%

0,3% 1,4% 4,2% 0,3% 0,3% 0,3% 0,8% 0,6% 0,6% 5,4% 5,4% 1,1% 0,3% 0,0% 0,0% 5,1% 6,2%

7,9% 8,5% 4,8% 4,2% 1,7% 4,5% 3,4% 9,9% 8,2% 14,1% 18,1% 7,6% 0,6% 2,3% 3,4% 16,1% 13,3%

27,1% 26,5% 22,3% 23,4% 20,6% 22,3% 22,9% 21,8% 26,8% 26,3% 27,1% 29,7% 16,1% 16,9% 17,5% 20,1% 19,2%

18,1% 22,3% 22,3% 18,4% 19,5% 22,0% 26,6% 25,7% 24,0% 21,2% 18,4% 21,5% 20,6% 21,5% 20,9% 19,2% 21,5%

44,6% 40,1% 45,5% 53,1% 57,3% 50,0% 46,0% 41,5% 39,8% 27,4% 27,7% 39,8% 61,9% 59,0% 57,9% 35,3% 35,9%

LEGENDA: Q 9.1 – É importante para si ter oportunidade para progredir na carreira Q 9.2 – Valoriza a lealdade dos responsáveis para com os empregados Q 9.3 – É importante para si que o salário seja adequado à função Q 9.4 – É essencial para si ter um trabalho seguro Q 9.5 – É importante para si ter boas condições de trabalho Q 9.6 – Valoriza o apreço e reconhecimento pelo trabalho realizado Q 9.7 – É importante para si ter um trabalho interessante Q 9.8 – Aprecia o sentimento de estar envolvido Q 9.9 – Valoriza uma disciplina adequada Q 9.10 – É relevante para si a disponibilidade para a resolução de problemas pessoais Q 9.11 – Valoriza um trabalho de prestígio e status Q 9.12 – É importante para si ter maior responsabilidade no trabalho Q 9.13 – Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiança e respeito Q 9.14 – É importante para si ter um bom relacionamento com os colegas de trabalho Q 9.15 – É importante para si ter um bom relacionamento com os seus superiores Q 9.16 – Sente-se motivado relativamente ao seu trabalho Q 9.17 – O seu líder tem um papel importante para a sua motivação

Após a análise dos dados pode-se concluir que: • • • Os inquiridos consideram de uma forma geral que os factores de motivação apresentados são importantes para a sua motivação no local de trabalho; A generalidade dos inquiridos sente-se motivada relativamente ao seu trabalho; O líder é considerado importante para a sua motivação.

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5.3 - Caracterização do Líder Actual
O estudo realizado junto dos empregados dos hotéis permite caracterizar o seu líder actual.

5.3.1 - Caracterização do Líder Actual pelos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM A Tabela 5.6 corresponde aos valores da média e do desvio padrão das respostas obtidas junto dos inquiridos, à primeira alínea da parte III do inquérito, que permite analisar as características e os comportamentos do líder actual. Ao analisar esta tabela verifica-se que o valor médio das respostas foi 5,19 numa escala de 1 a 7. Em relação às características e comportamentos do líder actual a média mais alta foi atribuída ao comportamento: Concentrado em alcançar os objectivos estabelecidos, com 5,73, seguindo-se a característica: Possuir autoconfiança, com o xm=5,57. O comportamento: Deixa que os empregados tomem as suas decisões, destacou-se com o valor médio mais baixo de 4,40. No que diz respeito ao máximo das respostas verifica-se que é o mesmo em todas as questões colocadas, sendo o nível da escala 7. Relativamente ao mínimo o nível da escala 1 é o mais baixo, aparecendo em todas as questões, sendo a única excepção a característica: Ter uma visão, cujo mínimo é o nível da escala 2.

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TABELA 5.6 – RESULTADOS DAS CARACTERÍSTICAS E COMPORTAMENTOS DO LÍDER ACTUAL, DADOS PELOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM.

Características e Comportamentos do líder actual da RAM (1 - Não concordo ou raras vezes concordo a 7 - Concordo quase sempre ou totalmente) Q 10.1.1 - Possuir autoconfiança Q 10.1.2 - Ter uma visão Q 10.1.3 - Ser um agente de mudança Q 10.1.4 - Ser dominante Q 10.1.5 - Delegar responsabilidades aos empregados Q 10.1.6 - Ser controlador e monitorizar Q 10.1.7 - Definir a estrutura da organização Q 10.1.8 - Estabelecer as regras da organização Q 10.1.9 - Ser uma fonte de inspiração Q 10.1.10 - Motivar os empregados Q 10.1.11 - Dar orientações específicas Q 10.1.12 - Definir os objectivos a alcançar Q 10.1.13 - Dar atenção personalizada aos empregados Q 10.1.14 - Preocupar-se com as necessidades dos empregados Q 10.1.15 - Tenta fazer o que a maioria deseja Q 10.1.16 - Apoiar os empregados na realização das suas tarefas Q 10.1.17 - Consultar os empregados aquando da tomada de decisão Q 10.1.18 - Deixa que os empregados tomem as suas decisões Q 10.1.19 - Enfatiza o relacionamento interpessoal Q 10.1.20 - Enfatiza o aspecto técnico do trabalho Q 10.1.21 - Processo de decisão totalmente centralizado Q 10.1.22 - Relacionamento de confiança com os subordinados Q 10.1.23 - Relacionamento de respeito com os subordinados Q 10.1.24 - Envolver os empregados na definição de objectivos Q 10.1.25 - Envolver os empregados na preparação de decisões Q 10.1.26 - Papel de facilitador e comunicador Q 10.1.27 - Resolver conflitos Q 10.1.28 - Encorajar a cooperação Q 10.1.29 - Ser carismático Q 10.1.30 - Centrado na produção Q 10.1.31 - Concentrado em alcançar os objectivos estabelecidos Q 10.1.32 - Reconhecer os bons desempenhos dos empregados Q 10.1.33 - Recompensar os bons desempenhos dos empregados Q 10.1.34 - Relacionamento formal com os empregados Valor Médio

Média 5,57 5,43 5,31 5,15 5,51 5,08 5,41 5,45 5,18 5,20 5,35 5,45 5,14 5,15 4,71 5,12 4,84 4,40 4,89 5,03 4,95 5,24 5,47 5,08 4,90 5,12 5,24 5,37 5,12 5,43 5,73 5,30 5,02 5,12 5,19

Desvio Padrão 1,30 1,26 1,37 1,40 1,27 1,39 1,22 1,30 1,54 1,52 1,39 1,32 1,53 1,56 1,55 1,54 1,62 1,71 1,58 1,47 1,52 1,47 1,40 1,47 1,56 1,53 1,53 1,44 1,48 1,28 1,27 1,63 1,69 1,48 1,46

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TABELA 5.7 – RESPOSTAS OBTIDAS NA 1ª ALÍNEA DA PARTE III DO INQUÉRITO FEITO AOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM.
Não concordo ou raras vezes concordo Concordo quase sempre ou totalmente

Concordo pouquíssimas vezes

Concordo pouco

Concordo Moderadamente

Concordo muito

Concordo muitíssimas vezes

Q 10.1.1 Q 10.1.2 Q 10.1.3 Q 10.1.4 Q 10.1.5 Q 10.1.6 Q 10.1.7 Q 10.1.8 Q 10.1.9 Q 10.1.10 Q 10.1.11 Q 10.1.12 Q 10.1.13 Q 10.1.14 Q 10.1.15 Q 10.1.16 Q 10.1.17 Q 10.1.18 Q 10.1.19 Q 10.1.20 Q 10.1.21 Q 10.1.22 Q 10.1.23 Q 10.1.24 Q 10.1.25 Q 10.1.26 Q 10.1.27 Q 10.1.28 Q 10.1.29 Q 10.1.30 Q 10.1.31 Q 10.1.32 Q 10.1.33 Q 10.1.34
Legenda:

0,8% 0,0% 1,1% 0,6% 1,1% 1,7% 0,6% 0,8% 3,4% 3,4% 2,3% 1,7% 4,2% 4,2% 4,0% 4,2% 5,9% 7,6% 4,2% 2,8% 4,0% 2,8% 2,5% 2,5% 4,5% 4,5% 3,4% 2,8% 3,4% 1,4% 1,1% 4,2% 5,1% 3,1%

1,1% 1,7% 1,4% 2,5% 1,1% 2,8% 0,6% 1,1% 2,8% 2,0% 1,7% 0,6% 2,5% 2,5% 4,8% 2,0% 4,0% 7,6% 4,0% 3,7% 2,3% 2,3% 1,7% 4,0% 3,7% 2,0% 2,5% 1,7% 1,7% 0,8% 0,8% 3,1% 4,8% 2,0%

3,1% 5,6% 7,6% 9,9% 2,8% 7,6% 5,1% 5,4% 6,2% 8,2% 4,2% 4,0% 5,1% 6,5% 10,5% 7,1% 7,6% 12,7% 7,6% 6,5% 9,6% 5,6% 3,1% 7,6% 9,3% 6,8% 6,5% 4,0% 7,1% 4,8% 3,7% 6,5% 8,5% 7,1%

15,5% 15,8% 16,1% 18,6% 15,3% 19,5% 15,5% 15,0% 18,1% 13,6% 15,0% 15,0% 16,7% 15,5% 24,6% 16,1% 18,4% 22,3% 22,9% 20,3% 18,6% 15,3% 11,6% 14,7% 15,5% 13,6% 14,1% 16,1% 19,8% 13,0% 7,6% 12,4% 13,8% 19,5%

26,0% 26,0% 27,1% 27,1% 25,7% 27,1% 30,2% 25,1% 22,3% 26,6% 28,2% 29,4% 28,0% 24,9% 22,9% 26,8% 26,8% 20,3% 23,2% 24,9% 26,8% 29,4% 30,2% 28,5% 29,4% 30,8% 26,0% 23,4% 22,9% 29,4% 26,6% 21,5% 22,3% 25,4%

21,5% 26,8% 22,3% 19,5% 27,7% 24,9% 25,7% 27,4% 24,3% 22,9% 24,3% 22,0% 22,0% 24,3% 19,5% 22,0% 21,2% 17,8% 20,1% 25,4% 21,8% 20,3% 22,0% 25,7% 21,5% 21,5% 22,9% 26,8% 26,3% 27,4% 25,1% 23,2% 23,2% 22,0%

31,9% 24,0% 24,3% 21,8% 26,3% 16,4% 22,3% 25,1% 22,9% 23,4% 24,3% 27,4% 21,5% 22,0% 13,8% 21,8% 16,1% 11,6% 18,1% 16,4% 16,9% 24,3% 28,8% 16,9% 16,1% 20,9% 24,6% 25,1% 18,9% 23,2% 35,0% 29,1% 22,3% 20,9%

Q 10.1.1 – Possuir autoconfiança Q 10.1.2 – Ter uma visão Q 10.1.3 – Ser um agente de mudança Q 10.1.4 – Ser dominante Q 10.1.5 – Delegar responsabilidades aos empr. Q 10.1.6 – Ser controlador e monitorizar Q 10.1.7 – Definir a estrutura da organização Q 10.1.8 – Estabelecer as regras da organização Q 10.1.9 – Ser uma fonte de inspiração Q 10.1.10 – Motivar os empregados Q 10.1.11 – Dar orientações específicas Q 10.1.12 – Definir os objectivos a alcançar Q 10.1.13 – Dar atenção personalizada aos empr. Q 10.1.14 – Preocupar-se com as nec. dos empr. Q 10.1.15 – Tenta fazer o que a maioria deseja Q 10.1.16 – Apoiar os empregados nas tarefas Q 10.1.17 – Consultar os empregados

Q 10.1.18 – Deixa os empr. tomar as suas decisões Q 10.1.19 – Enfatiza o relacionamento interpessoa Q 10.1.20 – Enfatiza o aspecto técnico do trabalho Q 10.1.21 – Proc. de decisão totalmente centralizado Q 10.1.22 – Relacto de confiança c/os subordinados Q 10.1.23 – Relacto de respeito c/os subordinados Q 10.1.24 – Envolver os empr. na def. de objectivos Q 10.1.25 – Envolver os empr. na prep. de decisões Q 10.1.26 – Papel de facilitador e comunicador Q 10.1.27 – Resolver conflitos Q 10.1.28 – Encorajar a cooperação Q 10.1.29 – Ser carismático Q 10.1.30 – Centrado na produção Q 10.1.31 – Concentrado em alcançar os objectivos Q 10.1.32 – Reconhecer os bons desempenhos dos empr. Q 10.1.33 – Recomp. os bons desempenhos dos empr. Q 10.1.34 – Relacionamento formal com os empregados.

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Da análise da Tabela 5.7, que corresponde às respostas dadas pelos 354 inquiridos, conclui-se que os níveis da escala, concordo bastante, concordo muitíssimas vezes e concordo quase sempre ou totalmente, situam-se entre os 56,2% e os 86,7%, sendo a percentagem mais elevada para o comportamento: Concentrado em alcançar os objectivos estabelecidos e a mais baixa para o comportamento: Tenta fazer o que a maioria deseja. A excepção é o comportamento: Deixa que os empregados tomem as suas decisões, com cerca de 49,7%.

Após a análise dos dados pode-se concluir que: • Todos os inquiridos consideram de uma forma geral que o seu líder demonstra possuir todas as características e os comportamentos apresentados.

5.4 - Caracterização do líder eficaz
O estudo realizado junto dos empregados dos hotéis permite caracterizar o líder eficaz na indústria hoteleira na RAM.

5.4.1 - Caracterização do líder eficaz pelos empregados da indústria hoteleira da RAM A Tabela 5.8 corresponde aos valores da média e do desvio padrão das respostas obtidas junto do total dos inquiridos, à segunda alínea da parte III do inquérito, que permite analisar as características e comportamentos do líder eficaz. De acordo com esta tabela o valor médio das respostas foi de 5,88 numa escala de 1 a 7. Em relação às características e aos comportamentos do líder actual a média mais alta foi atribuída à característica: Possuir autoconfiança, com 6,27, seguindo-se o comportamento: Reconhecer os bons desempenhos dos empregados, com xm=6,26. O comportamento: Deixa que os empregados tomem as suas decisões, destacou-se com o valor médio mais baixo de 5,14. No que diz respeito aos máximos e aos mínimos das respostas verifica-se que são os mesmos em todas as questões colocadas, sendo o 7 o máximo e o 1 o mínimo. De referir que são os dois extremos possíveis na escala de respostas adoptada.

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TABELA 5.8 – RESULTADOS DAS CARACTERÍSTICAS E COMPORTAMENTOS DO LÍDER EFICAZ, DADOS PELOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM.

Características e Comportamentos do líder eficaz da RAM (1 - Não concordo ou raras vezes concordo a 7 - Concordo quase sempre ou totalmente) Q 10.2.1 - Possuir autoconfiança Q 10.2.2 - Ter uma visão Q 10.2.3 - Ser um agente de mudança Q 10.2.4 - Ser dominante Q 10.2.5 - Delegar responsabilidades aos empregados Q 10.2.6 - Ser controlador e monitorizar Q 10.2.7 - Definir a estrutura da organização Q 10.2.8 - Estabelecer as regras da organização Q 10.2.9 - Ser uma fonte de inspiração Q 10.2.10 - Motivar os empregados Q 10.2.11 - Dar orientações específicas Q 10.2.12 - Definir os objectivos a alcançar Q 10.2.13 - Dar atenção personalizada aos empregados Q 10.2.14 - Preocupar-se com as necessidades dos empregados Q 10.2.15 - Tenta fazer o que a maioria deseja Q 10.2.16 - Apoiar os empregados na realização das suas tarefas Q 10.2.17 - Consultar os empregados aquando da tomada de decisão Q 10.2.18 - Deixa que os empregados tomem as suas decisões Q 10.2.19 - Enfatiza o relacionamento interpessoal Q 10.2.20 - Enfatiza o aspecto técnico do trabalho Q 10.2.21 - Processo de decisão totalmente centralizado Q 10.2.22 - Relacionamento de confiança com os subordinados Q 10.2.23 - Relacionamento de respeito com os subordinados Q 10.2.24 - Envolver os empregados na definição de objectivos Q 10.2.25 - Envolver os empregados na preparação de decisões Q 10.2.26 - Papel de facilitador e comunicador Q 10.2.27 - Resolver conflitos Q 10.2.28 - Encorajar a cooperação Q 10.2.29 - Ser carismático Q 10.2.30 - Centrado na produção Q 10.2.31 - Concentrado em alcançar os objectivos estabelecidos Q 10.2.32 - Reconhecer os bons desempenhos dos empregados Q 10.2.33 - Recompensar os bons desempenhos dos empregados Q 10.2.34 - Relacionamento formal com os empregados Valor Médio

Média 6,27 6,15 5,93 5,38 5,95 5,40 6,00 5,97 6,05 6,23 6,03 6,15 5,95 6,01 5,44 5,89 5,74 5,14 5,50 5,64 5,32 5,92 6,13 5,83 5,69 5,97 6,04 6,15 5,88 5,81 6,18 6,26 6,23 5,66 5,88

Desvio Padrão 0,97 1,05 1,18 1,50 1,15 1,45 1,09 1,3 1,11 1,03 1,08 1,02 1,14 1,10 1,42 1,13 1,25 1,52 1,38 1,26 1,54 1,17 1,09 1,19 1,32 1,11 1,18 1,04 1,17 1,27 1,07 1,09 1,05 1,51 1,20

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TABELA 5.9 – RESPOSTAS OBTIDAS NA 2ª ALÍNEA DA PARTE III DO INQUÉRITO FEITO AOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM.
Não concordo ou raras vezes concordo Concordo quase sempre ou totalmente

Concordo pouquíssimas vezes

Concordo pouco

Concordo Moderadamente

Concordo muito

Concordo muitíssimas vezes

Q 10.2.1 Q 10.2.2 Q 10.2.3 Q 10.2.4 Q 10.2.5 Q 10.2.6 Q 10.2.7 Q 10.2.8 Q 10.2.9 Q 10.2.10 Q 10.2.11 Q 10.2.12 Q 10.2.13 Q 10.2.14 Q 10.2.15 Q 10.2.16 Q 10.2.17 Q 10.2.18 Q 10.2.19 Q 10.2.20 Q 10.2.21 Q 10.2.22 Q 10.2.23 Q 10.2.24 Q 10.2.25 Q 10.2.26 Q 10.2.27 Q 10.2.28 Q 10.2.29 Q 10.2.30 Q 10.2.31 Q 10.2.32 Q 10.2.33 Q 10.2.34
Legenda:

0,6% 0,6% 0,8% 1,7% 1,1% 2,5% 0,6% 1,1% 0,6% 0,8% 0,8% 0,8% 1,1% 0,8% 1,1% 0,8% 1,4% 2,8% 1,4% 1,1% 3,1% 0,6% 0,6% 0,8% 1,4% 1,1% 1,4% 0,8% 0,8% 2,0% 0,6% 1,1% 0,8% 2,3%

0,3% 0,3% 1,1% 2,3% 0,6% 0,8% 0,8% 0,3% 0,6% 0,0% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 2,3% 0,0% 0,3% 2,3% 2,3% 1,4% 1,1% 0,6% 0,6% 0,6% 0,3% 0,6% 0,6% 0,3% 0,8% 0,6% 0,6% 0,3% 0,3% 2,5%

0,8% 1,7% 1,4% 8,2% 0,6% 6,5% 1,4% 1,7% 1,1% 0,8% 1,1% 0,3% 1,4% 1,1% 6,2% 1,7% 2,5% 8,8% 3,4% 2,5% 8,5% 2,3% 1,1% 2,5% 4,0% 0,8% 1,4% 0,8% 0,3% 1,4% 0,3% 0,8% 0,6% 4,2%

1,7% 4,0% 7,3% 15,0% 7,3% 16,1% 4,8% 4,0% 6,2% 3,7% 4,8% 2,8% 6,5% 5,9% 15,8% 7,1% 9,9% 19,2% 15,3% 10,7% 16,7% 8,8% 5,1% 8,2% 12,4% 3,7% 4,5% 3,1% 10,2% 9,0% 5,9% 3,4% 4,5% 11,6%

15,5% 15,3% 18,1% 19,8% 20,3% 19,8% 19,8% 23,2% 18,9% 15,0% 20,1% 19,5% 20,1% 20,1% 20,1% 25,7% 24,9% 20,3% 22,0% 25,1% 16,4% 18,4% 16,9% 22,3% 21,2% 24,6% 18,4% 17,8% 22,0% 21,2% 15,8% 14,1% 13,8% 16,9%

28,5% 31,1% 32,2% 22,9% 30,2% 27,1% 33,3% 29,9% 27,7% 27,7% 31,4% 29,7% 31,4% 29,7% 26,0% 26,6% 26,3% 24,6% 26,8% 29,1% 26,8% 29,4% 26,8% 29,9% 25,1% 29,7% 29,1% 29,9% 27,4% 28,8% 25,4% 23,7% 27,1% 22,3%

52,5% 47,2% 39,0% 30,2% 39,8% 27,1% 39,3% 39,8% 44,9% 52,0% 41,5% 46,6% 39,3% 42,1% 28,5% 38,1% 34,7% 22,0% 28,8% 29,9% 27,4% 40,1% 48,9% 35,6% 35,6% 39,5% 44,6% 47,2% 38,4% 37,0% 51,4% 56,5% 52,8% 40,1%

Q 10.2.1 – Possuir autoconfiança Q 10.2.2 – Ter uma visão Q 10.2.3 – Ser um agente de mudança Q 10.2.4 – Ser dominante Q 10.2.5 – Delegar responsabilidades aos empr. Q 10.2.6 – Ser controlador e monitorizar Q 10.2.7 – Definir a estrutura da organização Q 10.2.8 – Estabelecer as regras da organização Q 10.2.9 – Ser uma fonte de inspiração Q 10.2.10 – Motivar os empregados Q 10.2.11 – Dar orientações específicas Q 10.2.12 – Definir os objectivos a alcançar Q 10.2.13 – Dar atenção personalizada aos empr. Q 10.2.14 – Preocupar-se com as nec. dos empr. Q 10.2.15 – Tenta fazer o que a maioria deseja Q 10.2.16 – Apoiar os empregados nas tarefas Q 10.2.17 – Consultar os empregados

Q 10.2.18 – Deixa os empr. tomar as suas decisões Q 10.2.19 – Enfatiza o relacionamento interpessoa Q 10.2.20 – Enfatiza o aspecto técnico do trabalho Q 10.2.21 – Proc. de decisão totalmente centralizado Q 10.2.22 – Relacto de confiança c/os subordinados Q 10.2.23 – Relacto de respeito c/os subordinados Q 10.2.24 – Envolver os empr. na def. de objectivos Q 10.2.25 – Envolver os empr. na prep. de decisões Q 10.2.26 – Papel de facilitador e comunicador Q 10.2.27 – Resolver conflitos Q 10.2.28 – Encorajar a cooperação Q 10.2.29 – Ser carismático Q 10.2.30 – Centrado na produção Q 10.2.31 – Concentrado em alcançar os objectivos Q 10.2.32 – Reconhecer os bons desempenhos dos empr. Q 10.2.33 – Recomp. os bons desempenhos dos empr. Q 10.2.34 – Relacionamento formal com os empregados.

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91

Da análise da Tabela 5.9, que corresponde às respostas dadas pelos 354 inquiridos, conclui-se que os níveis da escala, concordo bastante, concordo muitíssimas vezes e concordo quase sempre ou totalmente, situam-se entre os 66,9% e os 96,6%, sendo a percentagem mais elevada para a característica: Possuir autoconfiança, e a mais baixa para o comportamento: Deixa que os empregados tomem as suas decisões.

Após a análise dos dados pode-se concluir que: • Todos os inquiridos consideram de uma forma geral que o líder eficaz deverá demonstrar possuir todas as características e comportamentos apresentados.

5.5 - Comparação da Caracterização do Líder Actual com a Caracterização do Líder Eficaz
Através da comparação das características do líder actual e daquele que seria mais eficaz, é possível analisar se a caracterização do líder actual difere muito da caracterização do líder eficaz.

5.5.1 - Comparação da Caracterização Feita Pelos Empregados da Indústria Hoteleira da RAM Ao analisar a Figura 5.1, que corresponde à caracterização do líder actual e do líder eficaz pelo total de inquiridos, verifica-se que existe uma diferença entre o líder actual e o líder eficaz. O valor médio das respostas para cada característica e comportamento é mais elevado na caracterização do líder eficaz. A diferença mais elevada entre os valores médios da caracterização do líder eficaz e do líder actual regista-se no comportamento: Recompensar os bons desempenhos dos empregados, que obteve um valor médio na caracterização do líder actual de 5,0 e um valor médio na caracterização do líder eficaz de 6,2. A diferença mais reduzida regista-se no comportamento: Ser dominante, com um valor médio na caracterização do líder actual de 5,2 e um valor médio na caracterização do líder eficaz de 5,4.

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92

7 6 5 4

6,3 6,2

5,9 5,4

6,0 5,4

6,0 6,0 6,1

6,2

6,0 6,2 6,0 6,0 5,4

5,9 5,7 5,1 5,1

5,5 5,6

5,9 5,3 5,2

6,1

5,8 5,7

6,2 6,3 6,2 6,2 6,0 6,0 5,9 5,8 5,7 5,7 5,3 5,0 5,1

5,6 5,4 5,5 5,5 5,4 5,5 5,3 5,2 5,2 5,2 5,4 5,1 5,2 5,1 4,7

5,5 5,1 4,9

4,8 4,4

4,9 5,0 5,0

5,4 5,4 5,1 5,2 5,1

3 2 1 0
10 .3 2 10 .3 1 10 .2 3 10 .2 0 10 .1 4 Q Q Q Q Q Q Q Q Q 10 .9 10 .1 0 10 .1 1 10 .1 2 10 .1 3 10 .1 5 10 .1 6 10 .1 7 10 .1 8 10 .1 9 10 .2 1 10 .2 2 10 .3 3 10 .2 4 10 .2 9 10 .3 4 10 .2 5 10 .2 6 10 .2 7 10 .2 8 10 .3 0 10 .7 10 .1 10 .2 10 .3 10 .4 10 .5 10 .6 10 .8

Q

Q

Q

Q

Q

Q

Q

Q

Q

Q

Q

Q

Q

Q

Líder actual

Q

Q

Q

Líder ef icaz

FIGURA 5.1 – COMPARAÇÃO DAS RESPOSTAS OBTIDAS NA 1ª ALÍNEA DA PARTE III COM AS OBTIDAS NA 2ª ALÍNEA DA PARTE III DO INQUÉRITO FEITO AOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA DA RAM. Legenda:
Q 10.1 – Possuir autoconfiança Q 10.2 – Ter uma visão Q 10.3 – Ser um agente de mudança Q 10.4 – Ser dominante Q 10.5 – Delegar responsabilidades aos empr. Q 10.6 – Ser controlador e monitorizar Q 10.7 – Definir a estrutura da organização Q 10.8 – Estabelecer as regras da organização Q 10.9 – Ser uma fonte de inspiração Q 10.10 – Motivar os empregados Q 10.11 – Dar orientações específicas Q 10.12 – Definir os objectivos a alcançar Q 10.13 – Dar atenção personalizada aos empr. Q 10.14 – Preocupar-se com as nec. dos empr. Q 10.15 – Tenta fazer o que a maioria deseja Q 10.16 – Apoiar os empregados nas tarefas Q 10.17 – Consultar os empregados Q 10.18 – Deixa os empr. tomar as suas decisões Q 10.19 – Enfatiza o relacionamento interpessoa Q 10.20 – Enfatiza o aspecto técnico do trabalho Q 10.21 – Proc. de decisão totalmente centralizado Q 10.22 – Relacto de confiança c/os subordinados Q 10.23 – Relacto de respeito c/os subordinados Q 10.24 – Envolver os empr. na def. de objectivos Q 10.25 – Envolver os empr. na prep. de decisões Q 10.26 – Papel de facilitador e comunicador Q 10.27 – Resolver conflitos Q 10.28 – Encorajar a cooperação Q 10.29 – Ser carismático Q 10.30 – Centrado na produção Q 10.31 – Concentrado em alcançar os objectivos Q 10.32 – Reconhecer os bons desempenhos dos empr. Q 10.33 – Recomp. os bons desempenhos dos empr. Q 10.34 – Relacionamento formal com os empregados.

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Q

Q

93

Q

Q

Q

Q

Q

Q

5.6 - Motivação dos Empregados da Indústria Hoteleira
5.6.1 - Factores Estratégicos da Motivação dos Empregados da Indústria Hoteleira Para obter os factores estratégicos da motivação dos empregados da indústria hoteleira na RAM foi utilizada a análise dos componentes principais (ACP) que corresponde a “uma técnica de análise exploratória multivariada que transforma um conjunto de variáveis correlacionadas num conjunto menor de variáveis independentes, combinações lineares das variáveis originais, designadas por componentes principais” (Maroco, 2003: 231). A análise ACP permite reduzir os dados iniciais, pois transforma o conjunto de variáveis iniciais correlacionadas entre si, num conjunto de variáveis não relacionadas, sendo o resultado de combinações lineares do conjunto inicial. As componentes principais são calculadas por ordem decrescente de importância: • • • A primeira componente principal explica a maior proporção de variância nas variáveis originais; A componente seguinte explica a maior proporção da variância não explicada pela primeira componente, sendo que esta é independente da primeira; A escala das novas componentes é fixada de forma a manter constante a variância total. Embora esta técnica seja indicada para uma análise de variáveis quantitativas, a verdade é que está presente na maioria dos estudos de ciências sociais, que utilizam variáveis qualitativas, como é o caso do estudo em questão. Este obstáculo é ultrapassado visto a informação disponível ser ordenada e ter graduação, assim como também pelo facto do programa SPSS utilizado na análise dos dados, utilizar o procedimento optical scaling, que “atribui quantificações numéricas às categorias de cada uma das variáveis qualitativas possibilitando o recurso a métodos standard de análise numérica” (Maroco, 2003: 240). O programa SPSS utiliza o método dos componentes principais para extrair e determinar o número de componentes principais necessárias para a apresentação adequada dos dados inicias. A utilização deste programa exige quatro passos:

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94

1 - A validação da aplicação da análise de componentes: Embora existam três tipos de teste para a validação da aplicação da análise dos componentes principais (o teste de esfericidade de Bartlett, a estatística de kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e a Matriz anti-imagem), o teste que será utilizado é o KMO. A estatística KMO é um procedimento estatístico que permite aferir a qualidade das correlações entre as variáveis de forma a prosseguir com a análise de ACP, “é uma estatística que varia entre zero e um, e compara as correlações de ordem zero com as correlações parciais observadas entre as variáveis” (Pestana & Gageiro, 2003: 505). De acordo com a Tabela 5.10, que interpreta a estatística de KMO, se o KMO estiver perto do 1 indica coeficientes de correlação parciais pequenos, enquanto que valores próximos do zero indicam que a ACP pode não ser a análise ideal, porque existe uma correlação fraca entre as variáveis.
TABELA 5.10 – INTERPRETAÇÃO DA ESTATÍSTICA DE KMO.

KMO 0,90 – 1 0,80 – 0,90 0,70 – 0,80 0,60 – 0,70 0,50 – 0,60 <0,50
Fonte: Reis (1997:279).

ACP Muito boa Boa Média Razoável Má Inaceitável

Neste estudo o valor obtido com a estatística KMO = 0,918 o que significa que o resultado da aplicação da ACP deve ser interpretada como tendo um nível muito bom, ou seja, dispõe-se de uma informação muito boa para a análise pretendida.

2 – Extracção dos componentes principais e determinação das componentes necessárias para representar adequadamente os dados iniciais. As 17 variáveis incluídas na análise têm todas a mesma escala de medida e são descritas na tabela B.1 do Anexo B:

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95

A Tabela 5.11 apresenta as variáveis, a comunalidade, o valor próprio, a percentagem de variância explicada por variável, assim como a percentagem de variância explicada acumulada por componente principal. As 17 componentes principais, como já foi referido, estão listadas por ordem decrescente da percentagem da variância explicada.
TABELA 5.11 – ESTATÍSTICA DA ANÁLISE DE COMPONENTES PRINCIPAIS.

Componente Principal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Variável MOT-OPPR MOT-LEEM MOT-SAAD MOT-TRSE MOT-COTR MOT-RETR MOT-TRIN MOT-SEEN MOT-DIAD MOT-REPP MOT-TRPS MOT-RETR MOT-AMCR MOT-RECO MOT-RESU MOT-TRAB MOT-LÍDER

Comunalidade 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Valor Próprio 7,859 1,624 1,097 0,904 0,853 0,688 0,559 0,480 0,473 0,437 0,400 0,384 0,338 0,286 0,240 0,216 0,163

Percentagem de Variância Explicada 46,231 9,552 6,452 5,315 5,018 4,046 3,286 2,822 2,785 2,573 2,354 2,256 1,987 1,682 1,410 1,270 0,960

Percentagem de Variância Acumulada 46,231 55,762 62,235 67,550 72,568 76,614 79,901 82,723 85,507 88,080 90,435 92,691 94,677 96,359 97,770 99,040 100,000

Através da análise da Tabela 5.11 verifica-se que a primeira componente principal explica 46,23% da variância acumulada, as duas primeiras componentes principais explicam 55,78% e as três primeiras componentes principais explicam 62,24%, tendo todas valores próprios superiores a 1.

3 – Para determinar o número de componentes principais a reter, existem regras práticas, nomeadamente o critério de Kaiser, o critério da variância total e o scree plot: Os três critérios são: • O critério de kaiser é um método que consiste em excluir as componentes cujos valores próprios são inferiores à média, isto é, menores que 1 se a análise for feita a partir de uma matriz de correlações;

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96

• •

O critério da variância total é um método que consiste em incluir as componentes suficientes para explicar mais de 70% da variância total; E o Scree Plot representa a percentagem de variância explicada por cada componente, quando esta se reduz, a curva passa a ser quase paralela ao eixo das abcissas, sendo então de excluir as componentes correspondentes.
Scree Plot

8

6

Eigenvalue

4

2

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Component Number

GRÁFICO 5.3 – RESULTADOS DO “SCREE PLOT”.

A escolha do método a utilizar segundo Reis (1997: 274) deve ter em consideração o número de variáveis em análise. Se o número for relativamente reduzido (p≤30), se o número de observações for elevado (n>250) ou se as comunalidades forem no mínimo 0,60, quer o critério de Kaiser, quer o scree plot, geram soluções credíveis quanto ao verdadeiro número de componentes principais. Esta credibilidade pode ser aumentada se o quociente q/p<0,30 (número de componentes retidas/número de variáveis iniciais). Neste estudo aplica-se esta indicação, pois o número de indivíduos é elevado, n=354, a comunalidade é 0,622 e q/p=0,008. Deste modo, o número de componentes principais a reter é de 3. 4 – Com o objectivo de uma melhor interpretação procede-se à rotação Varimax: É um dos métodos de rotação de componentes principais mais popular. Corresponde a um método ortogonal em que para cada componente principal apenas há alguns pesos significativos e todos os restantes estão próximos de zero. “O método Varimax minimiza o número de variáveis com elevados pesos num factor, obtendo uma solução na qual cada componente principal se aproxima de ±1, no caso de associação entre ambos, ou de zero, no caso de ausência de associação. Em geral consideram-se significativos os pesos maiores ou iguais a 0,5, por serem pelo menos responsáveis

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97

por 25% da variância” (Pestana & Gageiro, 2003: 504). O objectivo é maximizar a variação entre os pesos de cada componente principal (daí o seu nome) o qual se obtém através de um processo iterativo de maximização de uma função quadrática destes pesos. Na Tabela 5.12 são apresentadas as variáveis estratégicas constituintes de cada componente principal. As variáveis estão colocadas por ordem decrescente do peso da sua contribuição, sendo também atribuídas designações aos factores estratégicos e apresentada a sua interpretação.
TABELA 5.12 – AS TRÊS DIMENSÕES DA MOTIVAÇÃO DOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA E A SUA INTERPRETAÇÃO. Dimensões ou Factores Estratégicos Componentes Principais Variáveis Estratégicas Condições de trabalho Bom relacionamento com os colegas Ambiente de confiança e respeito Reconhecimento do trabalho realizado Bom relacionamento com os superiores Necessidades Existenciais Trabalho seguro 1 Trabalho interessante Salário adequado Oportunidade para progredir Lealdade dos responsáveis para com os empregados Sentimento de estar envolvido Responsabilidade no trabalho Disciplina adequada Resolução de problemas pessoais Necessidades Psico-sociais 2 Trabalho de prestígio e status Líder é importante para a motivação Motivação no trabalho 0,678 Peso 0,820 0,811 0,791 0,757 0,743 0,728 0,705 0,693 0,657 0,613 0,572 0,563 0,486 0,802 Os factores de motivação mais relevantes nesta dimensão estão relacionados com as necessidades Psico-sociais dos empregados. A importância do líder para a motivação dos empregados. Os factores de motivação mais relevantes nesta dimensão estão na sua maioria relacionados com as necessidades de existência dos empregados. Interpretação das Componentes Principais

Relacionamento entre o Líder e a Motivação

0,822 0,821

3

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98

5.6.2 - Relação Entre a Motivação do Empregado e a Caracterização do Líder Actual Importa verificar se existe relação entre a motivação dos empregados e a importância do líder para essa motivação, com as diferentes características e comportamentos do
2 líder actual. Neste sentido utilizou-se o teste do Qui-Quadradro ( χ ), com o objectivo

de descrever ou explicar estas relações. De acordo com Sarmento (2003: 188) o teste
2 do Qui-Quadrado ( χ ) permite testar se, do cruzamento das frequências amostrais de

duas variáveis, se pode rejeitar ou não a hipótese de independência entre essas variáveis na população. H0: as variáveis são independentes. Ha: as variáveis não são independentes. Utiliza-se a estatística T para testar a hipótese de independência das variáveis:

T =∑
i =1

n

( Foi − Fei ) 2 Fei

Em que: Fei – é a frequência esperada quando se verifica a hipótese nula para a categoria (i) Foi – é a frequência observada para a categoria (i) de cada variável (Fei - Foi) – é a diferença entre a frequência observada e a esperada para o cruzamento (i).
2 Se o valor da distribuição do χ , para um nível de significância de 5%, for superior ao

da estatística T, não deverá ser rejeitada a hipótese H0 de independência das variáveis.
2 A Tabela 5.13 corresponde o resultado obtido com o teste do χ para o cruzamento

entre o motivado no trabalho e as características e comportamentos do líder actual. O
2 teste de independência do χ , para o nível de significância de 5%, demonstra que de

entre todas as características e comportamentos que o líder actual apresenta, só existem duas em relação às quais a motivação do empregado no trabalho é independente, sendo elas: Ser dominante e Relacionamento formal com os empregados.

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TABELA 5.13 – TESTE DO QUI-QUADRADO DA MOTIVAÇÃO DO EMPREGADO RELATIVAMENTE ÀS CARACTERÍSTICAS DO LÍDER ACTUAL. Valor Pearson 101,194 56,820 75,540 43,114 70,599 60,561 71,158 74,248 100,523 76,773 88,023 71,481 78,038 93,083 81,074 105,684 111,573 54,954 79,168 84,227 68,953 96,242 98,124 82,164 75,397 76,716 79,552 63,427 68,393 60,732 77,841 75,780 76,869 43,737 Significância 0,000 0,002 0,000 0,193 0,000 0,006 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,022 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,003 0,001 0,006 0,000 0,000 0,000 0,176 Interpretação dos resultados Dependente Dependente Dependente Independente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Independente

Variáveis Motivado/Autoconfiança Motivado/Visão Motivado/Agente de mudança Motivado/Dominante Motivado/Delegar responsabilidades Motivado/Controlador e monitorizar Motivado/Definir a estrutura da organização Motivado/Estabelecer as regras da organização Motivado/Fonte de inspiração Motivado/Motivar os empregados Motivado/Dar orientações específicas Motivado/Definir os objectivos a alcançar Motivado/Dar atenção personalizada aos empregados Motivado/Preocupa-se com as necessidades do pessoal Motivado/Tenta fazer o que a maioria deseja Motivado/Apoiar os empregados Motivado/Consultar os empregados Motivado/Deixa os empregados tomar decisões Motivado/Enfatiza o relacionamento interpessoal Motivado/Enfatiza o aspecto técnico do trabalho Motivado/Processo de decisão totalmente centralizado Motivado/Relac de confiança com os subordinados Motivado/Relac de respeito com os subordinados Motivado/Envolver empregados na definição objectivos Motivado/Envolver empregados na preparação decisões Motivado/Papel de facilitador e comunicador Motivado/Resolver conflitos Motivado/Encorajar a cooperação Motivado/Ser carismático Motivado/Centrado na produção Motivado/Concentrado em alcançar os objectivos Motivado/Reconhecer os bons desempenhos Motivado/Recompensar os bons desempenhos Motivado/Relac formal com os empregados
to to to

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100

TABELA 5.14 – TESTE DO QUI-QUADRADO DA IMPORTÂNCIA DO LÍDER PARA A MOTIVAÇÃO DO EMPREGADO RELATIVAMENTE ÀS CARACTERÍSTICAS DO LÍDER ACTUAL. Valor Pearson 154,053 79,479 74,335 120,265 64,672 47,137 102,553 80,413 151,147 104,422 80,407 152,445 139,418 107,254 72,541 79,667 105,063 56,773 68,104 98,178 84,541 123,970 90,791 83,225 75,562 81,027 102,209 68,674 69,749 106,920 88,146 83,944 72,526 58,617 Significância 0,000 0,000 0,000 0,000 0,002 0,101 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,015 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,001 0,000 0,000 0,000 0,000 0,10 Interpretação dos resultados Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Independente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente Dependente

Variáveis Líder Importante/Autoconfiança Líder Importante/Visão Líder Importante/Agente de mudança Líder Importante/Dominante Líder Importante/Delegar responsabilidades Líder Importante/Controlador e monitorizar Líder Importante/Definir a estrutura da organização Líder Importante/Estabelecer as regras da organização Líder Importante/Fonte de inspiração Líder Importante/Motivar os empregados Líder Importante/Dar orientações específicas Líder Importante/Definir os objectivos a alcançar Líder Importante/Dar atenção personalizada aos empregados Líder Importante/Preocupa-se com as necessidades do pessoal Líder Importante/Tenta fazer o que a maioria deseja Líder Importante/Apoiar os empregados Líder Importante/Consultar os empregados Líder Importante/Deixa os empregados tomar decisões Líder Importante/Enfatiza o relacionamento interpessoal Líder Importante/Enfatiza o aspecto técnico do trabalho Líder Importante/Processo de decisão totalmente centralizado Líder Importante/Relacto de confiança com os subordinados Líder Importante/Relacto de respeito com os subordinados Líder Importante/Envolver empregados na definição objectivos Líder Importante/Envolver empregados na preparação decisões Líder Importante/Papel de facilitador e comunicador Líder Importante/Resolver conflitos Líder Importante/Encorajar a cooperação Líder Importante/Ser carismático Líder Importante/Centrado na produção Líder Importante/Concentrado em alcançar os objectivos Líder Importante/Reconhecer os bons desempenhos Líder Importante/Recompensar os bons desempenhos Líder Importante/Relacto formal com os empregados

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2 A Tabela 5.14 corresponde ao resultado obtido com o teste do χ para o cruzamento

entre as respostas à questão O seu líder tem um papel importante para a sua motivação e as características e comportamentos do líder actual. O teste de
2 independência do χ , para o nível de significância de 5%, demonstra que de entre

todas as características e comportamentos que o líder actual apresenta só existem uma em relação à qual a importância do líder para a motivação do empregado é independente, que corresponde a: Ser controlador e monitorizar.

5.7 - Caracterização do Líder Actual da Indústria Hoteleira
5.7.1 - Componentes Principais ou Factores Estratégicos na Caracterização do Líder Actual da indústria Hoteleira Para obter as componentes principais ou factores estratégicos na caracterização do líder actual na indústria hoteleira será utilizada a análise dos componentes principais, cuja introdução teórica foi feita no ponto 5.6.1. A análise será realizada através do programa SPSS, sendo necessário realizar quatro passos:

1 - A validação da aplicação da análise de componentes: Neste estudo o valor obtido com a estatística KMO = 0,966 o que significa que o resultado da aplicação da ACP deve ser interpretada como tendo um nível de informação muito bom, ou seja, dispõe-se de uma informação muito boa para a análise pretendida.

2 – Extracção dos componentes principais e determinação das componentes necessárias para representar adequadamente os dados iniciais. As 34 variáveis incluídas na análise têm todas a mesma escala de medida e são descritas na tabela B.2 do Anexo B: A Tabela 5.15 apresenta: as variáveis, a comunalidade, o valor próprio, a percentagem de variância explicada por variável, assim como a percentagem de variância explicada acumulada por componente principal. As 34 componentes principais, como já foi referido, estão listadas por ordem decrescente da percentagem da variância explicada.

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TABELA 5.15 – ESTATÍSTICA DA ANÁLISE DE COMPONENTES PRINCIPAIS.

Componente Principal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Variável LÍDER-PAU LÍDER-TVI LÍDER-SAM LÍDER-SDO LÍDER-DRE LÍDER-SCM LÍDER-DEO LÍDER-ERRO LÍDER-SFI LÍDER-MOE LÍDER-DOE LÍDER-DOA LÍDER-APE LÍDER-PNE LÍDER-FMD LÍDER-ART LÍDER-CTD LÍDER-DTD LÍDER-ERI LÍDER-EAT LÍDER-PDC LÍDER-RCS LÍDER-RRS LÍDER-EDO LÍDER-EPD LÍDER-PFC LÍDER-REC LÍDER-ENC LÍDER-SCA LÍDER-CEP LÍDER-CAO LÍDER-RBD LÍDER-RDE LÍDER-RFE

Comunalidade 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Valor Próprio 19,631 1,943 1,364 1,036 0,820 0,727 0,681 0,639 0,578 0,524 0,512 0,471 0,427 0,394 0,383 0,334 0,316 0,305 0,295 0,276 0,250 0,236 0,216 0,203 0,194 0,191 0,165 0,158 0,153 0,134 0,131 0,122 0,103 0,087

Percentagem de Variância Explicada 57,738 5,715 4,013 3,049 2,412 2,137 2,003 1,880 1,700 1,542 1,507 1,386 1,256 1,158 1,127 0,983 0,931 0,897 0,866 0,812 0,737 0,695 0,636 0,597 0,571 0,563 0,485 0,464 0,449 0,394 0,384 0,360 0,302 0,255

Percentagem de Variância Acumulada 57,738 63,453 67,466 70,515 72,926 75,063 77,066 78,945 80,645 82,186 83,693 85,079 86,336 87,493 88,621 89,603 90,534 91,431 92,297 93,109 93,846 94,541 95,177 95,773 96,344 96,907 97,393 97,857 98,305 98,699 99,083 99,443 99,745 100,00

Através da análise da Tabela 5.15 verifica-se que a primeira componente principal explica 57,74%, as duas primeiras componentes principais explicam 63,45%, as três

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primeiras explicam 67,47% e as quatro primeiras explicam 70,52%, tendo todas valores próprios superiores a 1.

3 – Para determinar o número de componentes principais a reter, existem regras práticas, nomeadamente o critério de Kaiser e o scree plot: O critério de kaiser é um método que consiste em excluir as componentes cujos valores próprios são inferiores à média, isto é, menores que 1 se a análise for feita a partir de uma matriz de correlações. O Scree Plot representa a percentagem de variância explicada por cada componente, quando esta se reduz, a curva passa a ser quase paralela ao eixo das abcissas, sendo então de excluir as componentes correspondentes.
Scree Plot

20

15

Eigenvalue

10

5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Component Number

GRÁFICO 5.4 – RESULTADOS DO “SCREE PLOT”.

Neste estudo o número de indivíduos é elevado, n=354, a comunalidade é 0,705 e q/p=0,01. Assim o número de componentes principais a reter é 4.

4 – Com o objectivo de uma melhor interpretação procede-se à rotação Varimax: Na Tabela 5.16 são apresentadas as variáveis estratégicas constituintes de cada componente principal. As variáveis estão colocadas por ordem decrescente do peso da sua contribuição, sendo também atribuídas designações aos factores estratégicos e apresentada a sua interpretação.

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TABELA 5.16 – AS QUATRO DIMENSÕES NA CARACTERIZAÇÃO DO LÍDER ACTUAL PELOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA E A SUA INTERPRETAÇÃO. Dimensões ou Factores Estratégicos Componentes Principais Interpretação das Componentes Principais

Variáveis Estratégicas Estabelecer regras Definir a estrutura Dar orientações

Pesos 0,785 0,752 0,699 0,661 0,660 0,636 0,625 0,621 0,591 0,587 0,696 0,664 0,645 0,639 0,624 0,622 0,585 0,574 0,567 0,562 0,547 0,516 0,794 0,775 0,718 0,662 0,657 0,601 0,578 0,573 0,491 0,777 0,704 0,597

Estilo de liderança mais orientado para a tarefa

Possuir autoconfiança 1 Definir objectivos Motivar os empregados Delegar responsabilidade Ter visão Ser fonte de inspiração Ser agente de mudança Relacionamento formal Reconhecer bom desempenho Recompensar bom desempenho Concentrado nos objectivos

O líder tem como principal preocupação a concretização da tarefa destinada ao grupo que lidera.

Estilo de liderança mais orientado para as pessoas

Encorajar a cooperação 2 Resolver conflitos Relacionamento de confiança Centrado na produção Ser carismático Relacionamento de respeito Preocupa-se com as necessidades Dar atenção personalizada Deixa os empregados tomar decisões Tenta fazer o que a maioria deseja Envolve empregados nas decisões

A actuação do líder enfatiza o relacionamento interpessoal, possuindo uma preocupação pessoal com as necessidades dos seus subordinados.

Estilo de liderança mais participativo

Envolve empregados nos objectivos 3 Consulta os empregados Papel de facilitador e comunicador Apoiar os empregados nas tarefas Enfatiza o relacionato interpessoal Enfatiza o aspecto técnico

O líder facilita o envolvimento total dos subordinados quer na definição de objectivos, quer na preparação de decisões, possuindo uma confiança total nos subordinados.

Estilo de liderança mais autocrático

Ser dominante 4 Ser controlador e monitorizar Processo de decisão centralizado

O líder detém todo o poder de decisão, estabelece a estrutura e as tarefas a realizar.

As quatro componentes principais ou factores estratégicos da caracterização do líder actual pelos empregados na indústria hoteleira já estão estabelecidas. De seguida são determinados os grupos estratégicos da caracterização do líder actual.

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5.7.2 - Determinar os Grupos Estratégicos da Caracterização do Líder Actual Com a informação disponível é possível utilizar a análise de Clusters para organizar grupos de indivíduos relativamente homogéneos, de tal modo que, os indivíduos pertencentes a um mesmo grupo sejam tão semelhantes quanto possível, sempre mais semelhantes aos indivíduos do mesmo grupo do que aos elementos dos restantes grupos. “A análise de grupos ou de Clusters é uma técnica exploratória de análise multivariada que permite agrupar sujeitos ou variáveis em grupos homogéneos ou compactos relativamente a uma ou mais características comuns” (Maroco, 2003: 295). Na análise de Clusters, os agrupamentos de sujeitos ou variáveis é feita a partir de medidas de semelhança ou de dissemelhança (distância) entre, inicialmente dois sujeitos e mais tarde dois Clusters da observação, usando técnicas hierárquicas (aglomerativo e divisivo) ou não-hierárquicas de agrupamento de Clusters. Neste estudo em particular, foi utilizada a análise de Cluster hierárquica, mais precisamente o método aglomerativo. Neste método “parte-se de n grupos de apenas um indivíduo cada, que vão sendo agrupados sucessivamente até se encontrar apenas um grupo que incluirá a totalidade dos n indivíduos (Reis, 1997: 298). Assim, no presente estudo, parte-se de 354 grupos singulares, os quais foram sucessivamente sendo agrupados, até se obter um único grupo, que inclui a totalidade dos n=354 casos (empregados da indústria hoteleira). Para a análise de Clusters realiza-se os seguintes três passos principais:

1 – Definição da medida de semelhança e dissemelhança: Um dos interesses primordiais na análise de Clusters consiste em escolher o modo de medir a distância entre pares de casos usando os valores observados nas variáveis. Para tal existem quatro tipos de medidas: coeficientes de correlação, medidas de distância, coeficientes de associação e medidas de semelhança probabilística. Em ciências sociais as mais utilizadas são as duas primeira, tendo-se neste estudo optado pelas medidas de distância, mais especificamente a medida do quadrado da distância euclideana, que será utilizada para calcular a medida de distância ou disssemelhança entre os elementos da matriz.
( ij ) P

d = ∑( X iv − X jv ) 2 v =1

2

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Em que d é a distância entre dois casos (i e j), sendo definida como o somatório dos quadrados das diferenças entre os valores de i e j para todas as variáveis (V=1, …, p).

2 – Definição do critério de agregação ou desagregação: Seguidamente procedeu-se à escolha do critério de agregação, isto é, à definição de um algoritmo de classificação dos indivíduos, que neste estudo foi o critério de Ward. De acordo com Maroco (2003: 303) “neste critério não são calculadas distâncias e os Clusters são formados de modo a minimizar a soma dos quadrados dos erros (ou soma dos quadrados dentro dos Clusters)”. Entre cada um dos passos do algoritmo, os Clusters retidos são aqueles, entre todos os possíveis, com menor soma dos quadrados dos erros: 1º passo – Calculam-se as médias das variáveis para cada grupo; 2º passo – Determina-se o quadrado da distância euclideana entre essas médias e os valores das variáveis para cada indivíduo; 3º passo – Somam-se as distâncias para todos os indivíduos; 4º passo – Optimiza-se a variação mínima dentro dos grupos. A função objectivo que se pretende minimizar é também chamada soma dos quadrados dos erros (ESS) ou soma dos quadrados dentro dos grupos (WSS). 3 – Apresentação dos resultados obtidos: Na Tabela 5.17 regista-se o número de empregados da indústria hoteleira em cada grupo:
TABELA 5.17 – NÚMERO DE EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA POR GRUPO.

Grupos Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4

Critério de Ward 48 62 95 149

Os métodos utilizados na análise de Clusters são exploratórios, gerando hipóteses, pelo que é necessário testar e validar os resultados obtidos. Como técnica de validação, escolheu-se a análise de variância simples e a análise discriminante, que seguidamente se apresentam.

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5.7.3 - Validação dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual da Indústria Hoteleira De forma a validar os quatro grupos estratégicos da caracterização do líder actual que foram determinados através da análise de Clusters utilizou-se a análise de variância. “Na análise de variância simples existe uma variável dependente, cuja variação vai ser decomposta numa componente explicada por um factor independente e numa outra componente não explicada ou residual. O factor independente é uma variável não quantitativa que permite a divisão da população em diferentes grupos” (Sarmento, 2003: 172). A análise de variância simples utiliza dois passos sequenciais. No primeiro, testa-se a hipótese global de igualdade de médias entre grupos. No segundo, se o resultado obtido for significativo, utilizam-se testes adicionais para explicar as diferenças de grupos. Para concluir que efectivamente existem quatro grupos na caracterização do líder actual, foram efectuados os seguintes passos na análise de variância:

1 – Para que a análise de variância se possa aplicar é necessário que se verifiquem os seguintes pressupostos: Pressuposto 1: Cada um dos grupos é uma amostra aleatória

independentemente retirada de uma população com distribuição normal. De acordo com o teorema do limite central, teorema mais importante da probabilidade, qualquer que seja a distribuição da variável de interesse, para grande amostras, essa distribuição das médias amostrais serão aproximadamente normalmente distribuídas, e tenderão a uma distribuição normal à medida que o tamanho de amostra crescer. Neste estudo em particular temos uma amostra de grande dimensão (n=354) sendo que os métodos utilizados dependem apenas dos comportamentos das variáveis (componentes principais). Deste modo aplica-se o teorema do limite central. Todos os grupos têm dimensão superior a 30 indivíduos, o que implica que as quatro componentes principais em cada grupo se comportem de acordo com a distribuição de Gauss (distribuição normal).

Pressuposto 2: Na população os grupos têm variância igual. Para se verificar o cumprimento do pressuposto 2 na população, os grupos têm que ter igual variância. Testou-se a hipótese nula H0 comparativamente com a hipótese alternativa H1.

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H 0 : σ 1 = σ 2 = ... = σ K
2 2

2

H 1 : ∃ i, j : σ i ≠ σ j
2

2

(i, j = 1,..., K )

Aplicou-se o Teste de Levene, por ser um teste particularmente robusto a desvios de normalidade, considerando o nível de significância α=5%. Na Tabela 5.18 mostram-se os resultados obtidos para a significância de Levene.
TABELA 5.18 – SIGNIFICÂNCIA ASSOCIADA AO TESTE DE LEVENE.

Componente Principal 1 2 3 4

Designação Atribuída
Estilo de liderança mais orientado para a tarefa Estilo de liderança mais orientado para as pessoas Estilo de liderança mais participativo Estilo de liderança mais autocrático

Significância de Levene 0,073 0,000 0,001 0,000

A análise à Tabela 5.18 permite concluir que o segundo pressuposto da análise de variância é verificado para a componente principal 1. No entanto, de forma a garantir a igualdade da variância para os quatro grupos nas componentes principais 2, 3 e 4 aplicou-se o teste não paramétrico de Kruskal-Wallis. Este teste é usualmente aceite como uma alternativa não paramétrica à análise de variância simples (Tabela 5.19), sendo utilizado para testar se as amostras provém de uma população com a mesma proporção.
TABELA 5.19 – SIGNIFICÂNCIA ASSOCIADA AO TESTE DE KRUSKAL-WALLIS.

Componente Principal 1 2 3 4

Designação Atribuída
Estilo de liderança mais orientado para a tarefa Estilo de liderança mais orientado para as pessoas Estilo de liderança mais participativo Estilo de liderança mais autocrático

Significância de Kruskal-Wallis 0,000 0,000 0,000 0,000

2 – De seguida realizou-se a análise de igualdade de médias entre os grupos, considerando a hipótese nula H0 contra a hipótese alternativa Ha:

H 0 : µ1 = K = µ k H a : µr ≠ µ j ∀ (r , j ) com r ≠ j

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Pretende-se desta forma testar a hipótese nula da igualdade de médias dos K=4 grupos, contra a hipótese alternativa da existência de pelo menos dois grupos cujas médias sejam significativamente diferentes entre si. Para rejeitar a hipótese nula basta portanto, que apenas duas das médias sejam diferentes. O teste utilizado para verificar a hipótese nula é o teste da estatística F:

SSB ( K − 1) F= SSW (n − K )

∩ F (k − 1, n − K )

Esta estatística segue uma distribuição F de Snedcor com (K-1, n-K) graus de liberdade, em que: SSB – é a soma dos quadrados entre os grupos, sendo um indicador das diferenças de grupo. SSW – é a soma de quadrados dentro dos grupos, sendo um indicador de variabilidade e heterogeneidade existente dentro dos grupos. n – é o número de indivíduos. K – é o número de grupos. Através da análise da Tabela 5.20, que corresponde ao teste F e à probabilidade associada, concluiu-se que para todos os factores é rejeitada a hipótese de igualdade de médias dos quatro grupos.
TABELA 5.20 – VALOR DO TESTE F E SIGNIFICÂNCIA ASSOCIADA AO TESTE F.

Componente Principal 1 2 3 4

Designação Atribuída
Estilo de liderança mais orientado para a tarefa Estilo de liderança mais orientado para as pessoas Estilo de liderança mais participativo Estilo de liderança mais autocrático

Valor do Teste F 110,280 45,027 113,171 32,961

Significância do Teste F 0,000 0,000 0,000 0,000

3 – Posteriormente também se efectuou o teste de comparação múltipla de médias ou teste de Scheffé, que permite identificar os pares de grupos que podem ser considerados estatisticamente diferentes para essa mesma variável com o nível de significância de 5%:

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TABELA 5.21 – CONTRIBUIÇÃO DAS COMPONENTES PRINCIPAIS PARA A DIFERENCIAÇÃO DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS NA CARACTERIZAÇÃO DO LÍDER ACTUAL DA INDÚSTRIA HOTELEIRA.

Componente Principal 1

Designação Atribuída
Estilo de liderança mais orientado para a tarefa Estilo de liderança mais orientado para as pessoas Estilo de liderança mais participativo

Teste de Scheffé Grupo 1 difere significativamente dos Grupos 2 e 4 Grupo 2 difere significativamente dos Grupos 3 e 4 Grupo 3 difere significativamente dos Grupos 4 Grupo 1 difere significativamente dos Grupos 2, 3 e 4 Grupo 1 difere significativamente dos Grupos 3 e 4 Grupo 2 difere significativamente dos Grupos 3 e 4 Grupo 3 difere significativamente dos Grupos 4 Grupo 1 difere significativamente dos Grupos 2 e 3 Grupo 2 difere significativamente dos Grupos 4 Grupo 3 difere significativamente dos Grupos 4

2

3

4

Estilo de liderança mais autocrático

Na Tabela 5.21 apresenta-se a contribuição das componentes principais para a diferenciação dos grupos e o teste de Scheffé, que utiliza uma transformação de distribuição F de Snedcor para medir o nível de significância das comparações múltiplas. Os resultados do teste Scheffé demonstram que os grupos são estatisticamente diferentes e suportam igualmente a conclusão obtida com o teste F, relativamente à hipótese nula. 4 – Os valores médios das componentes principais por grupos registam-se na Tabela 5.22:
TABELA 5.22 – MÉDIA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS NA CARACTERIZAÇÃO DO LÍDER ACTUAL POR COMPONENTE PRINCIPAL.

Grupo 1 2 3 4

N.º de empregados 48 62 95 149

Média da Componente Principal 1 -0,6738 1,0918 -0,8190 0,2849 2 -1,3060 0,4189 0,1616 0,1433 3 -1,0903 -0,8748 0,0545 0,6805 4 0,2258 -0,5915 -0,4660 0,4705

Observando as médias de cada componente principal relativamente a cada um dos grupos verifica-se que: • No grupo 1 os empregados dão maior ênfase ao estilo de liderança mais autocrático e menor interesse ao estilo de liderança mais orientado para as pessoas.

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No grupo 2 os empregados dão maior ênfase ao estilo de liderança mais orientado para a tarefa e menor interesse ao estilo de liderança mais participativo.

No grupo 3 os empregados dão maior ênfase ao estilo de liderança mais orientado para as pessoas e menor interesse ao estilo de liderança mais orientado para a tarefa.

No grupo 4 os empregados dão maior ênfase ao estilo de liderança mais participativo, não dando menor ênfase a nenhum dos outros factores pois não apresentam valores médios negativos.

5.7.4 - Confirmação dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual Recorre-se à análise discriminante para determinar a percentagem de empregados da indústria hoteleira correctamente classificada nos grupos. Esta análise permite determinar o grupo mais provável a que um empregado da indústria hoteleira pertence relativamente à caracterização do líder actual, sendo conhecidas as características e as variáveis discriminantes que diferenciam os grupos. Ou seja, vai evidenciar as características que distinguem os membros de um grupo relativamente a outro, de modo a que se possa determinar a que grupo pertence um novo empregado em função das suas características. A análise discriminante “é uma técnica de estatística multivariada cujos objectivos são (i) a identificação das variáveis que melhor diferenciam (ou discriminam) dois ou mais grupos de indivíduos estruturalmente diferentes e mutuamente exclusivos; (ii) a criação de um índice ou função discriminante que represente de forma parcimoniosa as diferenças entre os grupos; e (iii) a utilização discriminante para classificar à priori novos indivíduos nos grupos” (Maroco, 2003: 331). Esta análise permite determinar o grupo mais provável a que um empregado da indústria hoteleira pertence relativamente à caracterização do líder actual, sendo conhecidas as características e as variáveis discriminantes que diferenciam os grupos. Segundo Reis (1997: 209) a análise discriminante é levada a cabo através de uma ou mais combinações lineares das variáveis independentemente utilizadas (Xi). Cada combinação linear (yi) constitui uma função discriminante.

Yi = ai 0 + ai1 X 1 + ai 2 X 2 + K + aip X p

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em que os aip são coeficientes de ponderação e os Xp são as variáveis discriminantes não normalizadas. Uma vez estimadas as funções discriminantes é possível concretizar os dois objectivos deste método discriminante: análise e classificação. Os empregados da indústria hoteleira relativamente à caracterização do líder actual foram classificados em quatro grupos distintos para os quais foram estimadas três funções discriminantes, estando cada empregado identificado por três valores sendo um para cada uma das funções discriminantes. Com base nestes valores, procedeu-se à classificação dos empregados nos quatro grupos, tendo como variáveis discriminantes as quatro componentes principais, resultantes da aplicação da análise dos componentes principais aos dados iniciais recolhidos nos inquéritos. 1 – A técnica, que consiste em encontrar combinações lineares das variáveis independentes para discriminar empregados pertencentes a diferentes grupos: Considera-se “a melhor” técnica, aquela que permite encontrar combinações lineares das variáveis independentes para discriminar empregados pertencentes a diferentes grupos, minimizando os erros de incorrecta classificação (Reis, 1997: 209). No entanto, este facto só é verdadeiro, quando se verificam os seis pressupostos seguintes. Pressuposto 1: Os grupos deverão ser formados a partir de populações que seguem uma distribuição normal multivariada para as p variáveis discriminantes. Todos os grupos têm mais de 30 indivíduos, o que implica que as quatro componentes principais em cada grupo se comportam de acordo com a distribuição de Gauss (distribuição normal). Pressuposto 2: Dentro dos grupos a variabilidade deverá ser idêntica, isto é, as matrizes de variância e covariância deverão ser iguais para todos os grupos. Este pressuposto é verificado através do Teste M. de Box, o qual testa a homogeneidade das matrizes de variância e covariância com base nos valores dos determinantes das respectivas matrizes.

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TABELA 5.23 – VALOR DO TESTE DE M. BOX E SIGNIFICÂNCIA ASSOCIADA.

Critério de Agregação Ward

Valor do Teste M. de Box 215,031

Significância de M. de Box 0,000

Através da análise da Tabela 5.23 verifica-se que as matrizes de variância e covariância são iguais para todos os grupos, uma vez que a significância é nula, não se verificando o segundo pressuposto. Apesar da violação do segundo pressuposto pode-se continuar com a análise discriminante. Pressuposto 3: Existe um critério pré-definido que permite dividir os indivíduos em dois ou mais grupos (K≥2). Este pressuposto é cumprido, pois existe um critério pré-definido (o critério de Ward) que divide os empregados da indústria hoteleira em x grupos. Pressuposto 4: O número de indivíduos em cada grupo é pelo menos dois (nJ≥2). Este pressuposto é cumprido, porque o número de empregados em cada grupo é superior a 2, conforme se verifica na Tabela 5.17. Pressuposto 5: O número de factores discriminantes (p) poderá ser qualquer um, desde que seja inferior ao número total de indivíduos (n) menos 2 (0<p<n-2). Este pressuposto é cumprido em ambas as hipóteses, pois o número de factores discriminantes é p=3 e o número total de empregados nos K=4 Grupos é n=354. Pressuposto 6: Nenhuma das variáveis discriminantes poderá ser combinação linear das restantes. Este pressuposto é cumprido, pois pela matriz de correlações dos factores apresentada na Tabela 5.24, conclui-se que nenhum dos factores é combinação linear dos restantes.

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TABELA 5.24 – MATRIZ DE CORRELAÇÕES DOS FACTORES PARA O CRITÉRIO DE WARD.

Factor 1 Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 1,000 -0,298 -0,004 -0,40

Factor 2

Factor 3

Factor 4

1,000 -0,286 0,101 1,000 -0,295 1,000

2 – O método discriminante de entrada das variáveis na análise foi o stepwise: “O método stepwise começa por escolher a variável que mais diferencia os grupos de acordo com o critério pré-estabelecido. A segunda variável a ser escolhida é a que, juntamente com a primeira, maximiza o aumento do critério discriminante, e assim por diante” (Reis, 1997: 227).

3 – O critério de selecção escolhido foi a estatística discriminatória

Λ de Wilks: Λ

O critério de selecção utilizado pelo método stepwise é a estatística discriminatória

de Wilks. “Neste processo as variáveis já escolhidas em passos anteriores podem ser retiradas e novas variáveis introduzidas, se tal contribuir para a maior diferenciação entre grupos. No passo final, as variáveis que foram seleccionadas com esta medida discriminatória de selecção são aquelas que contribuem para a distinção entre os grupos” (Sarmento, 2003: 186).
TABELA 5.25 – RESULTADO DA ANÁLISE DISCRIMINANTE UTILIZANDO O MÉTODO WARD.

Grupo Actual Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4

N.º de empregados 48 62 95 149

Estimativa de pertença dos empregados Grupo 1 45 93,8% 5 8,1% 2 2,1% 1 0,7% Grupo 2 1 2,1% 55 88,7% 2 2,1% 3 2,0% Grupo 3 2 3,2 2 3,2% 84 88,4% 5 3,4% Grupo 4 0 0,0% 0 0,0% 7 7,4% 140 94,0% 324 91,5%

Percentagem de empregados correctamente classificados nos grupos

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O resultado da análise discriminante é apresentado na Tabela 5.25. A classificação obtida mostra que, no total, os quatro grupos identificados têm 91,5% de empregados correctamente agrupados, o que permite concluir que a solução encontrada na análise de Clusters é válida no que respeita à divisão em quatro grupos. Comparando com uma análise de Clusters com uma divisão em cinco grupos, constata-se que não representava um valor acrescido, sendo nesta situação a percentagem grupo 5. Embora que o agrupamento dos empregados não esteja correcto numa percentagem de 8,5%, o resultado alcançado pode ser considerado muito bom, atendendo a que os métodos estatísticos utilizados para confirmar os quatro grupos obtidos, através da análise de Clusters e da análise discriminante, são diferentes quanto á essência, conforme se expôs anteriormente, e conduzem geralmente a resultados diferentes. de empregados bem classificados de 91,2%, verificando-se simplesmente uma deslocação de 29 empregados do grupo 3 para o novo grupo, o

5.7.5 - Interpretação dos Grupos Estratégicos na Caracterização do Líder Actual Os 354 empregados da indústria hoteleira constituintes da amostra estão agregados em quatro grupos estratégicos, que se distinguem entre si pelo estilo de liderança que caracterizam o líder actual. Os resultados obtidos são válidos para o universo, com o nível de confiança de λ=95% e o nível de precisão de D=±5%. A tabela 5.26 apresenta os valores médios dos factores estratégicos por cada grupo, o que permite realizar uma descrição da caracterização dada do líder actual.
TABELA 5.26 – MÉDIAS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS POR FACTOR.

Grupos

Grupo 1 Factores Estratégicos

Grupo 2

Grupo 3

Grupo 4

Factor 1: Estilo de liderança mais orientado para a tarefa Factor 2: Estilo de liderança mais orientado para as pessoas Factor 3: Estilo de liderança mais participativo Factor 4: Estilo de liderança mais autocrático

-0,6738 -1,3060 -1,0903 0,2258

1,0918 0,4189 -0,8748 -0,5915

-0,8190 0,1616 0,0545 -0,4660

0,2849 0,1433 0,6805 0,4705

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Seguidamente é feita a caracterização dos grupos, identificando as características principais dos empregados pertencentes a cada grupo, e determinando os factores que estes consideram ser mais importantes na caracterização do líder actual como também os factores menos importantes. Grupo 1 Este grupo é constituído por 48 inquiridos, representando 13,6% do total da amostra. É composto por empregados de todas as categorias de hotel, sendo os hotéis de 4 estrelas (41,7%) e os hotéis de 5 estrelas (43,75%) os mais representativos, correspondendo na sua maioria a hotéis de média dimensão (62,5%). Dos inquiridos pertencentes ao Grupo 1: 60,4% são do género feminino; 56,25% têm entre 26 e 35 anos; 29,2% têm o 12º ano, 25% têm o 9º ano e 25% têm formação profissional; 27,1% trabalham na indústria hoteleira entre 1 a 5 anos e 27,1% de 6 a 10 anos; 39,6% trabalham no departamento de Recepção e Portaria e 31,25% trabalham no departamento de Comidas e Bebidas e 60,4% pertencem ao staff. Os empregados pertencentes a este grupo apresentam, nos quatro factores estratégicos, um com valor médio positivo e três valores médios negativos. Desses valores médios negativos dois são mínimos. Estes empregados caracterizam o líder actual com um estilo de liderança mais autocrático, pelo facto de ser dominante; ser controlador e monitorizar e da tomada de decisão ser centralizada. Este é um estilo de liderança em que a decisão está centrada no líder, cabendo ao mesmo estruturar e organizar o trabalho a realizar, transmitindo pouca confiança nos empregados. É dada menor importância às seguintes características e comportamentos do líder: relacionamento formal; reconhecer o bom desempenho; recompensar o bom desempenho; concentrado nos objectivos; encorajar a cooperação; resolver conflitos; relacionamento de confiança; centrado na produção; ser carismático; relacionamento de respeito; preocupa-se com as necessidades e dá atenção personalizada. Ou seja dando menos importância ao estilo de liderança mais orientado para as pessoas, em que o líder enfatiza o relacionamento inter-pessoal, possuindo uma preocupação pessoal com as necessidades dos seus subordinados. Grupo 2 Este grupo é constituído por 62 inquiridos, representando 17,5% do total da amostra. Tem empregados de todas as categorias de hotel, sendo os hotéis de 4 estrelas (35,5%) e os hotéis de 5 estrelas (48,4%) os mais representativos, correspondendo na

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sua maioria a hotéis de média dimensão (61,3%). Dos inquiridos pertencentes ao Grupo 2: 56,5% são do género feminino; 24,2% têm entre 26 e 35 anos e 33,9% têm entre 36 e 45 anos; 29,0% têm formação profissional, 24,2% têm o 9º ano e 19,4% têm o 12º ano; 32,3% trabalham na indústria hoteleira entre 1 a 5 anos e 21,0% de 11 a 15 anos; 30,6% trabalham no departamento de Comidas e Bebidas e 22,6% trabalham no de Piso e Andares e 64,5% pertencem ao staff. Os empregados pertencentes a este grupo apresentam, nos quatro factores estratégicos, dois com valores médios positivos, sendo máximos, e dois valores médios negativos, sendo que um dos valores médios negativos é um mínimo. Estes empregados caracterizam o líder actual com um estilo mais orientado para a tarefa pois atribuem maior importância às seguintes características e comportamentos: estabelecer regras; definir a estrutura; dar orientações; possuir autoconfiança; definir objectivos; motivar os empregados; delegar responsabilidade; ter visão; ser fonte de inspiração; ser agente de mudança. Neste estilo de liderança o líder enfatiza o aspecto técnico do trabalho e a sua principal preocupação é a concretização da tarefa destinada ao grupo que ele lidera. É dado menor importância às seguintes características e comportamentos: deixa os empregados tomar decisões; tenta fazer o que a maioria deseja; envolve os empregados nas decisões; envolve os empregados nos objectivos; consulta os empregados; papel de facilitador e comunicador; apoiar os empregados nas tarefas; enfatiza o relacionamento interpessoal; e enfatiza o aspecto técnico. Ou seja dá menor importância ao estilo de liderança mais participativo, em que o líder facilita o envolvimento total dos subordinados quer na definição de objectivos, quer na preparação de decisões, possuindo confiança nos empregados, e solicitando as suas opiniões e ideias, utilizando-as de uma forma construtiva. Grupo 3 Este grupo é constituído por 95 inquiridos, representando 26,8% do total da amostra. Tem empregados de todas as categorias de hotel, sendo os hotéis de 4 estrelas (48,4%) e os hotéis de 5 estrelas (41,1%) os mais representativos, correspondendo na sua maioria a hotéis de média dimensão (51,6%). Dos inquiridos pertencentes ao Grupo 3: 53,7% são do género feminino; 35,8% têm entre 26 e 35 anos e 33,7% têm entre 36 e 45 anos; 34,7% têm o 9º ano e 26,3% têm formação profissional; 26,3% trabalham na indústria hoteleira entre 1 a 5 anos, 22,1% de 6 a 10 anos e 16,8% de 11 a 15 anos; 34,7% trabalham no departamento de Comidas e Bebidas e 17,9% trabalham no de Piso e Andares e 66,3% pertencem ao staff.

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Os empregados pertencentes a este grupo apresentam, nos quatro factores estratégicos, dois com valores médios positivos e dois valores médios negativos, sendo um dos valores médios negativos um mínimo. Estes empregados caracterizam o líder actual com um estilo mais orientado para as pessoas pois atribuem maior importância às seguintes características e comportamentos: relacionamento formal; reconhecer bom desempenho; recompensar bom desempenho; concentrado nos objectivos; encorajar a cooperação; resolver conflitos; relacionamento de confiança; centrado na produção; ser carismático; relacionamento de respeito; preocupa-se com as necessidades; dar atenção personalizada. Neste estilo de liderança o líder enfatiza o relacionamento inter-pessoal, possuindo uma preocupação pessoal com as necessidades dos seus subordinados. É dado menor importância às seguintes características e comportamentos do líder: estabelecer regras; definir a estrutura; dar orientações; possuir autoconfiança; definir objectivos; motivar os empregados; delegar responsabilidade; ter visão; ser fonte de inspiração; ser agente de mudança. Ou seja, dando menor importância ao estilo de liderança mais orientado para a tarefa, em que o líder enfatiza o aspecto técnico do trabalho, e a sua principal preocupação é a concretização da tarefa destinada ao grupo que ele lidera. Grupo 4 Este grupo é constituído por 149 inquiridos, representando 42,1% do total da amostra. Tem empregados de todas as categorias de hotel menos do hotel de 2 estrelas, sendo os hotéis de 4 estrelas (38,9%) e os hotéis de 5 estrelas (52,3%) os mais representativos, correspondendo na sua maioria a hotéis de média (39,6%) e grande (38,9%) dimensão. Dos inquiridos pertencentes ao Grupo 4: 50,3% são do género feminino; 37,6% têm entre 26 e 35 anos e 34,2% têm entre 36 e 45 anos; 35,6% têm o 9º ano e 24,2% têm o 12º ano; 26,8% trabalham na indústria hoteleira entre 1 a 5 anos e 22,8% de 11 a 15 anos; 35,0% trabalham no departamento de Comidas e Bebidas e 19,5% trabalham no de Recepção e Portaria e 69,1% pertencem ao staff. Os empregados pertencentes a este grupo apresentam, nos quatro factores estratégicos, valores médios positivos, sendo dois dos valores médios máximos. Estes empregados caracterizam o líder actual com um estilo mais participativo pois atribuem maior importância às seguintes características e comportamentos: deixa os empregados tomar decisões; tenta fazer o que a maioria deseja; envolve empregados nas decisões; envolve empregados nos objectivos; consulta os empregados; papel de facilitador e comunicador; apoiar os empregados nas tarefas; enfatiza o

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relacionamento interpessoal e enfatiza o aspecto técnico. Neste estilo de liderança o líder facilita o envolvimento total dos subordinados quer na definição de objectivos, quer na preparação de decisões, possuindo confiança nos empregados, solicitando as suas opiniões e ideias, e utilizando-as de uma forma construtiva.

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CAPÍTULO VI
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

1 - INTRODUÇÃO
Actualmente assiste-se à era da globalização, em que as deslocações de capitais, de pessoas e de conhecimentos são constantes, ampliam-se os padrões de exigência e de competitividade, assim como as pressões financeiras são cada vez maiores. Só as empresas com vantagens concorrenciais é que conseguirão sobreviver e ultrapassar a concorrência, aumentando o ciclo de vida dos seus produtos e/ou serviços e os seus lucros. Esta realidade afecta todas as empresas e indústrias de uma forma geral, mas de uma forma particular a indústria hoteleira, por estar inserida num negócio altamente competitivo, em que a qualidade do serviço é um factor crítico de sucesso. O desempenho dos empregados de um hotel está associado à qualidade dos serviços, pois o cliente vai interagir com o empregado. Ou seja, a actuação dos empregados tem um impacto significativo nos hotéis, pois o seu nível de motivação e empenho vão fazer toda a diferença entre um serviço medíocre e um serviço de elevada qualidade. Da mesma forma, mas numa outra vertente, temos a liderança que hoje em dia é um tema muito debatido, sendo cada vez mais atribuído ao líder um papel vital para o desempenho de uma organização. Neste contexto este estudo pretendeu contribuir para a melhoria do conhecimento ao nível da indústria hoteleira na RAM, nomeadamente ao nível dos recursos humanos e da liderança.

2 - CONCLUSÕES ESPECÍFICAS
Este trabalho de investigação permitiu identificar a opinião dos empregados em relação ao tema da motivação e da liderança na indústria hoteleira da RAM. Após a análise dos resultados é possível verificar a veracidade das hipóteses de trabalho formuladas inicialmente.

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Hipótese 1: Os factores motivacionais a que os empregados da indústria hoteleira dão mais importância são o salário adequado e ter um trabalho seguro. Resposta: Após a análise dos resultados conclui-se que a Hipótese 1 não se verifica, pois os dois factores de motivação aos quais os empregados da indústria hoteleira dão mais importância são: um ambiente de confiança e respeito (xm = 6,41) e um bom relacionamento com os colegas (xm = 6,31), pois apresentam os valores médios mais altos. Hipótese 2: Os factores motivacionais a que os empregados da indústria hoteleira dão menos importância são a maior responsabilidade no trabalho e o sentimento de estar envolvido. Resposta: O estudo permite concluir que a Hipótese 2 não se verifica, pois os dois factores de motivação aos quais é dada menos importância são: a disponibilidade para a resolução de problemas pessoais (xm = 5,31) e um trabalho de prestígio e status (xm = 5,32), pois apresentam os valores médios mais baixos.

Hipótese 3: Os empregados da indústria hoteleira estão motivados para o desempenho das suas funções. Resposta: A Hipótese 3 é correcta, pois ao analisar o nível de motivação dos empregados conclui-se que a maioria dos empregados tem um nível de motivação médio a tender para o elevado (xm = 5,48), o que demonstra uma predisposição para a realização das tarefas que lhes são atribuídas. Hipótese 4: O líder é importante para a motivação dos empregados da indústria hoteleira da RAM. Resposta: Conclui-se que a Hipótese 4 é verificada, pois 75% dos empregados inquiridos consideram o seu líder importante para a sua motivação, facto confirmado pelos estudos recentes que atribuem um papel importante ao líder no que diz respeito à motivação dos empregados. Hipótese 5: Existem diferenças entre a caracterização do líder actual e a caracterização do líder eficaz. Resposta: A Hipótese 5 também se verifica, pois quando se estabelece uma comparação entre a caracterização do líder actual e a do líder eficaz, verifica-se que

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as duas divergem ao nível da importância que atribuem às diferentes características, pois as características e comportamentos do líder eficaz têm um valor médio superior ao do líder actual. Quer isto dizer que existe uma diferença entre as características do líder actual na indústria hoteleira da RAM e as características do líder que os empregados consideram como o mais eficaz. Na Figura 5.1 visualiza-se esta diferença, em todas as características consideradas. Hipótese 6: As características e/ou comportamentos do líder a que os empregados da indústria hoteleira dão mais importância são a recompensa pelo bom desempenho e tentar fazer o que a maioria deseja. Resposta: Conclui-se que a Hipótese 6 não se verifica, pois as duas características e/ou comportamentos do líder a que os empregados da indústria hoteleira dão mais importância são: possuir autoconfiança (xm = 6,27) e reconhecer os bons desempenhos dos empregados (xm = 6,26), pois apresentam os valores médios mais altos. Hipótese 7: As características e/ou comportamentos do líder a que os empregados da indústria hoteleira dão menos importância são ser dominante e relacionamento formal com os empregados. Resposta: Após a análise dos resultados conclui-se que a Hipótese 7 não se verifica, pois as duas características e/ou comportamentos do líder a que os empregados da indústria hoteleira dão menos importância são: deixar que os empregados tomem as suas decisões (xm = 5,14) e o processo de decisão totalmente estar centralizado (xm = 5,32), pois apresentam os valores médios mais baixos. Hipótese 8: Existem três dimensões na motivação dos empregados da indústria hoteleira. Resposta: A Hipótese 8 se verifica, pois através da análise dos Componentes Principais (Tabela 5.12) verifica-se a existência de três dimensões na motivação dos empregados da indústria hoteleira: (1) Necessidades Existenciais; (2) Necessidades Psico-sociais e (3) Relacionamento entre o Líder e a Motivação.

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Hipótese 9: Os cinco factores estratégicos considerados mais importantes pelos empregados são: (1) a existência de boas condições de trabalho, (2) o bom relacionamento com os colegas, (3) um ambiente de confiança e respeito, (4) o reconhecimento do trabalho realizado e (5) um bom relacionamento com os superiores. Resposta: Após a análise dos resultados conclui-se que a Hipótese 9 se verifica, pois os cinco factores estratégicos considerados mais importantes pelos empregados são: a existência de boas condições de trabalho (peso=0,820), o bom relacionamento com os colegas (peso=0,811), um ambiente de confiança e respeito (peso=0,791), o reconhecimento do trabalho realizado (peso=0,757) e um bom relacionamento com os superiores (peso=0,743). Hipótese 10: As características ou comportamentos do líder actual influenciam a motivação dos empregados da indústria hoteleira. Resposta: A Hipótese 10 é verificada, sendo comprovada com a aplicação do teste do Qui-Quadrado, em que se demonstrou que a motivação dos empregados é dependente de todas as características e comportamentos que o líder actual apresentas, sendo a excepção apresentada apenas em dois comportamentos: o ser dominante (α = 0,193) e o relacionamento formal com os empregados (α = 0,176). Hipótese 11: As características ou comportamentos do líder actual influenciam a sua importância para a motivação dos empregados da indústria hoteleira. Resposta: A Hipótese 11 é verificada, sendo comprovada com a aplicação do teste do Qui-Quadradro, em que se demonstrou que a importância do líder para a motivação do empregado é dependente de todas as características e comportamentos que o líder actual apresentas, sendo a excepção apresentada apenas num comportamento: ser controlador e monitorizador (α = 0,101). Hipótese 12: Existem quatro dimensões na caracterização do líder actual pelos empregados da indústria hoteleira e a sua interpretação. Resposta: A Hipótese 12 é verificada, comprovando-se através da análise dos Componentes Principais (Tabela 5.16) verificando-se que existem quatro dimensões na caracterização do líder actual: (1) Estilo de liderança mais orientado para a tarefa; (2) Estilo de liderança mais orientado para as pessoas; (3) Estilo de liderança mais participativo e (4) Estilo de liderança mais autocrático.
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Hipótese 13: As cinco características ou comportamentos estratégicos considerados mais importantes pelos empregados aquando da caracterização do seu líder actual são: estabelecer regras; definir a estrutura; dar orientações; possuir autoconfiança e definir objectivos. Resposta: Após a análise dos resultados conclui-se que a Hipótese 13 se verifica, pois as cinco características ou comportamentos estratégicos considerados mais importantes pelos empregados aquando da caracterização do seu líder actual são: estabelecer regras (peso=0,785); definir a estrutura (peso=0,752); dar orientações (peso=0,699); possuir autoconfiança (peso=0,661) e definir objectivos (peso=0,660). Hipótese 14: Existem quatro grupos no que se refere à caracterização do líder actual pelos empregados da indústria hoteleira. Resposta: A Hipótese 14 é verificada, pois através da análise de Clusters (Tabela 5.17) comprova-se que existem realmente quatro grupos na caracterização do líder actual pelos empregados da indústria hoteleira: • No grupo 1 – os empregados dão maior ênfase ao estilo de liderança mais autocrático e menor interesse ao estilo de liderança mais orientado para as pessoas. Este grupo é constituído por 48 inquiridos, representando 13,6% do total da amostra. • No grupo 2 – os empregados dão maior ênfase ao estilo de liderança mais orientado para a tarefa e menor interesse ao estilo de liderança mais participativo. Este grupo é constituído por 62 inquiridos, representando 17,5% do total da amostra. • No grupo 3 – os empregados dão maior ênfase ao estilo de liderança mais orientado para as pessoas e menor interesse ao estilo de liderança mais orientado para a tarefa. Este grupo é constituído por 95 inquiridos, representando 26,8% do total da amostra. • No grupo 4 – os empregados dão maior ênfase ao estilo de liderança mais participativo, não dando menor ênfase a nenhum dos outros factores pois não apresentam valores médios negativos. Este grupo é constituído por 149 inquiridos, representando 42,1% do total da amostra. A análise de Clusters é confirmada pela análise de variância e pela análise discriminante. Através da análise discriminante, conclui-se que no universo dos hotéis da RAM, há 91,5% de casos correctamente classificados nos grupos, para um grau de confiança λ=95% e um erro de D= ±5%.
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Hipótese 15: Os líderes actuais da indústria hoteleira da RAM têm um estilo de liderança participativo e orientado para as pessoas. Resposta: A Hipótese 15 é verificada, pois o maior grupo encontrado (com 42,1% dos empregados) através da análise de Clusters, deu maior importância às características e comportamentos que determinam um estilo de liderança mais participativo (xm = 0,6805). O segundo maior grupo encontrado (com 26,8% dos empregados) deu maior importância às características e comportamento que determinam um estilo de liderança mais orientado para as pessoas (xm = 0,1616).

Sendo assim, conclui-se que o estilo de liderança dos responsáveis dos hotéis na RAM está mais direccionado para os empregados, preocupando-se em estabelecer relações com os mesmos e em ouvir as suas opiniões. Estes dois estilos de liderança corroboram os estudos realizados ao nível da indústria hoteleira, os quais defendem que numa indústria em que existe intervenção dos recursos humanos, tem que existir um estilo de liderança que se enquadre nessa realidade, ou seja, que tenha preocupações ao nível das relações inter-pessoais.

3 - CONCLUSÃO GERAL
As conclusões específicas baseadas nas hipóteses de investigação contribuem para um melhor conhecimento dos factores motivadores dos empregados e o estilo de liderança existente na indústria hoteleira da RAM. Trata-se de informação verdadeiramente relevante para os responsáveis dos hotéis, devendo servir de base para o desenvolvimento de programas ao nível da Gestão dos Recursos Humanos. Ao nível da liderança permite fazer um retrato mais completo do estilo de líder existente nos hotéis da RAM, podendo contribuir para que as mudanças ao nível institucional nos hotéis seja feita da forma mais eficaz e eficiente. Em suma, é agora mais evidente que os líderes da indústria hoteleira da RAM são participativos e preocupados com as pessoas, tendo uma influência significativa na motivação dos seus empregados, com consequências quer no seu empenho, quer no seu desempenho, destacando a liderança nos hotéis como um dos factores críticos de sucesso mais importante.

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4 - RECOMENDAÇÕES
Tendo em vista a melhoria do desempenho dos empregados na indústria hoteleira, assim como a eficácia dos seus líderes, pode-se chamar a atenção para alguns pontos-chave: • elaborar periodicamente, pelo menos uma vez por ano, inquéritos de satisfação junto dos empregados, com o objectivo de aferir a sua opinião acerca das condições existentes no seu local de trabalho, tendo em conta que são estes os factores de motivação aos quais empregados dão mais importância. Com base nas suas opiniões, devem ser criadas condições de trabalho que incentivem o empenho e dedicação dos empregados, aumentando a sua satisfação e ao mesmo tempo a sua produtividade; • elaborar inquéritos de opinião para determinar o grau de satisfação atribuído à liderança existente, analisando as características e os comportamentos do líder em relação aos empregados, tentando adoptar o estilo de liderança mais adequado tendo em conta as circunstâncias existentes; • • fazer uma aposta contínua na qualificação dos empregados, como forma de melhorar o seu desempenho e a qualidade do serviço; ter em conta as relações inter-pessoais com os empregados, incentivando a sua participação na tomada de decisão. Este estudo tem como principal objectivo trazer à discussão o tema da liderança e da motivação na indústria hoteleira da RAM. Tem ainda a finalidade de contribuir para o melhor entendimento do comportamento dos empregados nesta indústria e determinar a verdadeira importância da liderança no sucesso dos estabelecimentos hoteleiros.

5 - FUTURAS INVESTIGAÇÕES
Tendo como base este estudo, poderão ser realizadas outras investigações nesta área, nomeadamente ao nível: • • • de outros factores com influência no comportamento dos empregados; da influência da mulher na liderança dos estabelecimentos hoteleiros regionais; do estudo da motivação e liderança nos outros segmentos da oferta de alojamento turístico.

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CAPÍTULO VII BIBLIOGRAFIA

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Anexo A – Inquérito aos empregados da indústria hoteleira da Região Turística da Madeira
No âmbito de um trabalho académico será realizado este inquérito para aferir a opinião dos empregados da indústria hoteleira sobre a motivação e liderança. Agradeço desde já a sua disponibilidade para responder o inquérito, estando convencida que a sua opinião é fundamental.

Parte I: Caracterização dos Inquiridos
1 - Identificação do hotel Escolha uma e uma só das seguintes opções: 1 estrela 2 estrelas 3 estrelas 4 estrelas 5 estrelas 2 - Género Escolha uma e uma só das seguintes opções: Feminino Masculino

3 - Idade Escolha uma e uma só das seguintes opções: 16-25 26-35 36-45 46-55 mais de 55

4 - Quantos quartos existem no hotel onde trabalha? Escolha uma e uma só das seguintes opções: Menos de 150 Quartos Entre 150 a 300 Quartos Mais de 300 Quartos

5 - Habilitações Literárias Escolha uma e uma só das seguintes opções: Iletrado Até a 4ª classe Até ao 9º ano Até ao 12º ano Formação profissional Bacharelato Licenciatura Pós-graduação/Mestrado Doutoramento

6 - Há quanto tempo trabalha na indústria hoteleira? Escolha uma e uma só das seguintes opções: Menos de 1 ano 1 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos 16 a 20 anos 21 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos Mais de 35 anos

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7 - Para que departamento trabalha? Escolha as opções que considera correctas: Comida e bebidas Pisos ou andares Comercial e Marketing Financeiro Recursos Humanos Manutenção Direcção Geral Recepção e Portaria Outro Qual? _______

8 - Que nível ocupa? Escolha uma e uma só das seguintes opções: Direcção Chefia Staff Outro Qual? ______

Parte II: Motivação dos empregados da indústria hoteleira
9 - Descreva a sua situação no local de trabalho Escolha uma e uma só opção por cada uma das frases, sendo que: 1- Não concordo ou raras vezes 2 - Concordo pouquíssimas vezes 3 - Concordo pouco 4 - Concordo moderadamente 5 - Concordo muito 6 - Concordo muitíssimas vezes 7 - Concordo quase sempre ou totalmente

1
É importante para si ter oportunidade para progredir na carreira Valoriza a lealdade dos responsáveis para com os empregados É importante para si que o salário seja adequado à função É essencial para si ter um trabalho seguro É importante para si ter boas condições de trabalho Valoriza o apreço e reconhecimento pelo trabalho realizado É importante para si ter um trabalho interessante Aprecia o sentimento de estar envolvido Valoriza uma disciplina adequada É relevante para si a disponibilidade para a resolução de problemas pessoais Valoriza um trabalho de prestígio e status É importante para si ter maior responsabilidade no trabalho Valoriza um ambiente de trabalho onde exista confiança e respeito É importante para si ter um bom relacionamento com os colegas de trabalho É importante para si ter um bom relacionamento com os seus superiores Sente-se motivado relativamente ao seu trabalho O seu líder tem um papel importante para a sua motivação

2

3

4

5

6

7

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Parte III: Comportamentos e características dos líderes na indústria hoteleira
10 - Dos seguintes comportamentos e características marque com uma cruz a opção que no seu entender melhor descreve: 1) o seu líder actual 2) o líder que para si seria mais eficaz na indústria hoteleira da Região Autónoma da Madeira Escolha uma e uma só característica ou comportamento, sendo que: 1- Não concordo ou raras vezes 5 - Concordo muito 2 - Concordo pouquíssimas vezes 6 - Concordo muitíssimas vezes 3 - Concordo pouco 7 - Concordo quase sempre ou totalmente 4 - Concordo moderadamente
Possuir autoconfiança Ter uma visão Ser um agente de mudança Ser dominante Delegar responsabilidades aos empregados Ser controlador e monitorizar Definir a estrutura da organização Estabelecer as regras da organização Ser uma fonte de inspiração Motivar os empregados Dar orientações específicas Definir os objectivos a alcançar Dar atenção personalizada aos empregados Preocupar-se com as necessidades dos empregados Tenta fazer o que a maioria deseja Apoiar os empregados na realização das suas tarefas Consultar os empregados aquando da tomada de decisão Deixa que os empregados tomem as suas decisões Enfatiza o relacionamento interpessoal Enfatiza o aspecto técnico do trabalho Processo de decisão totalmente centralizado Relacionamento de confiança com os subordinados Relacionamento de respeito com os subordinados Envolver os empregados na definição de objectivos Envolver os empregados na preparação de decisões Papel de facilitador e comunicador Resolver conflitos Encorajar a cooperação Ser carismático Centrado na produção Concentrado em alcançar os objectivos estabelecidos Reconhecer os bons desempenhos dos empregados Recompensar os bons desempenhos dos empregados Relacionamento formal com os empregados

1

2

O líder actual 3 4 5

6

7 1

2

O líder eficaz 3 4 5

6

7

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Anexo B – Variáveis da Análise da Caracterização do Líder Actual da Indústria Hoteleira
TABELA B.1 – VARIÁVEIS DA ANÁLISE DA MOTIVAÇÃO DOS EMPREGADOS DA INDÚSTRIA HOTELEIRA.

Variável MOT-OPPR MOT-LEEM MOT-SAAD MOT-TRSE MOT-COTR MOT-RETR MOT-TRIN MOT-SEEN MOT-DIAD MOT-REPP MOT-TRPS MOT-RETR MOT-AMCR MOT-RECO MOT-RESU MOT-TRAB MOT-LÍDER

Designação Oportunidade para progredir Lealdade dos responsáveis para com os empregados Salário adequado Trabalho Seguro Boas condições de trabalho Reconhecimento do trabalho realizado Trabalho interessante Sentimento de estar envolvido Disciplina adequada Resolução de problemas pessoais Trabalho de prestígio e status Responsabilidade no trabalho Ambiente de confiança e respeito Bom relacionamento com os colegas Bom relacionamento com os superiores Motivado no trabalho Importância do líder para a motivação

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TABELA B.2 – VARIÁVEIS DA ANÁLISE DA CARACTERIZAÇÃO DO LÍDER ACTUAL DA INDÚSTRIA HOTELEIRA.

Variável LÍDER-PAU LÍDER-TVI LÍDER-SAM LÍDER-SDO LÍDER-DRE LÍDER-SCM LÍDER-DEO LÍDER-ERRO LÍDER-SFI LÍDER-MOE LÍDER-DOE LÍDER-DOA LÍDER-APE LÍDER-PNE LÍDER-FMD LÍDER-ART LÍDER-CTD LÍDER-DTD LÍDER-ERI LÍDER-EAT LÍDER-PDC LÍDER-RCS LÍDER-RRS LÍDER-EDO LÍDER-EPD LÍDER-PFC LÍDER-REC LÍDER-ENC LÍDER-SCA LÍDER-CEP LÍDER-CAO LÍDER-RBD LÍDER-RDE LÍDER-RFE

Designação Possuir autoconfiança Ter uma visão Ser um agente de mudança Ser dominante Delegar responsabilidades aos empregados Ser controlador e monitorizar Definir a estrutura da organização Estabelecer as regras da organização Ser uma fonte de inspiração Motivar os empregados Dar orientações específicas Definir os objectivos a alcançar Dar atenção personalizada aos empregados Preocupar-se com as necessidades dos empregados Tenta fazer o que a maioria deseja Apoiar os empregados na realização das suas tarefas Consultar os empregados aquando da tomada de decisão Deixa que os empregados tomem as suas decisões Enfatiza o relacionamento interpessoal Enfatiza o aspecto técnico do trabalho Processo de decisão totalmente centralizado Relacionamento de confiança com os subordinados Relacionamento de respeito com os subordinados Envolver os empregados na definição de objectivos Envolver os empregados na preparação de decisões Papel de facilitador e comunicador Resolver conflitos Encorajar a cooperação Ser carismático Centrado na produção Concentrado em alcançar os objectivos estabelecidos Reconhecer os bons desempenhos dos empregados Recompensar os bons desempenhos dos empregados Relacionamento formal com os empregados

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