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CURSO ON-LINE NOES DE ADMINSITRAO PBLICA E

DE GESTO PBLICA TRTs (TCNICO JUDICIRIO REA:


ADMINISTRATIVA)
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Aula

(ADM)

Gesto

estratgica:

planejamento

estratgico, ttico e operacional; 8 (GESTO) Ciclo PDCA:


planejar, fazer, verificar, agir.

Ol pessoal, tudo certinho?


Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no
reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este
curso de Noes de Administrao Pblica e de Noes de Gesto
Pblica

para

concursos

do

TRT

(Tcnico

Judicirio

rea

Administrativa) realizados pela FCC, em especial para os concursos


do TRT 4 (RS) e TRT 24 (MS). Antes de comearmos, deixo aqui um
breve resumo do meu currculo:

Graduado em Administrao na Universidade Federal de


Uberlndia;
MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na FGV;
Atualmente, sou Analista Judicirio (rea administrativa) no
CNJ concurso do STF;
Ex-servidor do FNDE Especialista em Finan. e Exec. de Progr.
e Proj. Educacionais;
Classificado nos concursos de analista judicirio no STJ (rea
administrativa) e no TJDFT (administrador);
Aprovao no concurso APO-MPOG (excedente no concurso
atual);

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Recentemente, lecionei, no stio do Ponto dos Concursos, as


disciplinas: Administrao Pblica (Resumo) para o concurso
do MPU; Gesto e Desenvolvimento Institucional para o
concurso da Fiocruz, Planejamento Estratgico para o concurso
da ABIN e Gesto Pblica para o concurso do INMETRO;
Atualmente, leciono disciplinas para o concurso da PREVIC, do
TRE/ES, do MMA e do STM, tambm por meio do stio do Ponto
dos Concursos.

Sobre o curso
O foco deste curso, ministrado em 6 aulas (alm desta Aula 0),
capacit-los para resolver provas de TRT da FCC.
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta
disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Alm da teoria, comentaremos exerccios da banca FCC (com
priorizao) e de outras bancas tambm. Somente nesta primeira
aula demonstrativa, no priorizaremos nenhuma banca especfica.
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras
complementares.

minha

resposta:

depende

do

nvel

da

disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas


aulas.

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Cronograma
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as
prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os
tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais
importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver
alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os
itens descritos sero abordados. A numerao segue o edital do TRTMS, j que o outro TRT no numerou os tpicos.
Aula 0 (17/01): Itens 7 (ADM) e 8 (GESTO);
Aula 1 (28/01): Itens 2, 3 e 9 (ADM);
Aula 2 (01/02): Itens 4, 6 e 12 (ADM);
Aula 3 (04/02): Itens 1 e 10 (ADM);
Aula 4 (08/02): Itens 2, 3 e 4 (GESTO);
Aula 5 (11/02): Itens 11 (ADM), 5 e 7 (GESTO)
Aula 6 (18/02): Itens 5, 8 (ADM), 1 e 6 (GESTO)

Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado.
Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por
l. medida que as perguntas so postadas, vou respondendo
seguindo a ordem de postagem.
Normalmente eu respondo s perguntas com 2 dias de diferena. s
vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os
questionamentos sero atendidos.

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7 (ADM) Gesto estratgica: planejamento estratgico,


ttico e operacional
No comeo desta nossa aula, fundamental a gente diferenciar
gesto estratgica de planejamento estratgico. Vamos l.
Planejamento Estratgico: processo de formulao e implantao
de estratgia para aproveitar oportunidades e mitigar as ameaas do
ambiente externo.
Gesto Estratgica: mais ampla que o planejamento, a gesto
abrange, alm da formulao e implantao, a concepo e a adoo
de um modelo organizacional adequado implementao das
estratgias delineadas.

Planejamento Estratgico
Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito,
vamos

fazer

organizaes,
compondo

uma

definio:

uma
ciclo

das

planejamento,

funes

administrativo,

no

contexto

do

administrador,

saber:

planejamento,

bsicas
a

das

organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o incio de


todo

processo,

sendo

subsidiado,

posteriormente,

pelas

informaes obtidas no controle, j que se trata de um ciclo.


Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar
os 3 nveis de planejamento, conforme a figura abaixo:

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Vamos tentar fazer uma questo apenas com as caractersticas da


figura?
1) (CESPE FUB 2008) Um administrador que acaba de ser
contratado

por

uma

organizao

encontrar

informaes

sobre as operaes do seu setor no plano estratgico, que


um documento com contedo detalhado e analtico, fruto da
ampla participao de todos os setores da organizao.
Olhando para as caractersticas da figura, acho que fica tranquilo, no
? Ora, as operaes do setor no estaro no plano estratgico. Plano
estratgico genrico, no pode se ocupar de questes especficas.
Caso contrrio, seria um texto longo e perderia seu propsito: ser
abrangente.
Gabarito: E

Vamos ao detalhamento.

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Planejamento Operacional: o prprio nome j nos ajuda a


entender. Este planejamento feito no nvel das operaes das
empresas ou rgos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse

planejamento

das

rotinas

de

trabalho,

os

manuais

de

procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias, de curto prazo.


Planejamento

Ttico

(Gerencial/Funcional/Intermedirio):

mais abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico


envolve decises de departamento, reunindo conjunto de atividades,
ao invs de atividades isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1
a 3 anos.
Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos,
sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno:
no fiquem presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode
possuir

peculiaridades

que

determinem,

por

exemplo,

um

planejamento estratgico de 10 anos. No planejamento estratgico, a


empresa vista em sua totalidade, sendo definido pela cpula
administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo
(todos os funcionrios) da empresa na formulao.
preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis.
Dessa forma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento
ttico e ambos devero obedecer ao planejamento estratgico.
EXEMPLIFICANDO:

No

Inmetro,

autarquia

federal,

como

poderamos entender os 3 nveis de planejamento? Acessando o site


da Autarquia, temos a seguinte misso (misso ser definida daqui a
pouco):

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Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos,


atravs da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo a
harmonizao

das

relaes

de

consumo,

inovao

competitividade do Pas.
A partir desse trecho, como poderamos pensar nos nveis de
planejamento para o Inmetro?
Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e
mdias empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da
conformidade de produtos, para se inserirem no mercado de forma
competitiva.
Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve
elaborar treinamentos aos microempresrios.
Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar
os principais aspectos que sero abordados nos treinamentos.
Entendido?
Uma questozinha para treinamento.
2) (CESPE FUB 2008) O plano de contrataes elaborado
pela rea de RH da universidade pode ser visto como um
exemplo de planejamento ttico.
Mais uma de exemplificao. Algo elaborado por uma rea ou por um
departamento realmente ttico. Plano de contrataes no pode ser
um planejamento estratgico, por no ser abrangente, mas tambm
no pode se enquadrar como operacional, pois no se trata de uma
rotina diria. Tranquilo aqui, certo?
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Gabarito: C

Gesto Estratgica
A gesto estratgica envolve 4 passos importantes, a saber:
diagnstico, planejamento, implementao e controle.
J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um
conceito dessa palavra:
Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar
resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da
organizao.
Antes

de

mostrarmos

os

passos

da

administrao

(gesto)

estratgica, vejamos alguns conceitos.


Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa.
Determina o negcio da empresa. Normalmente definido com os
ps no cho. A determinao da misso ir mostrar para o pblico
como a empresa pretende se posicionar no mercado.
Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude;
Natura Criar e comercializar produtos e servios que promovam o
bem-estar e o estar bem.
Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde
e como a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui
componente racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre
essa anlise daqui a pouco), e um componente emocional, sendo

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produto da imaginao, geralmente do dono, do presidente, um


sonho, no necessariamente atingvel.
Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam
se sentir crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser
uma empresa reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na
natureza; Coca-cola um dia, em qualquer lugar, quando algum
abrir uma torneira, saia coca-cola.
Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem
estar preparados para defender, principalmente nos momentos de
crise, quando a organizao passa por dificuldades. Os valores devem
nortear inclusive cdigos de tica ou de conduta organizacional.
Valores da Natura:

Busca

permanente

do

aperfeioamento

para

promover

desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade;


O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das
relaes. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e
vitalidade do todo;
A busca pela beleza libertao de preconceitos e manipulaes;
Valorizar o conjunto de relaes, cujo valor est ligado a sua
capacidade

de

contribuir

para

evoluo

da

sociedade

desenvolvimento sustentvel.
Agora vejamos os passos da gesto estratgica.
1. Diagnstico Estratgico:

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Anlise do ambiente externo observao do ambiente,


visando identificao de ameaas e oportunidades,
tanto no presente quanto no futuro;

Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos


presentes na empresa (materiais, humanos, financeiros e
tecnolgicos),

permitindo

averiguar

se

eles

so

suficientes e satisfatrios, o que permite identificar os


pontos fracos e fortes.
2. Planejamento:

Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da


empresa: viso, misso, objetivos e valores;

Formulao da estratgia estabelecimento de um curso


de ao para garantir o alcance dos objetivos traados

3. Implementao:

as

estratgias

so

colocadas

em

ao.

Somente com a implantao que possvel obter benefcios de


todo o trabalho realizado antes, nas etapas de diagnstico e
planejamento.
4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de
administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o
processo para assegurar um funcionamento adequado. a
retroalimentao do sistema.

Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT

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Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a


empresa est e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a
sua elaborao, caso seja bem feita, a empresa passa a ter uma base
slida de informaes para confeccionar o planejamento.
O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes
que contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das
descobertas realizadas no diagnstico, possvel propor solues e
melhoria de resultados.
Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico:
Avaliao

da

estrutura

organizacional

para

detectar

as

potencialidades e dificuldades, alm dos fatores que esto


limitando a eficincia e eficcia da empresa;
Anlise

de

comportamentos,

motivao,

produtividade

no

trabalho e satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no


negcio).
Conforme Block, o diagnstico se prope a mobilizar ao sobre um
problema. Uma ao que melhore o funcionamento da organizao.
O autor defende que os problemas no se resumem a sistemas
financeiros e de produo, envolvendo tambm os recursos humanos,
o planejamento estratgico e a gerncia de produtos e mercados.
Assim, a prpria reviso do planejamento estratgico anterior faz
parte do diagnstico.
Vejamos abaixo alguns possveis problemas que podem surgir.

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essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha


bons sistemas de informao. No entanto, o entendimento da
situao da empresa pode ser feito tanto por mtodos formais como
de maneira informal. Dilogos informais com funcionrios, por
exemplo, pode dar uma idia da satisfao dos colaboradores.
Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais
sintomas dos problemas (consequncias), permitindo-se identificar as
causas deles.
Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de
um problema.
Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos
voltados para concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua
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no mercado h algum tempo, nunca formalizou um planejamento


estratgico. No obstante, a partir da pretenso de expandir os
negcios, a livraria percebe a necessidade da elaborao do plano.
Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em
que ela se encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de
experincia no mercado citado, possui uma loja pequena, porm
muito bem localizada. Os livros comercializados so de altssimo
nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico bastante selecionado
e exigente.
Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de
escala (economia adquirida com o tempo/experincia a cada
unidade fabricada de um produto, o seu custo unitrio tende a ficar
mais baixo) para ter preos competitivos. Vale mencionar que o seu
foco na qualidade, nos bons produtos. Entretanto, grandes redes de
livraria, que no fazem essa distino entre produtos bons e ruins,
esto praticando excelentes preos nos bons livros. Embora a nossa
empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns esto deixando
de

comprar

na

loja,

tornando-se

consumidores

das

grandes

empresas.
Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o
mercado em estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando
diversos concursos e sinaliza para a continuidade dos certames. Alm
disso, poltica do governo a valorizao dos servidores para
melhorar a qualidade da Administrao Pblica, o que atrai diversas
pessoas (desempregadas ou desiludidas com a iniciativa privada).
Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros de

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concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes,


optando sempre por material de qualidade.
Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da,
possvel traar o plano para expandir no mercado, diante de suas
possibilidades.
Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom,
de regular e de ruim. No se pode omitir lados positivos nem
negativos.
Hora de praticar.
3) (CESPE INSS 2008) A primeira fase na elaborao de um
planejamento de longo prazo voltado para uma possvel
mudana no modelo de previdncia social seria a fixao dos
novos objetivos.
Como vimos, o processo do planejamento estratgico segue os
seguintes passos, respeitando a ordem: diagnstico estratgico,
planejamento, implementao da estratgia e controle. A definio
dos objetivos e estratgias est inserida na etapa do planejamento.
Nesse sentido, a primeira fase no a fixao dos objetivos.
Primeiro, faz-se necessrio elaborar um diagnstico para entender a
situao e os problemas vividos pela empresa.
Gabarito: E

Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes


interno externo empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT
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(strenghts, weakness, opportunities e threats). Trata-se de um


acrnimo que quer dizer: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas
em portugus, podemos chamar de Matriz FOFA. Percebam que
essa anlise engloba aspectos internos (foras e fraquezas da
empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado).
A matriz, fruto de uma anlise impessoal e realista, uma
ferramenta fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a
ti mesmo) e o ambiente em que ela est inserida e com o qual se
interage, ou pretende se inserir e se interagir.
Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico;
anlise SWOT mais especfico.
Vejamos cada item do acrnimo em separado:
Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos
concorrentes,

qualidades

vistas

pelos

clientes,

participao

no

mercado, funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento


tcnico.

Representam

aquilo

que

empresa

tem

de

melhor,

constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o


alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforados.
Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio
frente aos concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os
equipamentos

so

velhos,

pessoas

mal

treinadas,

tecnologia

obsoleta. Representam as deficincias da empresa, constituem as


limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o alcance
dos objetivos - e que devem ser superados ou mitigados.

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A anlise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa,


caractersticas atuais e tendncias futuras e perspectivas. Engloba
tambm conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais
e legais. Vejamos os dois vetores.
Oportunidades:

novos

mercados

em

expanso,

exploso

de

demanda; h fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio,


taxa de cmbio favorvel, taxa de juros reduzida
Ameaas:

obsolescncia

de

produtos,

saturao

de

mercado,

economia em recesso; setor em retrao, h barreiras restritivas no


mercado internacional, h poucas possibilidades de diversificao.
Vejamos a matriz.

Questozinha.
4) (CESPE INSS 2008) As foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas

do

modelo

de

previdncia

vigente

podem

ser

identificadas por meio da anlise SWOT.

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Com certeza. SWOT aplica em qualquer situao. Podemos facilmente


detectar foras, fraquezas, ameaas e oportunidades no modelo de
previdncia. Alis, h muitas ameaas nesse sistema, vide as revoltas
que esto ocorrendo na Frana, no ?
Gabarito: C
Outra questo.
Nas ltimas dcadas, as organizaes vm aplicando um
conjunto de ferramentas de planejamento estratgico, a fim
de sobreviver em mercados cada vez mais mutveis e
competitivos.
A esse respeito, julgue o item a seguir.
5) (CESPE SEPLAG DF 2009) Na ferramenta denominada
matriz Swot, os pontos fortes e as oportunidades para a
empresa

esto

mais

fortemente

relacionados

fatores

internos da organizao, enquanto os pontos fracos e as


ameaas a que ela est sujeita esto mais diretamente
relacionadas a fatores externos.
Vejam que o examinador tentou nos confundir. Fatores internos so
pontos fortes e fracos. Oportunidades so externas, assim como as
ameaas.
Gabarito E
Mais uma questo.
6) (CESPE MC 2008) Uma das dimenses a ser verificada para
a escolha da estratgia da organizao a anlise do
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ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento de


suas foras e fraquezas.
Tranquilo aqui, no pessoal? Ora, a estratgia a maneira como eu
vislumbro atingir os objetivos. No momento de escolha da estratgia,
a empresa deve previamente efetuar a anlise SWOT. Um dos
aspectos da anlise a questo interna, que leva em conta as foras
e fraquezas da organizao.
Gabarito: C

Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem


parte do sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e
ameaas pertencem ao sistema aberto.
Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise
SWOT. A chuva de palpites pode gerar boas informaes para
anlise.
*Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos.
O mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas idias. As
pessoas vo colocando idias sem qualquer filtro ou limitao. Com
certeza, algumas idias absurdas sero descartadas posteriormente,
mas o objetivo gerar o mximo possvel de criaes potenciais.
O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as
foras e mitigar as fraquezas e ameaas.
Vamos ao passo a passo da SWOT:
Passo 1: anlise do ambiente externo
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o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as


oportunidades oferecidas e as ameaas potenciais.
Passo 2: cruzamento com o ambiente interno
o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando
como a organizao est preparada para enfrentar os
itens em separado. Se h preparao fora, se no h
fraqueza.
Vejamos a matriz montada.
Tendncias

(Ameaa)

ST

WT

(foras)

(Oportunidade)

SO

(fraquezas)

Threat

Strenght

Opportunity

Weakness

Fatores internos organizao

Fatos

Fatores externos organizao

WO

Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do


cruzamento entre os dois ambientes:

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1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas


oportunidades potencialidade de ataque. Direcionamento:
desenvolvimento;
2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades
debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento;
3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas

defensibilidade

da

organizao.

Direcionamento:

manuteno;
4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao
de

caos

emergente

vulnerabilidade

da

organizao.

Direcionamento: sobrevivncia.
Vamos a uma questo.
7) (CESPE INSS 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da
populao tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050,
essa parcela corresponder a 18,8% da populao. Com base
nessas informaes, julgue o item.
A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao
brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de
previdncia social.
A populao o ambiente externo para a previdncia. Assim, um
aspecto das pessoas no pode ser definido como uma fraqueza. No
caso em questo, o envelhecimento representa uma ameaa para a
previdncia
Gabarito: E

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Planejamento baseado em cenrios


Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os
temas mais importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no
futuro. No contexto das estratgias, referem-se a dados, indicadores,
informaes, conhecimentos, mtodos e critrios.
O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a
empresa

em

determinados

ambientes.

So

gerados

diversos

caminhos que podero ser descobertos, adotados ou seguidos,


sempre com 3 enfoques: realistas, otimistas e pessimistas.
Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como
sendo a formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de
situaes complexas, elaboradas com o intuito de concentrar esforos
nos processos causais e nos pontos de deciso, facilitando a tomada
de deciso em situaes de incerteza e ignorncia parcial. No
demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou seja, nenhuma
previso dar certeza sobre como ser o comportamento das coisas
no futuro.
Na anlise de cenrios, so imaginadas diferentes combinaes de
variveis de vrias naturezas e origens (econmicas taxa de juros
alta ou baixa; polticas governo estimula ou no a classe E;
mercadolgicas haver novos produtos ou no, etc.). medida que
ocorrem

turbulncias,

os

cenrios

tornam-se

fundamentais

no

processo decisrio estratgico.


Vejamos as fundamentaes da elaborao de cenrios.

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No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas


abordagens: projetiva e prospectiva.
Abordagem

Projetiva:

restringe-se

fatores

variveis

quantitativos, objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do


passado, sendo o futuro nico e certo; so usados modelos
deterministas e quantitativos.

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Futuro
Presente
Passado

Abordagem

Prospectiva:

viso

global;

variaes

qualitativas

(quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no);


futuros mltiplos e incertos; futuro atua como determinante da ao
presente; anlise intencional, utilizando-se opinies, julgamentos,
pareceres, probabilidades, etc.
Futuro Possvel 1

Presente

Futuro Possvel 2

Passado
Futuro Possvel 3

No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a


mudana

constante,

abordagem

projetiva

tem-se

mostrado

insuficiente. Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma


ferramenta bastante til.
Dentro

da

anlise

benchmarking.

de

cenrios,

Conhecendo

boas

uma

tcnica

prticas

importante

adotadas

em

outras

empresas ou at internamente, possvel traar diferentes cenrios.


Lembrando que, quanto mais informaes a empresa tiver, melhor e

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mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os otimistas quanto os


pessimistas.
Vale

mencionar

que

os

cenrios

facilitam

vislumbrar

as

oportunidades e ameaas do mercado.


Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos:
Cenrio de valores de ecodesenvolvimento:
o nfase

no

desenvolvimento

baseado

em

recursos

prprios;
o Integrao social e econmica;
o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade.
Cenrio de valores de crescimento econmico:
o Desenvolvimento do pas;
o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos;
o nfase em produtos e servios com aprimoramento do
sistema produtivo.
Cenrio de valores de modernizao:
o nfase na eficincia, criatividade e diversidade;
o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do
homem.
Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem
ser sempre considerados.
Questo.
8) (CESPE INSS 2008) As mudanas previstas para 2050 na
estrutura da populao brasileira demandam um consistente
processo de planejamento, que pressupe o desenvolvimento
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de

premissas

organizao

quanto

Previdncia

condies
Social

futuras.

opera

em

Como

ambientes

complexos, devem ser gerados cenrios alternativos para as


futuras aes, analisando-se o que pode ajudar ou prejudicar
o progresso em direo aos objetivos.
A elaborao de cenrios (principalmente de forma prospectiva)
fundamental

para

evitar

problemas

no

futuro.

necessrio

estabelecer panoramas favorveis, desfavorveis e realistas. Assim,


os planos B, C, D, etc. estaro prontos para entrar em ao, caso
necessrio.
Gabarito: C

Definio de objetivos e estratgias


Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles
podem ser alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo
focalizar os seguintes assuntos:
Clientes e mercados;
Produtos e servios;
Vantagens competitivas;
Participao no mercado;
Qualquer indicador de desempenho.
*Algumas empresas partem da definio dos objetivos no seu
planejamento estratgico, deixando, inclusive, de explicitar uma
misso.

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Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem


ser traados pelas empresas.

Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a misso


ou a viso. Entretanto, aqueles (objetivos) so bem mais especficos
que estes.
A definio dos objetivos pode ser encarada como consequncia da
anlise SWOT, uma vez que, com as informaes das anlises interna
e externa, possvel definir o caminho que a empresa pretende
seguir daqui para frente.
Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam
medir os resultados da empresa. Assim, no processo de definio dos
objetivos, essencial criar critrios quantificveis como fatia de
mercado, faturamento total, nmero de clientes. A que entram as
metas, que quantificam os objetivos para que depois os resultados
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sejam medidos de acordo com os indicadores, possibilitando a


avaliao na etapa de controle.
Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos:
o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos
existentes;
o Devem

ser

desafiadores,

garantindo

sentimento

de

superao;
o O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado;
o Devem ser relevantes;
o Devem ser comunicados
9) (CESPE INSS 2008) Para se alcanar uma situao de
equilbrio na previdncia social nos prximos anos, deve-se
garantir, no planejamento, que os objetivos de nvel mais
elevado - os fins - estejam claramente interligados aos
objetivos de nvel mais baixo - os meios.
Devemos pensar que os objetivos estratgicos so os fins (finalidade)
da empresa. Os objetivos tticos e operacionais sero os meios para
o alcance dos objetivos gerais, devendo, assim, estarem claramente
interligados. H uma hierarquia entre os objetivos.
Gabarito: C

A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode


ser estabelecida aps a enumerao dos objetivos.

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Implementao de estratgias
Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para
a empresa. At esse momento, estamos no campo das idias, das
teorias. Aps a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia.
Essa a etapa conhecida como a implementao da estratgia.
Na implementao aes so postas em prticas e decises so
tomadas para o plano acontecer. nesse momento que vrias
dificuldades so encontradas, devendo ser tratadas uma a uma. Os
colaboradores

devem

estar

preparados

para

ambiente

de

constantes mudanas que a empresa enfrentar.


Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do
planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas
trabalham melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo
explicado anteriormente, o trabalho ganha em qualidade. preciso
perceber que a estratgia de uma empresa no deve ser um segredo
guardado a sete chaves.
Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento
estratgico. O alinhamento a comunicao da estratgia para os
nveis da organizao. Vejamos o que um bom alinhamento pode
fazer na empresa.

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Com alinhamento

Sem alinhamento

Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na


empresa no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente.
No h rumo, uma barata tonta. J a empresa alinhada, que
beleza, todo mundo caminhando junto, para o mesmo caminho, ou
seja, os esforos so concentrados para o mesmo foco.
Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet
corporativa

(internet

interna)

fundamental.

Alm

dessas

comunicaes institucionais, possui importante papel o gerente ttico,


que tem a funo de transformar as diretrizes em planos de ao
junto aos funcionrios operacionais.
Mesmo

com

principalmente

tudo

isso,

quando

impossvel
h

grandes

no

existirem

mudanas.

resistncias,
Aspectos

de

personalidade das pessoas podem ir de encontro (contra) ao que est


sendo proposto. Mostrar o papel de cada um na implementao pode
mitigar os problemas. preciso deixar claro que os funcionrios que
no concordarem com os procedimentos, mesmo que explicados e
provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na
empresa. Simples assim.

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Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem


dificuldade de comprar a idia. Uma barreira muito comum a falta
de comprometimento gerencial (mdio escalo). Muitas vezes os
gerentes/diretores

no

do

devido

apoio

moral

ou

poltico

necessrio.
Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no
momento da implementao da estratgia: limitao tcnica ou
financeira, sistemas tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no
integrados. Um bom sistema de tecnologia agiliza o fluxo de
informaes dentro da empresa, alm de minimizar o nmero de
erros/problemas no processo de comunicao.
Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou
metas inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que
as pessoas envolvidas no tenham conhecimento da execuo de
determinadas

atividades.

Esses

tomadores

de

deciso

acabam

traando vrios cronogramas com datas impraticveis ou metas


impossveis para o pessoal operacional cumprir. O engenheiro deve
sempre conversar com o mestre de obra.

Monitorao e controle
Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da
estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no
momento

do

planejamento

devero

embasar

etapa

de

monitoramento.

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Modelos de Gesto Estratgica


Matriz de Ansoff

Produtos
Tradicionais

Tradicionais
Mercados
Novos

Novos

Penetrao no

Desenvolvimento

Mercado

de Produto

Desenvolvimento
de Mercado

Diversificao

o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais


em um mercado tradicional;
o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos
tradicionais, como uma operadora de cartes lanando um
produto para torcedores de times de futebol;
o Desenvolvimento

de

produto:

mercados

tradicionais

com

produtos novos, como uma escola tcnica que oferece novos


cursos para seus alunos;
o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma
padaria que entra no ramo de aougue.
Vamos a uma questo.
10) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou
matriz de Ansoff), as estratgias:

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I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos


produtos existentes para os clientes existentes;
II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio
da oferta de novos produtos.
Estas so, respectivamente, estratgias com foco em
a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado.
b) desenvolvimento de produto e diversificao.
c)

desenvolvimento

de

mercado

desenvolvimento

de

produto.
d) penetrao no mercado e diversificao.
e) diversificao e desenvolvimento de mercado.
O primeiro item representa produtos tradicionais em mercados
tradicionais. Assim, trata-se da penetrao de mercado.
O segundo item trata de novos produtos em novos mercados, o que
caracteriza a diversificao.
Gabarito: D

Matriz BCG
Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua
participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que
atuam. Vejamos o desenho.

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Participao no Mercado
Grande

Pequena

Estrelas

Pontos de
Interrogao

Grande

???
???

Crescimento
no Mercado

Vacas

Vira-Latas ou

Pequeno

Abacaxis
Leiteiras

Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados


com altas taxas de crescimento alto potencial de lucratividade;
Pontos de interrogao (question marks): produtos com pequena
participao

em

mercados

com

altas

taxas

de

crescimento.

Necessitam de dinheiro para investimento, mas o retorno incerto.


Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em
mercados estabilizados. H ganhos de dinheiro sem necessidade de
investimentos.

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Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados


com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para
sobreviver, mas no ganham suficiente para tanto.
Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos
produtos nascem como pontos de interrogao, virando estrelas. Com
novos concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e,
finalmente, em vira-latas.
Questozinha para praticar.
11) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise
financeira mundial, o conselho diretor de um conglomerado
industrial decidiu pelo desinvestimento em uma unidade
estratgica de negcios cuja participao relativa de mercado
baixa, apesar da taxa de crescimento do mercado ser alta.
Segundo a matriz BCG, eles classificaram a unidade como
um(a)
a) abacaxi
b) co
c) ponto de interrogao
d) estrela
e) vaca leiteira
Nessa questo, de cara, podemos eliminar duas assertivas: a) e b).
Abacaxi e co so a mesma coisa na matriz BCG. Vejam que o texto
fala em alta taxa de crescimento em uma participao no mercado
pequena. Ningum sabe o que vai ocorrer. Esse mercado mesmo
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promissor ou fogo de palha para a empresa? Ponto de


interrogao a resposta
Gabarito: C
Outra.
12) (CESPE TER AL 2004) O diagnstico estratgico, uma das
principais etapas do processo de planejamento estratgico,
est intimamente relacionado com a definio das estratgias
e polticas da empresa. Essa definio dever preceder o
diagnstico estratgico.
Que est intimamente ligado, no resta dvida. O problema da
questo est na definio prvia das estratgias e polticas da
empresa. Ora, primeiro so feitos os diagnsticos para depois
elaborar objetivos e estratgias, sendo esses implementados e
controlados
Gabarito: E

Estratgias Competitivas
Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas.
Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio
prestado com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a
qualidade, o servio em si, o prestgio para o consumidor, o
atendimento, o ps-venda, as instalaes, etc.:
o As canetas Montblanc enfatiza a exclusividade e o
prestgio de seus consumidores;
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o O McDonalds focam na qualidade uniforme dos produtos,


na rapidez do atendimento, na higiene, etc.
Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais
barato:
o O Fiat Uno um carro com foco em custos;
o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo.
Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco
a escolha de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A
empresa

opta

por

no

entrar

no

grande

mercado,

desenvolvendo habilidades apenas no segmento escolhido,


como produtos ou clientes bem especficos, ou mercados
geogrficos menores:
o O Makro atende a um segmento especfico chamado
atacarejo.
Questozinha.
13) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em
custo ou diferenciao so as duas formas de vantagem
competitiva que podem ser obtidas a partir da anlise
criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia constituda de
todas as atividades relevantes para criao de valor para o
cliente, portanto a organizao deve desempenhar estas
atividades

empregando

diferenciada.

Neste

menos

contexto,

recursos
as

ou

estratgias,

de

forma

chamadas

genricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada


uma delas difere o nvel de utilizao de sistemas de
informao estratgicos para a vantagem competitiva, so:
I. Produo de mais baixo custo, apropriada para produtos
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padronizados, onde a tnica produzir a um custo abaixo dos


concorrentes.
II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao
pode ser estabelecida pela qualidade, por um design especial
ou por servios agregados que melhorem o valor agregado.
III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja
por razes geogrficas, quer seja por necessidade especfica.
Est correto o que se afirma em
a) I, apenas
b) II, apenas
c) I e II, apenas
d) I e III, apenas
e) I, II e III.
So essas as estratgias genricas de Michael Porter: custo,
diferenciao e foco. Todas as definies esto corretas.
Gabarito: E
Mais uma.
14) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para
colocao em prtica das Estratgias Genricas de Porter
esto o desenvolvimento de determinadas habilidades e
recursos. Classifique os argumentos da lista de acordo com os
recursos e habilidades mais relevantes em cada tipo de
estratgia, associando letra "C" os argumentos relacionados

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estratgia Liderana no Custo Total, e "D", aqueles


relacionados Diferenciao.

A associao correta
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V D
c) I - C, III - C e IV D
d) II - C, III - D e IV C
e) II - D, IV - C e V - D
Item por item:
I) inovao objetiva a diferenciao do produto - D;
II) produtividade gera custos menores - C;
III) distribuio otimizada e eficiente gera menor custo - C;
IV) lealdade do consumidor uma forma de diferenciao - D;
V) foco na qualidade diferenciao pura - D.
Gabarito: A

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Modelo Porter
Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco
foras, de Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma
empresa enfrenta dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas
como poder de barganha ou ameaas cuidado para no confundir
com o conceito de SWOT) so preponderantes para o setor,
determinando, inclusive, o potencial de lucro da indstria.
Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor
perante o mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro.
Vejamos cada fora em separado.
Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da
empresa. O poder de barganha dos clientes o aspecto que ir
determinar a fora da empresa perante eles. O que esse poder de
barganha? o poder que um cliente pode ter de barganhar melhores
preos e condies de venda de um produto.
Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a
empresa. Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de
beleza de uma empresa pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as
regras do negcio.
Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a
participao

do

cliente

nos

negcios

da

empresa.

Explico.

Suponhamos que 90% das vendas de um pequeno frigorfico


destinem a uma grande rede de churrascarias. Essa rede, dada a
importncia que sabe que tem para o frigorfico, ir ditar as regras do
negcio, achatando a lucratividade da pequena empresa. Se a rede
de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode quebrar.
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Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos


clientes, s que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter
diferentes graus de poder de barganha perante a empresa. As causas
so aquelas j conhecidas: tamanho, participao nas compras da
empresa. Vejamos um exemplo.
Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o
seguinte: um grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma
pequena churrascaria. O poder de barganha do frigorfico poderia
diminuir as possibilidades de lucro do restaurante.
Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes
estratgias dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da
empresa varie. Poderamos pensar que uma indstria possui um
tamanho fixo, representando 100%. Se uma empresa, que possui
20%

do

mercado,

dobra

sua

participao,

certamente

os

concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda. Vejamos exemplos


de foras que geram altos nveis de concorrncia:
Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles
detenha o domnio do mercado. Todos precisam trabalhar
bastante para manter suas posies, j que os clientes
possuem

diversas

oportunidades

de

compra

(vrios

concorrentes na indstria);
Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um
setor sem crescimento, a nica maneira de algum conseguir
mais vendas tirando de seu concorrente;
Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os
preos;

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Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da


empresa daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as
empresas tendem a permanecer naquela indstria, acirrando a
concorrncia.
Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma
determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma
empresa. Vejamos um exemplo.
Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas
fotogrficas. Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos
celulares que tiram fotos. Algumas pessoas deixam de comprar as
mquinas para utilizarem somente os seus telefones celulares. Essa
uma grande ameaa que achata a lucratividade de empresas desse
ramo.
Novos

Concorrentes

(Entrantes):

Novos

entrantes

podem

representar uma ameaa empresa j instalada naquela indstria.


Essas novas organizaes podem diminuir a fatia de mercado da
empresa.

Um

exemplo

claro

que

temos

hoje,

na

indstria

automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que ameaa


as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford.
Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras
pressionam ao mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria.
Reparem que com exceo dos concorrentes, as outras foras
representam presses externas indstria.

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A ameaa de
novos
concorrentes

Concorrentes do
setor
Poder de
barganha
dos
fornecedores

Poder de
barganha
dos clientes
Rivalidade entre
as empresas

Ameaa de
produtos
substitutos

Questozinha.
15) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco
foras de Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada

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para anlise da indstria de uma organizao. As cinco foras


de Porter so:
a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao
de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes,
Ameaa de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao
de compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao
de compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes,
Cultura de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de
fornecedores, Poder de negociao de compradores, Ameaa
de substitutos e Rivalidade de concorrentes.
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de
fornecedores, Poder de negociao de compradores, Cultura
de uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
Como falamos, as cinco foras de Porter so: novos concorrentes
(entrantes), poder de barganha dos fornecedores e dos clientes,
ameaa de produtos e servios substitutos e a rivalidade entre os
concorrentes da indstria em voga.
Gabarito: D
Outra.

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16) (UFF Administrador 2009) De acordo com Porter, a


capacidade de gerao de margem de uma organizao
depende da configurao das foras competitivas do setor
onde ela atua. O crescimento lento do setor um fator que
influencia a fora competitiva denominada:
a) rivalidade entre os concorrentes;
b) ameaa de produtos substitutos;
c) poder de barganha dos compradores;
d) poder de barganha dos fornecedores;
e) ameaa de novos entrantes.
Margem, conceito que o examinador utilizou, o lucro da empresa.
No caso de crescimento lento, a rivalidade entre os concorrentes
acirrada, tendo em vista que o crescimento de uma empresa
representa o achatamento de outra.
Gabarito: A
Mais uma.
17) (ACAFE MPE-SC 2009) Segundo Michael Porter, uma das
cinco foras que exercem influncia sobre a rentabilidade
mdia de um setor a entrada de novos concorrentes
(entrantes em potencial).
Analise os aspectos a seguir.

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Assinale a alternativa que apresenta os fatores que se


constituem em barreiras de entrada a novas empresas.
a) 2 - 3 - 4 - 5.
b) 1 - 3 - 4 - 5.
c) 2 - 3 - 4.
d) 2 - 3 - 5.
e) 3 - 4 - 5.
Vejamos item por item.
1) O nmero de fornecedores, por si s, no constitui barreira de
entrada de novas empresas. Caso o mercado esteja em amplo
crescimento, h espaos para novos entrantes. Item Errado.
2) Determinados normativos podem inviabilizar a entrada de novas
empresas. A proibio de overbooking (venda de passagens acima da
capacidade do avio) pode inviabilizar uma nova companhia a entrar
no mercado, que se utilizaria dessa prtica para se capitalizar.

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3) Se as empresas que j atuam na industriam possuem economia de


escala, os novos entrantes competiro com menos capacidade, o que
de fato constitui uma barreira de entrada. Item Certo.
4) Dependendo do mercado, pode ser que o capital a ser investido
para que a empresa entre naquela indstria inviabilize a sua entrada.
Uma companhia area, por exemplo, necessita de muito capital para
comear o seu negcio. Item Certo.
5) Mercado abundante, na verdade, representa um atrativo para
novas empresas. Item Errado.
Gabarito: C
Outra.
18) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da
concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a
arena

para

condies,

a
que

anlise

competitiva

podem

alterar

reconhecer

forma

como

novas

ocorre

competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da


indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma
indstria, tornando os retornos das empresas instaladas
superiores queles de outros setores:
a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada
das empresas da indstria.
b) elevados requisitos de capital e economias de escala.
c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos
de mudanas aos clientes.
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d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e


fornecedores.
e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de
produtos.
Vejamos item por item. A questo pede elementos que aumentam a
atratividade de uma indstria, evidenciando empresas lucrativas e
instigando novos entrantes a se aventurarem no mercado.
a) A especializao sempre ocorre com o tempo. Assim, novos
entrantes partem de um nvel inferior queles que j esto
especializados. Alm disso, se h retaliao de concorrentes, no h
atratividade para novas empresas.
b) Como j falamos, necessidade de capital e economia de escala
representam barreiras de entrada para novas empresas.
c) Se os clientes possuem baixo custo para mudar, a indstria passa
a no ser to atrativa, j que o fim dos negcios com um cliente pode
representar srios prejuzos s empresas.
d) Se as empresas da indstria possuem poder de negociao
perante os fornecedores e clientes, elas conseguem excelentes
contratos, gerando lucratividade para as empresas e atratividade da
indstria.
e) Se a indstria cresce lentamente, cada ganho de um concorrente
representa a perda de outro, o que de fato no atrativo.
Gabarito: D

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8 (GESTO) Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir.


Introduzido no Japo no perodo ps guerra, o ciclo PDCA tambm
conhecido como ciclo de Shewhart (que o idealizou) ou de Deming
(que o divulgou e o aplicou). O PDCA um ciclo de desenvolvimento
que tem foco na melhoria contnua.
O ciclo de Deming objetiva tornar mais claros e geis os processos
envolvidos na execuo da gesto, dividindo-a em quatro principais
etapas.
O Ciclo muito parecido com outro conceito na administrao:
funes administrativas. So 4 as funes de um administrador:
planejamento, organizao, direo e controle. Vejamos cada uma.
Planejamento: definio dos objetivos da organizao.
Organizao: diviso do trabalho, agrupamento das atividades em
rgos e cargos, alocao de recursos, definio da autoridade e
responsabilidade.
Direo: faz as coisas acontecerem. Atuao sobre os recursos
humanos com a finalidade de executar aquilo que foi planejado e
organizado.
Controle e Avaliao: verificao da execuo, do cumprimento dos
objetivos.
O ciclo tambm se inicia pelo planejamento (Plan), passando pela
ao ou conjunto de aes planejadas sendo executadas (Do). Em
seguida, verificado e comparado aquilo que foi feito com o que foi

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planejado (Check). A partir da, uma nova ao executada com o


intuito de eliminar ou ao menos mitigar defeitos na execuo (Act).
Vejamos, com mais detalhes, cada um dos passos:

Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o


problema; analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados
ao

problema);

analisar

processo

(descobrir

as

causas

fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao.

Do (execuo): realizar/executar as atividades conforme o


plano de ao.

Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os


resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os
com o planejado, com o estado desejado, consolidando as
informaes.

Action (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com


os relatrios gerados na etapa de verificao; eventualmente
determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a
melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a
execuo e corrigindo eventuais falhas.

Vejamos a figura.

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Questes.
19) (CESPE INMETRO 2009) Se uma organizao que utiliza o
ciclo PDCA como ferramenta de qualidade estiver analisando
os desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa, ento a
organizao estar na fase A ao corretiva.
A afirmao est incorreta. A anlise dos desvios ocorridos no
gerenciamento de uma tarefa (gerenciamento esse que faz parte da
execuo Do) refere-se etapa da verificao Check.
Gabarito: E
20) (CESPE INMETRO 2009) O ciclo PDCA uma ferramenta de
utilizao

exclusiva do

nvel

operacional,

visto

que

sua

utilizao possui relao direta com o tempo de execuo. O


ciclo PDCA invivel para o nvel de decises estratgicas,
que envolvem longo prazo.
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O ciclo PDCA aplicvel a qualquer setor da empresa. No restrito


nem alta administrao nem ao baixo escalo.
O ciclo de Deming representa uma maneira de separar as aes de
trabalho em etapas. Essa separao to importante no nvel
estratgico quanto no nvel operacional.
Gabarito: E
21) (CESPE INCA 2010) O Ciclo de Deming, originalmente
desenvolvido por Shewart, aplicvel tanto para gerenciar
rotinas quanto para subsidiar processos de gerenciamento de
projetos.
No existe restrio para o Ciclo PDCA, pessoal. O Ciclo de Deming
pode ser aplicado em pequenas ou grandes coisas, em situaes
operacionais ou estratgicas, por supervisores ou diretores, em
projetos ou em rotinas.
Gabarito: C
22) (FCC AL-SP 2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado
ao conceito de
a) anlise do ambiente concorrencial.
b) job enrichment.
c) planejamento estratgico.
d) benchmarking.
e) melhoria contnua de processos.
Bom, vamos fazer duas definies.
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O benchmarking pode ser definido como a verificao da qualidade


dos produtos fabricados, dos servios prestados, ou dos processos da
empresa em comparao com as melhores prticas dos competidores
ou empresas de qualquer ramo que so referncia no mercado.
Significa utilizar (com as devidas adaptaes) aquilo que h de
melhor.
Essas comparaes podem ser feitas, por exemplo, atravs de fruns,
que se renem com o intuito de realizar intercmbio de informaes.
Nesses fruns, os grupos de benchmarking trocam experincias e
debatem situaes com o objetivo de difundir melhores prticas.
O grande foco do benchmarking a gerao de aprendizado.
possvel, por meio dele, detectar oportunidades e ameaas no
mercado com mais facilidade. como se a empresa pegasse uma
atalho para alcanar a excelncia nos negcios. Vejamos alguns
princpios bsicos no benchmarking.

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Existem 4 tipos de benchmarking:


1. Interno: dentro da prpria empresa, possvel efetuar
comparaes entre processos ou operaes.
2. Competitivo: a hora de ir ao mercado e comparar com o
concorrente. revirar o lixo da concorrncia. Com esse tipo
de comparao, possvel entender a posio da empresa
frente aos concorrentes.
3. Funcional: comparao de reas funcionais, independente do
setor em que a empresa atua.
4. Genrico: comparao entre processos especficos que so
comuns em determinadas empresas.
Job enrichment pode ser traduzido como o enriquecimento de cargos.
Trata-se de uma reorganizao e ampliao de um cargo para
proporcionar adequao a quem ocupa aquele posto. O intuito
aumentar a satisfao, agregando variedade (diversidade de tarefas),
autonomia (para tomada de decises), significado das tarefas
(entendimento do trabalho), identidade das tarefas (identificao com
aquilo que se realiza) e feedback (retroao)
Voltando questo, o PDCA representa a melhoria contnua. O fato
de o PDCA ser um ciclo demonstra a continuidade do processo. Com
relao melhoria, ela est evidenciada no C e no A do acrnimo, j
que esto presentes a verificao e a ao corretiva.
Gabarito: E
23) (FGV CAERN 2010) Considerando a figura abaixo, assinale
a afirmativa INCORRETA.

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a) O ciclo acima no recomendvel para o setor pblico.


b) Contempla as etapas a serem desenvolvidas.
c) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e
Act.
d) associada a programas de qualidade.
e) utilizada no setor privado.
Vejamos item por item.
a) Esse o nosso gabarito. O ciclo serve tanto para setor pblico
quanto

para

privado.

Sempre

devendo

observar

que,

na

administrao pblica, o princpio da legalidade nunca pode ser


esquecido.
b) O ciclo representa a separao de etapas que o gerente (por
exemplo) deve seguir na realizao de suas tarefas.
c) Esse , de fato, o significado do acrnimo PDCA, com as iniciais
representando palavras em ingls.
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d) O PDCA considerado uma ferramenta de qualidade, na medida


que representa uma melhoria contnua de processos.
e) Tanto da administrao privada quanto na pblica.
Gabarito: A
24) (FCC TRT-PR 2010) A manuteno e a melhoria de um
sistema de gesto de segurana da informao, baseado no
ciclo PDCA, so realizadas na etapa
a) P ? Plan.
b) D ? Do.
c) C ? Control.
d) C ? Check.
e) A ? Act.
Aps o planejamento, a execuo, a verificao, faz-se necessrio a
implantao de aes corretivas e de melhorias, alm da manuteno
daquilo que est funcionando de acordo com o esperado.
Vejam que, na questo, o examinador mostra um exemplo da
aplicabilidade do PDCA: a implantao de um sistema de gesto de
segurana da informao.
Gabarito: E
Julgue os itens a seguir, relativos ao ciclo PDCA.

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25) (CESPE ABIN 2010) No ciclo PDCA, as atividades so


iniciadas na etapa de planejamento e finalizadas na etapa de
atuao corretiva.
No momento do planejamento, nada ainda foi executado. a hora de
pensar o que dever ocorrer e a maneira como sero realizadas as
atividades. O correto estabelecimento de padres fundamental para
facilitar o controle/a verificao.
Outro erro da questo afirmar que as atividades so finalizadas.
No h fim no ciclo. As melhorias so contnuas e um novo
planejamento se inicia quando a fase de ao se encerra.
Gabarito: E
26)

(CESPE

ABIN

2010)

ciclo

PDCA

compreende

as

seguintes etapas: planejamento, desenvolvimento, controle e


anteprojeto.
Como j falamos, o ciclo de Shewhart compreende o planejamento, a
execuo, a verificao e a ao corretiva.
Gabarito: E
27) (CESPE ABIN 2010) O planejamento, conforme o mbito,
classifica-se

como

assumindo,

em

operacional,
cada

um

ttico

desses

ou
casos,

estratgico,
diferentes

caractersticas, prazos, amplitudes e oramentos.


Quando estudamos o planejamento, vimos os trs nveis: ttico,
operacional e estratgico. Esse planejamento, no seu incio, o P do
PDCA.
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Nessa etapa, prazos so estipulados para a confeco das aes.


Alm disso, cada nvel possui sua caracterstica e abrangncia. Uma
vez possuindo diferente amplitude, os oramentos so diferentes para
o operacional, para o ttico e para o estratgico.
Gabarito: C
28) (CESPE ABIN 2010) No que se refere comunicao, as
atividades referentes ao ciclo PDCA so as mesmas tanto em
empresas de capital aberto quanto nas de capital fechado.
A comunicao uma atividade presente em qualquer atividade. No
caso do PDCA, ela est presente na execuo (Do).
Com relao questo, a assertiva est errada pois a maneira de se
efetuar a comunicao em empresas de capital aberto diferente da
comunicao nas de capital fechado.
Determinados

documentos

possuem

publicao

obrigatria

nas

companhias de capital aberto. Isso no ocorre nas empresas que


possuem seu capital fechado.
Gabarito: E
Acerca da etapa de controle do ciclo PDCA, julgue os itens
seguintes.
29) (CESPE ABIN 2010) Entre os instrumentos utilizados na
etapa de controle, o grfico de Gantt que indica o que foi
planejado e o que foi executado.
Vamos falar um pouco sobre o grfico citado.

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Henry Gantt desenvolveu o grfico dentro da linha de pensamento de


aumento de eficincia do trabalhador.
O grfico de Gantt mostra a relao entre o planejado e o executado
em um eixo, e o tempo decorrido na ao em outro eixo. Trata-se de
um grfico que, por meio de sua visualizao, possibilita aos gestores
o acompanhamento (controle) das aes e a ao tempestiva para
colocar os processos no eixo, caso no estejam.
Na elaborao do grfico, feita uma planilha em que so colocados
os fatores de produo (mquinas, operrios, setores de produo,
etc) nas linhas verticais. Nas linhas horizontais colocado o tempo
disponvel para a realizao dos trabalhos.
Gabarito: C
30) (CESPE ABIN 2010) Ferramentas como o planejamento
estratgico envolvem todas as etapas do ciclo PDCA.
Vimos em aula as etapas do planejamento estratgico ou gesto
estratgica: diagnstico, planejamento, implementao e controle.
Nesse sentido, o planejamento estratgico no se restringe ao
planejamento puro e simples.
O planejamento estratgico alcana tambm a implementao e
controle, abrangendo o ciclo de Deming por completo.
Gabarito: C
31) (CESPE ABIN 2010) O controle deve ser exercido por meio
do uso de indicadores.

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Isso mesmo. Se no so desenvolvidos indicadores, o controle fica


demasiado difcil de ser executado.
No momento do planejamento, os padres de desempenho devem
ser traados para que, na etapa de controle ou acompanhamento,
sejam verificados esses indicadores e como eles se comportaram na
execuo.
A

empresa

deve

traar

seus

objetivos.

Mas

esses

objetivos

necessitaro de indicadores que atestem que os objetivos esto


sendo cumpridos conforme o planejado.
Gabarito: C
32) (CESPE ABIN 2010) No exerccio do controle, uma das
dificuldades

que

as

empresas

enfrentam

consiste

na

necessidade constante de desenvolver internamente novos


indicadores para avaliao.
fato que as empresas precisam se atualizar e acompanhar as
evolues do mercado. Mas no podemos afirmar que h uma
necessidade

constante

de

desenvolver

novos

indicadores

para

avaliao.
Os indicadores podem se manter os mesmos, com ajustes pontuais.
Gabarito: E
33)

(CESPE

ABIN

2010)

avano

das

tecnologias

de

informao, tanto em relao a hardwares quanto a softwares,


propiciou,

nos

ltimos

vinte

anos,

aprimoramento

do

exerccio do controle nas empresas.


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Quanto mais modernos os sistemas tecnolgicos, melhor e mais fcil


fica o controle. Os sistemas de informao esto se aperfeioando a
cada dia para evitar problemas e conseguir detectar erros humanos
com preciso. Isso ocorre tanto na esfera pblica quanto no mbito
privado.
Gabarito: C
34) (CESPE ABIN 2010) A funo controle, caracterizada como
ex post, deve ser realizada apenas ao final do ciclo.
O controle tambm deve ser feito durante a execuo.
Se pensarmos no ciclo PDCA, sabemos tambm que h uma etapa
posterior ao controle. Trata-se da ao corretiva.
Gabarito: E

Bibliografia
Livro/Texto

Autor

Teoria Geral de Administrao

Idalberto Chiavenato

Teoria Geral de Administrao

Antonio Maximiano

Exerccios Trabalhados
1) (CESPE FUB 2008) Um administrador que acaba de ser
contratado por uma organizao encontrar informaes sobre as
operaes do seu setor no plano estratgico, que um documento

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com contedo detalhado e analtico, fruto da ampla participao de


todos os setores da organizao.
2) (CESPE FUB 2008) O plano de contrataes elaborado pela rea
de RH da universidade pode ser visto como um exemplo de
planejamento ttico.
3) (CESPE INSS 2008) A primeira fase na elaborao de um
planejamento de longo prazo voltado para uma possvel mudana no
modelo de previdncia social seria a fixao dos novos objetivos.
4) (CESPE INSS 2008) As foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas do modelo de previdncia vigente podem ser identificadas
por meio da anlise SWOT.
Nas ltimas dcadas, as organizaes vm aplicando um conjunto de
ferramentas de planejamento estratgico, a fim de sobreviver em
mercados cada vez mais mutveis e competitivos.
A esse respeito, julgue o item a seguir.
5) (CESPE SEPLAG DF 2009) Na ferramenta denominada matriz Swot,
os pontos fortes e as oportunidades para a empresa esto mais
fortemente relacionados a fatores internos da organizao, enquanto
os pontos fracos e as ameaas a que ela est sujeita esto mais
diretamente relacionadas a fatores externos.
6) (CESPE MC 2008) Uma das dimenses a ser verificada para a
escolha da estratgia da organizao a anlise do ambiente interno,
por intermdio do efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas.

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7) (CESPE INSS 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da


populao tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa
parcela corresponder a 18,8% da populao. Com base nessas
informaes, julgue o item.
A anlise SWOT aponta o envelhecimento da populao brasileira
como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social.
8) (CESPE INSS 2008) As mudanas previstas para 2050 na estrutura
da populao brasileira demandam um consistente processo de
planejamento, que pressupe o desenvolvimento de premissas
quanto s condies futuras. Como a organizao Previdncia Social
opera

em

ambientes

complexos,

devem

ser

gerados

cenrios

alternativos para as futuras aes, analisando-se o que pode ajudar


ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos.
9) (CESPE INSS 2008) Para se alcanar uma situao de equilbrio na
previdncia

social

nos

prximos

anos,

deve-se

garantir,

no

planejamento, que os objetivos de nvel mais elevado - os fins estejam claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo os meios.
10) (FCC METR SP 2008) Na matriz produto/mercado (ou matriz de
Ansoff), as estratgias:
I. de crescimento pela venda de uma maior quantidade dos produtos
existentes para os clientes existentes;
II. de crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio da
oferta de novos produtos.
Estas so, respectivamente, estratgias com foco em
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a) penetrao de mercado e desenvolvimento de mercado.


b) desenvolvimento de produto e diversificao.
c) desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produto.
d) penetrao no mercado e diversificao.
e) diversificao e desenvolvimento de mercado.
11) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Em funo da crise financeira
mundial, o conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu
pelo desinvestimento em uma unidade estratgica de negcios cuja
participao relativa de mercado baixa, apesar da taxa de
crescimento do mercado ser alta. Segundo a matriz BCG, eles
classificaram a unidade como um(a)
a) abacaxi
b) co
c) ponto de interrogao
d) estrela
e) vaca leiteira
12) (CESPE TER AL 2004) O diagnstico estratgico, uma das
principais etapas do processo de planejamento estratgico, est
intimamente relacionado com a definio das estratgias e polticas
da

empresa.

Essa

definio

dever

preceder

diagnstico

estratgico.
13) (FCC MPE-RN 2010) Segundo Michael Porter, liderana em custo
ou diferenciao so as duas formas de vantagem competitiva que
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podem ser obtidas a partir da anlise criteriosa de sua cadeia de


valor. Esta cadeia constituda de todas as atividades relevantes
para criao de valor para o cliente, portanto a organizao deve
desempenhar estas atividades empregando menos recursos ou de
forma

diferenciada.

Neste

contexto,

as

estratgias,

chamadas

genricas, que uma empresa pode adotar e que, para cada uma delas
difere o nvel de utilizao de sistemas de informao estratgicos
para
I.

Produo

vantagem

de

mais

baixo

competitiva,

custo,

apropriada

para

so:
produtos

padronizados, onde a tnica produzir a um custo abaixo dos


concorrentes.
II. Produo de um produto especfico, cuja diferenciao pode ser
estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por servios
agregados

que

melhorem

valor

agregado.

III. Produo direcionada a um mercado especfico, quer seja por


razes

geogrficas,

quer

seja

por

necessidade

especfica.

Est correto o que se afirma em


a) I, apenas
b) II, apenas
c) I e II, apenas
d) I e III, apenas
e) I, II e III.
14) (CESGRANRIO BNDES 2009) Entre os requisitos para colocao
em

prtica

das

Estratgias

Genricas

de

Porter

esto

desenvolvimento de determinadas habilidades e recursos. Classifique


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os argumentos da lista de acordo com os recursos e habilidades mais


relevantes em cada tipo de estratgia, associando letra "C" os
argumentos relacionados estratgia Liderana no Custo Total, e
"D", aqueles relacionados Diferenciao.

A associao correta
a) I - D, II - C e IV - D
b) I - C, II - C e V D
c) I - C, III - C e IV D
d) II - C, III - D e IV C
e) II - D, IV - C e V - D
15) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) O modelo das cinco foras de
Michael Porter uma ferramenta bastante utilizada para anlise da
indstria de uma organizao. As cinco foras de Porter so:
a) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de
compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Ameaa de
substitutos e Rivalidade de concorrentes.
b) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de
compradores, Cultura de uso de mercado, Ameaa de substitutos e
Rivalidade de concorrentes.

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c) Poder de negociao de fornecedores, Poder de negociao de


compradores, Penetrao de mercado dos concorrentes, Cultura de
uso de mercado e Rivalidade de concorrentes.
d) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,
Poder de negociao de compradores, Ameaa de substitutos e
Rivalidade de concorrentes.
e) Ameaa de novos entrantes, Poder de negociao de fornecedores,
Poder de negociao de compradores, Cultura de uso de mercado e
Rivalidade de concorrentes.
16) (UFF Administrador 2009) De acordo com Porter, a capacidade de
gerao de margem de uma organizao depende da configurao
das foras competitivas do setor onde ela atua. O crescimento lento
do setor um fator que influencia a fora competitiva denominada:
a) rivalidade entre os concorrentes;
b) ameaa de produtos substitutos;
c) poder de barganha dos compradores;
d) poder de barganha dos fornecedores;
e) ameaa de novos entrantes.
17) (ACAFE MPE-SC 2009) Segundo Michael Porter, uma das cinco
foras que exercem influncia sobre a rentabilidade mdia de um
setor a entrada de novos concorrentes (entrantes em potencial).
Analise os aspectos a seguir.

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Assinale a alternativa que apresenta os fatores que se constituem em


barreiras de entrada a novas empresas.
a) 2 - 3 - 4 - 5.
b) 1 - 3 - 4 - 5.
c) 2 - 3 - 4.
d) 2 - 3 - 5.
e) 3 - 4 - 5.
18) (CESGRANRIO BACEN 2010) O modelo das cinco foras da
concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena
para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem
alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos
sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a
atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas
instaladas superiores queles de outros setores:
a) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das
empresas da indstria.
b) elevados requisitos de capital e economias de escala.

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c) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de


mudanas aos clientes.
d) poder de barganha das empresas frente a consumidores e
fornecedores.
e) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de
produtos.
19) (CESPE INMETRO 2009) Se uma organizao que utiliza o ciclo
PDCA como ferramenta de qualidade estiver analisando os desvios
ocorridos no gerenciamento de uma tarefa, ento a organizao
estar na fase A ao corretiva.
20) (CESPE INMETRO 2009) O ciclo PDCA uma ferramenta de
utilizao exclusiva do nvel operacional, visto que sua utilizao
possui relao direta com o tempo de execuo. O ciclo PDCA
invivel para o nvel de decises estratgicas, que envolvem longo
prazo.
21)

(CESPE

INCA

2010)

Ciclo

de

Deming,

originalmente

desenvolvido por Shewart, aplicvel tanto para gerenciar rotinas


quanto para subsidiar processos de gerenciamento de projetos.
22) (FCC AL-SP 2010) O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao
conceito de
a) anlise do ambiente concorrencial.
b) job enrichment.
c) planejamento estratgico.

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d) benchmarking.
e) melhoria contnua de processos.
23) (FGV CAERN 2010) Considerando a figura abaixo, assinale a
afirmativa INCORRETA.

a) O ciclo acima no recomendvel para o setor pblico.


b) Contempla as etapas a serem desenvolvidas.
c) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e Act.
d) associada a programas de qualidade.
e) utilizada no setor privado.
24) (FCC TRT-PR 2010) A manuteno e a melhoria de um sistema de
gesto de segurana da informao, baseado no ciclo PDCA, so
realizadas na etapa
a) P ? Plan.
b) D ? Do.

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c) C ? Control.
d) C ? Check.
e) A ? Act.
Julgue os itens a seguir, relativos ao ciclo PDCA.
25) (CESPE ABIN 2010) No ciclo PDCA, as atividades so iniciadas na
etapa de planejamento e finalizadas na etapa de atuao corretiva.
26) (CESPE ABIN 2010) O ciclo PDCA compreende as seguintes
etapas: planejamento, desenvolvimento, controle e anteprojeto.
27) (CESPE ABIN 2010) O planejamento, conforme o mbito,
classifica-se como operacional, ttico ou estratgico, assumindo, em
cada um desses casos, diferentes caractersticas, prazos, amplitudes
e oramentos.
28) (CESPE ABIN 2010) No que se refere comunicao, as
atividades referentes ao ciclo PDCA so as mesmas tanto em
empresas de capital aberto quanto nas de capital fechado.
Acerca da etapa de controle do ciclo PDCA, julgue os itens seguintes.
29) (CESPE ABIN 2010) Entre os instrumentos utilizados na etapa de
controle, o grfico de Gantt que indica o que foi planejado e o que
foi executado.
30)

(CESPE

ABIN

2010)

Ferramentas

como

planejamento

estratgico envolvem todas as etapas do ciclo PDCA.


31) (CESPE ABIN 2010) O controle deve ser exercido por meio do uso
de indicadores.
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32)

(CESPE

ABIN

2010)

No

exerccio

do

controle,

uma

das

dificuldades que as empresas enfrentam consiste na necessidade


constante de desenvolver internamente novos indicadores para
avaliao.
33) (CESPE ABIN 2010) O avano das tecnologias de informao,
tanto em relao a hardwares quanto a softwares, propiciou, nos
ltimos vinte anos, o aprimoramento do exerccio do controle nas
empresas.
34) (CESPE ABIN 2010) A funo controle, caracterizada como ex
post, deve ser realizada apenas ao final do ciclo.
Cada

um

dos

itens

seguir

apresenta

uma

proposta

de

procedimento a ser tomado por um gerente de banco que adote os


princpios de Deming, devendo ser julgado certo se constituir
procedimento consentneo com os referidos princpios ou errada, em
caso contrrio.

Gabarito:
1)

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)

9)

10)

11)

12)

13)

14)

15)

16)

17)

18)

19)

20)

21)

22)

23)

24)

25)

26)

27)

28)

29)

30)

31)

32)

33)

34)

Um grande abrao e bons estudos!!!

71

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