EL ENTORO DE LA ORGANIZACIN

Todas las organizaciones viven en un entorno que afecta sus

operaciones. El entorno es la fuente de recursos necesarios para
sobrevivir incluyendo los clientes. Todas aquellas condiciones externas
que pueden afectar potencialmente a una organizacin son el entorno
organizativo, el cual est formado por elementos externos a las fronteras
de la organizacin. Aunque cada organizacin vive un entorno
organizativo general, este entorno afecta de manera distinta a cada una
de ellas, pues stas difieren de tamao, sector, metas, tecnologa,
ubicacin, estrategia y otras muchas caractersticas.
Bsicamente existen dos tipos de entornos, el interno (tambin se le
conoce como micro entorno) y el externo (o macro entorno). Ambos
entornos, a su vez se subdividen en reas ms especficas que ayudan a
comprender mejor la forma en que esas fuerzas inciden sobre la
empresa.
ENTORNO EXTERNO
El ambiente externo, hace referencia a las fuerzas e instituciones fuera
de la organizacin que hasta cierto punto pueden modificar o influir en
el desempeo y crecimiento de la empresa. El ambiente externo, se
puede clasificar en dos grupos, el entorno externo especfico y el
general, estos a su vez se subdividen en factores ms pequeos, pero
que conjuntamente, forman el ambiente externo de la empresa.
El ambiente externo se
puede definir como los
factores que se encuentran a
nivel macro y que pueden
afectar a la empresa en su
desarrollo
y
su
funcionamiento hasta un
punto muy complejo, estos
factores pueden suponer
ventajas y amenazas para la
misma
organizacin.
El
entorno
externo
se
caracteriza por:
Cambios muy repentinos
El Impacto de las tecnologas de informacin y la Comunicacin (TICs)

 La globalizacin
Cambios sociales

Entorno especifico
El entorno externo especfico es aquel que comprende las fuerzas
externas que afectan directa e inmediatamente en las decisiones y los
actos de los administradores y que son pertinentes para la obtencin de
las metas de la empresa. Se debe tener bien claro, que el entorno
especifico es particular y diferente para cada tipo de organizacin. Por
ejemplo, las empresas relojeras Timex y Rolex, aunque se dedican al
mismo giro, sus respectivos entornos especficos son distintos porque
operan en segmentos y mercado distintos. De lo anterior, se puede decir
que las fuerzas o factores que componen el entorno especfico o son:
Los clientes
Proveedores
Competencia
Grupos de presin
Clientes. Uno de los objetivos principales de una empresa es brindar
satisfaccin a sus clientes a travs de los productos que ofrece. Los
clientes siempre proveen incertidumbre a la organizacin porque sus
gustos cambian o simplemente se aburren del producto de la empresa.
Cabe hacer mencin que algunas empresas enfrentan un grado mayor
de incertidumbre respecto a otras.
Proveedores. Es comn pensar en los proveedores, como aquellos que
solo abastecen y suministran materiales o insumos que son utilizados
durante el proceso de elaboracin de los productos de la empresa. Sin
embargo, la palabra proveedores abarca de igual manera a quienes
prestan servicios financieros y mano de obra. Se requieren, bancos,
aseguradoras y accionistas para garantizar un flujo de dinero continuo
dentro de la empresa. Las universidades, los sindicatos, asociaciones
profesionales, escuelas comerciales y mercados locales de mano de obra
son fondos de empleados. Pero cuando estos fondos se terminan o estn
limitados, se restringen las acciones y las decisiones de los
administradores. Una de las actividades de los gerentes es tratar de
brindar confiabilidad utilizando un aporte continuo de los materiales que
necesitan el menor precio posible. Como estos insumos significan un
tipo de incertidumbre (esto quiere decir que la falta de los mismos o El

Ambiente Externo de las Organizaciones el retraso en la entrega afectan

la eficacia de la organizacin), los gerentes realizan esfuerzos muy
grandes para que este aporte sea continuo y muy confiable.
Competencia. Hasta el momento, ninguna compaa carece de
competidores o rivales. Los gerentes y administradores no pueden
ignorar a sus competidores directos, porque si lo hacen definitivamente
se quedaran rezagados. Por ejemplo, hasta la dcada de 1980 las tres
principales cadenas emisoras (ABC, CBS y NBC) controlaban lo que uno
vea en las televisiones. Actualmente, con el cable digital, satlite,
reproductores de Blue Ray, los compradores cuentan con un abanico
ms grande de productos de donde escoger. Con la expansin de las
capacidades tecnolgicas, estas opciones traern ms competencia a las
cadenas. Internet tambin tiene que ver con la determinacin de los
rivales de una organizacin porque de hecho ha eliminado las fronteras
geogrficas. Estos ejemplos ilustran que la competencia (de precios,
nuevos productos, servicios ofrecidos, entre otros) representa una fuerza
ambiental que los gerentes deben vigilar muy de cerca y estar
preparados para responder de forma inmediata.
Grupos de Presin. Estos grupos hacen referencia a aquellas
organizaciones civiles que buscan reducir el consumo o uso de un
producto, que puede ser daino para la sociedad. Pueden entrar los
grupos ecologistas, los grupos estudiantiles, entre otros.
Entorno General o Global
Este entorno hace referencia a los factores econmicos, polticos,
legales, socioculturales, demogrficos, tecnolgicos y globales que
pudiesen en un momento dado afectar a la organizacin. En ocasiones,
los cambios generales pueden impactar de forma muy importante a la
empresa y en otras no tienen las mismas repercusiones, por tal motivo,
los administradores y gerentes siempre deben tenerlos en cuenta, lo que
sucede en el otro lado del mundo, tiene un impacto indirecto o directo
sobre nuestra organizacin.
Fuerzas polticas y legales. Incluyen los parmetros regulatorios en los
cuales una organizacin debera de operar. Estos factores abarcan las
leyes, los reglamentos y las normas que rigen el entorno demogrfico
donde trabaja la empresa. Uno de estos factores es la legislacin fiscal,
por ejemplo, hay estados en la Repblica Mexicana que pagan una
cantidad menor de IVA que otros estados. Estos factores, afectan a las
empresas de manera drstica. El contexto legal determinas lo que una
empresa puede o no hacer dentro del lugar de su ubicacin. Para
algunas empresas, las fuerzas legales representan reas de oportunidad,

mientras que para otras, son una desventaja o un motivo suficiente para
que la empresa disminuya su participacin en el mercado. Respecto a
los factores polticos, uno de los temas de mayor importancia en el
ambiente general externo es el gasto pblico, esto es, porque las alzas y
bajas en el gasto, tienen un impacto sustancial en la economa general.
El gasto pblico total, en los niveles local, estatal y nacional, llega a
representar hasta el 20 por ciento del producto interno bruto, es decir,
del valor monetario total de los bienes terminados y de los servicios
prestados por los negocios dentro de una nacin.
La calidad del ambiente del ambiente externo es un factor clave en el
desempeo de la empresa y de sus posibilidades de cambio. La
legitimidad, responsabilidad y transparencia de este gobierno es de
importancia central para la organizacin.
Fuerzas Econmicas. Estas fuerzas se refieren a las tasas de inters, a la
inflacin, la disponibilidad de los ingresos, los cambios en la bolsa de
valores y el estado general del ciclo comercial, dichos factores influyen
en las actividades de la empresa. Para entender de una mejor forma lo
que son las fuerzas econmicas, se pueden clasificar en tres grupos, que
pretenden un mejor entendimiento de los factores econmicos.

Fuerzas Socioculturales. Rocco Papalia, jefe de investigacin y desarrollo

de Frito Lay, la unidad de bocadillos de Pepsico Inc., supervisa una
iniciativa para hacer ms saludables sus bocadillos. Uno de productos de
prueba son papas fritas con brcoli, Por qu busca Frito Lay un producto
tan diferente? Porque los funcionarios de salud y los consumidores estn
cada vez ms preocupados por los peligros de la obesidad y la dieta
incorrecta. Los gerentes deben adaptar su ejercicio a las nuevas
expectativas de la sociedad en la que se mueven. Los valores, usos y
gustos de la sociedad cambian y los gerentes deben cambiar
igualmente.

Las fuerzas socioculturales, incluyen principalmente los factores

demogrficos y las caractersticas culturales de la sociedad del lugar
especfico donde opera la organizacin. Los factores demogrficos,
hacen referencia a las caractersticas que describen a los ciudadanos o
habitantes que integran a la sociedad, por ejemplo: la media de edades,
el rango de natalidad, el nivel de educacin y tambin el analfabetismo,
entre otros. Las fuerzas demogrficas inciden de manera muy
significativa a los insumos y a los productos de la empresa.
Aun cuando los aspectos demogrficos brindan informacin estadstica
relevante sobre la sociedad, los valores sociales permiten entender las
implicaciones de esas cifras para los negocios. Los valores sociales son
los deseos y condiciones comnmente compartidos. Para un
administrador o gerente, los valores sociales determinan el grado en el
cual los productos y servicios de una organizacin tienen acceso al
mercado.
Fuerzas Tecnolgicas. Las dimensiones tecnolgicas del ambiente
externo impactan los procesos cientficos usados en las entradas
(recursos, labores y monetarios) a las que se ven reflejadas en las
salidas (bienes y servicios). El xito de una organizacin depende en que
tan bien pueden identificar y responder a los cambios tecnolgicos. En
trminos del ambiente general, los cambios ms rpidos y notorios se
han presentado en los cambios tecnolgicos. Vivimos en una poca
donde la tecnologa es continua y veloz. Los aparatos de informacin son
cada vez ms pequeos y potentes, contamos con oficinas sofisticadas
con uso de tecnologa de punta, las videoconferencias, los robots, la
nanotecnologa, computadoras ms rpidas y potentes.
Los cambios en la tecnologa, como los otros factores, pueden tener
efectos favorables o desfavorables para la empresa. Una innovacin
tecnolgica puede ser el inicio y surgimiento de una nueva organizacin,
o la declinacin y extermino de otra. Por ejemplo, la invencin del
transistor dio lugar a empresas como Texas Instruments y significo la
muerte de los fabricantes de bulbos que no se adaptaron a ese cambio
en el ambiente tecnolgico. Para comprender mejor estas fuerzas, se
pueden dividir en dos grupos que a continuacin analizaremos.
1. Cambios Tecnolgicos en los Productos. Los podemos definir como
aquellos que pretenden incrementar ciertas caractersticas y
capacidades de un producto existente o un producto nuevo (innovacin).
Debemos tener la capacidad e identificar los cambios que estn
ocurriendo en nuestra industria. Por ejemplo, en la industria de los
paales para bebe, el surgimiento de la nueva tecnologa de absorcin,
desplazo a la pelusa de pulpa. La importancia radico en que en base a

productos qumicos, era posible incrementar la absorcin de la humedad

de forma ms rpida que la pelusa de papel, lo cual de forma
simultnea, hizo posible los paales ms delgados, Procter & Gamble, el
fabricante de Pampers, casi pierde su posicin dominante en el mercado
de los Estados Unidos por no mantenerse al da con la nueva tecnologa
que surgi en Japn.
2. Cambios Tecnolgicos en el Proceso. Estos cambios son la forma en
que se produce un producto o la forma en que se administran las
empresas.
Fuerzas Globales. Aunque todos los gerentes necesitan poner atencin al
ambiente global, su importancia ser mayor o menor dependiendo del
tamao de la organizacin y del alcance de sus negocios. Para las
PYMES, quizs otras fuerzas del ambiente general sean ms importantes
y tengan efectos mucho ms significativos. No obstante, para las
organizaciones grandes, el ambiente global a menudo es tan importante
o incluso ms importante que los anteriormente analizados. Esto es
especialmente cierto cuando aumenta el porcentaje de las ventas
internacionales como parte de las ventas totales.
Fuerzas Ecolgicas. El ambiente ecolgico se refiere a la relacin entre la
organizacin con el ambiente ecolgico, tal como el aire, el agua y la
tierra. Se refiere a las limitaciones de los recursos ecolgicos de los
cuales una empresa obtiene sus materias primas. Una empresa debe ser
socialmente responsable, y dentro de sus polticas se deben
implementar programas que busquen reducir el impacto generado por la
produccin de los bienes o servicios de la organizacin. Todo esto con el
fin de regenerar los recursos naturales.
DESAFIOS DE LAS FUERZAS EXTERNAS
Incertidumbre Ambiental. Todas la fuerzas previamente descritas tienen
un grado de incidencia diferente, que difieren por su grado de
incertidumbre ambiental, la cual es el resultado de los cambios y la
complejidad de entorno de la empresa.
El primer punto es el grado de cambio. Si las fuerzas externas cambian
continuamente, los podemos denominar como cambios dinmicos. Si
estas fuerzas cambian con un grado simple, se puede decir que el
cambio es estable. El entorno estable es en el que no existen
competidores nuevos y los cambios tecnolgicos son mnimos. Un
ejemplo de una empresa que tiene un entorno estable es la empresa
Zippo Manufacturing, que es la que fabrica los famosos encendedores

porttiles Zippo, se dice que es estable porque hay poca competencia y

los cambios tecnolgicos son bajos.
Complejidad Ambiental. La complejidad hace referencia al nmero de
componentes del entorno de la organizacin y el monto de los
conocimientos que sta tiene de aquellos. Por ejemplo, algunas
empresas hacen alianzas con sus competidores directos o tratan de
comprar a esas empresas para reducir el nmero de rivales,
proveedores, dependencias gubernamentales, con la finalidad de que el
entorno no sea tan complejo, dando como resultado un menor grado de
incertidumbre. La complejidad ambiental, tambin se puede medir por la
cantidad de conocimientos que una empresa debe poseer acerca del
entorno que la rodea.
Relacin con la Partes Interesadas. La naturaleza de las relaciones con
las partes externas es otra forma de que al ambiente externo influye
sobre los gerentes. No se debe confundir a las partes interesadas como
los clientes potenciales, en este apartado, las partes interesadas se
refieren a las entidades del macro entorno que se ven afectadas por las
acciones y decisiones que se toman en la organizacin. A su vez, estos
grupos tambin generan una incidencia sobre la organizacin. Las partes
interesadas pueden generar otro tipo de resultados para la organizacin,
como mejorar la habilidad de pronstico de los cambios ambientales,
innovaciones ms exitosas, mayor confianza entre las partes y mejor
flexibilidad de la organizacin para encajar el impacto de los cambios.
ESTRATEGIAS PARA LA SUPERACION DE LOS DESAFIOS
Adaptacin
Para poder progresar y sobrevivir, la empresa se debe adaptar a su
entorno externo. Es importante aplicar la metodologa descrita
anteriormente para determinar el grado de incertidumbre y tomar
acciones apropiadas para el buen desempeo de la organizacin.
a. Previsin y Planeacin. Se debe utilizar la incertidumbre para tratar de
hacer un pronstico del futuro, y a su vez plantear soluciones que
reduzcan el impacto de dichos cambios en la organizacin.
b. Plan de Organizacin o Reorganizacin. El plan de la organizacin se
ve afectado por la influencia de la estabilidad y la incertidumbre del
ambiente externo.
c. Reducir la Dependencia de Recursos. Este apartado se refiere a que se
recomienda realizar una integracin vertical de la organizacin para

hacer esto, se debe evaluar el grado de inversin de la empresa. Si no

es posible, se debe buscar hacer alianzas con otras empresas.
Inteligencia ambiental
La aplicacin de la inteligencia ambiental, es un proceso de escaneo
constante del entorno para prevenir cambios. El objetivo de esta
inteligencia es detectar cambios, obtener informacin vital, desarrollar
anlisis metdicos y presentar sus reportes a los ejecutivos de la
organizacin. Existen dos maneras para poder aplicar esta inteligencia:
a. Enlaces Internos con el Entorno Externo. Estos enlaces se refieren a la
participacin de cada uno de los departamentos para evaluar las
amenazas del ambiente externo. Incluyen, los departamentos de
manufactura, recursos humanos y todos aquellos que integren a la
organizacin. Supone, que cada departamento est al pendiente de los
cambios que los afectan directamente, y de esa forma proveen
informacin actual a los gerentes.
b. Consultores Externos. La empresa puede hacer uso de consultores
externos especializados en la identificacin de los factores ajenos a la
organizacin.
Mejoramiento de las relaciones
1. Identificar que grupos son afectados por las decisiones que toman los
gerentes y cuales influyen en esas decisiones.
2. Determinar qu intereses o inquietudes tienen los grupos
previamente identificados: calidad de los productos, reas financieras,
seguridad industrial, responsabilidad social.
3. Identificar que tan importante es considerar las preocupaciones de
una entidad cuando los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
4. La ltima etapa consiste en decidir cmo manejar las relaciones con
los grupos interesados externos, lo cual depende del impacto para la
organizacin y del grado de incertidumbre ambiental.
Anlisis DOFA/SWOT
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de
ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las
oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una
organizacin.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede
realizar
de
la
siguiente
manera:

1. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que

tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos hechos,
son
las
fuerzas
externas
del
ambiente
general.
2. Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre
la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos.
Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a
veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra
aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un
problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen
AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus
problemas.
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se
generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser
aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn
presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn
presentando?

ENTORNO O AMBIENTE INTERNO

En el Entorno Interno, Ambiente o Clima Organizacional se clasifican las
variables que la organizacin debe tener control sobre las mismas y con
las cuales debe crear sus estrategias para afrontar su incursin en el
mercado como lo son:
Recursos, capacidades y aptitudes
Ventaja competitiva
Competitividad estratgica
Nuevos productos y servicios
Tecnologa

Este medio ambiente en conjunto es cambiante y nunca esta esttico

por lo cual es necesario que la organizacin dedique el tiempo necesario
para prever esos cambios tanto internos como externos y haga los
ajustes necesarios para establecer las nuevas directrices que tendr que
adoptar en el mercado.
Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado
Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los
miembros

de

la

organizacin

sobre

su

correspondiente

comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran

variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo,
productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que
explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de
estas

dimensiones

se

relaciona

con

ciertas

propiedades

de

la

organizacin, tales como:

1. Estructura: representa la percepcin que tiene los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su
trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la
burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros
de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser
su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la
medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

4. Desafio: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la

organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida
en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a
fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre
la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de
otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo,
tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que
pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se
es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de
la organizacin.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin
acerca

de

los

procesos

que

determinan

los

comportamientos

organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados,

tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la
estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la
componen.
La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que
el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los

miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad

y

condicionan

los

niveles

de

motivacin

laboral

rendimiento

profesional, entre otros.

DESAFIOS DEL ENTORNO INTERNO
FACTORES JERARQUICOS: Son los jefes, los grandes responsables de
mantener buenas relaciones dentro de la organizacin. Desde el Gerente
General hacia abajo, deben ser capaces de respetar en primer lugar a
las personas, empoderar los roles de sus subordinados, ensear y exigir.
Las organizaciones cuya jerarqua tiene prcticas dspotas con su
personal, tienen el peor clima laboral y organizacional que se pueda
esperar. Es muy comn que algunas personas que llegan a la alta
gerencia escalando por empresas con mal clima, estn convencidos que,
su falta de recursos para motivar, hacer equipo o estimular el trabajo en
equipo, se puede compensar con maltratar a sus sub-ordinados, faltarles
el respeto de hecho o de palabra, discriminarlos quitndole algunas
atribuciones, o sencillamente lesionando su autoestima a travs de la
humillacin. Es la mejor forma de rodearse de personas que para
permanecer en la organizacin, simplemente porque no tienen o no ven
otras oportunidades laborales, mutilan su motivacin y proactividad,
transformndose en un "yesman", que obeceden y contraobedecen a
arbitrio del jefe. Esto se conoce como el desarrollo de "incapacidad
voluntaria", que termina en una espiral en que el gerente que la origina,
se convence cada vez ms que contrata gente incapaz y que si no fuera
por l, la empresa se hundira. No hay forma de que salga de ese error
sin ayuda externa. A veces nadie quiere ayudar porque es tan
insoportable, que hace falta ayuda clnica o, simplemente separarlo del
cargo. Este tipo de jefes, que funcionan muy bien en cargos menores o
empresas pequeas, en la medida que crece la empresa, se transforman
en problemas ms que en solucin.
FACTORES ESTRUCTURALES: Una mala organizacin, donde los procesos,
procedimientos,

relaciones

jerrquicas

estn

mal

diseadas,

indudablemente que afectarn gravemente el clima organizacional,

haciendo ms ineficiente el trabajo, generando una disposicin a

trabajar a la defensiva y buscar culpables; perdiendo mucho tiempo en
discusiones bizantinas, sumarios de pasillo, etc. Lo que genera mucha
rotacin

de

personal,

desmotivacin,

estrs,

conflictos

internos

provocados por rumores, maledicencias y opiniones que proliferan ante

la ausencia de estructura organizacional, afectando gravemente las
decisiones de todos. El mejor ejemplo de falta de estructura, es cuando
los jefes utilizan relaciones informales para controlar a sus subordinados
directos; de esta forma, una persona que no tiene nada que ver en un
rea, termina observando el rea del lado y comunicndole sus
impresiones al jefe, quin, normalmente reacciona de mala forma,
usando esa informacin sin comprobar, en contra de sus subordinados
directos. Es la mejor forma de convertir la empresa en una fuente
desagradable de intrigas, amparadas por la alta gerencia. Se supone
que la estructura organizacional, si es respetada, genera confianza y
eficiencia, pero por sobre todo mantiene las relaciones en un plano
formal que es muy importante para el largo plazo: si los roles no son
respetados, entonces no hay estructura organizacional que se sostenga.
Es tpico de las organizaciones nepotistas en las cules la reunin ms
importante es el fin de semana, donde los lazos familiares se confunden
con la jerarqua, olvidando los roles que sostienen la organizacin. Por
ello, el emplear hijos, hermanos o familiares, independientemente de su
capacidad, sino por el slo hecho de ser familiares o porque no tienen
oportunidades laborales en el mercado abierto, es peligrossimo para
una organizacin sin estructura organizacional slida. Si se es el dueo
de la empresa, realmente asumir sus consecuencias, pero si quin
practica el nepotismo es empleado, tarde o temprano tendr problemas
en la organizacin y/o con su familia, haciendo que la familia se
contamine con el trabajo y vice versa. Tambin es necesario advertir
sobre la prctica de la "amistocracia", en la cul se contratan personas
porque son amigos de otras cercanas a los puestos de poder o del
puesto

de

poder.

Con

esta

prctica,

los

que

realmente

salen

perjudicados son el resto de los empleados, que con el tiempo se dan

cuenta que, en la organizacin se valoriza ms ser amigo del jefe que

eficiente en el trabajo, sobre todo si esto se aterriza en la remuneracin.

Esta prctica suele comenzar con algo que parece muy bondadoso: usar
el poder para ayudar a una amigo en desgracia, y quin la practica,
nunca se entera donde termina.
FACTORES ESTRATEGICOS: Cuando la empresa trabaja sin herramientas
de gestin, sin metas claras, sin polticas sostenibles ni planificacin
explcita, condena

la estructura y la cultura de la organizacin. Nadie

sabe qu se espera de cada uno y por tanto, se desempodera, lo que los

hace rpidamente perder proactividad producto de la sobrerreaccin de
las lneas jerrquicas que automticamente vuelven a la vieja y obsoleta
teora de Mc Gregor conocida como "el pan y el palo". Muchas empresas
creen que colocando un nmero sin sustento real, al que le asignan el
carcter de meta, ya tienen un norte, pero olvidan que si ese nmero
est mal basado, terminan reventando al recurso humano, que en el
peor de los casos llega al nmero extenuado. La estrategia es contraria
a la improvisacin. La tctica se puede improvisar, pero la estratgia
siempre ser la madre de la tctica, por tanto podemos entender que la
tctica es el grado de flexibilidad de una estratgia. Si se exagera la
flexibilidad, se anula la estratgia y se pasa de la flexibilidad a la
debilidad. Los sntomas tpicos de falta de estrategia se pueden observar
cuando algunos gerentes exclaman de viva voz, no importando quin
est al frente, que sin ellos la empresa no funciona. Sufren una suerte de
nihilismo donde "todos estn mal y solo yo estoy bien". Cuando alguien
est convencido de ello, y tiene poder, entonces es fcil predecir que
pronto empezarn las faltas de respeto, los despidos inusitados, las
renuncias y la bsqueda de alguien que cubra el puesto pero que no
haga sombra al poder que lo sustenta: la inseguridad gerencial,
disfrazada de violencia relacional.
No es fcil conocer cuando la empresa est en peligro por consecuencia
de un mal clima organizacional. Tampoco es tarea de los psiclogos
revisar esto, dado que solo identificaran los sntomas y no las causas.
Hay que hacer un diagnstico por mano de un experto, no solamente en
administracin,

procesos

gestin,

sino

que

tenga

un

claro

entrenamiento en planificacin estratgica y en la naturaleza de los

resultados de la compaa. Un mal diagnstico puede empeorar las
cosas, sensibilizando errneamente al personal, generando que tomen el
control de los sntomas y los exageren, perjudicando an ms la
situacin.

ESTRATEGIAS PARA LA SUPERACION DE LOS DESAFIOS

Si eres empresario
Presta atencin a las relaciones. Es esencial que se preste atencin a
cmo es el trato entre el personal, incluso del jefe hacia los dems
empleados, de aqu parte la disposicin del trabajador por hacer bien su
trabajo.
Grado de compromiso. Esto se genera por el grado de compromiso que
tenga principalmente la empresa con el colaborador, si sta les hace
sentir que est comprometida con ellos, ellos tambin devolvern con la
misma actitud.
Definir puestos y funciones especficas. Todo buen trabajo en equipo
tiene como raz una buena estructura de funciones, ya que se evita
duplicar tareas y se brinda una informacin ms clara al trabajador
acerca de para qu y cul es su aporte en la organizacin, lo que da
valor al trabajo realizado.
Reconocimiento. Es comn que cuando uno se equivoca, todos los
recuerdan, pero cuando haces un trabajo bien realizado, casi nadie lo
percibe, sin embargo, es importante no desaprovechar la oportunidad de
reconocer al personal por cada trabajo bien realizado.
Remuneraciones. Es cierto que no todas las empresas tienen la
capacidad de aumentar gradualmente el sueldo de sus trabajadores, sin
embargo, es importante que se brinde al menos un incentivo cada cierto

tiempo, para que los trabajadores sientan que su esfuerzo s es tomado

en cuenta.
Igualdad. Es importante, tratar por igual a todos los colaboradores para
no quebrar las relaciones laborales. Los favoritismos, lo nico que
generan es envidia y desunin en el equipo de trabajo.
Si eres colaborador o empleado
Crtica: Recuerda, la crtica muchas veces no nos gusta pero es
necesaria, porque te ayuda a mejorar, por eso aprende a escuchar lo
que las otras personas tienen que decir respecto a tu desempeo, y
evalalo y tmalo como un aporte para tu desarrollo profesional.

Intgrate: Trata de conocer a tus compaeros en algn horario fuera de

la oficina, es ms agradable trabajar en un ambiente de confianza.
Agradece:

Siempre

agradece

por

la

ayuda

brindada

por

algn

compaero, as sea mnima.

Personalidad: Algunas personas son parcas, otras mas sociales, hay que
aprender a trabajar con todas ellas y adecuarnos a su personalidad.
No perjudicars: No hable de los dems, ni sea el acusete del grupo. Tan
sencillo como, no hagas a otros lo que no te gustara que te hagan a ti.
Ayuda: Y hazlo de forma desinteresada, para no incomodar a la otra
persona, ya que sta quiz pueda sentir que se estn entrometiendo.
S amigable: Es bueno saludar, y mostrar inters ms all del trabajo,
tan fcil como preguntar Cmo ests?

BIBLIOGRAFIA
Stephen P. Robbins. (2005). Administracion. Recuperado de:
http://books.google.com.co/books?id=YP1lnmORdgC&pg=PA64&dq=ambiente+externo+organizacion&hl=es&ei=
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Ashim Gupta. (2009). Organization`s External Environment.
Recuperado de: http://www.practical-management.com/OrganizationDevelopment/Organization-s-External-Environment.html
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