Flutter ofrece un medio basado en la Web para el consumidor para negociar las apuestas (y guardar

probabilidades) directamente con otros consumidores y desintermediar tradicionales tiendas de

apuestas. Flutter esperaba que la interaccin social creara una comunidad nica "locking in" grupos de
consumidores. Cuando fue lanzado en el Reino Unido, con una mezcla de marketing masivo tradicional
de publicidad y promocin, atrajo el mayor nmero de apostadores en lnea en el mercado. Al mismo
tiempo, un competidor del Reino Unido, Betfair, tambin entr en el mercado. En lugar de alentar a los
apostadores para encontrar uno a uno los partidos para sus apuestas, Betfair creado un annimo
intercambio de apuestas por lo que las apuestas de los individuos (atrs o poner17 ) se agregan y se
resuelve a travs del intercambio sin individuos que tienen que repartir las apuestas para los tomadores
individuales o incluso comunicarse con los tomadores de sus apuestas. Intercambio de apuestas de
Betfair apel al jugador serio ms de uno-a-uno Flutter de apuestas. A pesar de tener ms
consumidores, Flutter tena slo el 4% del mercado en lnea de apuestas 18 a finales de su ao de
lanzamiento frente al 50% de Belfair. Cuota de mercado de bajo Flutter era una preocupacin
importante, ya que la cuota de mercado es vital para sobrevivir en este negocio. Sitios de apuestas debe
ser lo suficientemente grande para dar cabida a las apuestas rpidamente: los apostadores serios no voy
a perder tiempo en sitios pequeos, pero en cambio, optar por el inmediatamente mayor o de mayor
liquidez. Flutter liquidez necesaria para construir rpidamente. Se haba decidido a abandonar su
estrategia de redes sociales a favor de un cambio de estilo de apuestas Betfair y se preparaba para
reforzar su estrategia de marketing masivo tradicional con el fin de promover esta en el mercado.
Cuando los gerentes Flutter primer reflejado en las capacidades de marketing, estaban seguros de que
las capacidades de la compaa eran una mezcla de transaccional y marketing one-to-one. Su estrategia
de gestin de la demanda en el lanzamiento fue usar la publicidad masiva y promocin para atraer el
mayor nmero de consumidores. Las actividades de marketing centradas en la promocin de cada
producto ofrece, tales como apostar a los caballos, galgos y el ftbol. No haba ningn programa formal
de desarrollo del consumidor individual. Slo recientemente se ha empezado a identificar y monitorear
las actividades de sus ms grandes apostadores. Flutter estaba pensando en otras, inversiones costosas
en el marketing transaccional para hacer frente a la erosin de accin.
Sin embargo, cuando los mismos gerentes comenzaron a mirar los detalles de sus capacidades, un
cuadro muy diferente surgido. Ellos descubrieron que haban sido compensar efectivamente por falta
Flutter de liquidez en comparacin con el competidor lder en la gestin de la comunidad en general en
el sitio de apuestas para mantenerlo en equilibrio entre partidarios y capas, ganadores y
perdedores. Los administradores se dieron cuenta que haba desarrollado una habilidad nica para
identificar el impacto que revolotean los apostadores profesionales de gran tamao tenido en la general
del sitio y para hacer frente a las consecuencias para la liquidez.
Como resultado de estas realizaciones, los gerentes identificarn los expertos de mercado que tenan
seguidores personales de otros apostantes. El aumento de actividad de tales figuras de renombre
correlacionados con una mayor actividad de sus seguidores. Esto llev a los administradores a una
conclusin importante: los mercados de apuestas crecen en padrastros cambios liderados por las
actividades de los creadores de mercado "en lugar de desarrollarse en una lnea suave de un mayor
nmero de transacciones. El director comercial se dio cuenta: "Si usted puede conseguir 20 clientes ms
importantes [en un nuevo producto], luego conducir la liquidez y que impulsa el mercado. Identificar y
obtener esa gente es crtica. Son casi las partes interesadas en el negocio. No podemos estimular que,
nosotros los necesitamos para estimular que [nueva empresa] ".
Flutter ha acumulado conocimiento profundo del consumidor sobre el comportamiento y los problemas
de gestin de liquidez que rodean los creadores de mercado era ms avanzada que la de sus
Fuente: Porque falla el CRM y como arreglarlo. MIT Sloan Review@2011 Stan Maklan, Simon Knox y Joe Peppard. Traduccin Google Translate

competidores, lo que se verifica a travs de una serie de experimentos.Flutter estrategia de CRM se basa
en esta idea.
Con una idea clara de trmolo a la vez los recursos de marketing actuales y futuros necesarios para
realizar la estrategia, los administradores determinaron las capacidades de marketing en el futuro sea
necesario. Este proceso gener acciones concretas derivadas de la utilizacin del marco en cada una de
las cuatro capacidades que requieren una inversin limitada, tal como propone planes de cooperacin
con los principales creadores de mercado, un programa de servicio al cliente nuevo, el restablecimiento
de un consumidor E-tabln de anuncios y una nueva relacin de trabajo con desarrollo de productos. Al
reconocer y apreciar las capacidades de CRM que son importantes para su modelo de negocio, Flutter
fue capaz de evitar lo que sin duda habra sido intil gasto en las campaas de marketing de masas y los
programas tradicionales de uno-a-uno de CRM. En cambio, fue capaz de ampliar su negocio con una
inversin limitada en nuevas tecnologas.
Los esfuerzos de los directivos, junto con los cambios en su oferta, el rendimiento mejorado
dramticamente, y la cuota de mercado de Flutter aumentado ms de siete veces el 30%. Fue en este
momento que Betfair y trmolo se fusionaron para crear la mayor empresa del mundo de las apuestas
en lnea en ese momento.
BMW (Reino Unido)
El exclusivo importador y distribuidor britnico de automviles BMW (incluyendo el Mini) y
motocicletas, BMW (Reino Unido) es propiedad de BMW AG en Munich. Bajo legislacin de la Unin
Europea en el momento (conocida como la exencin por categoras Europea), ninguna otra empresa
poda importar BMW en el Reino Unido, ni poda BMW (Reino Unido) vender coches directamente a los
consumidores, todos los coches se vendieron a travs de una red vinculada de distribuidores.
La UE est revisando la exencin por categoras, y BMW (Reino Unido) los administradores aceptado que
la distribucin de automviles se liberaliz pero no estaban seguros de en qu medida y sus posibles
efectos. Algunos consideraron que la liberalizacin creara ms concesionarios y los tipos de nuevas e
innovadoras de los canales de distribucin, todo lo cual bajara los mrgenes de BMW (Reino Unido) 's
lucro. Adems de los posibles cambios en la distribucin, los gerentes estaban considerando el impacto
de Internet en el comportamiento de compra del consumidor. Ojal red cambios en el comportamiento
de compra del consumidor BMW render (Reino Unido) 's distribuidor obsoleto?
BMW AG estaba considerando la posibilidad de una gran inversin, CRM global, sin embargo, BMW
(Reino Unido) ya tres aos en su propio programa, que se desarroll ni total ni utilizar para el efecto
mximo. Directores britnicos se mostraron cautelosos de las inversiones, pero la divisin se enfrent a
un dilema: Deben BMW (Reino Unido) hacen que su programa de trabajo actual antes de embarcarse
en este nuevo proyecto y an ms ambicioso, o en caso de que abandone su programa actual con el fin
de participar plenamente en la nueva iniciativa mundial?
En lnea con estas preocupaciones fue la realizacin de los BMW (Reino Unido) la gestin que saban
muy poco acerca de sus consumidores del Reino Unido, adems de los datos sobre el contrato original
de venta y garanta. Prcticamente todos los contactos de los consumidores se canaliz a travs de la
red de distribuidores. Sin embargo, la informacin al consumidor en poder de los distribuidores no fue
compartida sistemticamente minada ni centralmente en el tiempo. Mientras que el departamento de
marketing del Reino Unido llev a cabo encuestas regulares sobre la imagen de marca satisfaccin y
experiencia de servicio, los datos generados principalmente agregados de consumo y no para
Fuente: Porque falla el CRM y como arreglarlo. MIT Sloan Review@2011 Stan Maklan, Simon Knox y Joe Peppard. Traduccin Google Translate

proporcionar una comprensin verdaderamente rica de la motivacin de un individuo consumidor y su

comportamiento. Por lo tanto, los gerentes se senta vulnerable si el entorno de distribucin cambiar
dramticamente. Igualmente, los administradores preocupados de que no tena las capacidades de
marketing relacional necesarios para gestionar directamente a los consumidores a travs de mltiples
canales al mercado. CRM fue visto como una forma de mitigar esos riesgos, lo que refuerza la lealtad del
consumidor y la mejora de la tasa de recompra.
Exploracin directivos de BMW de capacidades de marketing generado dos escenarios, cada uno con
implicaciones radicalmente diferentes para sus capacidades de CRM y por lo tanto la postura inversin
en CRM. En el escenario conservador, la red de concesionarios sigue siendo el canal dominante en el
mercado, y BMW (Reino Unido) necesitara slo para desarrollar algunos elementos de uno-a-una
capacidad para soportar una limitada presencia en lnea acorde con su visin de las expectativas de los
consumidores "para BMW dirigir el acceso a la empresa.
Bajo el escenario de los gerentes radical, las relaciones en lnea podra cambiar el comportamiento del
consumidor, la legislacin europea sera liberalizar sustancialmente distribucin de automviles y no
habra margen suficiente en la distribucin de atraer inversiones adicionales. Nuevos canales de menor
costo y ms interactivo promovera una accin muy radical de marketing transaccional en cada una de
las cuatro capacidades. Sin embargo, el conocimiento acerca de la creacin de la comercializacin
consumidores individuales fue visto como la capacidad de comercializacin eje central sobre el cual
todos los dems confiado. Los administradores no pueden empezar a entender cmo podran
desarrollar BMW 's capacidades para la gestin de la demanda, la marca o la gestin de clientes ms sin
un conocimiento detallado de los conductores individuales (UK) motivaciones, comportamientos e
incluso la compra de las redes de personas influyentes que puedan afectar a su toma de
decisiones. Incluso cuando se imaginaban que podan identificar y relacionarse con los consumidores de
alto valor, los administradores le resultaba difcil concebir cmo podran usar ese conocimiento para
influir en el comportamiento de los consumidores y aumentar las ventas.
BMW (Reino Unido) los administradores haban llegado a un punto crtico en sus deliberaciones, y un
desacuerdo fundamental permaneci sobre la aplicacin prctica del conocimiento profundo del
consumidor que se generara a travs de cualquier futuro uno-a-uno o la capacidad de comercializacin
de la red. La visin que surge es que una vez que llegaron ms all de la promesa genrica de CRM, que
an no poda imaginar cmo iba a aadir valor a BMW (Reino Unido) o el piloto de BMW. Sin un nivel
ms avanzado de uno-a-uno o capacidades de la red de comercializacin con el que hacer este juicio,
BMW (Reino Unido) los administradores ni siquiera poda imaginar, y mucho menos poner en prctica
un programa de CRM inversin sensata.
El punto muerto alcanzado por BMW (Reino Unido) los administradores de invertir en nuevas
capacidades de marketing y recursos tiene consecuencias profundas para su inversin en CRM. En lugar
de una inmediata ya gran escala de la inversin en nueva tecnologa, una serie de pequeas inversiones
se acord que se desarrollara los recursos existentes de la compaa britnica de CRM y capacidades a
un punto en el que poda decidir sobre los mritos de una mayor inversin.

Fuente: Porque falla el CRM y como arreglarlo. MIT Sloan Review@2011 Stan Maklan, Simon Knox y Joe Peppard. Traduccin Google Translate

Source: http://sloanreview.mit.edu/article/why-crm-and-how-to-fix-it/
Flutter
Flutter offered a web-based means for consumers to negotiate bets (and set odds) directly with other
consumers and disintermediate traditional betting shops. Flutter hoped that social interaction would
create a unique community, locking in groups of consumers. When it was launched in the United
Kingdom with a traditional mass marketing mix of advertising and promotion, it attracted the largest
number of online bettors in the market. At the same time, a U.K.-based competitor, Betfair, also entered
the market. Instead of encouraging bettors to find one-to-one matches for their bets, Betfair created an
anonymous betting exchange whereby individuals bets (back or lay17) were aggregated and resolved
through the exchange without individuals having to parcel bets for individual takers or even
communicate with takers of their bets. Betfairs exchange betting appealed to the serious gambler more
than Flutters one-to-one betting. Despite having more consumers, Flutter had only 4% of the online
betting market18 by the end of its launch year against Belfairs 50%. Flutters low market share was a
major concern, because market share is vital for survival in this business. Betting sites must be
sufficiently large to accommodate bets quickly: Serious bettors will not waste time on small sites but
instead will opt for the biggest or most liquid immediately. Flutter needed to build liquidity quickly. It
had already decided to abandon its social networking strategy in favor of a Betfair-style betting
exchange and was poised to reinforce its traditional mass marketing strategy in order to promote this in
the marketplace.
When Flutters managers first reflected on their marketing capabilities, they were sure that the
companys capabilities were a mix of transactional and one-to-one marketing. Its demand management
strategy at launch was to use mass advertising and promotion to attract the largest number of
consumers. Marketing activities focused upon promoting individual product offers such as betting on
horses, greyhounds and football. There was no formal program of individual consumer development.
Only recently had it begun to identify and monitor the activities of its largest bettors. Flutter was
contemplating further, expensive, investments in transactional marketing to address share erosion.
However, when the same managers started to look at the details of their capabilities, a very different
picture emerged. They discovered that they had been compensating effectively for Flutters lack of
liquidity versus the leading competitor by managing the overall betting community on the site to keep it
in equilibrium between backers and layers, winners and losers. Managers realized that they had
developed a unique ability to identify the impact that Flutters large, professional bettors had on the
overall site and to address the implications for liquidity.
As a result of these realizations, managers identified market-making pundits who had personal
followings of other bettors. Increased activity from such renowned figures correlated with increased
activity from their followings. This led managers to an important conclusion: Betting markets grow in
step-changes led by the market-makers activities rather than developing in a smooth line of increased
numbers of transactions. The commercial director realized: If you can get 20 key customers [into a new
product], then they drive the liquidity and that drives the market. Identifying and getting those people

Fuente: Porque falla el CRM y como arreglarlo. MIT Sloan Review@2011 Stan Maklan, Simon Knox y Joe Peppard. Traduccin Google Translate

are critical. They are almost stakeholders in the business. We cant stimulate that; we need them to
stimulate that [new business].
Flutters accumulated consumer insight into the behavior and liquidity management issues surrounding
market-makers was more advanced than that of competitors; this was verified through a series of
experiments. Flutters CRM strategy would be built on this insight.
With a clear picture of Flutters both current and future marketing resources needed to deliver the
strategy, managers determined the future marketing capabilities required. This process generated
specific actions arising from using the framework across each of the four capabilities requiring limited
investment, such as plans for collaborating with key market-makers, a new customer services program,
reinstating a consumer E-bulletin board and a new working relationship with product development. By
recognizing and appreciating the CRM capabilities that matter for its business model, Flutter was able to
avoid what certainly would have been unprofitable expenditure in mass marketing campaigns and
traditional one-to-one CRM programs. Instead, it was able to scale its business with a limited investment
in new technology.
The managers efforts, coupled with the changes to their offer, improved performance dramatically, and
Flutters market share increased more than sevenfold to 30%. It was at this juncture that Betfair and
Flutter merged to create the worlds largest online betting company at the time.
BMW (UK)
The exclusive U.K. importer and distributor of BMW cars (including the Mini) and motorcycles, BMW
(UK) is fully owned by BMW AG in Munich. Under European Union legislation at the time (known as the
European Block Exemption), no other company could import BMWs to the United Kingdom, nor could
BMW (UK) sell cars directly to consumers; all cars were sold through a tied network of dealers.
The EU was reviewing the Block Exemption, and BMW (UK) managers accepted that car distribution
would be liberalized but were unsure to what extent and its likely impact. Some felt that liberalization
would create more dealerships and new, innovative types of distribution channels, all of which would
drive down BMW (UK)s profit margins. In addition to potential changes in distribution, managers were
considering the Internets impact on consumer purchasing behavior. Would changes in consumer buying
behavior render BMW (UK)s dealer network obsolete?
BMW AG was considering a large, global CRM investment, yet BMW (UK) was already three years into its
own program, which was neither developed fully nor used to maximum effect. U.K. managers were wary
of further investment, but the division faced a dilemma: Should BMW (UK) make its current program
work before embarking on this new and even more ambitious project, or should it abandon its current
program in order to participate fully in the new global initiative?
Aligned with these concerns was the realization among BMW (UK) management that they knew very
little about their U.K. consumers, apart from the data on the original sales contract and warranty
information. Virtually all consumer contact was channeled through the dealer network. However,

Fuente: Porque falla el CRM y como arreglarlo. MIT Sloan Review@2011 Stan Maklan, Simon Knox y Joe Peppard. Traduccin Google Translate

consumer information held by dealers was not systematically shared nor mined centrally at the time.
While the U.K. marketing department conducted regular surveys on satisfaction, brand image and
service experience, this mostly generated aggregate consumer data and failed to provide a truly rich
understanding of an individual consumers motivation and behavior. Hence, managers felt vulnerable
should the distribution environment change dramatically. Equally, managers worried that they did not
have the relationship marketing capabilities required to manage consumers directly across multiple
channels to market. CRM was seen as a means of mitigating those risks, reinforcing consumer loyalty
and improving the repurchase rate.
BMW managers exploration of marketing capabilities generated two scenarios, each with dramatically
different implications for its CRM capabilities and hence CRM investment posture. Within the
conservative scenario, the dealer network remained the dominant channel to market, and BMW (UK)
would need merely to develop some elements of one-to-one capabilities to support a limited online
presence commensurate with its view of BMW consumers expectations for direct access to the
company.
Under the managers radical scenario, online relationships would change consumer behavior, European
legislation would liberalize automotive distribution substantially and there would be sufficient margin in
distribution to attract additional investment. Lower-cost and more interactive new channels would
promote a very radical move from transactional marketing in each of the four capabilities. However,
creating marketing knowledge about individual consumers was seen as the lynchpin marketing
capability upon which all the others relied. Managers could not begin to understand how they could
develop BMW (UK)s capabilities for demand management, branding or customer management further
without detailed knowledge of individual drivers motivations, purchasing behaviors and even the
networks of influencers who might impact their decision making. Even when they imagined that they
could identify and relate to high-value consumers, managers found it difficult to conceive of how they
would use that knowledge to influence consumer behavior and increase sales.
BMW (UK) managers had reached a critical juncture in their deliberations, and a fundamental
disagreement remained about the practical application of consumer insight that would be generated
through any future one-to-one or network marketing capability. The emerging view was that once they
got beyond the generic promise of CRM, they could not yet imagine how it would add value to BMW
(UK) or the BMW driver. Without a more advanced level of one-to-one or network marketing
capabilities with which to make this judgment, BMW (UK) managers could not even conceive of, let
alone implement, a sensible CRM investment program.
The impasse reached by BMW (UK) managers about investing in new marketing capabilities and
resources had profound consequences for its CRM investment. Instead of an immediate, large-scale
investment in new technology, a series of small investments was agreed upon that would develop the
U.K. companys existing CRM resources and capabilities to a point at which it could decide upon the
merits of further investment.

Fuente: Porque falla el CRM y como arreglarlo. MIT Sloan Review@2011 Stan Maklan, Simon Knox y Joe Peppard. Traduccin Google Translate