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Nemoto
Organizao,
Sistemas e Mtodos
APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Organizao, Sistemas
e Mtodos, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico
e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s)
alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informao e documentao.
Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMRIO
INTRODUO................................................................................................................................................ 5
1 OSM.................................................................................................................................................................. 7
1.1 Sistemas...............................................................................................................................................................................7
1.2 Resumo do Captulo........................................................................................................................................................9
1.3 Atividades Propostas.......................................................................................................................................................9
2 O PROFISSIONAL DE OSM............................................................................................................. 11
2.1 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................12
2.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................12
3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................................................................... 13
3.1 Responsabilidade..........................................................................................................................................................14
3.2 Autoridade.......................................................................................................................................................................17
3.3 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................20
3.4 Atividades Propostas....................................................................................................................................................20
5 ARRANJO FSICO................................................................................................................................... 29
5.1 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................31
5.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................31
7 FORMULRIOS....................................................................................................................................... 39
7.1 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................40
7.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................40
8 INDICADORES......................................................................................................................................... 41
8.1 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................42
8.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................42
9 REDE PERT/CPM.................................................................................................................................... 43
9.1 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................45
9.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................45
10 MANUAIS ADMINISTRATIVOS.................................................................................................. 47
10.1 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................47
10.2 Atividade Proposta.....................................................................................................................................................47
11 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................................. 49
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 51
REFERNCIAS.............................................................................................................................................. 55
ANEXO.............................................................................................................................................................. 57
INTRODUO
Querido(a) aluno(a),
Esta apostila no tem o intuito de substituir as diversas bibliografias existentes na literatura, mas
servir como direcionamento para o estudo da disciplina.
A rea conhecida como Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM) surgiu em vista da necessidade de
se organizar as atividades executadas dentro das organizaes, que sofrem influncias de fatores externos, e da busca da eficincia, tendo em vista o alcance da eficcia.
Como cita Chinelato Filho (2001, p. 4) as organizaes no podem ser estticas, j que so compostas por seres humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante mutao, confrontando-se, assim, duas realidades: uma interna e outra externa. Dessa forma, requer contnua evoluo.
Precisamos compreender que o crescimento desordenado das organizaes, muitas vezes, faz com
que elas busquem diferentes meios e mtodos para otimizar o trabalho realizado; sendo assim, a rea de
OSM, tambm denominada por alguns autores Organizao e Mtodos (O&M), torna-se relevante para a
busca do alcance dos objetivos. Voc pode estar questionando se, dentro das organizaes, existe ou no
a rea de OSM. A maioria das organizaes, atualmente, no apresenta em sua estrutura organizacional
essa rea especfica, mas apresenta diversos colaboradores que executam atividades funcionais dessa
rea.
O objetivo principal agrupar os agentes para a execuo de atividades, com o intuito de alcanar objetivos claramente definidos por meio do entendimento das partes que os compem, assim como
compreender a interao existente entre eles, buscando a constante melhoria, com a utilizao de mtodos de maneira eficiente, visando eficcia. Este seria, ento, o papel do profissional de OSM ou analista
de OSM.
Nesse contexto, a apostila foi elaborada fundamentada em elementos importantes para a compreenso de como a organizao deve ser vista e estudada de forma sistmica.
No 1 captulo, ser abordada a teoria de sistemas; no 2, o papel do profissional de OSM e, em seguida, os elementos que compem a estrutura organizacional. No 4 captulo, sero abordadas as tcnicas para diagnosticar a situao atual da empresa e, nos ltimos captulos, os elementos que contribuem
para o sucesso e organizao das empresas.
Miriam Christi M. O. Nemoto
OSM
1.1 Sistemas
Caro(a) aluno(a),
muito importante que a teoria de sistemas
seja abordada antes de estudarmos o contedo
que compreende a disciplina OSM.
Para Oliveira (1998, p. 35), sistema um
conjunto de partes interagentes e interdependentes que conjuntamente formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo.
Dicionrio
Sistema: a disposio das partes ou dos elementos de um todo, que, coordenados entre si em
uma estrutura organizada, funcionam como representao grfica de uma estrutura organizacional
nveis hierrquicos (CRUZ, 1998).
AMBIENTE
ORGANIZAO
Entrada
Processamento
Sada
Retroalimentao
Ateno
As entradas so os insumos para o processo. Por sua vez, o processo de transformao compreende a etapa em
que as entradas sofrem processo de transformao e as sadas compreendem a etapa em que se obtm os resultados do processamento.
Subsistema e Ecossistema
O subsistema compreende as partes que
formam o sistema e o ecossistema compreende o
todo, ou seja, o sistema e o subsistema.
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, estudamos o significado de sistema e vimos os elementos que o compem. importante entender que as partes so interdependentes e possuem em comum o alcance de objetivos.
1. Tomando como exemplo uma organizao qualquer, quais elementos podem ser considerados subsistemas?
2. O que so entradas de um sistema?
O PROFISSIONAL DE OSM
Querido(a) aluno(a),
Como citado anteriormente, a rea de OSM
surgiu em vista da necessidade de se organizar as
atividades executadas dentro das organizaes,
que sofrem influncias dos fatores externos, e da
busca da eficincia, tendo em vista o alcance da
eficcia.
Ateno
O papel do profissional ou analista de OSM buscar melhorias, de maneira sistmica, com o objetivo de alcanar resultados eficazmente.
Dicionrio
Saiba mais
Caractersticas que um profissional de OSM deve
ter, segundo Chinelato Filho (2001):
Para tal, necessrio que ele exera atividades buscando melhoria contnua, sob o ponto de
vista de racionalizar o trabalho, fazer o arranjo e
rearranjo fsico, estudo e anlise da estrutura organizacional vigente, propor nova(s) estrutura(s),
otimizar o trabalho por meio de levantamento do
processo, alocar recursos para unidades especficas, assim como distribuir atividades aos rgos e
indivduos que detm competncias necessrias,
automatizar processos com suporte da tecnologia da informao, aumentar a produtividade,
enfim, entre diversas outras atividades no apresentadas aqui, aumentar a eficincia, atingindo a
eficcia.
11
Caro(a) aluno(a),
O profissional de OSM precisa ter conhecimento do todo, ou seja, preciso que ele tenha viso
sistmica conjunto para entender a inter-relao empresa-ambiente. Na competitividade acirrada do
mercado, exige-se que o profissional tenha solues e tomadas de decises rpidas.
Neste captulo, foram apresentadas algumas das caractersticas desse profissional, para conhecimento, entendimento e direcionamento do seu prprio desenvolvimento como profissional.
1. Qual a importncia da viso sistmica por parte do profissional de OSM na gesto das organizaes?
2. Cite algumas caractersticas que um profissional de OSM deve ter e exemplifique.
12
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, sero abordados os elementos constituintes de uma estrutura organizacional.
Uma estrutura organizacional compreende
a integrao de diversas entidades responsveis
pelo processo de transformao de insumos (entradas) em produto e/ou servio (sadas).
Para Oliveira (1998), o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de
uma empresa.
A forma que a organizao est estruturada
varia de empresa para empresa e pode ser representada atravs de um organograma.
Dicionrio
Organograma: a representao grfica de uma
estrutura organizacional nveis hierrquicos.
Desvantagens
Dificuldade de controle
13
3.1 Responsabilidade
Ateno
Pode-se departamentalizar de acordo com o
objetivo que se espera alcanar, como: departamentalizao por cliente, por produto, por regio
geogrfica, por processo, por projeto, matricial,
mista e funo.
Departamentalizao
A departamentalizao compreende o
agrupamento de recursos e atividades para execuo de atividades afins.
Diretoria de
Marketing
Pessoa jurdica
Pessoa fsica
14
Diretoria Geral
Gerncia
Gerncia
Gerncia
Automvel
Moto
Barcos Vela
organograma de uma estrutura por regio geogrfica pode ser apresentado como o disposto na
Figura 5.
Prezado(a) aluno(a),
A departamentalizao por regio geogrfica, por sua vez, visa a alocar recursos e agrupar
atividades realizadas em uma mesma regio. O
Departamento de Marketing
Regio Norte
Regio Centro
Regio Sul
15
Seo de mistura
Seo de envase
Seo de rotulagem
Seo de
embalagem
Segundo Oliveira (1998), essa estrutura normalmente refere-se sobreposio entre a estrutura funcional e por projetos (Figura 7).
Departamentalizao matricial
No caso da departamentalizao matricial,
voc deve compreender como aquela estrutura
Coordenao de
projetos
Mecnica
Eletricidade
Eletrnica
Projeto A
Projeto B
Recursos
humanos e
materiais
Recursos
humanos e
materiais
Projeto C
16
Recursos
humanos e
materiais
Departamentalizao mista
Muitas vezes, dentro das organizaes, surgem diversos conflitos entre o pessoal de linha e
a assessoria.
Saiba mais
Linha e Assessoria
O papel dos colaboradores de linha executar as atividades diretamente relacionadas
operao da empresa. Por outro lado, o papel da
assessoria auxiliar o pessoal de linha a executar
as atividades da melhor forma possvel, ou seja,
3.2 Autoridade
Amplitude de Autoridade
Prezado(a) aluno(a), o que voc entende
por autoridade?
Segundo Oliveira (1998), a autoridade o
direito de fazer alguma coisa, como tomar decises, dar ordens e requerer obedincia. Quanto
mais alto for o nvel hierrquico do indivduo dentro da organizao, maior ser a sua autoridade e,
quanto mais baixo for o nvel hierrquico, menos
autoridade ele apresentar. Por meio da Figura 8,
pode-se compreender melhor a amplitude de autoridade.
limites de autoridade
nvel hierrquico
mais baixo
Fonte: Oliveira (1998).
17
Amplitude de controle
Podemos entender que a amplitude de
controle compreende o nmero de subordinados
que um gestor chefe pode supervisionar eficazmente.
Existem fatores que podem influenciar na
amplitude de controle dentro das organizaes.
Oliveira (1998) cita algumas delas:
atividades pessoais do gestor;
habilidades para gerenciar os seus subordinados;
nvel de capacitao;
a flexibilidade para mudanas frente ao
ambiente altamente mutante;
nvel de capacitao dos subordinados;
nvel de motivao;
nvel e tipo de controle exercido;
nvel de clareza na comunicao;
18
Por outro lado, a organizao descentralizada apresenta vantagens, segundo Oliveira (1998),
com relao aos seguintes aspectos:
Centralizao e Descentralizao
Delegao de poder
Relacionada ao cargo
Relacionada pessoa
Menos pessoal
Mais pessoal
19
Caro(a) aluno(a),
Uma estrutura organizacional pode ser representada atravs de um organograma. Entende-se que
o modo que a organizao est estruturada algo estratgico para as empresas. A estrutura organizacional composta por sistema de responsabilidade, autoridade e comunicao.
O tipo de departamentalizao escolhido pela empresa depender do tipo de recursos que ela optar em agrupar e gerenciar: por produto, por processo, por cliente, por regio geogrfica, entre outros.
As estruturas formal e informal existentes nas organizaes apresentam vantagens e desvantagens
para a empresa. Desse modo, o gestor deve estar atento para que elas no prejudiquem o alcance dos
resultados.
20
Caro(a) aluno(a),
Independentemente do tipo de problema
que a organizao encontre ou mesmo de algum
motivo que a leve a buscar melhorias, surge a necessidade de fazer o estudo da organizao como
um todo, atravs do levantamento da situao
atual, de anlise e de propostas objetivas para
serem implantadas, objetivando o alcance dos resultados esperados. Existem tcnicas que podem
ser utilizadas para o levantamento de dados e informaes referentes a um determinado assunto,
rea e departamento a serem estudados.
Chinelato Filho (2001) cita que, normalmente, uma organizao busca levantar dados e informaes para estudo quando se encontra com
problemas como:
elevados custos;
problemas com recursos humanos;
baixo nvel de qualidade dos produtos;
baixa competitividade no mercado;
dificuldades de crescimento e expanso;
dificuldades de desempenho operacional e administrativo;
perdas de estoque.
Alm desses citados pelo autor, pode-se
considerar qualquer fator que impea o alcance
dos objetivos.
Ateno
necessrio, ento, que se faa um estudo da
organizao como um todo, entendendo o processo da empresa, as atividades realizadas, ou
seja, todas as operaes realizadas pela empresa,
desde as entradas at a obteno do produto e/
ou servio final.
21
Oliveira (1998), de modo similar, cita as fases que devem ser levadas em considerao no
estudo do processo:
seleo e reconhecimento do sistema;
estudo de viabilidade e de alternativas;
A segunda refere-se :
anlise de custos;
anlise de benefcios;
anlise do retorno do investimento.
Detalhando as fases de seleo e reconhecimento do sistema, assim como o estudo de viabilidade e de alternativas, a primeira refere-se a:
Querido(a) aluno(a),
Neste captulo, trataremos das tcnicas
existentes para fazer o levantamento de dados e
informaes de processos, como: a entrevista, o
questionrio e a observao pessoal. Os elementos que devem ser estudados no levantamento
do processo so: insumos, recursos, atividades,
informaes e tempo.
Segundo Cruz (1998), os insumos compreendem o conjunto de fatores que entram na produo de bens e servios. Os recursos so os elementos que do suporte produo, como: mo
de obra, recursos financeiros, equipamentos, instalaes em geral, entre outros. As atividades so
todas as operaes realizadas na empresa para o
alcance dos objetivos e as informaes so aquelas obtidas referentes ao processo. Por ltimo, o
estudo do tempo para identificar quanto cada
atividade requer para otimizao, mantendo-se a
qualidade.
Cada tcnica existente que pode ser aplicada em um levantamento depende exclusivamen-
22
agir naturalmente;
falar estritamente o necessrio, pois o
objetivo principal escut-lo;
fazer perguntas pertinentes ao tema da
entrevista;
anotar apenas o necessrio.
Uma entrevista bem-sucedida, ou seja,
aquela em que se obtm dados e informaes
desejados, requer um bom entrosamento entre o
entrevistador e o entrevistado. Para tal, diversos
fatores podem potencializar o alcance dos resultados:
fazer com que o entrevistado expresse-se livremente, uma vez que muitas
pessoas apresentam dificuldade em
transpor para o papel as informaes e
opinies;
deixar o entrevistado fazer crticas, comentrios e sugestes que, por uma
srie de motivos, no faria na frente de
outras pessoas;
fazer o entrevistador conhecer os meandros da organizao, suas ligaes
informais, zonas de conflito e uma srie de outras informaes que podero
gui-lo durante o desenrolar do projeto.
Oliveira (1998) cita as vantagens da entrevista frente a outras tcnicas existentes, como
questionrio e observao pessoal:
pode-se alterar a forma das perguntas
para dirimir dvidas ou obter informaes mais precisas ou detalhadas;
pode-se alterar o curso das perguntas
para se obter informaes sobre aspec-
23
24
Reproduzir o questionrio
Teste piloto
Fonte: Adaptado de Malhotra (2001).
25
reduzir a interferncia.
Saiba mais
Alm dos benefcios da tcnica de observao, existem tambm pontos fracos, citados por Cooper
(2003), como:
a observao pode ser limitada pela dificuldade de
esperar longos perodos para captar o fenmeno
relevante;
despesas com custos do observador e equipamento;
problemas de quantificao e registros desproporcionalmente grandes;
limitao nas atividades de apresentao e inferncias relativas a processos cognitivos.
Caro(a) aluno(a),
As organizaes buscam melhoria contnua para gerar vantagens competitivas ou mesmo para sobreviver no mercado. preciso que seja realizada constantemente uma anlise da situao atual em que
a empresa encontra-se, para propor melhorias e estabelecer objetivos que se espera alcanar.
Existem diferentes mtodos para levantamento de dados e informaes, como a entrevista pessoal, a aplicao de questionrio e a observao direta. A escolha do mtodo depende do que se espera
coletar, mas eles podem ser aplicados em conjunto para melhor enriquecimento do estudo.
26
27
ARRANJO FSICO
Caro(a) aluno(a),
Ateno
Arranjo fsico refere-se forma que os recursos em geral esto dispostos, como: mquinas, equipamentos, insumos, recursos humanos,
entre outros.
Atravs da alocao racional dos recursos, a organizao beneficia-se, segundo Oliveira (1998),
por meio de:
fluxo de comunicao entre as unidades organizacionais de maneira eficiente e eficaz;
melhor utilizao da rea disponvel da empresa;
fluxo de trabalho eficiente;
facilidade de coordenao;
reduo da fadiga do empregado no desempenho da tarefa;
flexibilidade no caso de modificaes.
Saiba mais
Arranjo fsico tambm conhecido como layout.
O objetivo do arranjo fsico alocar da melhor forma possvel os recursos, de forma que as
atividades sejam realizadas em menor tempo e
de maneira racional, utilizando eficientemente o
espao disponvel, reduzindo a movimentao de
recursos e, consequentemente, o tempo de processamento.
Discriminao
1. Salas
2. Sala de reunies
3. Sala de assessores
4. Sala de espera
reas em m
30
15
15
12
20/25
10
6/7
6
16
7/8
5
29
Distncia entre
Metros
Alta
Administrao
- Mesa e armrio
- Mesas (com passagem de funcionrios)
- Mesas (sem passagem)
- Mesas e parede
- Armrios
1,60
1,90
1,60
1,40
2,40
Mdia
Administrao
- Mesas e armrios
- Mesas (com passagem de funcionrios)
- Mesas (sem passagem)
- Mesa e parede
- Armrios
1,20
1,60
1,20
1,20
2,00
Baixa
Administrao
- Mesa e armrio
- Mesas (com passagem de funcionrios)
- Mesas (sem passagem)
- Mesa e parede
- Armrios
1,00
1,40
1,00
1,00
1,80
30
Caro(a) aluno(a),
O estudo do arranjo fsico permite alocar da melhor forma possvel os recursos, beneficiando a realizao das atividades em menor tempo e de maneira racional.
31
OSM E A TECNOLOGIA DA
INFORMAO
Caro(a) aluno(a),
Em vista da acirrada competitividade do
mercado, as organizaes esto continuamente
buscando melhorias, de forma a se manterem ou
melhorarem o seu desempenho. O cenrio em
constante mudana faz com que as organizaes
apresentem necessidade de adequao s exigncias do mercado consumidor. Nesse contexto,
a tecnologia da informao apresenta papel de
grande importncia para auxiliar os gestores nos
negcios.
A rea de OSM, assim como a de informtica,
extremamente relevante dentro da organizao
para solues de problemas atravs de uma viso
sistmica, visando ao aumento da produtividade
e qualidade dos processos.
Hamel e Prahalad (1990) citam que a vantagem competitiva reside na capacidade das organizaes em coordenar a introduo das tecnologias da informao.
Dicionrio
Vantagem competitiva: algo que diferencia a
empresa de seus concorrentes (custo, diversificao de produto etc.) e que gera vantagens para
ela.
33
Jamil (2001) afirma que os Sistemas de Gesto Integrada podem ser compreendidos como
um conjunto de mdulos e sistemas que visa a
formar, a partir de ambientes transacionais padronizados e desagregados, um conjunto de ferramentas para suporte deciso, com integrao
dos acervos de dados daqueles ambientes, padronizando seu acesso e implantao.
Embora existam diversos fabricantes de
softwares de sistemas integrados com nomenclaturas diversas, cita-se como exemplo genrico o Enterprise Resource Planning (ERP). Laudon e
Laudon (2000) citam que o ERP um sistema de
gesto empresarial que integra todas as faces do
negcio: o planejamento, a manufatura, a venda,
as finanas, contribuindo com o melhor compartilhamento de informaes dentro de uma organizao.
Saiba mais
Segundo Jamil (2001), os sistemas ERP surgiram em
decorrncia das carncias informacionais promovidas pela desagregao de dados provocada pelos
processos de descentralizao de tecnologia da
informao no planejados e motivados pela facilidade de acesso aos recursos de Informtica (redes,
micros, software de aplicao).
Para Corra (2004), os executivos no esperam pouco desses sistemas e essas expectativas,
no raro, so exageradamente inflacionadas pela
avidez com que as foras de vendas dos fornecedores de ERPs vo ao mercado. Entre o que se tem
esperado dos ERPs, segundo o autor, podem-se
citar:
que disponibilizem a informao certa e boa na hora certa, nos pontos de
tomada de deciso gerencial, ao longo
de todo o empreendimento, principalmente em termos do fluxo logstico;
que forneam os meios para uma perfeita integrao entre os setores da
organizao, atravs do compartilhamento de bases de dados nicas e no
34
35
36
podem apoiar, mais ou menos, essas atividades de implantao. Podem, por exemplo, apoiar adequadamente a funo de contagem
cclica de inventrio (e este s um
exemplo entre centenas possveis),
que, por sua vez, auxiliar na manuteno de nveis mais acurados dos
registros de estoque. As implantaes de sistemas ERP tambm, em
geral, requerero redesenho dos
processos da empresa, tanto para
que no se automatizem processos imperfeitos quanto para que os
processos passem a se adequar ao
melhor uso do sistema. Alguns softwares de ERP, hoje, suportam a atividade de redesenho de processos,
outros no. Recursos presentes no
software que facilitem o processo
de implantao so sempre desejveis e o grau em que se encontram
na soluo analisada deve ser analisado pelo possvel comprador;
segurana: aspectos relacionados
segurana e integridade dos dados devem ser analisados. Sistema
de alocao e gesto de senhas de
acesso, proteo contra hackers externos, apoio a rotinas de backup
e recuperao de dados, recursos
para lidar com quedas de energia
durante execuo de rotinas, so
todos aspectos relevantes de segurana a serem investigados quando
da escolha de sua soluo de sistema integrado;
satisfao dos clientes atuais:
uma vez mais, mais do que apenas
confiar na palavra (em geral, nada
isenta) do potencial fornecedor de
software, importante checar com
usurios atuais do sistema em estudo qual seu nvel de satisfao
com os aspectos relacionados organizao do sistema, antes de tomar a deciso de adquiri-lo.
Ateno
Para que a tecnologia sirva realmente como suporte e beneficie a organizao como um todo,
antes de tudo, necessrio que seja realizado um
estudo abrangente da organizao, de maneira
eficiente, de forma que seja possvel automatizar
os processos, alcanando os objetivos esperados.
Caso contrrio, a implantao de um sistema de
informao pode tornar-se um inferno para os
seus colaboradores.
Caro(a) aluno(a),
Vimos que a vantagem competitiva reside na capacidade das organizaes em coordenar a introduo das tecnologias da informao. Para tal, necessrio que elas, primeiramente, realizem um estudo
abrangente da organizao, de maneira eficiente, de forma que seja possvel automatizar os processos,
alcanando os objetivos esperados. Caso contrrio, a implantao de um sistema de informao pode
tornar-se um inferno para os seus colaboradores.
1. O que um ERP?
2. O que necessrio estudar antes de implementar um ERP?
37
FORMULRIOS
Querido(a) aluno(a),
Os formulrios so importantes como
meios de comunicao, transmisso e registro de
informaes.
Ateno
Todo formulrio precisa facilitar as operaes administrativas e no servir apenas como um instrumento burocrtico.
Saiba mais
O indivduo responsvel pela criao do formulrio
deve estar atento aos seguintes fatores:
centralizao e atualizao de dados;
proliferao generalizada de formulrios dentro
da empresa;
estabelecimento de regras de racionalizao do
trabalho;
pesquisa de fonte de informaes;
incrementao da integrao operacional;
reduo de custo e economia do papel;
elaborao e anlise de formulrios;
estudo dos mtodos para produzir e atualizar
formulrios;
eliminao de dados;
assegurao da eficincia dos formulrios.
39
Caro(a) aluno(a),
Os formulrios so importantes como meios de comunicao, transmisso e registro de informaes, mas deve-se ter cuidado no momento de sua elaborao, para que cumpram os objetivos propostos.
40
INDICADORES
Caro(a) aluno(a),
Neste captulo, estudaremos os indicadores
de desempenho que so importantes para mensurar o desempenho de uma rea, setor, departamento ou da empresa como um todo.
Segundo a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ, 2000):
indicadores: so dados ou informaes
numricas que quantificam as entradas
(recursos ou insumos), sadas (produtos) e o desempenho de processos,
produtos e da organizao como um
todo. Podem ser simples (decorrentes
de uma nica medio) ou compostos e
diretos ou indiretos em relao caracterstica medida, bem como especficos
(atividades ou processos especficos)
ou globais (resultados pretendidos pela
organizao);
desempenho ou performance: os
resultados obtidos de processos e de
produtos que permitem avali-los e
compar-los em relao s metas, aos
padres, aos resultados histricos e a
outros processos e produtos. Esses resultados expressam satisfao, insatisfao, eficincia e eficcia, e podem ser
apresentados em termos financeiros ou
no.
Ateno
Existem diversos critrios que devem ser levados
em considerao na escolha dos indicadores. Segundo Ruth (1995):
os indicadores devem responder s questes
que so perguntadas;
os indicadores devem ser confiveis e apresentar validez (eficcia). Realmente devem mensurar o que est sendo medido;
os indicadores devem apresentar natureza prtica e serem facilmente calculveis a partir de
informaes disponveis imediatamente;
os indicadores devem apresentar uma viso
geral da situao encontrada no parcial e no
distorcida, de forma que seja possvel comparar inputs e outputs;
os indicadores devem servir no apenas para
avaliar ou estimar, mas tambm como base
para feedback dos gestores ou para melhorar
onde necessrio. Eles devem ser interpretveis e apresentar significado complexo o
bastante para refletir a situao real e de fcil
compreenso, de forma que seja possvel agir.
Caro(a) aluno(a),
importante compreender que cada empresa formula e utiliza diferentes indicadores para mensurar o seu desempenho. Este precisa mensurar o que realmente o gestor deseja, pois, caso contrrio,
servir apenas como frmulas e nmeros matemticos.
42
REDE PERT/CPM
Querido(a) aluno(a),
As redes Program Evaluation and Review Technique/Critical Path Method (PERT/COM) (PUC-RS, 2008) so tcnicas de planejamento e controle de grandes projetos que permitem, a partir do
escalonamento das diversas atividades, montar
grficos e estudar o planejamento do projeto.
importante que voc compreenda as principais
vantagens obtidas atravs da utilizao desse
mtodo:
clareza e facilidade de compreenso
das fases do projeto e do projeto como
um todo;
43
Dicionrio
Saiba mais
O tempo mximo a quantidade de tempo que uma tarefa que no crtica pode exceder
em sua estimativa de durao sem atrasar o projeto todo. Um grfico PERT pode ser usado para
estimar o tempo total do projeto, encontrar as tarefas crticas, os trajetos crticos e para computar
o tempo mximo para cada tarefa que no seja
crtica.
Os grficos PERT descrevem a tarefa, a durao e a informao de dependncia das tarefas.
Cada grfico comea em um n inicial, do qual a
primeira tarefa ou as primeiras tarefas so originadas.
Ateno
Se vrias tarefas comearem ao mesmo tempo,
todas sero originadas desse n inicial.
Para Oliveira (2000), os grficos CPM so similares aos grficos PERT e, s vezes, so chamados grficos PERT/CPM. Em um grfico CPM, o trajeto crtico indicado. Um trajeto crtico consiste
no conjunto de tarefas das quais depende o prazo
do projeto. Embora no seja feito normalmente,
um grfico CPM pode definir mltiplos trajetos
igualmente crticos. As tarefas que caem no trajeto crtico devem ser destacadas de alguma maneira, de modo que possa ser dada ateno especial
a elas. Uma maneira de destacar essas tarefas do
trajeto crtico desenh-las com uma linha mais
grossa que as demais linhas do grfico ou usar
outra cor. As tarefas que caem no trajeto crtico
devem receber ateno especial do gerente do
projeto e do pessoal atribudo a ele. Um atraso no
trajeto crtico pode atrasar todas as outras tarefas
e adiar o trmino do projeto.
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Caro(a) aluno(a),
O desenvolvimento de um produto, processo ou reestruturao necessita de elaborao de um
projeto. Neste captulo, vimos a tcnica utilizada na gesto de projetos denominada PERT, bem como
as particularidades de cada elemento, a qual de extrema importncia para aqueles que trabalham em
organizaes com estruturas projetadas e para aqueles que tm interesse em aprend-las para aplicar
melhores tcnicas.
45
10
MANUAIS ADMINISTRATIVOS
Caro(a) aluno(a),
Os manuais administrativos so bastante
teis para registrar informaes da organizao,
facilitar a implantao de normas, procedimentos
e funes administrativas, treinar recursos humanos, padronizar atividades, registrar processos,
entre outros.
Dicionrio
Ateno
O cuidado que se deve ter quanto elaborao
do manual com relao linguagem a ser utilizada, que deve ser simples, consistente e clara,
alm da preocupao contnua em atualiz-lo
frequentemente, para que no haja informaes
inconsistentes e obsoletas.
Saiba mais
Caro(a) aluno(a),
Os manuais administrativos so bastante teis para registrar informaes da organizao, facilitar a
implantao de normas, procedimentos e funes administrativas, treinar recursos humanos, padronizar
atividades, registrar processos, entre outros.
1. Verifique se, na organizao em que voc trabalha, existem manuais administrativos e eles
podem ser melhorados.
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11
CONSIDERAES FINAIS
Caro(a) aluno(a),
Em vista de todo o contedo abordado nesta disciplina, muito importante que outras referncias
sejam consultadas para a construo slida de conhecimentos relacionados rea de estudo. Todos os
assuntos abordados nesta apostila no esto esgotados e podem gerar outras discusses e abordagens.
Os estudos na rea de administrao de empresas requerem constante atualizao; por isso, os
conhecimentos adquiridos no so estticos. A disciplina OSM permite que o(a) aluno(a) tenha uma viso sistmica da empresa, contribuindo de forma que busque se aprofundar na rea especfica de seu
interesse.
Espera-se, que atravs desta, voc, leitor(a), tenha adquirido conhecimentos que possam auxili-lo(la) em sua atuao ou futura atuao nas organizaes, no alcance da eficincia e eficcia.
49
Captulo 1
1. Podemos considerar os departamentos de produo, marketing, financeiro, entre outros. Eles
formaro o sistema.
2. Os insumos para o processo compreendem as mquinas, equipamentos, pessoas, financeiros,
entre outros. Eles sofrem processo de transformao sadas.
Captulo 2
1. Porque a organizao deve ser vista como um sistema composto de partes entradas, processamento e sadas , que podem sofrer influncias do ambiente externo.
2. Motivao pelas atividades que executa; disposio fsica e iniciativa; senso crtico e analtico;
poder de concentrao e criatividade etc.
CAPTULO 3
1. Vrios organogramas podem existir o(a) aluno(a) elabora.
2. A autoridade aumenta. Por exemplo: supervisor para gerente; gerente para diretor; diretor para
presidente.
3. Quadro 1 do captulo 3.
CAPTULO 4
1. Quando se busca identificar a situao que o setor, departamento ou empresa encontra-se, de
modo que seja possvel analisar e propor melhorias.
2. Verificar item correspondente entrevista.
3. O questionrio deve preencher trs objetivos bsicos: traduzir a informao necessria em um
conjunto de questes especficas que os entrevistados possam e queiram responder, conter
questes que motivem os entrevistados a completarem as entrevistas e questes elaboradas
de modo que minimizem os erros das respostas.
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CAPTULO 5
1. Vrios arranjos fsicos podem existir elaborado pelo(a) aluno(a).
2. As unidades organizacionais que tm funes similares e relacionadas devem ser colocadas
perto umas das outras, para reduo do tempo e distncia de transporte; relacionar as operaes necessrias nos diferentes processos para completar uma unidade de produto, entre
outros.
CAPTULO 6
1. um sistema de gesto empresarial que integra todas as faces do negcio: o planejamento, a
manufatura, a venda, as finanas, contribuindo com o melhor compartilhamento de informaes dentro de uma organizao.
2. Para que a tecnologia sirva realmente como suporte e beneficie a organizao como um todo,
antes de tudo, necessrio que seja realizado um estudo abrangente da organizao, de maneira eficiente, de forma que seja possvel automatizar os processos, alcanando os objetivos
esperados.
CAPTULO 7
1. Vrios formulrios podem existir elaborado pelo(a) aluno(a).
2. Padronizao nas comunicaes, armazenamento de dados e informaes, funo de controle, entre outros.
CAPTULO 8
1. Vrias respostas podem existir, pois depende da empresa escolhida.
2. Segundo Ruth (1995):
os indicadores devem responder s questes que so perguntadas;
os indicadores devem ser confiveis e apresentar validez (eficcia). Realmente devem
mensurar o que est sendo medido;
os indicadores devem apresentar natureza prtica e serem facilmente calculveis a partir
de informaes disponveis imediatamente;
os indicadores devem apresentar uma viso geral da situao encontrada no parcial e
no distorcida, de forma que seja possvel comparar inputs e outputs;
os indicadores devem servir no apenas para avaliar ou estimar, mas tambm como base
para feedback dos gestores ou para melhorar onde necessrio. Eles devem ser interpretveis e apresentar significado complexo o bastante para refletir a situao real e de fcil
compreenso, de forma que seja possvel agir.
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CAPTULO 9
1. So tcnicas de planejamento e controle de grandes projetos que permitem, a partir do escalonamento das diversas atividades, montar grficos e estudar o planejamento do projeto.
2. So tarefas que no podem demorar mais tempo do que o estimado, para no atrasar o projeto
inteiro.
CAPTULO 10
1. Atividade de pesquisa em campo.
53
REFERNCIAS
AAKER, D. A.; KRUMAR, V.; DAY, G. S. Pesquisa de marketing. So Paulo: Atlas, 2001.
ARAJO, L. C. G. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, s.d.
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v. 8, n. 86, p. 28-35, jan. 2003.
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CHINELATO FILHO, J. O&M: integrado informtica. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 2000.
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2003.
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Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br
55
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RUTH, A. Performance indicators in Bromley: purpose and practice. Bradford: Library Management,
1995. v. 16.
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ANEXO
Autor desconhecido.
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Bom dia. Muito prazer. Belas sandlias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e...
Executiva... Que palavra estranha. De que sculo voc veio?
Do 21. O distinto vai me dizer que no conhece o termo executiva?
J ouvi falar. Mas no do meu tempo.
Foi ento que a executiva bem-sucedida teve um insight. A mxima autoridade ali no paraso aparentava ser um zero esquerda em modernas tcnicas de gesto empresarial. Logo, com seu brilhante
currculo tecnocrtico, a executiva poderia rapidamente assumir uma posio hierrquica, por assim dizer, celestial ali na organizao.
Sabe, meu caro Pedro, se voc me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar
para esse povo todo a, s batendo papo e andando a toa, para perceber que aqui no Paraso h enormes
oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistmica.
mesmo?
Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, no vejo ningum usando
crach. Como que a gente sabe quem quem aqui, e quem faz o qu?
Ah, no sabemos.
Headcount, ento, no deve constar em nenhum versculo, correto?
H?
Entendeu o meu ponto? Sem controle, h disperso. E disperso gera desmotivao. Com o tempo, isto aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas ns dois podemos consertar tudo isso rapidinho
implementando um simples programa de targets individuais e avaliao de performance.
Que interessante...
Depois, mais no mdio prazo, assim que os fundamentos estiverem slidos e o pessoal comear
a reclamar da presso e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option,
com uma campanha motivacional impactante, tipo: O melhor.
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