DONALD J.

TRUMP HOW TO GET RICH (Cmo hacerse rico)

PARTE I.- La Escuela de Direccin y Negocios de Donald J. Trump

1. Acte como un general
Mi nombre es Donald J. Trump y soy el Consejero, Delegado y Presidente de The
Trump Organization. Me gusta decir esto porque significa un gran reto para mi. Hay
casi veinte mil miembros en esta organizacin ahora mismo. Hice un cartel en el que
declaraba: yo solo trabajo con lo mejor. Esta afirmacin todava perdura hoy.
Cada vez ms, veo que llevar adelante un negocio es como ser un general del ejrcito.
Ordenar abrir fuego implica un gran reto de responsabilidad, no slo para uno mismo,
sino tambin para tus tropas. La vida de tus empleados, en todos sus aspectos, depende
de ti y de tus decisiones. Una mala estrategia puede terminar afectando a mucha gente.
Aqu es donde ser un lder implica una nueva dimensin. Cada decisin que tomas es
importante, tanto cuando tienes a veinte mil personas trabajando para ti como solamente
a una.
Si eres cuidadoso al elegir tus empleados, el dirigir se convierte en algo bastante fcil.
Yo slo confo en ciertas personas claves que me mantienen informado. Ellos saben que
confo en ellos, y ellos hacen lo mximo para mantener esa confianza intacta.
Por ejemplo, cuando necesito saber algo sobre mis casinos y hoteles en Atlantic City, s
que puedo llamar a Mark Brown, mi CEO (Chief Executive Officer, o sea, Director
General), y obtener una rpida y completa respuesta. Si llamo a Laura Cordovano al
Trump Park Avenue y le pregunto por las ventas, ella me dir todo exactamente como
es. Si llamo a Allen Weisselberg, mi CFO (Chief Financial Officer, o sea, Director
Financiero), el me dir todo lo que necesito saber en veinte palabras o menos. Mi asesor
legal senior y consejero junior, George Ross, puede hacerlo en diez palabras o menos.
Encuentra gente que cuadre con tu estilo de llevar el negocio y tendrs menos
problemas que enfrentar conforme pase el tiempo.
Gente buena equivale a buena gestin, y buena gestin equivale gente buena. Ambos
conceptos tienen que trabajar juntos, o no seguirn juntos por mucho tiempo. He visto
una buena gestin llevada por gente mediocre, y tambin he visto gente excelente
trabajar con determinacin entre las dificultades de una mala gestin. Los buenos
gestores se irn tarde o temprano, seguidos por los buenos trabajadores, y sers
abandonado con un equipo que se queda porque son todos unos mediocres. Ahrrate
tiempo consiguiendo la mejor gente que puedas. A veces esto puede significar elegir una
buena actitud antes que experiencia y credenciales. Usa tu creatividad para lograr una
buena combinacin de ambas.
La gente creativa raramente necesita ser motivada, ellos llevan algo interior que rechaza
el aburrimiento. Rechazan ser complacientes. Viven en el filo, lo cual es precisamente lo
que se necesita para triunfar y seguir siendo un triunfador.
Uno de mis empleados en formacin estaba a cargo de un nuevo proyecto. Hizo un
completo y aceptable trabajo, pero sent que faltaba algo. No era un trabajo soberbio, y
tena que haberlo sido, conociendo sus capacidades. Decid entonces poner a prueba su
creativo ego comentndole que el trabajo estaba bien pero con falta de inspiracin. Le

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pregunt amablemente si estaba realmente interesado en el proyecto y le suger que
quizs el problema podra ser ese.
Bien, el chico me tir a matar. Se sinti profundamente insultado. Y, como
probablemente podrn imaginar, la revisin que hizo del proyecto fue total. La
diferencia entre la primera idea y la versin final fue increble. En un primer momento
no despach al chico porque saba que siempre estaba exigiendo ms de si mismo y
nunca me dej en la estacada. Pero tuve que darle un susto para que reaccionara.
Los Generales motivan a sus soldados; ellos los inspiran cuando es necesario. Y tambin
hacen lo mismo para sus oficiales de alta graduacin. Todos necesitamos un empujn.
Aprende cmo elaborar tu mtodo para motivar en funcin de la personalidad del
individuo a tratar.
Mantn la visin global en tu mente a la vez que atiendes los detalles diarios. Esto
puede sonar a hacer juegos malabares, pero es absolutamente necesario para conseguir
hacer una empresa funcione.
2. Mantnganse alerta
En los aos 80 yo volaba alto. Despus de aprender de mi padre Fred, un constructor de
Brooklyn y Queens, las esencias de la promocin inmobiliaria, llegu a ser uno de los
grandes en Manhattan, construyendo el rascacielos Trump Tower, el Hotel Grand Hyatt,
y muchos otros grandes edificios. Tena un yate, un avin y un libro bestseller.
Los titulares de una revista decan: TODO LO QUE L TOCA SE CONVIERTE EN
ORO, y as lo crea yo. Nunca haba conocido la adversidad. Pas directamente de
Warthon a la opulencia. Incluso en mercados modestos, compr propiedades baratas e
hice un montn de dinero con ellas. Empec a pensar que era algo fcil.
A finales de los 80 perd la perspectiva. Haba viajado a Europa para asistir a pases de
moda, y ni siquiera miraba la ropa. Mi falta de atencin estaba matando mi negocio.
Entonces, el mercado inmobiliario se hundi. Deba miles de millones de dlares: 9,2
para ser exactos. Eso es nueve mil doscientos millones de dlares.
Ya he contado esta historia algunas veces antes, pero vale la pena repetirla: durante el
crash, pas al lado de un vagabundo en la calle y me di cuenta de que l vala 9.200
millones de dlares ms que yo. Haba visto un montn de amigos caer en la ruina, y
nunca haba vuelto a saber de ellos.
Los medios de comunicacin me desayunaban todos los das. La revista Forbes,
Business Week, Fortune, The Wall Street Journal, The New York Times todos ellos
publicaron grandes historias acerca de mi crisis, y pareca que un montn de gente se
alegraba de ello.
Nunca olvidar el peor momento. Eran las 3 de la madrugada. El Citybank me llam a
mi casa en el Trump Tower. Queran que fuera a sus oficinas inmediatamente para
negociar nuevas condiciones con algunos bancos extranjeros (tres de los noventa y
nueve bancos a los que yo deba esos miles de millones).

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Es duro cuando tienes que decirle a un banquero que no puedes pagarle los intereses.
Ellos no suelen ser muy amigos de esas palabras.
Una persona en Citybank me sugiri que la mejor manera de manejar esa difcil
situacin era que llamara personalmente a todos los bancos, y eso es exactamente lo que
queran que hiciera, a las tres en punto de una fra madrugada de Enero con lluvia. A esa
hora no haba taxis, por lo que camin quince manzanas hasta el Citybank. Cuando
llegu all, estaba empapado.
Ese fue el momento ms bajo. Haba treinta banqueros sentados alrededor de una gran
mesa. Llam a un banquero japons, luego a otro austriaco, y luego a un tercer banquero
de un pas que no puedo recordar.
En mi libro El Arte de la Negociacin, haba advertido a los lectores que nunca
garantizaran personalmente nada. Bien, yo no haba seguido mi propio consejo. De los
9.200 millones de dlares que deba, haba avalado personalmente mil millones. Era un
pringado, pero un pringado con suerte, y agach la cabeza negociando con algunos
banqueros que lograron para m un trato justo. Despus de haber sido el rey de los
ochenta, sobreviv a los principios de los noventa, y en la ltima mitad de los noventa
estaba triunfando otra vez.
Pero aprend la leccin. Hoy en da trabajo igual de duro que cuando era un joven
promotor en los 70.
No comentan el error que yo comet. Mantnganse alerta.
3. Aproveche su momento
William Levitt, el maestro constructor de Levittown, me ense el verdadero
significado de la palabra momento.
En los aos 50, l era el rey. Ningn detalle era lo suficientemente pequeo para su
atencin. Incluso llegaba a recoger personalmente clavos torcidos y astillas de madera
de obras para asegurarse que sus cuadrillas estaban usando todo el material necesario.
En 1956 vendi su empresa a la ITT por 100 millones de dlares, lo que equivaldra hoy
da a miles de millones. Despus de esto empez a cometer algunos errores fatales.
Se retir. Se cas con la mujer equivocada. Se traslad al sur de Francia y vivi en la
Riviera con su nuevo barco y su nueva esposa.
Un da, ITT lo llam. Los ejecutivos a cargo del grupo no tenan aptitudes para la
construccin residencial. Haban comprado parcelas inmensas de suelo pero no saban
cmo y para qu urbanizarlas. Entonces se las volvieron a vender a Levitt, el cual pens
que haba hecho un gran negocio.
Volvi de nuevo a los negocios, y cay en bancarrota.
Vi a William Levitt en un cctel de una fiesta celebrada en 1994, dos semanas antes de
que muriera. Estaba de pie, apoyado en una esquina, y pareca derrotado. Yo no lo

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conoca mucho, pero me acerqu a l, esperando aprender algo de sabidura del maestro.
Sr. Levitt, le dije, qu tal est?.
No muy bien, Donald, no muy bien. Entonces dijo las palabras que nunca olvidar.
Perd mi momento. Estuve fuera del mundo durante veinte aos, volv, y yo ya no era
el mismo.
No importa lo capaz que seas, no importa que pienses lo bien que conoces tu negocio,
debes permanecer vigilante acerca de los detalles en tu campo. No puedes basarte en la
experiencia inteligencia. Incluso los mejores cirujanos necesitan reciclarse
regularmente, para estar al da en las ltimas investigaciones y mtodos.
No importa lo que ests haciendo, no asumas que lo llevas sin esfuerzo. El momento es
algo que debes trabajar para seguir mantenindolo.
4. Contrata a un buen personal adjunto
Rodate de gente en la que puedas confiar. A menudo digo que est bien ser un
paranoico, pero no cuando esto te ocurre con tu propia gente.
Pdele a Dios que te conceda un buen Adjunto. No es broma. Un gran Adjunto puede
hacerte la vida muy fcil o en mi caso, casi soportable. Norma Foerderer ha estado
conmigo los ltimos veintitrs aos. Si quieres saber lo buen chico que soy, entonces
pregntale a ella, pero no un viernes.
Lidiar conmigo, la oficina, y varios cientos de llamadas a la semana no es fcil. Ella es
tan fuerte e inteligente como graciosa. Siempre es infatigable, lo cual ayuda mucho si
trabajas para m.
Mis telfonos estn tan ocupados que necesito de dos Adjuntas Ejecutivas, y nunca
paran. Ellas solas atienden, de media, ms de 1250 llamadas semanales. No slo son
eficientes y rpidas, sino que adems son dos agradables y guapas mujeres jvenes.
No hace falta que seas guapa para trabajar conmigo simplemente s buena en tu
trabajo. Siempre me han acusado de admirar a las mujeres guapas. Me declaro culpable.
Pero cuando se trata de trabajo, cualquiera que sea guapa ser mejor que sea inteligente
tambin. Uno necesita gente competente con una tica de trabajo inherente a ellos. Yo
no soy una persona conformista y no puedo tener gente conformista. Me muevo hacia
delante deprisa y ellos deben hacer lo mismo tambin.
Una vez quise saber cuanto de rpido poda trabajar un empleado nuevo. Le dije que me
iba en quince minutos y necesitaba algo terminado para entonces. Realmente no me iba
a ninguna parte, pero, por supuesto, tuve lo que necesitaba en quince minutos.
Maquiavlico? Puede ser, pero ese da ambos aprendimos algo.
Una ltima cosa sobre los consejos sobre el personal adjunto, la cual aprend de la
propia experiencia y, lo admito, puede que no te sea de tanta utilidad como lo fue para
m: busca a una recepcionista que pueda hablar tu idioma. Nosotros tuvimos una belleza
europea cara al pblico que cortaba el hipo; fcilmente poda haber rivalizado con
Ingrid Bergman en su tiempo, pero descubr que su habilidad para reconocer a gente de

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sobras conocida en los EE.UU. se limitaba a m mismo, y quizs al Presidente Bush. No
le eran tampoco familiares Hugh Grant, Reggie Jackson, George Streinbrenner, Jack
Welch, Paul Anka, Mohamed Al Fayed, Regis Philbin Tony Bennett. Sus llamadas
nunca llegaron a m y sus nombres fueron apuntados en su lista de sicticos.
Tenas que haberla visto. Era un desastre. Lo era hasta que la orientamos hacia otras
oportunidades de carrera mejores, pero nunca la olvidaremos. Tampoco ninguno de los
que llamaron y hablaron con ella, o por lo menos lo intentaron.
5. Recuerda: la responsabilidad empieza en t
Establece un patrn. No esperes que tus empleados trabajen ms duro de lo que t lo
haces. En mi caso, no tengo que preocuparme por eso, porque trabajo siete das a la
semana y disfruto casi de cada minuto en que lo hago. Pero tambin hay que darse
cuenta de que las empresas a veces funcionan como una segunda y atpica familia. Es
natural, considerando que la gente a menudo pasa ms tiempo con sus compaeros de
trabajo que con sus propias familias.
Alguien que vino una vez a mi oficina dijo que las cosas que ocurran all le recordaban
a una disputa familiar en accin. Debo admitir que el nivel del volumen se disparaba
entonces y ahora, y no estaba muy desacertado en su afirmacin.
Pero si quieres calma chicha todos los das, entonces vete al Mediterrneo.
Los ganadores ven los problemas como otro camino para probarse a s mismos. Los
problemas nunca son verdaderos obstculos para ellos, y si t no quieres problemas,
entonces no tengas ninguna empresa que dirigir.
Mira tu empresa como algo vivo, un organismo que respira, porque eso es lo que es.
Todas esas cifras que ves en las hojas de clculo reflejan la salud de ese organismo.
Vigila las celdas malas mientras dejas subir como un pastel en el horno las buenas.
El crecimiento es un indicador de vitalidad, por lo tanto mantn tu organizacin en
movimiento hacia delante siempre. Tener pasin por lo que se hace es crucial. Si no
sientes emocin por lo que haces, cmo puedes esperar que otros lo hagan? Si tus
empleados no pueden ver y sentir tu energa, da por hecho que les afectar.
No intimides a la gente. Si lo haces, nunca obtendrs una respuesta sincera de ellos, y
vers fracasar tus propios propsitos. Yo tengo siempre mi puerta abierta, y mi gente
sabe que estoy a su disposicin y soy accesible. No es que tengamos conversaciones de
sobremesa, pero cualquier cosa que sea necesario resolver, se soluciona, y rpido.
Recuerda que tu organizacin es t organizacin. Suena simple, pero la casilla de
prdidas y ganancias es tu bola de partido. La estrategia la eliges t, y sobre ella vers
los resultados. Recordando las famosas palabras de Harry Truman (fue presidente de
EE.UU.) que tena en un cartel sobre su escritorio de la Sala Oval, LA
RESPONSABILIDAD TERMINA AQU, yo tengo un dicho similar en mi escritorio,
que dice: LA RESPONSABILIDAD EMPIEZA AQU.

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6. No te andes por las ramas
Si te andas por las ramas, es un indicio de que no ests seguro de ti mismo y de lo que
ests haciendo. Es lo que hacen todo el rato los polticos, y lo considero inapropiado,
insultante y engaoso.
Yo intento no hacerlo. Afortunadamente, no tengo que esforzarme mucho, ya que se me
conoce por ser directo (y rpido) en ocasiones, lo cual es bueno.
Una vez le ped a un ejecutivo de mi organizacin que me diera un resumen sobre una
promocin que estbamos estudiando. l haba estado en la ciudad en cuestin, haba
pasado algn tiempo all, y haba hecho algunas indagaciones con discrecin. Entonces
empez a describir las ventajas del lugar, las desventajas, las cosas buenas, las cosas
malas, los pros, los contras as sigui y sigui con gran detalle. Probablemente habl
durante diez minutos seguidos. A juzgar por lo que me estaba diciendo, haba muchas
ms razones por las que abandonar el proyecto que razones por las que meterse y
llevarlo adelante. Era como una final pero sin prrroga.
Le hice ms preguntas, y terminamos exactamente al principio de donde estbamos. Se
situaba en ambos lados de la barrera a la vez y no pareca que fuese a decantarse por
ninguno de ellos. Este chico tena mucha experiencia y mucha prctica, as que
finalmente le ped su opinin del proyecto en diez palabras o menos.
Apesta, dijo l.
Le sobraron nueve palabras, pero no las necesit.
7. Hazte dos preguntas
1. Hay alguien que pueda hacer esto mejor que yo?
O dicho de otra manera: Concete a ti mismo, y conoce a tu competencia. Si tu
competencia es mejor que t, entonces necesitas ofrecer algo de lo que ellos carecen.
2. Qu es lo que no quiero ver?
Todos nos podemos ver arrastrados por la euforia en un momento de creatividad, o lo
que los asesores de comunicacin del que fue presidente Richard Nixon solan llamar
la ascensin de un sueo. Antes de que ese sueo te eleve hasta las nubes, asegrate
de que te has fijado a conciencia en lo que ocurre en el suelo.
8. Las excusas slo alargan las situaciones
Me parece divertido que la frase que ms me estn asociando en estos das es Ests
despedido, porque la verdad es que aunque he tenido que despedir a gente de vez en
cuando, no es una parte importante de mi trabajo. Prefiero mucho ms tener gente leal y
trabajadora a m alrededor por ms tiempo de lo que ellos quisieran. Hay una estupenda
seora con sus noventa aos, Amy Luerssen, que trabaj para mi padre y que an acude
a su puesto en nuestra oficina de Brooklyn.

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Aqu, en The Trump Organization, Helen Rakotz ha trabajado para m desde el da en
que me mud a Manhattan, y an sigue haciendo horas extra cada semana. Tiene
ochenta y dos aos.
Una vez retras el despido de alguien por dos aos porque siempre tena una batera de
excusas cada vez que tocaba el tema de su marcha. Daba igual lo que estuviera pasando,
siempre tena alguna estupenda gestin a punto de materializarse.
Se las arregl para torearme durante dos aos, y siempre le crea o quera creerle.
Finalmente, tuve que reconocer que sus excusas eran falsas, pero le di todas las
oportunidades antes de despedirlo.
A no ser que tu jefe sea un sdico total, l (o ella) no querr despedirte o causarle un
perjuicio a tu familia. Si crees que ests en peligro de ser despedido, toma el control de
la situacin y pdele una cita a tu jefe.
Asegrate de que pides la cita en el momento adecuado. Dile a tu jefe que quieres
cerciorarte de que ests transmitiendo y haciendo tu trabajo a satisfaccin de todos.
Por supuesto, si tu jefe es un sdico, o simplemente un mal interlocutor, an sigues
teniendo un problema. En ese caso, despide a tu jefe y bscate un trabajo mejor. No
tiene sentido intentar luchar por una mala situacin que nunca va a mejorar.
Yo nunca intento disuadir a la gente de que no se vaya. Si no quieren estar aqu, no los
quiero conmigo. Nunca ha venido nadie a m con un ultimtum. La gente ve cmo
funcionan aqu las cosas, y si no les conviene, se van. Algunas veces ocurre
rpidamente.
Una calificada y experimentada recepcionista trabaj aqu por el gran total de seis horas.
Se dio cuenta de sobras que el ritmo existente no era para ella, y muy educadamente nos
lo dijo y se fue. Yo apreci su rpida percepcin y capacidad para tomar decisiones.
Seguramente desarrollar con xito su trabajo en algn otro sitio.
9. Cada nueva contratacin es una apuesta
Alguna gente hacen entrevistas tan fantsticas que los haras vicepresidentes al
momento, hasta que te das cuenta que su verdadero talento es simplemente hacer una
entrevista fantstica.
Es por eso, en cierto sentido, que cada nueva contratacin es una apuesta.
Las credenciales impresionantes no siempre suponen una gran practicidad o adaptacin
en el puesto.
El no tener credenciales no significa necesariamente no tener talento. Ser cauteloso
ayuda mucho y te previene de ser sorprendido. La gente puede ofrecer una mezcla
interesante de pros y contras. El tiempo har de filtro por ti. Todo lo que tienes que
hacer es prestar atencin.

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Lo que busco en mis empleados es un sentido de la responsabilidad que vaya ms all
de lo meramente suficiente. Algunas personas darn de s lo mnimo, y otras vern la
organizacin como un todo. Se ven a s mismos teniendo una relacin directa con el
xito o fracaso de la empresa donde trabajan. Creen que son importantes, y su trabajo lo
demuestra. Si eres capaz de insuflar este sentido del valor en tus empleados, tendrs a
un equipo de primera trabajando para ti. Las personas que se sienten orgullosas de su
trabajo es el tipo de gente que necesitas tener a tu alrededor y la que yo quiero
preservar a mi alrededor.
Me gustan especialmente los empleados que gastan y lo que es ms importante,
ahorran- el dinero de la empresa como si fuera suyo. Las empresas se ven perjudicadas
cuando sus empleados no hacen el esfuerzo suficiente para controlar los costes. Los
trabajadores que sienten una responsabilidad personal por los presupuestos que
manejan, los que ven la cuenta de prdidas y ganancias como una extensin de su propia
cuenta de ahorros, son a menudo los que consiguen los mejores resultados.
Si dejas que tu jefe sepa que ests pendiente de la cuenta de resultados, siempre sers
apreciado. Respeto a los empleados que piensan con los pies en el suelo.
Eso es lo que hace George Ross, mi consejero senior. Su adjunta, Carole Berkowitz,
estaba un da ayudando en mostrador cuando recibi una llamada de una extraa
diciendo que estaba a punto de suicidarse. Carole le dio credibilidad a la llamada y se
tom unos minutos para escuchar a la desdichada mujer.
Carole le pregunt de dnde era, y la mujer le contest que viva en el Sur de California,
no muy lejos de la playa. Carole le respondi: Vives en California? Cerca de la
playa? Sabes el fro que hace hoy en Nueva York? Estamos a trece grados bajo cero
en el exterior! Yo casi me congelo viniendo al trabajo. Si yo fuera t, me ira a la calle
ahora mismo, me dara un largo paseo por la playa, y me sentara al sol un rato. Eso es
lo que hara si yo fuera t. La mujer se calm al momento y le agradeci a Carole el
haber sido tan amable con ella.
Esa es la clase de personas que queremos tener alrededor.
Es necesaria una cierta cantidad de ambicin personal, pero no hasta el punto de que
obstaculice el objetivo comn de la empresa. Si tu equipo no puede trabajar junto, no
conseguirs demasiado. No me gustan las pualadas por la espalda. No es necesario, y
me parece que es un agravio. Tengo ojos, odos e instintos tambin. Puedo enfrentarme
a las personas y situaciones por mi mismo. Si la gente tiene tiempo para banalidades, es
un indicador de que no estn lo suficientemente ocupados con su trabajo.
No puedes esperar llegar a ser un empleado valorado si no te haces valorar. Piensa en
ello: Como contribuyes a la buena marcha de la empresa? Colaboras en mantenerla
activa y en movimiento hacia delante? Trabajas entusisticamente o con desgano? Lo
haces todo mecnicamente esperando que nadie se d cuenta? La nica persona a la que
puedes engaar es a ti mismo. No puedes engaar a los dems, aunque creas que
puedes hacerlo.
Mucha gente dice que se deja llevar por la mecnica de su trabajo porque su puesto no
les supone un reto o satisfaccin y que no hay posibilidades de crecimiento. Es una

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situacin terminal. Quizs pudiera ser as. Si es as, mira fuera en cualquier empresa que
te pueda ofrecer una promocin en la especialidad de tu inters o conocimientos que
tengas. Hay ocasiones en las que debes moverte, y situaciones en las que la nica salida
se encuentra afuera.
10. Las ideas son bienvenidas, pero asegrate de elegir la correcta
If you run a company, make yourself accessible to your employees. If they feel they can
bring ideas to you, they will. If they feel they cant, they wont. You might miss out on a
lot of good ideas, and pretty soon you might be missing a lot of employees.
I allow people to run their ideas by me. I dont have a lot of time, so they have to be
prepared and succinct. Im sure thats the protocol of any busy CEO. So if youre going
to be bold enough to present your idea, make it as clear as possible, and dont take it
casually. Think of it as a presentation that could cost you a lot of money if you were to
lose the client. Your bosss time is important, and you wont win any points by wasting
it.
Learn to recognize the fine line between being pushy and being intelligently assertive. It
can be an issue of timingpay attention to whats happening around you and pace
yourself according to that rhythm. I try to develop a tempo when Im working. Someone
who interrupts it is not going to receive a warm welcome.
Also, remember this: The boss has the big picture; you dont. So if your idea doesnt
meet with hurrahs, it could very well be that a similar idea is already in development or
that your idea is not in step with plans that have already been made. This shouldnt
discourage you, because your initiative will always be noticed. But recognize when not
to press an issue, and dont expect a lengthy explanation of why.
I like people who dont give up, but merely being a pest is detrimental to everyone.
Once again, fine-tune your discernment. Know when to ease up. Keep your antennae up
for another idea and a more appropriate opportunity. Sometimes we hesitate with good
reason