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Elementos para la
-resolucin de Conflictos (*)
Juan Pablo Lederach CO')
.}
() J.P. Lederach es estadounidense, practicante de la Iglesia Menonita. Realiz estudios universitarias sobre Regulacin Pacfica de los Conflictos, especializndose en Conflicto Social. Durante 4
aos realiz investigaciones en Barcelona, Espaa, colaborando con movimientos pacifistas y
no-violentos. En los ltimos aos ha trabajado en el Proyecto por la Paz en Centroamrica del
Comit Central Mononlta, desarrollando actividades en Nicaragua y Costa Rica.
tntroduccin
r+;
'.' ''':-
Laestructura
yla dinmica
del conflicto.
Una vez comenzado, el conflicto suele manifestar ciertos rasgos; En conjulJto
formariuna estructura que lb define. Si~plifcando, esta estructura se compone de
la interaccin de tres elementos: 'las perscnasvel proceso, y el pr()blenl,a o las
diferencias esenciales. Se piensa que la
nica causa del conflicto es la ncompatblidad de objetivos o deseos entre dos
personas. No obstante; cualquiera de es ..
tos tres elementos' puede ser la causa del
conflicto. Al analizar cualquier conflicto
es importante considerar los tres.
.
)"
Las personas
'.
En' u~ai disputa ihterpersonal, normalmente slo hay dos personas implicadas.
Sin embargo, un conflicto en la escuela.
la iglesia o en el barrio, casi siempre enreda a mltiples personas y grupos, incluso si en su origen slo hubo problema
entre dos. De'todas formas, es indispensable qm~se determine quines estn directamente nvolucrados, y quines, aun':
que no estn directamente implicados,
2. Cada persona tendr su propia perspectiva particular de1problma.,y ninguno 10 percibir en su totalidad.
El poder y la estima propia.
~. Todo confliCto/ a cualquier nivel, se
arraiga en dos fenmenos: el poder y la
El Poder
En medio de esta oposicin percibida, el poder tiene que ver con la influencia mutua. Al analizar un conflicto, hay
que detallar las bases y el alcance de
influencia de cada uno. Podemos sealar
varias bases de influencias:
- Nivel econmico, educativo o social.
- Acceso a las fuentes de informacin.
- Capacidad de controlar/manipular lo
que el otro desea.
La igualdad de influencia siempre afecta
directamente el proceso y el resultado del
conflicto, por ejemplo, un desequilibrio
de poder muy marcado hace casi imposible un proceso negociado para resolver
el conflicto: el que tiene ms poder y
recursos pocas veces negociar con
quien no los posee a su nivel. Una de las
pautas a seguir al intervenir en un conflicto es la de buscar igualar el desequilibrio
de influencia entre los contrarios.
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Cmo responder?
Qu pensarn los dems?
Mantendr mi dignidad?
<..;' ,
ft
La estima propia
Por otra parte, el encontramos en.,
., :.'
..
oposicin con otro nos lleva a una valo-, ,
rizacin personal: me ha desafiado, cuestionado y afrontado. Casi siempre,
reaccionamos y es natural que nos preguntemos:
E/proceso
E,l proceso es la manera en que el
conflicto se desarrolla y cmo la gente
trata de resolverlo, para bien o mal. Varias
facetas del proceso se detallan.
Primero, es importante analizar los medios de comunicacin. La comunicacin
suele empeorarse en la medida en que
sube la intensidad del conflicto: cuanto
ms intensa, peor es la comunicacin.
Esto resulta porque al intensificarse el
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142
143
_ controlar la dinmica destructiva de hacer generalizaciones, proliferar los problemas, y estereotipar a las personas;
proveer un ambiente de dilogo para
buscar soluciones verdaderas y constructivas.
3. Trabajar sobre los problemas concretos
que tienen las personas en oposicin:
-separar las personas de los problemas e
impedir la personalizacin;
=centrarse, primero, sobre los intereses y
necesidades de cada uno, no sobre ~us
posturas.
-establecer un ambiente de negociacin,
y as evaluar las bases de mutua influencia
y, en lo posible, igualarlas. Tambin ayudarle a cada uno a reflexionar sobre la
situacin y el alcance del poder propio.
Igual que el carpintero aprende a construir
un mueble, o que la secretaria a escribir a
mquina, el regulador del conflicto ba de
aprender ciertas habilidades.
El escuchar activo
Dados estos objetivos, reconocemos
que escuchar cobra significado activo y
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El aspecto fsico
La manera en que te comportas, fsicamente, al escuchar, comunica mucho al
que habla. As, est atento, est con l,
ensale que estas escuchando y haciendo el esfuerzo de comprenderle.
Parafrasear
Una de las maneras ms eficaces de
comprender lo que se dice, y comunicarle
que ests escuchando es 'parafrasear".
Esto quiere decir que repites, en tus propias palabras lo que el otro va diciendo.
, No es tan fcil como parece, pero con
, prctica se aprende, y es una maa indispensable. Tiene algunas caractersticas
que detallamos.
y regulacin
del Conflicto
Parafrasear:
En qu contextos aplicarlo
crees profundamente
que lo ves es..."
bien, te sentiste ... "
t estabas enfadado
'~:,-
y regulacin
del Conflicto
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Introduccin
Al encontramos
tuacin conflictiva,
r48
c~
"
J.
colaborar
evitar
acomodar
Baja
baja
alta
preocupacin por las
metas del otro
,.Ot -:
~LrJ;',,;
.a;
Alta competir
Preocupacin por las
metas de uno mismo
, '
de s mismo;~," ,
'
4. Acomodar-
y regulacin
del Conflicto
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Este acercamiento para resolver una diferencia se basa en un proceso de intercambio, pero a la vez mantiene un matiz
adverso. Normalmente, cada uno explica
la gravedad del problema segn su propia perspectiva, y entonces hace una primera oferta de resolucin. Cuando ya hemos sealado, es similar al regateo entre
el comprador y el vendedor en el mercado.
'
C; Cunto cuestan estos zapatos?
V: Los vendo en 100 pesos, seor.
C: 100 pesos! Novalen ms de 50!
V: No puede ser, son muy buenos! Pero
La bsqueda en colaboracin
Este enfoque del intercambio parte '
de un esfuerzo cooperativo de encontrar
una solucin que satisfaga los deseos de
cada uno. Paradjicamente, supone que
los adversarios trabajen juntos. La estrategia se basa en que juntos comparten los
intereses y las necesidades que motivan a
cada uno, y entonces ambos tratan de actitud de apertura para considerar y geencontrar una solucin que satisfaga sus nerar mltiples soluciones.
necesidades. Prcticamente, en vez de
cambiar ofertas y contraofertas como
"Otro marco de habilidades y estrategias que
punto de partida, se esfuerzan en identiregulan el conflicto es el arte de definir el
meollo del problema ".
ficar sus intereses antes de considerar las
posibles soluciones. Una vez identificados, buscan juntos una serie de alternativas variadas que posiblemente satisfaran 4. Definir la estructura del conflicto
a todos los intereses expresados, y no Otro marco de habilidades y estructuras
abogan por una sola postura. Esta forma que regulan el conflicto es el arte de dea menudo se denomina la negociacin de finir el meollo del problema. A primera
intereses o la negociacin integrada, de- vista, cualquier conflicto representa una
bido a que hace hincapi en la coopera- mezcla compleja de asuntos, perspecticin, la integracin de intereses y el
vas, posturas e intereses. Sino se definen,
esfuerzo de ampliar las opciones para
no slo parecern incomprensibles, sino
que resulte un acuerdo mejor, con el mirresolubles. As, hacen falta tres esfuerximo beneficio para todos.
zos fundamentales.
De todas formas, cualquier proceso de
negociacin casi siempre comprende los 1. Delimitar los asuntos a tratar ,
dos enfoques, pero a menudo, domina
una manera sobre la otra. La negociacin 2. Aclarar los intereses que motivan a la
gente.
integrativa se practica poco porque se
desconoce. Pocos piensan que los adver3. Concretar las necesidades bsicas de
sarios pueden cooperar. Pero, han tenicada uno.
do que cooperar para contender! Es cuestin de ayudarles a entender que es de su
Delimitar los asuntos
propio inters que encuentren la mejor
Los asuntos de un conflicto son los
solucin para todos. El hecho de que uno
puntos
concretos sobre los cuales se dsse salga con la suya no necesariamente
significa que el otro pierda. Pero la reali- p~ta. Como y~ herr:os so/}~ia~~'!~~,dinzacin de una solucin en que ambos mica del conflicto tlend1 ~pro~lifmr los
ganen, requiere una colaboracin coordi- asuntos: cada vez ms PU.qtOS,ge:J<;lJscr
nada y sincera, hace falta ponerse en el pancia. Un buen regulachv'Fdi:~6t1.flictos
de
lugar del otro y finalmente, precisa una debe esforzarse en especifi<i:air;i~~les
d;:
C~;f'tn:
1;50Hacia una
comprensin
y regulacin
del Conflicto
;,lI;lHi'!r.tJ!;j~
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152 Hada
Wl3
comprensin
y reguladn
(Mediador): -'Entonces, uno de los problemas que hemos de tratar son los deberes de casa: a quin corresponden las
tareas, y cuando se han de realizar".
2. Si no se pueden especificar, que puedes ayudarles resumiendo la generalizacin del problema en trminos ms concretos. Esto se hizo en el ejemplo de
arriba, y aqu damos otro.
-''Es que nunca trabajan ... "
(Mediador): -''I:1sque te interesara que,
negociramos un horario de trabajo con
ellos... "
3. Si insisten en generalizar, puedes ayudades a especificar su problema con preguntas bien enfocadas. La pregunta
modelo de todo mediador es: "'Quin
hizo qu a quin, cundo y dnde?"
.: ~
,:;i .
4. Pedir que se centren sobre un asunto a.""
la vez, eso inhibe que salten del proble= e .
ma. De esta manera, trabajan sobre un,:. ' ,
punto concreto, intentando llegar a un :.:''
acuerdo sobre ello. As, el conflicto no"~i",
parece tan grande e indomable.
del Conflicto
Hacia una comprensin
y regulacin
del Conflicto
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~~5~
Hacia una comprensi'
/
.j
5. Generar soluciones.
-t
155
./
Por otra parte, es muy comn que no nada peor que perder una sugerencia o
reconozcan cundo su sugerencia no solucin buena por falta de una buena
agrada al otro, pero t, como un tercero comunicacin.
imparcial lo reconoces. En este caso, tie- 3. Siempre es mejor animarles a que ennes que ayudarles a pensar sobre el im- foquen sus sugerencias en trminos de
pacto que su sugerencia, o la forma de los que les gustara proponer o lograr, y
presentarla, tiene sobre el otro. En mu- no en cuanto lo que no quieren. Es natuchos momentos tienes que desempear ral que los adversarios piensen en trmiel papel de un entrenador que educa y nos negativos, que prefieren hablar de lo
disciplina, para que las ideas e intencio- que quieren, o de lo que el otro no tenga.
nes buenas que van saliendo se comuniquen de una manera aceptable. No hay
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