Você está na página 1de 24

ESTRATGIA EMPRESARIAL

Atravs dos nmeros das empresas que se consegue ver a estratgia da


empresa. Sem olhar para as contas e para os nmeros no conseguimos concluir o
caminho que a empresa est a seguir.

De forma a conseguirmos analisar correctamente a estratgia de uma empresa


temos de observar e definir correctamente dois plos importantes: a Industria e a
empresa em si.
A empresa inclui o desenvolvimento e conhecimento de trs conjuntos de
elementos:
Objectivos e os valores simples, consistentes e de longo-prazo.
Recursos e capacidades correcta observao dos recursos inerentes
empresa.
Estrutura e sistema implementao efectiva.
A envolvente
fornecedores.

da

indstria

inclui

os

consumidores,

concorrentes

Para uma estratgia ter sucesso deve ser consistente com a envolvente
externa da empresa e com a envolvente interna.
A estratgia pode ser considerada como o plano geral de utilizao de
recursos de forma a estabelecer uma posio favorvel na indstria.

As decises estratgicas possuem trs caractersticas:


-

tem de ser importantes

envolvem um grande compromisso de recursos

no so facilmente reversveis.

A anlise profunda interna de forma a perspetivar os recursos que se podem tornar


uma mais valia torna-se essencial para o sucesso da estratgia.
ESTRATEGIA BASEADA EM RECURSOS
As escolhas estratgicas devem resultar fundamentalmente da anlise das
capacidades e aptides nicas da empresa e no do seu ambiente
competitivo.

Torna-se
mais
importante
olhar
para
dentro
(capacidades/limitaes) do que para o ambiente competitivo.

da

empresa

O nfase nos recursos internos encorajou as empresas a identificar como so


diferentes dos seus concorrentes e delinear estratgias para explorar essas
diferenas. PORTER: Estratgia competitiva em ser diferente. Isso significa
escolher deliberadamente um conjunto diferente de actividades de forma a
fornecer um mix de valor nico.

Os recursos so prprios de cada empresa no existindo duas empresas


iguais. Podemos considerar os recursos como mais-valias competitivas se
forem VRIIO (Atribuam VALOR, sejam RAROS, INIMITAVEIS, INSUBSTITUIVEIS
e possam ser efetivamente utilizados pela ORGANIZAO).
O desenvolvimento de recursos e capacidades que so valiosos, raros e difceis de
imitar essencial criao de vantagens competitivas sustentveis. Um recurso ou
capacidade com estas caractersticas por vezes apelidado de competncia
distintiva
Estes podem ser:
Tangveis: Financeiros e Fsicos
Intangveis: Reputao, cultura e tecnologia.
Humanos: Know-how, Capacidade de comunicao e motivao.

A capacidade de maximizar os recursos que temos na empresa,


desenvolvendo uma estratgia de acordo com o aproveitamento do ambiente
da indstria, permite atingir a vantagem competitiva.

ESTRATEGIA BASEADA SETOR DE ATIVIDADE (INDSTRA)


Anlise da indstria
Michael Porter desenvolveu o Modelo das 5 Foras Competitivas para analisar a
natureza e a intensidade da competio numa dada indstria em termos das cinco
principais foras. Com o modelo de 5 Foras de Porter procuramos perceber qual
a posio da empresa na indstria/sector. Com a anlise conjunta das 5 foras
conseguimos determinar qual o potencial de criao de lucro das empresas que
operam em determinada indstria.

Para isso, deve ser analisada qual a postura a adotar pela empresa em relao a
cada uma das 5 foras, analisadas em conjunto.

As trs primeiras perguntas a fazer quando realizamos essa anlise:


-

Qual a industria?
Qual a geografia?
Quando?

O efeito conjunto das 5 foras determina o lucro potencial numa dada indstria
(sector).
Estrutura da Indstria / Natureza da Concorrncia / Rendibilidade
A Intensidade Concorrencial de 1 Sector Depende de 5 Foras Bsicas:
O nmero de concorrentes e a sua rivalidade em determinado momento;
A entrada de novos concorrentes;
O poder de negociao dos clientes;
O poder de negociao dos fornecedores;
O aparecimento de produtos substitutos.

O objetivo estratgico de cada empresa ser o de encontrar uma posio


nessa indstria que permita defender-se das cinco foras referidas ou
influenci-las a seu favor. O conhecimento das razes dessas foras permite
uma melhor utilizao dos pontos fortes e a correo dos pontos fracos da
empresa permite identificar as alteraes estratgicas mais aconselhveis e as
reas mais atraentes ou mais arriscadas, resultantes da evoluo da indstria.
1)

N de Concorrentes Atuais e a sua Rivalidade em Determinado Momento

A rivalidade num sector existe porque um ou mais concorrentes se sentem


pressionados ou veem oportunidades para melhorar a sua posio. Em muitos
sectores manobras efetuadas por uma empresa tm efeitos significativos nas
outras e, portanto, originam retaliao ou esforos para anular essas jogadas.
Muitas formas de concorrncia, principalmente as guerras de preos, so bastante
instveis e, muito possivelmente, deixam o sector em pior situao sob o ponto de
vista de rentabilidade.
Concentrao refere-se ao nmero e tamanho das empresas competindo no
mercado referenciado. Quando a indstria concentrada, dominada por um
reduzido n de empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um
papel coordenador na indstria;
Diversidade de competidores a capacidade que o grupo de empresas tem para
evitar uma guerra de preos em detrimento de uma situao de acordo de preos.
Diferenciao de produtos, quanto mais semelhantes forem os produtos maior a
vontade dos compradores mudarem entre eles, o que induz uma quebra de preos.
Nos casos em que no existe diferenciao entre os produtos oferecidos numa
indstria, a escolha por parte do cliente feita com base no preo e servio. A
diferenciao de produtos, por outro lado, evita uma guerra concorrencial pois os
compradores tm preferncias e so leais a determinados produtores.
Excesso de capacidade e barreiras sada. A existncia de custos fixos elevados
coloca presso nas empresas para utilizarem a sua capacidade ao mximo e em
indstrias em que as economias de escala obrigam a grandes incrementos da
capacidade instalada, o equilbrio entre a procura e a oferta nessa indstria poder
ver-se afetado, ainda que periodicamente. Verificam-se ento perodos de sobre
capacidade e reduo de preos.
As barreiras de sada so fatores de ordem econmica, estratgica e at emocional,
que fazem com que determinadas empresas permaneam numa indstria, mesmo
que obtenham uma baixa ou at negativa rentabilidade.
Condies dos custos. Quando o excesso de capacidade causa uma competio de
preos at onde o preos iro? Normalmente um fator chave os custos de
estrutura. Quando os custos fixos so elevados relativamente aos variveis, as
empresas tentam entrar em negcios marginais a qualquer preo que permitam
cobrir os custos variveis.

Numa indstria/sector com uma taxa de crescimento reduzida, a concorrncia


transforma-se numa batalha pela conquista de quota de mercado para as empresas
que procuram crescer. A rivalidade numa indstria torna-se mais intensa se um certo
nmero de empresas considera muito importante a sua atividade nessa indstria;
2)

Entradas de Novos Concorrentes

Se uma indstria tem um retorno do capital superior ao seu custo vai funcionar como
um man para a entrada de novos concorrentes, a a margem de lucro decresce at
ao preo se tornar competitivo.
A entrada de novas empresas concorrentes num sector conduz ao aumento da
capacidade instalada, ao desejo de ganhar quota de mercado e aplicao de
recursos, por vezes substanciais, nesse sector.
A ameaa de entrada num sector depende das chamadas barreiras entrada
existentes e da reao dos concorrentes atuais. Se as barreiras forem elevadas e a
reao esperada das empresas existentes for vigorosa a ameaa de entrada
reduzida, no caso contrrio ela elevada.
As indstrias protegidas por elevadas barreiras entrada tendem a ter uma maior
margem de lucro. A necessidade de um grande investimento de capital e publicidade
parecem ser de elevada importncia para servir de impedimento entrada.
Entre as principais barreiras de entrada destacam-se:
Economias de Escala que se traduzem na reduo dos custos unitrios de um
produto (ou operao) com o aumento do volume produzido. Dificultam a entrada na
medida em que foram o novo concorrente ou a instalar uma maior capacidade de
produo ou ento a entrar na indstria numa escala inferior e colocar-se numa
situao desvantajosa em termos de custos.
Vantagens de Custo. As empresas j estabelecidas pode ter uma vantagem no
custo relativamente a empresas a entrar que no esto relacionados com aspetos
de escala. Essas vantagens podem ser encontradas no acesso a matrias-primas
low-cost, know-how protegido atravs das suas patentes ou segredo, localizao
favorvel, subsdios do governo.
Necessidades de Capital, criam barreiras de entrada, particularmente se o mesmo
for necessrio para financiar publicidade inicial ou investigao e desenvolvimento O
capital necessrio para se estabelecer numa indstria pode ser desencorajador para
todos menos as grandes empresas.
Diferenciao de produtos. Nas indstrias onde os produtos so diferenciados, as
empresas estabelecidas j possuem vantagens em termos de reconhecimento da
marca ou lealdade dos consumidores. Fora os recm-chegados a despender
elevadas quantias para vencer a atual lealdade dos consumidores.

Acesso aos canais de distribuio, ou seja, a necessidade que a empresa recmchegada tem em assegurar a distribuio dos seus produtos. A nova empresa tem
de convencer aqueles a aceitar o seu produto atravs de maiores descontos,
publicidade conjunta, que acabam por reduzir as margens possveis.
Barreiras legais e governamentais, que pode limitar (ou at impedir) a entrada em
muitas indstrias utilizando medidas de controlo como licenas, acesso a matriasprimas, combate poluio, etc.
Retaliao dos produtores j estabelecidos
Custos da Mudana que um comprador tem de suportar ao mudar de um fornecedor
para outro. Podem incluir a formao de trabalhadores, novo equipamento, tempo
despendido em testes de qualificao do novo fornecedor, etc.
Curva de Experincia, j que, em alguns sectores, existe a tendncia para que os
custos unitrios do produto diminuam medida que a empresa acumula experincia
na sua produo.
3)

Poder de Negociao dos Clientes

Os clientes influenciam a concorrncia na indstria na medida em que podem


provocar a diminuio dos preos, exigir maior qualidade e nvel de servio e jogar
os concorrentes uns contra os outros, custa da rentabilidade da indstria/sector.
Sensibilidade ao preo:
- Custo do produto relativamente ao custo total
Os produtos comprados indstria representam uma frao importante dos
custos e compras do cliente.
- Diferenciao do produto
Quanto menor for a diferena entre os produtos maior a disponibilidade para
troca por comparao de preos.
- Competio entre compradores
Quanto mais intensa for a competio dos compradores, maior vai ser o
desejo de redues de preo por parte dos vendedores.
Poder de negociao:
- Tamanho e concentrao dos compradores relativamente aos produtores
Quanto menor for o numero de compradores e maior o volume de compras
por parte deles, maior vai ser o custo de os perder.
- Custos associados a mudana de produtos
Se depara com baixos custos de mudana.
- Informao dos compradores
Quanto melhor informados estiverem os compradores relativamente aos
fornecedores (preos e custos) maior a capacidade de negociao.
- Habilidade de integrar verticalmente
Constituem uma ameaa se fizerem uma integrao vertical a montante.

A seleo, por parte da empresa, do tipo de clientes a quem vender uma deciso
estratgica da maior importncia. Uma empresa pode, por exemplo, melhorar a sua
posio estratgica selecionando, para seus clientes, aqueles que tiverem menor
poder de negociao.
4)

Poder de Negociao dos Fornecedores

Os fornecedores podem exercer o seu poder sobre um sector ameaando elevar os


preos ou reduzir a qualidade dos seus produtos ou servios.
Um grupo de fornecedores poderoso nas seguintes condies:
- dominado por um nmero reduzido de empresas e est mais concentrado do que
a indstria que fornece;
- No se depara com produtos substitutos;
- A indstria abastecida no constitui um cliente importante para os fornecedores;
- Os produtos fornecidos so diferenciveis ou apresentam elevados custos de
mudana;
- Constituem uma ameaa de integrao a jusante.
Geralmente, apenas se consideram como fornecedores outras empresas, no
entanto, a mo-de-obra deve ser reconhecida, tambm, como um fornecedor que
pode deter grande poder sobre os sectores. Em muitos sectores o governo o
cliente ou fornecedor e, muitas vezes, o seu papel determinado mais por razes
polticas do que por razes econmicas. A legislao governamental coloca tambm
limites ao comportamento das empresas como clientes ou fornecedores. Assim, uma
anlise estrutural s est completa com a incluso do diagnstico da poltica atual e
futura dos governos de uma nao ou de um bloco econmico.

5)

Aparecimento de Produtos Substitutos

Todas as empresas num setor esto em concorrncia com empresas de outros


sectores que produzem produtos substitutos. Estes limitam a rentabilidade potencial
de um sector colocando um tecto nos preos que as empresas podem praticar.
A identificao de produtos de substituio resulta da pesquisa de outros produtos
que podem desempenhar a mesma funo.
Os produtos substitutos que merecem ateno especial so aqueles cuja relao
preo/rendimento tem tendncia a ser superior dos produtos do sector ou so
produzidos em sectores altamente rentveis.
O preo que os consumidores esto dispostos a pagar por um produto depende da
disponibilidade de produtos substitutos. A existncia de substitutos prximos indicanos que os consumidores iro mudar em resposta a uma subida de preos.
- Propenso dos compradores em adquirir substitutos
- Relao entre preo e performance dos substitutos

As principais razes para um menor potencial de lucro esto sumariadas na tabela seguinte:

Formulao da estratgia.
Posicionamento. que postura deve adotar a empresa em relao s causas de
cada uma das 5 Foras. (A estratgia deve ser vista como encontrar uma posio na
industria onde a empresa possa construir defesas contra as foras concorrentes ou
onde as foras so mais fracas. PORTER)
... influenciando o balano das foras do sector
... explorando a dinmica do sector.

EOS: A MODEL OF A COMPANY PERFORMANCE

E: Environment (Envolvente)
Onde que a empresa est.
Envolvente de uma empresa num dado negcio num dado momento de tempo.
Ambiente Externo, formado por: clientes, acionistas, concorrentes, fornecedores,
parceiros, governo e sociedade.

Em relao aos Shareholders (Donos da empresa), importante identificar quem


so e de que pas so, pois isto pode claramente definir a estratgia e os objetivos
da empresa.
PITCH de um pas: quando muda, normalmente as empresas tem tendncia a
resistir sua mudana.
Ao mudarmos de Indstria, estamos a mudar o E do sistema EOS. A relao
entre o novo E o O e o S altera inevitavelmente.

S: Strategy (Estratgia)
O que que a empresa faz.
o que a empresa faz de facto, no o que gostaria de fazer.
Os elementos da estratgia so: produto ou servio; posio (proposta de valor
para um determinado conjunto de clientes); modelo de negcio (tecnologia e
relaes upstream e downstream com os scios e fornecedores) e alocao de
recursos.

O: Organization (Organizao)
O que a empresa .

ANLISE DA VANTAGEM COMPETITIVA: ESTRATGIAS GENRICAS


Uma estratgia de sucesso tem por base a aquisio de trs conhecimentos e de
promover uma implementao efetiva destes:
-

Objectivos simples, consistentes e de longo prazo (o qu e quando);

Conhecimento profundo do ambiente competitivo;

Reconhecimento dos recursos inerentes empresa (como utiliz-los).

Associado definio de estratgia de negcio est a noo de que a estratgia


focada em atingir certos objetivos; que as aes criticas que envolvem a estratgia
implicam uma alocao de recursos; e que a estratgia implica uma consistncia,
integrao e coeso nas decises e aes.
A implementao da estratgia (execuo)
Definir a estratgia escolher um caminho definindo as seguintes questes:
-

O qu?

A quem?

Como?

Proposta de valor

Escolhas exclusivas: o que no fazer!

Nveis de Estratgia
Corporate Strategy - Define quais os negcios onde a empresa vai atuar,
como as estratgias desses negcios sero coordenadas para fortalecer a
posio competitiva da empresa e como os recursos sero alocados entre
esses negcios.
Business Strategy - Relativo ao modo como uma empresa compete dentro
de uma particular indstria ou mercado, ao mesmo tempo que contribui para
a Estratgia global da empresa.

Proposta de valor CVP


-

Direccionar ao consumidor
Job to be done, resolver um problema importante ou satisfazer uma
necessidade do consumidor alvo.
Oferta que satisfaa o problema ou as necessidades. definido no
s pelo que vendido mas tambm como vendido.

COMO COMPETIR?

No obstante o esforo das empresas para selecionarem os mercados cujo sistema


de oportunidades/ameaas melhor potencie os pontos fortes e minimize os pontos
fracos, estas, na esmagadora maioria dos casos, vem-se compelidas a competir
num mercado onde j se encontram instaladas empresas e disponveis produtos
concorrentes.
A tese de Porter sustenta a noo de que a Vantagem Competitiva que est no
mago de qualquer estratgia e para obt-la preciso que uma empresa faa uma
escolha (trade off) sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o
escopo dentro do qual ir alcan-la. Ser "tudo para todos" uma receita para a
mediocridade estratgica e para um desempenho abaixo da mdia, pois
normalmente significa que uma empresa no tem absolutamente qualquer vantagem
competitiva.
Estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto
de atividades. Se houvesse apenas uma nica posio ideal no haveria
necessidade de estratgia. As empresas enfrentariam um imperativo simples:
ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posio nica.
Ser diferente, ocupar uma posio no explorada e assumir uma personalidade de
valor nico so os ingredientes de um Posicionamento Estratgico defendidos por
Porter. Afinal, a essncia do posicionamento estratgico consiste em escolher
atividades diferentes daquelas dos rivais. Se os mesmos conjuntos de atividades
fossem os melhores para produzir todas as variedades de produtos, para satisfazer
a todas as necessidades e para ter acesso totalidade dos clientes, as empresas
simplesmente se alternariam entre elas e a eficcia operacional determinaria o
desempenho. Em estratgia, o tudo nada. O menos mais.

Ser diferente, focalizar uma escolha e demarcar uma posio nica no mercado
fazem parte da excelncia estratgica empresarial.
Neste contexto, para cada negcio, produto ou servio, as empresas dispem,
fundamentalmente, de trs estratgias base de competio que podero, em
alternativa, implementar nesse mercado, ou seja, o uso das Estratgias Genricas
de Porter:
Estratgia de Liderana pelo Custo
Envolve aumentar a eficincia organizacional de modo a que os custos de produo
dos bens e servios sejam mais baixos que os da concorrncia. Se o produto obtido
- e, consequentemente, colocado no mercado - estiver a um custo inferior ao da
concorrncia por fora de elementos como a localizao, a inovao tecnolgica, as
economias de escala ou as economias resultantes da experincia, estamos perante
uma estratgia de custo mais baixo bem conseguida.
- Eficincia de escala;
- Matrias-primas low-cost;
- Controlo de R&D;
- Inovao de processo;
- Boas decises de Outsourcing e Integrao Vertical;
- Controlo de Custos Extra.

A Estratgia de Diferenciao
Consiste em criar produtos e servios que sejam nicos na indstria onde a
empresa atua. Quando os clientes reconhecem, num produto, diferenas (que no o
preo) relativamente aos produtos da concorrncia, pelas quais esto dispostos a
pagar mais, estamos perante uma estratgia de diferenciao bem conseguida.
Os fatores de diferenciao podem incidir especificamente no produto em causa ou
nos seus atributos perifricos: servio, credibilidade do pessoal envolvido, inovao,
localizao, complementaridade entre negcios, dimenso da empresa, etc.
- Imagem: no interfere com o produto em si, mas torna-o mais atrativo;
- Design: oferta de algo diferente no produto (caractersticas nicas)
- Servio: acompanha o produto (crdito, entrega rpida, ps-venda);
- Desenvolvimento de Novos Produtos;
- Qualidade: caractersticas do produto que o tornam no necessariamente
diferente mas, por exemplo, com maior fiabilidade, maior durao, melhor
desempenho.

A Estratgia de Focalizao
Consiste em especializar-se em determinado segmento ou nicho do mercado de
modo a conseguir a liderana pelo custo ou pela diferenciao, ou por ambos
simultaneamente.

As caractersticas especficas de cada empresa e/ou dos mercados onde actua e,


ainda, a fase do ciclo de vida em que se encontra o produto, implicam,
frequentemente, a necessidade de introduzir adaptaes especficas nas estratgias
empresariais base, por forma a conseguir que respondam, cabalmente, s questes
particulares levantadas por aqueles condicionalismos.

ONDE COMPETIR?
Segmentao
Qual a atratividade de cada segmento? (5 Foras Porter)
Que variveis so importantes em cada segmento? (Vantagem competitiva)
Onde a empresa compete em termos de grupos de clientes, localidades e tipos de
produtos. Analisar o mercado e procurar caractersticas comuns e diferentes entre
os consumidores, que permita dividi-los em reas/ segmentos competitivos mais
pequenos.
A Anlise SWOT um mtodo de anlise da situao competitiva da empresa que
envolve identificar os pontos fortes e fracos da organizao e as oportunidades e
ameaas da envolvente. A identificao dos pontos fortes e fracos implica analisar
caractersticas internas da organizao, enquanto a identificao das oportunidades
e das ameaas implica a anlise dos fatores externos
A relao entre ambas d-nos sugestes a desenvolver na organizao contudo
temos de ter em ateno o TEMPO. De que forma podemos utilizar as nossas foras
e fraquezas no tempo necessrio para atingir as oportunidades ou limitar as
ameaas, ou passar mesmo as ameaas para oportunidades.
No interessam listas mas sim as concluses.

CADEIA DE VALOR

Desagregao das atividades da empresa em primrias e de suporte, distinguindoas pela forma como acrescentam valor ao produto final. Como primria entende-se
as que so core, ou seja, aquelas relacionadas com a transformao de inputs e
atividades de interface com o cliente. As atividades de suporte remetem para todas
as atividades necessrias para o desenvolvimento das primrias.
A cadeia de valor permite perceber quais os custos de cada atividade, e tambm o
valor de cada uma. S se observa o valor verdadeiramente no fim da cadeia.

Relacionar Estratgia Competitiva e Cadeia de Valor

Numa estratgia de diferenciao o objetivo ser definir uma cadeia de valor em que
a capacidade da empresa devera ser orientada para criar diferenciao nos atributos
que os clientes mais valorizam.
Numa estratgia de liderana pelos custos, cada atividade tem uma estrutura de
custo distinta. Avaliar estrutura de custos de cada atividade e ver o peso no total,
avaliar, tambm, a importncia de cada atividade no desenvolvimento do produto
(diminuir custos em atividades menos importantes, minimizar custos e maximizar
rentabilidade).

CURVA DE VALOR
Identificar e analisar as caractersticas/atributos referentes ao mercado/sector de
acordo com a empresa em questo e respetivos concorrentes.
Grfico que descreve a forma como uma empresa ou uma indstria oferecem o seu
produto/servio aos consumidores. Serve para identificar variveis crticas/nucleares
do negcio da empresa aquando comparada com o sector.
A soma de todos os atributos remete para a qualidade do servio/ produto.

Como criar uma nova curva de valor?


1. Reduzir
Quais os fatores que devem ser reduzidos abaixo dos padres da indstria.
2. Aumentar
Quais os fatores que devem ser aumentados acima dos padres da indstria.
3. Criar
Quais os fatores que devem ser criados que a indstria nunca ofereceu.
4. Eliminar
Quais os fatores que devem ser eliminadas que at data a indstria tomou como
garantidos.

M.EOS
A Direo Geral a arte de criar um desempenho global superior ao que
naturalmente aconteceria.
M - (general) Manager
E - Environment (ambiente): Onde estamos
O - Organization (organizao/empresa): Quem somos
S - Strategy (estratgia): O que fazemos

O Management uma arte disciplinada que precisa ser:

sistemtica
baseado em princpios e conhecimentos
aplicada com mtodos empricos rigorosos e de aprendizagem
praticada com uma linguagem meticulosa

A responsabilidade mais importante do Director-Geral melhorar o desempenho da


empresa, no desenhar uma estratgia com sucesso. O Director-Geral deve ser
altamente especializado e perceber como os indivduos sero capazes de produzir
mais e melhor em equipa.
O Diretor-geral faz parte da organizao e da estratgia. A nacionalidade do Diretorgeral tem extrema importncia no contexto do negcio ( raro encontrar CEOs com
nacionalidade distinta da empresa). O Diretor-geral passa a ser um smbolo da
empresa (i.e. Steve Jobs).
O objetivo do Diretor-geral puxar o estado inicial EOS a um estado superior EOS,
sendo que este processo no instantneo e requer o seu tempo. As intervenes
do Diretor-geral sero atos ordenados e controlados que permitem melhorar a
performance (so mudanas realizadas nos trs elementos como um todo, no
apenas num s).
O EOS no esttico. No existe um equilbrio que mantenha a performance da
empresa constante no tempo, muito pelo contrrio, muda naturalmente sem a
interveno do Diretor-geral.
A sequncia e o timing das modificaes do Diretor-geral nos elementos EOS tem
extrema importncia. As intervenes do Diretor-geral tem impacto no tempo (tempo
que demora a ter impacto no desempenho da empresa) e o efeito de durao do
mesmo.

O modelo M.EOS um sistema dinmico com 4 elementos ou fatores de


desempenho: Environment, Organization, Startegy e o Manager. Uma performance
superior corresponde a um estado de harmonia dinmica entre todos os elementos.
H 3 fatores que afetam a performance da empresa (todos eles, naturais, contnuos
e inevitveis):
-

Pessoas: ter funcionrios mais experientes pode implicar maior eficincia,


mas a idade pode implicar menos produtividade. Estas mudanas nas
pessoas podem acarretar mudanas na O, e as mudanas em O podem
mudar a S.

Diminuio dos recursos naturais (mudanas em E): a sustentabilidade


dos recursos tem efeitos na S. O uso de matrias-primas alternativas pode
diminuir o valor percebido pelo cliente e consequentemente aumentar a
procura de substitutos.

Valor percebido: os clientes habituam-se aos benefcios dos produtos e


esperam sempre produtos novos a um preo mais baixo. (implica mudanas
na S)

E: Environment (Envolvente) Onde que a empresa est.


Envolvente de uma empresa num dado negcio num dado momento de tempo.
Ambiente Externo, formado por: clientes, acionistas, concorrentes, fornecedores,
parceiros, governo e sociedade.
S: Strategy (Estratgia) O que que a empresa faz.
o que a empresa faz de facto, no o que gostaria de fazer.
Os elementos da estratgia so: produto ou servio; posio (proposta de valor
para um determinado conjunto de clientes); modelo de negcio (tecnologia e
relaes upstream e downstream com os scios e fornecedores) e alocao de
recursos.
O: Organization (Organizao)
O que a empresa .

Os 6 elementos so,
Pessoas: com os seus atributos e qualidades. A sua formao, nacionalidade, etc.
Mindset de gesto: maneira de pensar e de referncia dos membros da gesto.
Misso e valores. A linguagem da gesto crucial. O mindset da gesto determina o
que bom para a empresa e serve de guia para os seus gestores.
Estrutura: A estrutura organizacional da empresa a soma de todas as maneiras
de dividir os seus funcionrios nas suas tarefas.
A estrutura determina:
a diferenciao horizontal na organizao (o papel de cada funcionrio)
a diferenciao vertical (o nvel de autoridade de cada funcionrio e a sua
integrao na organizao)
Existe especializao e integrao. As organizaes de sucesso podem ter
alteraes temporrias na estrutura para estratgias especficas sem abandonar a
estrutura anterior.
Estrutura formal: responde as regras e procedimentos escritos nos
regulamentos da empresa. A coordenao feita por estandardizao,
horizontal (diferenciao funcional) e vertical (diferenciao de poder).
Estrutura informal: relaes informais, como por exemplo relaes de
amizade. mais importante para o desempenho da empresa do que a
estrutura formal. Conhece-se pela experiencia ao longo do tempo na
organizao. Predomina o ajuste mtuo e a superviso direta.
Estrutura publicitada: engloba a formal e a informal - a estrutura que se
publicita a formal (esta definida e escrita) mas a que se utiliza a informal,
pois mais importante para o desempenho da organizao.
A Integrao d-se atravs da coordenao que pode ser obtida de 3 formas:

Ajuste mutuo informal;

Superviso direta Coordenao feita pelo chefe que d ordens


aos outros colaboradores; ajuste feito pelo exerccio de poder direto.

Estandardizao poder indireto: seguimento de normas prestabelecidas. mais eficiente e acontece apenas se existir
repeties de acontecimentos. Objetivo aumentar a eficincia.
Estandardizao de processos, estandardizao de produtos/outputs
e estandardizao de recursos/capacidades.

O controlo serve para verificar se a integrao foi ou no eficaz.

Centralizao est relacionado com a diferenciao vertical, as


decises com mais importncia so tomadas pelos nveis mais altos
da hierarquia.

Formalidade uma estrutura formal quando os comportamentos


so condicionados por normas, regras e procedimentos. As pessoas
conhecem-se como posies na organizao e o modo de
coordenao a estandardizao.

Local e Informao
Estrutura geogrfica: (estar apenas num pas ou em vrios) tem um
impacto muito grande na performance da empresa afetando a comunicao
entre os seus colaboradores.
Estrutura da informao: quem sabe o qu e quando. Nas empresas
maiores e multinacionais existe mais assimetria da informao (mesmo na
era da internet).
Processos: so a base para a integrao. Fundamentais na organizao.
Necessidade de efetivar os processos atravs da burocracia.
Mtrica do desempenho: o conjunto de indicadores, qualitativos ou quantitativos,
utilizados para medir o desempenho dos funcionrios, a unidade e a organizao.
Existe benchmark interior e exterior (quando assumimos que queremos ficar iguais
aos outros).
fundamental medir o desempenho qualitativa e quantitativamente (mais) e ser
consequente com o mindset.
Incentivos: instrumentos de reconhecimento, retribuio e motivao dos gestores
e outros funcionrios. Sistemas de incentivos, evoluo na carreira etc. So tambm
um processo (difcil de mudar, como todos os processos).
Qualquer interveno nos 6 elementos tem impacto direto na O. Falamos sempre da
O em determinado momento no tempo.
A interveno do Diretor-geral muda a performance duma empresa. A boa
performance duma empresa depende de um EOS equilibrado. No h maneira de
prever qual a melhor configurao.
Sabemos menos de como a S e a O influenciam o E do que ao contrrio. Sabemos
menos de como o E influncia a O do que como o E influencia a S.
A humildade na Direo geral no uma virtude, mas uma atitude racional da sua
misso de criar uma performance superior de aquela que aconteceria naturalmente.

DIMENSES DA ESTRATGIA CORPORATIVA


-

Em que negcios estar presente?


Onde?
Porqu?

Integrao Vertical

Tipos de Integrao Vertical:


A integrao vertical parcial verifica-se quando uma empresa apenas
realiza internamente uma parte da atividade ou produto e contrata no
exterior o resto da mesma atividade ou produto.
A quase integrao vertical consiste na celebrao de contratos de
fornecimento de longo prazo.
A integrao vertical a montante, a empresa passa a fornecer a si prpria
produtos ou servios que antes adquiria a terceiras.
A integrao vertical a jusante, a empresa aproxima-se do consumidor
final, passando a ser cliente de si prpria.
Umas das formas de propiciar o crescimento de uma indstria quanto h
integrao vertical. Crescer de maneira vertical significa ampliar a indstria,
anexando sua estrutura j montada, atividades que pertenciam a terceiros, mas
que esto bastante ligadas ao esqueleto da indstria j existente. O crescimento
estruturado pela integrao vertical acontece por diversas razes.
O nvel de integrao vertical deve ser aumentado se:
O volume de negcios da empresa rentabilizar a nova atividade sem afetar
negativamente as restantes funes;
As restantes funes da empresa beneficiarem da realizao interna da
nova atividade, mesmo que esta no esteja, por si s, rentvel.
Benefcios, Custos e Riscos da Integrao Vertical
A integrao vertical tanto mais proveitosa quanto menor for a diferena entre a
escala ptima de eficincia da atividade realizada internamente e a escala de
operao da empresa. Os benefcios da integrao vertical incluem as economias
operacionais da base tecnolgica, a estabilidade, o aumento da capacidade de
diferenciao, o aumento de barreiras entrada, a proteo contra o declnio e a
entrada em negcios mais rentveis.
Como contrapartida integrao vertical completa existem os custos associados
ultrapassagem de barreiras entrada, s perdas de economias de escala, s
barreiras sada, s necessidades acrescidas de capital e dificuldade de
balanceamento da cadeia operacional.

Para alm dos benefcios e dos custos da integrao vertical tambm se deve ter
em conta os riscos inerentes que incluem a perpetuao de ineficincias, o aumento
do risco operacional, a perda de acesso a tecnologias externas, a reduo da
ligao ao mercado e a menor flexibilidade operacional.
A integrao vertical a montante pode beneficiar a empresa se possibilitar a
manuteno do sigilo sobre tecnologias prprias, a garantia da regularidade dos
fornecimentos e possibilitar o acrscimo de diferenciao do produto. Por outro
lado, a integrao vertical a jusante torna-se proveitosa para a empresa se obtiver
informao direta do mercado, aumentando o preo de venda, ganhando acesso
aos canais de distribuio, complementando a sua oferta aos clientes e
aumentando a diferenciao de produto.
Na integrao vertical parcial os investimentos financeiros so menores, o que
envolve um menor risco operacional, mas em contrapartida aumenta a
complexidade da gesto. A integrao quase-vertical, tambm requer menores
investimentos financeiros, mas neste caso no possibilita o acrscimo da
diferenciao nem o aumento das barreiras entrada.

Diversificao Horizontal

Entrar em negcios que no est habituado/ novos. Exemplo: Zara Zara Home;
Apple Macbook IPod IPhone - IPad.

Diversificao Geogrfica

Entrar em novas reas geogrficas.


Motivos para Diversificar

Crescimento: Ser maior melhor, desejo de escapar a indstrias em


declnio ou a estagnar.
Repartio de risco: a diversificao pode reduzir a varincia de fluxos de
lucro; mas, no cria necessariamente valor para os acionistas.
Lucro.

Vantagem competitiva para diversificar

Economias de gama/ mbito: reas de Negcios diferentes, dentro da


mesma organizao, com os mesmos canais de distribuio, fornecedores,
plataforma de logstica. (integrao horizontal).
o Partilham recursos tangveis (canais de distribuio, laboratrios de
pesquisa);
o Partilham recursos intangveis (marcas, tecnologias);
o Transferncia de capacidades/ recursos funcionais (marketing,
desenvolvimento do produto);
o Aplicam o mesmo tipo de gesto.

Relao na Diversificao

Relao Operacional: partilhar recursos entre os vrios negcios (facilidades


de distribuio comuns; marcas; departamento de desenvolvimento e
inovao)
Relao Estratgica: sinergias ao nvel corporativo decorrente da capacidade
de aplicar o mesmo tipo de gesto em diferentes tipos de negcio.

Contexto Internacional Diversificao Geogrfica


Gerir uma empresa internacional VS Gerir uma empresa nacional
Gesto de pessoas diferentes;
Criao e gesto de interdependncias e interaes entre locais diferentes
(no espao, a cultura, no tempo);
Incerteza, ambiguidade
Porqu Internacionalizar?

Crescimento;
Oportunidades de mercado/ ligao a clientes;
o Os fornecedores que seguem os clientes
Alavancar recursos
o Acesso a recursos
o Conseguir eficincia para alm da dimenso domstica
Resposta competitiva
Oportunidade para aprender/ inovar.

Para onde?
Quando? Ritmo de internacionalizao.
Como? Modo de entrada, estratgia internacional. A escolha do modo de entrada: o
trade off entre o risco, controlo e dedicao de recursos.

Integrao/ Coordenao Global das Atividades

Gesto Centralizada de atividades dispersas geograficamente.


A necessidade de integrao aparece como resposta a presses para reduzir custos
e optimizar investimentos (Ex. Mc Donalds)
Adaptar os mesmos processos - Desvantagens: a oferta pode no estar adequada
s necessidades do mercado.

Resposta local

Decises de aplicao de recursos tomadas autonomamente pelas subsidirias


como resposta a necessidades locais (quadro legal e presses governamentais,
gostos e preferncias dos consumidores, tipos de canais de distribuio.
Ajustar a minha oferta s caractersticas do mercado, o produto que o cliente
reconhece mais bem aceite. Desvantagem: Fraca otimizao dos recursos.