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RESUMO
O setor brasileiro de distribuio de energia eltrica expandiu a terceirizao para toda a cadeia de valor, incluindo servios diretamente
ligados ao core business das empresas. Diante desse cenrio, este trabalho tem como objetivo analisar os modelos da gesto da terceirizao desenvolvidos por duas distribuidoras brasileiras de energia eltrica. Foram realizadas visitas e entrevistas in loco, com stakeholders
das distribuidoras e das empresas terceirizadas. A principal contribuio que a terceirizao requer nveis mais elaborados de gesto,
sugerindo a expanso da capacidade tcnico-gerencial da empresa.
PALAVRAS-CHAVE Terceirizao, setor eltrico, processos, gesto de servios, modelos de gesto.
uriona@ieee.org
Mestre em Engenharia e Gesto do Conhecimento, Doutorando do Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento, Universidade Federal de
Santa Catarina Florianpolis SC, Brasil
ABSTRACT Outsourcing activities have been expanded through the whole value chain in the Brazilian electric energy distribution sector, including
services which are part of the firms core business. This work has as the objective of analyzing two service outsourcing models developed by Brazilian
electricity distribution companies. Interviews in situ with stakeholders from both companies and from the outsourcing companies were made along
with visits. The main contribution is that outsourcing activities require more sophisticated management models, suggested by the need to increase
technical and managerial capabilities in the firms.
KEYWORDS Outsourcing, electric sector, business process, service management, management models.
RESUMEN El sector brasileo de distribucin de energa elctrica expandi la externalizacin para toda la cadena de valor, incluyendo servicios
directamente relacionados con la actividad principal de las empresas. Enfrente a este escenario, este trabajo tiene como objetivo analizar los
modelos de la gestin de la externalizacin desarrollados por dos distribuidoras brasileas de energa elctrica. Fueron hechas visitas y entrevistas
en el local con las partes interesadas de las distribuidoras y de las empresas externalizadas. La principal contribucin es que la externalizacin
requiere niveles ms elaborados de gestin, lo que sugiere la expansin de la capacidad tcnica y gerencial de la empresa.
PALABRAS CLAVE Externalizacin, sector elctrico, procesos, gestin de servicios, modelos de gestin.
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Leonardo Leocdio Coelho de Souza Mauricio Uriona Maldonado Gregorio Jean Varvakis Rados
INTRODUO
Como consequncia das privatizaes, o setor brasileiro de distribuio de energia eltrica passou a desenvolver a terceirizao de maneira ampla e intensa,
com uma tendncia a terceirizar importantes etapas
do seu processo produtivo. Essa realidade passou a
exigir modelos e padres comportamentais especficos para gerenciar a terceirizao (BARRETO, 2005;
SOUZA, 2005).
Partindo desse contexto, este estudo tem como objetivo analisar os modelos da gesto da terceirizao
desenvolvidos por duas distribuidoras brasileiras de
energia eltrica. Apoiando-se na evoluo da literatura (PORTER, 1980; 1985; PRAHALAD e HAMEL,
1990; BARNEY, 1991; AMIT e SCHOEMAKER, 1993;
QUINN, 1999; Gottfredson, PURYEAR, PHILLIPS,
2005; BUSBIN, JOHNSON, DeCONINCK, 2008;
SILVESTRE e outros, 2010a; 2010b) e na discusso
dos casos propostos neste trabalho, verificou-se que
o foco na produo de excelentes produtos e o desenvolvimento de facilidades de distribuio no garantem uma vantagem competitiva sustentvel, uma vez
que os produtos e as capacidades produtivas podem
ser copiados.
Assim, foi possvel constatar, com a anlise dos
casos, que as novas maneiras pelas quais a empresa
estrutura, coordena e administra o trabalho ao longo
da cadeia de valor implicam novas abordagens colaborativas e nveis mais elaborados da gesto, o que
significa desenvolver sistemticas de gerenciamento
que considere a pluralidade de questes as quais envolvem a terceirizao. Essa contribuio instiga as
constataes tericas apresentadas e as relaciona com
as prticas desenvolvidas pelos casos escolhidos, uma
vez que sua anlise levanta caractersticas interessantes
de similaridades e diferenas.
A principal contribuio desta pesquisa, portanto,
que a terceirizao requer nveis mais elaborados de
gesto, porque ela amplia a cadeia de valor e sugere a
expanso da capacidade tcnico-gerencial da empresa.
Para alcanar o objetivo deste artigo, discorre-se,
inicialmente, sobre os conceitos mais relevantes em
relao terceirizao como estratgia competitiva e
ao comportamento da terceirizao no setor brasileiro
de distribuio de energia eltrica. A seguir, os procedimentos metodolgicos so apresentados, destacando-se
a seleo de duas empresas como unidades de anlise.
Por fim, os modelos das duas empresas so analisados,
considerando suas caractersticas especficas.
Uma nova gerao de estratgias competitivas est surgindo e conceitos como vantagem competitiva, cadeia de
valor, core competence, orientao para o crescimento, entre outros, passaram a ser repensados e alinhados a teorias
mais recentes (Busbin, JOHNSON, DeCONINCK, 2008).
Entre as recentes estratgias de gesto, a terceirizao
surge como resposta s exigncias da competio nos
mercados. Alguns autores como Gottfredson, Puryear e
Phillips (2005), Jiang e Qureshi (2006), Busbin, Johnson
e DeConinck (2008) afirmam que os avanos na terceirizao esto influenciando a natureza da competio e, por
conseguinte, as empresas esto reestruturando seus processos e agregando-lhes maior flexibilidade operacional.
De acordo com os estudos da FDC (2000) e do DIEESE
(2010), um nmero significativo de empresas brasileiras
desenvolve a terceirizao de maneira ampla e intensa,
chegando a terceirizar 100% do seu processo produtivo.
Por exemplo, as indstrias automobilstica, txtil, caladista e farmacutica passaram a delegar para terceiros
atividades que possuem impacto direto no produto final
em decorrncia das novas tcnicas de produo e de tecnologia, trazendo, assim, mais valor ao produto por meio
da especializao do terceirizado (QUINN e HILMER,
1994; JONES, 2000; FDC, 2000; SOUZA, 2005; BROWN
e WILSON, 2008).
No setor brasileiro de distribuio de energia eltrica
no foi diferente. Os dois casos escolhidos para este estudo destacam que, como consequncia das privatizaes
das empresas desse setor, o Estado passou de executor
de servios a agente controlador e, alm dos servios de
apoio gesto, como segurana, limpeza e conservao,
historicamente j terceirizados, essas distribuidoras de
energia expandiram a terceirizao para toda a cadeia de
valor, incluindo servios operacionais de carter tcnico e comercial, diretamente ligados ao core business das
empresas. Essa discusso sobre o grupo de atividades
terceirizadas apresentada, no estudo dos casos, como
uma das categorias de anlise do modelo desenvolvido
pela distribuidora para gerenciar a execuo das atividades terceirizadas.
Diferentemente da sua concepo original, portanto, alguns estudos, como os de Quinn (1999), Busbin,
Johnson e DeConinck (2008) e Gottfredson, Puryear e
Phillips (2005), sugerem que a terceirizao passou a
ocorrer por toda a cadeia de valor, podendo intervir em
qualquer processo da organizao.
Assim, com base na literatura e nas observaes da
prtica, prope-se, para este trabalho, uma anlise da
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Para controlar essa situao, as principais mudanas implementadas pelo Governo brasileiro aconteceram a partir
de 1991, com o Programa Nacional de Desestatizao
(PND), cujo objetivo era enxugar a mquina pblica, reduzindo os custos das empresas vendidas e, por consequncia, melhorando a eficincia dessas empresas (SILVESTRE
e outros, 2010b). Como parte desse Programa, o Governo
iniciou o processo de privatizao das empresas de distribuio de energia eltrica (ps 1995) e, em 1996, foi
criada a Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL),
com vistas a monitorar e homogeneizar as atividades do
setor (BARRETO, 2005; SILVESTRE e outros, 2010a).
Essas aes intensificaram a estratgia de terceirizao
como uma abordagem de gesto que permite repassar a
um agente externo a responsabilidade operacional por
processos ou servios at ento realizados na empresa
(KakabaDSE e Kakabadse, 2003; SOUZA, 2005;
Jiang e Qureshi, 2006).
Segundo Barreto (2005) e Souza, Dvila e Donadel
(2008), essa intensificao da terceirizao nas organizaes brasileiras ocorreu em decorrncia da abertura de
mercado, das privatizaes e da globalizao da economia,
fatores que foraram as empresas a desenvolverem estratgias competitivas baseadas na cooperao para alcanar
maior produtividade, qualidade e consequente reduo
de custos, visando atender s necessidades e expectativas
dos clientes.
Para isso, as organizaes necessitam identificar as atividades, dentro da sua cadeia de valor, nas quais precisam
especializar-se e, destas, quais devem ser realizadas internamente; e ainda, o que a empresa deve internalizar e o
que coordenar com processos realizados por outros, como
forma de se obter ganhos de especializao (GUTWALD,
1996; Mintzberg e Quinn, 1996; Quinn, 1999).
No setor de energia eltrica, alm dos servios gerais
(segurana, limpeza e conservao) historicamente j
terceirizados, houve uma expanso das contrataes para
toda a cadeia de valor, incluindo servios operacionais de
carter tcnico e comercial, diretamente ligados ao core
business das empresas (BARRETO, 2005).
importante, portanto, que a empresa conhea quais
so suas atividades crticas ou estratgicas que proporcionam um diferencial competitivo ao produto. Para tratar
desse assunto, toma-se inicialmente como base o modelo
de cadeia de valor proposto por Porter (1985), no qual o
autor divide as atividades de valor em dois tipos gerais:
atividades primrias e de apoio. As primrias, divididas
em cinco categorias genricas, envolvem a criao fsica
do produto, sua venda e transferncia para o comprador,
e tambm a assistncia aps a venda. J as de apoio sus-
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PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Este estudo teve como base um projeto de pesquisa intitulado Programa CELESC da Gestao de Relacionamento
e Avaliaao de Prestadores de Servios, que fez parte do
Programa de P&D das Centrais Eltricas de Santa Catarina
(CELESC) e da ANEEL. Como contribuio para essa pesquisa, o projeto proporcionou um aporte pratico-teorico
para a identificao de modelos da gesto da terceirizao
em distribuidoras brasileiras de energia eltrica.
Entre os modelos de gesto identificados, foram selecionadas para a elaborao deste estudo duas distribuidoras de energia eltrica, uma privada e uma pblica.
A empresa privada, denominada neste trabalho como X
Distribuidora, possui 85% de mo de obra terceirizada
Tcnica:
Comercial:
Direo
Administrao
Jurdica
Financeira
Obras
Manuteno
Operao
Perdas
Inadimplncia
Ateno ao Cliente
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uma das distribuidoras. Dessa forma, os autores propuseram, intencionalmente, as seguintes categorias para
estruturar a coleta dos dados:
Categoria 01 Descrio da motivao para o desenvolvimento do modelo: inicialmente, discorre-se sobre os
aspectos que motivaram o desenvolvimento dos modelos
de gesto da terceirizao, uma vez que esses aspectos
condicionam e norteiam a forma como o modelo dever
ser utilizado pela distribuidora, e tambm as modificaes
e adaptaes necessrias.
Categoria 02 Identificao e anlise dos impactos e
das mudanas na estrutura organizacional: aps verificar
os aspectos motivadores para o desenvolvimento do modelo, foram identificados e analisados os impactos e as
mudanas na estrutura organizacional, decorrentes das
adaptaes implementadas pela distribuidora para que o
novo modelo pudesse funcionar adequadamente.
Categoria 03 Identificao e anlise do foco estratgico do modelo: o foco estratgico de cada modelo
analisado, com o objetivo de identificar o aspecto central
que norteia o funcionamento do modelo de acordo com
as especificaes.
Categoria 04 Identificao e anlise das prticas
de gesto da terceirizao e de relacionamento com as
terceirizadas: neste ponto, so analisadas as prticas de
gesto utilizadas pelas distribuidoras com o objetivo
de identificar os elementos que ajudaram a melhorar o
relacionamento com as terceirizadas e tambm a obter
resultados satisfatrios.
Categoria 05 Identificao e anlise dos resultados
obtidos com a implantao do modelo: por fim, foram
identificados e analisados os resultados obtidos pelas
duas distribuidoras a partir da implantao dos modelos
de gesto da terceirizao.
Essas categorias foram identificadas e definidas a partir
da base conceitual previamente apresentada e da experincia profissional dos autores; sua consistncia e relevncia
foram confirmadas em vrios momentos nas entrevistas,
Caso X Distribuidora
A X Distribuidora foi criada por meio de uma Lei Estadual
em 1971. Em 1998, foi adquirida pelo terceiro maior grupo
privado do setor eltrico internacional. Atualmente, a X
Distribuidora considerada a terceira maior distribuidora
do nordeste brasileiro em volume comercializado, possui
104 mil km de linhas construdas de distribuio e transmisso de energia, responsvel pelo fornecimento de
energia eltrica a 2,6 milhes de clientes e possui 1.278
funcionrios prprios e 7.600 funcionrios terceirizados.
X DISTRIBUIDORA
Z DISTRIBUIDORA
Diretores
Gerentes
Coordenadores
Colaboradores
Total de entrevistados
21
14
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EVIDNCIAS EMPRICAS
X DISTRIBUIDORA
EVIDNCIAS EMPRICAS
Z DISTRIBUIDORA
Mudanas e
impactos na estrutura
organizacional
Desenvolvemos uma rea da empresa para funcionar como a principal interface entre a distribuidora e
a empresa terceirizada Gerente da Distribuidora.
Foco estratgico do
modelo
Necessrio proporcionar uma relao de comprometimento e de colaborao entre ambas as partes Gerente da Distribuidora.
Resultados obtidos
pela implantao do
modelo
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X DISTRIBUIDORA
Z DISTRIBUIDORA
104
390
7.938 (2009)
22.332 (2009)
2,6
6,5
Funcionrios prprios
1.278
4.940
Funcionrios terceirizados
7.600
8.060
85,6
62,0
339 (2008)
709 (2008)
CARACTERSTICAS DA
X DISTRIBUIDORA
CARACTERSTICAS DA
Z DISTRIBUIDORA
Motivao para o
desenvolvimento do
modelo
Mudanas e
impactos na estrutura
organizacional
Foi criado um departamento que serve como interface de comunicao entre a distribuidora e
as empresas terceirizadas, objetivando realizar a
funo de mediao entre as partes.
Foco estratgico do
modelo
Criao de uma empresa modelo e cumprimento rigoroso dos requisitos e das especificaes do
contrato.
Prticas de gesto e
relacionamento
Resultados obtidos
pela implantao do
modelo
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reas internas (manuteno, controle de perdas etc.), porm, todas as atividades de relacionamento e comunicao
entre a empresa terceira/parceira e a X Distribuidora, alm
das atividades de controle de colaboradores terceirizados
e avaliao das parceiras, so realizadas pelo DREP.
75,59
80,49
82,57
85,17
2006
2007
2008
68,11
2004
2005
Fonte: X Distribuidora
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Os acidentes de trabalho fatais tambm foram reduzidos a quase zero durante os cinco anos de implementao
do novo modelo de gesto. Isso permitiu que a empresa
conquistasse a Certificao em Segurana no Trabalho
OHSAS 18001 e a medalha Eloy Chaves 2008, conferida pela Confederao Brasileira de Concessionrias de
Energia para empresas que se destacaram na preveno
de acidentes.
A X Distribuidora foi considerada pela Associao
Brasileira de Distribuidores de Energia Eltrica
(ABRADEE), por dois anos consecutivos (2009 e 2010),
a melhor distribuidora de energia do Brasil e a melhor
distribuidora na avaliacao dos clientes. Nos ltimos quatro anos (2007, 2008, 2009 e 2010) tambm recebeu o
prmio Melhores Empresas para trabalhar no Brasil da
Revista Voc/SA-Exame, sendo que, na edio 2010, a
distribuidora est entre as dez melhores empresas para
trabalhar no Brasil.
Com a melhoria no desempenho das atividades terceirizadas do core business da X Distribuidora, a empresa
passou a buscar novas fontes de receita por meio da criao
de negcios no tradicionais no setor eltrico, como vendas de seguros, eletrodomsticos, servios de instalao e
manuteno eltrica etc. Atualmente, esses novos negcios representam aproximadamente 9% de faturamento
adicional receita por servios de distribuio.
Caso Z Distribuidora
A Z Distribuidora uma empresa mista de capital aberto,
controlada pelo Governo brasileiro, que faz parte de um
grupo de energia que atua em 12 Estados brasileiros e no
exterior, e que tambm dona de uma empresa de gerao
e de transmisso. Atualmente, a Z Distribuidora a maior
distribuidora de energia eltrica do Brasil, responsvel
pelo fornecimento de energia para aproximadamente 6,5
milhes de clientes em 774 Municpios brasileiros e possui
aproximadamente 13.000 funcionrios, sendo 38% prprios e 62% terceirizados. detentora da maior rede de
distribuio de energia eltrica da Amrica Latina e uma
das quatro maiores do mundo, com mais de 390 mil km
de linhas construdas.
Incerteza e Risco
Especificaes do contrato
Engenharia do Contrato
MODELO DE GESTO
Gesto do Contrato
Empresa Modelo
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questo e, em conjunto com a empresa de referncia, possibilita uma contratao mais eficiente e eficaz.
Outro aspecto importante, segundo um dos gerentes
do DEC, que a criao da empresa de referncia e do
contrato apoiam-se na monetizao padronizada dos
servios terceirizados, atravs da criao de uma unidade
de servio prpria. Essa unidade de servio representa
o custo total de se instalar um poste completo e, assim,
facilita a converso de todos os servios requeridos pela
distribuidora a uma moeda comum de comparao, que
reajustada por indicadores micro e macroeconmicos
divulgados por instituies externas.
Na medida em que as empresas terceirizadas atendem
os requisitos dos contrates, o desempenho global mnimo esperado pela distribuidora alcanado.
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DISCUSSO E CONCLUSES
A intensificao da terceirizao nas distribuidoras brasileiras de energia eltrica ganhou maior destaque aps
1995, em decorrncia da abertura de mercado, da globalizao da economia e do processo de privatizao das
empresas desse setor.
Usualmente, as organizaes no conseguem gerenciar as disfunes produzidas com essa intensificao da
terceirizao, que so repassadas em cadeia para clientes,
ameaando, no limite, o posicionamento competitivo das
organizaes. Os dois casos analisados e apresentados
nessa pesquisa reforam essa realidade ao destacar que a
distribuidora de energia, como empresa central, necessita
desenvolver modelos de gesto que levem em considerao essa nova abordagem colaborativa, permitindo corrigir
as disfunes que causam impactos negativos sobre sua
rede de valor terceirizada.
De maneira efetiva, a principal contribuio do estudo
que essa intensificao da terceirizao requer nveis mais
elaborados de gesto, o que significa desenvolver sistemticas de gerenciamento que considerem a pluralidade
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de questes que envolvem a terceirizao. Essa contribuio instiga as constataes tericas apresentadas e as
relaciona com as prticas desenvolvidas por cada um dos
casos escolhidos, uma vez que a anlise dos casos levanta
caractersticas interessantes de similaridades e diferenas,
ao levar em considerao a abrangncia das atividades
terceirizadas, os impactos na estrutura organizacional, o
foco do modelo apresentado e as prticas de gesto e relacionamento que suportam o modelo. Essas caractersticas
podem ser observadas no Quadro 2.
A motivao da X Distribuidora est relacionada
com a consolidao do compromisso com a segurana
do trabalho, o clima organizacional e a integrao com
a comunidade e o meio ambiente. J a motivao da Z
Distribuidora est relacionada necessidade de reduzir o
nmero de contratos e o nmero de empresas terceirizadas
com infraestrutura deficiente.
A expanso da capacidade tcnico-gerencial das distribuidoras, proposta nesse estudo, pode ser verificada ao
analisar as mudanas na estrutura organizacional. Na X
Distribuidora, a coordenao dos servios terceirizados est
sob a responsabilidade dos diversos gestores que fazem o
acompanhamento dirio da execuo dos servios terceirizados e, por conseguinte, da qualidade desses servios.
Para realizar esse acompanhamento operacional, os gestores
fazem uso das ferramentas de gesto que esto sob a responsabilidade do DREP, criado para funcionar como a principal
interface entre as empresas terceirizadas e a distribuidora.
Na Z Distribuidora, essa expanso da capacidade
tcnico-gerencial envolve dois departamentos: o DEC,
onde ocorre a explicitao das partes tcnicas do servio
que sero incorporadas no contrato, e o DGC, que, aps
o processo de contratao, inicia a gesto dos contratos
com a aplicao de checklists e de uma sistemtica de avaliao, com o objetivo de fazer as terceirizadas cumprirem
as exigncias estipuladas em contrato.
Os terceirizados tm sob sua responsabilidade um
conjunto de atividades que sao parte de um mesmo fluxo
produtivo da distribuidora de energia, portanto, o controle
direto desses servios escapa aos gestores da distribuidora.
Essa e uma forte razao para que esses terceirizados sejam
considerados parte integrante da estratgia da empresa contratante. Isso permite que a empresa terceirizada
consiga visualizar melhor o seu papel dentro da rede de
valor, podendo priorizar a sua programaao em funao
da estrategia de sua contratante. Essa questo justifica
a X Distribuidora focar seu modelo no alinhamento dos
seus objetivos estratgicos com as empresas terceirizadas.
A Z Distribuidora, por outro lado, foca seu modelo na
empresa de referncia e no cumprimento dos requisitos
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CARACTERSTICAS DA
X DISTRIBUIDORA
CARACTERSTICAS DA
Z DISTRIBUIDORA
Motivao para o
desenvolvimento do
modelo
Mudanas
e impactos
na estrutura
organizacional
Foi criado um departamento que serve como interface de comunicao entre a distribuidora e as empresas terceirizadas, objetivando realizar a funo de
mediao entre as partes.
Foco estratgico do
modelo
Alinhamento dos objetivos estratgicos das empresas terceirizadas com a estratgia da distribuidora.
Criao de uma empresa modelo e cumprimento rigoroso dos requisitos e das especificaes do contrato.
Prticas de gesto e
relacionamento
Utiliza um sistema de avaliao e premiao que garante, alm de controle e medio, um avano nos
processos de melhoria do relacionamento entre a
distribuidora e as empresas terceirizadas.
O principal motivador para a melhoria do relacionamento com as empresas terceirizadas o atendimento aos requisitos e especificidades dos contrates.
Resultados obtidos
pela implantao do
modelo
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que podem ser replicveis (YIN, 2005), este estudo limita-se a duas distribuidoras de energia eltrica; o trabalho
aqui desenvolvido, portanto, no pode ser generalizado
para todo o setor de energia eltrica. Nesse sentido, sugere-se que pesquisas sejam realizadas nas reas de gerao
e transmisso de energia eltrica para que a anlise seja
refinada e, ao mesmo tempo, possa ter o seu uso generalizado no setor.
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