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rea temtica: Gesto de Pessoas

Implantao do Trabalho em Equipe no Cho de Fbrica: Um Estudo de


Caso em uma Indstria Brasileira
AUTORES
ANDRE FERREIRA
Universidade Federal Fluminense
andre.ferreira10@gmail.com
PAULO EDUARDO OLIVEIRA GIMENEZ
UFRRJ - Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro
prof.gimenez@ig.com.br
RESUMO
Este um estudo de caso de carter descritivo e exploratrio, que analisa a concepo,
implantao e os primeiros resultados do projeto Equipes de Alta Performance, implantado
na linha de produo de trs unidades metalrgicas de uma indstria brasileira de grande
porte, bem como apresenta os resultados de uma pesquisa exploratria realizada junto a
operadores e lderes de produo de uma das unidades que participam deste projeto. Os
resultados da pesquisa exploratria so bastante positivos, com destaque para: (i) o trabalho
em equipe aumenta a autonomia para tomada de deciso, (ii) estimula a apresentao de
idias, (iii) melhora os resultados operacionais. O item que apresentou avaliao negativa foi
a participao da rea Recursos Humanos no projeto. A partir destes resultados pode se
afirmar que, no mbito desta amostra: (i) relevante o potencial do trabalho em equipe no
cho de fbrica para a melhoria dos resultados organizacionais, (ii) apesar de grande parte da
literatura ter sido desenvolvida por autores internacionais, os resultados demonstram que h
um alinhamento entre os conceitos apresentados na reviso bibliogrfica e as percepes dos
participantes da pesquisa e (iii) os resultados tambm indicam a necessidade de uma
participao mais efetiva da rea de Recursos Humanos.
Palavras-chave: Trabalho em Equipe Modelos de Gesto Recursos Humanos
ABSTRACT
This is a case study of descriptive and exploratory nature, which examines the design,
implementation and initial results of the project of High Performance Teams, deployed in the
production line of three pieces of metal from a large Brazilian industry, and presents the
results of a survey conducted with the operators and leaders of production of one of the units
participating in this project. The results of the survey are very positive, with emphasis on: (i)
the work as a team increases the autonomy for decision making, (ii) stimulates the production
of ideas, (iii) improved operational results. The item showed negative evaluation was the
participation of Human Resources in the project area. From these results can be said that, in
this sample: (i) is drawn to the potential of teamwork on the factory floor to the improvement
of organizational results, (ii) even though much of the literature has been developed by
authors international, the results show that there is an alignment between the concepts
presented in the literature review and the perceptions of research participants and (iii) the
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results also indicate the need to participate more effectively in the area of Human Resources.
Keywords: Team work - Management - Human Resources

1. INTRODUO
Muitas organizaes tm enxergado nas equipes um caminho para enfrentar os desafios
que se impe pela conjuntura atual, que demandam maior agilidade, capacidade de inovao,
aumento de produtividade, reduo de custos, dentre outros. De acordo com Robbins e Finley
(1997) as equipes podem realizar tarefas que grupos comuns no podem fazer: usam melhor
os recursos disponveis, so mais criativas e eficientes na resoluo de problemas, tomam
decises de alta qualidade, geram melhores produtos e servios e significam processos
melhorados.
Visando melhorar os processos de inovao, empresas japonesas tm utilizado com
frequncia equipes de projeto multifuncional, compreendendo de dez a trinta membros com
histricos funcionais diversos, como por exemplo, pesquisa e desenvolvimento, planejamento,
produo, controle de qualidade, vendas marketing e servio ao cliente (NONAKA e
TAKEUCHI, 1997). Ainda de acordo com Nonaka e Takeushi, a equipe multifuncional
facilita a criao do conhecimento organizacional, atravs da variedade de perfil dos membros
da equipe, que experimentam a redundncia de informaes e compartilham suas
interpretaes da inteno organizacional. Corroborando a contribuio que o trabalho em
equipe pode prestar ao processo de inovao, Barton (1998), declara que a inovao ocorre
nas fronteiras entre as mentes e no dentro do territrio provinciano de uma s base, e assim,
as mentes precisam entrar em contato para que as fronteiras possam existir. Esse contato, e o
consequente o surgimento das fronteiras, bastante favorecido quando se trabalha em equipe.
Por meio do trabalho em equipe tambm possvel implantar prticas que distinguem as
empresas que valorizam os seus funcionrios como elementos estratgicos na concepo de
seus negcios que, segundo Albuquerque (1999), seria: (i) estrutura com menor nmero de
nveis hierrquicos, (ii) juno do fazer e do pensar, (iii) trabalho enriquecido, (iv) alto nvel
de educao, (v) alta participao dos empregados nas decises, (vi) foco no encarreiramento
flexvel, (vii) polticas de treinamento voltadas para preparar o empregado para as funes
futuras e (viii) baixa diferenciao entre os nveis salariais. Essas prticas organizacionais
levam criao de um clima favorvel inovao e a competitividade.
Contudo, implantar um projeto de trabalho em equipe no fcil, principalmente em uma
linha de produo, devido a sua complexidade. Como exemplo, de acordo com Robbins e
Finley (1997), algumas organizaes mudaram da velha pirmide hierrquica para o trabalho
em equipe e no viram sinais significativos de melhoria, e agora questionam se a idia de
equipes no foi apenas um modismo. Ainda de acordo com Robbins e Finley, para essas
empresas no h outra escolha, exceto mergulhar mais profundamente na experincia de
equipes, pois voltar atrs significa retomar o desperdcio e custos das organizaes e perder
competitividade. Eles consideram que necessrio aprender por que as equipes no
funcionaram e mudar as organizaes e expectativas, de forma que as equipes possam atingir
seu considervel potencial.
Neste contexto, este artigo tem como objetivo analisar a implantao do trabalho em uma
indsutria siderrgica. Os primeiros resultados, apresentados neste artigo, so decorrentes de
um estudo de caso exploratrio realizado em uma grande empresa nacional, denominada neste
artigo como Indstria Alfa, que aborda a forma de implantao e os primeiros resultados do
projeto Equipes de Alta Performance, implantado no cho de fbrica de trs unidades
produtivas da Indstria Alfa, bem como os resultados de um questionrio aplicado junto aos
Operadores e Lderes das equipes de trabalho, visando identificar suas percepes sobre o
trabalho em equipe.
2. REFERENCIAL TERICO
Em meados da dcada de 1990, Moscovici (1995) sinalizava que o futuro pertencia a
organizaes baseadas em equipes e Robbins (2002), j no sculo XXI, ratifica esta previso
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afirmando que as equipes tm se tornado cada vez mais a forma bsica de trabalho nas
organizaes do mundo contemporneo.
De fato, a literatura cientfica apresenta diversas vantagens do trabalho em equipe, com
destaque para as possibilidades de se aumentar a produtividade, melhorar a comunicao, ser
mais criativo e eficiente na resoluo de problemas, desenvolver melhores produtos e servios
(ROBBINS e FINLEY, 1997) e que para enfrentar os tempos atuais, que requer a combinao
de mltiplos perfis, experincias e julgamentos, as equipes inevitavelmente trazem um melhor
resultado do que vrios indivduos operando dentro de seus cargos e responsabilidades
(KATZENBACH e SMITH, 1993a).
As equipes tambm podem ser utilizadas para aumentar o comprometimento no local de
trabalho, ao proporcionar aos funcionrios a possibilidade de participarem do processo de
resoluo de problemas e aperfeioamento de mtodos (WALTON, 1997).
Mas, apesar dessas e outras vantagens, equipe no necessariamente a soluo para todos
os problemas corporativos, no devendo ser aplicada indiscriminadamente. Para Katzenbach e
Smith (1993b) elas devem ser utilizadas no que eles consideram como ponto de entrega crtica
da organizao, que so os lugares onde o custo e os valores dos produtos e servios da
empresa so diretamente determinados. Alm disso, o trabalho em equipe recomendado
quando houver maior complexidade e a necessidade de diferentes perspectivas, onde a tarefa
cria um propsito comum e onde os membros do grupo so interdependentes, ou seja, o
sucesso geral depende do sucesso de cada um e o sucesso de cada um depende do sucesso dos
demais (ROBBINS, 2002).
Outro fator que deve ser considerado na deciso de se implantar um modelo de gesto de
pessoas baseado em equipes sua complexidade. A pesquisa RH 2010 realizada por
Albuquerque e Fisher (2001), que verifica as tendncias na Gesto de Pessoas nas empresas
brasileiras a partir do ponto de vista dos formadores de opinio dessa rea, indica que entre 12
fatores considerados mais relevantes para o sucesso na rea de Recursos Humanos, a questo
da utilizao de equipes autogerenciadas no RH apresenta um grau de dificuldade de 3,74
(numa escala de 1 a 5) sendo o mais alto na comparao com os outros 11 fatores.
Esse resultado demonstra que mesmo na rea de Recursos Humanos, que necessariamente
tem grande envolvimento na implantao de qualquer projeto de trabalho em equipe, este
tema ainda no plenamente dominado, o que confirma que sua implantao pode ser
dificultada pela complexidade intrnseca do assunto.
Muitas organizaes utilizam, de forma generalizada, a expresso trabalho em equipe,
talvez por pensar que este termo motivador e energiza (KATZENBACH e SMITH, 1993b),
mas chamar um grupo de equipe no melhora automaticamente seu desempenho (ROBBINS,
2002). Assim sendo, necessrio definir de forma precisa o que trabalho em equipe e,
principalmente, buscar sua diferenciao com o termo trabalho em grupo.
Para Robbins (2002), equipes de trabalho so grupos de funcionrios, que realizam
trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem diversas responsabilidades de antigos
supervisores. Normalmente isso inclui o planejamento e cronograma de trabalho, a delegao
de tarefas aos membros, o controle coletivo sobre o andamento do trabalho, a tomada de
decises operacionais e a implementao de aes para solucionar problemas.
Ainda segundo Robbins (2002), a diferena entre grupo e equipe que, enquanto o
trabalho em grupo constitui-se de dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos, que
se juntam visando obteno de um determinado objetivo, trabalho em equipe agrega a este
conceito o fato de gerar uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Dessa forma,
sinergia a base da diferenciao entre grupos e equipes, e isto significa que as equipes
conseguem melhores resultados devido a combinao sinrgica de seus integrantes, gerando
um resultado final maior do que a soma das contribuies individuais.
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Abordando a questo de melhores resultados, Katzenbach e Smith (1993a) consideram


que as equipes devem ter um implacvel foco em resultados e se os gerentes falharem em dar
persistente ateno a esta relao entre equipes e resultados, a organizao torna-se
convencida que "este ano ns estamos fazendo equipes.
Melhoria nos resultados no nica contribuio que as equipes podem prestar as
organizaes. Elas tambm tm um grande potencial para aumentar o nvel de satisfao dos
funcionrios, pois no desenvolvimento de tarefas em grupo h uma maior possibilidade de se
encontrar um trabalho significativo, que desenvolva a responsabilidade e ao mesmo tempo
permite uma maior satisfao das necessidades humanas (BUCHANAN apud LANNES,
1999). Assim, o trabalho em equipe tem recebido grande ateno nos ltimos anos como a
grande sada para a produtividade e satisfao das pessoas (LANNES, 1999).
Apesar da contemporaneidade do assunto, um dos estudos acadmicos que tiveram forte
influncia sobre trabalho em equipe foi realizado no incio da dcada de 1950 pelo Instituto
Tavistock, de Londres, que resultou em uma descoberta que desencadeou um longo processo
de reformulao do ambiente de trabalho, ainda em andamento nos dias de hoje (SIRIANNI,
1997). Denominada abordagem scio-tcnica, ela no utiliza como unidade de anlise os
cargos ou funes, mas o sistema de trabalho como um todo, assim, a questo central passa a
ser a equipe de trabalho e no o indivduo. A superviso do indivduo por um responsvel
pode ser substituda pela superviso do prprio grupo em relao aos seus participantes
(COELHO, ANTUNES e LEIS, 2007).
Eric Trist, do Instituto Tavistock, a partir de pesquisas realizadas em minas de carvo
inglesas mostrava que a insatisfao dos trabalhadores no setor de minas era causada menos
pelo salrio do que pela organizao do trabalho (MORIN, 2002). Ele procurou compreender
quais eram as condies que levavam ao engajamento do indivduo em seu trabalho. Props
ento a chamada abordagem sociotcnica. Esse modelo visa organizar o trabalho de tal forma
que o comprometimento dos indivduos seja estimulado e que o desempenho organizacional
possa ser melhorado.
Emery e Thorsrud (apud DRAKE e SMITH, 1977, 50) tambm do Instituto Tavistock,
afirmam que para alcanar o comprometimento, algumas caractersticas psicolgicas devem
ser encontradas no contedo do trabalho e com elas possvel replanejar tarefas de acordo
com estes critrios e necessidades do trabalhador. Essas caractersticas so:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

A necessidade de que a atividade exija do trabalhador, razovel esforo, mas no de trabalhos


forados, e que ainda fornea um mnimo de variedade.
A necessidade de permitir que aprenda o trabalho e que continue aprendendo. Novamente a questo
que no seja nem muito nem pouco.
A necessidade de ter alguma rea mnima de deciso, que o indivduo possa dizer que dele.
A necessidade de ter algum grau mnimo de apoio social e de reconhecimento no seu ambiente de
trabalho.
A necessidade do indivduo ser capaz de relatar o que ele faz e o que ele produz para a sua vida
social.
A necessidade de sentir que o trabalho conduz a algum futuro desejvel.

Como sistemas sociotcnicos abertos, a autonomia de uma equipe tende a crescer a


medida que ela adquiri cada vez mais a habilidade de resoluo de problemas e absorve
funes de manuteno e controle, e so ainda sistemas capazes de adquirir conhecimento e
evoluir so learning systems (TRIST, apud LANNES, 1999). importante notar que os
princpios da escola sociotcnica consideram possvel conciliar os aspectos sociais e tcnicos
para alcanar os objetivos da organizao, explorando a adaptabilidade e a criatividade dos
trabalhadores para o atingimento das metas (ALBUQUERQUE e PAROLIN, 2004). Esses
pressupostos apresentam-se como opostos s especificaes das tarefas encontradas no
sistema taylorista.
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No processo Taylorista de produo, que ainda predomina nas organizaes industriais, o


pensar, planejar e decidir so separados do executar. Isto implica que para se implantar um
modelo de gesto baseado em equipes h a necessidade de se trabalhar esses paradigmas.
Outro grande desafio para o desenvolvimento do conceito de equipe nas organizaes a
questo do individualismo, pois as pessoas cresceram na cultura do individualismo e por isto
a maioria tem valores que favorecem a responsabilidade e o resultado individual sobre
qualquer forma de grupo (KATZENBACH e SMITH, 1993a). Esta opinio compartilhada
por Moscovici (1997, 21) para quem:
nossa cultura valoriza sobremaneira a responsabilidade e a realizao individuais.
No sistema escolar, as notas os prmios, as honras, progresso seriado, as bolsas de
estudo so estabelecidos claramente com base na competio individual. No ambiente
de trabalho, os cargos funes, as escalas salariais, as avaliaes de desempenho, as
promoes, os planos de carreira so igualmente baseados no desempenho
individual.

Para Robbins (2002) as pessoas habituadas aos valores individuais podem ser treinadas
para transformarem-se em membros de equipes. Para ele, isto pode ser feito atravs de
treinamentos para ajud-los a aprimorar suas habilidades de resoluo de problemas,
comunicao, negociao, administrao de conflitos e gerenciamento.
Alm da rea de treinamento, outros subsistemas da rea de Recursos Humanos tm um
papel importante na implantao de um projeto de trabalho em equipe. A rea de
recrutamento e seleo deve fazer uma escolha cuidadosa dos membros da equipe, visando
selecionar candidatos que buscam maior autonomia e responsabilidade (Buchanam apud
LANNES, 1999). Tem tambm que estar atenta aos perfis dos componentes, que devem ser
complementares garantindo que na equipe seja possvel encontrar as seguintes competncias:
expertise funcional ou conhecimento tcnico, capacidade de resoluo de problemas e tomada
de deciso e habilidades de relacionamento interpessoal (KATZENBACH e SMITH, 1993a).
No subsistema de remunerao, Robbins (2002) considera que:
O sistema de recompensas precisa ser reformulado para estimular esforos
cooperativos, em vez de competitivos. As promoes, os aumentos de salrios e
outras formas de reconhecimento devem ser dadas aos indivduos por sua eficcia
como membros colaborativo das equipes. Isso no significa que a contribuio
individual deva ser ignorada; ela deve ser equilibrada com as contribuies altrustas
para o bem da equipe. Exemplos de comportamento que devem ser recompensados
incluem o treinamento de novos colegas, o compartilhamento de informaes, o
auxlio para resolver conflitos e o desenvolvimento de novas habilidades necessrias
equipe.

E os procedimentos da rea remunerao tambm precisam ser ajustados para que possam
contribuir para a estratgia de comprometimento, valorizando mais as conquistas dos grupos,
o escopo ampliado da contribuio individual e a preocupao com questes como igualdade
na distribuio de ganhos (WALTON, 1997).
A liderana tambm sofre impactos e os gestores podem sentir desconforto e ameaa
diante de propostas de mudanas mais profundas na dinmica interpessoal, nos
procedimentos, no exerccio do poder, na comunicao, no processo decisrio e em outros
aspectos de significado pessoal (MOSCOVICI, 1997). Mas, o impacto normalmente maior
no nvel de Superviso, que segundo Walton (1997, 104):
a Superviso passa a atuar como facilitador, e no como orientador da fora de
trabalho, reparte seu conhecimento tcnico e administrativo, em vez de meramente
pratic-lo, e ajuda os trabalhadores a desenvolver a habilidade de se autogerenciarem. Na prtica, os supervisores devem delegar a maior parte de suas
funes tradicionais - frequentemente sem terem recebido treinamento e apoio
adequados para suas novas tarefas de formao de equipes nem terem suas prprias
necessidades de voz, dignidade e realizao conhecidas.

Dessa forma, transparncia e a preparao da superviso so fatores bsicos que devem


ser trabalhados no momento de transio para o modelo de trabalho em equipe.
Existem tambm outros fatores, de acordo com a literatura, que podem fazer a diferena
entre o sucesso e o fracasso de uma equipe, com destaque para:
Tamanho das equipes: as equipes muito pequenas costumam ter pouca diversidade de
pontos de vista e quando possuem muitos membros torna-se difcil realizar alguma coisa
(ROBBINS, 2002). Para Katzenbach e Smith (1993b) o tamanho das equipes eficazes
varia entre dois e vinte e cinco componentes e a maior parte tem menos que dez
integrantes.
Pequenas vitrias: metas especficas permitem alcanar pequenas vitrias quando
perseguem seus propsitos mais amplos. Estas pequenas vitrias so incomensurveis
para construir comprometimento e superar os inevitveis obstculos que tero no
caminho de seus propsitos de longo prazo (KATZENBACH e SMITH, 1993b).
Comprometimento: a essncia de uma equipe o comprometimento comum. Sem ele,
grupos desempenham como indivduos (somatrio), com ele, as equipes tornam-se uma
poderosa unidade de desempenho coletivo (ROBBINS, 2002). importante ressaltar que
para Walton (1997), alguns ambientes so mais adequados do que outros ao modelo de
comprometimento. Estes ambientes baseiam-se em tecnologias de processo contnuo e
todos fazem uso intensivo de capital e matria-prima, como, por exemplo, fbrica de
fertilizantes, refinaria, fbrica de papel e fbrica de processamento de alimentos para
animais.

Conflito funcional: para Moscovici (1997) o conflito possui numerosas funes


positivas - rompe o equilbrio da rotina, mobiliza energia latente do sistema, desafia a
acomodao de idias e posies, desvenda problemas escondidos, agua a percepo e o
raciocnio, excita a imaginao, estimula a criatividade para solues originais. Mesma
opinio tem Drake e Smith (1977), para quem reprimir conflito uma caracterstica de
instituies que o julgam indesejvel e, em decorrncia disto, inibem tambm a
criatividade e a aceitao de riscos.
3. METODOLOGIA
O presente trabalho foi desenvolvido por meio de um estudo de caso, que para Yin (2005)
apenas uma das muitas maneiras de fazer pesquisa em cincias sociais e, no geral, esta
metodologia a preferida quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos
e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inserido em algum contexto da
vida real. O tema investigado neste estudo, trabalho em equipe, caracterizado como
contemporneo e objeto de grande ateno tanto nas organizaes quanto nas universidades
brasileiras, por isto a escolha desta metodologia para a investigao desse tema.
Esta tambm uma pesquisa exploratria que segundo Drake e Smith (1977, 15):
So discusses com os administradores que esto controlando as atividades dos
cientistas, bem como as pessoas envolvidas no problema em questo. Tambm devem
ser feitas tentativas para determinar os limites do problema e comparar as percepes
que indivduos e os grupos tm dele. Este processo normalmente culmina nos passos
seguintes, que so: a reformulao do problema e o desenvolvimento de hipteses.

A pesquisa foi realizada entre os meses de julho de 2007 e agosto de 2008 em uma grande
empresa brasileira, com atuao em diversos setores da economia, e que ser denominado
neste artigo como Indstria Alfa. O objeto de estudo, o projeto Equipes de Alta Performance,
foi implantado no ano de 2005 na linha de produo de trs unidades fabris dessa empresa.
Estas trs unidades, que atuam no segmento de metalrgico, possuem aproximadamente 1900
funcionrios, sendo que mais de 80% dos funcionrios trabalham nas linhas de produo.
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Neste artigo apresentada a forma de implantao e os primeiros resultados do Projeto


Equipe de Alta Performance (doravante denominado Projeto), bem como os resultados de
uma pesquisa realizada junto a 63 funcionrios que trabalham na linha de produo de uma
unidade da Indstria Alfa e que investiga a percepo dos respondentes sobre o trabalho em
equipe.
Para coletar e levantar os dados referentes implantao e os primeiros resultados
alcanados pelo Projeto, foram analisados documentos disponibilizados pela empresa, tais
como o: Projeto Equipes de Alta Performance, manuais, contedos programticos de
treinamentos, reportagens em jornais internos, e a realizao de entrevistas semi-estruturadas,
com um Consultor Interno de Recursos Humanos da Indstria Alfa, que atua no Projeto
Equipe de Alta Performance e com um Gestor de Recursos Humanos, responsvel corporativo
pelo Projeto .
A pesquisa sobre a percepo dos funcionrios em relao ao trabalho em equipe foi feita
por meio de questionrios impressos, que foram distribudos pessoalmente aos participantes
no decorrer de treinamentos realizados na indstria Alfa. A pesquisa foi realizada com
ocupantes de cargos de Operadores e Lderes de Produo e foram distribudos e preenchidos
93 formulrios, sendo que, para efeito da pesquisa, foram excludos os empregados com
menos de um ano de empresa, ficando a pesquisa com um total de 63 formulrios vlidos. Os
funcionrios com menos de um ano de empresa foram excludos da pesquisa para que se
pudesse garantir que os respondentes tenham uma vivncia mnima neste modelo de gesto.
O questionrio composto de afirmativas relacionadas ao trabalho em equipe, elaboradas
aps a reviso bibliogrfica e que exploram a percepo dos respondentes sobre temas
relacionados (i) maior autonomia para tomada de deciso, (ii) estmulo para apresentar
idias, (iii) melhoria dos resultados, (iv) reteno de pessoal, (v) preferncia por equipe ou
superviso tradicional, (vi) ambiente de trabalho, (vii) eficincia da equipe e (viii)
participao da rea de Recursos Humanos.
As respostas para cada uma das afirmativas esto dispostas em uma escala Likert,
hierarquizadas de 1 a 4, sendo:
1-Discordo Completamente, 2-Discordo, 3-Concordo e 4-Concordo Plenamente.
4 ANLISE DOS RESULTADOS
A apresentao dos resultados est dividida em trs subsees: a primeira aborda a
implantao do Projeto e a segunda subseo apresenta os resultados preliminares alcanados.
Para realizao destas duas subsees foram utilizados documentos da Indstria Alfa e,
principalmente, os dados de duas entrevistas realizadas com responsveis pelo Projeto. Na
terceira subseo so apresentados os resultados da pesquisa realizada junto a integrantes de
equipes de trabalho da Indstria Alfa para verificar suas percepes sobre o trabalho em
equipe.
4.1 A IMPLANTAO DO PROJETO EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE NA
INDSTRIA ALFA
A idia de se implantar o Projeto Equipe de Alta Performance na linha produo nasce da
constatao que no s a Indstria Alfa, mas as organizaes de um modo geral tm uma
estrutura de cargos muito pesada. Em tempos de concorrncia acirrada, isso pode significar
perda de competitividade, dificultando os processos de inovao e tomada de deciso bem
como afetando aspectos comportamentais relacionados ao comprometimento e motivao de
seus colaboradores.
O Projeto inicia sua implantao no ano de 2005 e a premissa do Projeto era obter um
salto de competitividade, atravs de melhores resultados, melhor ambiente de trabalho e maior
comprometimento dos colaboradores a partir de um novo modelo de gesto de pessoas
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inserido no plano estratgico da organizao. Os principais objetivos so aumentar a


produtividade e a eficincia, reduzir os custos de produo, encarar as ameaas como
oportunidades, utilizar todo potencial dos colaboradores atravs do empowerment, concentrar
esforos em melhorias, buscar sinergias de gesto, trabalhar com estruturas organizacionais
mais flexveis, geis e enxutas, investir em tecnologia e educao, melhorar o clima
organizacional e aumentar o comprometimento dos colaboradores. Apesar de ambiciosos,
esses objetivos foram desenvolvidos sob a premissa de que deveriam apresentar vantagens
tanto para a empresa, quanto para os empregados, conforme o Quadro 1, buscando assim o
engajamento de todas as partes envolvidas no Projeto.
Quadro1: Ganhos dos Colaboradores e da Empresa
Ganhos dos Colaboradores
Ganhos para empresa
Aumento da auto-estima uso do potencial e sua
Fortalecer o Sistema de Gesto.
capacidade
Maior autonomia para decidir seu processos com mais Acelerao do processo de melhoria contnua.
liberdade.
Maior satisfao no trabalho.
Maior competitividade (ganhos de eficincia e
produtividade).
Maior realizao pessoal
Potencializar o trabalho em equipe.
Fonte: Documento interno da Indstria Alfa

Para a direo da Indstria Alfa a implantao do trabalho em equipe em suas linhas de


produo significou sair da estrutura tradicional, onde se tem um grupo menor de pessoas no
topo da pirmide que faz o papel de alocar recursos, e a base com nmero maior de pessoas
executando, para um modelo de gesto onde se tem mais pessoas pensando, executando,
aprendendo, liderando e alocando. Na verdade, aproxima-se mais o lder da base operacional,
permitindo a estes profissionais a possibilidade de participarem do pensar na organizao,
buscando assim utilizar o conhecimento e a competncia de todos.
O Projeto foi estruturado em trs fases distintas, pelas quais as equipes devem evoluir:
Equipe Inicial (perodo de 6 a 9 meses), Equipe de Transio (perodo de 9 a 12 meses) e
Equipe Experiente (perodo de 12 a 14 meses). Originalmente, o projeto contemplava tambm
uma quarta fase, denominada Equipe Auto-Gerida, que foi suprimida. O motivo que embora
muitas responsabilidades sejam transferidas para as equipes, ainda h a necessidade de se
preservar determinado grau de liderana devido complexidade dos processos. Esta liderana
exercida pelo Lder de Produo ou pelo Gerente. Portanto o termo auto-gerida no se aplica
ao modelo de trabalho em equipe implantado na Indstria Alfa.
importante ressaltar que, apesar de haver uma previso de tempo para cada fase do
projeto, a evoluo no automtica. Ela depende do desenvolvimento das equipes, da
aderncia das aes necessrias no dia-a-dia e do diagnstico dos processos. Dessa forma,
uma avaliao realizada, por uma empresa de consultoria externa, nas equipes quando
chegada a hora de mudar de fase. Esta mudana somente ocorrer se os resultados forem
satisfatrios, ou seja, tenham atingido os objetivos estabelecidos para cada processo. Se os
objetivos no so atingidos, a equipe no evolui de fase.
Como a implantao do Projeto Equipe de Alta Performance representa um processo de
mudana importante, foi necessrio identificar, na concepo do projeto, as possveis fontes
de resistncias individuais que provavelmente ocorreriam na implantao do novo Modelo de
Gesto. As principais resistncias mapeadas estavam relacionadas modelo mentais, hbitos,
inrcia individual, medo do desconhecido, segurana e fatores econmicos.
Em termos prticos, estas previses se confirmaram, em todos os nveis da organizao.
Mas esta resistncia foi mais intensa na mdia liderana por vrios motivos: medo de perder o
poder, medo do novo papel, medo de ser demitido e medo de perder o status. Os Operadores
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tambm apresentaram resistncia, s que de forma menos intensa, provavelmente devido ao


fato que eles tm muito a ganhar neste novo modelo de gesto, com destaque para: so
desenvolvidos, tm oportunidades de crescimento, passam a participar mais ativamente do
processo decisrio de suas atividades de trabalho, so ouvidos bem como tm a oportunidade
de representar a equipe em determinados eventos. No caso dos Operadores, a resistncia est
mais relacionada ao fato que antes havia o Supervisor para decidir as questes cotidianas da
linha de produo, e hoje muitas destas responsabilidades esto sendo transferidas para as
equipes.
Os dois principais instrumentos para vencer estas resistncias foram a preparao dos
colaboradores, atravs de diversas atividades treinamento, e a transparncia na implantao do
Projeto, colocada em prtica atravs de um plano de comunicao que visava tornar claro os
objetivos, os novos papis de cada um, os ganhos e o modo de funcionamento para todos os
colaboradores. Desta forma, as resistncias esto sendo superadas dentro de um processo de
evoluo normal de implantao de equipes.
Na transio para o trabalho em equipe, os cargos e funes so revistos, visando adequlos a essa nova forma de organizao. Os Operadores passam a realizar o gerenciamento da
rotina e questes administrativas como faltas, atrasos, horas extras e frias passam para a
responsabilidade da equipe. Algumas atividades so direcionadas para o Gerente, e outras
para equipe de suporte. Em termos de processo, acionar a mecnica ou solicitar algum tipo de
suporte rea de engenharia tambm passa a ser responsabilidade da equipe. Tambm se
estimula a multifuncionalidade, que na Indstria Alfa significa entender mais de qualidade,
manuteno, segurana, processo e custos, ou seja, ter uma viso mais ampla de seu trabalho.
Para assessorar a implantao e gesto do Projeto, foi estabelecida uma parceira com uma
empresa de consultoria, com ampla experincia em processos e trabalho em equipe, bem
como um forte aporte acadmico. Essa parceria envolve o desenvolvimento do modelo a ser
utilizado, realizao de diagnsticos, acompanhamento do projeto, alm de propiciar uma
perspectiva diferenciada de algum que est fora do contexto.
A partir dessa parceria foi desenvolvido o Modelo do Projeto de Equipe de Alta
Performance, que conta com oito processos, que so: Objetivos e Estratgia, Liderana,
Cultura Organizacional, Estrutura, Cadeia de Processos, Pessoas, Sistema de Informaes e
Sistema de Medio. A ampla abrangncia dos processos foi conseqncia do fato de que,
para a Indstria Alfa, trabalhar em equipe no apenas cortar cargos na estrutura, necessrio
mudar a empresa para que a implantao do projeto tenha sucesso.
Esses processos, definidos no Quadro 2, necessitam ser avaliados e transformados para
que possam suportar um modelo de gesto baseado em trabalho em equipe. Dessa forma,
antes de se iniciar a implantao do Projeto de Trabalho em Equipe, a consultoria, realizou
um diagnstico para verificar a situao de cada um desses oito processos e o que teria que
mudar para ajust-los ao novo modelo de gesto.
Quadro2: Definio dos Processos
Processos
Definio
Objetivo e
Objetivos e Estratgias permitem assegurar que Objetivos, Metas e Diretrizes Estratgicas
Estratgia
sejam desdobrados em Planos e Objetivos Especficos, permitindo alinhar as atividades das
equipes com as estratgias da Unidade de Negcios. Este item tambm aborda a alocao
dos recursos necessrios para a implementao dos planos de ao originados no
Planejamento Estratgico e todos os recursos necessrios para o Gerenciamento da Rotina.
Liderana
Liderana um conjunto de habilidades e prticas que influenciam os integrantes das
equipes a atuarem com iniciativa, entusiasmo e comprometimento visando atingir os
resultados esperados pela organizao.
Cultura
Diz respeito ao conjunto de valores, dogmas e crenas partilhadas pelos integrantes das
Organizacional
diversas equipes e que influenciam o comportamento, as decises e aes do dia-a-dia.
Estrutura
Corresponde forma como as tarefas so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas
Organizacional
intra e intertimes propiciando flexibilidade com relao aos seguintes aspectos:

10

Especializao do Trabalho, Departamentalizao, Cadeia de Comando, Controle e


Centralizao.
Cadeias de
O entendimento sistmico do conjunto de atividades e suas inter-relaes para assegurar
Processos
que processos sejam projetados, executados, gerenciados e melhorados atendendo s
necessidades das Partes Interessadas.
Pessoas
So os esforos para proporcionar condies para o desenvolvimento das pessoas, e criao
e manuteno de um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam
excelncia do desempenho.
Sistema de
a base de dados e informaes sistematicamente utilizadas pelas equipes para
Informao e
planejamento, coordenao e gerenciamento de suas atividades, assim como para a
Comunicao
avaliao dos seus resultados. Alm disso, compreende o conjunto de mecanismos de
comunicao e sensibilizao dos integrantes das equipes para temas de seu interesse ou da
organizao.
Sistema de
o conjunto de indicadores que quantificam o desempenho da equipe com relao aos
Medio
aspectos estratgicos e operacionais, possibilitando monitoramento, anlise crtica e
identificao de oportunidades de melhoria.
Fonte: Adaptado de Documento interno da Indstria Alfa

Atualmente, a maior parte das equipes da Indstria Alfa encontra-se na fase Equipe de
Experiente, onde os Operadores recebem os indicadores de suas reas, monitoram os
resultados, tomam aes corretivas para problemas de produo, fazem a gesto
administrativa da equipe, possuem uma maior compreenso do negcio e conhecem quais so
os objetivos que eles tm de atingir. Nesta fase todos os Operadores esto sendo treinados em
Anlise e Soluo de Problemas, que uma ferramenta essencial para a gesto da rotina do
processo produtivo.
O Quadro 3 apresenta um resumo de como ocorre a evoluo das responsabilidades das
equipes no decorrer das trs fases do Projeto. No quadro fica claro o aumento gradativo de
responsabilidades que a equipe assume no decorrer do tempo. Uma figura importante o
Lder de Produo, que com a eliminao do nvel de Superviso na estrutura da empresa o
assume as suas funes e na hierarquia fica subordinado diretamente ao Gerente da rea. A
principal diferena entre o Supervisor e o Lder de Produo que este ltimo destina
aproximadamente 80% do seu tempo executando tarefas comuns a todos Operadores de
Produo. Assim sendo, essencial que ele tenha todas as habilidades de sua equipe, mais
uma que a de liderana.

Coordenao de
Conduzir Reunies com os
 
Reunies do Sistema Lderes
de Liderana
Conduzir Reunies das
 
Equipes
Definio e
Estabelecer Objetivos e Metas
Monitoramento de
das Equipes alinhados com os   
Objetivos e
Objetivos da Empresa
Estratgias
Estabelecer Plano de Ao
 
para atingir os Objetivos
Anlise Crtica dos
Avaliar resultados dos
Resultados
indicadores de desempenho da
 
rea
Avaliar os Resultados do
 

 

Time

 


 

Lder

Gerente

Gerente Geral

Equipe
Experiente
Time

Lder

Gerente

Facilitador

Equipe de
Transio
Gerente Geral

Time

Lder

Facilitador

Gerente

Categorias de
Papis e
Responsabilidades

Gerente Geral

Quadro 3: Evoluo das Responsabilidades das Equipes


 Responsvel
Equipe Inicial
 Colabora / Facilita

 

 

  

  

 

  

 

11

 Responsvel
 Colabora / Facilita
Planejamento e
Acompanhamento
Oramentrio
Anlise e Soluo de
Problemas
Relacionamento
Internos e Externos
Gesto do Sistema de
Informaes
Gesto de Recursos
Humanos
Capacitao e
Desenvolvimento
Coaching

Equipe Inicial
Time
Elaborar Oramentos
Aprovar Oramentos
Tratamento de Reclamaes/
sugestes de melhoria
Relacionamento com
fornecedores internos
Assegurar o fluxo de
informaes entre os times
Seleo e deciso de novos
integrantes da equipe
Identificar necessidade de
Treinamento
Coaching nos integrantes da
Equipe
Avaliar o Desempenho dos
Lderes
Gerenciar programao de
trabalho da equipe

Avaliao de
Desempenho
Gerenciamento das
atividades do dia-adia
Elaborao e
Cumprir os padres tcnicos
cumprimento de
de processo, SSMA, qualidade
padres de trabalho e 7S
Gerenciamento do
Resolver conflitos entre
Ambiente de
lderes e equipe
Trabalho
Fonte: Documento interno da Indstria Alfa

 
 

Equipe de
Transio
  

  

  

 

 

 

 

 

Equipe
Experiente





 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

  

Em cada uma das etapas das equipes, h uma definio de responsabilidades entre os seus
integrantes, que evolui a medida que as equipes avanam nas fases, no incio a maioria das
responsabilidades esto centradas na figura do Facilitador (posio normalmente ocupada
pelos ex-Supervisores) mas aos poucos essas responsabilidades so direcionadas para as
equipes, para o Gerente ou para a equipe de suporte, at a extino da funo do Facilitador,
que tende a migrar para a equipe de suporte. Na fase experiente a equipe j tem um alto grau
de responsabilidades sobre o processo produtivo.
4.2 OS PRIMEIROS RESULTADOS DO PROJETO EQUIPE DE ALTA
PERFORMANCE
Para desenvolver o plano de ao e realizar o monitoramento do Projeto Equipe de Alta
Performance foi criado um comit, coordenado pela rea de Recursos Humanos que se rene
mensalmente com a participao dos gerentes, dos facilitadores e de outros colaboradores
envolvidos no processo. A base para se estabelecer o plano de ao so os resultados do
diagnstico dos oito processos, que foi realizado pela consultoria parceira no incio do projeto
e repetido nas mudanas de fase das equipes. Como exemplos de atividades includas no
plano de ao, destacam-se: mudana nas descries de cargo, ajustando os perfis de funes
para o modelo de gesto de trabalho em equipe, ajuste no processo de recrutamento e seleo,
pois devido eliminao do nvel de superviso preciso definir quem assumir essas
responsabilidades, agilizao no processo de comunicao, visando dar maior suporte para as
equipes, etc. Essas mudanas esto ocorrendo em diversos processos da empresa, fazendo
com que o plano de ao demande muita dedicao dos colaboradores nele envolvidos.
12

Os primeiros resultados do projeto so bastante positivos: em uma das unidades da


Indstria Alfa, a pesquisa de ambiente para avaliar o clima organizacional apontava um nvel
de satisfao de 76,75% antes da implantao do Projeto. Esta pesquisa foi realizada
novamente na mudana de fase, de Equipe Inicial para Equipe de Transio, e o resultado
apresentou 83% de satisfao, e esta melhoria ocorreu em todos os itens avaliados:
reconhecimento, segurana, trabalho em equipe, liderana, iniciativa, condies de trabalho,
dentre outros. Outro eixo de monitorao so os resultados organizacionais e nesta mesma
Unidade da Indstria Alfa, no ano de 2006, os ganhos com reduo de consumo, ganhos de
produtividade, reduo de horas extras, e outros, propiciaram uma economia de quase
R$1.000.000,00.
4.3 PESQUISA EXPLORATRIA
A pesquisa exploratria foi realizada junto a 63 funcionrios de uma Unidade da
Indstria Alfa, sendo que todos os respondentes so do sexo masculino, possuem mdia de
idade de 35 anos, sendo que 41% possuem mais de 40 anos de idade. O tempo mdio de
empresa de 11 anos e no aspecto escolaridade, predominam os participantes com nvel
mdio de escolaridade, com 57% da amostra e 18% dos respondentes esto cursando ou j
concluram o nvel superior.
Dos oito aspectos relacionados ao trabalho em equipe que foram pesquisados, sete
obtiveram grau de concordncia superior a 80% (somatrio das respostas da opo 3
Concordo e da opo 4 Concordo Plenamente) conforme Grfico 1.

100%

Nvel de Concordncia
Somatrio do percentual dos graus 3 e 4 (Concordo/ Concordo Plenamente)
98%

97%

97%

95%

94%

83%
76%

Maior
Estimulo Melhoria Aumenta Preferncia Melhor
Autonomia
para
Resultados Reteno por Equipe Ambiente
p/ Tomada apresentar
de pessoal
Trabalho
de Deciso
idias

Equipe Participao
mais
do RH
eficiente

Grfico1: Nvel Percentual de Concordncia

Com referncia a esses sete itens, com nvel percentual de concordncia superior a
80%, podemos afirmar, no mbito desta amostra, que:
13

1. Autonomia para tomada de deciso: 100% dos participantes concordam que possuem
maior autonomia para tomada de deciso sobre assuntos relacionados ao seu dia-a-dia de
trabalho. Este resultado indica que um dos objetivos do projeto Equipe de Alta Performance,
que dar maior autonomia para seus colaboradores foi, na percepo dos entrevistados,
atingido. Alm disto, conforme preconizado pela a escola scio-tcnica (DRAKE e SMITH,
1977), ao ter alguma rea mnima de deciso, que o indivduo possa dizer que dele,
possvel aumentar o nvel de comprometimento, aspecto confirmado pelo item 4 desta
pesquisa que versa sobre a contribuio do trabalho em equipe para o aumento da reteno de
pessoal, que um dos principais indicadores de comprometimento.
2. Estmulo para apresentar idias: 98% dos respondentes consideram que com o trabalho
em equipe se sentem mais estimulados para apresentar idias que possam contribuir para a
melhoria dos resultados de suas respectivas reas. Albuquerque (1999) considera que prticas
organizacionais como alta participao dos empregados nas decises e a juno do fazer e do
pensar levam criao de um clima favorvel inovao e a competitividade dentro da
empresa. Alm disto, a contribuio das equipes no se restringe apenas possibilidade de
aumentar a apresentao de idias, mas tambm, de acordo com Barton (1998), melhorar a
qualidade das contribuies, pois a inovao ocorre nas fronteiras entre as mentes e no
dentro do territrio provinciano de uma s base, e assim, as mentes precisam entrar em
contato para que as fronteiras possam existir. Este contato favorecido no trabalho em
equipe.
3. Melhoria dos Resultados (eficcia): Para 97% dos pesquisados a implantao do
trabalho em equipe contribuiu para melhorar os resultados das suas reas, atravs do aumento
de produo, reduo dos desperdcios, reduo do tempo de mquina parada, etc. Esta
questo fundamental, pelo fato de que a melhoria de resultados uma das condies bsicas
para justificar a implantao do trabalho em equipe, pois conforme referenciado por
Katzenbach e Smith (1993a), as equipes devem ter um implacvel foco em resultados e se a
empresa falha neste objetivo, a organizao torna-se convencida que "este ano ns estamos
fazendo equipes. A percepo dos respondentes tambm est condizente com os primeiros
resultados apresentados pela implantao do Projeto Equipe de Alta Performance na Indstria
Alfa, que no ano de 2006, foi mensurado um ganho R$ 1.000.000,00 em uma das unidades
onde o Projeto foi implantado.
4. Aumenta Reteno de Pessoal: 97% dos pesquisados consideram que com a
implantao do trabalho em equipe se sentem mais dispostos para realizarem seus trabalhos e
continuarem trabalhando na Indstria Alfa. Sendo a reteno de pessoal uma das principais
medidas de comprometimento organizacional, esta pesquisa corrobora a afirmativa de Walton
(1997) de que as equipes tambm podem ser utilizadas para aumentar o comprometimento no
local de trabalho, ao proporcionar aos funcionrios a possibilidade de participarem do
processo de resoluo de problemas e aperfeioamento de mtodos.
5. Preferncia por trabalhar em Equipe: 95% dos pesquisados, se pudessem escolher
entre trabalhar no modelo de equipes ou trabalhar no modelo tradicional de Superviso,
escolheriam trabalhar em equipe.
6. Melhor ambiente de trabalho: 94% dos respondentes consideram que existe um bom
ambiente de trabalho nas equipes e que este ambiente melhor do que quando trabalhavam no
modelo tradicional, com uma superviso coordenando as atividades. Pesquisa de satisfao na
Indstria Alfa realizada antes da implantao do Projeto apresentava um ndice de 76,75%,.
Esta pesquisa foi realizada novamente na mudana de fase, de Equipe Inicial para Equipe de
Transio, e o resultado apresentou 83% de satisfao, e esta melhoria ocorreu em todos os
itens avaliados: reconhecimento, segurana, trabalho em equipe, liderana, iniciativa,
condies de trabalho, dentre outros.
14

7. Equipe mais eficiente: 83% dos participantes da pesquisa concordam que com a
extino do cargo de Superviso, a equipe (Operadores e Lder de Produo) assumiu diversas
responsabilidades (administrativas, tomada de deciso, comunicao, etc.) que antes
pertenciam chefia, com mais eficincia e melhores resultados. Apesar do nvel de
concordncia estar acima de 80%, h um indicativo que os processos dentro das equipes
possuem margem para melhoria, principalmente se comparar este resultado com item
melhoria de resultados, que apresentou concordncia de 97%. Isto um indicativo de que a
melhoria dos resultados, na percepo dos integrantes das equipes, proporcionalmente maior
do que a melhoria verificada nos processos administrativos, de tomada de deciso, de
comunicao, entre outros.
O nico item que apresentou um nvel percentual de concordncia (somatrio das
freqncias dos graus 3-Concordo e 4-Concordo Plenamente) abaixo de 80% foi a
participao da rea Recursos Humanos (grifado em vermelho no Grfico 2), que tambm foi
o nico item que obteve mdia abaixo de 3,0 (equivalente ao grau Concordo na escala
Likert estabelecida) conforme Grfico 2.
Nvel de Concordncia
Mdia das Repostas
3,54

3,51
3,43

3,41

3,41

3,37

3,05
2,92

Equipe
aumenta
reteno

Estimulo
para
apresentar
idias

Melhoria
Resultados

Maior
Autonomia
p/ Tomada
de Deciso

Preferncia
por Equipe

Melhor
Ambiente
Trabalho

Equipe
mais
eficiente

Participao
do RH

Grfico 2 Nvel Mdio de Concordncia

Com referncia a este item com nvel de concordncia inferior a 3, podemos afirmar,
no mbito desta amostra, que:
8. Participao do RH: na mdia, os respondentes no concordam que a rea de
Recursos Humanos (Seleo, Treinamento, Remunerao e Administrao de Pessoal)
participou de forma efetiva para o sucesso da implantao das Equipes de Alta Performances.
De certa forma este resultado no surpreende, quando se constata que, de acordo com
pesquisa de Albuquerque e Fisher (2001), equipes autogeridas o tema que a rea de
Recursos Humanos possui relativamente menos domnio. Mas preocupante, na medida em
que, conforme verificado na reviso bibliogrfica, a implantao do trabalho em equipe
pressupe uma srie de adaptaes na rea de RH, com destaque para: a rea de seleo deve
15

priorizar candidatos que buscam maior autonomia e responsabilidade e deve estar atenta aos
perfis dos componentes, que devem ser complementares. O sistema de recompensas precisa
ser reformulado para estimular esforos cooperativos, em vez de competitivos. As promoes,
os aumentos de salrios e outras formas de reconhecimento devem ser dadas aos indivduos
por sua eficcia como membros colaborativo das equipes. As pessoas habituadas aos valores
individuais devem ser treinadas para transformarem-se em membros de equipes. Em suma,
questes estratgicas para o trabalho em equipe esto no escopo da rea de Recursos de
Humanos que, na percepo dos pesquisados, no tem participado de forma efetiva para a
implantao do Projeto Equipe de Alta Performance na Indstria Alfa.
5. CONSIDERAES FINAIS
Apesar de grande parte da literatura relativa ao trabalho em equipe ter sido
desenvolvida por autores internacionais, os resultados desta pesquisa demonstram, no mbito
desta amostra, que h um alinhamento entre os conceitos apresentado na reviso bibliogrfica
e as percepes dos participantes desta pesquisa exploratria. Alm disto, o potencial do
trabalho em equipe para a melhoria dos resultados organizacionais e para melhoria do clima
organizacional bastante relevante.
Esta pesquisa exploratria pretende contribuir para o estabelecimento de uma agenda,
visando abrir caminho para novos estudos que visem demonstrar a viabilidade do trabalho em
equipe em espaos ainda pouco explorados como o cho de fbrica. Mas o objetivo no
sugerir a implantao do trabalho em equipe como consequncia de modismos, mas baseado
em fatos concretos que possam ser analisados e criticados, evitando projetos que no
contribuam para a melhoria dos resultados organizacionais.
Para isto, deve se desenvolver argumentos que no se limitem s melhorias de ambiente
de trabalho e satisfao dos funcionrios, condies necessrias, mas no suficientes, mas que
procurem tambm fatos que possam demonstrar que o trabalho em equipe pode ser um
modelo de gesto capaz de melhorar os resultados organizacionais, como eficcia, eficincia,
produtividade, qualidade e consequentemente lucratividade.
Como fato relevante desta pesquisa, h a percepo dos Operadores e Lderes de
Produo, integrantes do Projeto Equipes de Alta Performance, de que a rea de Recursos
Humanos no participou de forma efetiva para a implantao do Projeto. Apesar da limitao
do estudo de caso, que no permite extrapolar os seus achados para um universo maior,
recomenda-se maior dedicao dos gestores de RH na participao dos temas que esto no
centro dos debates de gesto organizacional como internacionalizao, estratgias
organizacionais, competncias e trabalho em equipe, pois mesmo quando no o responsvel
por estes processos, a no participao da rea de RH ou sua participao sem a competncia
requerida pode comprometer de forma significativa os seus resultados.
6. BIBLIOGRAFIA
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