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Carrera
: Contabilidad y Finanzas
Asignatura
: Contabilidad y Legislacin
Tributaria I.
Ciclo
: III
Tutor
Nombre
Ao 2014
DEDICATORIA
Este
trabajo
est
dedicado
y la sabidura necesaria. A mi
pesar
de
muchas
AGRADECIMIENTO
A Dios por ayudarme en todo
momento.
A la Universidad Privada Telesup,
por brindarme las facilidades de
estudiar a distancia, ya que no lo
puedo hacer presencialmente por
motivos de trabajo y distancia.
INDICE
INTRODUCCIN ................................................................................................................. 7
JUSTIFICACIN .................................................................................................................. 8
CAPITULO I .......................................................................................................................... 9
1. MOTIVACIN Y LIDERAZGO ................................................................................ 9
1.2.
OBJETIVOS ......................................................................................................... 10
1.3.
IMPORTANCIA .................................................................................................... 10
1.4.
HISTORIA Y ANTECEDENTES........................................................................ 11
CAPITULO II ....................................................................................................................... 12
2.1 DEFINICIN DE LDER ......................................................................................... 12
2.2 NIVELES DE LIDERAZGO .......................................................................................... 14
2.3 ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE UN BUEN LIDERAZGO ............................... 14
2.4 BASES DEL LIDERAZGO ........................................................................................... 15
2.5 LIDERAZGO EMPRESARIAL...................................................................................... 16
2.6 FORMACIN DE LDERES FUNDAMENTADO EN CUATRO REAS..................... 16
2.7 CONCEPTO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL ................................................. 17
2.8 INTELIGENCIA EMOCIONAL Y CAMBIO ORGANIZACIONAL ................................. 17
2.9 LA EMPATA............................................................................................................. 18
2.10 LA INFLUENCIA .................................................................................................... 18
CAPITULO III...................................................................................................................... 19
3.1 LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL RUMBO AL LIDERAZGO ........................... 19
3.2 FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN ............................ 20
CONCLUSIONES .............................................................................................................. 45
ANEXOS.............................................................................................................................. 46
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................. 47
INTRODUCCIN
JUSTIFICACIN
Ms aun el rol que juega la Fiscala, donde tiene ciertos problemas de seguridades
personales y sociales; se necesita contar con personas dispuestas a ofrecer un
servicio eficiente y eficaz. contexto donde se realiza el trabajo. De estos factores,
al que ms importancia le dimos, es a las polticas de la institucin, que en opinin
de muchos es un factor primordial de la eficiencia y la eficacia. Las calificaciones
positivas para estos factores conducen a la satisfaccin en el trabajo, reduciendo
de esta forma el ausentismo.
CAPITULO I
1.
MOTIVACIN Y LIDERAZGO
1.1. CONCEPTO
La palabra motivacin deriva del latn motivus o motus, que significa causa del
movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que
se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga
en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. Otros autores
definen la motivacin como la raz dinmica del comportamiento; es decir, los
factores o determinantes internos que incitan a una accin. La motivacin es un
estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es
capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que
preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una
meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una
persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y
permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.
La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte
de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en
los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u
organizacin.
1.2. OBJETIVOS
El principal objetivo de la motivacin y el liderazgo es orientar el pensamiento de
cada uno de los seguidores y del grupo en general, logrando as identificar
conceptos claves como motivacin, trabajo en equipo, toma de decisiones con el
propsito de incentivarlos y orientarlos a que no solo cumplan con sus deberes
sino hacer ms de lo esperado convirtindose en personas ms productivas y
eficientes.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Identificar la importancia que tiene motivar adecuadamente a las personas que
conforman una empresa
Analizar las etapas que tiene la toma de decisiones para elegir una opcin
especifica.
El lder debe orientar el pensamiento de cada uno de los seguidores y del grupo
en general para alcanzar sus propsitos.
Elaborar un plan de capacitaciones dentro del lugar de trabajo
Dar a conocer los cambios que se estn realizando en las empresas en materia de
motivacin y liderazgo para enfrentar los retos de la Globalizacin y el libre
comercio.
1.3. IMPORTANCIA
La importancia de la motivacin en el liderazgo, es un proceso general por el cual
se inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. Este proceso involucra
variables tanto cognitivas como afectivas: Cognitivas en cuanto a las habilidades
de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar las metas propuestas;
afectivas, en tanto que comprende elementos como la autovaloracin,
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CAPITULO II
2.1 DEFINICIN DE LDER
No existe una comprensin clara de lo que distingue a un lder de alguien que no
lo es, y acaso lo que es ms importante, que distingue a un lder eficiente de uno
ineficiente. En una poca se crean que las condiciones para ser lder eran
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innatas; los lderes nacan, no se hacan, y eran llamados a sus destinos por
medio de algn proceso arcano. Podra llamarse a sta la teora del Gran Hombre,
ahora tenemos una nueva oportunidad de evaluar a nuestros lderes y de meditar
sobre la esencia del poder que ellos poseen.
Lder es la persona que trabaja con un equipo e influye en l para lograr un
propsito que todos juntos pretenden, alcanzar un objetivo comn. Un verdadero
Lder es aquel cuya accin, forma
representa
Caractersticas de un lder
El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.
Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.
Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que
potenciar.
Tiene visin, objetivos; horizonte fijo, sentido de direccin.
Abierto al cambio
Proactivo: La pro actividad consiste en el desarrollo autoconsciente
de proyectos creativos
audaces
para
la
generacin
de
mejores
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mediante posicionamiento:
Liderazgo
es
lanzarse
al aire con
tal conocimiento de un mismo, y con tal energa de colaboracin que pueda mover
a otras personas a desear seguir adelante.
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facilita el
trabajo y
elimina
obstculos.
Comparte su visin y define claramente los objetivos y los lmites del poder.
El Lder que hace LAISSEZ FAIRE (dejar hacer), posterga las formas de
decisiones, est ausente y tiene poca comunicacin. Nunca tiene tiempo
para desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Con este tipo de
liderazgo, si hay logros es gracias al esfuerzo de algunos subordinados
auto motivado que trabajan solos. Es el estilo de Liderazgo menos efectivo.
2.6 FORMACIN DE LDERES FUNDAMENTADO EN CUATRO REAS
Valoracin para determinar y desarrollar las capacidades que posee cada
persona, por ejemplo en la toma de decisiones:
Enfrentar riesgos calculados, en capacidad de comunicacin, en capacidad
de elaborar una visin.
Clarificacin de conceptos.
Generacin de capacidad de trabajo en equipo.
Experimentar los simulacros de riesgos.
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2.9 LA EMPATA
Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empata. Rara vez el
otro dir con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su
expresin facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir
esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes ms bsicas, sobre todo del
conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros
propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente
fuera de contacto con los estados de nimo ajenos. Cuando falta esa sensibilidad,
la gente queda descontenta. La falta de odo emocional conduce a la torpeza
social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, por una
franqueza mecnica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad.
2.10 LA INFLUENCIA
El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los
trabajadores estelares son diestros en la proyeccin de seales emocionales, lo
cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un pblico.
En pocas palabras, los convierte en lderes. Poder influir sobre los dems no es un
tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de poder a las que
puedo acceder, sino ms bien sobre la forma en que puedo hacer que los dems
compartan la visin del mundo, misin y objetivos de la organizacin.
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CAPITULO III
3.1 LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL RUMBO AL LIDERAZGO
La Comunicacin:
Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon Wiener, que a finales
de los aos cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez.
Introdujo los conceptos de "cantidad de informacin", "fuente", "canal", "ruido" y
"retroalimentacin".
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Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno
o externo de una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien
desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa
podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga
necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios, sucesos,
etc., que ocurra en la empresa.
3.2 FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN
La comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical
puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente.
DESCENDENTE:
Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms
bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas,
metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin,
proporcionar
instrucciones.
ASCENDENTE:
Esta comunicacin fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los
empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar
retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas,
sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos,
con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre
cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin.
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En cuanto a las redes informales la informacin puede correr entre los miembros
en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida por
los empleados como ms confiable y crebles que las informaciones emitidas por
la gerencia a travs de las redes formales, los rumores emergen como una
respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la
ambigedad y en condiciones que crean aprensin, por ejemplo el secreto y la
competencia que tpicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los
temas como la designacin de nuevos jefes, reubicacin de las oficinas y nuevas
asignaciones de trabajo.
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Presidente
gerente
debe
comprometerse
en
la filosofa y
CAPITULO IV
4. 1 LA COMUNICACIN Y LA VISIN
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso
organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la
comunicacin y la visin son determinantes en la direccin y el futuro de la
organizacin.
Una buena visin mal comunicada no tiene sentido o tambin una visin deficiente
puede ser mejorada y potenciada con una excelente comunicacin. La potencia de
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Liderazgo autoritario
Es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin justificarse ante sus
seguidores, esta clase de lder apela a la comunicacin unidireccional (no hay
dialogo con los subordinados).El lder es duro e impositivo. El grupo muestra
fuerte presin, frustracin en especial agresividad. Falta de espontaneidad,
iniciativa y formacin de grupos de amistad .el trabajo solo se realiza cuando el
lder est presente .el grupo no participa en la elaboracin de planes en ausencia
del lder, el grupo muestra sentimientos reprimidos.
Liderazgo liberal
Suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su grupo. Por eso no realiza
un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la ms
amplia libertad para sus acciones. El lder deja que todos hagan su voluntad. La
produccin del grupos es mediocre, las tareas se realizan sin tener un objetivo se
pierde mucho tiempo en discusiones orientadas hacia motivos personales existe
fuerte individualismo agresivo y falta de respeto por el lder.
Liderazgo democrtico
Es aquel que prioriza la participacin de la comunidad permita que el grupo decida
por la poltica a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo
opine. El lder es activo, consultivo y orientador.se forman grupos amistosos y se
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Liderazgo Participativo
Es aquel en el que los lderes piden a los subordinados su opinin, informacin y
recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisin final sobre lo que se
debe hacer. No delega su derecho a tomar decisiones finales, es un lder eficaz
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. Es un lder que apoya a sus
subalternos no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.
Liderazgo Delegativo
Conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas
y tomar decisiones sin antes pedir permiso al lder. Los lderes cuyos
subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean
crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen ms que
delegar su autoridad y dejar bien claro el propsito de la misin. Sin embargo, el
lder sigue siendo responsable en ltimo trmino. La caracterstica ms destacada
del estilo delegativo consiste en asignar las tareas a los colaboradores y dejar que
acten por su cuenta. Basta con que el directivo haga un seguimiento ocasional,
que le permita estar al tanto de lo que ocurre, asegurndose de que el colaborador
dispone de los recursos necesarios. Este estilo basado en delegar precisa que el
lder est dispuesto a permitir que estos subordinados elijan sus propios mtodos
para realizar la tarea encomendada, y que adopten los planes decisiones
pertinentes.
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Liderazgo Directivo
Es aquel en el que el lder no solicita la opinin de sus subordinados y da
instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben llevar a cabo una tarea
para luego examinar muy de cerca su ejecucin. El jefe es el que delimita y
establece la tarea, los tiempos, el ritmo. Dirige con firmeza y mantiene una forma
de hacer las cosas, y establece lo que tiene que hacer cada trabajador en base
Asus capacidades y funciones Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo
impide explicar con detllelos asuntos; si el lder ha generado un clima de
confianza, los subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de
liderazgo porque las circunstancias as lo requieren.
Liderazgo Transformacional
Transforma" a los subordinados retndolos a elevarse por encima de sus
necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en el crecimiento individual tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organizacin. Este
estilo permite al lder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de
subordinados con experiencia que podran tener mejores ideas sobre cmo
cumplir una misin.
Liderazgo Transaccional
Utiliza tcnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo
recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear
todas las condiciones para que una misin se d por completada dirigir por
excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho
incorrectamente. El lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin
combinarlo con el transformacional, nicamente consigue el compromiso a corto
plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar,
adems de sentir que sus esfuerzos podran parecer egostas. Por ello, lo ms
eficaz es combinar las tcnicas de ambos para ajustarse a la situacin.
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DESVENTAJAS
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CAPITULO V
5.1 MOTIVACIN
La motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas
acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado
con el de voluntad y el del inters. Las distintas escuelas de psicologa tienen
diversas teoras sobre cmo se origina la motivacin y su efecto en la conducta
observable. La motivacin, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un
esfuerzo, por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la
capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
La motivacin en el trabajo
Motivacin de trabajo es un conjunto de fuerzas energticas que se originan
tanto dentro como ms all de ser un individuo, para iniciar un comportamiento
relacionado con el trabajo y para determinar su forma, direccin, intensidad y
rendimiento.
La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia
debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u
organizacional. La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas
y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mrito o reconocimiento a
labores asignadas.
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El dinero
El tiempo de trabajo
Viajes
Coches
Bienes materiales
Autonoma: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control
sobre lo hacemos
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amistad,
afecto,
de
interaccin
con
otras
personas
(amigos,
compaeros).
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B. TEORA
DE
DOS
FACTORES
DE
HERZBERG
ENFOQUE
DE
MOTIVACIN-HIGIENE DE LA MOTIVACIN:
Frederick Herzberg y sus colaboradores se propusieron formular una teora de dos
factores de la motivacin. En un grupo de necesidades se encontraran cosas
tales como polticas y administracin de la compaa, supervisin, condiciones de
trabajo, relaciones interpersonales, salario, categora, seguridad en el empleo, y
vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos
eran exclusivamente insatisfactores, no motivadores. En otras palabras su
existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca
insatisfaccin. Su existencia no es motivadora en el sentido de producir
satisfaccin; su existencia, en cambio, resultara en insatisfaccin. Herzberg
denomino estos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.
Herzberg incluyo en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto,
motivadores), relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se
encuentran, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el
crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfaccin o no
satisfaccin (no insatisfaccin)
El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarn a las personas en
una organizacin; no obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgir
insatisfaccin. Herzberg determin que los factores del segundo grupo o factores
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del contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir
sensaciones de satisfaccin.
C. TEORA E - R - G DE ALDERFER.
Con apenas tres niveles, este planteo que los empleados estn interesados al
principio de satisfacer sus necesidades de existencia, en la cuales se combinan
los factores fisiolgicos y de seguridad. Esas necesidades se satisfacen con el
sueldo, las condiciones fsicas del trabajo, la seguridad en el puesto y las
prestaciones. Las necesidades de relacin ocupan el nivel siguiente e implican
sentirse entendidos y aceptados por las personas que estn arriba, debajo y
alrededor del empleado, tanto en su trabajo como fuera de l. Las necesidades de
crecimiento forman la tercera categora y comprende el deseo de autoestima
realizacin personal.
Adems de condensar los cinco niveles de necesidades de Maslow en tres que
son ms compatibles con las investigaciones, existen otras diferencias entre estos
modelos, como por ejemplo, el modelo ERG no supone una progresin rigurosa de
un nivel a otro, sino que acepta la posibilidad de que los 3 niveles estn activos en
un momento dado, o incluso de que solo est uno de los niveles superiores.
Adems hace pensar que una persona frustrada en cualquiera de los dos niveles
superiores regresara a concentrarse en el nivel inferior, para luego avanzar de
nuevo.
D. TEORA DE LAS NECESIDADES SOBRE LA MOTIVACIN DE
MCCLELLAND
Las teoras sobre las necesidades de McClelland, fue desarrollada por David
McClelland y sus asociados. La teora se enfoca en tres necesidades: necesidad
de poder (n/POD), necesidad de asociacin (n/ASO) y necesidad de logro
(n/LOG). Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial
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importancia para la administracin, puesto que debe reconocerse que todos ellos
permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente.
Necesidades de Poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten en una
forma en que no se comportaran. McClelland y otros investigadores han
confirmado que las personas con gran necesidad de poder se interesan
enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos
persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si
bien un tanto dados a discutir; son empeosos, francos obstinados, exigentes, les
gusta ensear y hablar en pblico.
Necesidad de asociacin: el deseo de necesidades amistosas y cercanas. Las
personas con una gran necesidad de asociacin suelen disfrutar enormemente
que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por
un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas
relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar
prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables
interacciones con los dems.
Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, el logro en relacin con un grupo
de estndares, la lucha por el xito. Las personas con una gran necesidad de
logro poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso.
Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difciles (no
imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean temerarios,
puesto que ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la
responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener
especfica y expedita retroalimentacin sobre lo que hacen. Tienden a ser
infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se preocupan excesivamente
por el fracaso, en caso de que este ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo
ellos mismos de sus asuntos.
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E. TEORA DE LA EQUIDAD:
En esta teora los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes individuales
al trabajo y los beneficios que obtienen en relacin con los dems. Si ellos
perciben que su razn es igual a las de aquellos con quienes se compara, se dice
que existe un estado de equidad; se percibe que la situacin es justa.
El referente que un empleado selecciona agrega complejidad a la teora de la
equidad. Existen cuatro referentes de comparacin que un empleado puede usar:
1.- Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posicin diferente
dentro de su organizacin actual.
2.- Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situacin o posicin
fuera de su organizacin actual.
3.- Interno de otros. Otro individuo externo propio o grupo de individuos dentro de
la organizacin del empleado.
4.- Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organizacin
del empleado.
Los empleados podran compararse con amigos, vecinos, compaeros de trabajo,
colegas en otras organizaciones, etc. La investigacin muestra que tanto el
hombre como la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo, tambin
demuestra que las mujeres reciben menor sueldo que los hombres en trabajos
semejantes y tienen menos expectativas de sueldo que ellos por el mismo trabajo.
De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los empleados perciben una
desigualdad, pueden tomar alguna de las siguientes acciones.
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Distorsionar las percepciones sobre los dems, por ejemplo, si expreso que
el trabajo de mi colega Luis "no es tan bueno como pensaba".
F. TEORA DE LA EXPECTATIVA
Uno de los primeros en proponer y explicar esta teora fue el psiclogo Vctor H.
Vroom. ste sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar cosas en favor del
cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta y si comprueba
que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla. Esta teora postula que
la motivacin de las personas a hacer algo estar determinada por el valor que
otorguen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por
la certeza que tenga de que sus esfuerzos ayudarn tangiblemente al
cumplimiento de una meta. En otras palabras, Vroom sostiene que la motivacin
es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta y de la
posibilidad de que efectivamente la vea cumplida.
Uno de los mayores atractivos de la teora de Vroom es que en ella se reconoce la
importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Esto la libra en
consecuencia de algunas de las caractersticas simplistas de los enfoques de
Maslow y Herzberg, gracias a lo cual adopta una apariencia ms realista.
Concuerda adems con el concepto de armona entre los objetivos: las metas
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A. DINERO:
El dinero nunca debe ser pasado por alto como motivador. Ya sea bajo la forma de
salario, pago a destajo (pago por unidades producidas a cierto nivel de calidad),
cualquier otro pago de incentivo, bonos, opciones de acciones, seguro pagado por
la compaa o todo lo dems que se le puede dar a la gente a cambio de su
desempeo, el dinero es importante.
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B. PARTICIPACIN:
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Existen muchos tipos de incentivo. Como regla general, se suelen dividir entre
financieros (aumentos de sueldo, bonos por desempeo, etc.) y no financieros
(una placa de reconocimiento, un puesto privilegiado de estacionamiento, etc.).
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte
de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con que vigor se
acta y en qu direccin se encauza la energa.0 La motivacin es un trmino
genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos, y fuerzas similares. Proceso de motivacin Necesidad insatisfecha
Tensin.
Impulsos Bsqueda del comportamiento Necesidad satisfecha Reduccin de la
tensin.
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Desplazar a un inadaptado
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trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si
fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en
lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como
individuos.
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CONCLUSIONES
Las teoras motivacionales son diversas, cada una tiene sus fortalezas y
debilidades y podemos hacer uso de ellas de la forma que ms nos parezca
adecuada, lo importante es lograr que el empleado realice su trabajo de la mejor y
ms satisfactoria manera posible.
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ANEXOS
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BIBLIOGRAFIA
http://www.academia.edu/3788706/TRABAJO_DE_MONOGRAFIA_LIDERA
ZGO_actualizado_5
https://competenciasdirectivas.wordpress.com/2011/10/24/liderazgo-en-lahistoria-parte-i/
http://es.wikipedia.org/wiki/Motivaci%C3%B3n
http://www.degerencia.com/tema/motivacion
http://www.ilustrados.com/tema/134/Importancia-motivacion-liderazgoinstitucional.html
http://www.monografias.com/trabajos82/motvacion-organizacion/motvacionorganizacion2.shtml
http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml
http://motivacionempresa.galeon.com/productos2280384.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo
47