XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.

CONCEITOS DO SISTEMA TOYOTA DE

PRODUO EM UMA FBRICA DE
CALADOS PARA REDUO DE
PERDAS: UM ESTUDO DE CASO
Andre Bell da Silva (Unifran )
andre.bell.s@gmail.com
Guilherme Marques Cadeo (Unifran )
guilhermecadeo@yahoo.com.br
Tulio Sanzio Neves Bonfim (Unifran )
tulio.bonfim@hotmail.com
Vanessa Cintra Alves (Unifran )
vanessinhalves_fr@yahoo.com.br
victor tofetti rodrigues (Unifran )
vitinhotofetti@hotmail.com

Com a globalizao e o aumento da concorrncia, as empresas tm

procurado mudar seus processos produtivos em busca de maior
competitividade. Neste contexto, o Sistema Toyota de Produo (STP)
destaca-se por objetivar a reduo de custos e ddas perdas nas
organizaes visando o aumento da eficincia e da qualidade. Este
estudo identifica e analisa as Sete Classes de Perdas verificadas no
STP em uma indstria de calados. Os estudos so focados nos setores
de corte e preparao, a fim de reduzir as perdas e assim diminuir os
custos e lead time produtivos. As propostas de solues para as perdas
priorizadas foram: diminuir o tamanho dos lotes de produo; alterar
o layout; balancear e sincronizar a produo; reduzir o nmero de
estoque entre processos; buscar tecnologia em procedimentos e
ferramentas; aumentar a confiabilidade do processo para diminuir a
produo de peas defeituosas e para diminuir a quantidade de
revises entre os processos; padronizar operaes para melhorar a
qualidade do produto; utilizar um mtodo de programao da
produo eficiente; e realocar alguns funcionrios do setor de corte. A
realizao do estudo demonstrou eficcia na identificao e na
gerao de propostas de aes para suprimir as Sete Classes de
Perdas propostas pelo STP.
Palavras-chaves: Sistema Toyota de Produo; Sete Classes de
Perdas; Indstria Caladista

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1. Introduo
Devido globalizao e ao aumento da concorrncia, as empresas devem flexibilizar sua
produo e buscar continuamente o aumento da eficcia e eficincia.

Desta forma,

fundamental que as atividades do processo produtivo que no agreguem valor ao produto

sejam sistematicamente reduzidas e as perdas eliminadas.
O maior objetivo do Sistema Toyota de Produo (STP) justamente o aumento da eficincia
atravs da eliminao total das perdas. Para o STP a eliminao das perdas pea de
fundamental importncia, entendendo-se por perda tudo que no agrega valor ao produto e
custa algo.
O tema deste trabalho as Sete Classes de Perdas que ocorrem em processos produtivos,
caracterizados no STP. Para a utilizao desse conceito foi escolhida a indstria caladista,
por ser um setor caracterizado pelo baixo aproveitamento dos recursos de produo, gerando
um alto percentual de perdas.
O objetivo deste estudo propor solues para reduzir os desperdcios, que, quando
implementados, trazem melhorias em um processo de produo. Os objetivos especficos do
trabalho so: revisar na literatura o Sistema Toyota de Produo (STP), especialmente as Sete
Classes de Perdas e as ferramentas para elimin-las; os principais elementos para a realizao
de melhorias nos processos analisados; identificar as perdas dos processos e das operaes
analisadas, segundo as perdas do STP; analisar parcialmente a utilizao do mtodo em uma
empresa do setor caladista; expor e discutir resultados da utilizao do mtodo.
Atravs da anlise das perdas do STP, que ser realizado nos setores de corte e preparao em
uma fbrica de calados em Franca/SP, este trabalho busca responder s seguintes questes:
Quais as principais perdas do processo analisado? e No processo analisado, quais
ferramentas so teis para a eliminao das perdas?.
O mtodo de pesquisa baseia-se nos princpios do estudo de caso, pois ser estudado um
referencial terico do STP, a fim de utiliz-lo em um contexto real, neste caso, uma fbrica de
calados da cidade Franca.
O trabalho importante, inicialmente, para a empresa estudada, devido s anlises e
melhorias propostas nos setores de corte e preparao. Possivelmente outras empresas

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caladistas podero embasar-se neste trabalho para estudos futuros. Devido ao fato das
empresas de Franca serem familiares em sua maioria e ainda no possurem uma estrutura
madura com relao ao estudo de perdas e sobre os impactos causados pelas atividades que
no agregam valor, portanto, este um tema relevante.
Este artigo est estruturado em quatro partes. Inicialmente, ser exposto um panorama sobre a
indstria caladista brasileira, e principalmente sobre o cluster caladista de Franca.
Posteriormente ser apresentada uma reviso da literatura sobre os principais elementos do
STP relacionada s perdas, as ferramentas para sua minimizao e os principais elementos
relacionados melhoria de processos. Em seguida, apresenta-se a proposta estruturada de
aplicao do estudo, onde sero propostas melhorias nas perdas encontradas nos setores em
estudo da fbrica analisada. Por fim, so apresentados e discutidos os resultados obtidos com
o estudo, as concluses e referncias.
2. A indstria caladista no Brasil
O setor caladista brasileiro tem grande destaque no cenrio mundial, principalmente entre
produtores de manufaturados de couro, ocupando o terceiro lugar no ranking dos maiores
fabricantes mundiais, tendo ainda importante participao na fatia de mercado dos calados,
que aliam qualidade a preos competitivos (ABICALADOS, 2011).
O Estado de So Paulo ocupa papel importante na indstria caladista brasileira, sendo um
dos principais estados produtores de calado. O nmero de empresas do estado chega a 30%
das empresas do setor no Brasil, e o de empregados a 15,5%. A indstria caladista brasileira
fechou as exportaes do ano de 2012 com um total de 113,2 milhes de pares que geraram
US$ 1,092 bilho em divisas para o pas. (ABICALADOS, 2011; ABICALADOS, 2013).
Dentre as cidades brasileiras produtoras de calado destaca-se a cidade Franca que composta
na sua grande maioria por empresas familiares. Essas empresas dedicam-se fabricao de
calados, principalmente para o pblico masculino. (TRISTO, 2000; TOSI, 2002).
O plo industrial de Franca, localizado a 400 km da capital paulista, abriga 449
indstrias e 265 prestadoras de servios especializados para o segmento, alm de
283 empresas fornecedoras de insumos e matrias-primas. (BARBOSA e SOUZA,
2011, p. 33).

No ano de 2012, de acordo com o Sindifranca (2013) a cidade teve uma mdia de 27.279
empregados. Exportou 2.714.128 pares, representando um total de 2,4% do total exportado

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pelo pas, gerando um montante de US$ 83.688.173, valor que representa 7,7% da exportao
brasileira.
3. Sistema Toyota de Produo (STP)
O STP uma filosofia de gesto focada na reduo de sete tipos de desperdcios. So eles:
superproduo, espera, transporte, excesso de processamento, inventrio, movimento e
defeitos. O sistema objetiva aumentar a eficincia da produo pela eliminao contnua de
desperdcios (LIKER, 2005).
De acordo com Ohno (1997), a concepo do STP teve incio a partir do momento em que o
Japo perdeu a guerra em 1945. Posteriormente, o ento presidente da Toyota estabeleceu o
desafio de alcanar os ndices de desempenho da indstria norte-americana em um prazo de
trs anos. Existia uma grande diferena entre a produtividade japonesa e americana, porm
este fato no era proveniente da fora de trabalho, o que indicava a possvel existncia de
desperdcios a serem eliminados na indstria japonesa: essa foi a idia que marcou o incio do
STP.
Segundo Shingo (1996b) o STP apresenta como suas principais caractersticas: a minimizao
de custos atravs da eliminao total de desperdcios; a produo contra pedido, atravs da
eliminao da superproduo e da reduo dos tamanhos dos lotes, como a melhor forma de
atender demanda; o mtodo Kanban para controlar o processo e alcanar flexibilidade; a
utilizao de mquinas independentes de trabalhadores para reduzir o custo de mo-de-obra; e
a queda de crenas comumente na produo convencional.
Portanto, o principal alicerce do STP a eliminao total dos desperdcios. O STP amparado
por outros dois pilares fundamentais: o just-in-time e a autonomao e baseia-se em trs
princpios essenciais: o Mecanismo da Funo Produo (MFP); o princpio do no-custo; e
anlise das perdas nos sistemas produtivos (OHNO, 1997).
O Just-in-time um processo de fluxo, que tem como objetivo o controle exato dos itens no
processo produtivo. Os insumos atingem o processo no momento que so precisos e na
quantidade necessria, tornando assim um estado ideal para que a empresa consiga a
implementao do JIT (OHNO, 1997).
No Japo, a autonomao conhecida pela palavra Jidoka. A automao basicamente a
mecanizao da operao enquanto a autonomao, ou automao com toque humano,

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confere tambm inteligncia humana mquina. A ateno humana necessria apenas para
a resoluo de problemas como parada de mquinas (SHINGO, 1996a; OHNO, 1997).
O MFP alterou a viso de que o processo um conjunto de operaes ao distinguir o fluxo de
objetos da produo (Funo Processo) do fluxo de agentes da produo (Funo Operao).
Na tica tradicional a melhoria de operaes isoladas resultaria na melhoria do processo como
um todo. Atravs do MFP observa-se que o processo pode ser melhorado sem decorrer
necessariamente de melhorias nas operaes (SHINGO, 1996a). Portanto deve-se analisar e
melhorar o processo antes de melhorar as operaes, pois se houver um processo
desnecessrio ele poder ser eliminado. O MFP fundamental para a insero de melhorias
em um sistema produtivo e de extrema importncia para eliminar ou reduzir perdas
(ANTUNES et al., 2008).
O princpio do no-custo modificou o horizonte das empresas em relao ao lucro de suas
atividades. Tradicionalmente, o preo era imposto ao mercado como resultado dos custos de
fabricao somado a uma margem de lucro almejada. Desta maneira, o fornecedor transferia
ao cliente os custos adicionais decorrentes da ineficincia de seu sistema produtivo. O STP
prope um novo princpio. O lucro passa a depender do preo de venda, que determinado
pelo mercado e no mais pela empresa. Com isso, a equao que era custo adicionado ao
lucro resultando no preo de venda, passou a ser preo de venda subtrado dos custos resultam
no lucro da empresa. Portanto, o lucro s pode ser controlado pela reduo dos custos. No
STP a reduo dos custos alcanada pela constante busca da reduo ou eliminao das
perdas (LIKER, 2005; ANTUNES et al., 2008; OHNO, 1997; SHINGO, 1996a).
3.1 Perdas nos sistemas produtivos
As perdas ou desperdcios tambm conhecidas pela expresso japonesa MUDA que so
atividades completamente desnecessrias que geram custo, no agregam valor e que, portanto,
devem ser totalmente eliminadas. Segundo Ohno (1997) e Shingo (1996a) as perdas em um
sistema produtivo podem ser classificadas como sendo de sete classes: perdas por
superproduo, transporte, processamento em si, fabricao de produtos defeituosos,
movimentao, espera e estoque.
De acordo com Shingo (1996a) existem basicamente dois modelos de perdas por
superproduo: a perda por produzir em quantidades excessivas (superproduo por

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quantidade) e a perda por produzir antecipadamente em relao aos estgios subsequentes da

produo (superproduo por antecipao).
A perda por transporte se caracteriza pela movimentao excessiva e desnecessria de
materiais ou informaes dentro do processo produtivo (ANTUNES et al., 2008).
As perdas no processamento em si so as atividades de processamento ou fabricao que so
desnecessrias para que o produto, servio ou sistema obtenha suas caractersticas bsicas de
qualidade, tendo em vista a criao de valor para o cliente (SHINGO, 1996a; 1996b).
A perda por fabricao de produtos defeituosos refere-se fabricao de produtos noconformes, isto , produtos que no atendem os requisitos do projeto. A minimizao desta
perda depende da confiabilidade do processo e da rpida deteco e soluo de problemas
(SHINGO, 1996a).
As perdas por movimento esto associadas aos movimentos desnecessrios realizados pelos
trabalhadores durante a execuo de atividades principais em mquinas ou na linha de
montagem (ANTUNES et al., 2008).
A espera a perda associada aos perodos de tempo nos quais os trabalhadores ou mquinas
no esto sendo utilizados produtivamente. Esta perda torna o lead time mais longo e eleva os
estoques de materiais, produtos e trabalho em andamento (SHINGO, 1996b).
O STP considera os estoques a origem de todos os problemas. A perda por estoque gerada
pelo excesso de matrias-primas, materiais em processo e produtos acabados acumulados
(SHINGO, 1996b).
3.2 Melhorias de processos para reduo das perdas
A anlise e melhoria nos processos so de fundamental importncia para o fortalecimento e o
desenvolvimento de uma organizao, conduzindo-a ao caminho da excelncia gerencial.
Primeiramente, necessrio selecionar quais processos sero analisados, em seguida os
processos so analisados. importante usar uma metodologia adequada na definio das
ineficincias dos processos, bem como na exposio de solues e na obteno de melhorias.
Posteriormente, so identificados os processos crticos e estes so eliminados atravs da
implantao de aes de melhoria. Filtrar os processos crticos permite que todos na empresa
se mantenham focados naquilo que verdadeiramente importante para sobrevivncia da
organizao (CARVALHO et al., 2005).

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A Anlise de Valor (AV) uma metodologia estruturada para identificar quais etapas do
processo agregam o valor desejado pelo cliente ao produto. Atravs dela, so definidas quais
etapas so necessrias no processo e como essas etapas podem ser executadas com o mnimo
de custo, sem deixar de alcanar a qualidade esperada pelo cliente (LIKER, 2005).
As principais ferramentas para melhorias de processo so: os fluxogramas de processos,
Cinco Porqus, e Diagrama de Causa e Efeito. Os fluxogramas de processos so uma
ilustrao sequencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa
relacionada. O Cinco Porqus aplicado na soluo de anomalias com a finalidade de
descobrir a sua principal causa, portanto ao chegar ao quinto por que, devemos ter a definio
clara da causa, devido ao processo de anlise. O diagrama de causa e efeito uma
representao grfica que permite visualizar facilmente a cadeia de causas e efeitos do
problema (SHINGO, 1996a; SLACK et al., 2002; OHNO, 1997).
Uma gesto efetiva de processos requer a medio e o controle do desempenho. Isso
normalmente est relacionado com: estabelecer objetivos, metas e indicadores; mensurar o
desempenho atual; revisar a eficincia e eficcia dos processos.
4. Estudo de caso
O estudo foi realizado em uma empresa atuante no setor caladista fabricante de sapatos
masculinos, cerca de 95%, e sapatos femininos, cerca de 5%. Seu principal ramo de atividade
a exportao de calados, cerca de 98% de sua produo exportada, o restante da produo
realizada para suprir o mercado interno (clientes antigos). Os principais pases compradores
de calados da empresa em estudo so: EUA, Inglaterra, Alemanha, Espanha, Venezuela,
Colmbia e Chile. Trata-se de uma empresa familiar de mdio porte, com 150 funcionrios
contratados. A empresa est situada na regio de Franca, interior do estado de So Paulo,
onde opera h 39 anos.
Primeiramente ficou definido que seria analisada apenas a linha de sapatos masculinos do tipo
Drive, devido linha escolhida ser a de maior produo na empresa estudada. Posteriormente
realizou-se uma reunio para a determinao dos processos que seriam estudados. Os
pesquisadores solicitaram aos representantes da empresa que citassem os processos que
consideravam interessantes de estudar. Estes foram unnimes ao escolher os setores de corte e
preparao, pois so os setores com a maior quantidade de desperdcios. Nas indstrias de
calado, o setor de corte e preparao so os que apresentam o maior cuidado, ateno e

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controle no que diz respeito qualidade e ao aproveitamento do material manipulado. Podem

ser considerados os setores mais importantes na fabricao do sapato.
Posteriormente, foram identificadas as sete classes de perdas propostas pelo STP que
ocorriam nos processos de corte e preparao. Depois foram definidos critrios de escolha e
priorizao das perdas identificadas. Para definir os critrios de escolha, a equipe determinou
duas vantagens que se pretendia com o trabalho: a reduo dos custos com materiais j que o
couro muito representativo para custo final do sapato, e a reduo do lead time de fabricao
dos calados da linha masculina do modelo Drive. Os dados foram analisados e
posteriormente foram definidos que os critrios seriam classificados quanto ao grau de
criticidade (de um a cinco) em relao a cada atividade, lembrando que quanto maior o
nmero maior seu grau de criticidade. As atividades e a classificao quanto ao grau de
criticidade podem ser visualizadas na Tabela 1.

1- Verificar o nmero e referncia da matriz de

corte no almoxarifado

2- Pegar matriz de corte

3- Pegar no almoxarifado a Ficha de Produo e os
materiais (forro e couro) para serem cortados no
balancim convencional
4- Cortar peas

5
2
5

1
4

3
3
1

5- Revisar peas quanto qualidade e quantidade

6- Devolver no almoxarifado as sobras de materiais
7- Pegar no almoxarifado a Ficha de Produo e os
materiais (espuma e contra-forte) para serem
cortados no balancim de ponte
8- Cortar peas de acordo com a FP
9- Enviar peas para preparao
10- Setup da mquina de diviso conforme FP
11- Dividir e inspecionar primeira pea para
liberao do lote
12- Dividir lote de peas conforme FP

DEFEITOS

INEFICINCIA DO
PROCESSO
ESTOQUE DE
MATERIAIS

QUANTIDADE DE
TRABALHADORES
DISTNCIA
PERCORRIDA

PRIORIZAO DAS PERDAS

CONSUMO DE
MATERIAIS

Tabela 1 Priorizao dos Processos Crticos

4
5
3

4
4

5
1
5

5
4
4

2
2
1

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13- Agrupar as peas

14- Setup da mquina de chanfrar conforme FP
15- Chanfrar peas
16- Agrupar as peas
17- Setup da mquina de carimbao conforme FP
18- Carimbar pala
19- Carimbar calcanheira

1
2
2
2
1
1
1

1
1
1
1
2
2
2

4
4
3
3
3
3
3

20- Agrupar materiais tanto do cabedal quanto do

aviamento
21- Enviar peas para costura terceirizada
(pesponto)

22- Revisar cabedal entregue do pesponto

1
1

1
2

2
1

3
4

23- Enviar para o setor de montagem

2
2

Fonte: Elaborado pelos autores

Posteriormente foram selecionadas as atividades com perdas mais crticas de acordo com os
critrios estabelecidos. As atividades com perdas priorizadas foram as que apresentaram
maiores nveis de criticidade total (somatrio do grau de criticidade dos critrios daquela
atividade) e as que apresentaram grau de criticidade cinco em algum dos critrios
estabelecidos e no estavam entre as de maiores nveis. As atividades e as perdas priorizadas
podem ser visualizadas na Tabela 2.
Tabela 2 - Atividades e perdas priorizadas

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Fonte: Elaborado pelos autores

Depois de selecionadas as atividades com perdas mais crticas buscou-se identificar as

causas/origem que geram as perdas selecionadas para o estudo. Para isso foram utilizados o
mtodo dos Cinco Porqus e o Diagrama de Causa e Efeito. Posteriormente realizou-se uma
investigao das causas das perdas das atividades priorizadas. Os problemas ocasionados
pelas perdas e as solues para elas podem ser visualizadas no Quadro 1.
Quadro 1 Principais solues para as perdas
Perdas

Problemas

Solues

SUPERPRODUO

Gera estoques;
Consome recursos e
diminui a capacidade de
produzir o necessrio;
Gera atrasos em outros
produtos.

Reduzir setup e tamanho

de lotes;
Sincronizar processos;
Melhorias no layout;
Reduo do lead time.

ESPERA

Aumento do lead time;

Aumento dos estoques
intermedirios (entre
processos) e de produto
acabado.

Reduzir setup;
Balancear a produo;
Melhorar a confiabilidade
para reduzir falhas.

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TRANSPORTE

Aumento dos custos

produtivos e do lead
time;
No agrega valor;

Alterao no layout,
minimizando transporte;
Autonomao.

ESTOQUES

Necessitam de local para

armazenar, pessoas e
manuteno (diversos
custos);
Dinheiro parado;
Obsolescncia.

Balancear quantidades e
sincronizar processos;
Aumentar a confiabilidade
dos processos;
Programao de produo
eficiente;
Reduzir tamanho dos lotes
e setup.

PROCESSAMENTO
EM SI

Consumo de recursos;
Aumenta o lead time.

Reengenharia do Produto
Melhoria em processos
Estudo de mtodos de
produo
Buscar tecnologia em
ferramentas e
procedimentos.

MOVIMENTAO

Aumenta o lead time;

Aumenta a fadiga.

Melhorar a disposio de
recursos;
Organizar o ambiente de
trabalho;
Padronizar operaes;
Mecanizao.

FABRICAO DE
PRODUTOS
DEFEITUOSOS

Impacto no cliente
(perda da qualidade);
Utilizao de recursos
sem gerar retorno.

Confiabilidade do
processo;
Rpida deteco e soluo
de problemas;
Inspeo
Dispositivos Poka-Yoke.

Fonte: Elaborado pelos autores

Constatou-se que o aumento do lead time ou dos custos com materiais tem como causas
principais: terceirizao de algumas etapas do processo (pesponto); alguns problemas com
relao ao layout da rea industrial, fazendo com que distncias desnecessrias fossem
percorridas; muitas esperas na realizao das atividades; procedimentos de operao no
otimizados (realizao de atividades desnecessrias); perdas por estoque (ocorridas devido o
setor de corte continuar a produzir enquanto o restante da linha est parada, criando um
estoque cada vez maior de peas cortadas); e cerca de quatro por cento das peas cortadas no
esto conformes, tanto por defeitos no couro ou por falha dos operadores.

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Depois foram selecionadas as propostas de solues para as perdas priorizadas, e

posteriormente passou-se para a atividade de avaliao da viabilidade das propostas. As
solues viveis elaboradas para reduo das perdas foram: diminuir o tamanho dos lotes de
produo; alterar o layout; balancear e sincronizar a produo; reduzir o nmero de estoque
entre processos; buscar tecnologia em procedimentos e ferramentas; aumentar a
confiabilidade do processo para diminuir a produo de peas defeituosas e para diminuir a
quantidade de revises entre os processos; padronizar diversas operaes para melhorar a
qualidade do produto; utilizar um mtodo de programao da produo eficiente; e realocar
alguns funcionrios do setor de corte.
Tambm foi observado que, alm das Sete Perdas sugeridas no STP, foi identificada outra
perda muito significativa na indstria caladista: a perda pelo desperdcio de matria-prima
(couro) e materiais.
5. Concluso
Ao iniciarmos esta pesquisa, dois questionamentos direcionaram nossas buscas: Quais as
principais perdas do processo analisado e Nos processos analisados, quais ferramentas so
uteis para a eliminao das perdas?.
A elaborao deste trabalho teve como objetivo geral gerar propostas para reduzir perdas,
segundo as Sete Classes citadas pelo STP, em uma empresa de calados. Para alcanar
respostas para os questionamentos, inicialmente, procurou-se identificar na literatura aes
utilizadas para reduo das Sete Perdas. As aes identificadas como as mais importantes
podem ser resumidas em: reduo dos tempos de setup; diminuio dos tamanhos dos lotes;
balanceamento das atividades dos processos; adequao/melhoria no layout; e maior
confiabilidade no processo para reduzir falhas.
O estudo foi realizado em uma empresa, situada em Franca, no interior do estado de So
Paulo. Foram desenvolvidas aes que permitiram que o objetivo geral do trabalho fosse
alcanado e tornando possvel identificar quais as principais perdas dos processos analisados,
pois foram geradas propostas de reduo/eliminao de perdas com a pretenso de melhorar
os processos de corte e preparao da empresa em estudo.
As ferramentas teis para eliminao das perdas foram os Cinco Porqus e Diagrama de
Causa e Efeito. Atravs delas foi possvel propor solues de melhoria dos processos

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analisados. A utilizao de conceitos do STP aplicados neste trabalho foi importante para
alcanar os resultados obtidos no estudo. Sugere-se que para estudos futuros apresentem os
resultados de uma aplicao destes conceitos em todos os setores da manufatura de calados.
Alm disso, seria interessante que os conceitos do STP fossem aplicados em uma indstria de
outro segmento, pois esses conceitos so amplos e genricos, podendo ser aplicados em
ambientes distintos.
Os conceitos do STP so amplos e genricos, portanto sugere-se para estudos futuros a
aplicao destes conceitos em todos os setores da manufatura de calados, e tambm em
indstrias de outros segmentos, pois tais conceitos podem ser aplicados em ambientes
distintos. Sugere-se tambm, um estudo para desenvolvimento de um mtodo de padronizao
dos processos realizados na fabricao de calados, e finalmente, prope-se que sejam
realizados estudos sobre perdas por m utilizao de materiais em indstrias caladistas, pois
atravs desse estudo notou-se a grande quantidade de materiais consumidos principalmente no
setor de corte.
Referncias
ABICALADOS - Associao Brasileira das Indstrias de Calados. Boletim Informativo, n.245, ano 21, nov.
2011. Disponvel em: <http://www.abicalcados. com.br/documentos/abinforma/245-2011.pdf>. Acesso em: 14
maio 2012.
______________ - Associao Brasileira das Indstrias de Calados. Boletim Informativo, n.259, ano 23, fev.
2013. Disponvel em: <http://www.abicalcados.com.br/site/abinforma.php>. Acesso em: 26 abr. 2013.
ANTUNES, J. et al. Sistema de Produo: conceitos e prticas para projeto gesto da produo enxuta. Porto
Alegre: Bookman, 2008.
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