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INTRODUO

A srie FAST BUSINESS tem incio com o livro Perguntas e Respostas sobre
LIDERANA, tendo em vista tratar-se de tema sempre contemporneo e palpitante.
Elaborado a partir da vasta experincia acadmica e profissional de seu autor, Roberto
Back, o livro fora a discusso acalorada de alguns dos temas propostos, dada a
subjetividade que os envolve, pois, certamente, muitas das questes nele colocadas no
possuem respostas definitivas. Em alguns casos, renomados autores possuem certa linha
de pensamento, enquanto outros, em contraponto, pensam de forma diferente.
De todo modo, o atual estilo de liderana precisa estar afinado com anseios das
organizaes empresariais, que lutam para se manter competitivas no acirrado mundo
dos negcios.
Entendemos que a leitura do livro Perguntas e Respostas sobre LIDERANA com
certeza ajudar nessa luta.

1
A liderana deve ser exercida de forma homognea para com todos os
subordinados?
No h como exercer a liderana de forma homognea para com todos os subordinados
porque eles so diferentes em vrios aspectos, tais como formao, cultura e
personalidade. Nesse ponto, o lder dever possuir sensibilidade capaz de poder
diferenciar cada um dos seus comandados e com eles comunicar-se da forma como
sero capazes de absorver o que lhes for transmitido.
Num primeiro plano, podemos considerar aquele profissional capaz de receber suas
incumbncias por meio de delegao, ou seja, o superior comunica ao subordinado o
que dever ser executado, em funo dos objetivos da organizao, e este decide como
ser feito. Obviamente, para estar nesse nvel, o profissional deve deter considervel
conhecimento das atividades e da prpria cultura da organizao, uma vez que a
participao superior ser meramente avaliar os resultados obtidos e prestar algum tipo
de orientao caso seja instado a faz-lo.
H, ainda, o profissional cuja forma de atuar pode ser compartilhada entre ele e o seu
superior, quer dizer, eles trocam ideias acerca de como as atividades sero
desenvolvidas. Tambm neste caso obrigatrio que o profissional conhea com
profundidade as atividades que desempenha.
Continuando, temos aquele tipo de profissional que, em decorrncia de suas
caractersticas, realiza as atividades desde que persuadido. No detm maturidade
suficiente para receber as tarefas de forma delegada e no agrega valor ao compartilhar
ideias com outros profissionais.
Por fim, h os profissionais que, devido a vrios fatores, somente executam as suas
atividades desde que lhes sejam impostas e detalhadas pelos escales superiores.
Normalmente, so profissionais com menor grau de instruo e integrantes da base da
pirmide organizacional.
No pode ser esquecido, ainda, que o momento da deciso tambm pode influenciar a
forma de liderar. O que importa, na verdade, a busca dos objetivos da organizao
qual se pertence.
Em sntese, aqui falamos em liderana situacional, na qual o estilo do lder se adapta
situao, ao momento.

2
O grande lder destaca-se nas situaes cotidianas ou nas situaes de
instabilidade?
Podemos afirmar que seguir manuais de procedimentos e regras rgidas de conduta
tarefa relativamente fcil. Alis, muitos se escudam nesses manuais para no assumir
determinadas posies que tomaram ou desejam tomar, mas no tm coragem suficiente
para tal.
Com certeza, o grande lder destaca-se em situaes de instabilidade que requerem a
tomada de decises que usualmente fogem s regras comuns. Essas situaes exigem
mudanas, e o fraco comandante ter dificuldades para implement-las.
Ao longo da histria, grandes lderes mundiais emergiram durante a ocorrncia de
graves instabilidades em seus pases ou em escala internacional.

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Os lderes j nascem prontos ou podem ser treinados ao longo da vida?
Certamente, um dos pontos mais discutidos, em mbito mundial, pelos grandes
autores que escrevem sobre o tema. Pode-se at dizer que, tempos atrs, entendia-se que
os lderes j nasciam com essa caracterstica, e nada poderia ser feito em relao aos
demais seres humanos, que, por questes genticas, seriam sempre os comandados.
Ainda hoje, no h dvida de que muitas pessoas j nascem com caractersticas prprias
dos lderes de sucesso.
No entanto, unanimidade, entre esses autores, que os lderes esto em constante
aprendizagem e em busca de novos desafios para cumprir. H uma gama de
treinamentos capazes de aprimorar as capacidades de liderana dos indivduos, desde
que estes estejam motivados para tanto.
A prpria experincia das pessoas, adquirida ao longo do tempo, tambm ajuda a
desenvolver capacidade de liderana.

4
Deve um lder impor aos subordinados uma condio com a qual eles no
concordam?
Se o grupo de comandados incorporar a ideia passada pelo comandante, a obteno dos
resultados ser muito mais fcil, indiscutivelmente. No haver pontos de tenso e todos
tendero a "remar para o mesmo destino".
No entanto, haver casos em que o lder dever impor aos seus comandados condies
com as quais eles no concordam. Alis, ele mesmo pode no concordar com o que est
transmitindo; mas, em funo dos objetivos da empresa, tem de cumpri-lo. Ex.: durante
um perodo de recesso econmica, a cpula da empresa decide demitir 15% do nmero
de empregados. O prprio lder e os seus comandados, que tambm ocupam cargos de
chefia, no concordam com essa deciso pois acreditam que a recesso passageira, e
em breve os negcios voltaro ao normal.
O comandante deve sempre trabalhar com muito profissionalismo, de acordo com as
diretrizes da organizao. Muitas de suas decises no sero do agrado dos
subordinados. Trata-se de choque comum que deve ser devidamente administrado para
no trazer problemas maiores. O que precisa ficar evidenciado o objetivo maior a ser
alcanado.

5
Todo chefe um lder?
Todos os que ocupam posio de chefia, em funo do prprio exerccio do cargo,
exercem funes tpicas de liderana. Infelizmente, nem todos eles so lderes
propriamente ditos.
H muitos chefes (diretores, gerentes, supervisores) que no so efetivamente bons
lderes, embora a maioria deles acredite que sim. A cabe a pergunta: se ele no um
lder como chegou posio de chefia? Como sabemos, inmeros fatores podem levar
uma pessoa a ocupar cargo de chefia, e no necessariamente a excelncia em liderana
prepondera.
Por outro lado, tambm em decorrncia de vrios fatores, h muitos lderes que no
exercem posio de chefia.
Organizaes com maus lderes so altamente prejudicadas em seus resultados porque
elas necessitam de lderes efetivos em todo o seu mbito de atuao para poder
desenvolver-se e prosperar dentro das altamente competitivas regras do atual mercado
empresarial.

6
E possvel exercer liderana sem se expor a riscos?
Se o profissional tem averso a riscos certamente no um lder de verdade, porque o
exerccio pleno da liderana pressupe a exposio a desafios por vezes perigosos. Na
atualidade, os lderes precisam romper muitos paradigmas, e isso requer mudanas s
vezes drsticas dentro de uma organizao. Pode-se dizer que cada uma dessas
mudanas exposio a riscos e, como elas alteraro a rotina de outros profissionais,
muitos deles a elas contrrios, possvel prever o grau de enfrentamento que haver.
Nessa linha, bem provvel que o lder avance por terrenos por outros ocupados e que
no tm nenhum interesse nesse avano.
No bastasse isso, devem ser tomadas muitas decises envolvendo grandes
investimentos financeiros, cujos resultados so sempre incertos, mesmo que bem
planejados.

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Um lder pode declarar no saber sobre algum assunto perante os subordinados?
evidente que sim. Ser que o presidente de uma companhia area sabe pilotar um
avio? Como ele agiria se, integrando um voo de sua prpria empresa, o piloto lhe
oferecesse o avio para pilotar? Para no demonstrar no saber pilotar, ele pegaria o
manche e conduziria o aparelho?
Cada vez mais, o lder deve conscientizar-se de que no pode oferecer respostas para
todas as questes que a ele so trazidas. Se dispuser de boa equipe de comandados,
encontrar meios de o prprio grupo mostrar as respostas a muitos dos problemas
apresentados.
Vrios gerentes e diretores acabam sendo ridicularizados perante o grupo, por quererem
mostrar mais do que sabem. O grupo sempre percebe isso e o resultado ficar pior do
que se o lder, desde logo, confessasse ignorncia acerca do assunto e se mostrasse
disposto a aprend-lo.

8
O lder deve buscar a eficincia ou a eficcia dentro de uma organizao?
Sem nenhuma dvida, o lder deve estar permanentemente em busca da eficcia dentro
de uma organizao. Por meio de equipe bem estruturada e treinada, o lder deve extrair
o mximo de si mesmo e de cada integrante do grupo, como forma de atingir os
objetivos traados pela organizao, sempre buscando alternativas para as dificuldades
que se apresentam cotidianamente.
Para fazer frente alta competitividade existente atualmente no mercado empresarial,
uma empresa precisa contar com lderes eficazes, porque trabalhar de forma eficiente
no basta.
O Prof. Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, em seu livro Planejamento Estratgico,
1.(oa edio, pg. 36 (Atlas), traa interessante paralelo entre eficincia e eficcia:
"Eficincia :
fazer as coisas de maneira adequada; resolver problemas; salvaguardar os recursos
aplicados; cumprir o seu dever, e reduzir os custos.
Eficcia :
fazer as coisas certas; produzir alternativas criativas; maximizar a utilizao de
recursos; obter resultados, e aumentar o lucro."

9
Pode haver lderes que no possuam autoconfiana?
Entendemos que autoconfiana seja pressuposto para a prtica da boa liderana. No h
como um lder incutir suas ideias aos comandados se nem ele mesmo nelas acredita. Se
o lder no possuir autoconfiana, os comandados rapidamente percebero, e passaro a
desconfiar das ordens que lhes forem por ele passadas.
importante observar que, aqui, no se trata do caso j mencionado de o lder admitir
"no saber tudo sobre todos os assuntos". Na questo atual, o lder tenta impor a sua
posio, mas de forma reticente. Mais grave, h pessoas que no transmitem
autoconfiana em praticamente nenhuma situao e no podem, portanto, exercer a
liderana.

10
Um lder muito sonhador malfico ou benfico para uma organizao?
Sem dvida, uma das caractersticas de um grande lder a viso que ele tem do futuro,
e no h como algum ter viso futurista sem ser sonhador. Quantos grandes lderes no
sonharam com um produto revolucionrio para uma poca, ou com um novo mtodo de
realizar determinada operao e, determinados que so, perseguiram esse sonho at
transform-lo em realidade e na mola propulsora do seu sucesso?!
Apesar de sonhador, o grande lder deve operar dentro dos limites de viabilidade do
negcio, sob pena de comprometer a prpria organizao, ao perseguir desafios
inalcanveis.
Portanto, desde que no insista em desafios impossveis, o lder sonhador tender a
trazer benefcios para a organizao.

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possvel um grande lder no acreditar no que faz?
Trata-se de questo cujo tema bastante prximo de outra que versa sobre a
autoconfiana que deve ter um lder. Da mesma forma que na outra questo, tambm
aqui no h como admitir que um grande lder no acredite naquilo que faz e,
principalmente, no que manda fazer.
Ora, se cabe ao lder passar coragem aos comandados para que estes persigam
determinados objetivos, como pode ser possvel ele no acreditar no que est fazendo ou
mandando fazer. De outro modo, seus seguidores, com certeza, no cumpririam as
misses que lhes fossem conferidas.

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comum os lderes sofrerem derrotas em suas carreiras?
Talvez a expresso mais adequada seja que os lderes tm altos e baixos ao longo de
suas carreiras; e, muitas vezes, durante o perodo de "baixos" eles sofrem derrotas. No
apenas comum os lderes sofrerem derrotas em suas carreiras, como muitos deles
usam as lies aprendidas, com os insucessos, para uso futuro. H grandes lderes
empresariais que no foram to bem em determinada organizao e depois alcanaram o
auge de suas carreiras. Lee Iacocca sofreu revezes em sua trajetria antes de tomar-se
um dos nomes mais reverenciados do mundo corporativo, pelo seu desempenho frente
da Chrisler.
Winston Churchill, um dos mais aclamados lderes de que se tem notcia, no conheceu
apenas vitrias ao longo de sua carreira. Tomou-se primeiro-ministro ingls em 1940,
aos 65 anos, em plena Segunda Guerra Mundial, e muito colaborou para a montagem da
aliana, entre Gr-Bretanha, Unio Sovitica e Estados Unidos, que viria a derrotar a
Alemanha Nazista, em 1945. Paradoxalmente, nesse mesmo ano, embora considerado
um grande heri nacional, devido sua conduta durante a guerra, sofreu uma derrota
eleitoral em sua prpria terra que ele tanto ajudara a defender. Poucos anos mais tarde,
em 1951, foi novamente eleito primeiro-ministro britnico.
Adolf Hitler, antes de tornar-se lder da Alemanha Nazista, sofreu alguns dissabores em
sua vida. Com apenas 18 anos tentou, sem xito, ingressar na Escola de Belas Artes, em
Viena. Em 1923, j como grande lder dos nazistas, passou vrios meses em uma priso
alem devido ao fracasso de uma insurreio que liderara. No obstante, dez anos mais
tarde foi nomeado chefe do governo alemo, e somente saiu do poder suicidando-se,
aps a entrada do exrcito sovitico em Berlim, praticamente pondo fim Segunda
Guerra Mundial.
Nelson Mandela, filho de um chefe tribal da frica do Sul, estudou Direito e tornou-se
um dos principais lderes do movimento contra o apartheid. Por esse motivo foi
condenado em 1964 priso perptua e libertado somente em 1990. Chegou
presidncia do pas.
Como pode ser visto pela vida de pessoas mundialmente conhecidas, todas tiveram
momentos difceis e grandes glrias em suas carreiras.

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salutar oferecer poder ilimitado a um lder dentro da sua rea de atuao?
Ningum deve ter poder ilimitado em nenhuma circunstncia da vida. Uma pessoa nessa
situao tende a perder a noo da realidade e, por conseguinte, tomar decises
erradas, precipitadas e, at mesmo, descabidas. Todas as pessoas, em qualquer esfera de
atuao, devem ter algum com quem poder debater suas ideias, at como forma de
aprimor-las.
Alm disso, pessoas que tomam decises sozinhas, sem ter de prestar contas a mais
ningum, tendem a cometer graves erros, com pr-juzos incomensurveis.
Por ltimo, sempre bom lembrar que o poder ilimitado na tomada de decises um
curto caminho para a corrupo.
Portanto, no se deve oferecer poder ilimitado a ningum, por mais gabaritado que seja.

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Algum pode ser um grande lder mesmo se atuar sem planejamento?
H muito tempo, Sneca j dizia uma frase que se tornou bastante conhecida e
mencionada: "No h vento favorvel para quem no sabe para qual porto quer velejar."
O contedo dessa frase vem ilustrar a resposta pergunta acima: o grande lder no
pode prescindir de planejamento para as suas aes.
Atuar como lder pressupe estratgia, e no h estratgia sem planejamento. Mesmo
que se trate de lder situado nas esferas mais baixas da estrutura organizacional, ou seja,
mesmo que seja um lder operacional, ele tem de trabalhar com planejamento para
realizar, de forma positiva, seus objetivos.
Uma vez que as decises de hoje somente tero resultados prticos no futuro, no h
como tomar decises baseadas em meros palpites. imperioso que se faa slido
planejamento, com todas as suas fases, visando a que o resultado fique o mais prximo
possvel do almejado.
O planejamento estratgico elaborado pela cpula da organizao, e nele so definidas
as diretrizes que regero a empresa no longo prazo. O planejamento ttico, por sua vez,
baseado no estratgico, feito pela camada intermediria da empresa, normalmente para
resultados de mdio prazo. J o planejamento operacional comumente elaborado
visando execuo do que decidido nas fases estratgica e ttica, normalmente por
quem realizar as tarefas.

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Se um lder estiver cercado de excelentes colaboradores possvel ele delegar
atividades e deixar de acompanhar os resultados?
O profissional que exerce posio de liderana deve, sempre que possvel, delegar
atividades' a colaboradores que tenham condies de execut-las dentro dos padres
exigidos pela organizao. Alis, saber delegar dos fatores que distinguem um grande
lder dos demais.
Contudo, o lder no pode abdicar de acompanhar os resultados obtidos pelos
colaboradores, mesmo porque esses resultados interessam sobremaneira ao prprio
lder, pois so consequncia do desempenho da equipe. O acompanhamento dos
resultados permitir ao lder saber se as atividades esto sendo executadas a contento e,
nos casos em que o desempenho no estiver favorvel, permitir que sejam feitos os
devidos ajustes e correes.

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H como um bom lder empresarial no conhecer profundamente o negcio em que
atua?
Hoje em dia buscam-se profissionais multifuncionais, detentores de razoveis
conhecimentos de diversos fatores integrantes da organizao e do mercado em que
atuam. Dos lderes, ento, deve-se esperar profundos conhecimentos do mercado, dos
avanos tecnolgicos e, quanto ao seu negcio propriamente dito, espera-se que eles
possam identificar plenamente as foras, as fraquezas, as oportunidades e as ameaas,
assim como a forma de como lidar com todas essas questes.

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A liderana precisa necessariamente estar cercada de atitudes ticas?
Entendemos no ser possvel exercer urna liderana eficaz se ela no estiver alicerada
em atitudes ticas tanto por parte do comandante quanto dos comandados. Malgrado,
elas ainda existirem aos milhares, a nossa sociedade no aceita mais atitudes suspeitas
nas relaes interpessoais e profissionais. Cada vez mais, os profissionais antiticos vo
sendo acuados e segregados.
Vale lembrar que os prprios consumidores punem empresas flagradas em atitudes
suspeitas, parando at mesmo de consumir os seus produtos. Num primeiro momento,
quando nos lembramos de uma empresa, somos impelidos a associ-la sua riqueza,
aos bens e servios que produz e comercializa; enfim, buscamos aspectos tangveis
relacionados a essa organizao. No entanto, h muitos outros aspectos, de natureza
intangvel, que no afloram num primeiro momento, mas so extremamente importantes
para os resultados econmico-financeiros das organizaes, e se referem s atitudes por
elas tomadas ao longo do tempo, em termos de excelncia no atendimento aos clientes,
respeito ao meio fsico natural, tratamento dispensado aos empregados, aos
fornecedores e comunidade em geral. No h como perdoar uma empresa que, por
exemplo, deixa de cumprir aquilo que promete aos consumidores.

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Ser um bom lder significa tomar decises que agradem a todos os colaboradores?
Tomar decises que agradem a todos os colaboradores , sem dvida, um forte
ingrediente para chegar mais rapidamente ao fracasso: O lder deve preocupar-se em
tomar as melhores decises para a sua organizao, de acordo com os objetivos que tem
de atingir, independentemente de elas agradarem ou no a todos os integrantes de sua
equipe.
H pessoas que, pela sua natureza, primam por procurar decises que agradem a todos,
sem perceber que, por melhor que faam, nunca conseguiro esse intento.
Consequentemente, como no conseguem esse tipo de deciso, acabam adiando as
aes, em prejuzo do prprio grupo e da organizao a que pertencem.
Frase atribuda a John Kennedy, falecido presidente norte-americano, bem ilustra a
resposta: "Ainda no descobri a maneira infalvel de governar. Mas.... j aprendi a
frmula certa de fracassar: querer agradar a todos ao mesmo tempo."

19
Existe a possibilidade de urna grande organizao ter sucesso sem um grande
lder?
No, porque so tantas as variveis existentes em uma grande organizao, que somente
um grande comandante poder lev-la a percorrer o caminho correto. Quantos exemplos
vemos, a todo o momento, de grandes grupos empresariais sucumbirem porque seus
lderes tomaram decises erradas (ou deixaram de tomar alguma deciso importante
para o sucesso da empresa).
Um exemplo bastante presente nas grandes organizaes a baixa flexibilidade
decorrente do gigantismo. Para lidar com baixa flexibilidade, o comandante de uma
grande organizao tem de "sacudir" a prpria empresa, interferindo nas atividades em
todos os nveis. Se no for um grande lder, com certeza no conseguir tal intento.

20
factvel a um lder estabelecer relaes do tipo ganha-perde com os seus
colaboradores?
Grosso modo, pode-se dizer haver trs tipos de resultados nas relaes negociais:
perde-perde, ganha-perde e ganha-ganha.
No resultado perde-perde, as partes, de algum modo, saem perdendo, principalmente
devido s posies extremadas de cada uma delas. Tem como caractersticas: cada parte
est preocupada exclusivamente com a sua posio, pouco se importando com o que
deseja o outro lado; fazer concesses considerado demonstrao de fraqueza; no h
planejamento, as partes demonstram dispor de pouca informao a respeito do que
discutem; baixa flexibilidade, com dificuldade para mudana de posies; concentrao
demasiada nas fraquezas do outro; adoo de posies defensivas, transmitindo
insegurana outra parte; escuta-se muito pouco a outra parte.
No resultado ganha-perde, apenas uma das partes parece ter excelente resultado no
negcio; e apresentam-se as seguintes caractersticas: falta de viso de longo prazo;
pouco importam as necessidades do outro lado; concesses so vistas como fraqueza,
foco unilateral no problema; concentrao nas pessoas e no nos problemas; desejo de
vencer a qualquer custo; no reteno daquilo que dito pela outra parte; no
cumprimento de compromissos assumidos.
No resultado ganha-ganha, ambas as partes devem sair ganhando algo, ainda que em
moedas diferentes. Esse deve ser o objetivo de todo o negociador, pois, no longo prazo,
implica os melhores benefcios para os lados envolvidos. Encontram-se como
caractersticas: nfase no planejamento bem elaborado; emprego de informaes
qualificadas; participantes com viso de longo prazo; cada um demonstra preocupao
com as necessidades do outro; reteno daquilo que dito pela outra parte; alta
flexibilidade; cumprimento do que prometido; transmisso de confiana outra parte.
Em funo do que foi dito sobre cada um dos resultados, no factvel a um lder
estabelecer resultados do tipo ganha-perde com os seus comandados, porque, em longo
prazo, eles sero desastrosos para a equipe e, principalmente, para a organizao. No
resultado ganha-perde, o lado perdedor tender a ir forra nos negcios futuros, em
prejuzo de todos.

21
Um lder pode passar aos colaboradores as presses que recebe de todos os lados?
Relativamente a esta questo, o lder dever, sempre, agir com extrema cautela. Se
absorver a presso que recebe de todos os lados, ficar sobrecarregado e,
principalmente, no mostrar aos colaboradores o que de fato est ocorrendo, e estes
trabalharo de forma alienada da realidade.
De outro modo, passando aos subordinados todo e qualquer tipo de presso que recebe,
a tendncia deixar o grupo trabalhar com extrema tenso, o que prejudica
sobremaneira o desempenho.
O ideal que o lder estabelea um meio-termo capaz de repassar ao grupo a dose
necessria de presso, para o melhor desempenho de todos.

22
Profissionais com alto quociente de inteligncia tendem a ser grandes lderes?
Durante muito tempo pensou-se que profissionais detentores de altos quocientes de
inteligncia seriam capazes de dar conta de todo e qualquer problema. No que se refere
liderana utilizava-se a mesma ideia: "Se o indivduo possui alto quociente de
inteligncia deve ser um grande lder."
Nada mais errado e sem cabimento. De que adianta um indivduo deter elevados
conhecimentos de determinado assunto, dominar plenamente uma tecnologia, se ele no
dispe de empatia, sensibilidade e habilidade social capazes de faz-lo extrair o mximo
dos comandados ou de entender-lhes os anseios.
Quantos e quantos excepcionais profissionais conhecemos ao longo de nossas carreiras
que, uma vez guindados condio de liderana, transformaram-se em verdadeiros
fracassos. Nesses casos, perde a organizao duas vezes, pois deixou de contar com o
grande tcnico que passou a exercer funes de "lder", e no teve o grande lder que
imaginara.

23
Para obter sucesso, um lder deve buscar cada vez mais adquirir novas
competncias, mesmo nas reas em que ele encontra certas dificuldades?
Na atualidade, buscam-se profissionais que possuam acentuada viso global do produto,
do negcio e do mercado em que atuam. Para isso, eles no necessitam adquirir mais e
mais competncias que lhes dispendam muita energia e tempo, se essas competncias
no sero to importantes para as suas carreiras e o seu negcio.
Seria o caso de um profissional que domine razoavelmente os idiomas ingls, espanhol
e alemo. Ser que valeria a pena para ele gastar horas de seu precioso tempo para
aprender o idioma russo? No seria o caso de indagar se no haveria outras formas de
ele adquirir competncias ou aprimorar as que j possui?

24
Corno deve ser o nvel de autoconhecimento de um lder?
Quanto maior o nvel de autoconhecimento, maior a chance de um lder tornar-se bemsucedido. Devido ao autoconhecimento, o profissional capaz de analisar o seu prprio
desempenho e abrir-se para a busca de ajuda quando entender que dela necessita. Alm
disso, o autoconhecimento propiciar mais sensibilidade para que esse profissional
entenda as particularidades e os anseios dos comandados.
Uma das consequncias provenientes de profissionais com baixo nvel de
autoconhecimento eles acharem que sabem demasiadamente a respeito de determinado
assunto, quando, na verdade, o que ocorre o contrrio.

25
Podemos considerar lderes apenas os integrantes do topo da hierarquia
organizacional?
De forma alguma. Dentro de uma organizao h lderes em vrios nveis, muitos deles
de importncia vital para o melhor funcionamento e desempenho.
Em uma organizao industrial, por exemplo, um mdio supervisor de produo pode
ser uma importante liderana para que essa empresa alcance melhores resultados.
Obviamente, essas chamadas "mdias lideranas" precisam estar plenamente afinadas
com as diretrizes emanadas a partir dos nveis hierrquicos superiores, nada obstando,
porm, que desempenhem as suas atividades por meio do exerccio de forte comando.

26
correto afirmar que todos os que atingem o topo da hierarquia organizacional
so lderes?
Salvo raras excees passageiras, entendemos que todos os que alcanam e permanecem
no topo da hierarquia organizacional so lderes. Podemos reparar na sutil diferena
entre "alcanar" e "alcanar e permanecer", ou seja, um indivduo pode, por alguns
motivos, chegar ao topo da hierarquia organizacional (sucesso familiar, por exemplo),
mas, se no for de fato lder, l no permanecer.

27
Pode a liderana ser compartilhada?
No vemos como ser possvel dividir a liderana em mais de uma pessoa. Algum tem
de liderar, e os demais devem segui-lo.
Muitos perguntaro: "E em uma empresa com dois donos, cada qual detentor de 50% do
capital social, a liderana, neste caso no compartilhada?". Aparentemente, sim. No
entanto, possvel verificar que at nesse tipo de empresa h uma clara diviso de
atividades, na qual cada scio tem claramente delimitada a sua rea de atuao. De outra
forma, muitas tarefas seriam superpostas enquanto outras deixariam de ser executadas.
D at para se lembrar do velho ditado: "Co com dois donos morre de fome".
Pode-se, ento, dizer que cada qual lidera a sua "rea de atuao", deixando os assuntos
mais importantes para serem decididos em conjunto.
Em organizaes maiores, nem preciso dizer acerca da importncia de haver uma
liderana especfica que lhes indique os caminhos a seguir. D para imaginar o que seria
a gesto da General Motors ou da Microsoft com dois presidentes tendo cada um igual
poder?

28
O que se entende por hierarquizao de decises?
As decises devem ser hierarquizadas de acordo com a sua importncia financeira e/ou
estratgica dentro da organizao. Dessa forma, as decises de grande vulto ou de
importncia estratgica para a empresa devero ficar a cargo das camadas mais altas da
sua hierarquia. Vale lembrar que, medida que a deciso diminui de importncia ou de
valor, ela passa a ser tomada por integrantes das camadas um pouco mais abaixo na
hierarquia.

29
Os lderes dependem de resultados?
Quanto mais alta a posio, mais os resultados interferem diretamente na carreira dos
lderes, mesmo porque, nos altos nveis, erros costumam custar muito dinheiro. Ao lidar
com acionistas, a situao se agrava, pois todos sabemos que eles no dispem de muita
pacincia; desejam bons resultados rapidamente. Eles agem da mesma forma que os
dirigentes de clubes de futebol em relao ao tcnico de sua equipe: alguns resultados
negativos, e ele substitudo sumariamente. No se esqueam de que algum precisa
levar a culpa.

30
Como proceder para evitar o isolamento de um lder?
Quando um profissional ascende liderana, h tendncia a que ele fique isolado. Em
alguns casos, ele permanece alheio a certos fatos que ocorrem sua volta, uma vez que
h pessoas para filtrar as informaes que recebe, vindas das camadas inferiores da
organizao.
Alm disso, h lideranas que no lidam muito bem com crticas e, assim agindo,
inibem que certas informaes lhes cheguem aos ouvidos.
No bastasse isso, o exerccio do poder solitrio, visto que a deciso final sobre certos
assuntos cabe apenas e to-somente ao lder.
Desse modo, uma salutar medida para aliviar esse isolamento criar canais de
comunicao entre a alta cpula da organizao e os demais nveis hierrquicos, para
forar que todas as informaes, boas ou ms, crticas ou elogiosas, cheguem camada
decisria. Somado a isso, um grande lder deve saber lidar confortavelmente com
crticas, pois sabe que elas o ajudaro a corrigir eventuais falhas nos procedimentos
existentes em sua organizao e, por conta disso, a crescer.

31
Um lder deve tomar decises baseado na lgica ou na intuio?
Em primeiro lugar, cabe ressaltar que, relativamente lgica ou intuio, no h jeito
certo ou errado de tomar decises.
Contudo, entendemos que decises baseadas unicamente na lgica ou somente na
intuio tendero a ser estrondoso fracasso. Por outro lado, quanto mais as decises
mesclarem a lgica com a intuio, mais tendero a ser positivas para a organizao.
Vamos imaginar um executivo na posse de dezenas de dados estatsticos acerca do
comportamento da demanda de determinado produto comercializado pela sua empresa.
Esses dados apontam para um declnio na curva de demanda, sinalizando que dever ser
adquirida apenas pequena quantidade desse produto, induzindo o executivo a tal
deciso. No entanto, devido a outros fatores no apontados nas estatsticas, detectveis
unicamente de forma subliminar por meio de outras fontes, a demanda do produto passa
a ser bem maior do que o previsto. Nesse caso, se utilizada unicamente a estatstica
(lgica), o resultado da deciso seria desastroso, pois a empresa simplesmente no teria
o produto para comercializar, em funo da falta de sensibilidade (intuio) para prever
o aumento da demanda.

32
imprescindvel a um lder ter habilidades de negociao?
Pode-se afirmar que um lder negocia o tempo todo em 3602. Ele tem de tratar
cotidianamente, e de forma bastante intensa, com seus colaboradores, pares, superiores,
acionistas, fornecedores, clientes e poder pblico. Para isso, ele necessita ter as
habilidades de negociao bem desenvolvidas, nunca esquecendo que essas habilidades
podero ser melhoradas por meio de treinamento, leitura e, por que no, pelo prprio
aprendizado que a vida oferece.
No desenvolvimento de uma parceria com um fornecedor, por exemplo, a habilidade do
lder ser fundamental para que o negcio seja vantajoso para ambas as partes, ou seja,
ele tem de ter maturidade suficiente para enxergar como todas as partes podem sair
ganhando ao concluir o acordo.

33
O lder deve buscar a perfeio?
No exatamente buscar a perfeio, mas, sim, a admisso de que nada est to bom
que no possa ser melhorado ainda mais. O lder deve buscar, permanentemente, o
timo coletivo e individual, tanto para as pessoas quanto para os processos. o caso dos
tcnicos de algumas equipes esportivas que, no obstante terem acabado de aplicar uma
estrondosa surra no adversrio, discursam exatamente no sentido de que nada est bom
e muito precisa ser melhorada. Somente assim agindo, um lder capaz de fazer o grupo
descobrir novos processos at ento nem sonhados.

34
Pode um lder voltar atrs em relao urna deciso que no deu os resultados
esperados?
No apenas pode, como ele tem o dever de faz-lo. Voltar atrs no significa nenhum
demrito, nenhuma desonra; nada mais do que realinhar posies, refazer estratgias e
caminhar em outro sentido, sempre visando atingir os objetivos e obter os melhores
resultados para a organizao.
Imaginem, de outra forma, o lder no querer voltar atrs, e deixar os resultados
piorarem ainda mais. Seria catastrfico para a empresa que representa.
Muitas vezes, ao voltar atrs, um lder tem condies de observar com exatido as
falhas cometidas e, a partir de novas diretrizes, obter enorme sucesso. o velho
aprendizado obtido por meio dos erros.

35
No mbito das grandes corporaes comum vrias pessoas exercerem o papel de
liderana. E possvel evitar que elas entrem em choque?
Nas grandes corporaes, os conflitos so inevitveis entre as vrias lideranas
existentes. A forma como so gerenciados, no entanto, dar a exata dimenso da
positividade ou da negatividade dos seus resultados.
Grosso modo, pode-se dizer que as vrias reas/ atividades de uma empresa tm
objetivos antagnicos para realizar cotidianamente. A rea de marketing, por exemplo,
deseja fazer um grande evento, custoso, mas a rea de finanas lhe impe vrios cortes;
j produo tem certas ideias que acabam se chocando com as baixas cotaes impostas
por compras. assim o tempo todo.
No h dvidas de que a existncia de um antagonismo saudvel fundamental para o
melhor desempenho de uma empresa, bastando, para isso ocorrer, que as reas
trabalhem afinadas com um planejamento central que lhes d respaldo nas tomadas de
decises e, principalmente, que possuam liderana capaz de acomodar os vrios
interesses sem que ningum saia enfraquecido dos diversos "embates" a enfrentar.
De outro modo, se esse antagonismo ultrapassar os limites da naturalidade e passar para
o lado pessoal, com certeza a organizao ter serissimos problemas, com as perdas
consequentes.

36
Quais as principais caractersticas dos grandes lderes mundiais que podem ser
seguidas pelos lderes ainda em formao?
Estudando a histria passada e a histria contempornea, podemos constatar que os
grandes lderes mundiais detm vrias caractersticas a lhes moldar a personalidade.
Algumas delas, contudo, parecem ser comuns:
carisma: a capacidade natural de influenciar pessoas, independentemente da posio
ocupada;
comunicao: a facilidade de transmitir seus pensamentos e suas vontades para a
grande parte dos seguidores;
determinao: para atingir os objetivos, mesmo que, para isso, seja preciso passar por
vrios obstculos que muitos outros nem mesmo ousariam pensar;
autoconfiana: somente tendo autoconfiana, o comandante far os liderados nele #
confiarem. .
coragem: para a tomada de delicadas decises ao longo de um empreendimento;

37
O que se entende por liderana transacional?
Trata-se de uma relao de liderana que envolve troca entre lder e liderados, ou seja, o
comandante oferece ganhos aos subordinados mediante o cumprimento de determinadas
metras preestabelecidas.
Ao adotar esse sistema, o lder entende que os colaboradores faro esforos extras para
poder cumprir as metas e, assim, o desempenho global da organizao ser melhor.
Se, por exemplo, a equipe de vendas conseguir atingir determinadas metas, todos
ganharo uma viagem, com direito a acompanham-te, em um resort no Caribe, com tudo
pago. Percebam haver uma transao embutida: "Se vocs atingirem a meta, ganharo a
viagem".

38
Pessoas colocadas em cargos em que obrigatria a prtica de liderana e no tm
competncia para exerc-la conseguem disfarar sua incompetncia por muito
tempo?
Certamente no. Decises envolvendo dinheiro, estratgia e o sentimento de vrias
pessoas tm de ser tomadas a todo instante. Se o executivo no possuir competncia
para lidar com todos esses fatores, ser desmascarado rapidamente e no conseguir
manter-se no cargo por muito tempo, pois as presses sero muito fortes e vindas de
todos os lados.
Trata-se sempre de erro colocar pessoas despreparadas para ocupar cargos de liderana,
porque elas sempre sero desmascaradas sem que se saibam quais as consequncias dos
seus atos para o grupo e para a organizao.

39
Em que se baseia a autoridade?
De acordo com o Prof2 Antonio Csar Amam Maximiano, na 5a edio de seu livro
Introduo Administrao, pg. 396 (Atlas), a autoridade baseada nos costumes, no
carisma, na burocracia, nas relaes pessoais e na competncia tcnica. Concordamos
plenamente com esses fatores, adiante explicados:
costumes: em decorrncia do hbito transmitido de gerao para gerao;
carisma: capacidade de influenciar a conduta de outras pessoas, independentemente da
posio hierrquica ocupada pelo lder carismtico;
burocracia: poder exercido por certas pessoas em decorrncia de procedimentos
existentes em uma organizao para a execuo de determinadas atividades ou para a
tomada de decises;
relaes pessoais: capacidade que uma pessoa tem de formar influente rede de
contatos;
competncia tcnica: a notria posio superior de um profissional em relao a
outros, no que se refere ao conhecimento de determinado assunto.

40
H alguns traos de personalidade que sejam mais comuns aos lderes?
Analisando os maiores lderes da histria mundial, cujas personalidades permitimo-nos
utilizar como parmetro para vrios estudos, podemos constatar ser difcil buscar traos
de personalidade que lhes sejam mais comuns, exceo feita inteligncia, ao poder de
comunicao e ao carisma.
Quaisquer outros traos de personalidade comumente relacionados ao tema, tais como
justia e equilbrio, acabam sendo colocados de lado, quando analisadas as
personalidades de lderes como Adolf Hitler ou Josef Stalin.

41
Qual a base de sustentao do poder no topo de uma organizao empresarial?
A base de sustentao do poder no topo de uma organizao empresarial sempre foi
composta pela informao e pelo capital.
Entendemos que essa base continua a mesma, com a diferena de que o poder da
informao hoje est diludo entre outras camadas da organizao, em razo do forte
incremento da informtica, que no permite alta cpula "segurar" todos os dados da
forma como desejaria.
O poder do capital no necessita de maiores explicaes. Quem possuir o capital capaz
de direcionar os destinos da empresa tem a grande parcela do seu poder.

42
H diferenas entre liderana e autoridade?
A autoridade alicerada na formalidade de um cargo, independentemente da existncia
ou no da liderana. Um gerente financeiro de uma empresa, por exemplo, dispe da
autoridade inerente ao seu cargo naquela organizao. Ele pode, entre outras coisas,
aplicar recursos, contrair emprstimos, contratar e demitir pessoas, j que esses atos so
integrantes da sua autoridade. No entanto, isso no significa que ele tenha o poder de
influenciar pessoas e de ditar os rumos que a organizao dever tomar, particularidades
essas peculiares de um verdadeiro lder.

43
Possui legitimidade uma chefia imposta aos comandados, sem nenhuma
participao destes?
Salvo nos casos em que ocorrem mediante eleio feita pelos prprios comandados,
todas as chefias so a estes impostas por alguma autoridade superior, num processo
tpico de autocracia. Como se presume que a autoridade superior est devidamente
investida para fazer essa escolha, a chefia imposta goza de total legitimidade para
exercer suas funes.

44
O que se entende por estilo de liderana?
Estilo de liderana o modo como o comandante interage com os comandados. Os
autores mais festejados sobre o assunto dividem os estilos em autocrtico, liberal e
democrtico, de acordo com a forma como se d a relao lder/ subordinado.
Sintetizando:
autocrtico: quase tudo decidido pelo lder, com praticamente nenhuma participao
dos liderados;
liberal: o grupo tem as rdeas das decises, do planejamento das atividades e da
diviso das tarefas, sobrando pouco ou quase nada para o lder decidir e fazer;
democrtico: o grupo, com a participao do lder, discute os assuntos antes da tomada
de decises e da prpria execuo das atividades.
importante observar que o estilo de liderana est diretamente ligado questo n2 1
deste trabalho.

45
Todo grande lder precisa ser workaholic?
Apesar de a maioria dos grandes lderes ser formada por workaholics, essa no
necessariamente deve ser a regra. Entendemos que o bom desempenho profissional tem
de estar aliado a outras atividades da vida, para haver equilbrio. importante a vida
social, familiar, esportiva, a prtica de algum hobby. Se o executivo conseguir viver em
harmonia com todos os aspectos que envolvem a vida, ele tender a obter melhor
desempenho profissional.
O importante que as grandes empresas esto preocupadas com esse fator e incentivam
os seus profissionais a que tenham outros interesses alm dos profissionais.

46
Por que a liderana necessria a uma organizao?
Sem liderana, uma equipe seria incapaz de produzir e, consequentemente, no traria
resultados para a organizao. Qualquer um pode pegar um barco com algumas pessoas
dentro e, sem que ningum as lidere, provavelmente ele ficar rodando em crculos, sem
sair do lugar.
Ao lder cabe tomar decises, programar os trabalhos, dividir atividades e corrigir
eventuais falhas.

47
De que necessita um ocupante de cargo gerencial para ser bem-sucedido como
lder?
Segundo o Prof. Idalberto Chiavenato, em seu livro Gerenciando Pessoas, 3a edio,
pg. 149 (Makron Books), "para ser bem-sucedido como lder, o gerente deve saber
lidar com alguns aspectos da motivao, comunicao, relaes interpessoais, trabalho
em equipe e dinmica de grupo."

48
Por que alguns autores dizem que departamentos com estilo de liderana orientado
para a tarefa tendem a ter baixa eficincia?
Antes de mais nada, importante estabelecer a diviso entre estilo de liderana voltado
para as pessoas e estilo de liderana voltado para as tarefas. No primeiro caso, o lder
age em funo dos liderados, com intensa interao social, enfatizando sentimentos. J
no outro caso, o comandante age em funo das tarefas, decide como elas sero feitas,
impe rgidos padres de desempenho e cobra resultados.
No h dvida de que, no curto prazo, a liderana orientada para a tarefa traz resultados
extremamente positivos, principalmente em termos de produtividade. Contudo, em
longo prazo, esse estilo de liderana gera muitos conflitos, elevado nvel de presso a
todos os subordinados; e, por fim, os nveis de produtividade comeam a desabar.

49
Um bom lder persegue seus objetivos at o fim ou faz mudanas de rumos se assim
entender?
Os objetivos devem ser traados e buscados pelo lder e pela sua equipe. No entanto, a
trajetria para chegar a esses objetivos deve ser permanentemente revista, pois ajustes
sempre so necessrios para, quando necessrio, corrigir o curso tomado. Contrariando
o que muitos pensam, mudanas de rumo no significam indeciso ou admisso de
falhas.

50
possvel haver lder que no saiba lidar com pessoas?
Podemos afirmar, com total segurana, no ser possvel haver lder que no saiba lidar
com pessoas, j que a liderana requer o permanente contato com elas, as constantes
trocas de informaes, a interatividade na execuo de atividades e tantas outras
prticas que exigem o contato pessoal.

51
Deve um lder explicar aos comandados as razes do que deve ser executado?
Sempre que o grupo de comandados estiver prximo das decises, maiores sero as
chances de as atividades serem executadas a contento. Ao lder no apenas cabe
procurar explicar as razes do que deve ser executado, como, na medida do possvel,
fazer os comandados, de alguma forma, participarem das decises.
sabido que quando um indivduo participa de uma deciso, por menor que seja essa
participao, ele tender a lutar mais bravamente pelo sucesso do plano.

52
Pode um lder demonstrar insegurana perante os comandados?
No deve. Demonstraes de insegurana significam indeciso, falta de conhecimento
tcnico sobre o assunto e uma srie de outros fatores negativos. Se o lder demonstrar
insegurana perante os comandados, estes tambm ficaro inseguros, e a execuo das
tarefas ser prejudicada.

53
correto afirmar que todos os lderes so carismticos?
Muito embora ter carisma seja caracterstica importante para o melhor exerccio da
liderana, infelizmente nem todos os que comandam possuem esse dom. Basta verificar
a definio dada palavra carisma pelo Dicionrio Houaiss, para constatar que bem
poucos so realmente carismticos: "conjunto de habilidades e/ou poder de encantar, de
seduzir, que faz com que um indivduo desperte de imediato a aprovao e a simpatia
das massas."

54
Por fim, qual o conceito de liderana?
No h autor no mercado que no tenha oferecido a sua contribuio para definir
liderana. Assim, aps ler mais de cem definies sobre a palavra, podemos sintetizar
que liderar ter o poder transitrio de influenciar pessoas.
O grande problema encontrado ao analisar essa singela definio que o poder de
influncia pode ser positivo ou negativo, para o bem o para ou mal, para o sucesso ou
para o fracasso.

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