Capitulo 3

Val o res , a c t i t u d e s y s a t i s f a c c i n l ab o r a l
Val o res
Son convicciones bsicas de que un modo peculiar de conducirse o de estado
final de la existencia es en lo personal, o socialmente, preferible que su modo opuesto o
contrario de conducirse o de estado final de la existencia. Contienen un elemento de
juicio porque incorporan ideas personales de lo que es bueno, correcto y deseable. Los
valores tienen atributos de contenido y de intensidad. El atributo de contenido asevera
que un modo de conducirse o un estado final de existencia son importantes. El atributo
de intensidad especifica qu tan importante es.
Cuando clasificamos a una persona por su intensidad, obtenemos su sistema de
valores. Todos tenemos una jerarqua que forma nuestro sistema de valores, sistema que
se identifica por la importancia relativa que asignamos a los valores.
Los valores son relativamente estables y duraderos. Su forma de ser en absolutos
(blanco o negro), es lo que garantiza ms o menos su fijeza y permanencia.
Importancia de los valores
Los valores son importante para el estudio del CO, porque ayudan a comprender
las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestras percepciones. Los valores
enturbian la objetividad y la racionalidad.
Tipos de valores
Repertorio de valores de Rokeach
Milton Rokeach cre un repertorio de valores que consta de 2 grupos, con 18 valores
cada uno.
Valores terminales: Se refieren a los estados finales de la existencia. Se trata de
las metas que una persona quisiera conseguir a lo largo de su vida. Ejemplos:
Una vida cmoda, un mundo en paz, felicidad, libertad, etc.
Valores instrumentales: Atae a los modos preferibles de comportarse o los
medios para conseguir los valores terminales. Ejemplos: Ambicin, mente
abierta, animado, honesto, servicial, responsable, etc.
En estudios se confirm que el RVR vara con las sociedades. Las personas que
ejercen las mismas ocupaciones o se encuentran en las mismas categoras, tienden a
guiarse por los mismos valores.
Cohortes (generaciones) de trabajo contemporneas
Podemos identificar generaciones, con sus principales valores de trabajo.
Cohortes
Veteranos

Ingreso a la fuerza laboral

1950-1960

Boomers

1965-1985

Principales valores de trabajo

Trabajo duro, conservador,
obediencia
xito, logros, ambicin, disgusto
con la autoridad

Generacin X

1985-2000

Siguientes

2000 al presente

Equilibrio de vida y trabajo,

equipo, lealtad a las relaciones
Confianza, xito econmico,
equipos, lealtad a s mismo

Comprender que los valores de los individuos difieren pero reflejan las
preferencias sociales de la poca en que crecieron, es de gran ayuda para explicar y
pronosticar el comportamiento.
Valores, lealtad y conducta tica
Suele decirse que hay un deterioro de la tica empresarial, sin embargo,
podemos argumentar que estas comenzaron a desgastarse a finales de la dcada de 1970.
Sin embargo, podemos analizar esto con el modelo de cohortes de trabajo
contemporneo, con lo cual podemos establecer que esto es producto de las
caractersticas de las ltimas generaciones.
Podemos anticipar entonces, una
recuperacin de las normas morales de las empresas durante una o dos dcadas, como
mera secuela de los cambios de valores den las filas directivas.
Los valores en otras culturas
Como los valores difieren con las culturas, comprender estas diferencias ser de
ayuda para explicar y predecir el comportamiento de empleados de distintos pases.
Marco terico de Hofstede para evaluar culturas
Uno de los mtodos ms utilizados para analizar las variaciones entre culturas es el
de Geert Hofstede. l descubri que los empleados y administradores varan en cinco
dimensiones de cultura nacional:

Distancia del poder: El grado en que el pueblo de una nacin acepta que el
poder en las instituciones y organizaciones se distribuya de manera desigual. Va
de igualdad relativa (poca distancia) a gran desigualdad (mucha distancia del
poder).
Individualismo o colectivismo: Es el grado en el que los nacionales de un pas
prefieren actuar como individuos ms que como miembros de grupos.
Cantidad de vida o calidad de vida: La cantidad de vida es el grado en que
prevalecen los valores de asertividad, ganancia econmica y de bienes
materiales y competencia. La calidad de vida es el grado en que las personas
valan las relaciones y muestran sensibilidad e inters por el bienestar de los
dems.
Evasin de la incertidumbre: Es el grado en que los pobladores de un pas
prefieren las situaciones estructuradas antes que las no estructuradas. En pases
con una alta calificacin, la gente siente ms ansiedad, que se manifiesta como
mayor nerviosismo, tensin y agresividad.
Orientacin al largo plazo o al corto plazo: Los integrantes de culturas con
orientacin al largo plazo miran al futuro y valoran el ahorro y la persistencia.
Con una orientacin al corto plazo se valoran el pasado y el presente y se
subraya el respeto por la tradicin y el cumplimiento de las obligaciones
sociales.
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El marco terico GLOBE para evaluar culturas

Las dimensiones culturales de Hofstede se han convertido en el marco terico
bsico para diferenciar culturas nacionales. Sin embargo, es una investigacin
relativamente vieja (ms de 30 aos), tiempo en el cual han pasado muchas cosas en el
mundo; es por eso que aparece el estudio GLOBE, como una manera de actualizarlo.
El programa de investigacin Eficacia Mundial del Comportamiento Organizacional
y liderazgo (GLOBE en ingls), es un estudio multicultural continuo de liderazgo y las
culturas nacionales, que identific nueve dimensiones en que difieren las culturas.
1. Asertividad: Grado en que la sociedad alienta a las personas a ser duras,
polmicas, afirmativas y competitivas, a diferencia de ser modestas y suaves.
Equivalente a la cantidad de vida
2. Orientacin al futuro: Grado en que la sociedad estimula y premia a las
conductas orientadas al futuro, como planear, invertir en el futuro. Equivalente a
la orientacin al corto o largo plazo.
3. Diferenciacin sexual: Grado en que la sociedad acenta las diferencias de los
papeles sexuales.
4. Evasin de la incertidumbre: Dependencia de la sociedad en sus normas y
procedimientos para aligerar lo imprevisible de los acontecimientos venideros.
Equivalente a la evasin de la incertidumbre.
5. Distancia del poder: Grado en que los miembros de una sociedad esperan que
la reparticin del poder sea inequitativa. Equivalente a distancia del poder.
6. Individualismo o colectivismo: Grado en que las instituciones sociales alientas
a los individuos a integrarse en grupos dentro de las organizaciones y la
sociedad. Equivalente a Individualismo o colectivismo.
7. Colectivismo en grupos: A diferencia del enfoque en las instituciones sociales,
esta dimensin comprende el grado en que los miembros de una sociedad se
enorgullecen de formar parte de grupos pequeos, como su familia y crculo
ntimo de amistades, as como la organizacin para la que trabajan.
8. Orientacin al desempeo: Grado en que una sociedad estimula y premia a los
miembros de los grupos por sus mejoras de desempeo y por la excelencia.
9. Orientacin humana: Grado en que la sociedad fomenta y recompensa a los
individuos para que sean justos, altruistas, generosos, interesados en los dems y
amables. Se aproxima en parte a la calidad de vida de Hofstede.
Implicaciones para el CO
Casi todos los conceptos que comprenden los conocimientos que llamamos
comportamiento organizacional son obras de estadounidenses con sujetos conacionales
y en el contexto de aquel pas.
Los estudios confirman la falta de consideraciones multiculturales en la
investigacin de la administracin y el CO. Esto significa que:
1. No todas las teoras y conceptos son universalmente aplicables a la
administracin del personal, sobretodo en pases en que los valores del trabajo
son muy distintos de los estadounidenses.
2. Debemos tener en cuenta los valores culturales cuando tratamos de entender la
conducta de personas de otros pases.

Actitudes
Son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o
acontecimientos. Manifiestan la opinin de quien habla acerca de algo.
Las actitudes no son lo mismo que los valores, peor se relacionan, lo que se
comprende si atendemos a los tres componentes de una actitud: cognicin, afecto y
comportamiento.
1. Componente cognoscitivo: Parte de una actitud que tiene que ver con las
opiniones o creencias.
2. Componente afectivo: Parte de una actitud que tiene que ver con las emociones
o sentimientos.
3. Componente conductual: Intencin de conducirse de cierta manera con algo o
alguien.
A diferencia de los valores, las actitudes son menos estables.
Son importantes de estudiar, porque en las organizaciones, influyen en el
comportamiento en el trabajo.
Tipos de actitudes
Una persona puede tener miles de actitudes, pero en relacin con el CO, nos
centraremos en tres de ellas.
Satisfaccin con el trabajo: Se refiere a la actitud general del individuo hacia su
trabajo. Una persona con una gran satisfaccin con el trabajo tiene actitudes positivas,
mientras aquella que se encuentra insatisfecha, alberga actitudes negativas.
Participacin en el trabajo: Mide el grado en el que una persona se identifica,
psicolgicamente hablando, con su trabajo y considera que su desempeo percibido es
importante para su sentido de vala personal. Tambin es un factor que se relaciona con
menos faltas y menos tasas de renuncias, sin embargo explica en mejor medida la
rotacin que el ausentismo.
Compromiso con la organizacin: Estado en el que un empleado se identifica con una
organizacin y sus metas y quiere seguir formando parte de ella. As, una participacin
elevada en el trabajo consiste en identificarse con lo que uno hace, mientras que el
compromiso organizacional elevado consiste en identificarse con la compaa para la
que se trabaja.
Investigaciones apuntan a una relacin negativa entre el compromiso con la
organizacin y el ausentismo y la rotacin. El compromiso con la organizacin es un
mejor pronosticador porque es una respuesta ms general y duradera a la empresa en
conjunto, que la satisfaccin laboral. As, si un trabajador se siente descontento, lo
considerar una situacin temporal y no se sentir insatisfecho con la organizacin
como un todo. Pero cuando la insatisfaccin se extiende a la organizacin, es probable
que los individuos piensen en renunciar.
Hoy en da podramos establecer que el compromiso con la organizacin es
menos importante que antes. En su lugar, podemos decir que el compromiso con la
profesin es una variable ms pertinente porque expresa mejor la fuerza laboral variable
de nuestros das.
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Actitudes y coherencia
Las personas buscamos la congruencia entre nuestras actitudes y entre las
actitudes y nuestro comportamiento. Esto significa que los individuos quieren conciliar
actitudes divergentes y alinear todas sus actitudes con su comportamiento para dar una
impresin racional y congruente. Cuando hay incongruencias, se ejercen fuerzas para
devolver al individuo al estado de equilibrio en que actitudes y conductas estn
alineadas, lo que se consigue alterando ya sea las actitudes o el comportamiento, o bien
racionalizando la incongruencia.
Teora de la disonancia cognoscitiva
Leon Festinger propuso la teora de la disonancia cognoscitiva, con la que
pretenda explicar la liga entre actitudes y comportamiento.
La disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que perciba el
individuo entre dos o ms de sus actitudes o entre sus actitudes y su proceder. Todos los
individuos intentarn buscar un estado estable en el cual la disonancia sea la mnima.
Ningn individuo puede evitar la disonancia por completo. Frente a esto, Festinger
plantea que el reducir la disonancia est determinado por la importancia de los
elementos que la generan, el grado de influencia que el individuo cree que tiene sobre
dichos elementos y al recompensar que tenga la disonancia.
Si los elementos que crean la disonancia tienen relativamente poca importancia,
la presin para corregir el desequilibrio ser poca. En caso contrario, se tienen varias
opciones. Se puede cambiar el comportamiento, concluir que la disonancia no importa
tanto, o simplemente cambiar de actitud.
El grado de influencia que los individuos creen que tienen sobre los elementos
repercute en sus reacciones a la disonancia. Si perciben que es incontrolable, es poco
probable que intente cambiar de actitud.
Las recompensas tambin tienen un efecto en la medida de la motivacin de los
individuos para reducir la disonancia. La recompensa aminora la disonancia al aumentar
el factor de la congruencia en el saldo del individuo.
Esto es importante de estudiar pues nos sirve para anticipar la propensin a
emprender cambios de actitudes y comportamiento de los individuos.
Medicin de la relacin A-C
Estudios posteriores han demostrado que las actitudes pronostican
significativamente el comportamiento, y que las relaciones se mejoran tomando en
cuenta variables moderadoras.
Variables moderadoras
Se ha descubierto que los factores moderadores ms poderosos son la
importancia de la actitud, su especificidad, su accesibilidad, la presencia de presiones
sociales y si una persona tiene la experiencia directa de la actitud.
Las actitudes importantes son aquellas que manifiestan valores fundamentales,
inters personal o identificacin con grupos o individuos que valora una persona.
Cuanto ms especfica sean la actitud y conducta, ms slido es el vnculo que
las une.

Las actitudes que se recuerdan fcilmente predicen mejor el comportamiento que

las que se escapan de la memoria.
Ocurren discrepancias entre actitudes y comportamiento sobre todo cuando las
presiones socales para conducirse de cierta manera son intensas.
Por ltimo, la relacin entre actitudes y comportamiento ser mucho ms slida
si la actitud se refiere a algo con lo que el individuo posee una experiencia personal.
Teora de la percepcin de uno mismo
Es tomar a posteriori as actitudes para darle sentido a un acto ya ocurrido.
A diferencia de la teora de la disonancia cognoscitiva, las actitudes se
consideran declaraciones verbales casuales. Cuando se le pregunta a las personas sobre
sus actitudes y no tienen convicciones u opiniones, segn la teora de las percepciones
de uno mismo, generan las respuestas plausibles.
En general, la relacin entre actitud y comportamiento es positiva, pero la
relacin entre comportamiento y actitud es aun ms fuerte. Esto es particularmente as
cuando las actitudes son vagas y ambiguas. Si uno ha tenido poca experiencia sobre la
actitud hacia un tema, deducir sus actitudes de su comportamiento. En cambio si estn
bien establecidas, es ms probable que guen la conducta.
Una aplicacin: encuestas de actitudes
Son cuestionarios para conseguir opiniones de los empleados sobre su trabajo,
equipo, supervisores y la organizacin.
Aplicar peridicamente encuestas de actitud da a los administradores
informacin valiosa sobre cmo perciben los empleados sus condiciones de trabajo.
Polticas y prcticas que a la administracin le parecen objetivas y justas, quiz los
empleados las consideran desiguales. Si las percepciones distorsionadas llevan a
actitudes negativas acerca del trabajo o la organizacin, es importante que la
administracin se entere, pues el comportamiento de los empleados se basa en las
percepciones, no en la realidad.
El ejercicio regular de las encuestas de actitudes puede alertar a tiempo a la
direccin de posibles problemas y de las intenciones de los empleados, para que la
empresa emprenda las acciones que eviten las repercusiones.
Actitudes y diversidad laboral
Los administradores estn cada vez ms preocupados en cambiar las actitudes de
los empleados para reflejar la modificacin de los puntos de vista sobre los temas
raciales, sexuales, y en general, de la diversidad. As, las organizaciones invierten en
capacitacin para volver a moldear las actitudes de los empleados. En casi todos estos
programas se comienza por una fase de auto evaluacin. Se exhorta a las personas para
que examinen y confronten los estereotipos tnicos y culturales que puedan tener. Luego
emprenden discusiones o sesiones de grupo con representantes de diversos orgenes.
Otras actividades son organizar trabajos voluntarios en la comunidad o en centros de
servicios sociales para trabar contacto con personas y grupos de diversos antecedentes,
as como practicar ejercicios en lo que los participantes experimentan lo que se siente
ser distinto.

S at i s f a c c i n c o n e l t r a b a j o
Medicin de la satisfaccin laboral
La definimos anteriormente como la actitud general de un empleado hacia su
trabajo.
Los dos mtodos para medirla son la calificacin nica general y la calificacin
sumada.
Calificacin nica general: Consiste en pedir a las personas que respondan a
una pregunta, como sta: considerando todos sus aspectos, Qu tan satisfecho
se siente con su trabajo?. Los entrevistados responden en una escala que va del
1 al 5 (muy satisfecho a muy insatisfecho).
Calificacin sumada: Se identifican los elementos clave de un trabajo y se
pregunta al empleado su opinin respecto a cada uno de ellos. Estos factores se
califican con una escala estandarizada y se suman para dar una calificacin
general de la satisfaccin con le trabajo.
Intuitivamente podemos decir que el segundo mtodo es mejor que el primero; sin
embargo las investigaciones no respaldan esta idea. Se trata de uno de los casos en que
la sencillez funciona tan bien como la complejidad. Esto puede ser porque el concepto
de satisfaccin es tan amplio que la pregunta nica capta su esencia.
Qu tan satisfecha est la gente con su trabajo?
En las pruebas podemos ver una tendencia poco alentadora. Se indica una
disminucin de la satisfaccin laboral desde comienzos de la dcada de 1990.
Esta cada de la satisfaccin laboral se puede explicar tal ves a los esfuerzos de los
patrones por aumenta la productividad con ms carga de trabajo para los empleados y
plazos ms breves. Otro factor es el sentimiento cada vez ms frecuente entre los
empleados, de que tienen menos control sobre su trabajo.
No podemos establecer como hecho causal de que la satisfaccin laboral
aumenta con el salario, por lo que el dinero compra la felicidad. Es posible que un
salario ms elevado traiga de por s mayor satisfaccin con el trabajo; o que el salario
refleja diferentes tipos de puestos. Es posible de que la mayor satisfaccin refleje que
sus puestos tienen mayores retos y libertades aparte del pago como tal.
Efecto de la satisfaccin laboral en el desempeo de los empleados
El inters de los administradores en la satisfaccin laboral se centra en su efecto
en el desempeo de los empleados.
Satisfaccin y productividad: Los empleados contentos no son siempre productivos.
En el plano individual, las pruebas indican que lo contrario es ms exacto: Es la
productividad la que lleva a la satisfaccin. Aun no estamos en posicin de decir que un
trabajador contento es ms productivo, quiz sea cierto que las organizaciones contentas
son ms productivas.
Satisfaccin y ausentismo: Hay una relacin negativa constante entre las dos, pero la
correlacin es moderada. Es de entender que los trabajadores insatisfechos tendern a
faltar ms al trabajo, peor otros factores tienen un efecto en la relacin y reducen este
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coeficiente. Por ejemplo, las empresas que tienen prestaciones muy liberales en cuanto
a permisos por enfermedad alientan a sus empleados a que se tomen das libres. Por
esto, es posible encontrar satisfactorio el trabajo y aun as tomarse unos das para gozar
un fin de semana largo.
Satisfaccin y rotacin: Tambin tienen una correlacin negativa; que de hecho, es
ms intensa que con el ausentismo. Sin embargo, otros factores como las condiciones
del mercado del trabajo, esperanza de otras oportunidades de trabajo y la antigedad en
la organizacin tambin son importantes para decidir si se deja el trabajo o no.
Segn estudios, un moderador importante es el nivel de desempeo. Las organizaciones
premian a los empleados productivos, y ellos se quedan porque reciben
reconocimientos, elogios y otras recompensas que les dan ms razones para no irse.
Cmo expresan los empleados su insatisfaccin

Salida: Insatisfaccin expresada en un comportamiento dirigido a abandonar la

organizacin.
Vocear: Expresada en intentos activos y constructivos por mejorar las
condiciones.
Lealtad: Espera pasiva de que las condiciones mejoren.
Negligencia: Permitiendo que las condiciones empeoren.

Los comportamientos de salida y negligencia abarcan nuestras variables de

desempeo: Productividad, ausentismo y rotacin. Pero este modelo se ampla para
incluir el vocear y la lealtad, conductas constructivas que permiten a los individuos
tolerar situaciones desagradables o revivir condiciones satisfactorias. Ayuda a entender
el caso de los trabajadores sindicalizados, que poseen una escasa rotacin: se les dan los
medios para que se mantengan en sus puestos, al tiempo que se convencen que actan
para mejorar la situacin.
Satisfaccin laboral y el CCO
Es lgico suponer que la satisfaccin laboral es uno de los principales
determinantes del comportamiento ciudadano organizacional (CCO). Los empleados
satisfechos se inclinan ms a hablar positivamente de la organizacin, ayudar a los
dems y superar las expectativas normales de su puesto. Sin embargo hay que
considerar la variable de la justicia. Si el trabajador no est de acuerdo con su supervisor
en que son justos los procedimientos de la organizacin, su satisfaccin no ser mucha.
Cuando un empleado confa en su patrn, est ms dispuesto a actuar voluntariamente
por encima de los requisitos formales de su puesto.
Satisfaccin laboral y satisfaccin de los clientes
Los empleados satisfechos aumentan la satisfaccin y lealtad de los clientes. En
organizaciones de servicios, la retencin y abandono de los clientes depende en buena
parte en como los tratan los empleados. Es ms probable que si el empleado est
satisfecho, sea ms corts, amable y animado. Adems, el empleado satisfecho rota
menos, por lo que el cliente tendr en el empleado un rostro familiar y con experiencia.
La relacin tambin puede aplicarse a la inversa.