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results also indicate the need to participate more effectively in the area of Human Resources.
Keywords: Team work - Management - Human Resources
1. INTRODUO
Muitas organizaes tm enxergado nas equipes um caminho para enfrentar os desafios
que se impe pela conjuntura atual, que demandam maior agilidade, capacidade de inovao,
aumento de produtividade, reduo de custos, dentre outros. De acordo com Robbins e Finley
(1997) as equipes podem realizar tarefas que grupos comuns no podem fazer: usam melhor
os recursos disponveis, so mais criativas e eficientes na resoluo de problemas, tomam
decises de alta qualidade, geram melhores produtos e servios e significam processos
melhorados.
Visando melhorar os processos de inovao, empresas japonesas tm utilizado com
frequncia equipes de projeto multifuncional, compreendendo de dez a trinta membros com
histricos funcionais diversos, como por exemplo, pesquisa e desenvolvimento, planejamento,
produo, controle de qualidade, vendas marketing e servio ao cliente (NONAKA e
TAKEUCHI, 1997). Ainda de acordo com Nonaka e Takeushi, a equipe multifuncional
facilita a criao do conhecimento organizacional, atravs da variedade de perfil dos membros
da equipe, que experimentam a redundncia de informaes e compartilham suas
interpretaes da inteno organizacional. Corroborando a contribuio que o trabalho em
equipe pode prestar ao processo de inovao, Barton (1998), declara que a inovao ocorre
nas fronteiras entre as mentes e no dentro do territrio provinciano de uma s base, e assim,
as mentes precisam entrar em contato para que as fronteiras possam existir. Esse contato, e o
consequente o surgimento das fronteiras, bastante favorecido quando se trabalha em equipe.
Por meio do trabalho em equipe tambm possvel implantar prticas que distinguem as
empresas que valorizam os seus funcionrios como elementos estratgicos na concepo de
seus negcios que, segundo Albuquerque (1999), seria: (i) estrutura com menor nmero de
nveis hierrquicos, (ii) juno do fazer e do pensar, (iii) trabalho enriquecido, (iv) alto nvel
de educao, (v) alta participao dos empregados nas decises, (vi) foco no encarreiramento
flexvel, (vii) polticas de treinamento voltadas para preparar o empregado para as funes
futuras e (viii) baixa diferenciao entre os nveis salariais. Essas prticas organizacionais
levam criao de um clima favorvel inovao e a competitividade.
Contudo, implantar um projeto de trabalho em equipe no fcil, principalmente em uma
linha de produo, devido a sua complexidade. Como exemplo, de acordo com Robbins e
Finley (1997), algumas organizaes mudaram da velha pirmide hierrquica para o trabalho
em equipe e no viram sinais significativos de melhoria, e agora questionam se a idia de
equipes no foi apenas um modismo. Ainda de acordo com Robbins e Finley, para essas
empresas no h outra escolha, exceto mergulhar mais profundamente na experincia de
equipes, pois voltar atrs significa retomar o desperdcio e custos das organizaes e perder
competitividade. Eles consideram que necessrio aprender por que as equipes no
funcionaram e mudar as organizaes e expectativas, de forma que as equipes possam atingir
seu considervel potencial.
Neste contexto, este artigo tem como objetivo analisar a implantao do trabalho em uma
indsutria siderrgica. Os primeiros resultados, apresentados neste artigo, so decorrentes de
um estudo de caso exploratrio realizado em uma grande empresa nacional, denominada neste
artigo como Indstria Alfa, que aborda a forma de implantao e os primeiros resultados do
projeto Equipes de Alta Performance, implantado no cho de fbrica de trs unidades
produtivas da Indstria Alfa, bem como os resultados de um questionrio aplicado junto aos
Operadores e Lderes das equipes de trabalho, visando identificar suas percepes sobre o
trabalho em equipe.
2. REFERENCIAL TERICO
Em meados da dcada de 1990, Moscovici (1995) sinalizava que o futuro pertencia a
organizaes baseadas em equipes e Robbins (2002), j no sculo XXI, ratifica esta previso
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afirmando que as equipes tm se tornado cada vez mais a forma bsica de trabalho nas
organizaes do mundo contemporneo.
De fato, a literatura cientfica apresenta diversas vantagens do trabalho em equipe, com
destaque para as possibilidades de se aumentar a produtividade, melhorar a comunicao, ser
mais criativo e eficiente na resoluo de problemas, desenvolver melhores produtos e servios
(ROBBINS e FINLEY, 1997) e que para enfrentar os tempos atuais, que requer a combinao
de mltiplos perfis, experincias e julgamentos, as equipes inevitavelmente trazem um melhor
resultado do que vrios indivduos operando dentro de seus cargos e responsabilidades
(KATZENBACH e SMITH, 1993a).
As equipes tambm podem ser utilizadas para aumentar o comprometimento no local de
trabalho, ao proporcionar aos funcionrios a possibilidade de participarem do processo de
resoluo de problemas e aperfeioamento de mtodos (WALTON, 1997).
Mas, apesar dessas e outras vantagens, equipe no necessariamente a soluo para todos
os problemas corporativos, no devendo ser aplicada indiscriminadamente. Para Katzenbach e
Smith (1993b) elas devem ser utilizadas no que eles consideram como ponto de entrega crtica
da organizao, que so os lugares onde o custo e os valores dos produtos e servios da
empresa so diretamente determinados. Alm disso, o trabalho em equipe recomendado
quando houver maior complexidade e a necessidade de diferentes perspectivas, onde a tarefa
cria um propsito comum e onde os membros do grupo so interdependentes, ou seja, o
sucesso geral depende do sucesso de cada um e o sucesso de cada um depende do sucesso dos
demais (ROBBINS, 2002).
Outro fator que deve ser considerado na deciso de se implantar um modelo de gesto de
pessoas baseado em equipes sua complexidade. A pesquisa RH 2010 realizada por
Albuquerque e Fisher (2001), que verifica as tendncias na Gesto de Pessoas nas empresas
brasileiras a partir do ponto de vista dos formadores de opinio dessa rea, indica que entre 12
fatores considerados mais relevantes para o sucesso na rea de Recursos Humanos, a questo
da utilizao de equipes autogerenciadas no RH apresenta um grau de dificuldade de 3,74
(numa escala de 1 a 5) sendo o mais alto na comparao com os outros 11 fatores.
Esse resultado demonstra que mesmo na rea de Recursos Humanos, que necessariamente
tem grande envolvimento na implantao de qualquer projeto de trabalho em equipe, este
tema ainda no plenamente dominado, o que confirma que sua implantao pode ser
dificultada pela complexidade intrnseca do assunto.
Muitas organizaes utilizam, de forma generalizada, a expresso trabalho em equipe,
talvez por pensar que este termo motivador e energiza (KATZENBACH e SMITH, 1993b),
mas chamar um grupo de equipe no melhora automaticamente seu desempenho (ROBBINS,
2002). Assim sendo, necessrio definir de forma precisa o que trabalho em equipe e,
principalmente, buscar sua diferenciao com o termo trabalho em grupo.
Para Robbins (2002), equipes de trabalho so grupos de funcionrios, que realizam
trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem diversas responsabilidades de antigos
supervisores. Normalmente isso inclui o planejamento e cronograma de trabalho, a delegao
de tarefas aos membros, o controle coletivo sobre o andamento do trabalho, a tomada de
decises operacionais e a implementao de aes para solucionar problemas.
Ainda segundo Robbins (2002), a diferena entre grupo e equipe que, enquanto o
trabalho em grupo constitui-se de dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos, que
se juntam visando obteno de um determinado objetivo, trabalho em equipe agrega a este
conceito o fato de gerar uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Dessa forma,
sinergia a base da diferenciao entre grupos e equipes, e isto significa que as equipes
conseguem melhores resultados devido a combinao sinrgica de seus integrantes, gerando
um resultado final maior do que a soma das contribuies individuais.
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Para Robbins (2002) as pessoas habituadas aos valores individuais podem ser treinadas
para transformarem-se em membros de equipes. Para ele, isto pode ser feito atravs de
treinamentos para ajud-los a aprimorar suas habilidades de resoluo de problemas,
comunicao, negociao, administrao de conflitos e gerenciamento.
Alm da rea de treinamento, outros subsistemas da rea de Recursos Humanos tm um
papel importante na implantao de um projeto de trabalho em equipe. A rea de
recrutamento e seleo deve fazer uma escolha cuidadosa dos membros da equipe, visando
selecionar candidatos que buscam maior autonomia e responsabilidade (Buchanam apud
LANNES, 1999). Tem tambm que estar atenta aos perfis dos componentes, que devem ser
complementares garantindo que na equipe seja possvel encontrar as seguintes competncias:
expertise funcional ou conhecimento tcnico, capacidade de resoluo de problemas e tomada
de deciso e habilidades de relacionamento interpessoal (KATZENBACH e SMITH, 1993a).
No subsistema de remunerao, Robbins (2002) considera que:
O sistema de recompensas precisa ser reformulado para estimular esforos
cooperativos, em vez de competitivos. As promoes, os aumentos de salrios e
outras formas de reconhecimento devem ser dadas aos indivduos por sua eficcia
como membros colaborativo das equipes. Isso no significa que a contribuio
individual deva ser ignorada; ela deve ser equilibrada com as contribuies altrustas
para o bem da equipe. Exemplos de comportamento que devem ser recompensados
incluem o treinamento de novos colegas, o compartilhamento de informaes, o
auxlio para resolver conflitos e o desenvolvimento de novas habilidades necessrias
equipe.
E os procedimentos da rea remunerao tambm precisam ser ajustados para que possam
contribuir para a estratgia de comprometimento, valorizando mais as conquistas dos grupos,
o escopo ampliado da contribuio individual e a preocupao com questes como igualdade
na distribuio de ganhos (WALTON, 1997).
A liderana tambm sofre impactos e os gestores podem sentir desconforto e ameaa
diante de propostas de mudanas mais profundas na dinmica interpessoal, nos
procedimentos, no exerccio do poder, na comunicao, no processo decisrio e em outros
aspectos de significado pessoal (MOSCOVICI, 1997). Mas, o impacto normalmente maior
no nvel de Superviso, que segundo Walton (1997, 104):
a Superviso passa a atuar como facilitador, e no como orientador da fora de
trabalho, reparte seu conhecimento tcnico e administrativo, em vez de meramente
pratic-lo, e ajuda os trabalhadores a desenvolver a habilidade de se autogerenciarem. Na prtica, os supervisores devem delegar a maior parte de suas
funes tradicionais - frequentemente sem terem recebido treinamento e apoio
adequados para suas novas tarefas de formao de equipes nem terem suas prprias
necessidades de voz, dignidade e realizao conhecidas.
A pesquisa foi realizada entre os meses de julho de 2007 e agosto de 2008 em uma grande
empresa brasileira, com atuao em diversos setores da economia, e que ser denominado
neste artigo como Indstria Alfa. O objeto de estudo, o projeto Equipes de Alta Performance,
foi implantado no ano de 2005 na linha de produo de trs unidades fabris dessa empresa.
Estas trs unidades, que atuam no segmento de metalrgico, possuem aproximadamente 1900
funcionrios, sendo que mais de 80% dos funcionrios trabalham nas linhas de produo.
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Atualmente, a maior parte das equipes da Indstria Alfa encontra-se na fase Equipe de
Experiente, onde os Operadores recebem os indicadores de suas reas, monitoram os
resultados, tomam aes corretivas para problemas de produo, fazem a gesto
administrativa da equipe, possuem uma maior compreenso do negcio e conhecem quais so
os objetivos que eles tm de atingir. Nesta fase todos os Operadores esto sendo treinados em
Anlise e Soluo de Problemas, que uma ferramenta essencial para a gesto da rotina do
processo produtivo.
O Quadro 3 apresenta um resumo de como ocorre a evoluo das responsabilidades das
equipes no decorrer das trs fases do Projeto. No quadro fica claro o aumento gradativo de
responsabilidades que a equipe assume no decorrer do tempo. Uma figura importante o
Lder de Produo, que com a eliminao do nvel de Superviso na estrutura da empresa o
assume as suas funes e na hierarquia fica subordinado diretamente ao Gerente da rea. A
principal diferena entre o Supervisor e o Lder de Produo que este ltimo destina
aproximadamente 80% do seu tempo executando tarefas comuns a todos Operadores de
Produo. Assim sendo, essencial que ele tenha todas as habilidades de sua equipe, mais
uma que a de liderana.
Coordenao de
Conduzir Reunies com os
Reunies do Sistema Lderes
de Liderana
Conduzir Reunies das
Equipes
Definio e
Estabelecer Objetivos e Metas
Monitoramento de
das Equipes alinhados com os
Objetivos e
Objetivos da Empresa
Estratgias
Estabelecer Plano de Ao
para atingir os Objetivos
Anlise Crtica dos
Avaliar resultados dos
Resultados
indicadores de desempenho da
rea
Avaliar os Resultados do
Time
Lder
Gerente
Gerente Geral
Equipe
Experiente
Time
Lder
Gerente
Facilitador
Equipe de
Transio
Gerente Geral
Time
Lder
Facilitador
Gerente
Categorias de
Papis e
Responsabilidades
Gerente Geral
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Responsvel
Colabora / Facilita
Planejamento e
Acompanhamento
Oramentrio
Anlise e Soluo de
Problemas
Relacionamento
Internos e Externos
Gesto do Sistema de
Informaes
Gesto de Recursos
Humanos
Capacitao e
Desenvolvimento
Coaching
Equipe Inicial
Time
Elaborar Oramentos
Aprovar Oramentos
Tratamento de Reclamaes/
sugestes de melhoria
Relacionamento com
fornecedores internos
Assegurar o fluxo de
informaes entre os times
Seleo e deciso de novos
integrantes da equipe
Identificar necessidade de
Treinamento
Coaching nos integrantes da
Equipe
Avaliar o Desempenho dos
Lderes
Gerenciar programao de
trabalho da equipe
Avaliao de
Desempenho
Gerenciamento das
atividades do dia-adia
Elaborao e
Cumprir os padres tcnicos
cumprimento de
de processo, SSMA, qualidade
padres de trabalho e 7S
Gerenciamento do
Resolver conflitos entre
Ambiente de
lderes e equipe
Trabalho
Fonte: Documento interno da Indstria Alfa
Equipe de
Transio
Equipe
Experiente
Em cada uma das etapas das equipes, h uma definio de responsabilidades entre os seus
integrantes, que evolui a medida que as equipes avanam nas fases, no incio a maioria das
responsabilidades esto centradas na figura do Facilitador (posio normalmente ocupada
pelos ex-Supervisores) mas aos poucos essas responsabilidades so direcionadas para as
equipes, para o Gerente ou para a equipe de suporte, at a extino da funo do Facilitador,
que tende a migrar para a equipe de suporte. Na fase experiente a equipe j tem um alto grau
de responsabilidades sobre o processo produtivo.
4.2 OS PRIMEIROS RESULTADOS DO PROJETO EQUIPE DE ALTA
PERFORMANCE
Para desenvolver o plano de ao e realizar o monitoramento do Projeto Equipe de Alta
Performance foi criado um comit, coordenado pela rea de Recursos Humanos que se rene
mensalmente com a participao dos gerentes, dos facilitadores e de outros colaboradores
envolvidos no processo. A base para se estabelecer o plano de ao so os resultados do
diagnstico dos oito processos, que foi realizado pela consultoria parceira no incio do projeto
e repetido nas mudanas de fase das equipes. Como exemplos de atividades includas no
plano de ao, destacam-se: mudana nas descries de cargo, ajustando os perfis de funes
para o modelo de gesto de trabalho em equipe, ajuste no processo de recrutamento e seleo,
pois devido eliminao do nvel de superviso preciso definir quem assumir essas
responsabilidades, agilizao no processo de comunicao, visando dar maior suporte para as
equipes, etc. Essas mudanas esto ocorrendo em diversos processos da empresa, fazendo
com que o plano de ao demande muita dedicao dos colaboradores nele envolvidos.
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100%
Nvel de Concordncia
Somatrio do percentual dos graus 3 e 4 (Concordo/ Concordo Plenamente)
98%
97%
97%
95%
94%
83%
76%
Maior
Estimulo Melhoria Aumenta Preferncia Melhor
Autonomia
para
Resultados Reteno por Equipe Ambiente
p/ Tomada apresentar
de pessoal
Trabalho
de Deciso
idias
Equipe Participao
mais
do RH
eficiente
Com referncia a esses sete itens, com nvel percentual de concordncia superior a
80%, podemos afirmar, no mbito desta amostra, que:
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1. Autonomia para tomada de deciso: 100% dos participantes concordam que possuem
maior autonomia para tomada de deciso sobre assuntos relacionados ao seu dia-a-dia de
trabalho. Este resultado indica que um dos objetivos do projeto Equipe de Alta Performance,
que dar maior autonomia para seus colaboradores foi, na percepo dos entrevistados,
atingido. Alm disto, conforme preconizado pela a escola scio-tcnica (DRAKE e SMITH,
1977), ao ter alguma rea mnima de deciso, que o indivduo possa dizer que dele,
possvel aumentar o nvel de comprometimento, aspecto confirmado pelo item 4 desta
pesquisa que versa sobre a contribuio do trabalho em equipe para o aumento da reteno de
pessoal, que um dos principais indicadores de comprometimento.
2. Estmulo para apresentar idias: 98% dos respondentes consideram que com o trabalho
em equipe se sentem mais estimulados para apresentar idias que possam contribuir para a
melhoria dos resultados de suas respectivas reas. Albuquerque (1999) considera que prticas
organizacionais como alta participao dos empregados nas decises e a juno do fazer e do
pensar levam criao de um clima favorvel inovao e a competitividade dentro da
empresa. Alm disto, a contribuio das equipes no se restringe apenas possibilidade de
aumentar a apresentao de idias, mas tambm, de acordo com Barton (1998), melhorar a
qualidade das contribuies, pois a inovao ocorre nas fronteiras entre as mentes e no
dentro do territrio provinciano de uma s base, e assim, as mentes precisam entrar em
contato para que as fronteiras possam existir. Este contato favorecido no trabalho em
equipe.
3. Melhoria dos Resultados (eficcia): Para 97% dos pesquisados a implantao do
trabalho em equipe contribuiu para melhorar os resultados das suas reas, atravs do aumento
de produo, reduo dos desperdcios, reduo do tempo de mquina parada, etc. Esta
questo fundamental, pelo fato de que a melhoria de resultados uma das condies bsicas
para justificar a implantao do trabalho em equipe, pois conforme referenciado por
Katzenbach e Smith (1993a), as equipes devem ter um implacvel foco em resultados e se a
empresa falha neste objetivo, a organizao torna-se convencida que "este ano ns estamos
fazendo equipes. A percepo dos respondentes tambm est condizente com os primeiros
resultados apresentados pela implantao do Projeto Equipe de Alta Performance na Indstria
Alfa, que no ano de 2006, foi mensurado um ganho R$ 1.000.000,00 em uma das unidades
onde o Projeto foi implantado.
4. Aumenta Reteno de Pessoal: 97% dos pesquisados consideram que com a
implantao do trabalho em equipe se sentem mais dispostos para realizarem seus trabalhos e
continuarem trabalhando na Indstria Alfa. Sendo a reteno de pessoal uma das principais
medidas de comprometimento organizacional, esta pesquisa corrobora a afirmativa de Walton
(1997) de que as equipes tambm podem ser utilizadas para aumentar o comprometimento no
local de trabalho, ao proporcionar aos funcionrios a possibilidade de participarem do
processo de resoluo de problemas e aperfeioamento de mtodos.
5. Preferncia por trabalhar em Equipe: 95% dos pesquisados, se pudessem escolher
entre trabalhar no modelo de equipes ou trabalhar no modelo tradicional de Superviso,
escolheriam trabalhar em equipe.
6. Melhor ambiente de trabalho: 94% dos respondentes consideram que existe um bom
ambiente de trabalho nas equipes e que este ambiente melhor do que quando trabalhavam no
modelo tradicional, com uma superviso coordenando as atividades. Pesquisa de satisfao na
Indstria Alfa realizada antes da implantao do Projeto apresentava um ndice de 76,75%,.
Esta pesquisa foi realizada novamente na mudana de fase, de Equipe Inicial para Equipe de
Transio, e o resultado apresentou 83% de satisfao, e esta melhoria ocorreu em todos os
itens avaliados: reconhecimento, segurana, trabalho em equipe, liderana, iniciativa,
condies de trabalho, dentre outros.
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7. Equipe mais eficiente: 83% dos participantes da pesquisa concordam que com a
extino do cargo de Superviso, a equipe (Operadores e Lder de Produo) assumiu diversas
responsabilidades (administrativas, tomada de deciso, comunicao, etc.) que antes
pertenciam chefia, com mais eficincia e melhores resultados. Apesar do nvel de
concordncia estar acima de 80%, h um indicativo que os processos dentro das equipes
possuem margem para melhoria, principalmente se comparar este resultado com item
melhoria de resultados, que apresentou concordncia de 97%. Isto um indicativo de que a
melhoria dos resultados, na percepo dos integrantes das equipes, proporcionalmente maior
do que a melhoria verificada nos processos administrativos, de tomada de deciso, de
comunicao, entre outros.
O nico item que apresentou um nvel percentual de concordncia (somatrio das
freqncias dos graus 3-Concordo e 4-Concordo Plenamente) abaixo de 80% foi a
participao da rea Recursos Humanos (grifado em vermelho no Grfico 2), que tambm foi
o nico item que obteve mdia abaixo de 3,0 (equivalente ao grau Concordo na escala
Likert estabelecida) conforme Grfico 2.
Nvel de Concordncia
Mdia das Repostas
3,54
3,51
3,43
3,41
3,41
3,37
3,05
2,92
Equipe
aumenta
reteno
Estimulo
para
apresentar
idias
Melhoria
Resultados
Maior
Autonomia
p/ Tomada
de Deciso
Preferncia
por Equipe
Melhor
Ambiente
Trabalho
Equipe
mais
eficiente
Participao
do RH
Com referncia a este item com nvel de concordncia inferior a 3, podemos afirmar,
no mbito desta amostra, que:
8. Participao do RH: na mdia, os respondentes no concordam que a rea de
Recursos Humanos (Seleo, Treinamento, Remunerao e Administrao de Pessoal)
participou de forma efetiva para o sucesso da implantao das Equipes de Alta Performances.
De certa forma este resultado no surpreende, quando se constata que, de acordo com
pesquisa de Albuquerque e Fisher (2001), equipes autogeridas o tema que a rea de
Recursos Humanos possui relativamente menos domnio. Mas preocupante, na medida em
que, conforme verificado na reviso bibliogrfica, a implantao do trabalho em equipe
pressupe uma srie de adaptaes na rea de RH, com destaque para: a rea de seleo deve
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priorizar candidatos que buscam maior autonomia e responsabilidade e deve estar atenta aos
perfis dos componentes, que devem ser complementares. O sistema de recompensas precisa
ser reformulado para estimular esforos cooperativos, em vez de competitivos. As promoes,
os aumentos de salrios e outras formas de reconhecimento devem ser dadas aos indivduos
por sua eficcia como membros colaborativo das equipes. As pessoas habituadas aos valores
individuais devem ser treinadas para transformarem-se em membros de equipes. Em suma,
questes estratgicas para o trabalho em equipe esto no escopo da rea de Recursos de
Humanos que, na percepo dos pesquisados, no tem participado de forma efetiva para a
implantao do Projeto Equipe de Alta Performance na Indstria Alfa.
5. CONSIDERAES FINAIS
Apesar de grande parte da literatura relativa ao trabalho em equipe ter sido
desenvolvida por autores internacionais, os resultados desta pesquisa demonstram, no mbito
desta amostra, que h um alinhamento entre os conceitos apresentado na reviso bibliogrfica
e as percepes dos participantes desta pesquisa exploratria. Alm disto, o potencial do
trabalho em equipe para a melhoria dos resultados organizacionais e para melhoria do clima
organizacional bastante relevante.
Esta pesquisa exploratria pretende contribuir para o estabelecimento de uma agenda,
visando abrir caminho para novos estudos que visem demonstrar a viabilidade do trabalho em
equipe em espaos ainda pouco explorados como o cho de fbrica. Mas o objetivo no
sugerir a implantao do trabalho em equipe como consequncia de modismos, mas baseado
em fatos concretos que possam ser analisados e criticados, evitando projetos que no
contribuam para a melhoria dos resultados organizacionais.
Para isto, deve se desenvolver argumentos que no se limitem s melhorias de ambiente
de trabalho e satisfao dos funcionrios, condies necessrias, mas no suficientes, mas que
procurem tambm fatos que possam demonstrar que o trabalho em equipe pode ser um
modelo de gesto capaz de melhorar os resultados organizacionais, como eficcia, eficincia,
produtividade, qualidade e consequentemente lucratividade.
Como fato relevante desta pesquisa, h a percepo dos Operadores e Lderes de
Produo, integrantes do Projeto Equipes de Alta Performance, de que a rea de Recursos
Humanos no participou de forma efetiva para a implantao do Projeto. Apesar da limitao
do estudo de caso, que no permite extrapolar os seus achados para um universo maior,
recomenda-se maior dedicao dos gestores de RH na participao dos temas que esto no
centro dos debates de gesto organizacional como internacionalizao, estratgias
organizacionais, competncias e trabalho em equipe, pois mesmo quando no o responsvel
por estes processos, a no participao da rea de RH ou sua participao sem a competncia
requerida pode comprometer de forma significativa os seus resultados.
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