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GESTO ESTRATGICA COM FOCO NA ADMINISTRAO PBLICA - TURMA

04
Apresentao do curso
O curso Gesto Estratgica com foco na Administrao Pblica tem carga horria
de 12 horas/aula, durao de 60 dias, a contar da
data da matrcula e foi concebido com o objetivo de aproximar o aluno da
complexa realidade da gesto estratgica na Administrao Pblica.
Seu contedo est dividido em 10 unidades, cuja leitura e estudo devero ser
feitos atravs de uma navegao linear, por meio do ndice dos mdulos, pois os
temas vo sendo construdos gradativamente.
O contedo programtico do curso est assim organizado:
Unidade 1 Estratgia sob a viso de Michael Porter.
Unidade 2 Estratgia sob a viso de Henry Mintzberg.
Unidade 3 Motivao.
Unidade 4 Estilos de liderana.
Unidade 5 Organizao informal.
Unidade 6 Negociao ganha-ganha.
Unidade 7 Inteligncia Emocional.
Unidade 8 Inteligncias Mltiplas.
Unidade 9 Comunicao institucional.
Unidade 10 Dinmica de grupo.
So oferecidos alguns textos de apoio ao contedo. Eles foram cuidadosamente
selecionados para complementar seus estudos e espera-se que voc os leia
atentamente. Cada mdulo est dividido em um conjunto de unidades. Em cada
uma delas, alm do texto principal e dos textos de apoio, voc dispe de links que
conduzem a stios na Internet, onde voc ter a oportunidade de aprofundamento
no contedo proposto.

Por se tratar de um curso de educao a distncia por meio da Internet, sem


auxlio de tutoria, voc ser o responsvel pelo seu prprio aproveitamento e
definir seu percurso ao longo do contedo proposto, de modo que possa
alcanar os seguintes objetivos:
- Diferenciar as vises de estratgia de Michael Porter e de Henry Mintzberg;
- Caracterizar as compreenses de inteligncia (Emocional e Mltiplas);
- Diferenciar os vrios aspectos da motivao;
- Identificar os vrios aspectos da liderana;
- Conceituar o modelo de negociao Ganha-Ganha;
- Relacionar tipos de comunicao e dinmicas de grupo.

Esperamos que voc aprecie este curso de Gesto Estratgica com foco na
Administrao Pblica e que ele lhe seja til na melhoria da qualidade de sua
atividade profissional. Aproveite seu tempo!
Aos nossos alunos e colaboradores
Se constatarem que utilizamos, na ntegra ou em parte e sem a devida citao da
fonte, obras protegidas por direito autoral, solicitamos entrarem em contato para
que, procedente a reclamao, providenciemos a imediata retirada do material
indevidamente disponibilizado. Enfatizamos, contudo, o carter excepcional,
inadvertido e de boa-f dos procedimentos, pois nosso objetivo principal
difundir o conhecimento e a cidadania, por meio de oferta gratuita, plural e
democrtica.

UNIDADE 1 - ESTRATGIA SOB A VISO DE MICHAEL PORTER


Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, considerado
uma autoridade mundial em estratgia competitiva, definiu os fundamentos da
competio e da estratgia competitiva e conhecido por estabelecer a ponte
entre a teoria econmica da gesto e a sua prtica, conseguindo transmitir a
verdadeira essncia da competio.
Porter inicia a sua anlise ao nvel de uma indstria singular, dissecando as
frmulas de negcio para empresas diversificadas.

A estrutura, a evoluo e os meios pelos quais as empresas ganham e mantm a


sua vantagem competitiva so pontos fundamentais da competio, sendo que a
diversificao deve interligar a competio nos negcios individuais.
A FUNO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O planejamento estratgico constitui uma das mais importantes funes
administrativas, onde o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a
organizao da empresa, a conduo da liderana e o controle das atividades.
O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma
ferramenta de informaes para a tomada de deciso, ajudando-os a atuar de
forma a antecipar as mudanas que ocorrem no mercado.
Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em
uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. De fato, o
administrador que no exerce a sua funo de planejador acaba por se
concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive
apagando incndios, sem enxergar a causa do fogo.
Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administrao? Como garantir
um tempo, no corre-corre do dia-a-dia, para planejamento dentro da empresa?
Como definir um planejamento realista diante das mudanas que ocorrem numa
velocidade to grande?
As respostas para essas perguntas no so simples e podemos afirmar que o
crescimento das organizaes est cheio de acidentes e eventos imprevisveis.
inegvel que as empresas que crescem e conseguem competir no mercado
possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso a capacidade de
se adaptar s mudanas do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os
realidade da empresa e s suas necessidades, pode ser uma excelente arma
competitiva, mas importante que os gestores conheam os elementos do
planejamento, suas funes, as mudanas que esto ocorrendo no contexto
competitivo e as que influenciam na prtica do planejamento, lanando alguns
desafios para a gesto nas empresas.
Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os
critrios para a sua definio e utilidade.

O diagnstico estratgico
O diagnstico estratgico o primeiro passo do planejamento e nessa etapa
que a organizao obter as informaes para gui-la em seu direcionamento
estratgico, devendo estar pronta para captar e atualizar o conhecimento do
ambiente e de si prpria, visando identificar e monitorar as variveis competitivas
que afetam sua performance.
com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s
mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos.
Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma
excelente arma competitiva.
ANLISE EXTERNA: AMBIENTE GERAL E O AMBIENTE DE NEGCIO
Toda organizao privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, um
sistema aberto em constante interao com o ambiente, que necessita de
insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que so
convertidos em bens e servios, colocados no mercado visando o atendimento de
uma determinada necessidade.
Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizaes,
ou seja, a relao com o meio externo um fator-chave da prpria existncia das
organizaes, razo pela qual entender o ambiente e como ele se organiza tornase essencial para a gesto das empresas.
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o
macroambiente ou ambiente geral e o microambiente ou indstria.
O macroambiente composto por variveis gerais (inflao, ndices de preos e
taxa de desemprego) que influenciam, indiretamente, a empresa, agindo sobre o
poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma poltica governamental que
incentive a abertura de mercado em um determinado setor ir provocar o
aumento da concorrncia, ampliando a competitividade nesse setor.
O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de
influenciar as diferentes empresas que possuem produtos com os mesmos
atributos e atuam em determinado pas. A influncia desses aspectos pode variar
de indstria para indstria, como, quando ocorreu a crise energtica no governo
de F.H.C., que foi uma ameaa para muitas empresas do setor industrial (que

tiveram que diminuir sua capacidade produtiva), mas uma grande oportunidade
para as empresas produtoras de geradores.
Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as
empresas, a maneira como suas variveis vo impactar na gesto poder sofrer
mudanas de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral, importante
que o gestor levante informaes sobre os seguintes aspectos:
- Socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel
educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica da populao-alvo da
empresa;
- Legais: leis, impostos e taxas aplicveis ao setor;
- Polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restrio,
influncias polticas e de demais grupos de interesse;
- Econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao e ndices de
preos;
- Tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos
tecnolgicos e custos envolvidos.
Alm de analisar o ambiente geral, necessrio que o gestor considere as
caractersticas do microambiente em que sua empresa atua. A indstria
formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem entre
si, e esta definio pode ser ou no mais ampla, dependendo do tamanho do
mercado e do horizonte que visa a atuar.
A Coca-Cola, por exemplo, atua na indstria de bebidas e no apenas na de
refrigerantes, pois produz tambm gua e sucos. Entretanto, para uma pequena
fbrica regional de refrigerantes, talvez no seja interessante ser definida como
uma indstria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter
valor gerencial, necessrio que a empresa visualize a arena real onde est
competindo.
Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989)
demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre formado por
cinco foras competitivas:
- a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada
pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as condies de competio
existentes (demanda, integrao das empresas e armas competitivas utilizadas);

- as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para


conquistar os clientes com seus produtos substitutos (todos aqueles de outras
indstrias que atendem mesma necessidade);
- o potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela
quantidade e intensidade das barreiras entrada existentes no mercado, assim
como pela reao dos concorrentes existentes;
- o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor,
a importncia do seu insumo e as vantagens que ele oferece;
- o poder de barganha dos compradores do produto, que maior quando os
consumidores tm mais opes de compra e possibilidade de trocar de marcas,
sem maiores custos.
fundamental que o gestor conhea o perfil das foras competitivas, que sero
determinantes para a lucratividade do setor; em outras palavras, quanto maior
for a intensidade dessas foras, maior ser a competitividade da indstria e
menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os
aspectos ambientais, deve-se partir para uma sntese para identificar as
principais oportunidades e ameaas encontradas, durante a anlise do ambiente
externo.
As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem
aproveitados, podem fornecer vantagens competitivas para a empresa.
A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao
de restries tarifrias por parte de um pas importador dos produtos da
empresa e a diminuio da demanda so aspectos que podem ser definidos como
ameaas para a empresa. Entretanto, importante ressaltar que o planejamento
no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas
identificadas.
necessrio que o gestor filtre as oportunidades e ameaas da sua empresa,
priorizando as oportunidades do ambiente em que a empresa pode aproveitar as
chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que possua competncias
necessrias para desenvolver uma sustentvel imagem no mercado.

J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em


maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas que afetam mais
diretamente a empresa e a indstria em que ela atua. A anlise externa deve ser
acompanhada da anlise interna, onde o gestor ir avaliar as competncias e as
falhas da empresa, que serviro como referncia e complemento na realizao do
diagnstico.
Implementao da estratgia
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento a
implementao da estratgia. nessa fase que o planejamento ir se concretizar.
Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratgias formuladas so
implementadas e, em geral, os gestores buscam resolver este problema,
ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda
colocando a culpa nos executantes, alegando que esses so incapazes de colocar
em prtica o que foi formulado.
Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separao entre formulao e
implementao, na dissociao entre pensar e agir.
No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerncia repassa aos
demais nveis o planejamento a ser seguido e praticado como um processo
contnuo de reflexo sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se chegar
l (estratgia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma funo exclusiva
de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuio de todos os
nveis (estratgico, ttico e operacional).
Por outro lado, a distncia entre esses nveis hierrquicos tambm diminui, ou
seja, a formulao e a implementao da estratgia se tornam cada vez mais
interdependentes.
Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente dissociada da
implementao. Muitas vezes, mediante o desenvolvimento da gesto que os
gestores e suas equipes definem e implementam as estratgias, buscando
aprender com os erros cometidos. O planejamento um aprendizado contnuo,
onde a formulao e a implementao se tornam indistinguveis.
Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o
imprevisvel no processo de planejamento, devendo ser flexvel e capaz de mudar
o curso da implementao da estratgia. Assim, importante levar em

considerao que as estratgias podem surgir dos lugares mais estranhos e de


pessoas que no se esperava.
O papel da liderana, segundo essa concepo, vai alm de prever estratgias,
mas tambm de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo qual novas
estratgias podem emergir.
necessrio tambm ser flexvel o bastante para perceber que planejar nem
sempre o contrrio de fazer.
O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos
ltimos anos. A globalizao dos mercados, a intensificao das redes e das
parcerias, a ampliao das exigncias dos clientes, a diferenciao ampliada dos
produtos e o aumento da concorrncia so alguns dos fatores que influenciam a
prtica do planejamento nas empresas. Ser que possvel planejar com tantas
incertezas e mudanas?
O Planejamento mais do que necessrio gesto da empresa, e, para coloc-lo
efetivamente em prtica, preciso que o gestor conhea bem cada um de seus
elementos, suas funes e seus limites.

UNIDADE 2 - ESTRATGIA SOB A VISO DE HENRI MINTZBERG


Para definir planejamento estratgico temos que entender que fundamentao
terica nos guiar na confeco das estratgias. Voc sabe qual a fundamentao
terica que sua empresa usa para estabelecer o planejamento estratgico?
Para Mintzberg, a formulao se faz por etapas, ou seja, das partes para o todo.
Mas o que estratgia?: Estratgia so planos da alta administrao para
atingir resultados (Wright, 1992). Mintzberg no nos oferece uma definio nica
e fcil, ao contrrio, sugere vrias definies, em particular, estas cinco:

Plano: direo, caminho que se pretende atingir;


Padro: olhar o comportamento realizado;

Posio: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora);
Perspectiva: viso da empresa, para dentro e para cima;
Player: um truque especfico para enganar um concorrente.

Henry Mintzberg define a estratgia atravs de dez escolas de formao


estratgica e cinco definies, j citadas acima. Os diversos caminhos ajudaro a
definir os propsitos dos negcios de sua empresa. Nestas dez escolas
ressaltamos que as trs primeiras concentram-se em como devem ser
formuladas as estratgias, enquanto que as demais escolas preocupam-se em
como foram formuladas.
1-

Escola do Desenho Selznick (1957)

Um processo conceptivo. A estratgia algo que alcana a essncia entre foras e


fraquezas internas versus ameaas e oportunidades externas. As estratgias so
claras, simples e nicas, no processo de pensamento consciente, sendo uma
estratgia muito usada nos anos 70 e at hoje usada como mtodo de ensino e
prtica.

Esta escola contribui com um modelo muito usado: Anlise SWOT avaliao
dos pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da organizao,
contraposto com as oportunidades (Opportunities) e das ameaas (Threats) em
seu ambiente.

2 - Escola do Planejamento Ansoff (1965)


Um processo formal. Paralelo escola do desenho, deriva do livro de H. Igor
Ansoff (1965), que reflete alguns pressupostos da escola do desenho (exceto por
ser um processo formal) podendo ser decomposto em partes distintas, delineadas
por check-lists e sustentadas por tcnicas (objetivos, oramentos, programas e
planos operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo Stanford Research
Institute, onde o plano estratgico divide-se em duas partes:
- plano corporativo desinvestimentos, diversificao, aquisies e fuses, P&D
(Pesquisa e Desenvolvimento); e
- plano das operaes produtos, marketing e financeiro.

3 - Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85)


Um processo analtico. Dominante para estratgia dos anos 80 e difundida nos
meios acadmicos e nas grandes consultorias (BCG-Boston Consulting Group).
O conceito de estratgia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se a posies
genricas relacionadas atravs de anlises de conjunturas o planejador tornase analista. A consultoria BCG contribuiu com duas tcnicas muito utilizada
pelos estrategistas:
- matriz de crescimento-participao (planejamento de portiflio); e

- curva de experincia.
O modelo de anlise competitiva (Porter) identifica cinco foras no ambiente de
uma organizao: ameaa de novos entrantes; poder de barganha dos
fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes da empresa; ameaa de
produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.
O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde
estabelece quatro posies: liderana em custos; diferenciao; foco em custo e
foco na diferenciao.
A cadeia de valor genrico tambm de Porter avalia as atividades das empresas,
como:
- atividades primrias: fluxo de produtos at o cliente; e
- atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primrias.

4 - Escola Empreendedora - Schumpeter (1950) e Cole (1959)


Um processo visionrio. Foca no processo de viso executiva, opondo-se escola
do planejamento por se basear na intuio. O processo se baseia na viso do
lder criativo, em perspectivas e senso de longo prazo, embora exista uma crtica:
o conselho para formar uma viso no concreto o suficiente para ser til.
Para Joseph Shumpeter, empreendedor no quem coloca dinheiro na empresa
ou inventa o produto, aquele que tem a idia do negcio, estabelece novas
combinaes e faz coisas novas ou de maneira diferente.
5 - Escola Cognitiva Simon (1947/57) March e Simon (1958)
Um processo mental. o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada
para construir estratgias de forma criativa em vez de ser um simples mapa da
realidade. A idia que os estrategistas utilizem o conhecimento para pensar
estratgias atravs de experincias. Esta escola cognitiva moldada pela
experincia e dividida em duas:
- objetiva: estruturao do conhecimento recria o mundo; e
- subjetiva: interpretao do mundo cria o mundo.
Compreender a mente humana e o crebro humano, para podermos compreender
a formao da estratgia.

6 - Escola do Aprendizado - Vrios (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)


Um processo emergente. A formao estratgica desenvolvida pelo aprendizado
que define a estratgia a ser estabelecida e produzida. As organizaes aprendem
mais com o fracasso do que com o sucesso.
Mintzeberg estabeleceu um modelo bsico de estratgia para transform-las em
organizacionais ao se tornarem coletivas. Gerenciar este processo no
estabelecer estratgia, mas reconhecer sua urgncia e intervir quando
necessrio.
O aprendizado como criao de conhecimento a contraposio do
conhecimento tcito com o conhecimento explcito, que pode ser avaliado atravs
da socializao e da exteriorizao do conhecimento.
7 - Escola do Poder - Vrios (1971/84)
Um processo negocial. A estratgia s obtida atravs do poder, s vezes poder
poltico interno ou externo (parcerias, alianas, join-ventures, fuses, aquisies
ou outras relaes onde se conseguem negociaes coletivas para seu prprio
interesse).
8 - Escola Cultural - Final dos anos 60 na Sucia
Um processo social. Na escola cultural o interesse comum e o sistema
integrador, e onde encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase
sempre impede mudanas.
9 - Escola Ambiental - Tericos das contingncias (1977)
Um processo reativo. Fala sobre as exigncias do ambiente, analisa as respostas
esperadas pelas empresas frente s condies ambientais, ou seja, Quanto mais
estvel o ambiente externo mais formalizada a estrutura interna.
10 - Escola da Configurao - Chandler (1972) grupo de McGill
Um processo transformador. A organizao a configurao de agrupamentos de
caractersticas e comportamentos. Integra as reivindicaes das outras escolas e
prev saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos consultores.
- Configurao = estado da organizao e todo seu contexto;
- Transformao = processo de gerao de estratgias.

Dessa forma, o equilbrio numa empresa o momento de criar uma estratgia


para saltar para um estado superior. Em suma, entender qual o cenrio e o tipo
de empreendimento um trabalho necessrio para o sucesso das estratgias a
serem entendidas por todos.
A identificao pode levar o planejamento a seguir vrios caminhos sem se
perder. Conhecer o processo e o fundamento terico aplicado facilitar a sua
prtica. A organizao atual da empresa o reflexo de sua estratgia, e todos os
seus recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem das
decises estratgicas que foram efetivamente implementadas ao longo de sua
vida.
Sntese
Sntese

Todos sabemos que estratgia so planos de alta administrao com


a finalidade de atingir resultados previamente estabelecidos.
Porm, para Mintzberg, no existe uma definio nica do que

estratgia. Assim sendo, resolveu defini-la mediante a classificao de


dez escolas, como vimos nesta aula.
No podemos afirmar que uma estratgia mais eficaz que a outra e
sim, como j foi falado, quando o assunto empresa e objetivos,
utilizar a mais adequada para o tipo organizacional e analisar,
tambm, o ambiente situacional.

UNIDADE 3 - MOTIVAO
Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossvel compreender os
relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mnimo conhecimento da
motivao de seu comportamento. Sendo assim, aconselhvel o estudo inicial
deste tema para, somente depois, estudarmos os demais.
O que seria motivao para voc? Bem, definir exatamente o conceito de
motivao algo complexo. De modo geral, motivo tudo aquilo que estimula a
pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso ao provocado tanto por

um estmulo externo, advindo do ambiente, como tambm pode ser gerado


internamente nos processos mentais do indivduo.
Nesse caso, a motivao est relacionada com o sistema de cognio de cada
pessoa. Ou seja, nossos atos so conduzidos pela cognio pelo que pensamos,
acreditamos e prevemos. Porm, quando algum nos pergunta o motivo pelo qual
agimos de uma certa maneira, baseado na motivao que iremos responder.
Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)?
provvel que no. As pessoas so diferentes no que tange motivao. As
necessidades variam de pessoa para pessoa e tambm de situao para situao,
acarretando diversos padres de comportamento e valores sociais variados.
Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos so totalmente
diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as
capacidades variam, em cada um de ns, conforme a situao.

A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente


algo a motivar-nos. Algo intrnseco, que possa ter um valor infinitamente superior
ao que teria para outra pessoa.
Apesar de os padres de comportamento serem variados, o processo do qual eles
resultam , praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, h trs
premissas que justificam o comportamento humano. Quais so elas?
O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos
internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivduo est inserido como a
prpria hereditariedade so fatores que influenciam no comportamento de cada
pessoa.
O comportamento motivado. O comportamento no fortuito nem aleatrio,
porm sempre direcionado para uma finalidade.
O comportamento orientado para objetivos. Para um comportamento de
atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitao.
Analisando as suposies acima, conclumos que o comportamento no
espontneo e nem isento de finalidade. Haver sempre algum objetivo implcito
ou explcito para esclarec-lo.

Podemos observar essa afirmativa no modelo bsico de motivao ilustrado por


Chiavenato (2000).

O modelo ser o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poder
variar de forma indefinida, pois depende da percepo do estmulo (que se
modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).
TEORIAS MOTIVACIONAIS
TEORIA DE MASLOW
Abraham Maslow, psiclogo americano, tendo como parmetro a questo das
necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia
das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades esto organizadas
hierarquicamente e a busca pela satisfao de algumas ou todas elas que nos
motiva a tomar alguma direo.
Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirmide, cuja base
contm as necessidades primrias, ou seja, as necessidades mais baixas e

recorrentes. J da metade da pirmide para o seu pice esto as necessidades


secundrias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura abaixo.
Auto Realizao
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas
Agora veremos o que representa cada uma delas.
Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So as
necessidades bsicas de todo indivduo, como de alimentao (fome e sede), de
repouso e descanso, de abrigo e reproduo da espcie. Tais necessidades so
denominadas necessidades biolgicas.
Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas
esto relativamente satisfeitas, h o desejo de segurana. A busca de proteo
contra ameaa e a busca de estabilidade em um mundo previsvel so
manifestaes tpicas dessas necessidades.
Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as
necessidades que todos desejam possuir: a de aceitao por parte dos colegas, a
troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional.
O que pode acontecer se tais necessidades no estiverem satisfeitas? simples,
pode acarretar a solido ou a falta de adaptao social para o indivduo. Essa
necessidade fundamental em uma empresa, pois considerada por Maslow
como ativadora do comportamento humano.
Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a forma pela
qual voc se analisa e se v perante a sociedade, ou seja, uma auto avaliao e
auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, voc tem condies de possuir
autoconfiana, sentimentos de valor, fora, poder, dentre outros. Caso contrrio,
surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao
desnimo.

Necessidades de autorrealizao: essas so as mais elevadas, situam-se no


topo da pirmide hierrquica. So as necessidades que levam cada pessoa a
tentar realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como
criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que e de vir a ser
tudo o que pode ser (Chiavenato, 2000, p.85).
Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa sempre
desejar mais e dificilmente atingir a satisfao plena e absoluta.

A TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG, SEGUNDO CHIAVENATO


(2000):
Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o
trabalho do indivduo como motivadores do comportamento humano.
So dois os fatores motivacionais de Herzberg:
1. Fatores higinicos: referem-se s condies fsicas e ambientais de trabalho.
Constituem os fatores que so, comumente, utilizados pelas organizaes. Por
exemplo: o salrio, benefcios sociais, polticas da empresa, etc.
Contudo, tais fatores no tm uma forte influncia no comportamento dos
empregados. A expresso higiene serve exatamente para refletir seu carter
preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar
fontes de insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio
(Chiavenato, 2000, p.87).
Quando esses fatores esto em perfeita harmonia entre os funcionrios,
simplesmente evitam a insatisfao, tornando o ambiente de trabalho agradvel.
Porm, quando precrios, provocam insatisfao.

2. Fatores motivacionais: esto diretamente relacionados ao contedo do cargo


em si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades
estimulantes so agregadas ao cargo.
Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores.
Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes

O MODELO CONTINGENCIAL DE MOTIVAO DE VROOM, SEGUNDO


CHIAVENATO (2000):
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita noes
preconcebidas e que reconhece essas diferenas individuais. Sua teoria se
restringe exclusivamente motivao para produzir (Chiavenato, 2000, p.90).
Para Vroom, trs fatores so determinantes em cada indivduo, so eles:
1. Objetivos pessoais do indivduo: podem ser considerados como as
necessidades bsicas de cada ser humano, por exemplo, dinheiro, segurana no
cargo, reconhecimento, aceitao social e at mesmo ter um trabalho mais
interessante.
2. Relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade:
nesse caso, vai depender daquilo que voc considerar como prioridade na sua
vida pessoal. Se voc tem como objetivo obter um salrio maior,
consequentemente, ter uma forte motivao para produzir mais. Isso se o
salrio for baseado na produo. Porm, se voc tiver uma necessidade de
aceitao muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente ir produzir

abaixo do nvel mdio de produo. Pois produzir um nmero que destoa da


mdia poder gerar a rejeio do grupo.
3. Percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um
funcionrio pode acreditar que seu poder influencia seu prprio nvel produtivo.
Contudo, se ele acreditar que o esforo despendido em um servio teve pouco
efeito no resultado, automaticamente ir se esforar menos.
Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se
contentam com pouco, outros esto em uma eterna busca. Porm todos precisam
ser motivados.
Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser
motivadas e, se assim o fizerem, traro somente benefcios quele que o motivou.
Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar, que podero
abrir-te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitria (Maquiavel, 2001,
p.19).
No tratamento com os funcionrios, necessrio dar-lhes oportunidade e espao
para concretizar suas ambies. Caso contrrio, podem trazer problemas
organizao.
Ainda com relao ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:
Comanda seus soldados com autoridade, mantm-nos juntos pela boa f e os
torna serviais com recompensas. Se a f diminuir, haver separao; se as
recompensas forem deficientes, as ordens no sero respeitadas (Sun Tzu, 2002,
p. 102).
Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo h 2.500 anos,
como pde ser visto na citao acima de Sun Tzu.
O que pode ser considerado importante para motivar funcionrios? preciso que
o superior lhes passe pessoalmente algo inspirador e, se necessrio, use recursos
que ajudem a desenvolver atitudes positivas na organizao; alguns recursos
praticados na gesto de pessoas so folgas, bonificao em funo de
desempenho, festas, jantares, dentre outros.
Porm, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, fundamental
permanecer sempre atento a suas aes.

Por fim, ... para voc ter sucesso necessrio desenvolver a capacidade de
perceber mais alm do que eles esto fazendo: o porque esto fazendo. Muitos
imprios e lderes tombaram devido s aes de funcionrios que pareciam
leais... (Griffin, 1994, p.105).
Sntese
Sntese

Verificamos nesta aula que voc reage de forma diferente das outras
pessoas e que cada pessoa possui uma forma nica de ser motivada.
Aquilo que o motiva, provavelmente, no motivar seu colega. Sendo
assim, notamos que a motivao algo intrnseco, depender dos valores,
das necessidades e da percepo que o indivduo tem da realidade.
Em uma empresa, seja ela de natureza pblica ou privada, mister
oferecer oportunidades aos funcionrios e espao para que possam
concretizar suas ambies. Um funcionrio desmotivado pode causar srios
problemas instituio.
Concluiremos este captulo com um pensamento sobre um possvel fim
para a Gesto de Pessoas. Caso tal rea tenda entropia, as demais
tambm desaparecero. Pois, como foi visto no incio, uma empresa
tudo, mas ao mesmo tempo pode virar um nada caso as pessoas deixem
de existir nas organizaes.

UNIDADE 4 - ESTILOS DE LIDERANA


Daremos incio aula de liderana com um breve conceito da palavra liderar.
Liderar liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porm isso
demanda comprometimento entre lder e liderado, o que exige confiana tanto do
lder para com os liderados, como dos liderados para com o lder.
Uma das muitas fontes de confuso sobre liderana foi a introduo da ideia dos
assim chamados estilos: a liderana autocrtica, democrtica e laissez-faire (ou
faa o que quiser). O primeiro estilo era considerado mau e o segundo, bom.
Vale ressaltar que o estilo autoritrio no tem relao com um estilo mau e sim
firme.

Destarte, no existe um estilo certo na escala da liderana. Ao observarmos um


lder, poderemos verificar que ir tomar variadas decises no decurso de sua
funo.
Observando as constantes mudanas no dia-a-dia, notrio o valor de um lder
servindo de bssola, indicando a direo a ser seguida, garantindo o sucesso e a
eficcia organizacionais. A liderana sugere que a pessoa aceita pelo grupo tenha
o poder de dirigi-lo. Isto , o poder de mando existe, mas legitimado pelo grupo
e no, necessariamente, pela hierarquia.
Logo, liderana uma tcnica que pode ser assimilada, aperfeioada e adaptada
por todos que assim desejarem.
O Lder: O lder aquele indivduo que todos querem seguir, e os indivduos
identificam no lder a sapincia de saber ouvi-los.
Vrios lderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam
o modelo patriarcal de liderana, nas quais eles apenas eram os intermedirios
nomeados pelas organizaes que faziam as ordens serem cumpridas.
A postura atual do lder deve ser empreendedora, criativa, para a obteno de
resultados satisfatrios. Espera-se que os lderes que provm do modelo
patriarcal estejam preparados para atuar no cenrio do novo milnio, de forma
diferenciada.
Todavia, dentro de uma mesma organizao, o que pode dar certo em um grupo
pode no funcionar em outro. Isso ocorre pelo fato de o grupo ser formado por
seres humanos, que possuem personalidade, aparncia e carter distintos.
Porm, mesmo com todas essas diferenas, existem pontos em comum entre
indivduos. A fome no momento em que acordamos um exemplo de necessidade
comum a todos. Sendo assim, veremos a seguir trs reas principais existentes
nos grupos de trabalho.
Os trs componentes bsicos para atingir as metas

Veremos a seguir algumas caractersticas de lderes, baseadas em 8


princpios, conforme Covey (1994):
1) Os lderes esto continuamente aprendendo: h uma busca constante de
conhecimento na vida desse tipo de indivduo, procuram treinamento, leitura
especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos e
ouvidos bem abertos. So extremamente curiosos e esto sempre fazendo
perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais
sabem, descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.
2) Os lderes esto voltados para o servio: podemos dizer que os lderes encaram
a vida como uma misso e no como uma carreira.
3) Os lderes irradiam energia positiva: As pessoas baseadas em princpios tm
uma aparncia alegre, agradvel e feliz. Sua atitude otimista, positiva, para
cima, e seu esprito entusiasta, esperanoso e cheio de f. (Covey, 1994, p.9).
Qual a sua reao ao se deparar com energias negativas? Esses lderes tendem a
neutralizar essas energias e com sabedoria conseguem lidar com elas.
4) Os lderes acreditam nas outras pessoas: tais indivduos no se sentem
superiores ou engrandecidos pelo simples fato de se defrontarem com as
fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencial subjacente de todas as
pessoas.
Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que
Maquiavel dava conselhos ao prncipe, dava tambm ao povo. Acreditava que era
possvel a chegada deles ao poder, se assim desejassem e tivessem condies e
virtude para tal faanha.

5) Suas vidas so equilibradas: os lderes mantm-se sempre atualizados em


relao aos assuntos e eventos mais recentes. Possuem vrios amigos, porm
poucos confidentes.
So capazes de reconhecer seu prprio valor, que se manifesta atravs de sua
coragem e de sua integridade e atravs da falta de necessidade de gabar-se... So
abertos na maneira simples, direta e no manipuladora com que se comunicam
(Covey, 1994, p.10).
Os lderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o
futuro e adaptam-se com flexibilidade s circunstncias mutveis.
6) Os lderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida
uma verdadeira ddiva e resistem ao mximo tornarem-se discpulos de qualquer
pessoa. No gostam de serem detidas e so capazes de se adaptarem
virtualmente a qualquer situao.
7) Os lderes so pessoas sinrgicas: Sinergia o estado em que o todo mais do
que a soma das partes (Covey, 1994, p.12). Ou seja, pessoas sinrgicas so
aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudana, alm de serem
bastante produtivas e criativas.
8) Os lderes exercitam-se pela autorenovao: fundamental cuidar das quatro
dimenses da personalidade humana, so elas: a fsica, a mental, a emocional e
a espiritual.
Esses princpios da autorenovao gradualmente produzem um carter forte e
saudvel com uma fora de vontade poderosamente disciplinada, voltada para o
servio (Covey, 1994, p.14).
Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de
liderana, podemos adentrar nesse assunto, propriamente dito.
ESTILOS DE LIDERANA PARA ROBBINS (1999).
De acordo com uma reviso das teorias de liderana realizada por Robbins
(1999), verificou-se que so quatro as abordagens mais recentes. So elas: teoria
de atribuio de liderana, liderana carismtica, liderana transacional versus
transformacional e liderana visionria.

A teoria de atribuio de liderana utilizada como ajuda para explicar a


percepo de liderana. Esta teoria lida com pessoas tentando fazer uma ligao
entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser atribudo a algum fator.
O mesmo ocorre com os lderes, pois a teoria da atribuio diz que liderana
meramente uma atribuio que as pessoas fazem a outros indivduos (Robbins,
1999, p.232).
Os lderes dessa teoria possuem alguns traos marcantes de personalidade. So
considerados possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos,
compreensivos e dispostos para o trabalho.
A teoria da liderana carismtica considerada como a extenso da atribuio
de liderana. Porm, os lderes carismticos tm trs caractersticas marcantes
que os diferem de um lder no carismtico. So elas: confiana extremamente
alta, domnio e fortes convices em suas crenas.
Qual o comportamento desse tipo de lder? O carismtico, normalmente,
influencia seus seguidores atravs de processos atraentes, articulados por eles
prprios. Com isso, uma expectativa criada nos seguidores fazendo com que
surja uma ligao entre o presente e um melhor futuro para a organizao. O
lder expe expectativas altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores,
confiana de que eles conseguem alcan-las. Alm de estar sempre mostrando a
eles que, se for necessrio, faz autosacrifcios para atingir o desejado. Ser que
no seu trabalho existe algum lder carismtico?
J dizia Maquiavel:
Nada torna um prncipe to estimado quanto realizar grandes empreendimentos
e dar de si raros exemplos (Maquiavel, 2001, p.105).
Porm, ainda que alguns autores afirmem que carisma no pode ser aprendido, a
maioria dos especialistas acredita que os indivduos podem receber treinamento
com o objetivo de demonstrar comportamentos carismticos, inclusive voc.
A liderana carismtica mais indicada quando existe um propsito ideolgico,
por isso se torna mais comum a apario de um lder carismtico na poltica ou
na guerra, ou ento quando uma empresa est introduzindo algo radicalmente
novo ou passando por uma crise.

Podemos verificar um propsito ideolgico na frase de Sun Tzu. O general que


avana sem desejar fama e recua sem temer o descrdito, cujo nico pensamento
proteger seu pas e prestar um bom servio ao soberano, a jia do reino (Sun
Tzu, 2002, p.73).
O lder tem uma viso voltada para o bem da organizao e a satisfao pessoal
de atingir as metas estabelecidas.
A liderana transacional versus transformacional: na liderana transacional,
os lderes guiam ou motivam seus seguidores na direo de metas estabelecidas,
explicando a eles quais so as exigncias do papel e da tarefa em troca de
recompensas pelos esforos realizados.
E os lderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus
interesses prprios para o bem da empresa e tambm prestam ateno nas
necessidades individuais de seus seguidores, alm de fazerem com que os
mesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e inspirem a
darem mais de si para alcanarem as metas estipuladas. A liderana
transformacional possui uma ligao estreita com a carismtica.
A liderana transformacional est mais fortemente correlacionada do que a
liderana transacional a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais
alta e satisfao de empregado mais alta (Robbins, 1999, p.235).
Qual o motivo desta forte correlao? Ser pelo fato de os lderes prestarem
ateno nas necessidades individuais de seus seguidores? Observando essa
pergunta, pode ser feito um paralelo motivao, a qual afirma que cada
indivduo possui diversas formas de atingir a satisfao profissional. Sendo
assim, podemos dizer que o indivduo carece de uma ateno um pouco mais
direcionada s suas necessidades individuais.
Por fim, a liderana visionria aquela que possui a capacidade de criar e
articular uma viso realista do futuro para o ambiente organizacional, a partir de
acontecimentos presentes e passados.
Maquiavel, em seu livro O Prncipe, um exemplo de lder visionrio. Pode-se
verificar no seguinte trecho:
Quanto aos exerccios da mente, deve o prncipe ler as histrias e refletir sobre

as aes dos homens excelentes, ver como se comportaram nas guerras, e


examinar as causas das vitrias e derrotas a fim de poder escapar destas e imitar
aquelas. Mas, sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homens excelentes
que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam sido louvados
e glorificados, e cujos gestos e aes procuraram ter sempre em mente
(Maquiavel, 2001, p. 71).
No basta o lder possuir apenas a viso, ele deve explicar a viso aos outros, e
para isso necessrio que tenha comunicao oral e escrita claras. Alm disso,
ele deve demonstrar tal viso atravs de comportamentos e estend-la para a
organizao como um todo, onde todas as reas tenham conhecimento do que se
passa.
O ESTILO DE LIDERANA PODE SER CLASSIFICADO EM CINCO VERSES.
Os perfis so os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e
realizador.
1- Destruidor: so lderes completamente egocntricos e vem o mundo a partir
de suas prprias convices. No possuem considerao para com os outros e
tiram vantagem daqueles que agem conforme o solicitado.
2- Procrastinador: so indivduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem
a adiar as tarefas que necessitam execuo ou se afastam delas.
3- Paralisador: esses tipos de lderes ficam parados no tempo. Praticamente
vivem de algum passado glorioso e tentam de forma repetida reviv-lo.
4- Planejador: o estilo de liderana dos lderes planejadores envolve lidar com o
mundo real, em tempo real, eles se interessam com o ambiente externo e tambm
com o que podem aprender com voc. O objetivo dos lderes planejadores
expandir os conhecimentos. Alm de inquiridores e prestativos, so de fcil
convivncia, mas tm princpios firmes e imutveis.
5- Realizador: os lderes realizadores so considerados indivduos vibrantes e
coerentes. Suas negociaes so bem sucedidas, seus empreendimentos sempre
so concludos, suas estratgias so bem planejadas e comunicadas e seus
liderados demonstram orgulho de ter um lder realizador.

Chegamos concluso que no h estilos de liderana pr-estabelecidos, o estilo


ir depender das caractersticas que o suposto lder apresentar. As
denominaes de estilos so variadas, diversas as nomenclaturas, porm a
essncia praticamente a mesma. Lderes carismticos ou autoritrios.
Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos
lderes, veremos algumas diferenas entre eles e os chefes.
DIFERENAS ENTRE CHEFES E LDERES
Nem todo chefe lder. Porm o chefe pode se transformar em um lder,
dependendo do modo como agir.
Quais as diferenas existentes entre os chefes e lderes? O bom chefe traz ordem
e segurana ao projetar planos formais, planejar estruturas organizacionais
rgidas e observar os resultados dos planos. J o lder trata com a mudana.
Alm de trazer ordem e segurana, os lderes estabelecem direo desenvolvendo
uma viso do futuro; ento, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa
viso e motivando-as a vencer obstculos.
Silva (2002) realiza uma comparao entre chefes e lderes, conforme podemos
visualizar no quadro abaixo.
Chefes

Lderes

- Administram as atividades

- Inovam suas realizaes

- Do suporte s condies e pessoas

- Desenvolvem pessoas

- Confiam nos controles

- Inspiram confiana

- Perspectivas a curto prazo

- Perspectivas a longo prazo

- Aceitam o status quo

- Desafiam o status quo

- Perguntam como e quando

- Perguntam o qu e por qu

- Centram-se nos sistemas e estruturas

- Centram-se nas pessoas

At mesmo nos dias atuais no seria possvel identificar um conjunto de traos


de personalidade comum a todos os lderes. Alguns indivduos possuem os
mesmos traos, porm no necessariamente todos so lderes.

Sntese
Sntese

Podemos concluir que a existncia da figura de um lder em uma


organizao imprescindvel para o bom andamento das tarefas.
Porm, no existe um estilo de liderana modelo ou desejado. Os
estilos vistos nesta aula podem ser usados por uma mesma pessoa
em situaes diferentes. Por exemplo: um lder carismtico pode
ser autoritrio em algumas situaes. E o autoritrio, tambm,
pode ser carismtico.

O importante a postura de um lder. Essa postura deve ser


empreendedora e criativa, pois em um mercado competitivo como
o nosso, devemos estar sempre buscando resultados satisfatrios e
positivos.

A liderana utilizada depender do ambiente no qual a instituio


estar inserida. Verificamos na aula que a liderana carismtica
mais indicada quando existir um propsito ideolgico. No entanto,
se a situao for de combate, a liderana autoritria no soaria
mal. Ao contrrio, talvez fosse a melhor soluo.

Finalizaremos este captulo com um pensamento de Maquiavel


(2001), o qual diz que seria muito vanglorioso um prncipe
possuir apenas qualidades boas. Porm, devido s prprias
condies humanas e ambientais, isso se torna algo difcil de
executar.

UNIDADE 5 - ORGANIZAO INFORMAL


Toda organizao informal est inserida em uma estrutura organizacional. Para
entendermos melhor o que e como funciona uma organizao informal, vamos
discorrer um pouco sobre estrutura organizacional. Para isso daremos um breve
conceito de organizao.
Organizao: a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao
alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Para que a organizao de uma empresa seja adequada, pode-se considerar


notrio o desenvolvimento da estrutura organizacional.
Estrutura Organizacional: A estrutura organizacional estabelece como as
tarefas de trabalho so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Esses
quesitos constituem a organizao formal de uma empresa. Em contraposio
organizao formal, cuja estrutura organizacional composta de rgos, cargos,
relaes funcionais, nveis hierrquicos etc, a organizao informal formada por
um conjunto de interaes e de relacionamentos que so criados entre os
funcionrios de uma organizao e prega a importncia do relacionamento
interpessoal dentro e fora das organizaes.
Depois de termos visto sobre organizao, estrutura organizacional e organizao
formal, podemos dar incio s organizaes informais.
Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com a Experincia
de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos
indivduos no trabalho no poderia ser perfeitamente compreendido sem que as
organizaes informais fossem consideradas.
O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de
uma empresa, infelizmente, no aparecem no organograma, como amizades ou
inimizades, grupos que se identificam ou no, e justamente essa variedade de
comportamento que denominada de organizao informal. Agora surge a
pergunta: Qual a funo dessa organizao em uma empresa? A resposta
simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com outros
indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso no existissem os
grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir
trabalhar.
importante observar que a organizao informal possui alguns componentes
que se entrelaam. No quadro abaixo, tais componentes esto listados para que
possamos visualizar de maneira clara, precisa e didtica. Em seguida
discorreremos sobre cada um deles.
Grupos
informais

Grupos criados por iniciativa de seus prprios membros,


para defender seus interesses ou atender a necessidades de
convivncia social.

Normas de

Regras implcitas ou explcitas, criadas por grupos, que

conduta

determinam o comportamento dos indivduos.

Cultura
organizacional

Crenas, valores, preconceitos, cerimnias, rituais e smbolos


adotados ou valorizados pela organizao.

Clima
organizacional

Sentimentos positivos, negativos ou de indiferena,


produzidos pela organizao sobre seus integrantes.

Fonte: Maximiano, 2000, p. 253.

GRUPOS INFORMAIS
As organizaes so formadas apenas por grupos formais? No, j vimos a
importncia, para os indivduos, da presena de grupos informais em uma
empresa.
Os grupos informais so criados pela iniciativa dos prprios funcionrios e
desenvolvem-se para realizar tarefas variadas com interesses comuns. Seja para
organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol nos fins de semana ou para
reunir com objetivo de reivindicar pela posse de um espao fsico dentro da
empresa e at o simples convvio de forma social so exemplos de grupos
informais.
a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido proximidade
fsica, semelhana social e aos problemas que qualquer ser humano defronta;
com isso nascem os sentimentos de amizade e interesse que so a base dos
grupos informais.
Os grupos informais executam quatro tipos de papis dentro das organizaes. O
quadro abaixo indica quais so esses papis.

Realizao de
objetivos
comuns

- Uma pessoa se junta a outras porque incapaz de realizar


sozinha algum objetivo.
- Os grupos so instrumentos para a realizao de objetivos
individuais coincidentes.

Valorizao
das pessoas

Convivncia social, bem-estar psicolgico, reconhecimento,


estima e identidade social so necessidades que os grupos
atendem.

Proteo dos

Os grupos protegem seus integrantes e multiplicam a fora

integrantes

do indivduo.

Definio de
padres de
desempenho

O desempenho dos indivduos, freqentemente,


determinado pelos colegas de grupo, no por padres
tcnicos.

Fonte: Maximiano, 2000, p.254.

J vimos sobre o primeiro componente de uma organizao informal, que so os


grupos informais. Agora vamos dar incio ao segundo.
NORMAS DE CONDUTA: As normas de conduta regularmente conflitam com o
regulamento interno da organizao, podendo acarretar problemas.
Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre
os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte situao. O expediente
tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min, pois esses
30 minutos so dedicados quela boa conversa informal com seus colegas de
trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi
estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos,
os colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma conduta.
medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais,
as regras burocrticas perdem sua credibilidade entre esses funcionrios.
Daremos incio ao terceiro componente.
CULTURA ORGANIZACIONAL: Pode-se dizer que as normas de conduta esto
entre os elementos mais significativos da cultura organizacional.
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas,
expectativas e valores, uma forma de interao e relacionamento tpicos de
determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano,
com caractersticas prprias, com a sua prpria cultura e com um sistema de
valores (Chiavenato, 2000, p.531).
Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos
que veremos em breve. Agora citaremos alguns indicadores que identificam e
analisam a cultura das organizaes.

INDICADOR

SIGNIFICADO

Identidade

Grau de identificao das pessoas com a organizao como um


todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de profisso.

Tolerncia ao risco e
inovao

Medida da capacidade de organizao de adaptar-se a situaes


novas, em contraposio a seu interesse em permanecer mantendo
as tradies e as estruturas vigentes.

Individualismo

Crena em que o indivduo deve cuidar de si prprio e de sua


famlia; crena em que o indivduo dono de seu prprio destino.

Coletivismo

Crena em que os membros do grupo (parentes, organizao,


sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum.

Participao

Nvel de participao das pessoas no processo de administrar a


organizao.

Adaptao

Nvel de preocupao da administrao com os clientes, acionistas e


empregados, em contraposio preocupao consigo mesma.

Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da cultura


organizacional sero citados conforme dito. So eles:

No iremos precisar de muitos artifcios para a compreenso desses


componentes. Vejamos alguns exemplos de crenas, valores e preconceitos que
ocorrem no nosso dia-a-dia.
- Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva.
- A empresa uma grande famlia, com direito a desavenas e o chefe representa
o pai.

- A distino dos funcionrios de uma organizao atravs dos elevadores.


Elevador social para funcionrios administrativos e o elevador de servio para os
funcionrios da manuteno e limpeza.
Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta,
influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionrios e, de forma
geral, como as pessoas se relacionam (Maximiano, 2000, p.258).
Entendidos crenas, valores e preconceitos, daremos continuidade com
cerimnias e rituais.
Cerimnias e rituais esto relacionados a eventos sociais realizados para
funcionrios da prpria organizao. O objetivo desses componentes reforar os
valores organizacionais, os laos existentes entre funcionrios e o senso de
identidade comum, ademais de reconhecer publicamente o desempenho dos
melhores funcionrios. O que pode ser para alguns uma excelente fonte
motivacional.
Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou
eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organizao. Exemplos
de smbolos: uniformes, logotipos, decorao das instalaes etc. Naturalmente,
os smbolos so facilmente modificados em uma cultura organizacional.
Clima organizacional: Clima organizacional, o ltimo componente a ser
analisado da organizao informal, possui um importante papel dentro de uma
empresa.
Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho?
Atravs de questionrios, reunies ou no se fala no assunto?
necessrio que os sentimentos em relao realidade objetiva da organizao
formal sejam mensurados.
Organizao Informal: Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa
com perguntas objetivas, onde os funcionrios iro assinalar apenas uma
alternativa, facilitando a mensurao da qualidade percebida por cada
funcionrio.
Um exemplo de questionrio objetivo pode ser observado na figura que segue.
O relacionamento entre as pessoas da sua equipe, :

Excelente
Bom
Mais ou menos
Ruim
Muito Ruim
No sabe
Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15
Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os sentimentos
dos funcionrios, desde a localizao fsica at os objetivos organizacionais, no
esquecendo dos salrios, limpeza e integrao com os colegas.
Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos
individuais, por isso h a necessidade de aplicar questionrios dentro da
empresa com todos. Contudo, os funcionrios que assim desejarem no precisam
se identificar. Porm importante que participem pois, atravs dos resultados
obtidos, algumas mudanas podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao
foco.
Depois de termos estudado a organizao informal voc se considera apto (a) a
listar algumas caractersticas desse tipo organizacional? justamente isso que
veremos agora.
Caractersticas da organizao informal
a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas
de diferentes nveis, podendo ser relaes pessoais de simpatia ou de antipatia. A
intensidade e durao desses relacionamentos so extremamente variveis.
b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em
uma organizao informal do que propriamente pela sua posio na organizao
formal. Quando um indivduo solicitado em uma reunio de trabalho, ele sabe
que o desejado no momento simplesmente seus servios e conhecimentos.
Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar,
certamente esse funcionrio se sentir querido pelo grupo.

c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de colaborao


espontnea infinitamente superior ao da organizao formal. O porqu disso? O
prazer e a satisfao existentes na organizao informal.
d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao
informal manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposio
organizao formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.
e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que desenvolvem
espontaneamente padres de relaes e de atitudes e que so aceitos e
assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.
f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais
tendem a se modificar com as alteraes realizadas na organizao formal. Por
exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro
departamento, consequentemente, ele far parte de outro grupo informal.
g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao formal
est presa a horrios e normas. J a organizao informal escapa a essas
limitaes, estando presa apenas s vontades que cada indivduo tem.
h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres
correspondem aos estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou
menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A
responsvel pelos padres de desempenho a motivao individual com relao
aos objetivos da empresa.
Sntese
Sntese

As organizaes informais so, simplesmente, os relacionamentos


criados dentro de uma organizao formal. Esses relacionamentos ao
mesmo tempo em que podem ser teis empresa, podem trazer
malefcios.

As relaes desenvolvidas entre os funcionrios de uma empresa no


aparecem no organograma, infelizmente. Seria interessante fazermos
uma comparao do andamento da organizao formal e da informal, a
fim de verificar se a informal est coesa ou no com os objetivos
organizacionais.
Conclumos que a organizao informal tem sua origem na necessidade
que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos.
Certamente, quando voc comeou a trabalhar na empresa/instituio
na qual est, um dos seus desejos era estabelecer relaes satisfatrias
informais com seus companheiros. Pois, quando uma relao agradvel
no estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa
acarretando insatisfao pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma
organizao informal dentro de uma empresa imprescindvel.

UNIDADE 6 - NEGOCIAO GANHA X GANHA


Uma negociao envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua
maioria, conflitantes. Esse mdulo ir mostrar como tal processo se desenvolve e
explanar algumas tcnicas para que uma negociao seja conduzida com
resultados satisfatrios a todos.
Para uma negociao ser bem-sucedida necessrio que um plano de ao seja
estabelecido, este deve conter o objetivo final e a estratgia para alcan-lo. Ou
seja, a preparao relevante quando o assunto negociar.
As negociaes acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e tambm
no local de trabalho. Vejamos um exemplo simples de negociao no ambiente
organizacional. Seu chefe lhe pede para realizar um trabalho em 10 dias. Voc
analisa o trabalho e nota que necessrio pesquisar em livros, documentos
histricos e tambm h a necessidade de elaborar grficos. Conclui que o prazo
de 10 dias ser pouco para finalizar o trabalho. Pede, ento, um prazo de 20 dias
e explica ao seu chefe que no ter condies de lhe entregar um trabalho de boa
qualidade to rapidamente. Negocia junto a ele o tempo ideal e depois de muita
conversa chegam a um acordo que em 15 dias o trabalho estar pronto.

Acabamos de ver uma negociao ganha-ganha, onde o funcionrio conseguiu


aumentar um pouco o prazo inicial e o chefe recebeu um bom trabalho alguns
dias aps o desejado inicialmente.
O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A
negociao ganha-ganha no pode ser considerada um jogo, pois em um jogo, ao
mesmo tempo em que se fazem ganhadores, tambm se fazem perdedores.
medida que um indivduo derrotado vrias vezes, ele no querer mais jogar
com voc. O mesmo acontece nas negociaes.
O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ningum, inclusive
voc mesmo, quer sentir-se um perdedor. At soa mal! Em uma negociao ganha
- ganha, nenhuma das partes sai vencida no arranjo, ou seja, o acordo mtuo.
Desenvolver uma relao ganha-ganha fcil quando estamos dispostos a seguir
estes passos:

1- planejar atividades que


permitam desenvolver um
relacionamento pessoal positivo
com aquele que iremos negociar;

2- cultivar um sentimento de
confiana recproco;

3- permitir que o
relacionamento se
desenvolva,
plenamente, antes
de discutir
negcios para
valer.

Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociao
vlido conhecer com quem se est negociando. Afinal, melhor conhecer quem
ser seu parceiro, concorda?
Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver reas nas
quais ambas as partes discordam, a soluo aprofundar ainda mais os pontos
em desacordo, esgotando quaisquer tipos de diferenas que ainda perdurem para
que o resultado final satisfaa as partes envolvidas na negociao.
Depois de consolidado um relacionamento amigvel, um acordo j pode ser
discutido de igual para igual. Nos acordos ganha-ganha as metas de ambos os
negociadores so conciliadas para chegar a um acordo mutuamente plausvel e
aceitvel, obtendo assim um desempenho satisfatrio. Como vimos no acordo
traado pelo chefe e seu subordinado.

Porm, para um acordo ser bem-sucedido uma relao precisa ser bem
desenvolvida, pois a outra parte no ter motivo para ser desonesta ou
evasiva em suas respostas.
Provavelmente o erro mais comum no mbito dos negcios concluir que, uma
vez conseguido um acordo satisfatrio, a negociao est encerrada.
Voc pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer
transformar em documento todo o combinado, correto? Se considerarmos a
negociao um processo que se completa em apenas uma negociao, talvez seja
assim. Porm para uma negociao ganha-ganha atingir o sucesso e perpetuar a
relao de parceria durante longo prazo, a manuteno deve ser feita.
necessrio fazer a manuteno do processo, ou seja, manter um contato
constante com os indivduos que participaram da negociao. Por uma razo ou
por outra, as pessoas no tm mais o empenho original em cumprir o acordo e
acabam depositando suas energias e interesses em outro lugar.
Como a manuteno pode ser feita? Podemos faz-la por meio de visitas, jantares
e conversas informais. Em Marketing existe uma mxima que diz que um
cliente mantido mais lucrativo que um cliente conquistado,
principalmente pelo fato de existir essa relao de confiana, que traz, dentre
outros benefcios, uma menor sensibilidade a preos durante a negociao.
Em suma, o mtodo ganha-ganha composto por quatro passos. So eles:
1- planos ganha-ganha: considera importantes a prpria meta e a de quem est
negociando.

2- relaes ganha-ganha: fazer com que ambas as partes se sintam a vontade com a
negociao.

3- acordos ganha-ganha: ambos atingem suas metas.

4- manuteno ganha-ganha: encoraja as pessoas a honrar seus compromissos como


tambm manter as relaes.

Esse processo em forma de crculo simboliza a continuidade, caracterizando a


negociao ganha-ganha como algo que no tem fim. Ao contrrio do que alguns
pensam, a negociao no um ato isolado que comea com um contato visual e
termina com um aperto de mos.
Compreendido o que negociao ganha-ganha, veremos os tipos de negociao
existentes em uma empresa.

Independente da rea que se for travar uma negociao esteja preparado (a) para
um acordo e no se esquea de formular sua estratgia de acordo com o tipo de
negociao. Quando uma negociao planejada anteriormente, ela segue um
nico caminho; quando no h um planejamento prvio, o resultado poder ter
dois desdobramentos.

Tipos

Exemplos

Lados envolvidos

- Discusses sobre salrios e


condies de trabalho;
- Dia-a-dia/Gerenciais: tais negociaes envolvem
problemas internos e relaes de trabalho entre
grupos e funcionrios.

- Definio de cargos e reas


de influncia;
- Aumento de produo por
meio de horas extras.

- Direo;
- Subordinados;
- Colegas;
- Sindicato;
- Assistentes jurdicos.
- Direo

- Fechar um contrato de
fornecimento;
- Comerciais: o que impulsiona este tipo de
negociao, que se d entre uma organizao e
uma parte externa, em o geral lado financeiro.

- Programar a entrega de
produtos e servios;
- Chegar a um acordo sobre
qualidade e preos.

- Fornecedores
- Clientes
- Governo
- Sindicatos
- Assistentes jurdicos

- Jurdicas: em geral, estas negociaes so muito


formais. Envolvem srias disputas sobre
precedentes.

- Discusso sobre as leis


locais e federais de
planejamento urbano;

- Governo Local

- Relaes com rgos


reguladores (como
autoridades fiscais).

- rgos reguladores

- Governo Federal

- Direo

TTICAS DE NEGOCIAO
Um negociador que no costuma utilizar o ganha-ganha facilmente identificado
durante o processo de negociao.
Para que voc no seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras utilizadas
por algumas pessoas durante relaes de negcios:
1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se para no
perder o ponto da negociao em que estava!
2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva.
3- tentam lhe distrair. Resista!
4- induzem a encerrar as negociaes antes que voc esteja satisfeito (a) com as
condies oferecidas. Volte ao assunto desejado!

Acabamos de ver algumas tticas adotadas por alguns negociadores que no


utilizam a negociao ganha-ganha. Se voc est disposto (a) a manter uma

negociao saudvel por um longo perodo, pense nas negociaes que tem feito e
tire suas concluses.
Vamos analisar, juntos, algumas questes que foram detectadas durante esse
processo e tentar segui-las.
- Ao negociar, tente ver sob todas as ticas possveis;
- Em grande parte das negociaes existe uma srie de temores. Jamais indique
ou coloque em pauta alguma fraqueza do outro negociador. Isso no seria tico e
nem caracterizado como negociao ganha-ganha;
- Formular adequadamente seus objetivos mximos e os mnimos, pois no caso
de impasse voc saber quais objetivos foram atingidos e se compensar
prosseguir a negociao;
- Procure desenvolver um bom repertrio de tticas de informao, tempo e
poder. Repetir constantemente as mesmas tticas pode irritar o outro negociador;
- No momento do fechamento de acordo, no fique retornando a pontos que j
foram solucionados anteriormente. Se no h mais dvidas entre os negociadores
e se as partes esto satisfeitas, no h porque ficar desviando a celebrao do
acordo com assuntos j esgotados;
- Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociao no
termina com o acordo firmado.
A negociao como pegar um txi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista
quiser tirar vantagem, voc at pode chegar ao seu destino. O problema que o
caminho que vai percorrer pode ser bastante longo e tambm dispendioso.
Que tal finalizarmos este mdulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a sua
vida ser maravilhosa se todos os indivduos com quem voc lida forem calmos,
honestos e moderados. Assim sendo, vamos conhecer mais um pouquinho sobre
eles. Voc conhece algum tipo assim?
- Negociadores eu-ganho-voc-perde: so pessoas que querem sempre sair por
cima, mesmo que voc saia arrasado (a) e acreditam que voc est a merc do

dinheiro delas. Espero que voc no conhea esse tipo. Caso conhea, preciso
convenc-las que o resultado ganha-ganha uma possibilidade mais agradvel.
- Tomadores de deciso indecisos: se j no fcil conversar com algum
decidido, imaginemos um negociador indeciso. Ser que no tem informao
relevante ou est desconfiando de algo? Se necessrio faa um esboo do
processo.
- Mentirosos: esse tipo complicado. O que podemos falar para voc se
prevenir. Quando o assunto negociao a dica : anote tudo. O que esse tipo
mais gosta de fazer negar o que foi dito no encontro anterior. Se voc no estiver
bem preparado, capaz de ficar confuso, e o pior, acreditar nele.
Sntese
Sntese

Para que uma negociao seja satisfatria para as partes envolvidas, necessrio
que seja feito um plano de ao, ou seja, preparar aquilo que se deseja conseguir.
Porm, uma negociao no um jogo, no qual um perde e o outro ganha, e quando
h o empate, ambos saem insatisfeitos. Ao contrrio, na negociao ganha-ganha o
empate o melhor resultado e principalmente se o relacionamento foi amigvel e
prazeroso.

Contudo, ao contrrio dos que muitos pensam, a negociao no termina como


acordo finalizado ou, como conhecemos, com o aperto de mos. Existe uma fase
muito importante, a manuteno. A fim de saber se o resultado tambm agradou a
outra parte e dar seguimento a futuras negociaes.

Vamos tirar aquela ideia da cabea de que s bom quando ganhamos. A


negociao ganha-ganha existe para provar que o resultado positivo para os dois
negociadores a melhor sada.

UNIDADE 7 - INTELIGNCIA EMOCIONAL


Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saram de
maneira medocre em testes acadmicos ou levam anos tentando passar em um
concurso pblico. Essas pessoas so um constante lembrete de que necessrio
mais do que cultura acadmica para se ter sucesso. Com isso, ignoramos
completamente as descobertas de que o QI est relacionado a apenas quatro por

cento do sucesso no mundo real. Em outras palavras, noventa e seis por cento
esto relacionados a outras formas de inteligncia, e justamente a mais
significativa que vamos abordar agora.
O que , ento, inteligncia emocional? Inteligncia emocional simplesmente o
uso racional das emoes, ou seja, trabalhar as emoes a seu favor, para que
seus resultados sejam aperfeioados medida que consegue ditar o
comportamento e raciocnio.
O foco do nosso estudo ser dado inteligncia emocional no trabalho, por
entendermos que uma rea de grande relevncia. Com esse estudo voc estar
apto (a) a apurar as tcnicas da inteligncia emocional no apenas no trabalho,
mas tambm fora dele.
O intrapessoal e o interpessoal
A inteligncia emocional no trabalho divide-se em duas partes: o uso intrapessoal
e o interpessoal.
Intrapessoal: Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligncia
emocional, ou seja, a intrapessoal. Para isso fundamental a compreenso de
duas etapas:
a) como aplicar a autoconscincia: A autoconscincia a percepo que voc
deve possuir com relao s suas reaes. Tendo conscincia, por exemplo, de
que o seu tom de voz est ficando cada vez mais alto com seu colega de trabalho
por ele ter feito um servio errado. Existem outros meios construtivos de indicar
o erro de algum. A ajuda um deles. Porm, esse no o nosso foco. Voltemos
autoconscincia.
A primeira atitude a ser tomada recorrer caixinha de informaes sobre si
mesmo que, com certeza, est ao seu alcance.
Algumas informaes valiosas so sentimentos, sensaes, avaliaes, aes e
intenes. Como esses sentimentos iro lhe ajudar? Simples, eles iro lhe ajudar
a compreender como reagir, agir, comunicar e operar em diversas situaes,
fazendo com que voc se torne ainda mais eficiente em seu ambiente de trabalho.
Observamos que, ao desenvolver sua capacidade de comunicao e sua destreza
interpessoal, suas habilidades como mentor emocional podem ser maximizadas.

A autoconscincia est no cerne de cada uma das aptides citadas


anteriormente, devido ao fato de a inteligncia emocional somente se iniciar
quando a informao pode ser percebida. Um bom exemplo para esse fato o
controle da raiva. Para controlar a raiva, voc tem de ter conscincia daquilo que
a provoca e de como o afeta.
Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos j passamos. Voc est discutindo
com uma pessoa, porm essa discusso est pegando um caminho que lhe leva
raiva, e voc ainda no tem essa conscincia, pois est dominado(a) pelas
emoes. O bate-boca continua, s que regado por agresses verbais. Onde isso
ir parar? Vamos parar por aqui e refletir nas inmeras discusses e brigas que
j tivemos ao longo desses anos.
Foram poucas as que agregaram algo construtivo na sua vida, sim? Voc tem o
costume de no prosseguir uma suposta discusso com a finalidade de evitar
desgastes futuros? Se a resposta foi sim, estamos no caminho certo. Porm, se
respondeu no, vamos pensar no que essas brigas podem nos ser teis.
Provavelmente s lhe traro malefcios. Depois conversaremos sobre isso.
Para navegar com eficincia no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e
como permanecer nele, voc necessita de um giroscpio. Pense na sua
autoconscincia como sendo um giroscpio que lhe manter centrado (a) e o (a)
alertar sempre que voc se desviar do curso.
Vamos, agora, exercitar sua conscincia sensorial, pois, ao prestar ateno em
seus sentidos, voc ser capaz de examinar, esclarecer e alterar suas avaliaes.
Seus sentidos viso, audio, olfato, tato e paladar so as fontes de todas as
suas avaliaes sobre o mundo, e atravs delas que voc recebe informaes
sobre si mesmo (a), sobre outras pessoas e diferentes situaes.
Daremos incio a um passeio pela rua, voc e um colega de trabalho, numa rua
movimentada, com comrcios e prdios nas proximidades.
Respire fundo e tente identificar o maior nmero possvel de odores (alguns
quase imperceptveis na correria do dia-a-dia). Sinta o aroma perfumado do
sabo que sai da lavanderia ou o cheiro da comida que vem de um restaurante.
Preste ateno em todos os sons, um avio distante, um nenm chorando do
outro lado da rua, etc. Observe as sensaes do seu corpo: o tecido da sua blusa

macio, confortvel ou spero e incmodo? O sapato est apertado? O salto


muito alto que chega a incomodar?
Sua conscincia sensorial ser aguada com a prtica desse exerccio, o que
facilitar a distino entre as informaes sensoriais e avaliaes. Assim, no fim
do passeio voc far uma avaliao correta do ocorrido. Por exemplo, o passeio
no foi agradvel porque o sapato estava apertado, a blusa estava pinicando e o
barulho era insuportvel. Ao invs de concluir erroneamente que seu colega de
trabalho uma pssima companhia.
Vejamos outro exerccio. Este possui um valor muito grande: reviva mentalmente
uma situao aflitiva. Normalmente relutamos em relembrar certas emoes que
nos perturbaram, mas, na maioria dos casos, atravs delas que aprendemos
mais.
Por exemplo, uma crtica severa e bem fundada de seu chefe com relao sua
baixa produtividade no trabalho, tendo ele ainda lhe dito que os resultados de
seus colegas eram infinitamente superiores ao seu. Vamos fazer uma anlise
breve: voc tem tendncia a exagerar as consequncias negativas? Sente
vergonha com facilidade, mesmo sem motivo? Vamos trabalhar isso mais adiante.
At agora vimos que a autoconscincia requer prtica, voc aprende a sair do
seu corpo e observar-se em ao. Agora ir aprender como controlar suas
emoes.
b) como controlar suas emoes
Ter o controle das emoes bastante diferente de sufoc-las. Significa
compreend-las e usar essa compreenso para modificar as situaes em
benefcio prprio.
Creio que esse ponto voc entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe fez
uma crtica ainda mais severa que a descrita anteriormente. A situao a
seguinte: ele lhe chama em sua sala e mostra um projeto um pouco complexo e
insinua que voc o faa o mais rpido possvel. Voc no teve tempo de esboar
nenhuma reao, quando surpreendido com crticas a respeito de sua
capacidade de realizar um projeto desse nvel. Entre algumas frases, voc ouviu:
to incapaz que nem sei como conseguiu esse emprego. Pronto, seu sangue

ferve e a vontade que tem de dar uma resposta altura e certamente esse ato
resultaria em uma severa repreenso.
Eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situao.
Primeiro voc precisa ter a conscincia de que est sentindo raiva, depois
atentar para os seus pensamentos. Os pensamentos que vm de imediato talvez
no sejam os mais indicados: Vou matar esse homem, dentre outros
pensamentos um pouco piores. Mas um pouco depois, voc consegue desenvolver
um dilogo interno construtivo: No vou deixar que ele perceba que estou com
raiva, afinal, ele deve estar cheio de problemas em sua vida pessoal.
Nesse momento, olhe para suas atitudes e repare como est o seu semblante;
caso esteja notria a sua raiva, que tal um copo dgua em um lugar longe da
sala do seu chefe?
Os componentes do sistema emocional so aqueles que dirigem suas reaes
emocionais e no os atos de outrem. Como o exemplo citado acima, foram seus
pensamentos sobre seu chefe, seu corao tomado pela indignao que fizeram
com que voc sentisse raiva. Se voc compreender isso, tudo ficar mais fcil e
perceber que o poder de controlar a sua raiva pertence exclusivamente a voc.
So eles:

Os pensamentos devem ser preferencialmente instrutivos. Esses pensamentos


tranquilizam e sugerem o curso a ser seguido. Seguem alguns: estou
perfeitamente preparado (a); vou escutar cuidadosamente o que ele tem a
dizer; no vou interromp-lo; vou tentar aprender com meu chefe como posso
melhorar. Se voc conseguir pensar assim, j ser meio caminho andado.
O importante no conhecer cada uma das emoes que resultam em alteraes
fisiolgicas, e sim reconhecer como ocorreu uma alterao no seu nvel de
excitao.
A explicao para a ocorrncia das alteraes que os seres humanos so
programados para lutar ou fugir para conseguir lidar com situaes de tenso.
Isso era associado sobrevivncia: voc est a procura de alimento na selva,
desarmado, e se depara com um leo, o que voc faz? Espero que fuja! Em
seguida, encontra um membro de uma tribo inimiga sua, ele tambm est
desarmado, porm lhe chama para combate. O que acontecer em ambos os
casos? Seu ritmo cardaco acelera para que mais sangue flua para o crebro,
rgos, msculos e outras partes do seu corpo, de modo que, recebendo mais

nutrientes, eles possam reagir melhor, esteja fugindo ou lutando. O ritmo da sua
respirao aumenta para que mais oxignio seja levado para todas as partes do
corpo, porque suas clulas precisam de oxignio para funcionar (Weissinger,
1997, p. 57). Na verdade, uma parte do seu crebro chamada hipotlamo que
recebeu a informao de perigo e comandou a liberao de adrenalina para que
os movimentos do corpo tenham o dnamo necessrio para fugir ou enfrentar o
perigo.
Como podemos observar, a reao lutar-fugir extremamente til para as
situaes de vida ou morte em que voc precisa dessa infuso de sangue e
oxignio. Porm, acredita-se que no seja esse tipo de situao que voc enfrenta
no seu ambiente de trabalho; no mximo atos de excitao. Se for esse o
problema, a soluo fcil. Tente relaxar! Vamos dar algumas dicas de como
desenvolver uma reao condicionada de relaxamento:
Escolha um local apropriado; tranquilo e com luminosidade adequada. Caso no
disponha de um lugar com essas caractersticas no seu trabalho, faa em casa.
Encontre uma posio e roupas confortveis. Sinta suas costas, pernas, cabea.
Alguma dor? Bem, perguntamos isso porque as dores atrapalham na
concentrao, e a meta reduzir toda a tenso muscular.
Adote uma atitude passiva. A passividade tende a ser considerada como o
componente mais importante desse exerccio. Tente ignorar as distraes. Voc j
tem algum tipo de exerccio mental que o tranquilize? Se sim, pense nele. Caso
no tenha, que tal pensar em uma praia deserta, campo verde, em uma bela
cachoeira, ou at uma msica tranquila? Bem, pense naquilo que achar mais
agradvel. Isso vai ajud-lo (a) a mudar a direo da sua mente. Pratique esse
exerccio mental todos os dias por 20 minutos e voc ver os resultados.
Uma vez que conseguiu atingir esse condicionamento, voc conseguir contornar
qualquer mudana na sua excitao.
Vamos, agora, aprender a reconhecer as nossas atitudes.
Alguns comportamentos tendem a ser associados a emoes especficas. O que
voc faz quando recebe uma tima notcia? E quando est desanimado (a)?
Quando voc est nervoso (a), os que esto sua volta percebem?
Com isso, podemos observar que as alteraes fisiolgicas perturbam a emoo

quando voc permite que fiquem descontroladas. O objetivo no lhe transformar


em um rob, um ser sem reao, e sim em uma pessoa centrada e equilibrada
que no se deixa ser dominada pelas emoes.
Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoes levam a fama de
desequilibradas, pessoas fracas, descontroladas, dentre outras inmeras
denominaes. E voc no deseja fazer parte dessa lista, no ?
A partir de hoje, voc ir observar suas reaes ao receber notcias inesperadas,
sejam boas ou ruins. E no final de duas semanas, ter uma boa noo de suas
reaes e como us-las em seu benefcio. fcil, vamos l!
Ao receber uma notcia boa ou ruim em seu trabalho, respire profundamente,
desenvolva um dilogo interno construtivo - voc seu (sua) melhor amigo (a) - e
agradea de forma sutil, se for boa, e comente, de forma tambm sutil, se for
ruim - nada de exageros! Seus colegas, provavelmente, no tm relao com seus
problemas pessoais da mesma forma que voc tem.
Apesar de o foco estar nas reaes negativas, as reaes positivas tambm
necessitam de controle, tais como a alegria, o contentamento, a euforia e a
confiana. Vamos a um exemplo hipottico: seu chefe lhe chamou a sua sala para
lhe dar a notcia de que foi promovido e ter uma gratificao salarial. Voc no
se contm de tanta alegria e foi dar a notcia a seus colegas de sala. S que voc
no sabe de um detalhe, um de seus colegas aspirava com grande expectativa por
essa gratificao. Nada agradvel, no?
Nesse caso, contenha sua euforia e aguarde que seu chefe passe a notcia, ou
ento conte a seus familiares. Eles compartilharo dessa alegria com voc at
que possa celebrar a notcia com todos os seus colegas de trabalho.
At agora voc aprendeu sobre os trs componentes do seu sistema emocional
seus pensamentos, suas alteraes fisiolgicas e seu comportamento. E vimos
tambm a importncia de mant-los sob controle caso queira controlar suas
emoes de maneira eficaz. Ou seja, o uso intrapessoal de sua inteligncia
emocional foi minuciosamente analisado.
Veremos, ento, como usar sua inteligncia emocional nas relaes com as
outras pessoas.

O uso interpessoal: Esse tipo de inteligncia to importante quanto a


intrapessoal, pois sua vida cercada de pessoas e negociaes. E para que esses
relacionamentos e interaes sejam bem-sucedidos e beneficiem todos os
envolvidos, inclusive voc, a inteligncia emocional deve estar presente.
Vamos agora aplicar, nas relaes interpessoais, aquilo que aprendemos sobre
suas reaes e comportamentos.
A maneira correta de se comunicar: Todos sabemos que a base de qualquer
relacionamento a comunicao. Quantas vezes ouvimos algum dizer que tudo
se resolve com uma boa conversa? Tudo mesmo, porm a comunicao deve ser
eficaz e produtiva.
O elemento fundamental na conduo correta e eficaz dessas tcnicas citadas a
sensibilidade. Aquela sensibilidade que voc usou para sentir o cheiro das coisas,
ouvir barulhos no percebidos no dia-a-dia, identificar suas intenes e atitudes
ser a mesma utilizada para orientar sua conscincia para o exterior, em direo
a outras pessoas. Vale lembrar como a sensibilidade um fato relevante para a
sua inteligncia emocional.
Desenvolvendo a destreza interpessoal: Voc j ouviu algum ser rotulado de
diplomtico? Se esse algum voc, o caminho esse. Agora, se o diplomtico
algum que trabalha com voc, comece a prestar mais ateno nas atitudes dele.
Uma pessoa diplomtica diferente de um bajulador, vulgarmente chamado de
puxa-saco.
O bom relacionamento fundamental no ambiente profissional, pois reflete na
maior parte do que foi produzido durante o dia. J vimos sobre isso na aula
referente motivao.
Imaginemos um funcionrio extremamente inteligente e esforado, sem a
destreza interpessoal no setor de atendimento ao cliente. Voc acha que ele ir
permanecer nesse setor por muito tempo? Creio que no. Ao menos que ele
aprenda algo com este captulo e consiga mudar seu comportamento.
A boa notcia que voc no precisa ser nenhum especialista na rea para
analisar um relacionamento. O requisito para essa anlise ser feita a sua
conscincia dos sentimentos, estados de esprito e necessidades da outra pessoa,
bem como sua avaliao de diferentes situaes. Existem alguns passos a serem

seguidos. Que tal falarmos um pouquinho sobre cada um deles?


Primeiro, os limites de um relacionamento raramente so mencionados e com
isso voc s ficar sabendo quando transgredi-los. Porm, cada um de ns
conhece o bom senso e nessas horas importantssimo us-lo. Por exemplo,
sabido que as desculpas pessoais para faltar ao trabalho no so bem vistas nos
relacionamentos profissionais. Sendo assim, a programao prvia vlida
nesses casos, ou seja, programe suas atividades para que elas no interfiram no
seu trabalho.
Alguma pessoa no seu ambiente profissional j lhe perguntou se voc estava de
mau humor? Se a resposta foi positiva, necessrio entender sobre os limites do
relacionamento. O motivo do seu mau humor extrnseco ao trabalho? Sim?
Bem, infelizmente as pessoas no se preocupam com isso. Agora, se o motivo
estiver relacionado ao trabalho, tente conversar com algum e busque uma
soluo plausvel.
Vejamos agora, como levar em conta as expectativas do relacionamento. Quantas
vezes voc j esperou mais do que seria razovel de um relacionamento?
Todos temos esse tipo de comportamento. s vezes, de forma inconsciente, voc
deseja que seu chefe lhe explique de maneira clara o trabalho a ser feito, que sua
secretria consiga ler sua mente e captar, quem sabe, a sua linguagem
subliminar. Quando suas expectativas ultrapassam aquilo que voc quer que
uma pessoa faa, voc tende a ficar decepcionado (a) e, muitas vezes, frustrado
(a).
Para evitarmos que isso se torne comum em nossas vidas, devemos examinar
nossas expectativas com base na realidade e, alm disso, observar experincias
ocorridas anteriormente.
Algumas vezes til conversar com as pessoas, pois raramente conseguimos os
objetivos na ntegra em um relacionamento, e com isso talvez obtenhamos mais
informao a respeito do que desejamos saber.
Que tal agora tentar conhecer a percepo que uma pessoa tem de voc? Da
mesma forma que voc tem opinies e conceitos formados sobre as outras
pessoas, elas tambm tm suas percepes a seu respeito.

Vamos a um exemplo. Se voc percebido como competente e inteligente, as


pessoas de seu convvio profissional e social iro aceitar e reagir favoravelmente
ao que falar, porm, se percebido de maneira oposta, provvel que suas ideias
sejam questionadas.
Ao analisarmos essa situao, podemos concluir que a nica forma de ter certeza
das percepes e expectativas que as pessoas tm de voc , simplesmente,
analisar as reaes que elas transmitem.
Que tal, alm de percebermos as suas reaes, analisarmos determinados
dilogos? Um meio eficaz de entender um relacionamento analisar os dilogos
como se voc fosse um observador imparcial. uma tarefa que exige sabedoria,
pois voc ter que se abstrair de suas opinies.
Aquilo que programado tem um resultado mais satisfatrio do que o no
programado. Ento, vamos aprender a determinar o resultado esperado de cada
relacionamento, pois, fazendo isso, voc estar em posio muito melhor para
averiguar se est ou no no rumo certo, e, caso contrrio, descobrir como mudar
de curso.
Sntese
Sntese

Vimos nesta unidade a importncia de se autoconhecer e conhecer os


outros tambm. Assim, voc consegue estabelecer um vnculo nos
relacionamentos e vale lembrar que mediante comunicao que esse
vnculo se estabelece.

No temos como afirmar qual das duas inteligncias a mais


importante para o desenvolvimento do homem, pois, as duas se
completam e formam o que, Daniel Goleman, professor de Harvard,
considerado a autoridade mxima nesse tema, chama de QE - quociente
emocional.

A partir do momento que voc tem o controle de suas emoes e se


conhece muito bem ao ponto de saber qual tipo de reao teria em uma
determinada situao, ou seja, a sua inteligncia intrapessoal, fica fcil
voc tambm desenvolver a sua inteligncia interpessoal e reagir com as

pessoas da maneira que mais lhe agradar.

Acredito que tudo se tornar mais fcil e seus momentos de euforia em


situaes no propcias diminuiro consideravelmente. Voc ir pensar
dez vezes antes de entrar naquelas discusses que no levam ningum a
lugar nenhum.

Em suma, vale a pena desenvolver essas inteligncias. A dica foi dada.

UNIDADE 8 - INTELIGNCIAS MLTIPLAS


Antes de iniciarmos este captulo, voc ter que esquecer o que escutou falar
sobre o conceito de inteligncia como uma propriedade nica da mente humana,
ou ento sobre aquele instrumento conhecido como teste de inteligncia que
pretende medir a inteligncia de modo definitivo. J esqueceu? Ento podemos
iniciar.
Inteligncia a capacidade de resolver problemas ou de criar produtos que sejam
valorizados dentro de um ou mais cenrios culturais.
O quociente de inteligncia (QI), medido por perguntas relacionadas a habilidades
aritmticas, vocabulrio e outras capacidades, pode parecer exercer um
considervel efeito sobre o futuro das pessoas. O resultado de um teste de
inteligncia pode at prever a habilidade do indivduo com relao s matrias
escolares que ter maior facilidade, embora preveja pouco sobre o sucesso na
vida posterior.
Vamos voltar ao passado. Como voc se comportava em sala de aula? Era uma
criana inquieta? Foi um adolescente rebelde que no gostava de estudar? Pois
bem, em uma escala de 0 a 10, quanto voc mudou? Todos mudamos, nem que
seja um pouco. Quantos de ns conhecemos adolescentes que no suportaram
ter de estudar por mais de duas horas consecutivas e hoje so pessoas
admirveis no que fazem?

A inteligncia humana no medida em sua totalidade por testes, nem pela


Cincia. No existe uma nica mensurao, que seja irrefutvel e
universalmente aceita sobre inteligncias humanas. O que teremos aqui um
nvel de anlise (podemos dizer, neurofisiolgica), pois se falssemos a respeito
de alguma teoria decisiva sobre o alcance da inteligncia humana, jamais
terminaramos esse estudo.
Voc deve estar se questionando, qual a finalidade dessa unidade? Bem, h
necessidade de uma melhor classificao de todas as competncias intelectuais
da que possumos agora, e com certeza voc ir se identificar muito com algumas
delas.
INTELIGNCIA LINGUSTICA
Voc tem sensibilidade quando o assunto palavras? Mas o que essa
sensibilidade? com relao ao significado das palavras, por meio das quais o
indivduo aprecia as sutis nuances de definio entre derramar tinta
intencionalmente, deliberadamente e propositadamente. Uma sensibilidade
s diferentes funes da linguagem seu potencial para entusiasmar, convencer,
estimular, transmitir informaes ou simplesmente agradar.
Calma! No estamos querendo que voc seja um (a) poeta (isa) nem mesmo um
(a) amador (a) e ainda assim podemos afirmar que voc possui essas
sensibilidades em graus significativos. Mas se voc um (a) poeta (isa), parabns,
a sua inteligncia lingustica um tanto apurada.
Existem inmeros exerccios para que voc possa treinar a sua inteligncia
lingustica: telefone sem fio, palavras cruzadas, forca, dentre outros.

A competncia lingstica , de fato, a inteligncia a competncia intelectual que


parece mais ampla e mais democraticamente compartilhada na espcie humana
(Gardner, p. 61).

Aspecto retrico da linguagem

Capacidade de usar a linguagem para


convencer outros indivduos a respeito
de um curso de ao. Ex.: lderes
partidrios, especialistas em Direito,
uma criana desejando um pedao de
torta, vendedores...

Potencial
mnemnico da
linguagem

Capacidade de usar esta ferramenta para ajudar a


lembrar de informaes racionais, que vo de listas
de atividades a regras de um jogo, alm de fatos do
passado.

Papel na explicao

Grande parte do ensino e da aprendizagem ocorre


atravs da linguagem e agora, cada vez mais, atravs
da palavra em sua forma escrita.

Potencial da linguagem
para explicar suas
prprias atividades

Capacidade de usar a linguagem para refletir sobre a


linguagem, de engajar-se em anlise
metalingustica.

Com relao ao aspecto retrico, quantas vezes voc teve de usar seus
argumentos para conseguir algo no trabalho ou na sua vida social? Voc est
com muito trabalho pendente e sem tempo de fazer uma pesquisa para seu chefe.
Seu colega tambm est trabalhando e voc precisa que ele faa isso para voc.
Pronto, a hora de usar seu potencial retrico, afinal, precisa convenc-lo a fazer
a pesquisa.
Voc do tipo que sabe decorado todos os telefones da sua agenda, msicas
antigas e detalhes minuciosos? Se a resposta for sim, sinal de elevado potencial
mnemnico.
necessrio conhecer qual a sua melhor forma de assimilar conhecimentos.
Leitura, audio ou os dois? Pois, assim, voc ganhar tempo e aprendizado.
Existem os autodidatas, so os que no precisam de professor para aprender
algo, contudo h indivduos que no tm concentrao e necessitam de
professores que lhes expliquem aquilo que est nos livros.
Bem, a primeira vista, os estudiosos (como historiadores ou crticos literrios)
aparentam maior dependncia da linguagem. Essa dependncia se d no
apenas como uma fonte do que eles estudam, mas tambm como um meio para
transmitir suas concluses.
Voc pode at no ter a retrica de Winston Churchill, celebrizada na entrada da
Inglaterra na Segunda Grande Guerra, que inflamou multides, e ainda, no ter
a habilidade para escrever um livro como Sangue, Suor e Lgrimas; tambm
pode no ter a arte da oratria de Adolph Hitler, que conduziu a Alemanha ao
nazismo (mesmo tendo nascido na ustria) e talvez voc nunca venha a escrever

um livro como Minha Luta, estando numa priso; mas uma coisa certa: voc
pode melhorar a habilidade de falar e escrever.
Existem tcnicas de oratria que permitem o pronunciamento de um discurso
digno dos melhores oradores. E para se escrever com habilidade, bastam dois
pequenos segredos: o primeiro ler muito. O segundo reler.
Embora a linguagem possa ser transmitida atravs de gestos e da escrita,
permanece no centro a forma oral e a auditiva. Vamos seguir com a inteligncia
musical.
Inteligncia musical
Quando se fala em talento, o que surge mais cedo o talento musical. O clebre
compositor Mozart comeou a compor quando no tinha mais de quatro ou cinco
anos de idade. Mozart no era propenso a tornar-se um revolucionrio musical
ou poltico; ele vivia simplesmente para fazer msica. Diz-se que Napoleo teria
comentado que a Revoluo Francesa comeara nas pginas de Le Mariage de
Figaro (As Bodas de Fgaro), uma das mais belas obras de Mozart.
No sculo XVIII, ao tentar fugir de uma tempestade, um homem viu-se forado a
pedir abrigo em um galpo de ferreiros, num pequeno vilarejo perto de Edwiges.
No galpo, vrios trabalhadores malhavam o ferro sobre a bigorna, produzindo
um barulho ensurdecedor. Porm aquilo que parecia motivo de irritao para
tantas pessoas do vilarejo, para Georg Friedrich Haendel ou simplesmente
Handel, tornou-se motivo de sua inspirao para a famosa pera O Ferreiro
Harmonioso. O mesmo Handel celebrizou-se com O Oratrio Messias que foi
encomendado ao compositor por um lorde irlands, representante de uma casa
de teatro, para fazer um concerto beneficente. Segundo Cantos, Handel concluiu
a obra em apenas 24 dias tempo recorde a partir de um libreto (texto) enviado
por seu amigo, o ingls Charles Jennens.
E o que dizer de Ludwig Van Beethoven, que, mesmo depois de ficar
completamente surdo, continuou a compor suas maravilhosas obras com a
mesma destreza que tinha antes desse incidente?
E para no ficarmos somente com exemplos importados, lembremo-nos do nosso
brasileirssimo compositor Sivuca. No programa do J, buscou um pedao de fio

dental, e com uma tampinha de caneta produziu o Hino Nacional Brasileiro,


arrancando aplausos da platia.
Esses so alguns exemplos de pessoas que possuem inteligncia musical
admirvel.
Alguns especialistas colocaram os aspectos afetivos da msica perto do seu
centro. Arnold Schoenberg definiu de maneira nica e bela o que a msica:
msica a sucesso e combinao de sons organizados de modo a exercer uma
impresso agradvel ao ouvido, e sua impresso inteligncia ser
compreensvel.
Essas impresses tm o poder de influenciar partes ocultas da nossa alma e das
esferas sentimentais, e esta influncia nos faz viver em um paraso de desejos
preenchidos ou em um inferno sonhado.
Um fato que vale citar a tentativa, ao longo dos sculos, de equiparar a msica
com a matemtica, a fim de ressaltar a racionalidade (ou ento, negar os poderes
emocionais) da msica.
Porm, dificilmente algum que conhece a msica de forma ntima consegue
abster-se de mencionar suas implicaes emocionais. Mesmo aquele que no tem
uma profunda relao com a msica, com certeza j se emocionou com algumas
canes.
Enfim, se voc desejar adquirir competncia ou inteligncia musical, dever
dominar a anlise e a representao musical formal.

INTELIGNCIA LGICO-MATEMTICA

O matemtico deve ser absolutamente rigoroso e perenemente ctico onde


nenhum fato pode ser aceito a no ser que tenha sido provado por etapas
derivadas de princpios universalmente aceitos. Em outras palavras, duvidam de
quase tudo. Voc assim? motivado pela crena de que voc poder criar
resultados inteiramente novos, que mudaro para sempre a maneira como os
demais pensam sobre a ordem matemtica? Se respondeu sim, voc possui
inteligncia lgico-matemtica. Tambm foi assim com Newton, Einstein,
Pitgoras, Bhaskara, Coprnico, Pascal e tantos outros matemticos de renome.
Galileu declarou que o livro do universo estava escrito em Matemtica e que o
seu alfabeto consistia em tringulos, crculos e formas geomtricas.
Hardy declarou que a experincia mais maravilhosa que um ser humano pode ter
descobrir uma verdade matemtica, porque ela permanecer para sempre.
Howard Garner, considerado o maior especialista em Inteligncias Mltiplas,
concorda com seu colega de Harvard, Daniel Goleman, que, como vimos, o
maior exponencial do assunto relacionado a Inteligncia Emocional: ambos
afirmam que os atuais testes de QI privilegiam, com certos exageros, a lgica
matemtica. Isso faz com que, pessoas que no apresentam esse tipo de

inteligncia com grande evidncia, paream menos inteligentes que outras. E


isso no deve ser um axioma.
Inteligncia Espacial
Vamos iniciar a inteligncia espacial com uma pergunta. Voc consegue chegar
Avenida Paulista sendo guiado por um mapa? justamente um dos pontos
relevantes desse tipo de inteligncia, ou seja, baseia-se na capacidade de
perceber e administrar a idia de espao, elaborar e utilizar mapas, plantas e
outras formas de representao. De identificar e de se localizar no mundo usual
com preciso, de efetuar transformao sobre as percepes, imaginar
movimento ou deslocamento interno entre as partes de uma configurao e ser
capaz de recriar aspectos da experincia visual, mesmo sem estmulos fsicos
relevantes (Antunes, 2000, p. 36).
Em que a inteligncia espacial pode nos ajudar no dia-a-dia? Pode nos ajudar
quando o assunto for orientao, reconhecimento de locais, cenas, objetos,
anlise de mapas, grficos, diagramas, formas geomtricas, alm de auxiliar a
nossa sensibilidade para perceber metforas.
Temos exemplos marcantes desse tipo de inteligncia:
Darwin associou sua teoria da vida; Dalton associou a imagem do tomo do
sistema solar. E tambm pessoas como Guimares Rosa e Chico Buarque de
Holanda constroem imagens fsicas ou poticas muito lcidas com palavras.
Podemos treinar esse tipo de inteligncia com o estmulo sonhar acordado e
fazer das conversas uma construo do tipo brainstorming, a qual representa um
meio alentador de desenvolvimento da inteligncia espacial, alm de ser divertido
falar tudo aquilo que vem cabea. Obrainstorming tem quatro princpios:
1. Toda crtica deve ser banida na primeira fase da tempestade cerebral;
2. Toda ideia, por mais louca que seja, ser bem-vinda;
3. Quanto maior o nmero de ideias, mais fcil ser selecion-las;
4. bastante valioso combinar novas ideias com algumas j expostas.

Que tal alguns exemplos para voc ir treinando? Algumas frases boas para a
prtica dessa atividade so: quais as utilidades para uma rosca?, como usar a
palavra chuva para promover a venda de filtro-solar? E por fim, um exerccio de
comparao, a estatstica como biquni, o que mostra interessante, mas o
que esconde essencial. Agora a sua vez, a alegria como uma piscina....

Se tivssemos que optar por uma nica rea para ilustrar a centralidade da
inteligncia espacial, o jogo de xadrez seria um forte candidato. A capacidade de
antecipar jogadas e suas consequncias parecem intimamente ligadas forte
imaginao.
A inteligncia espacial comumente citada por Gardner como sendo a
inteligncia dos inventores, pois esses conseguem quebrar os seus prprios
paradigmas e deixam fluir sua criatividade em busca de algo inusitado e
inovador. Algumas figuras notrias como: Oscar Niemeyer, Lcio Costa e Burle
Marx, fizeram sucesso por meio da arquitetura e do paisagismo, atividades
tambm inerentes a pessoas dotadas de inteligncia espacial.
Inteligncia Corporal Cinestsica.
Quaisquer que sejam os usos do corpo, nenhum atingiu pices maiores ou foi
mais desenvolvido pelas culturas do que a dana. Por que falamos isso? Vamos
refletir a respeito do estilo de dana dentro do nosso pas.
O jeito que os cariocas danam semelhante ao modo de danar dos gachos?
As bailarinas e os danarinos de jazz? O que isso reflete? A dana est
relacionada a sequncias culturalmente padronizadas de movimentos corporais
no verbais que so propositais. A dana pode refletir e validar a organizao
social.
A inteligncia lgico-matemtica cresce a partir da padronizao de objetos em
conjuntos numricos. A inteligncia espacial focada na capacidade do indivduo
de transformar objetos dentro do seu meio e de orientar-se em meio a vrios
objetos no espao. A prpria inteligncia corporal, focalizada internamente,
limitada ao exerccio do nosso prprio corpo; e, em uma viso externa, acarreta
aes fsicas sobre os objetos no mundo e completa o trio das inteligncias
ligadas

objetos.

Voc deve ter notado que pessoas como Michael Jordan, grande astro do
basquete norte-americano, tambm se expressava muito bem jogando baseball.
Pel, considerado o atleta do sculo, no era bom apenas com os ps. Certa vez
substituiu um goleiro expulso de campo numa das partidas da seleo brasileira,
e no fez feio.
Pessoas dotadas de inteligncia corporal cinestsica podem manifestar seus
talentos tambm com atividades manuais. Voc j experimentou construir um
navio feito de palitos de fsforos dentro de uma garrafa? Ou j experimentou
construir uma gaiola de passarinhos? So atividades que requerem muita
destreza e manifestao dessa inteligncia.
Inteligncias Pessoais: As inteligncias pessoais representam uma simbiose
entre a carga hereditria milenar desenhada no mapa gentico de cada um e as
interaes do indivduo com o ambiente social e consigo mesmo.
Para Gardner, as inteligncias pessoais so divididas em dois aspectos: a
inteligncia intrapessoal e a interpessoal. Falamos sobre as duas inteligncias no
captulo anterior Inteligncia Emocional.
fundamental notarmos que voc pode ter uma vida social sem maiores
problemas se no tiver as inteligncias citadas anteriormente de forma aguada.
Porm h uma certa presso para que desenvolva o seu entendimento da esfera
pessoal

visando

uma

melhora

no

seu

prprio

bem-estar

ou

no

seu

relacionamento com aqueles que o cercam.


Mahatma Ghandi celebrizou-se pelo pacifismo com que conduziu a
independncia de seu pas, ndia, diante da Inglaterra. Em geral, pessoas
dotadas de habilidade nos relacionamentos interpessoais, conseguem galgar
posies hierrquicas de destaque dentro das grandes organizaes. A habilidade
de lidar com pessoas e de ser reconhecida como lder, faz do indivduo dotado de
inteligncia interpessoal um vencedor.
No menos importante, a viagem para dentro de si mesmo o autoconhecimento
caracterstica de pessoas com inteligncia intrapessoal. Segundo Goleman,
esse tipo de pessoa convive muito bem consigo prprio, no tem dificuldade de
morar sozinho, e acabam perdoando mais o erro dos outros, porque identifica em
si alguma caracterstica cognitiva para estabelecer uma analogia com o erro

percebido. A pessoa dotada dessa inteligncia gosta de Psicologia, Psicanlise,


enigmas e tudo que possa desafiar a sua prpria descoberta. Pode ser boa
conselheira: pastoreamentos, conselhos, ajudas so papis de seu excelente
desempenho. Pessoas assim so visitadas por outras que esto experimentando
problemas mais graves e que necessitam de refgio nas suas sabedorias.
Howard Gardner vem pesquisando sobre outros tipos de inteligncia, tais como:
ecolgica e espiritual. Diz que no se pode simplesmente engessar os tipos de
inteligncia, em sete, oito ou nove tipos, mas que medida que forem sendo
reveladas outras formas de manifestao da inteligncia, mais o homem tem a
ganhar com isso.
Agora voc est convidado a fazer um teste emprico para identificar as suas
inteligncias mltiplas. importante ressaltar que apenas um treino, suscetvel
a erros sob o prisma cientfico. Mas que vale como experincia virtuosa para uma
identificao bastante plausvel. O teste serve para diagnosticar suas
inteligncias sob a sua prpria tica. Se voc optar por preencher o teste e pedir
para mais trs pessoas avaliarem voc, ter uma verso mais completa na
tabulao coletiva. Assim, voc ter um diagnstico sob a sua tica e a tica dos
outros. Voc mesmo deve alimentar a tabulao dos resultados, tanto aquele que
fizer individualmente(tabulao individual), quanto aquele que fizer
coletivamente(tabulao coletiva).
Sntese
Sntese

Vimos nesta aula algumas competncias intelectuais as quais receberam o


nome de inteligncias mltiplas.

Um indivduo pode ter vrios tipos de inteligncia: a inteligncia lingstica,


a inteligncia lgico-matemtica, a corporal cinestsica e a pessoal, sem
prejuzo de outras que possam ser catalogadas num futuro prximo. Porm,
no ter a mnima noo de espao, apesar de ter a inteligncia lgicomatemtica. Se algum entreg-lo um mapa, simplesmente, no saber o
que fazer com aquilo. O que quero dizer? Uma pessoa no precisa ter todas
as inteligncias citadas nessa aula para ser considerada inteligente. Pois
como foi dito, as inteligncias mltiplas tm relao com a competncia que
cada um possui.

Vamos finalizar com uma pergunta: A inteligncia envelhece? A resposta


sim. Porm, o envelhecimento no ocorre com todas as inteligncias ao
mesmo tempo, e nem com a mesma intensidade nos dois hemisfrios
cerebrais. Uma das causas de um suposto envelhecimento precoce a
falta de estmulos o que seria o mesmo que ausncia de ginstica.

As janelas da inteligncia comeam a se abrir ainda no ventre materno, e


continuam se abrindo no decorrer dos anos. Podemos afirmar que as janelas
ficam escancaradas entre os dois e os dezesseis anos. Depois disso,
retraem-se um pouco e tendem a se fechar aps os setenta e dois anos.

UNIDADE 9 - COMUNICAO INSTITUCIONAL


Antes de falarmos a respeito da comunicao institucional, que tal entendermos
um pouquinho sobre o poder que a comunicao emana?
Qualquer empresa/instituio legitimada por inmeras formas de poder e uma
delas, sem dvida, a comunicao.
A comunicao, pelo simples fato de existir, gera influncias. E mais: exerce o
tipo de poder expressivo e este tende a legitimar os demais tipos de poderes
existentes em uma organizao.
Vale lembrar que as normas, os processos de recompensas, os sistemas
de coero que existem no seu local de trabalho passam por processos de
codificao e decodificao, recebem tratamento ao nvel do cdigo lingustico,
assumindo, ao final, a forma de discurso que ser aceito ou no por voc e seus
colegas.
A comunicao fundamenta-se no apenas nos contedos de diversas disciplinas
do conhecimento humano, mas tambm prov a intermediao do discurso
organizacional, ajusta interesses, controla os participantes internos e externos,
enfim, promove uma maior aceitabilidade da ideologia empresarial.
Bem, tivemos uma breve introduo da importncia da comunicao, vamos ver
agora sobre a comunicao institucional.
Eficincia e eficcia da comunicao institucional
Assim, comunicao institucional, mesmo que Empresarial ou Organizacional,
no mais do que um esforo deliberado e planejado para estabelecer relaes de

confiana entre o mundo empresarial e todo o seu pblico, tanto interno quanto
externo, visando concretizao e alcance de um objetivo comum.
Para melhor compreender a importncia do pensamento tcnico na atuao
parlamentar, sugerimos a leitura do artigo 'Pensamento Tcnico: Suporte
essencial ao poltica', de Viegas et al., disponvel na Biblioteca deste curso,
em 'Textos complementares'.
Afirmamos que a comunicao institucional uma tcnica de gesto,
implementvel em qualquer instituio: pblica ou privada, pequenas/mdias ou
grandes empresas, objetivando um bom funcionamento organizacional, uma
maior motivao e satisfao do seu pblico interno, uma maior notoriedade por
parte do pblico externo, bem como, estabelecer e manter relaes duradouras
de confiana com a sociedade em geral.
A meta final da comunicao institucional gerar consentimento e concordncia.
Porm, no fcil fazer com que todos os funcionrios tenham a mesma
compreenso daquilo que est sendo transmitido. Ao analisarmos essa situao,
cabvel a seguinte pergunta: Qual o objetivo dos profissionais que lidam com
comunicao na empresa? Esses indivduos devem produzir aceitao, mediante
a comunicao expressiva - emocional.
Vamos, ento, mostrar como o processo comunicativo no seu trabalho pode ser
mais eficaz e eficiente. Mas o que seria eficcia institucional?
Eficcia institucional a extenso em que todas as formas de rendimento para a
organizao so maximizadas. Consegue-se isso com uma combinao da
eficcia enquanto sistema e seu sucesso em obter condies vantajosas ou inputs
de que necessita.
Porm, um dos componentes fundamentais da eficcia a eficincia. Bem,
podemos analisar a eficincia como o uso sinrgico de todas as formas para a
gerao de um produto, com perdas mnimas de energia.
Analisar a eficincia apenas pela tica de produtividade pessoal ter uma viso
falha, talvez mope, do problema.
Que tal analisarmos um exemplo de eficcia e ausncia de eficincia para termos
uma melhor compreenso? Voc entregou na data correta, a seu chefe, todos os

processos que ele solicitou. Ele pediu para voc interpretar, fazer as devidas
modificaes e que elaborasse uma crtica fundamentada. Porm, voc no
elaborou uma crtica fundamentada. Nesse caso, voc atingiu a eficcia, entregou
o processo na data marcada pelo seu chefe, mas no alcanou a eficincia, pois
tiveram algumas falhas no percurso.
Por que no fez as crticas fundamentadas? Talvez por no ter compreendido
quando seu chefe lhe solicitou para realizar essa tarefa. Ocorreu, ento, uma
falha na comunicao institucional. Quando seu chefe lhe passou o trabalho,
voc e ele estavam cientes de que a comunicao havia sido compreendida. Notou
como a comunicao importante no ambiente de trabalho?
Isso pode realmente acontecer com qualquer um de ns, se j no tiver
acontecido. Podemos ser eficazes e no sermos eficientes ou atingirmos a
eficincia, porm no alcanarmos a eficcia. Nos projetos, pesquisas, qualquer
tipo de tarefa feita no dia a dia pode haver falhas, mas isso que deve ser
evitado.
As falhas na comunicao esto entre as principais causas do fracasso ou da
pouca praticidade dos programas de treinamento.
Podemos fazer uma analogia das empresas com os seres humanos. Pois toda
empresa nica, como todo ser humano. Cada empresa tem sua histria, sua
cultura, seus valores, sua misso. A comparao com o ser humano
absolutamente justificvel e bvia. Afinal, as empresas so compostas
essencialmente de pessoas. E como so compostas de pessoas sofrem incrvel
do mesmo mal. O mal da falta de comunicao. E eu disse t-o-d-a-s as empresas.
Sem exceo. Pode at soar falsa ou ingnua a generalizao. Por favor, no
faam julgamentos precipitados. Antes de concluir, vamos mergulhar um pouco
mais nesse imenso mar de guas profundas. Vamos mergulhar alm das
espumas das ondas.
Uma comunicao eficaz no o que aparentava, um ato em que emissor e
receptor se envolvem em uma mensagem, com resultados claros para ambos. O
emissor pode ter compreendido de forma clara o objetivo de sua mensagem, com
a qual o receptor concordava, como se tivessem mensagens divergentes.

A eficcia do desempenho comunicativo no o mesmo que eficincia do


encontro comunicativo. Duas pessoas podem ter uma conversa eficiente, mas os
resultados podem ser insatisfatrios ou at mesmo desastrosos.
Vamos verificar outro exemplo. Voc conversa durante uma hora e meia com seu
colega de trabalho, Pedro, sobre um projeto que sua equipe est desenvolvendo.
Pedro fala da importncia de formarem uma parceria a fim de conclurem mais
rapidamente o projeto. Falou tambm sobre as diretrizes que devem ser seguidas
para que o sucesso seja atingido. Ao finalizar a conversa, voc acha que
compreendeu todo o pensamento de Pedro e passa para sua equipe as diretrizes
de Pedro. Depois de alguns dias, Pedro lhe procura para dizer que ouviu um
funcionrio de sua equipe afirmar que ele falou algo que ele no disse. Bem, esse
exemplo acontece inmeras vezes no cotidiano quando o assunto comunicao
institucional.
Fluidez nas comunicaes pode ser traduzida por relacionamentos saudveis.
Quanto mais a equipe estiver afinada com a misso e com as metas da empresa,
mais a comunicao fluir e fluindo a comunicao, mais a
empresa/instituio ser produtiva. Mas como as empresas/instituies so
compostas de pessoas, os problemas de comunicao nunca deixaro de existir.
Relevncia, credibilidade, adequao, entendimento, sincronia so algumas
caractersticas que podem ser analisadas no estudo da eficcia (Torquato, 1986,
p. 39).
Porm, no que tange a eficincia comunicativa, deve ser analisada como a
potencialidade, de um lado, do emissor de afetar os outros, de modo a faz-los
seguir suas intenes, vontades e tambm o potencial para ser afetado pelos
outros, de forma que sejam vantajosos para si ou para sua organizao; de outro
modo, o desenvolvimento das aptides de algum para receber comunicao to
importante como o desenvolvimento das aptides de um indivduo para
comunicar.
Podemos dizer que a eficincia da comunicao se mede pelo relacionamento
entre eficcia obtida e os custos necessrios para sua obteno.
A comunicao institucional se define como moderna e estratgica, insere-se,
profunda e intensamente, no processo de gesto e est afinada com a cultura
organizacional.

Sntese
Sntese

Como foi dito, a comunicao institucional utilizada para estabelecer


relaes de confiana entre o mundo empresarial e todo o pblico ao seu
redor, tem como principal objetivo o bom funcionamento organizacional e
sua meta gerar consentimento e concordncia naqueles que integram
direta ou indiretamente a organizao.

Por isso a comunicao se torna algo fundamental e as falhas devem ser


eliminadas desse processo, a fim de que resultados desastrosos no faam
parte da sua empresa ou de sua vida.

Em suma, a comunicao institucional no sculo XXI no tolera


improvisaes e amadorismo. Como instrumento de inteligncia
empresarial, deve ser coordenada e praticada por especialistas. Ela requer
planejamento, pesquisa, esprito crtico, talento, criatividade e inovao.

UNIDADE 10 - DINMICA DE GRUPO


Podemos afirmar que o trabalho em equipe est em voga. Com o fim da
automao, ns nos deparamos com fatos e problemas mais amplos e mais
complexos; por exemplo, a planificao econmica e reestruturao do ensino.
Diante disso, nos vimos na obrigao de dar o mximo de nossas capacidades e
assim melhorar a produtividade e a eficcia.
As dinmicas de grupo so tcnicas de discusso verbal, com as quais se podem
confrontar diferentes pontos de vistas , em um clima de harmonia e de respeito.
Kurt Lewin, em 1930, deu incio a alguns estudos sobre esses problemas. Depois
dele, equipes de pesquisadores estudaram a psicologia dos grupos e chamaram
essa nova cincia de dinmica de grupo. Junto com a pesquisa cientfica
surgiram vrias tcnicas que foram postas em prtica com o intuito de aumentar
a eficcia do trabalho em equipe. O conjunto de tcnicas tambm designado de
dinmica de grupo.
O que iremos falar neste captulo no so receitas mgicas de como conduzir
uma dinmica de grupo com sucesso, seria utpico crer que elas so infalveis e
iro resolver de imediato todos os problemas. O nosso intuito transmitir a voc

o pensamento dessa dinmica e facilitar uma iniciao a algumas de suas


tcnicas. Vamos comear?
Natureza do grupo
Antes de qualquer coisa, o grupo deve ter um objetivo em comum. s vezes uns
desejam alcanar o objetivo estabelecido mais do que outros, porm o grau de
intensidade no precisa ser o mesmo.
Em seguida, relevante o intercmbio estabelecido entre os integrantes do
grupo, praticamente uma interao psicolgica. justamente essa interao o
critrio essencial dos grupos autnticos.
E por fim, o dinamismo inerente ao grupo, o qual pode ser modificado com a
chegada ou sada de um membro.
Diviso dos grupos
Os grupos podem ser divididos conforme os objetivos estabelecidos. So eles:
grupos de trabalho, de formao e mistos.
- Grupos de trabalho: este grupo preocupa-se com a tarefa que lhe foi designada.
- Grupos de formao: h uma preocupao de analisar o processo em si e suas
relaes interpessoais. Ou seja, se voc no concorda com o que seu colega disse,
o grupo tender a analisar se o motivo que lhe desagrada emocional ou no.
- Grupos mistos: so aqueles que unem eficincia do grupo de trabalho o
realismo psicolgico do grupo de formao.
Independente do tipo de grupo, algumas etapas devem ser seguidas. E quais so
as etapas que os grupos geralmente tm de passar para atingir seus objetivos?
Conforme algumas experincias realizadas nesse campo por estudiosos, so
quatro etapas: determinao dos objetivos e definio dos termos, proposta dos
elementos de soluo (visa ampliar o conjunto de sugestes que cada um tem a
fazer, praticamente umbrainstorming), crtica das propostas e tomada de deciso.
O animador
fundamental o papel do animador em uma dinmica de grupo. Ele deve estar
sempre alimentando a imaginao dos participantes da dinmica.

A figura do animador como a do mediador, ou seja, algum que faz interveno


junto ao grupo com o objetivo de estimular as ideias e conduzir os trabalhos para
um resultado que se busca atingir, no tempo que dispe para isso.
1

Ajudar o grupo a definir e a escolher os problemas cuja discusso mais urgente.

Facilitar os intercmbios de opinies e dar aos diferentes pontos de vista uma


igual oportunidade de serem pesados e examinados pelo grupo.

Manter a ordem na discusso, conceder com justia o direito de palavra e trazer


novamente os extraviados ao assunto adotado no ponto de partida.

Repetir, fazer precisar, esclarecer o sentido das diversas intervenes, fazer um


resumo e uma sntese delas, seguindo o ritmo dos progressos da discusso.

Destacar o contedo intelectual da discusso de todo revestimento excessivo de


emotividade e de paixo.

Fonte: Aubry e Arnaud, 2000, p.24.

Um detalhe que vale ser lembrado que o animador no pode colocar a opinio
pessoal para o grupo, pois ele deve estar totalmente voltado para a opinio dos
participantes. A conversa paralela que foge ao tema redimensionada pelo
animador.
Os animadores tm perfis distintos, como todas as pessoas.
Voc deve estar se perguntando como a dinmica de grupo lhe ser til no seu
trabalho?
Vamos imaginar que lhe entregassem uma folha para que a responda. Aps
preenchido o restante da lista, via e-mail (para no haver o problema da sua letra
ser reconhecida), voc imprimir e colocar em uma urna.
No momento oportuno, o chefe de sesso marcar uma reunio, onde todos
devero tecer comentrios sobre aquilo que consta na pauta de debate*.
Outra tcnica que pode ser aplicada no seu trabalho a sesso autocrtica. Essa
tcnica igualmente proveitosa aos participantes do grupo (porm um pouco
difcil fazer uma autocrtica verbalmente).
A autocrtica objetiva assegura um melhor aprendizado do trabalho/dinmica em
grupo, favorecendo uma tomada de conscincia mais aguda dos componentes

individuais e coletivos. Por exemplo, voc gosta que as coisas sejam feitas da sua
maneira e fica extremamente aborrecido (a) quando fazem o contrrio.
Caso voc consiga assumir isso na frente de seus colegas, com certeza seu
relacionamento com essas pessoas se tornar mais agradvel. No momento em
que voc assume algo da sua personalidade, seja algo bom ou ruim, as pessoas
iro levar consigo o que foi falado e ponderaro quando voc tiver o
comportamento que foi explicitado.
importante observarmos que, para o trabalho com dinmica ter um
desenvolvimento pleno, recomendvel que os grupos tenham, no mximo, 20
participantes. Isto, porm, no impossibilita que se faa o uso dessas tcnicas em
grupos maiores, em congressos, em seminrios e outros.
Orientamos que, nesses casos, o coordenador divida o plenrio em subgrupos
para o desenvolvimento dos trabalhos e rena o grupo integral nos momentos de
socializao e de sntese.
*Pauta de debate
Dois problemas j foram inscritos na ordem do dia das nossas prximas discusses.
Acrescente na lista outras questes que, ao seu ver, o grupo deveria discutir.
1. Catraca eletrnica / Banco de horas;
2. Quantidade de processos por servidor;
3. ....................................................
4. ....................................................
5. ....................................................
6. ....................................................
7. ....................................................
8. ....................................................
9. ....................................................
NO assinar, por favor.

SNTESE
Sntese

Nos ltimos tempos, ouvimos com frequncia o termo "dinmica de grupo". Isso se
deve ao fato de que as organizaes esto buscando interagir o funcionrio com a
empresa, com o objetivo de ouvir as ideias que cada um possui, analis-las e
coloc-las em prtica.

As dinmicas so tcnicas simples, utilizadas com o intuito de confrontar ideias,


com um clima descontrado e de total harmonia.
Enfim, existem inmeras tcnicas que podem ser utilizadas para alcanar um
objetivo comum, citamos nesta aula algumas delas e para isso o papel do animar
relevante.

Questo

Ainda no respondida
Vale 20,00 ponto(s).
Marcar questo

Texto da questo
De acordo com o que foi estudado, assinale a opo correta:
Escolha uma:
1. Possuir a inteligncia lgico-matemtica ter uma sensibilidade s diferentes

funes da linguagem - seu potencial para entusiasmar, convencer, estimular,


transmitir informaes ou simplesmente agradar.
2. A inteligncia medida mediante testes bastante eficaz.
3. Papel na explicao a capacidade de usar esta ferramenta para ajudar a

lembrar de informaes.
4. Aspecto retrico da linguagem a capacidade de usar a linguagem para

convencer outros indivduos a respeito de um curso de ao.


5. A inteligncia lingustica a que menos aparece no indivduo.

Questo

Ainda no respondida
Vale 20,00 ponto(s).
Marcar questo

Texto da questo
Com relao a tticas de negociao, assinale a opo correta:
Escolha uma:
1. Induzem a encerrar as negociaes antes que voc esteja satisfeito com as

condies oferecidas.
2. Querem sempre o bom resultado para ambas as partes envolvidas na

negociao.
3. Utilizam artifcios para lhe distrair.
4. Fazem de tudo para no lhe deixar a vontade.
5. Tendem a introduzir de forma organizada e esperada novos temas.

Questo

Ainda no respondida
Vale 20,00 ponto(s).
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Texto da questo
Sobre poder e comunicao, assinale a alternativa correta.
Escolha uma:
1. A comunicao sempre eficaz e eficiente.
2. A comunicao no se fundamenta nos contedos de diversas disciplinas do

conhecimento humano.

3. As instituies, em sua maioria, possuem apenas o poder hierrquico como

forma de liderana.
4. Existem vrios tipos de poder e um deles o da comunicao institucional.
5. Todas as instituies possuem apenas uma forma de poder, o poder hierrquico.

Questo

Ainda no respondida
Vale 20,00 ponto(s).
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Texto da questo
Com relao aos componentes da organizao informal, assinale a alternativa
incorreta.
Escolha uma:
1. norma de uma empresa possuir grupos informais, pois existem para realizar

tarefas com interesses comuns.


2. Os componentes da organizao informal esto entrelaados, onde um possui

uma forte ligao com o outro.


3. a partir dos grupos formais que surgem os grupos informais.
4. So componentes da organizao informal: grupos informais, normas de

conduta, cultura organizacional e clima organizacional.


5. Pode-se dizer que a base dos grupos informais a amizade e o interesse em

comum.
Questo

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Vale 20,00 ponto(s).
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Texto da questo
Considerando a viso estratgica de Michael Porter, assinale a alternativa incorreta:
Escolha uma:
1. Porter inicia a sua anlise ao nvel de uma indstria pluralista.
2. Porter afirma que a estrutura, a evoluo e os meios pelos quais as empresas

ganham e mantm a sua vantagem competitiva so pontos fundamentais da


competio.
3. Michael Porter definiu os fundamentos da competio e da estratgia

competitiva.
4. Michael Porter conhecido por estabelecer a ponte entre a teoria econmica da

gesto e a sua prtica, conseguindo transmitir a verdadeira essncia da


competio.
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quinta, 12 fevereiro 2015, 17:18


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quinta, 12 fevereiro 2015, 17:55
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60,00 de um mximo de 100,00

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Texto da questo
De acordo com o que foi estudado, assinale a opo correta:
Escolha uma:

1. Possuir a inteligncia lgico-matemtica ter uma sensibilidade s diferentes

funes da linguagem - seu potencial para entusiasmar, convencer, estimular,


transmitir informaes ou simplesmente agradar.
2. A inteligncia medida mediante testes bastante eficaz.
3. Papel na explicao a capacidade de usar esta ferramenta para ajudar a

lembrar de informaes.
4. Aspecto retrico da linguagem a capacidade de usar a linguagem para
convencer outros indivduos a respeito de um curso de ao.
5. A inteligncia lingustica a que menos aparece no indivduo.
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A resposta correta : Aspecto retrico da linguagem a capacidade de usar a
linguagem para convencer outros indivduos a respeito de um curso de ao..
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Correto
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Texto da questo
Com relao a tticas de negociao, assinale a opo correta:
Escolha uma:
1. Induzem a encerrar as negociaes antes que voc esteja satisfeito com as

condies oferecidas.
2. Querem sempre o bom resultado para ambas as partes envolvidas na
negociao.
3. Utilizam artifcios para lhe distrair.
4. Fazem de tudo para no lhe deixar a vontade.
5. Tendem a introduzir de forma organizada e esperada novos temas.
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A resposta correta : Querem sempre o bom resultado para ambas as partes
envolvidas na negociao..
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Texto da questo
Sobre poder e comunicao, assinale a alternativa correta.
Escolha uma:
1. A comunicao sempre eficaz e eficiente.
2. A comunicao no se fundamenta nos contedos de diversas disciplinas do

conhecimento humano.
3. As instituies, em sua maioria, possuem apenas o poder hierrquico como

forma de liderana.
4. Existem vrios tipos de poder e um deles o da comunicao institucional.
5. Todas as instituies possuem apenas uma forma de poder, o poder hierrquico.
Feedback
A resposta correta : Existem vrios tipos de poder e um deles o da comunicao
institucional..
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Incorreto
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Texto da questo
Com relao aos componentes da organizao informal, assinale a alternativa
incorreta.
Escolha uma:
1. norma de uma empresa possuir grupos informais, pois existem para realizar

tarefas com interesses comuns.


2. Os componentes da organizao informal esto entrelaados, onde um possui

uma forte ligao com o outro.


3. a partir dos grupos formais que surgem os grupos informais.

4. So componentes da organizao informal: grupos informais, normas de

conduta, cultura organizacional e clima organizacional.


5. Pode-se dizer que a base dos grupos informais a amizade e o interesse em
comum.
Feedback
A resposta correta : norma de uma empresa possuir grupos informais, pois
existem para realizar tarefas com interesses comuns..
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Correto
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Texto da questo
Considerando a viso estratgica de Michael Porter, assinale a alternativa incorreta:
Escolha uma:
1. Porter inicia a sua anlise ao nvel de uma indstria pluralista.
2. Porter afirma que a estrutura, a evoluo e os meios pelos quais as empresas

ganham e mantm a sua vantagem competitiva so pontos fundamentais da


competio.
3. Michael Porter definiu os fundamentos da competio e da estratgia

competitiva.
4. Michael Porter conhecido por estabelecer a ponte entre a teoria econmica da

gesto e a sua prtica, conseguindo transmitir a verdadeira essncia da


competio.
Feedback
A resposta correta : Porter inicia a sua anlise ao nvel de uma indstria pluralista..

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quinta, 12 fevereiro 2015, 17:56


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quinta, 12 fevereiro 2015, 18:13
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40,00 de um mximo de 100,00

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Texto da questo
Sobre chefes e lderes, assinale a alternativa incorreta:
Escolha uma:
1. Os lderes desafiam o status quo e no executam perspectivas a longo prazo.
2. Os chefes do suporte s condies e pessoas.
3. Chefes so focados nas atividades.
4. Lderes inspiram confiana nos grupos que controlam.
5. Alguns indivduos possuem os mesmos traos, porm nem todos so lderes.
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A resposta correta : Os lderes desafiam o status quo e no executam perspectivas
a longo prazo..
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Correto
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Texto da questo
Por que se pode afirmar que a motivao est relacionada com a cognio?
Considerando a questo acima, assinale a alternativa abaixo que a responde
corretamente.
Escolha uma:
1. A cognio est diretamente relacionada com o ambiente externo e

indiretamente com o ambiente interno e ambos so estmulos motivadores no


indivduo.
2. Porque a cognio algo geral, no depende de pessoa para pessoa e sim de

situao para situao.

3. A motivao no possui relao com o sistema de cognio.


4. Por ser a cognio um sistema relacionado ao ambiente externo.
5. O sistema de cognio est relacionado com aquilo que as pessoas sabem sobre

si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia. Logo, os nossos atos so conduzidos


pela cognio.
Feedback
A resposta correta : O sistema de cognio est relacionado com aquilo que as
pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia. Logo, os nossos
atos so conduzidos pela cognio..
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Texto da questo
Sobre as Inteligncias Mltiplas, assinale a opo correta:
Escolha uma:
1. A inteligncia espacial est diretamente relacionada ao uso das palavras de

forma ordenada.
2. A inteligncia espacial no tem relao com a localizao de uma pessoa em um

espao fsico.
3. Quando o assunto for orientao, reconhecimento de locais, cenas, a inteligncia

a espacial.
4. A inteligncia corporal a localizao do corpo no espao.
5. A inteligncia corporal integra mais duas inteligncias relacionadas a objetos,
so elas: a inteligncia lgico-matemtica e a inteligncia espacial.
Feedback
A resposta correta : Quando o assunto for orientao, reconhecimento de locais,
cenas, a inteligncia a espacial..
Questo

Correto
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Texto da questo
Sobre poder e comunicao, assinale a alternativa correta.
Escolha uma:
1. Existem vrios tipos de poder e um deles o da comunicao
institucional.
2. As instituies, em sua maioria, possuem apenas o poder hierrquico como

forma de liderana.
3. Todas as instituies possuem apenas uma forma de poder, o poder hierrquico.
4. A comunicao sempre eficaz e eficiente.
5. A comunicao no se fundamenta nos contedos de diversas disciplinas do

conhecimento humano.
Feedback
A resposta correta : Existem vrios tipos de poder e um deles o da comunicao
institucional..
Questo

Incorreto
Atingiu 0,00 de 20,00
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Texto da questo
Com relao aos componentes da organizao informal, assinale a alternativa
incorreta.
Escolha uma:
1. a partir dos grupos formais que surgem os grupos informais.
2. Os componentes da organizao informal esto entrelaados, onde um possui

uma forte ligao com o outro.


3. Pode-se dizer que a base dos grupos informais a amizade e o interesse em
comum.

4. norma de uma empresa possuir grupos informais, pois existem para realizar

tarefas com interesses comuns.


5. So componentes da organizao informal: grupos informais, normas de

conduta, cultura organizacional e clima organizacional.


Feedback
A resposta correta : norma de uma empresa possuir grupos informais, pois
existem para realizar tarefas com interesses comuns..

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quinta, 12 fevereiro 2015, 18:14


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quinta, 12 fevereiro 2015, 18:20
6 minutos 16 segundos
100,00 de um mximo de 100,00

Correto
Atingiu 20,00 de 20,00
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Texto da questo
Por que se pode afirmar que a motivao est relacionada com a cognio?
Considerando a questo acima, assinale a alternativa abaixo que a responde
corretamente.
Escolha uma:
1. A cognio est diretamente relacionada com o ambiente externo e

indiretamente com o ambiente interno e ambos so estmulos motivadores no


indivduo.
2. O sistema de cognio est relacionado com aquilo que as pessoas sabem sobre

si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia. Logo, os nossos atos so conduzidos


pela cognio.
3. Por ser a cognio um sistema relacionado ao ambiente externo.
4. Porque a cognio algo geral, no depende de pessoa para pessoa e sim de

situao para situao.


5. A motivao no possui relao com o sistema de cognio.
Feedback

A resposta correta : O sistema de cognio est relacionado com aquilo que as


pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia. Logo, os nossos
atos so conduzidos pela cognio..
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Correto
Atingiu 20,00 de 20,00
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Texto da questo
Sobre treinamento, avaliao, produtividade; assinale a alternativa falsa:
Escolha uma:
1. As falhas na comunicao esto entre as principais causas do fracasso ou da

pouca praticidade dos programas de treinamento.


2. O baixo rendimento dos funcionrios pode ser culpa do superior direto.
3. necessrio conhecer o limite e o potencial de cada um para que se possa

conseguir o melhor aproveitamento dos programas de capacitao.


4. A falta de foco representa uma das principais dificuldades para as empresas que

querem treinar de forma adequada.


5. A eficincia deve se analisada apenas pela tica de produtividade
pessoal.
Feedback
A resposta correta : A eficincia deve se analisada apenas pela tica de
produtividade pessoal..
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Correto
Atingiu 20,00 de 20,00
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Texto da questo
Sobre as Inteligncias Mltiplas, assinale a opo correta:
Escolha uma:
1. A inteligncia espacial no tem relao com a localizao de uma pessoa em um

espao fsico.

2. A inteligncia corporal a localizao do corpo no espao.


3. Quando o assunto for orientao, reconhecimento de locais, cenas, a inteligncia
a espacial.
4. A inteligncia corporal integra mais duas inteligncias relacionadas a objetos,

so elas: a inteligncia lgico-matemtica e a inteligncia espacial.


5. A inteligncia espacial est diretamente relacionada ao uso das palavras de

forma ordenada.
Feedback
A resposta correta : Quando o assunto for orientao, reconhecimento de locais,
cenas, a inteligncia a espacial..
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Correto
Atingiu 20,00 de 20,00
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Texto da questo
Considerando a viso estratgica de Michael Porter, assinale a alternativa incorreta:
Escolha uma:
1. Porter inicia a sua anlise ao nvel de uma indstria pluralista.
2. Michael Porter conhecido por estabelecer a ponte entre a teoria econmica da

gesto e a sua prtica, conseguindo transmitir a verdadeira essncia da


competio.
3. Porter afirma que a estrutura, a evoluo e os meios pelos quais as empresas

ganham e mantm a sua vantagem competitiva so pontos fundamentais da


competio.
4. Michael Porter definiu os fundamentos da competio e da estratgia

competitiva.
Feedback
A resposta correta : Porter inicia a sua anlise ao nvel de uma indstria pluralista..
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Correto
Atingiu 20,00 de 20,00

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Texto da questo
Sobre poder e comunicao, assinale a alternativa correta.
Escolha uma:
1. A comunicao no se fundamenta nos contedos de diversas disciplinas do

conhecimento humano.
2. A comunicao sempre eficaz e eficiente.
3. As instituies, em sua maioria, possuem apenas o poder hierrquico como

forma de liderana.
4. Todas as instituies possuem apenas uma forma de poder, o poder hierrquico.
5. Existem vrios tipos de poder e um deles o da comunicao
institucional.
Feedback
A resposta correta : Existem vrios tipos de poder e um deles o da comunicao
institucional..
Terminar reviso

Concluso do curso
O curso Gesto Estratgica com foco na Administrao Pblica foi
concebido para lhe fornecer um conjunto de informaes e
conhecimentos que auxiliem sua atuao profissional.
importante que voc, comprometido como esteve com o curso que lhe
foi proposto, tenha atingido os objetivos de aprendizagem, os quais
repetimos abaixo com a inteno de enfatizar sua importncia:
o
o
o
o
o
o

Diferenciar as vises de estratgia de Michael Porter e de Henry


Mintzberg;
Caracterizar as compreenses de inteligncia (Emocional e
Mltiplas);
Diferenciar os vrios aspectos da motivao;
Identificar os vrios aspectos da liderana;
Conceituar o modelo de negociao Ganha-Ganha e
Relacionar tipos de comunicao e dinmicas de grupo.

Esperamos que voc esteja satisfeito com o curso e que o contedo


apresentado seja efetivamente til ao seu desempenho profissional e o
ajude a aumentar a credibilidade de sua organizao, de seu setor de
trabalho, de sua equipe.
Igualmente, esperamos que as informaes disponibilizadas no curso
sirvam de instrumentos de crescimento pessoal, o que diretamente
proporcional ao crescimento da organizao em que voc trabalha.
Ah! A
condio
para
a realizao
da
Avaliao
Final resolver todos os Exerccios de Fixao ao final de cada
mdulo.
O acesso Avaliao Final est disponvel na pgina seguinte.
Boa sorte!

Gesto Estratgica com foco na


Administrao Pblica - Turma 04
Voc acessou como EDNALDO DOS SANTOS ESCORSE (Sair)

Caminho da pgina

Pgina inicial

/ Meus cursos

/ Cursos sem tutoria - Ensino a Distncia/ILB - 2015

/ MC-GEFAP-2014-T04

/ Mdulo de Concluso

/ Avaliao Final
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Ainda no respondida
Vale 6,67 ponto(s).
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Texto da questo
Sobre normas de conduta, assinale a assertiva incorreta:
Escolha uma:
1. As normas de conduta, por terem uma marcante atuao dentro do ambiente

organizacional, pode gerar a anulao do regimento interno.


2. medida que as normas de conduta ganham fora dentro de uma empresa, as

regras burocrticas se fortalecem.


3. As normas de condutas so estabelecidas pelos funcionrios.
4. Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais

significativos da cultura organizacional.


5. Regularmente as normas de conduta conflitam com o regulamento interno da

organizao.
Questo

Ainda no respondida
Vale 6,67 ponto(s).

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Texto da questo
Sobre negociao, assinale a alternativa incorreta:
Escolha uma:
1. fundamental conhecer a fundo o indivduo com quem ir negociar - jamais

negocie com estranhos.


2. Em uma negociao ganha-ganha voc deve confundir o outro negociador com

ideias ou posies irrelevantes.


3. O negociador mentiroso gosta de negar o que foi dito no encontro anterior.
4. necessrio formular adequadamente seus objetivos mximos e os mnimos em

uma negociao.
5. Na negociao ganha-ganha vale desenvolver um bom repertrio de tticas de

informao, tempo e poder.


Questo

Ainda no respondida
Vale 6,67 ponto(s).
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Texto da questo
Com relao ao uso interpessoal da inteligncia emocional, assinale a assertiva
correta:
Escolha uma:
1. So cinco as tcnicas desenvolvidas sobre a maneira correta de se comunicar e

uma delas a crtica.


2. A inteligncia interpessoal mais importante que a intrapessoal.
3. A sensibilidade ineficaz para quem visa desenvolver a inteligncia emocional.
4. O interpessoal est relacionado ao comportamento interno, o seu eu.
5. Outra tcnica utilizada em uma comunicao ineficaz a auto-revelao.

Questo

Ainda no respondida
Vale 6,67 ponto(s).
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Texto da questo
Sobre o modelo patriarcal de liderana, assinale a assertiva correta:
Escolha uma:
1. O modelo patriarcal designa um lder e este se submete a cumprir ordens.
2. Os lderes deste modelo possuem um perfil empreendedor, inovador e bastante

criativo.
3. O lder do modelo patriarcal tem a liberdade de estabelecer diretrizes para serem

seguidas pelo grupo.


4. o modelo mais indicado nas organizaes contemporneas.
5. O modelo patriarcal assemelha-se a liderana visionria, pois ambos tm a

liberdade de criar uma viso realista do futuro.


Questo

Ainda no respondida
Vale 6,67 ponto(s).
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Texto da questo
Sobre inteligncia, assinale a alternativa correta.
Escolha uma:
1. Inteligncia emocional o uso inteligente de suas emoes.
2. A inteligncia medida mediante teste de QI.
3. A inteligncia emocional somente pode ser usada de forma interpessoal.
4. A inteligncia emocional somente pode ser usada de maneira intrapessoal.

Questo

Ainda no respondida
Vale 6,67 ponto(s).

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Texto da questo
Considerando as caractersticas de lderes de Covey, assinale a alternativa
incorreta:
Escolha uma:
1. Os lderes tm como caracterstica a flexibilidade, por se adaptarem facilmente a

situaes futuras.
2. Os lderes cuidam da prpria personalidade, seu lado fsico, mental, emocional e

o espiritual.
3. Quando os lderes se defrontam com as fraquezas dos outros, eles no se sentem

superiores.
4. Os lderes que esto voltados para o servio encaram a vida como uma carreira

suntuosa.
5. Os lderes, apesar de possurem vrios amigos, tm poucos confidentes.

Questo

Ainda no respondida
Vale 6,67 ponto(s).
Marcar questo

Texto da questo
Sobre comunicao institucional, eficincia e eficcia, assinale a opo falsa:
Escolha uma:
1. O objetivo dos indivduos que trabalham diretamente com a comunicao

institucional produzir aceitao, mediante a comunicao expressiva - emocional.


2. A comunicao institucional objetiva um bom funcionamento organizacional,

uma maior motivao e satisfao do seu pblico interno.


3. A meta final da comunicao institucional gerar consentimento e concordncia.
4. Eficcia institucional a extenso em que todas formas de rendimento para a

organizao so minimizadas.

5. Um dos componentes fundamentais da eficcia a eficincia.

Questo

Ainda no respondida
Vale 6,67 ponto(s).
Marcar questo

Texto da questo
Sobre inteligncia e aprendizado, assinale a assertiva incorreta:
Escolha uma:
1. Quando as situaes traumticas so revividas mentalmente, a tendncia o

aprendizado.
2. No fazem parte da Inteligncia Emocional, a interpessoal e a intrapessoal.
3. A conscincia sensorial deve ser exercitada.
4. fundamental saber como aplicar a autoconscincia e como controlar as

emoes para que a inteligncia intrapessoal comece a se desenvolver.


5. importante observar as sensaes do corpo humano para que seja feita uma

avaliao correta da situao.


Questo

Ainda no respondida
Vale 6,67 ponto(s).
Marcar questo

Texto da questo
Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989)
demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre formado por
cinco foras competitivas, exceto:
Escolha uma:
1. O poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a

importncia do seu insumo e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente.
2. As tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para

conquistar os clientes com seus produtos substitutos (todos aqueles de outras


indstrias que atendem mesma necessidade).

3. A rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada pelo

nmero de concorrentes, seu tamanho e as condies de competio existentes


(demanda, integrao das empresas e armas competitivas utilizadas).
4. O poder de barganha dos compradores do produto, que menor quando os

consumidores tm mais opes de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem


maiores custos.
5. O potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela

quantidade e intensidade das barreiras entrada existentes do mercado, assim


como pela reao dos concorrentes existentes.
Questo

10

Ainda no respondida
Vale 6,67 ponto(s).
Marcar questo

Texto da questo
Sobre grupos, assinale a opo correta:
Escolha uma:
1. Os papis realizados pelos grupos informais no refletem nas tarefas

desempenhadas dentro de uma organizao.


2. As relaes que os funcionrios de uma empresa mantm pode ser visualizada

na estrutura organizacional.
3. Os grupos informais executam quatro tipos de papis dentro das organizaes.

So eles: realizao de objetivos comuns, valorizao das pessoas, proteo dos


integrantes e definio de padres de desempenho.
4. A valorizao das pessoas est relacionada com as metas que cada integrante

do grupo possui e valorizado ao cumpri-las.


5. Os grupos informais no podem ser considerados como fonte de motivao.

Iniciado em
Estado
Completado em
Tempo
empregado

quinta, 12 fevereiro 2015, 18:22


Finalizadas
quinta, 12 fevereiro 2015, 18:41
19 minutos 7 segundos

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Comentrios

26,67 de um mximo de 100,00


Prezado (a) estudante,

Voc no atingiu a nota mnima exigida para aprovao no curso (70 pontos).

No entanto, decorridos 30 dias, depois do trmino do prazo para concluso do


reinscrever novamente no mesmo curso.
Contamos com a sua participao!

Questo

Incorreto
Atingiu 0,00 de 6,67
Marcar questo

Texto da questo
Sobre normas de conduta, assinale a assertiva incorreta:
Escolha uma:
1. As normas de conduta, por terem uma marcante atuao dentro do ambiente
organizacional, pode gerar a anulao do regimento interno.
2. medida que as normas de conduta ganham fora dentro de uma empresa, as

regras burocrticas se fortalecem.


3. As normas de condutas so estabelecidas pelos funcionrios.
4. Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos mais

significativos da cultura organizacional.


5. Regularmente as normas de conduta conflitam com o regulamento interno da

organizao.
Feedback
A resposta correta : medida que as normas de conduta ganham fora dentro de
uma empresa, as regras burocrticas se fortalecem..
Questo

Incorreto
Atingiu 0,00 de 6,67
Marcar questo

Texto da questo
Sobre negociao, assinale a alternativa incorreta:
Escolha uma:
1. fundamental conhecer a fundo o indivduo com quem ir negociar - jamais
negocie com estranhos.
2. Em uma negociao ganha-ganha voc deve confundir o outro negociador com

ideias ou posies irrelevantes.


3. O negociador mentiroso gosta de negar o que foi dito no encontro anterior.
4. necessrio formular adequadamente seus objetivos mximos e os mnimos em

uma negociao.
5. Na negociao ganha-ganha vale desenvolver um bom repertrio de tticas de

informao, tempo e poder.


Feedback
A resposta correta : Em uma negociao ganha-ganha voc deve confundir o outro
negociador com ideias ou posies irrelevantes..
Questo

Incorreto
Atingiu 0,00 de 6,67
Marcar questo

Texto da questo
Com relao ao uso interpessoal da inteligncia emocional, assinale a assertiva
correta:
Escolha uma:
1. So cinco as tcnicas desenvolvidas sobre a maneira correta de se comunicar e

uma delas a crtica.


2. A inteligncia interpessoal mais importante que a intrapessoal.
3. A sensibilidade ineficaz para quem visa desenvolver a inteligncia emocional.
4. O interpessoal est relacionado ao comportamento interno, o seu eu.
5. Outra tcnica utilizada em uma comunicao ineficaz a auto-revelao.
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A resposta correta : So cinco as tcnicas desenvolvidas sobre a maneira correta


de se comunicar e uma delas a crtica..
Questo

Correto
Atingiu 6,67 de 6,67
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Texto da questo
Sobre o modelo patriarcal de liderana, assinale a assertiva correta:
Escolha uma:
1. O modelo patriarcal designa um lder e este se submete a cumprir
ordens.
2. Os lderes deste modelo possuem um perfil empreendedor, inovador e bastante

criativo.
3. O lder do modelo patriarcal tem a liberdade de estabelecer diretrizes para serem

seguidas pelo grupo.


4. o modelo mais indicado nas organizaes contemporneas.
5. O modelo patriarcal assemelha-se a liderana visionria, pois ambos tm a

liberdade de criar uma viso realista do futuro.


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A resposta correta : O modelo patriarcal designa um lder e este se submete a
cumprir ordens..
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Texto da questo
Sobre inteligncia, assinale a alternativa correta.
Escolha uma:
1. Inteligncia emocional o uso inteligente de suas emoes.
2. A inteligncia medida mediante teste de QI.

3. A inteligncia emocional somente pode ser usada de forma interpessoal.


4. A inteligncia emocional somente pode ser usada de maneira intrapessoal.
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A resposta correta : Inteligncia emocional o uso inteligente de suas emoes..
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Incorreto
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Texto da questo
Considerando as caractersticas de lderes de Covey, assinale a alternativa
incorreta:
Escolha uma:
1. Os lderes tm como caracterstica a flexibilidade, por se adaptarem facilmente a

situaes futuras.
2. Os lderes cuidam da prpria personalidade, seu lado fsico, mental, emocional e

o espiritual.
3. Quando os lderes se defrontam com as fraquezas dos outros, eles no se sentem
superiores.
4. Os lderes que esto voltados para o servio encaram a vida como uma carreira

suntuosa.
5. Os lderes, apesar de possurem vrios amigos, tm poucos confidentes.
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A resposta correta : Os lderes que esto voltados para o servio encaram a vida
como uma carreira suntuosa..
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Incorreto
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Texto da questo
Sobre comunicao institucional, eficincia e eficcia, assinale a opo falsa:
Escolha uma:

1. O objetivo dos indivduos que trabalham diretamente com a comunicao

institucional produzir aceitao, mediante a comunicao expressiva - emocional.


2. A comunicao institucional objetiva um bom funcionamento organizacional,

uma maior motivao e satisfao do seu pblico interno.


3. A meta final da comunicao institucional gerar consentimento e concordncia.
4. Eficcia institucional a extenso em que todas formas de rendimento para a

organizao so minimizadas.
5. Um dos componentes fundamentais da eficcia a eficincia.
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A resposta correta : Eficcia institucional a extenso em que todas formas de
rendimento para a organizao so minimizadas..
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Correto
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Texto da questo
Sobre inteligncia e aprendizado, assinale a assertiva incorreta:
Escolha uma:
1. Quando as situaes traumticas so revividas mentalmente, a tendncia o

aprendizado.
2. No fazem parte da Inteligncia Emocional, a interpessoal e a
intrapessoal.
3. A conscincia sensorial deve ser exercitada.
4. fundamental saber como aplicar a autoconscincia e como controlar as

emoes para que a inteligncia intrapessoal comece a se desenvolver.


5. importante observar as sensaes do corpo humano para que seja feita uma

avaliao correta da situao.


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A resposta correta : No fazem parte da Inteligncia Emocional, a interpessoal e a
intrapessoal..
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Incorreto
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Texto da questo
Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989)
demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre formado por
cinco foras competitivas, exceto:
Escolha uma:
1. O poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a

importncia do seu insumo e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente.
2. As tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para

conquistar os clientes com seus produtos substitutos (todos aqueles de outras


indstrias que atendem mesma necessidade).
3. A rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada pelo

nmero de concorrentes, seu tamanho e as condies de competio existentes


(demanda, integrao das empresas e armas competitivas utilizadas).
4. O poder de barganha dos compradores do produto, que menor quando os

consumidores tm mais opes de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem


maiores custos.
5. O potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela

quantidade e intensidade das barreiras entrada existentes do mercado, assim


como pela reao dos concorrentes existentes.
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A resposta correta : O poder de barganha dos compradores do produto, que
menor quando os consumidores tm mais opes de compra e possibilidade de
trocar de marcas, sem maiores custos..
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10

Incorreto
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Texto da questo
Sobre grupos, assinale a opo correta:
Escolha uma:

1. Os papis realizados pelos grupos informais no refletem nas tarefas

desempenhadas dentro de uma organizao.


2. As relaes que os funcionrios de uma empresa mantm pode ser visualizada
na estrutura organizacional.
3. Os grupos informais executam quatro tipos de papis dentro das organizaes.

So eles: realizao de objetivos comuns, valorizao das pessoas, proteo dos


integrantes e definio de padres de desempenho.
4. A valorizao das pessoas est relacionada com as metas que cada integrante

do grupo possui e valorizado ao cumpri-las.


5. Os grupos informais no podem ser considerados como fonte de motivao.
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A resposta correta : Os grupos informais executam quatro tipos de papis dentro
das organizaes. So eles: realizao de objetivos comuns, valorizao das
pessoas, proteo dos integrantes e definio de padres de desempenho..
Prximo
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11

Incorreto
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Texto da questo
Sobre dinmicas de grupo, assinale a alternativa correta.
Escolha uma:
1. Uma tcnica que pode ser aplicada no ambiente organizacional a sesso

autocrtica.
2. A tcnica de autocrtica somente proveitosa para aqueles que relatam seus

problemas.
3. Um grupo composto por 20 pessoas impossibilita o uso das tcnicas de uma

dinmica.

4. Para uma dinmica fluir de maneira eficaz, no necessrio dividir os grupos,


caso sejam grandes.
5. A autocrtica objetiva assegura o aprendizado na dinmica em grupo,

favorecendo uma tomada de conscincia mais aguda apenas no indivduo.


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A resposta correta : Uma tcnica que pode ser aplicada no ambiente
organizacional a sesso autocrtica..
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12

Correto
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Texto da questo
Ainda sobre negociao ganha-ganha, assinale a opo correta:
Escolha uma:
1. Quando a confiana quebrada em um processo de negociao, fica fcil dar

continuidade no processo.
2. A manuteno a primeira fase da negociao.
3. As metas de ambos os negociadores so conciliadas para chegar a um acordo
plausvel.
4. No h necessidade de fazer a manuteno no processo de negociao.
5. A negociao termina com a assinatura no documento.

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A resposta correta : As metas de ambos os negociadores so conciliadas para
chegar a um acordo plausvel..
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Incorreto

13

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Texto da questo
Sobre organizaes formal e informal, assinale a opo correta:
Escolha uma:
1. A organizao formal so os documentos de uma empresa e a organizao

informal a estrutura.
2. A organizao informal no enfatiza o relacionamento interpessoal dentro de

uma organizao.
3. A organizao formal a estrutura fsica da empresa e a organizao informal

so grupos de pessoas que possuem interesses em comum e pode ser visualizada


no organograma da empresa.
4. Tarefas de trabalho formalmente divididas, agrupadas e devidamente

coordenadas no uma organizao informal.


5. A organizao informal o agrupamento de atividades e recursos, visando os

resultados estabelecidos anteriormente pela rea Institucional.


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A resposta correta : Tarefas de trabalho formalmente divididas, agrupadas e
devidamente coordenadas no uma organizao informal..
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14

Incorreto
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Texto da questo
Sobre a Teoria Motivacional de Maslow assinale a alternativa correta:
Escolha uma:

1. As necessidades de estima so aquelas que necessitam do convvio do indivduo

com outras pessoas. So as necessidades de amor, carinho e compreenso que


cada um deseja possuir.
2. As necessidades de auto-realizao so equiparadas a uma satisfao plena e

absoluta e localizam-se no centro da pirmide hierrquica de Maslow.


3. As necessidades de segurana esto relacionadas proteo contra ameaa e

busca de estabilidade.
4. As necessidades sociais esto localizadas no nvel mais baixo da pirmide

hierrquica e so denominadas, necessidades biolgicas.


5. dividida em 5 necessidades, so elas: Fisiolgica, de Segurana, Sociais,
Motivacionais e Auto-Realizao.

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A resposta correta : As necessidades de segurana esto relacionadas proteo
contra ameaa e busca de estabilidade..
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15

Incorreto
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Texto da questo
Sobre negociao ganha-ganha, assinale a alternativa correta:
Escolha uma:
1. No vlido fazer um "brainstorming" quando ambas as partes
discordarem.
2. As negociaes mais apropriadas so as que uma das partes sai lucrando.
3. fundamental que seja feito um plano de ao e este deve conter o objetivo

final e a estratgia para alcan-lo.

4. As negociaes so atos isolados em uma sociedade.


5. Em uma negociao ganha-ganha uma das partes sempre leva vantagem.

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A resposta correta : fundamental que seja feito um plano de ao e este deve
conter o objetivo final e a estratgia para alcan-lo..
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