Coaching Psicológico

UNIVERSIDADE DE LISBOA
FACULDADE DE PSICOLOGIA
COACHING PSICOLGICO: UM ESTUDO DE CASOS
Antnio Jaime Carvalho Ferreira da Silva
MESTRADO INTEGRADO EM PSICOLOGIA

(Seco de Psicologia dos Recursos Humanos, do Trabalho e das
Organizaes)
2012
UNIVERSIDADE DE LISBOA
FACULDADE DE PSICOLOGIA
COACHING PSICOLGICO: UM ESTUDO DE CASOS
Antnio Jaime Carvalho Ferreira da Silva
Dissertao orientada pela Professora Doutora Maria Eduarda Duarte
MESTRADO INTEGRADO EM PSICOLOGIA

(Seco de Psicologia dos Recursos Humanos, do Trabalho e das
Organizaes)
2012
Agradecimentos
Professora Maria Eduarda Duarte, pela forma estimulante, experiente e esclarecida

com que me orientou na realizao desta dissertao.
Ao Professor Samuel Antunes, meu amigo e colega de trabalho desde h muito, pelo
apoio incondicional e encorajamento neste projecto.
Xana, minha mulher, pelo carinho, amor e conselhos sbios, que me motivaram a
prosseguir mesmo quando isso no parecia possvel.
Aos nossos filhos Afonso e Leonor, pelo sentido e estmulo que a sua existncia
representa.
Aos meus pais, pelas condies de base proporcionadas que permitiram tornar-me a
pessoa que sou.
Ana Horta, Frederico Kellen e Joana Duarte, meus colegas da empresa, pelo apoio
disponibilizado.
Aos mestres Taisen Deshimaru e Shunryu Suzuki, pelos ensinamentos zen sobre
transitoriedade e impermanncia, essenciais na compreenso do processo de
mudana e da sua universalidade.
Resumo
A questo de investigao nuclear procura integrar a anlise da estabilidade das
mudanas produzidas e os factores facilitadores e inibidores envolvidos no processo
de coaching. A reviso de literatura circunscrita ao tema, bem como a apresentao
de dois estudos de caso explicitam a importncia e significado do coaching
psicolgico. O Coaching consiste num processo orientado por objectivos, em que o
coach trabalha com o coachee/cliente, ajudando-o a identificar e a construir solues
possveis que lhe permitam alcanar os objectivos por si delineados (Grant, 2006).
Trata-se de uma relao de ajuda, desenvolvida com populao no-clnica e focada
em solues e resultados (Grant, 2003).
Ao lidar com pessoas no mbito da sua complexidade biopsicossocial, ajudando-as a
obter mudanas sustentveis (Palmer, 2010), considera-se o Coaching uma rea da
Psicologia, designando-se por Coaching Psicolgico a abordagem que enquadrou este
trabalho. Foi baseado em 2 estudos de caso, enquadrados teoricamente por um
modelo integrativo de coaching psicolgico, baseado na evidncia e focado em
solues (Green & Grant, 2003; Skiffington & Zeus, 2003), ancorado na teoria de autodeterminao de Deci & Ryan (2000) e em modelos humanista, cognitivocomportamental, motivacional e psicocorporal.
Os dados recolhidos 12 -18 meses depois da finalizao do processo de coaching
(follow-up), apontam como triggers da mudana, a motivao, a obteno de
pequenas mudanas iniciais (quick-wins) e a prtica de exerccio fsico. A qualidade da
relao de coaching e as competncias intra e interpessoais do coach parecem ser um
pilar essencial do processo bem como a possibilidade de abordagem de emoes e
sentimentos
difceis,
pela
assumpo
prvia
de
um
compromisso
de
confidencialidade. O prazer, o humor e o divertimento parecem funcionar como

estimuladores da curiosidade e motivadores da aco, alavancando a sada da zona
de conforto. Ferramentas de coaching como a metfora parecem funcionar como
facilitadores da compreenso por parte do coachee, e orientadora da aco. As
caractersticas do local das sesses parece aportar, igualmente, uma funcionalidade
facilitadora ao processo.
Este trabalho abre caminho ao aprofundamento destas questes atravs de uma
maior diversificao de casos estudados, apontando vrias linhas de investigao a
desenvolver, futuramente.
Palavras-chave: Coaching Psicolgico, Coach,
Desenvolvimento, Self-management, Mudana.
Coachee,
Autoconhecimento,
Abstract
The nuclear research matter intends to integrate the analysis of the stability of the
changes made and the facilitating and inhibiting factors involved in coaching. The
literature review related to this thematic, as well as the presentation of two case studies
clearly demonstrate the importance and significance of coaching psychology. Coaching
is described as a goal oriented process, where the coach works with his
coachee/client, helping him or her to identify and create possible solutions which allow
them to achieve the objectives they outlined for themselves (Grant, 2006). Its a
relationship based on cooperation and developed with the non-clinical population and
focused on solutions and results (Grant, 2003).
By dealing with people within their biopshycosocial complexity, helping them to obtain
sustainable changes (Palmer, 2010), Coaching is considered a Psychology subject,
designated Coaching Psychology the approach that framed this paperwork. This, was
based on two case studies, framed by a theoretically integrative model of coaching
psychology, evidence-based and focused on solutions (Green & Grant, 2003;
Skiffington & Zeus, 2003), grounded in the theory of self-determination of Deci & Ryan
(2000) and humanistic, cognitive, behavioural, and motivational and mind-body models.
Data collected 12 -18 months after the completion of the coaching process (follow-up),
indicate as triggers of change, motivation, obtaining small initial changes (quick-wins)
and physical exercise. The quality of the coaching relationship and the coachs intra
and interpersonal competences seem to be a key element of the process as well as the
possibility to approach emotions and tough feelings, by the assumption of a prior
confidentiality commitment. Pleasure, humour and having fun seem to work as
enhancers of curiosity and action stimulators, leveraging the output from the comfort
zone. Coaching tools as metaphor seem to be perceived as understanding facilitators
and action oriented by the coachee.
The characteristics of the location of the sessions seem to also anchor a feature
facilitating the process.
This paperwork leaves the way for further development of these issues through greater
diversification of cases studied, aiming several lines of investigation that can be
developed in the future.
Keywords: Coaching Psychology, Coach, Coachee, Self-knowledge, Development,

Self-management, change.
ndice
Introduo..................................................................................................................... 1
1.Coaching: enquadramento terico ............................................................................. 4
2.Metodologia ............................................................................................................. 16
2.1.Instrumentos utilizados ...................................................................................... 16
2.1.1. MBTI .......................................................................................................... 16
2.1.2. Questionrio de follow-up .......................................................................... 17
2.2. Participantes .................................................................................................... 18
3.Estudo de casos ...................................................................................................... 19
3.1.Caso I................................................................................................................ 19
3.2.Caso II ............................................................................................................... 31
4. Discusso ............................................................................................................... 42
Referncias Bibliogrficas .......................................................................................... 46
Coaching Psicolgico: Um Estudo de Casos
Introduo
Iniciei a minha carreira profissional em 1985 e, desde ento, tenho desenvolvido a
minha actividade em 2 reas, a das Organizaes e, cumulativamente, desde 1996, a
da Psicoterapia.
Para efeitos do presente trabalho, focar-me-ei na rea das Organizaes onde tenho
desenvolvido diferentes tipos de intervenes, como Consultor e Coach de Executivos
e de equipas de Management.
Como Psiclogo, considero-me um estudioso do comportamento humano nas
vertentes intrapessoal, interpessoal e organizacional, com a misso de produzir
conhecimento partilhvel que permita aos indivduos, equipas e organizaes, a
obteno de nveis mais elevados de sucesso e bem-estar1.
Como Consultor, tenho intervindo nos domnios da Formao e Treino de
Competncias, Recrutamento e Seleco, Coaching, Assessment, Estudos e
Projectos2 tendo trabalhado com a generalidade dos sectores de actividade3,
abrangendo desde quadros tcnicos e chefias intermdias, a directores e
administradores de empresas.
Adicionalmente e desde 1998, assumi funes de gesto geral4 que me possibilitaram
uma viso global e integrada da actividade econmica, das suas exigncias e
respectivo impacto nos indivduos e equipas.
A questo da mudana sustentvel de comportamentos, capaz de aportar aos
indivduos, nveis superiores de bem-estar e eficcia na interaco consigo prprios e
com os outros, tem sido o fio condutor da minha actividade ao longo do tempo.
Desde 1985, tenho podido acompanhar a transformao das expectativas dos
decisores empresariais, relativamente aos factores-chave, potencialmente, geradores
de mudana5 nos indivduos, capazes de garantir a sustentabilidade e o
desenvolvimento dos negcios e das empresas. Se no incio, subjazia a crena de que
a formao tradicional6 asseguraria a replicao de saberes e a sua aplicao efectiva
admitindo uma ampla gama de significados possveis para ambos os constructos.

p.e. clima organizacional, avaliao de desempenho, satisfao com as condies laborais.
Banca, Farmacutico, Comrcio e Servios, Indstria.

Director Geral da Associao Nacional das Farmcias (1998-2001) e Managing Partner da Think People (desde
2002).
5
Atitudes, crenas e comportamentos.
6
O professor/formador transmite o conhecimento aos alunos/formandos, esperando, dessa forma, a replicao desse
saber.
4

nas situaes prticas que o solicitassem, a evidncia da realidade no o tem
demonstrado.
De facto e tal como referem Amaral e Pedro (2004), a informao, ao surgir como uma
contextualizao de valor dos dados, exigir do indivduo, dar relevo ao que
importante, i.e., filtrar de acordo com o valor acrescentado potencial a partir do
contexto que o rodeie. Ora a informao veiculada na formao tradicional no pode
assegurar, per se, a sua transformao em conhecimento por parte do receptor
(formando) dado exigir deste, envolvimento, inteno e aco7.
O
alcance
limitado
da
formao
tradicional
na
produo
de
mudanas
comportamentais (e das atitudes e crenas que lhes do suporte), abriu espao para
outros modelos de interveno com maior componente experiencial e de
monitorizao dos adquiridos, de que o Coaching , porventura, o expoente mximo
actual.
O meu interesse pelo Coaching comeou a consolidar-se a partir de 2001, fruto deste
tipo de evidncias e de solicitaes crescentes para ajudar executivos a pr em prtica
mudanas que, racionalmente, entendiam necessrias sem que, tal consciencializao
bastasse para as efectivarem. Em 2003 filiei-me na ICF International Coach
Federation, a mais representativa associao de coaches ao nvel mundial,
congregando mais de 18 000 profissionais (Survey ICF, 2011) e recebi, deste ento,
formao acreditada pela ICF em duas escolas de referncia, o CTI The Coaches
Training Institute e o CRR Center for Right Relationship, desenvolvendo,
consequentemente, intensa actividade neste domnio8.
Os mltiplos contactos internacionais que fui estabelecendo ao longo desta dcada,
revelaram-me um mosaico diversificado de concepes de Coaching, assegurado por
uma comunidade de coaches de provenincias acadmicas e profissionais muito
distintas, desde donas de casa reconvertidas em life coaches a livre-pensadores,
advogados, engenheiros, executivos, consultores e professores universitrios, entre
outros.
Na linha de autores como Grant (2003), Palmer e Whybrow (2010), considero o
Coaching uma relao de ajuda focada em objectivos de desenvolvimento profissional
e pessoal dos clientes/coachees. Ao lidar com pessoas no mbito da sua
complexidade biopsicossocial, ajudando-as a obter mudanas sustentadas9, o
Coaching , de facto, uma rea da Psicologia pelo que vejo, com estranheza, tantos
Citando Nonaka e Takeuchi (1995) para quem conhecimento, contrariamente, informao, refere-se a aco.
sempre conhecimento com um objectivo.
8
Contabilizando mais de 800 horas de coaching individual e de equipas no final do 1 trimestre de 2012.
9
Flexibilizando e reformulando atitudes e pensamentos, tomando conscincia da ressonncia emocional produzida e
decidindo que aces efectuar.

no-psiclogos a exercerem esta profisso, aplicando tcnicas psicolgicas10 com
fraco enquadramento terico das mesmas.
Apesar de existirem bons coaches que no so psiclogos e psiclogos que no
renem as condies necessrias para se tornarem coaches, acredito que coaches
com
formao
em
Psicologia
estaro
melhor
munidos,
conceptual
instrumentalmente, para a prestao de servios de Coaching.

A criao da Ps-Graduao em Coaching Psicolgico na Faculdade de Psicologia da
Universidade de Lisboa, de que sou co-coordenador, conjuntamente com os
Professores Maria Eduarda Duarte e Samuel Antunes, foi uma decorrncia da reflexo
feita sobre esta matria.
A afirmao profissional dos Psiclogos foi uma causa que sempre defendi ao longo
destes 27 anos de carreira. Fui Presidente da Mesa da Assembleia Geral da APOP
Associao Pr-Ordem dos Psiclogos e aps a constituio da Ordem dos
Psiclogos Portugueses (OPP) em 2010, Presidente do Conselho Fiscal, cargo que
mantenho, actualmente.
Possuindo uma licenciatura em Psicologia anterior ao modelo de Bolonha e mais de 5
anos de experincia profissional relevante, propus-me, com este trabalho, reflectir
sobre o processo de coaching psicolgico, incidindo sobre a natureza do processo, as
suas implicaes para a mudana individual e para a estabilidade, a prazo, das
mudanas conseguidas. Esta reflexo permitir, tambm, levantar hipteses sobre os
factores potencialmente facilitadores e inibidores da mudana.
O trabalho est organizado em 4 captulos. O primeiro captulo faz o enquadramento
terico do tema, abordando os antecedentes histricos, os modelos que fundamentam
a interveno, terminando com a apresentao dos objectivos da investigao. No
segundo captulo, apresentada a metodologia e os instrumentos utilizados. O
terceiro captulo apresenta os casos, quer ao nvel das necessidades que conduziram
ao processo, ferramentas e tcnicas de interveno e resultados do estudo de followup. No quarto captulo, faz-se uma reflexo sobre os resultados obtidos, abrindo
caminho a novas questes de investigao.
10
p.e. empatia, reformulao, etc..
1.Coaching: enquadramento terico

Esta dissertao est enquadrada por um modelo integrativo de Coaching
psicolgico, baseado na evidncia e focado em solues (Green & Grant, 2003;
Skiffington & Zeus, 2003), ancorado na teoria de auto-determinao de Deci e Ryan
(2000) e em modelos e abordagens psicolgicas11.
Encontrar resposta para as questes essenciais da existncia, tem sido uma
constante da espcie humana ao longo dos tempos. Nessa demanda, existe um
consenso alargado sobre a salincia da trilogia:
Quem sou eu?

At onde poderei ir?
Qual o sentido de tudo isto? (universo, vida, morte, carreira, etc)
A procura de respostas a estas questes basilares tem assumido muitos formatos e

variaes, materializveis numa infinidade de escolas de pensamento, secular e
religioso. A paideia dos gregos como processo de educao e de aperfeioamento
pessoal, inscrita nos prticos do Orculo de Delfos12 ou a mxima romana de Mens
sana in corpore sano13 tornaram-se aforismos populares, fornecendo uma orientao
para a procura de autoconhecimento, equilbrio e superao de limites, caractersticos
do ser humano.
Sobre as origens do Coaching, h autores que referem Scrates (469 a.c.-399 a.c.), o
filsofo ateniense, como precursor da estrutura desta prtica, dadas as similitudes com
o mtodo por si criado da maiutica que, ao invs de dizer o que deveria ser feito,
estimulava a reflexo de quem o ouvia, propondo temas e instigando ideias com
perguntas que levassem descoberta de respostas com significado para esses
seguidores (Chiavenato, 2002; Rego et. al., 2004). Como em qualquer outro
movimento humano, poderemos ter neste pensador da antiguidade, um pater familiae
desta actividade e profisso!
Etimologicamente, Coaching parece provir de kcsi, termo hngaro que designa uma
carruagem de 4 rodas, com suspenso feita de molas de ao, puxada por cavalos, que
ter sido desenvolvida na cidade hngara de Kcs, no sc. XV (Correia & Santos,
2011). A expresso internacionalizou-se e, no sc. XVI no Reino Unido, coach passou
11
humanista, cognitivo-comportamental, motivacional, psicocorporal.

homem, conhece-te a ti mesmo e conhecers os deuses e o universo.
13
Mente s em corpo so; expresso latina atribuda ao poeta e retrico romano Decimus Iunius Iuvenalis (n.55-60
m.127) autor das Stiras.
12

a designar o acto de transportar pessoas e objectos. J no sc. XIX, coach passou a
designar quem ajudava os estudantes a prepararem-se para os exames.
Ascama (2004) refere o alargamento da utilizao da designao coach na vertente
desportiva, a partir da gria estudantil utilizada nas universidades, sendo essa
porventura, a utilizao mais frequente na actualidade, dada a salincia assumida pelo
desporto como fenmeno meditico.
A sua (quase) omnipresena na comunicao social poder dar uma imagem errada
do papel e funo do coach num processo de Coaching, dado ser frequente vermos
coaches (treinadores desportivos) indicando aos seus atletas aquilo que devero fazer
(em campo) e, muitas vezes, atravs de gestos e gritos expressivos, precisamente o
que um coach (no-desportivo) nunca dever fazer!
O artigo de C. Gorby Everyone gets a share of the profits, publicado em 1937 na
Factory Management & Maintenance (Grant, 2003), designa como Coaching, o apoio
mtuo e partilha de conhecimento entre os trabalhadores, iniciativas promotoras da
produtividade e que deveriam, segundo este autor, ser integradas na filosofia de
trabalho das Organizaes.
Tratava-se de uma poca em que este tipo de pensamento e aco divergia do que
era mainstream, em que as pessoas tendiam a ser vistas como commodities na senda
das concepes de F. Taylor (1911, cit. por Sherman & Freas, 2004), que previa para
o futuro, o predomnio do(s) sistema(s) sobre os indivduos.
Se no sc. XIX, a grande questo andou em torno de como gerir o factor humano, com
o advento da industrializao, no sc. XX, a reflexo centrou-se na distribuio da
riqueza, tornada possvel pela produo em massa, sobretudo aps a 2 Guerra
Mundial (Ridderstrale & Nordstrom, 2005, 2006).
sobretudo a partir dos anos 80 do sc. passado, que o Coaching conhece a sua
carta de alforria em relao vertente desportiva, assumindo-se como processo de
desenvolvimento profissional (e pessoal), direccionado para ajudar os executivos
(inicialmente, no mercado norte-americano) a aperfeioarem as suas competncias de
liderana e gesto de pessoas e corporaes (Berton, 2004; Chiavenato, 2002;
Gallwey, 2003).
Foi uma dcada marcada pela consolidao do Management como rea nobre da
actividade humana, ligando as melhores universidades e a investigao a realizada
actividade das corporaes e empresas. Peters e Waterman (1982), aps uma
investigao exaustiva de vrios anos sobre empresas norte-americanas de
referncia, identificaram 8 princpios de excelncia que mantm, ainda hoje, plena
actualidade, sendo muito solicitados no Coaching de equipas de management:
1.
Tendncia para a aco.

5

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Permanecer junto ao cliente.

Autonomia e empreendedorismo.
Produtividade pelo envolvimento das pessoas.
Envolvimento dos executivos no negcio com foco na produo de valor.
Foco no que a Companhia sabe fazer melhor.
Estrutura hierrquica simplificada e magra.
Dedicao aos valores da Companhia e tolerncia para com quem os segue e
aplica.
A dcada de 80, marcada de incio, por um crescimento assinalvel da economia

mundial,
foi
pautada,
igualmente,
pelos
excessos
habituais
dos
perodos
expansionistas. A necessidade massiva de executivos para funes de top e middle

management confrontou-se com a escassez de oferta que trouxe, consequentemente,
desequilbrios vrios - inflao salarial, ascenso vertiginosa na estrutura hierrquica
das corporaes de jovens executivos ambiciosos mas imaturos, lderes mal
preparados para as exigncias dos cargos.
Assistiu-se ao aparecimento de uma nova identidade social, a yuppie14 generation,
imortalizada na literatura e no cinema15, geradora de dinmicas sociais tanto
estimulantes (juventude no limits) como fracturantes (erros no limits) com impacto
sistmico.
Em 19 de Outubro de 1987, acontece a black Monday, com o crash das principais
bolsas mundiais e uma tomada de conscincia de que as coisas tinham ido longe de
mais em matria de empoderamento de executivos mal-preparados, carentes do
saber-de-experincia-feito, que tantas vezes, ao longo da Histria, temperou com
sabedoria a impetuosidade dos jovens tigres.
A crise econmica que se seguiu, lanou no desemprego muitos executivos que, ao
repensarem as suas carreiras, encontraram na consultoria organizacional um novo
palco onde aplicar o seu capital conhecimento. A constatao da impreparao de
muitos lderes empresariais criou um mercado apetecvel para que muitos destes
executivos tornados consultores, focassem a sua actividade no Coaching dos seus
pares.
Tratava-se afinal de uma rea profissional que conheciam e em que havia enormes
necessidades de desenvolvimento de competncias de liderana e gesto. E desse
modo, a actividade de Coaching comeou a ganhar expresso e dimenso,
alavancada por consultores, managers e executivos de empresa reconvertidos em
coaches. Nos anos 90 do sculo passado, o Coaching conhece um assinalvel
14
Yuppie young urban professional (jovem profissional, executivo, habitante das grandes metrpoles fazedoras de
tendncias de moda).
15
Referncias icnicas dessa poca e dos seus excessos, foram o filme Wall Street realizado por Oliver Stone (1987),
o livro de Tom Wolfe The Bonfire of the Vanities (1988) e, numa perspectiva literria dark version, American Psycho, de
Breat Easton Elis (1991), posteriormente, transposto para o cinema.

desenvolvimento nos EUA, gerador de sinergias para os demais pases de lngua
inglesa e, progressivamente, para o resto do mundo.
A procura crescente de servios de Coaching facilitou o predomnio de programas de
formao com uma vertente comercial preponderante, com fraco enquadramento
terico das tcnicas e ferramentas utilizadas16. Um pouco semelhana do que
aconteceu nos anos 60 e 70 com o Movimento do Potencial Humano, um melting pot
ontolgico, demasiado aberto, carecendo de rigor e enquadramento cientfico (Palmer
& Whybrow, 2010). Este movimento expansionista do Coaching contribuiu para o
tornar mainstream no sem os problemas associados falta de regulao e
credenciao da actividade (ibidem).
Em 1995, criada a ICF International Coach Federation, que vem a tornar-se uma
das organizaes de referncia mundial, com mais de 18 000 membros em todo o
mundo, intervindo em diferentes domnios de aplicao desde o executivo ao life
Coaching.
Num estudo desenvolvido por Grant e Zackon (2004, cit. por Palmer & Whybrow,
2010) envolvendo 2 529 coaches profissionais sob a gide da ICF International
Coach Federation, apenas 4,8% desta amostra tinha formao em Psicologia.
Em Portugal, um estudo exploratrio realizado por Barosa-Pereira (2007) com 33
coaches, evidenciou, igualmente, uma grande profuso de reas de formao
acadmica17, sendo todavia maioritria, a Psicologia (41% dos inquiridos).
neste panorama de grande ecletismo e diversidade relativamente formao
acadmica dos coaches que importa situar os Psiclogos e o contributo que podero
dar ao desenvolvimento das teorias e prticas do Coaching.
Como referem Palmer e Whybrow (2010), o Coaching surge ainda, mais como uma
indstria do que como uma profisso, o que tem aberto espao para muitas propostas
de formao e interveno, pouco fundamentadas18, teoricamente, e de alcance
duvidoso do ponto de vista dos resultados prticos obtidos pelos clientes/coachees.
Esta dinmica de afirmao do Coaching, alm de trazer diversidade e riqueza de
perspectivas, voltou a colocar o cerne da questo na formao e certificao de
coaches, assente em critrios cientficos e na evidncia de resultados.
Segundo este autor, os Psiclogos no souberam enquadrar, devidamente, o
Coaching como uma das suas reas de interveno, criando condies favorveis
para que esse espao se tornasse uma no mans land profissional. Todavia, ao existir
um claro consenso de que a Psicologia, como cincia do comportamento, fornece aos
16
One size fits all (Palmer & Whybrow, 2010).

Psicologia, Cincias da Educao, Comunicao, Economia, Contabilidade, Educao Fsica, Engenharia, Gesto
de Empresas e Histria.
18
com maior salincia no domnio do life coaching, onde as exigncias de resultados concretos so, tendencialmente,
menos escrutinadas do que no executive coaching.
17

seus profissionais, qualificaes e treino exigentes, enquadrado por um cdigo de
tica e uma deontologia rigorosos, os Psiclogos tm uma oportunidade de divulgar as
suas competncias para o Coaching, fornecendo outras perspectivas possveis da sua
interveno junto da populao no-clnica.
Um dado no despiciendo, citado por Palmer e Whybrow (2010) prende-se com o
nmero significativo de pessoas que procuram atravs do Coaching (em vez da
Psicoterapia), solues para os seus problemas psicolgicos, dada a maior aceitao
social daquele. Numa investigao mais abrangente (Cavanagh, et. al., 2005), cerca
de 20% da populao em geral, ter nalgum momento da vida, problemas de sade
mental; 10% a 15% da populao sofrer de alguma forma de desordem de
personalidade, o que constitui de per se, um forte argumento em prol da existncia de
coaches certificados com formao acadmica em Psicologia, melhor preparados para
separar o que clnico do que no .
No sc. XXI, as questes sociais emergentes tm vindo a assumir contornos
humanistas19, dado o incremento de complexas assimetrias promotoras de
desigualdade, na produo e distribuio dos recursos, no acesso ao conhecimento,
ao mercado de trabalho e ao emprego, na demografia e na sustentabilidade do
contrato intergeracional que enquadra as polticas e sistemas sociais das naes. Num
mundo multicntrico, ligado em redes, individualista e tribalizado por muitos ismos, as
questes ligadas ao saber-ser e saber-estar reassumiram a relevncia perdida nos
anos de boom econmico e consumismo desenfreado (Ridderstrale & Nordstrom,
2005, 2006).
Para um nmero crescente de indivduos, nomeadamente, executivos de empresas, a
procura de caminhos que faam, realmente, sentido, luz de valores e perspectivas
pessoais, tornou-se um leitmotiv essencial. Num mundo em mudana acelerada,
eivado de incerteza e volatilidade, copiar as boas prticas dos outros j no chega
para se atingir o topo, sobretudo quando a prpria noo de topo assume inmeras
declinaes possveis (ibidem).
Para Drucker (2000, 2005), o alargamento da esperana de vida nas sociedades mais
desenvolvidas veio colocar novos desafios, nomeadamente, o da extenso do tempo
de vida til e, com isso, a necessidade da generalidade das pessoas20 terem de
aprender a gerir-se a si mesmas. Na linha deste pensamento, o conceito de life-design
explorado em trabalhos recentes (e.g. Duarte, 2010) reafirma a importncia do
indivduo assumir o protagonismo na construo do seu percurso de vida, nas suas
vrias dimenses, vendo-o como uma long term journey.
19
ligados problemtica do ser e do estar.

Especialmente, os trabalhadores do conhecimento, conceito cunhado por si em 1959, definindo quem desenvolve e
usa o conhecimento como principal ferramenta de trabalho.
20

Ainda segundo Drucker (2000, 2005), nas sociedades desenvolvidas, a maioria dos
indivduos ter, em mdia, uma vida activa mais longa do que o tempo mdio de vida
da generalidade das empresas21, pelo que o conceito gesto de si-prprio
responsabilizador destes na construo do seu prprio devir que, por inerncia, ter
graus mais elevados de incerteza e possibilidade.
Para Drucker (2000), emergem questes pertinentes que devero ser processadas
pelos trabalhadores do conhecimento, maioritrios nas economias desenvolvidas:
Quem sou eu?

Quais so os meus pontos fortes?
Como trabalho?
Como aprendo?
Quais so os meus valores?
Qual o meu lugar?
Qual o meu contributo?
Que tipo de responsabilidade assumo nos meus relacionamentos?
Como desejo que seja a 2 metade da minha carreira?
Drucker (2000) salienta a importncia do feedback como ferramenta essencial de

anlise destas questes, dado permitir aos indivduos, estabelecerem pontes entre
expectativas/objectivos e resultados, obtendo as respostas necessrias para uma
gesto mais eficaz de si prprios. Como consultor, investigador e acadmico no
domnio do management22, a valorizao que faz do feedback reportava-se ao
quotidiano das organizaes mas as suas recomendaes so, igualmente,
transferveis para o contexto do Coaching, dada a relevncia desta ferramenta na
monitorizao dos adquiridos23 por parte dos coachees.
Numa linha de pensamento anloga, Peters (1997) refere a necessidade de cada
indivduo como agente econmico de um mundo em mudana, gerir-se a si prprio
como uma marca24, alertando para as mltiplas declinaes que as carreiras
profissionais estariam a assumir25, distanciando-se da matriz tradicional da escada,
ascendente e previsvel26, com degraus previamente estabelecidos e conhecidos.
Para Peters (1997), h questes essenciais a ter em conta e que devero nortear o
tipo de trabalho, projecto ou oportunidade em que investir:
Em primeiro lugar, a necessidade de reinveno peridica das intenes dos

indivduos sobre as suas carreiras (viso, misso, objectivos, estratgia,
valores).
21
Drucker estimou em 50 anos, o tempo de vida activa dos trabalhadores do conhecimento e em 30 anos, a esperana
mdia de vida de um negcio com sucesso, sem alteraes estruturais significativas (p.e. fuses, aquisies).
22
Conceito cunhado por si na dcada de 50 do sc. XX.
23
Antes, durante e aps a concluso de um programa de coaching.
24
Peters cunhou a expresso tornar-se CEO (Chief Executive Officer) de ME Inc..
25
Trabalho por conta de outrm, por conta prpria, descontinuidades (p.e. desemprego, pausa sabtica), projectos
temporrios, mudana de negcio, funes com chefia, sem chefia, etc.
26
Como foi usual na generalidade dos contextos profissionais durante dcadas.
Identificao dos factores motivacionais ligados actividade profissional.

Definio do significado pessoal de sucesso.
Este autor defende ainda que este tipo de questionamento dever ser feito,
periodicamente, como forma dos indivduos obterem feedback directo sobre o grau de
alinhamento entre aquilo que fazem e aquilo em que acreditam e, sobre isso, tomarem
decises mais conscientes.
A reflexo e o questionamento de Drucker (2000, 2005) e de Peters (1997),
formulados no contexto mais geral das organizaes, apontam com grande clareza, o
que dever ser feito pelos executivos, de forma a assegurarem uma gesto mais
eficaz de si-prprios e, consequentemente, do seu prprio devir. Mais recentemente,
Duarte (2011), reitera este desiderato ao afirmar a necessidade de, no sculo XXI, a
psicologia das organizaes dar uma maior importncia ao desenvolvimento de
competncias individuais e aquisio de novas aprendizagens, trazendo o estudo de
outras dimenses psicolgicas, como a qualidade de vida em funo dos contextos
socioculturais em que se vive, para a psicologia da construo da vida.
Estes contributos so uma importante mais-valia para o Coaching de executivos, dado
o profundo conhecimento destes autores sobre os desafios e exigncias colocados a
estes profissionais.
Para alm destes autores, as investigaes de Senge (2006) sobre as Organizaes
Auto-aprendentes/Learning organisations, de Cunha, Cunha e Rego (2007) sobre as
Organizaes Positivas, de Martins e Lopes (2012) sobre a importncia estratgica do
capital intelectual como activo intangvel das Organizaes, de Collins (2007) sobre a
identificao de variveis conducentes excelncia empresarial e de Penn e Zalesne
(2008) sobre as tendncias transformacionais do mundo em que vivemos, fornecem
uma matriz de compreenso da complexidade organizacional e das dinmicas que
criam o pano de fundo das sociedades onde decorre o jogo econmico de que todos
somos, de uma forma ou de outra, parte integrante.
consensual nestes autores, que o desenvolvimento profissional e pessoal dos
executivos deva traduzir-se em mudanas que aportem valor s Organizaes, na
dupla vertente dos resultados e do bem-estar de todos os stakeholders27 e que, isso
reverta em benefcio para a sociedade em geral.
A partilha de um quadro de referncia deste tipo entre coach e coachee, permitir o
mapeamento e a compreenso das dinmicas e exigncias que a montante e a
jusante, influenciam a actividade dos indivduos, articulando dessa forma, o processo
de Coaching e as razes que o justificam com estas variveis macro.
27
Refere-se s partes interessadas e envolvidas na Organizao, directa e indirectamente (accionistas, lderes,

colaboradores, fornecedores, clientes e a comunidade em geral).
10

Para isso, o coachee dever assumir, progressivamente, um controlo mais consciente
da sua vida e dos recursos internos e externos de que dispe. Com a ajuda do coach,
dever sair da zona de conforto, abrindo-se, gradualmente, mudana e
experimentao, processando o feedback recebido, prosseguindo o re-mapeamento
da sua realidade e agindo sobre ela. Faz-lo de forma auto-dirigida implicar o
aprofundamento do conhecimento de si-prprio num processo com 3 fases - autoavaliao (self-assessment), consciencializao (self-awareness) e gesto de siprprio (self-management).
Na realizao dos processos de Coaching aqui reportados, o conceito de
desenvolvimento foi entendido no como uma progresso linear mas antes um
processo fluido, em movimento, com remoinhos, correntes, espirais e ondas e, ao que
parece, um nmero quase infinito de mltiplas modalidades (Wilber, 2005). Foi ainda
considerado, tal como refere Gardner (1981) sobre o desenvolvimento humano, que o
mesmo pressupe a diminuio do narcisismo/centrao sobre si prprio e a tomada
(progressiva) de conscincia de uma realidade mais vasta28 com a qual o indivduo
mantm uma relao de interdependncia e sobre a qual se reflectiro as suas
decises.
No modelo integrativo de coaching psicolgico que enquadra a presente dissertao, o
indivduo/coachee percebido como naturalmente criativo, pleno de recursos e
completo (Whitworth, et. al., 2007), vivendo num contexto civilizacional, assente na
globalizao, na incerteza e na mudana, que o solicitam a uma gesto mais
consciente e auto-dirigida do prprio devir.
De acordo com Deci e Ryan (2000), os seres humanos perseguem, activamente,
metas de desenvolvimento que se traduzam num sentido unificado de si-mesmos (self)
e na possibilidade de interaco com estruturas sociais mais latas. Segundo estes
autores, indissocivel da natureza humana, o envolvimento em actividades
percebidas como interessantes, que permitam a satisfao de 3 tipos de necessidades
psicolgicas inatas de competncia, autonomia e conexo relacional. A privao ou
a insuficincia na satisfao destas necessidades trar consequncias na vitalidade e
sade mental dos indivduos.
Das inmeras definies existentes de Coaching, optou-se pela de Grant (2006) que o
define como um processo orientado por objectivos em que o coach trabalha com o
coachee, ajudando-o a identificar e a construir solues possveis que lhe permitam
alcanar os objectivos delineados. Tal como definido por Grant (2003), o facto de se
tratar de uma relao de ajuda, desenvolvida com populao no-clnica e focada em
solues e resultados, foi, igualmente, includo na definio de Coaching adoptada.
28
Pessoas, interesses,valores, consequncias imediatas e mediatas, etc.
11

Este modelo integrativo de Coaching psicolgico tem uma base humanista, assente
nos trabalhos de autores como Maslow (1970), Rogers (1980) e Goleman, et al.
(2002), defendendo que os indivduos tm uma tendncia natural para o
desenvolvimento visando um funcionamento optimizado e que as emoes tm uma
influncia efectiva na actividade econmica e na liderana de pessoas e equipas,
sendo parte integrante fundamental de qualquer processo de desenvolvimento
profissional e pessoal.
Aplicado ao contexto do Coaching, o coach dever aceitar, incondicionalmente, o
coachee nas suas caractersticas e idiossincrasias, interagindo com ele de forma
autntica, emptica, genuna e congruente, potenciando assim a plena mobilizao
dos seus recursos.
Uma viso holstica do outro, sem clivagens mente-corpo (Grant, 2006), facilitar o
estado de mindfulness29 (Passmore & Marianetti, 2007) e de flow30 (Csikszentmihalyi,
1990), permitindo ao coach danar com o coachee, momento a momento,
mobilizando a sua intuio31 e criatividade, para abordar qualquer assunto, mudar de
tpico e lidar, harmoniosamente, com eventuais dificuldades ou bloqueios (Whitworth
et. al., 2007).
Nesta perspectiva, no haver duas formas iguais de abordar e gerir uma relao de
Coaching; o que funciona bem num processo, poder no funcionar de forma idntica,
noutro.
Em matria de escolha e responsabilidade, a agenda do processo de Coaching
trazida pelo coachee (Whitworth, et. al., 2007) as escolhas a fazer e os planos de
aco a executar entre sesses, so igualmente escolhidos e validados por si, assim
como os critrios de avaliao dos resultados. A definio dos objectivos segue os
princpios formulados por Locke e Lathan32 (2002).
Dessa forma, o coachee assegurar o controlo do seu processo de autorealizao/self-actualisation, conceito-chave essencial dos modelos humanistas.
O desenvolvimento da aco e a obteno de solues segue uma matriz cognitivocomportamental, com nfase no conceito de auto-eficcia (Bandura, 1982, 1997)
utilizando um mix dos modelos ABCDE de Albert Ellis, (remasterizado em ABCDEF
por Palmer (2002)) e PRACTICE (Palmer, 2007).
29
Com razes nas prticas budistas de meditao, mindfulness no contexto do coaching, envolve a ateno consciente
do coach, a sua capacidade de focar a ateno no aqui e agora, de uma forma emptica e neutra (sem julgamento),
sentindo as emoes em presena (suas e do coachee), sem se deixar dominar por elas.
30
Flow refere-se ao estado mental de total absoro na actividade que est a fazer, retirando um profundo prazer da
actividade em si. Segundo Csikszentmihaly (1990), os indivduos experienciam o estado de flow quando as exigncias
da actividade esto em perfeita sintonia com as suas competncias.
31
Damsio (2010) define-a como um processo de raciocnio no-consciente na mente subterrnea, que produz
resultados sem que os passos intervenientes sejam conhecidos.
32
Objectivos SMART (specific, measurable, attainable, relevant, timely especficos, mensurveis, atingveis, realistas
e situados no tempo).
12

No decurso do processo de Coaching so usadas de forma combinada, tcnicas
cognitivas, comportamentais, imagticas e de resoluo de problemas, visando a
concretizao de objectivos SMART por parte dos coachees (Locke e Lathan, 2002).
O modelo ABC33 de Ellis fornece aos coachees um racional das interaces existentes
entre A (o acontecimento desencadeador), B (os pensamentos gerados pelo coachee
a esse respeito) e C (as consequncias emocionais, fisiolgicas e comportamentais).
Este racional complementado por D (o confronto entre as cognies iniciais do
coachee a respeito de A e a reformulao por si feita, na decorrncia das perguntas
relevantes colocadas pelo coach), E (uma nova atitude para lidar com A, assente em
pensamentos mais realistas e focados na obteno do resultado pretendido) e F (foco
em objectivos profissionais e pessoais futuros, que podero beneficiar da
aprendizagens verificadas com o processo de Coaching).
A componente prtica do Coaching, centrada em ajudar o coachee a encontrar as
solues para os problemas por si colocados, sem aprofundar demasiado as variveis
psicolgicas em jogo, encontra aplicabilidade no modelo PRACTICE que est
estruturado em 8 etapas:
Perguntas do coach (exemplos)
P Identificao do problema
Qual o problema/necessidade?
O que pretende mudar?
R Definio de objectivos realistas34
Quais so as metas a atingir?
A Solues alternativas
Que outras opes existem?
C Consequncias possveis
O que poder acontecer?

Como avalia isso?35
T Meta ou alvo mais exequvel
Qual a soluo mais vivel?
I Implementao da soluo escolhida

C - idem
E Avaliao
Qual o grau de sucesso obtido?

O que aprendeu neste processo?
Qual a nota subjectiva que d?
As tcnicas de questionamento deste modelo seguem as orientaes do modelo de

entrevista motivacional, um mtodo no-directivo de comunicao centrado no
33
A activating event; B beliefs; C emotional, physiological and behavioral consequences.

e.g. Objectivos SMART (Locke & Latham, 2002).
35
Utilizao de escalas subjectivas de avaliao (e.g. 1-10; 0-100).
34
13

indivduo, desenvolvido por William Miller e que visa activar a motivao intrnseca
deste para a mudana (Palmer & Whybrow, 2010).
No processo de Coaching, estas tcnicas permitem um foco mais preciso na
identificao de valores e objectivos do coachee bem como das suas resistncias e
ambivalncias face mudana, permitindo uma melhor consciencializao do grau
percebido de auto-eficcia para ultrapassar impasses.
Os objectivos, mtodos e prticas de suporte mudana pretendida tero de ser
formulados pelo coachee de forma a assegurar a sua sustentabilidade a mdio-longo
prazo, na linha do que foi j anteriormente, referido (Whitworth, et. al, 2007).
Este tipo de questionamento d condies ao coachee para diferenciar o seu eu-real
do eu-ideal (e.g. Coach: Onde considera estar, actualmente? O que ser preciso fazer
para atingir o ponto x que pretende?), mapeando com maior clareza os prs e contras
da posio em que est, comparativamente, com os prs e contras da mudana
pretendida.
Neste modelo integrativo, o processo de mudana do coachee concebido como
resultante de uma interdependncia de 2 tipos de factores (Grant, 2003):
mudana de perspectiva (changing the viewing)

mudana na aco (changing the doing).
A mudana de perspectiva envolve 5 passos:

1.
2.
3.
4.
5.
Especificao do resultado desejado.

Identificao de possveis excepes face resoluo do problema.
Amplificao dos recursos existentes.
Consciencializao da auto-eficcia (por parte do coachee).
Reconhecimento dos progressos feitos at ao momento.
A mudana na aco radica nos seguintes passos:

1.
2.
3.
4.
5.
Transformar os problemas em plataformas para a sua resoluo.

Perguntar mais como? do que porqu?.
Produo de alternativas (de sada/soluo) que sejam congruentes para o
coachee.
Seguir uma estratgia de pequenos passos.
Encontrar formas de facilitar a mudana.
Aqui as competncias de comunicao do coach sero fundamentais, reformulando o

que o coachee diz de forma a criar novas perspectivas (percepo e aco) possveis
de lidar com os tpicos em causa.
Neste modelo integrativo de Coaching psicolgico, o coachee no percebido apenas,
como uma talking head inteligente mas como uma totalidade mente-corpo na linha dos
trabalhos de Damsio (2010) quando refere que entre corpo e crebro decorre uma
dana interactiva contnua. Os pensamentos implementados no crebro podem induzir
estados emocionais que so implementados no corpo, enquanto que o corpo pode
14

alterar a paisagem cerebral e, dessa forma, alterar o substracto dos pensamentos.A
mente conhece o mundo exterior atravs do crebro mas igualmente, verdadeiro que
o crebro apenas pode ser informado atravs do corpo.Por ltimo, o crebro
capaz de fazer mais do que mapear estados corporais que esto de facto a ocorrer,
com mais ou menos fidelidade; pode tambm transformar estados corporais e, o que
ainda mais impressionante, simular estados corporais que ainda no aconteceram.
Para alm dos dados de investigao de Damsio, a dimenso psicocorporal deste
modelo integrativo de Coaching, sustentou-se ainda, nos trabalhos de Lowen (Lowen
& Lowen, 1990; Lowen, 1993), de Ledgerwood (2003), de Meekums (2005), de
Fridjhon & Fuller (2005), culminado no delineamento de exerccios de respirao, de
conexo mente-corpo-espao, visando o incremento da capacidade de awareness dos
coachees no decurso do processo36.
Na interaco com o coachee, a dimenso corporal deste assim integrada e
processada, conjuntamente com o teor e contedo das verbalizaes. Se, por
exemplo, o coachee estiver muito tenso37 na sesso, essa tenso poder lev-lo a um
impasse, bloqueando a fluidez e a evoluo do trabalho. Numa situao destas,
poder fazer-se um trabalho sobre a respirao e a tenso psicocorporal no sentido de
aumentar o fluxo energtico, incrementar o mindfulness38 e aliviar tenses, produzindo
um remapeamento corporal39 mais consentneo com a prossecuo do trabalho de
Coaching.
Adicionalmente, poder questionar-se o coachee sobre o modo como percepciona e
sente o seu corpo, com propsitos idnticos de maior e melhor self-awareness. As
deslocaes no espao fsico da sesso so utilizadas como gerador de insights no
coachee da ligao existente entre cognies e emoes e o territrio em que as
mesmas ocorrem. (Fridjhon & Fuller, 2005; Meekums, 2005).
A prtica do Coaching: estudos de caso
O Coaching uma relao de ajuda prestada por um coach, que tem como objectivo
disponibilizar os meios necessrios e suficientes para que os clientes/coachees
mobilizem de forma mais plena os recursos40 de que dispem, e possam, assim,
encontrar as solues que procuram para os problemas reportados.
36
Alguns exemplos: Exerccios Silncio 1-3 (Lowen & Lowen, 1990); Geografia (Meekums, 2005; Whitworth, et
al.,2007) e Lands Work (Fridjhon & Fuller, 2005).
37
Fsica e/ou psicologicamente.
38
A pesquisa sobre a prtica de mindfulness tem demonstrado a sua eficcia na reduo de sintomas e queixas de
stress e ansiedade, com impacto igualmente positivo em pessoas saudveis (Passmore & Marianetti, 2007).
39
Feito pela mente.
40
Envolvendo conhecimentos, memrias, experincias, competncias, desejos, sentimentos, idiossincrasias, etc.
15

Nesse sentido, o Coaching um gerador de mudana que se pretende,
temporalmente, sustentvel, i.e. que as aprendizagens obtidas pelos coachees
resistam prova do tempo e se mantenham operacionais na gesto que faro das
suas vidas e carreiras, aps a finalizao do processo.
O impacto mediato dos resultados do Coaching e dos factores responsveis por esse
efeito tem sido pouco explorado na literatura cientfica sobre o tema, sendo, todavia,
um aspecto essencial na anlise das vantagens deste tipo de processos de
desenvolvimento comparativamente com outros (vide formao tradicional, etc).
Neste pressuposto, o objectivo central da presente dissertao contribuir para esta
reflexo, analisando a estabilidade a prazo, da mudana produzida pelo Coaching,
conduzido de acordo com o modelo integrativo apresentado. Pretende-se ainda,
explorar quais os factores facilitadores e inibidores do processo, com base em 2
estudos de caso.
2.Metodologia
Com o objectivo de contribuir para a anlise da estabilidade das mudanas produzidas
por um processo de Coaching baseado no modelo integrativo apresentado no captulo
1, optou-se por uma metodologia baseada no estudo aprofundado de 2 casos, desde a
avaliao das necessidades apresentadas pelos coachees at ao follow-up entre 12 e
18 meses depois.
2.1.Instrumentos utilizados
2.1.1. MBTI
O MBTI Myers-Briggs Type Indicator (Myers, et. al, 2003) um questionrio
psicomtrico baseado na Teoria de Jung dos tipos psicolgicos, reformulada e
desenvolvida por Katharine Cook Briggs e Isabel Briggs Myers. Com mais de 50 anos
de investigao e desenvolvimento, o MBTI uma das ferramentas mais utilizadas no
mundo inteiro no domnio do autoconhecimento, desenvolvimento de lderes e de
equipas, estando traduzido em mais de 30 lnguas e contabilizando, anualmente, mais
de 3,5 milhes de aplicaes.
O MBTI avalia preferncias individuais e no traos de personalidade, aptides ou
competncias (Myers, 2000; Myers & Kirby, 2000; Myers, et al., 2003; Passmore, et
al., 2006). O conceito de preferncia refere-se ao modo que as pessoas privilegiam na
16

execuo de uma determinada actividade ou tarefa. luz da teoria de suporte ao
MBTI, existem 4 dimenses dicotmicas de expresso das preferncias individuais:
O modo como os indivduos preferem dirigir a sua ateno e recarregarem-se,

energeticamente (extraversion vs introversion).
O modo preferencial de recolher informao (sensing vs intuition).
O modo preferencial de tomar decises (thinking vs feeling).
O modo preferencial de interaco com o mundo exterior (estilo de vida)
(judging vs perceiving).
O modo como os indivduos usam as preferncias nestas dimenses da sua vida

possibilita o desenvolvimento de tipos psicolgicos. Cada indivduo ter um tipo
psicolgico, de entre um total de 16 tipos, ao qual est associado um conjunto de
comportamentos e atitudes preferenciais na sua interaco consigo e com o mundo
exterior.
O racional do MBTI num processo de Coaching, incrementa a awareness do coachee
sobre as suas preferncias, as funes dominantes do seu tipo psicolgico bem como
as menos utilizadas, criando espao para que possa utilizar estas de forma mais
consciente, enriquecendo assim o seu repertrio de comportamentos e atitudes.
2.1.2. Questionrio de follow-up
Este questionrio foi construdo para este estudo, com o objectivo de identificar as
mudanas obtidas com o Coaching que se mantiveram efectivas no mdio-prazo,
entre 12 e 18 meses, aps a concluso do processo, bem como dos factores
facilitadores e inibidores dessas mudanas. constitudo por 10 questes abertas,
centradas nas seguintes dimenses.
Necessidades que motivaram a realizao do programa de Coaching.
Especificao das mudanas obtidas no decurso do processo de Coaching
face s necessidades reportadas no incio.
Especificao das mudanas mantidas, volvidos 12-18 meses aps o trmino
do processo de Coaching.
Especificao
dos
contributos
para
essa
mudana,
dos
vrios
intervenientes/factores no processo de Coaching (coachee, coach, tcnicas de

coaching, outros).
Factores facilitadores do processo de mudana e sua provenincia (coachee,
coach, local e espao fsico onde decorreram as sesses, outros).
Factores inibidores do processo de mudana e sua provenincia (coachee,

coach, local e espao fsico onde decorreram as sesses, outros).
Identificao de um factor primordial, facilitador da mudana ocorrida.

Identificao de um factor primordial, inibidor da mudana ocorrida.
17

Avaliao do nvel de satisfao do coachee com o programa de Coaching
atravs de uma escala de 10 pontos (1 nada satisfeito; 10 totalmente
satisfeito).
Sugestes de potenciao dos resultados do Coaching baseadas na
experincia havida.
A opo por questes abertas justifica-se porque, no sendo um estudo quantitativo
mas sim um estudo de caso, as respostas poderiam dar maior informao sobre as
mudanas, efectivamente, percebidas pelos sujeitos e os factores facilitadores e
inibidores das mesmas, sem os condicionar a uma checklist com itens previamente
definidos.
2.2. Participantes
2 quadros executivos de empresa, com funes de Direco Geral, com mais de 20
anos de carreira profissional e sem experincia prvia de Coaching.
18
3.Estudo de casos
3.1.Caso I
A.B., 50 anos, Director Geral Ibrico de uma empresa multinacional europeia do sector
da indstria qumica, com fbricas em Portugal e em Espanha. A.B. reporta
directamente ao CEO Chief Executive Officer.
Durao do Programa de Coaching: 23 sesses de 1,5h cada com incio em Julho
2010 e trmino em Julho 2011.
As necessidades que o motivaram a fazer um Programa de Coaching Executivo
envolveram desmotivao, dvidas sobre a sua capacidade de liderana e a
necessidade de criar uma viso (e aco) para o seu futuro profissional.
A.B. tem formao superior em Engenharia, fez psicoterapia no passado,
demonstrando abertura e interesse nos processos de desenvolvimento pessoal.
Manifestou um conhecimento prvio do que o Coaching e do que o diferencia da
Psicoterapia.
Os resultados de uma avaliao 36041 em que A.B. recebeu feedback da sua chefia
directa, o CEO da empresa, dos seus pares (Directores Gerais de outras filiais) e
colaboradores
directos
(6
Directores)
apresentaram
como
competncias
desenvolver:
Desenvolver os talentos individuais.

Agir.
Dar orientao.
Trabalhar eficientemente.
Estas
competncias
enquadram-se,
respectivamente,
nos
agrupamentos
de
competncias Desenvolvimentos dos Outros, Produtividade, Liderana e Gesto de

Actividades e a necessidade do seu fortalecimento est em linha com as necessidades
reportadas por A.B. para o seu programa de Coaching.
As restantes 14 competncias foram consideradas como pontos fortes do
desempenho de A.B., a saber:
Inspirar confiana.
41
A avaliao 360 dos quadros dirigentes uma poltica da empresa e independente dos programas de coaching.
Todavia, dada a relevncia desta avaliao, os resultados foram partilhados com o coach. No caso em anlise foi
utilizado o Checkpoint 360 da Profiles International, Inc. .que est estruturado em torno de 8 agrupamentos de
competncias, desdobrveis em 18 competncias profissionais: Liderana (inclui Inspirar confiana, Dar orientao,
Delegar responsabilidades), Adaptabilidade (inclui Adaptar-se s circunstncias, Pensar criativamente), Relaes
Interpessoais (inclui Construir relaes pessoais, Facilitar o sucesso da equipa), Gesto de Actividades (inclui
Trabalhar eficientemente, Trabalhar com competncia), Produtividade (inclui Agir, Atingir resultados),
Desenvolvimento dos Outros (inclui Desenvolver os talentos individuais, Motivar com sucesso), Desenvolvimento
Pessoal (inclui Mostrar comprometimento, Procurar melhorar), Comunicao (inclui Escutar os outros, Processar
informao, Comunicar eficazmente).
19
Procurar melhorar.
Trabalhar com competncia.
Construir relaes pessoais.
Pensar criativamente.
Atingir resultados
Escutar os outros.
Adaptar-se s circunstncias.
Delegar responsabilidades.
Facilitar o sucesso da equipa.
Comunicar eficazmente.
Motivar com sucesso.
Processar informao.
Como avaliao prvia ao programa de Coaching, foi aplicado o MBTI a A.B., sendo o
seu tipo psicolgico ENTP. Para os indivduos deste tipo, a funo dominante a
Intuio/Intuition (N), a funo auxiliar o Pensamento/Thinking (T), a funo terciria
o Sentimento/Feeling (F) e a funo inferior a Sensao/Sensing (S).
Conforme a teoria subjacente ao MBTI (Myers, et. al., 2003; Passmore, et al., 2006),
trata-se de um instrumento com 4 escalas dicotmicas que avalia o modo preferencial
como as pessoas focam a sua ateno e se recarregam energeticamente, obtm a
informao de que necessitam, tomam decises e qual o estilo de vida que preferem
levar. O MBTI avalia preferncias e no competncias e/ou aptides.
No caso de A.B., trata-se de um executivo que prefere usar a sua intuio (iNtuition)
como ferramenta de obteno de informao, tendendo a negligenciar o plo oposto
da escala (Sensing; a funo menos preferida e qual menos recorre). Mais do que o
aqui e agora, tpico de quem prefere usar o Sensing em detrimento de iNtuition, A.B.
tende a valorizar os insights criativos, a procura de padres explicativos para o que
factual e concreto. H uma preferncia por consideraes mais abstractas e tericas,
um gosto marcado pela argumentao e contra-argumentao, centrada mais no que
poder ser do que naquilo que .
Uma das caractersticas dos indivduos com o tipo psicolgico ENTP (Myers, et. al.,
2003), a possibilidade de negligenciarem tarefas rotineiras, descurando o lado
factual e terra-a-terra, sobretudo em situaes geradoras de stress intenso e
prolongado, como foi o caso quando se iniciou o programa de Coaching.
De acordo com a teoria dos tipos psicolgicos em que o MBTI se fundamenta, o papel
da funo auxiliar (Thinking) o de equilibrar a expresso da funo dominante, que
tende a sobrepor-se a todas as outras, em situaes em que, de forma mais ou menos
duradoura, o indivduo se sinta ameaado (e/ou diminudo) na sua capacidade de lidar,
eficazmente, com os stressors em presena (Myers, et. al., 2003).
No caso de A.B., a deciso de fazer um programa de Coaching decorreu da sua
percepo de que no estava a ser capaz de lidar, adequadamente, com os desafios
20

em presena. No concreto, a principal fonte de problemas que foi reportada teve a ver
com a sua falta de segurana (e de assertividade) como lder, com a sua
desmotivao com a sua funo e ausncia de uma viso para os prximos tempos.
Um estado continuado de stress elevado, estava a lev-lo a procrastinar decises de
gesto do dia-a-dia e de liderana da sua equipa; A.B. reportou vrias vezes ao longo
do processo, as suas dvidas sobre a sua competncia para o cargo de Director
Geral, sentindo-se, muitas vezes, diminudo ou autodesvalorizando-se, sobretudo em
relao a dois dos seus reportes directos.
Enquanto coach, o ponto de partida da minha interveno ancorou-se nos seguintes
dados da realidade:
A.B. possua uma carreira slida e consistente, tendo trabalhado em 2 grandes

empresas multinacionais, a primeira de origem americana e a segunda, de
matriz europeia, onde estava h 6 anos. Em qualquer das duas, a sua carreira
foi ascendente, com assumpo de responsabilidades acrescidas em
diferentes pases.
Os resultados operacionais das filiais espanhola e portuguesa lideradas por si,

estavam alinhados com os objectivos definidos pela comisso executiva
(mediante aprovao dos accionistas) da empresa. A.B. referiu, inclusive, que
a empresa na Pennsula Ibrica era considerada, internamente, um
benchmark42.
Os resultados da avaliao 360 de A.B. indicaram que ele possua um

conjunto de competncias robustecidas, tanto hard (p.e. Atingir resultados)
como soft (p.e. Inspirar confiana).
A.B. no encaixava no esteretipo do lder-macho-alfa destemido, seguro de

si, exigente e competitivo e estava consciente disso. Na interaco com dois
dos seus Directores (acima referidos), provavelmente mais alinhados com esse
esteretipo, a sua insegurana e dvida quanto sua capacidade de liderana,
aumentavam.
A.B. considerava que o seu estilo de liderana, ao privilegiar uma atitude

humanista e aceitante, encorajava de alguma forma, na generalidade dos seus
colaboradores directos, uma postura excessivamente opiniosa (e crtica) sobre
o modo como os outros Directores lideravam as respectivas reas, criando-se
um clima pouco saudvel entre eles.
42
um exemplo de boas prticas a seguir.
21
Tal como reportado pelo MBTI, indivduos ENTP podem, sob stress intenso,
ruminar sobre detalhes sem importncia, tomando a nuvem por Juno, o que
parecia ser o caso aqui.
Num processo de Coaching, o foco da aco dever incidir na soluo e no no

problema, pelo que a estratgia seguida ao longo das 23 sesses, foi a de ajudar A.B.
a tomar conscincia de que possua os recursos necessrios para construir, momento
a momento, as solues que precisava.
E nesse sentido, considerou-se desde o primeiro momento, A.B. como uma pessoa
naturalmente criativa, plena de recursos e completa, cabendo ao coach ajustar o
processo s caractersticas e necessidades do coachee, em cada momento, sem
rigidez metodolgica. A dinmica da relao de Coaching deveria proporcionar a A.B.,
uma tomada de conscincia mais abrangente do seu enquadramento profissional e
pessoal, dos recursos de que dispunha, realmente. O delineamento e tomada de
conscincia destes 2 vectores (recursos pessoais e recursos oriundos do
enquadramento profissional e pessoal) ocupou uma parte significativa das primeiras
sesses.
Como parte integrante do programa de Coaching, clarificaram-se as prticas do
coachee em matria de alimentao, sono e exerccio fsico, bem como prticas
habituais de celebrao (p.e. sucessos), hobbies e prazeres. A informao de
enquadramento sobre o estilo de vida bem como das estratgias activas de promoo
do bem-estar e sade, permitiu avaliar o jogo de foras entre factores facilitadores e
inibidores (extrnsecos) do processo de mudana (Servan-Schreiber, 2003, 2011).
A existncia de hobbies (preferencialmente activos) confere um interessante campo de
possibilidades de anlise das estratgias e competncias que o coachee pe em
prtica, bem como de identificao de metforas/analogias, potencialmente,
transferveis e aplicveis ao contexto profissional deste.
A.B. reportou ter praticado rugby durante 20 anos e, actualmente, a sua actividade
fsica envolvia passear e brincar com o seu co (considerado como um membro da
famlia, com direito a foto como wallpaper do seu telemvel) e a prtica de BTT43 com
amigos. O rugby um desporto, fisicamente, exigente, com uma componente
combativa forte, em que o trabalho em equipa essencial na construo do sucesso.
O BTT exige destreza fsica, resilincia, orientao, gesto de recursos e liderana
(quando praticado em grupo). Mutatis mutandis, so ingredientes transferveis para o
contexto profissional, podendo ser elucidativo compreender o modo como o coachee
43
BTT Bicicleta Todo-o-Terreno.
22

se comporta, habitualmente, nesses contextos e de que forma essa evidncia poder
ser til como alavanca da mudana que quer operar na sua vida.
A ligao emocional ao co, a cumplicidade nas brincadeiras, traz para o Coaching a
vertente ldica que pode matizar o negativismo e a descrena (Servan-Schreiber,
2003).
No passado tinha tocado saxofone, referindo que era algo que lhe dava muito prazer e
que o relaxava mas que, fruto das responsabilidades profissionais, tinha deixado de
praticar.
A estratgia inicial seguida foi a de dar espao e tempo a A.B. para poder partilhar a
sua perspectiva das coisas, para ser ouvido e ouvir-se. A curiosidade e autenticidade
do coach na compreenso dessa narrativa criariam condies favorveis para o
aprofundamento e tomada de conscincia por parte de A.B., das solues que soube
encontrar para os desafios enfrentados (Whitworth, et. al., 2007).
No trabalho de Coaching com executivos, tenho verificado que o ritmo acelerado das
suas vidas, retira-lhes, frequentemente, espao, tempo e silncio para o necessrio
processamento das vivncias e tomadas de deciso ponderadas. Na sesso de
feedback do MBTI (anterior ao incio do Coaching) apercebi-me que esse era uma das
queixas de A.B. Na 1 sesso, propus-lhe o exerccio Silncio 1-344. Aps o
exerccio, A.B. reportou ter sentido a cabea cheia de coisas, nem sempre
identificveis, o corpo pesado e cansado, estranhando a dificuldade sentida em parar,
fechar os olhos e respirar. A paragem por 1e 3 permitiu-lhe conectar-se com a sua
insatisfao profissional e as muitas dvidas que o assolavam sobre a sua
competncia para o cargo e os desafios inerentes bem como sobre o futuro. A
preocupao com o dinheiro e o medo de que esse recurso lhe faltasse, surgiu com a
fora de algo muito temido, porventura de forma hiperbolizada.
A.B. aproveitou para falar um pouco da sua vida passada uma infncia difcil, a
morte prematura do pai que levou a que assumisse o papel arquetpico de protector
dado ser o mais velho da fratria. Fez referncia a ter trabalhado esses tpicos na sua
psicoterapia, pediu conselho sobre o que fazer e como coach, aproveitei para
relembrar o meu papel de facilitador maiutico, colocando-lhe algumas perguntas
sobre os tpicos que A.B. pretendia trabalhar no Coaching45:
O que A.B. queria fazer acontecer na sua vida? Que viso gostaria de elaborar para o
seu futuro? Quais os valores pelos quais gostaria de nortear a sua vida?.
44
O coachee fecha os olhos, concentra-se na sua respirao, aprofundando-a durante 1 dando, seguidamente,
feedback ao coach sobre a vivncia, descobertas e dificuldades. O exerccio repete-se, depois, durante 3seguido de
feedback.
45
A narrativa passado do coachee vivncia psicoteraputica pedido de soluo ao coach manteve-se activa ao
longo do coaching, sobretudo nos primeiros 2/3 do processo mas com uma tendncia decrescente da sua frequncia.
Na ltima parte do processo, o coachee passou a referir-se-lhe como um hbito antigo mas a perder fora, dado
conhecer as restries do coach sobre esta matria.
23

A.B. optou por focar a sua ateno nos seus valores de vida, referindo-os como um
pilar fundamental. Surgiram como valores essenciais, a sua famlia nuclear e amigos
mais chegados, poder contar e confiar nas pessoas de quem se sente prximo, ter
dinheiro e obter sucesso e, com isso, reconhecimento social, poder ajudar os outros e
ser justo na justa medida das possibilidades.
A.B. referiu que tinha uma excelente relao com o CEO a quem reportava, de quem
era amigo. Com este depoimento, tomou conscincia da felicidade no como uma
circunstncia, mas uma deciso, referindo-se a si como obreiro essencial dessa
felicidade.
O tnus muscular e emocional de A.B. alterou-se com estas declaraes na 1 sesso
postura mais direita, respirao mais ampla, olhar mais brilhante. Aproveitei a
circunstncia para lhe perguntar sobre os seus prazeres. A.B. disse, inicialmente, que
no sabia; ao manter-me atento e em silncio, A.B. acabou por referir:
Estar com a mulher e os amigos num jantar, em amena conversa, a rir.

Estar com o seu co numa montanha.
Estar com o irmo e sobrinhos.
Viajar para lugares que o surpreendessem mesmo que fossem feios.
Estar num bar numa ilha grega, ao p do mar.
Ver pessoas, sentindo-se capaz de imaginar o que esto a sentir.
Perguntei-lhe, seguidamente, como achava que era visto pelos outros tendo-se
reportado ao contexto profissional. Segundo ele, seria visto como uma boa pessoa,
razoavelmente inteligente e sensvel, podendo, tambm, ser visto como fraco/indeciso.
Com excepo de um dos Directores que lhe reportavam, que segundo ele,
ambicionaria o seu lugar, os demais ach-lo-iam a pessoa certa no lugar certo, a
comear pelo CEO. A.B. disse sentir-se, muitas vezes, como um bombeiro/personal
trainer, com maus hbitos de comunicao com os colaboradores directos, dado
privilegiar as conversas 1 para 1, pela segurana que lhe davam, em detrimento de
conversas com vrios interlocutores ao mesmo tempo. O conforto (transitrio) dessas
conversas de 1 para 1, faziam-no perder a viso global, podendo torn-lo refm de
compromissos assumidos, individualmente, com potencial impacto sistmico na
Organizao.
Este trabalho na 1 sesso, de tomada de conscincia dos seus recursos internos e
externos, dos seus valores, da imagem de si elaborada e projectada nos outros
significativos, activou a sua energia e motivao tendo tornado possvel, que A.B.
conseguisse visualizar objectivos e uma trajectria possvel para os prximos 5 anos
que envolveu a possibilidade de expandir a sua actividade na actual empresa a 5
pases.
24

No final da 1 sesso, A.B. referiu-se surpreendido com a quantidade de informao
de que tomou conscincia e, ao mesmo tempo, algo cptico sobre a sua (real)
capacidade de fazer mudanas sem conselhos do coach. Foi-lhe relembrado que o
coach, quanto muito, poderia dar exemplos/sugestes, nunca conselhos e, nesse
sentido, sugeri a metfora do maestro como uma alternativa a que A.B. poderia
recorrer, em detrimento da metfora do bombeiro / personal trainer, por si referida
como dominante no tocante liderana da sua equipa de Directores.
O conceito de perspectiva em Coaching (Whitworth, et. al, 2007) refere-se ao modo ou
ngulo como a realidade percepcionada e representada, sendo um referencial e uma
partilha importantes no processo46, tendo como objectivo ajudar o coachee a expandir
o seu horizonte de possibilidades, evitando cair em simplismos dicotmicos do tipo
tudo ou nada.
Quando foi perguntado a A.B. que aco/aces47 iria pr em prtica, respondeu que
iria reflectir sobre a redefinio de regras e limites na interaco com os 6 Directores
que lhe reportavam bem como sobre a sua viso para os prximos tempos, alinhada
com os seus valores.
Na 2 sesso, foi proposto a A.B. um exerccio de descentrao em que ele olharia
para a empresa onde trabalha, para a sua funo e as outras 6 que lhe reportavam,
atravs dos olhos de um consultor externo. A.B. foi capaz de fazer uma descrio mais
objectiva de si prprio e dos seus colaboradores directos, identificando pontos fortes e
pontos fracos em todos eles. Essa tomada de conscincia, a partir de uma perspectiva
distinta da sua de Director Geral, permitiu-lhe relativizar o modo como se auto-avalia
(e desvaloriza) face aos demais.
A tomada de conscincia do seu cansao em ser o tal bombeiro-personal trainer foi
reforada, comeando a surgir uma ideia mais precisa do tipo de Organizao onde
mais lhe interessar trabalhar (uma empresa de rosto humano e no uma grande
Corporao, fria e impessoal).
Com estas clarificaes, A.B. props-se desenvolver este tpico at sesso
seguinte, focando a sua ateno na definio de limites para si e para os outros,
trabalhando 3 perguntas poderosas:
A que que eu digo sim e a que que digo no?
Como colocar a equipa a funcionar como uma equipa?
Como melhorar a minha liderana?
Nas sesses 3 e 4, comeou a ficar mais claro para A.B., o direito a poder dar-se mais
tempo para tomar decises (deixando de o fazer no calor do momento a metfora do
46
47
do coach para o coachee.

inspiradas no que pde descobrir na 1 sesso.
25

bombeiro) e a relativizar as boas ideias que os seus colaboradores directos lhe do
(Uma boa ideia nem sempre a ideia adequada!).
Gradualmente, A.B. comeou a mapear de forma mais autodirigida e consciente,
possveis cenrios para o seu futuro, articulando as suas preferncias e valores com
tipologias de empresa e negcio. Entre as sesses 5 e 7, a figura do sabotador
interno48 ganhou nitidez, tendo A.B. identificado e relacionado o medo de desagradar
aos outros se fosse assertivo e o medo de desfrutar e celebrar, com o seu pendor
(excessivamente) compreensivo e malevel na sua funo de Director Geral.
Adicionalmente, houve tambm a tomada de conscincia da competio que travava,
internamente, com os seus colaboradores directos, exigindo-se (irrealisticamente) um
nvel de conhecimento e domnio superior aos deles nas reas por eles tuteladas. A
metfora do maestro comeou a ser referida por A.B. como um significante possvel de
uma nova forma de estar enquanto Director Geral mais assertivo, capaz de dizer
Eu (e no somente Ns, diluidor da sua autoridade).
A.B. foi verbalizando a importncia por si conferida relao de amizade que tinha
com o CEO, enfatizando que, numa corporao mais fria e impessoal, as suas
hipteses de sobrevivncia estariam muito reduzidas.
Nas sesses 8 a 10, A.B. foi exprimindo mais convico nos seus direitos e exigncias
como Director Geral, definindo objectivos claros para si, para a equipa de Directores e
para a empresa no seu todo. Assumiu que a lgica belicista dos machos-alfa no lhe
dizia nada (Sermos o n 3, passarmos a n 2 para atingirmos, depois a liderana do
mercado).
Os seus objectivos foram definidos da seguinte forma:
Termos um grupo de pessoas entusiasmadas e felizes com o que fazem.
Termos sucesso econmico e financeiro, slido e sustentado, acima da mdia do
mercado.
Que as pessoas queiram vir trabalhar connosco e que a concorrncia reconhea
isto.
Sermos inovadores, capazes de surpreender interna e externamente.
Desenvolvermos o conceito de customer intimacy clientes e fornecedores so
nossos parceiros. O xito tem de ser um objectivo a 3!
Desenvolver novos negcios em mercados emergentes.
Na sesso 11 foi trabalhado o futuro de uma forma mais profunda, com a realizao
do exerccio do Eu-Futuro (Whitworth, et. al., 2007). A.B. visualizou-se com 61 anos,
livre de medos. Recolheu dessa vivncia os seguintes ensinamentos:
Aprender a desfrutar mais do dia-a-dia.

Viver de forma mais descontrada.
Que o medo no o impea de fazer coisas.
48
Conjunto de cognies (pensamentos e imagens) potencialmente desvalorizadoras e inibidoras da aco

conducente mudana (Whitworth et. al., 2007).
26
Actividades como tocar saxofone, fazer meditao, yoga ou BTT foram referidas por
A.B. como prticas que o poderiam auxiliar na concretizao destes ensinamentos. De
todas, o BTT a nica que mantm activa, semanalmente.
Na sesso 12, o leque de possibilidades quanto ao seu futuro alargou-se com A.B. a
ponderar a possibilidade de deixar o mundo das multinacionais, voltar Universidade
e aprofundar os seus conhecimentos de Matemtica. Revelou, igualmente, um
pensamento mais relativista, menos tudo ou nada, procurando equilbrios nas zonas
intermdias entre extremos.
Nas sesses 13 e 14 trabalharam-se os exerccios Geografia e Lands Work49 e a sua
ligao com a produo de viso para o futuro. Deslocando-se no espao fsico das
sesses de Coaching, A.B. teve insights importantes para o seu projecto de expanso
da actividade da empresa noutros mercados, ao mesmo tempo que valorizou a
importncia da felicidade e do prazer associado aos pequenos gestos e aces do diaa-dia. O seu co voltou a surgir como um smbolo e fonte de realizao nesse
domnio.
Ficou mais consciente para A.B. a interdependncia e articulao entre a dimenso
profissional e a dimenso pessoal da sua vida, e de como algo que acontece numa
delas, poder tambm, exprimir-se na outra. A clivagem inicial que A.B. fazia dessas
suas duas identidades (como lder e como pessoa), comeou, de facto, a perder
salincia. Ficou mais claro para A.B. que a sua aparente brandura e humanismo como
lder empresarial, poderia ser uma tentativa de refrear mpetos mais agressivos que,
na sua vida pessoal, surgiram quando p.e. teve de defender a sua mulher perante um
automobilista mais irascvel. O medo de passar a linha50 foi reportado por A.B..
Gradualmente, A.B. foi tomando posse51 de maior amplitude dos seus recursos,
nomeadamente em matria de defesa de direitos e da integridade dos que lhe esto
prximos e de si-prprio.
A explorao do tipo de actividades de BTT que gostava de fazer, forneceu uma
imagem de si mais confiante, de um lder que assume em mos a conduo do grupo
de ciclistas de montanha, definindo rotas, procurando trilhos, resolvendo avarias. Esta
tomada de conscincia permitiu estabelecer pontes com a dimenso profissional onde
so possveis transferncias de atitudes e comportamentos.
As sesses 15 e 16 foram de aprofundamento do work-life management com A.B.
consciente da necessidade de reservar mais tempo para si.
49
Exerccio Lands Work (Fridjhon & Fuller, 2005) A minha terra/praia, a tua terra/praia, a nossa terra/praia.
Equivalente de acting-out, p.e. agredir o interlocutor.
51
Tomar posse tem aqui o significado de tomar conscincia e usar de forma mais plena, os recursos existentes.
50
27

Trabalhou-se o tpico da incerteza, na perspectiva do potencial de oportunidades que
encerra, por contraponto ao paradigma da crise, negativista e drenador de recursos.
A sesso 17 centrou-se num novo tpico. Segundo uma informao oficiosa do CEO,
a empresa de A.B. iria ser vendida a um grupo americano. Para A.B., esse tipo de
cultura no compatvel com aquilo que procura e valoriza na actual fase da sua
carreira. Os gestores americanos so vistos por A.B. como autocrticos e, portanto,
impossveis de serem aceites por si, o que o leva a considerar a possibilidade de sair
da empresa.
Na sesso 18, a deciso de compra oficial, tendo sido comunicado a A.B. que ele iria
ter um novo CEO, novas regras de funcionamento e uma nova filosofia de gesto.
Este facto produziu-lhe grande ambivalncia, por um lado o desejo de ficar e agarrar
o desafio, por outro, uma certa inrcia, vontade de deixar cair as coisas, accionar o
paraquedas dourado52 e procurar outras alternativas profissionais.
Numa 1 instncia, A.B. falou das suas preocupaes e medos, da sua tristeza com
este fim de ciclo, em que iria deixar de ter no CEO um amigo. A ventilao destas
preocupaes articulada com o questionamento sobre a sua viso, permitiu-lhe definir
3 objectivos para os prximos 18 meses (prazo de tempo que os novos donos iriam
dar filial ibrica para processar a transio):
Manter o maior nmero possvel de empregos quer em Portugal quer em

Espanha.
Manter a sua equipa de management.
Assumir o controlo e monitorizar os prximos 18 meses.

A.B. falou dos pensamentos limitadores em relao s figuras de autoridade,
nomeadamente s chefias no contexto profissional; trabalhmos o exerccio lands
work (Fridjhon & Fuller, 2005), procurando ver esses recm-chegados (os novos
donos) na perspectiva de um turista/viajante, de mente aberta face a estas novidades.
Por associao de ideias, A.B. referiu uma terra no seu pas, que adorava, onde foi
vrias vezes de frias, enquanto jovem. Em adulto, teve uma oferta para ir trabalhar l
e, rapidamente, ao chegar, A.B. s viu os defeitos, esquecendo todas as suas
memrias de juventude. A tomada de conscincia dessa dualidade de critrios
consoante o contexto, pareceu t-lo ajudado a dar-se mais tempo antes de decidir o
que fazer (ficar/partir?).
A.B. est consciente do peso que tem em si esse fantasma do chefe que exige
coisas impossveis; foi-lhe perguntado se encontrava aliados53 que lhe permitissem
52
Indemnizao a que tem direito caso seja despedido.

Segundo Fridjhon e Fuller (2005), aliados so figuras inspiracionais, dotadas de caractersticas e/ou atributos
capazes de ajudar o coachee a lidar, eficazmente, com um problema e/ou situao.
53
28

lidar com isso. No sendo evidente qualquer aliado, optou pela ideia de gerir esta fase
de transio, ancorado em 3 perguntas:
Como quero ser visto pelo meu novo chefe (CEO)?
A que distncia (psicolgica) quero t-lo de mim?
O que preciso fazer para isso? (tendo sido imediata a sua resposta: resultados).
No final da sesso, A.B. verbalizou que iria gerir os prximos 18 meses como se fosse
um MBA, mantendo-se no business as usual e trabalhando no sentido da expanso e
crescimento dos negcios.
Na sesso 19 aprofundmos este trabalho tendo A.B. detalhado um plano de aco
assente no aprofundamento da relao com os novos donos, no conhecimento do que
pretendem e na articulao das expectativas de ambos, de forma a assegurar o
crescimento sustentvel do negcio.
As sesses 20-23 foram de consolidao dos adquiridos e de aprofundamento do
plano de aco de A.B.
No final do programa de Coaching, A.B. mostrou-se capaz de uma utilizao mais
plena dos seus recursos pessoais e externos, com um exerccio mais assertivo da sua
liderana. A possibilidade de abandonar o barco com a vinda dos novos donos
esfumou-se, dando lugar a uma atitude atenta e disponvel, focada em harmonizar
perspectivas e garantir a consolidao e crescimento do negcio da empresa na
Pennsula Ibrica.
Foi por si reportado que se sentia mais seguro de si, mais capaz de encontrar
fragilidades e incongruncias nos outros, nomeadamente, na equipa de 6 executivos
que dirige, relativizando assim o modo como se via a si prprio.
Referiu, igualmente, estar mais flexvel e aberto a outras possibilidades, mais tranquilo
(e menos catastrofista), relativamente, incerteza do devir e ao clima de grande
volatilidade nas economias e nos negcios.
Follow-up
Volvido um ano aps o fim do programa de coaching, foi solicitado a A.B. o
preenchimento de um questionrio de avaliao do impacto mediato do coaching com
o objectivo de saber que resultados tinham permanecido activos bem como quais os
factores facilitadores e inibidores das mudanas verificadas. Aps a recepo das
respostas, foi realizada uma sesso presencial de anlise e integrao desses dados
cujas concluses se apresentam, seguidamente.
Com o programa de Coaching, A.B. referiu ter obtido uma melhoria da sua
autoconfiana e motivao e que esses adquiridos se tm mantido activos (apesar de
algumas flutuaes). Como contributos para essa situao referiu o papel do coach
29

que o ajudou a tomar conscincia de recursos que sabia ter mas que no utilizava
bem como a ver com maior objectividade os seus pontos fortes e fracos.
A consciencializao da importncia de cuidar de si, contribuiu para uma prtica fsica
mais activa que lhe trouxe ganhos em bem-estar, potenciando a sua capacidade de
resposta face aos desafios.
Como factores facilitadores das mudanas verificadas, destacou o interesse genuno
do coach pelo coachee e pelos tpicos por si trazidos bem como o facto de ter
comeado a aperceber-se que os seus colaboradores directos, apresentavam
tambm, aquilo que designou como debilidades, e que isso o ajudou a reposicionar-se
face a eles, em matria de capacidades e competncias. Aludiu ainda ao espao fsico
onde as sesses decorreram, como potenciador de conversas agradveis.
Como factores inibidores das mudanas verificadas referiu o facto de utilizar, muitas
vezes, os seus recursos intelectuais contra si prprio (e no a seu favor).
Relativamente ao coach, mencionou que o cuidado e ateno manifestados em
relao ao coachee, o teria impedido, algumas vezes, de ser mais duro e directo
quando necessrio. O elevado nvel de stress profissional por si vivido durante o
processo de coaching, levou-o a abordar, por vezes, problemas pontuais, perdendo-se
alguma continuidade na anlise e processamento dos problemas mais profundos.
Sobre o factor facilitador mais importante da mudana verificada, A.B. referiu o
interesse e a proximidade do coach, tendo destacado como factor inibidor mais
importante, o seu cepticismo enquanto coachee, sobre a eficcia do processo.
O seu grau de satisfao com os resultados do coaching foi avaliado em 7/8 (escala 110). Sobre a aprendizagem obtida com o processo, referiu ter descoberto com maior
clareza, as suas prioridades pelo que, caso voltasse atrs, teria aprofundado ainda
mais os tpicos.
A.B. mantm-se na sua funo bem como 5 dos 6 Directores que lhe reportavam.
Apesar das dificuldades decorrentes da conjuntura econmica, a sua empresa tem
conseguido atingir as metas estabelecidas, aumentando a rentabilidade operacional e
reforado a notoriedade das marcas que comercializa.
MATERIAL DE SUPORTE DESCRIO DO CASO A.B.
A.B. - Exerccios e Ferramentas de Coaching utilizadas
MBTI (Myers, 2000; Myers & Kirby, 2000; Myers, et al., 2003).
Silncio 1-3 (Lowen & Lowen, 1990).
Perguntas relevantes/powerful questions (Catalo & Penim, 2010; Whitworth,
et. al., 2007).
Tringulo de auto-proteco e gesto das interaces (Lowen & Lowen, 1990;
Meekums, 2005); Fridjhon & Fuller, 2005).
30
Escala 8-8054 (Palmer & Whybrow, 2010).

Geografia (Meekums, 2005; Whitworth, 2007).
Metforas (Catalo & Penim, 2010).
Humor como metacompetncia (Whitworth, et. al., 2007).
Eu-Futuro (Whitworth, et. al., 2007).
Lands work (Fridjhon & Fuller,2005).
3.2.Caso II
C.D., 51 anos, Director Geral de um grupo econmico portugus do sector comercial,
liderando uma equipa de 6 Directores e reportando ao Presidente do Conselho de
Administrao; acumula a funo Director Financeiro (de onde proveio). Durao do
Programa de Coaching: 9 sesses55 de 1,5h cada, que decorreram entre Maro e
Outubro de 2010.
As necessidades que motivaram C.D. a fazer um Programa de Coaching Executivo
envolveram o desejo de melhorar o equilbrio entre a sua vida profissional e a sua vida
pessoal, aperfeioando, se possvel, o seu desempenho enquanto lder executivo.
Neste particular, C.D. considerava necessrio fortalecer as suas prticas de motivao
da equipa de Directores e de celebrao dos xitos (independentemente da dimenso
do resultado). O seu perfil exigente e combativo levava-o, muitas vezes, a desvalorizar
uma meta alcanada, impondo logo outra, mais ambiciosa.
C.D. tem formao superior em Gesto de Empresas, ingressou nesta empresa h 6
anos como Director Financeiro, tendo sido promovido, posteriormente, a Director
Geral. Com um background profissional muito slido na rea financeira onde trabalhou
durante cerca de 2 dcadas em empresas multinacionais, mostrou um conhecimento
adequado do que era o Coaching e quais os seus propsitos. Referiu que essa
informao tinha sido adquirida em revistas de gesto e leituras ocasionais.
No fez, anteriormente, qualquer programa de desenvolvimento pessoal, referindo que
foi atravs da formao profissional e da experincia, que foi tomando maior
conscincia da importncia dos temas dos recursos humanos e das tcnicas
associadas, dado ser de origem, um homem de nmeros. C.D. referiu acreditar que o
Coaching poderia ajud-lo a fazer as mudanas que pretendia na sua vida profissional
e pessoal.
Como avaliao prvia ao programa de Coaching, foi aplicado o MBTI (Myers, et al.,
2003), sendo o seu tipo psicolgico ESTJ. Para os indivduos deste tipo, a funo
54
Exerccio 8-80: inspirado no erro de pensamento tudo-ou nada (Palmer, et. al. 2010); consiste em ajudar o coachee a
relativizar a sua opinio/perspectiva sobre um assunto, tomando conscincia da existncia de uma escala com 72
pontos entre o 8 e o 80 e que, algures nessa graduao, poder estar uma zona de maior equilbrio/bem-estar, a ser
descoberta no decurso do processo de coaching.
55
Foram previstas 12 sesses, de acordo com as recomendaes internacionais, nomeadamente, da ICF
International Coach Federation.
31

dominante o Pensamento/Thinking (T), a funo auxiliar a Sensao/Sensing (S),
a funo terciria a iNtuio/iNtuition (N) e a funo inferior o Sentimento/Feeling
(F).
No caso de C.D., e sendo a sua funo dominante o Pensamento/Thinking (T), existe
uma focalizao da sua parte, no desenvolvimento e implementao de planos
eficientes visando o atingimento das metas que se prope alcanar. A sua preferncia
pelo Pensamento/Thinking lev-lo- a privilegiar a tomada de decises mediante
critrios lgicos, assentes em regras e princpios e num raciocnio causa-efeito que
incremente a racionalidade dos mtodos e processos e reduza, ao mnimo, a
ineficincia e a aleatoriedade no cumprimento do que est definido. A funo auxiliar
Sensao/Sensing (S) complementa o seu quadro habitual de actuao, fornecendolhe informao concreta (dados e factos) oriunda do aqui e agora, tornando assim
possvel, uma tomada de decises slida e ancorada na realidade.
Os indivduos ESTJ (Myers, et al., 2003) tm como funes menos desenvolvidas, a
iNtuio/iNtuition (funo terciria) e o Sentimento/Feeling (funo inferior), sendo
previsvel que demonstrem menor vontade e eficcia quando as circunstncias
apelem procura de padres que dem sentido e/ou interliguem os factos em
presena56 bem como quando necessrio gerir emoes (prprias e alheias) e
impactos da decorrentes nas decises tomadas57.
No decurso da 1 sesso procedeu-se anlise dos motivos de C.D. para fazer um
programa de Coaching. O aprofundamento do motivo anteriormente referido58
evidenciou a existncia de dificuldades em intuir cenrios ligando factos entre si e em
avaliar o impacto consequente nas pessoas envolvidas, nomeadamente ao nvel dos
sentimentos e emoes produzidos. A auto-descrio da conduta profissional de C.D.
centrou-se em torno de aspectos relativos a:
Autoconfiana e capacidade de afirmao das suas ideias.
Viso global dos assuntos e capacidade de antecipar as consequncias lgicas das
aces (e das no-aces).
Foco na aco e na gerao de resultados consonantes com os objectivos
definidos.
Elevadas expectativas de desempenho quanto a si prprio e aos outros.
Estilo de comunicao frontal e directo.
Autodisciplina elevada e capacidade de sacrifcio.
Dificuldade em incorporar a gesto das emoes (prprias e alheias) no seu modus
operandi.
56
Atributo conferido por uma iNtuio/iNtuition (N) desenvolvida.

Atributo conferido por um Sentimento/Feeling (F) desenvolvido.
58
desejo de melhorar o equilbrio entre a sua vida profissional e a sua vida pessoal, aperfeioando, se possvel, o seu
desempenho enquanto lder executivo.
57
32

Havia, todavia, da sua parte, uma noo muito clara de que este modus operandi
estaria esgotado, de que deveria fazer mudanas na sua vida profissional e pessoal,
dado que a primeira se tinha tornado, excessivamente, invasiva de todas as outras
dimenses, afastando-o fsica e psicologicamente da famlia e dos amigos, inibindo-o
de quaisquer prticas ou actividades de lazer e com impactos na sua sade (picos de
presso arterial, aumento de peso, dfice de sono, pensamentos ruminativos sobre os
negcios, etc).
Manifestou, tambm, um desejo de mudana de atitudes e comportamentos que
considerava inadequados e de adopo de um estilo de vida mais saudvel e
prazeroso, factores, potencialmente, preditores de uma adeso adequada ao
programa de Coaching.
Assim, o ponto de partida da minha interveno enquanto Coach ancorou-se nos
seguintes dados da realidade:
C.D. possua uma carreira slida, consistente e ascendente. Conhecia o
enquadramento e dinmica das empresas internacionais, tendo vivido nele durante
cerca de 2 dcadas. H 6 anos transitou para um grupo econmico portugus, de
matriz tradicional e familiar, com uma histria de sucesso (mais incremental do que
disruptivo) de mais de 7 dcadas.
A sua histria no seio deste grupo espelhava capacidade de adaptao59 e impulso
renovador, tendo C.D. sido suficientemente convincente para desafiar o statu quo e
consolidar o crescimento dos negcios, harmonizando tradio com inovao.
C.D. um lder carismtico, um fazedor (doer) entusistico, exigente consigo e com
os outros, persistente e determinado, capaz de liderar pelo exemplo, galvanizando a
estrutura da Organizao na prossecuo da viso e dos objectivos definidos.
Todavia, o seu estilo de liderana num grupo familiar tradicional, nem sempre
consensual para os membros da Administrao a que reporta, pela vertente,
potencialmente, disruptiva do seu discurso e aco, ao mesmo tempo que inibe (sem
disso ter uma conscincia clara) a participao dos colaboradores directos, dado ter,
por norma, resposta pronta para tudo. Uma das queixas iniciais de C.D. referiu-se,
precisamente, ao facto das reunies do management team por si liderado, serem
pouco participativas.
A exigncia que coloca no trabalho parece ligada a valores adquiridos no seio
familiar, consubstanciados por alguns episdios que referiu como pilares da sua
educao, em que o respeito pela autoridade, o rigor do cumprimento de regras e a
dureza face aos incumprimentos tiveram grande destaque.
59
a uma cultura organizacional muito diferente da que tinha sido a sua durante cerca de 20 anos.
33

A tomada de conscincia por parte de C.D. de que o seu envolvimento com o
trabalho se tinha tornado excessivo, com forte impacto na sua sade, prefigurava uma
abertura real mudana do seu estilo de vida.
O seu interesse pelas pessoas, sentido de humor e a aceitao da importncia dos
contedos de cariz mais psicolgico, relacionados com a comunicao e o
relacionamento interpessoal, a gesto das emoes e no seu impacto no envolvimento
e motivao de colaboradores.
Assim, na sesso 1 foi feita a apresentao das condies e regras de enquadramento
da relao de Coaching, tendo sido referido nesse mbito, que o objectivo deste
programa seria o de assegurar as condies de suporte s mudanas que C.D.
pretenderia implementar. Ao coach caberia conjugar as valncias apoiante
(supporting) e desafiante (challenging) do processo (Alexander & Renshaw, 2005;
Passmore, 2007), de modo a ajud-lo, com a necessria firmeza, a sair da zona de
conforto e a mudar hbitos. Tambm se consideraram as prticas do coachee em
matria de alimentao, hbitos de sono e de exerccio fsico bem como as de
celebrao, hobbies e prazeres, dado o seu potencial de suporte facilitador ao
processo de mudana.
A cozinha (na dupla vertente de produo de iguarias e desfrute das mesmas), as
caminhadas na natureza, o convvio com amigos tendo como motivo a partilha de
refeies por si confeccionadas, o gosto em deitar-se e levantar-se cedo foram
referidos por C.D. como os seus prazeres e actividades ldicas de reduo do stress
profissional. A sua invocao f-lo perceber a mngua destas prticas nos tempos
mais recentes, parecendo incentiv-lo para as mudanas necessrias.
Na sua juventude, o mergulho, a natao e o Judo foram desportos que praticou,
tendo sido por si referido fazer-lhe sentido ingressar num ginsio e trabalhar a sua
forma fsica. Apesar do seu horrio de trabalho ultrapassar, claramente, as 8h dirias,
esta tomada de conscincia permitiu, desde a sesso 1, estipular como 1
compromisso de mudana, a ida ao ginsio (1-2 vezes/semana, passvel de
alargamento consoante os resultados).
Nesta 1 sesso questionou-se C.D. sobre a imagem e opinio que detinha dos 6
Directores que lhe reportavam, com o objectivo de facilitar a tomada de conscincia
dos sentimentos que o ligavam a eles e desse impacto na relao existente.
Pelos seus relatos, C.D. conseguiria ser mais espontneo e caloroso com as 2s, 3s e
4s linhas do que com os seus colaboradores directos. A associao sua matriz
familiar original f-lo tomar conscincia de que estaria a repetir alguns dos
34

comportamentos do seu pai (exigente, autoritrio, mais sensvel s regras e princpios
do que aos afectos) para com os seus reportes directos (1s linhas).
Este tpico foi aprofundado, questionando-se C.D. sobre os resultados que estaria a
obter com esse estilo de liderana e que de forma estaria a aproximar-se ou a afastarse dos objectivos pretendidos. Do seu relato, este grupo de 6 Directores apareceu
fraccionado em dadas que C.D. designou como clusters de entendimento, uma
espcie de estratgia autodefensiva que comprometeria o seu propsito de ter uma
equipa una e coesa, cujos membros confiassem mais uns nos outros.
Estas consideraes levaram C.D. a reputar de excessiva a sua responsabilidade
profissional e, consequentemente, a ter dificuldade em saborear sucessos,
esquecendo-se da sua vida pessoal e da prtica de actividades ldicas (como referido
acima).
Foi apresentado a C.D. o exerccio 8-80 com vista a fornecer-lhe um racional que lhe
possibilitasse flexibilizar pontos de vista e tomar em linha outras perspectivas
possveis60.
No final da sesso 1, C.D. assumiu o compromisso de fazer um check-up mdico para
avaliar a sua capacidade fsica para a prtica desportiva e iniciar a mesma caso no
houvesse contra-indicaes.
Na sesso 2, C.D. confirmou ter comeado a prtica fsica em ginsio com resultados
iniciais positivos em matria de bem-estar e percepo de que tinha comeado a
mudar as coisas que estavam mal na sua vida. O tpico que trouxe para a sesso
prendeu-se com as suas queixas com os seus superiores hierrquicos que
considerava, excessivamente, temerosos do risco e com uma viso encolhida quanto
ao negcio. C.D. referiu que gostaria de aprender atravs do Coaching a ser bem
liderado mas que tinha conscincia da existncia de perspectivas distintas entre ele e
a Administrao quanto quilo que deveria ser feito. A possibilidade de poder
desvincular-se da empresa foi por si ventilada, como reaco manuteno de um
statu quo que o frustrasse.
Tendo por base estas consideraes, foi proposto a C.D. o exerccio do Eu-Futuro
tendo-se visualizado num futuro indeterminado, a gerir uma espcie de turismo rural,
algures entre Angola (onde viveu na juventude) e Portugal. A imagem pareceu
tranquiliz-lo61 ao dar-lhe um cenrio alternativo ao seu actual, tornando possvel a
consciencializao do seu direito ao No e redefinio de limites e com isso, a
criao de espao para uma vida mais equilibrada.
60
61
atenuando a manuteno de um raciocnio tudo-ou-nada.

C.D. referiu que lhe deu flego e espao para desejar e sonhar.
35

Essa tomada de conscincia foi aprofundada com o exerccio do tringulo de autoproteco e gesto das interaces62. Ficou mais claro para C.D. que uma das razes
do seu descontentamento com os seus superiores hierrquicos se prendia com um
hbito frequente destes em tentar voltar atrs com decises (e compromissos)
assumidos, nomeadamente com investimentos (e riscos associados). Este facto colidia
com a noo de C.D. de respeito pelos compromissos (3 risco do tringulo), sendo
por isso, tendencialmente, gerador de reaces mais emotivas da sua parte (i.e.
impulso para querer abandonar o barco). Sobre o 2 risco do seu tringulo (o que
no quero mas aceito), ficou mais claro para C.D., o direito a formas diferentes de
pensamento e tomada de deciso, e a necessidade destas serem acolhidas de igual
forma, quando se trata de construir decises conjuntas.
Fez-se, seguidamente, a articulao deste exerccio e dos insights surgidos com a
noo de perspectiva (modo como os assuntos so percebidos) e da sua ligao com
a subjectividade das percepes (e das opinies da decorrentes). A relao
interpessoal foi sugerida como podendo acontecer num continuum 8-80 tendo como
extremos simblicos, a luta e a dana; a metfora da relao como uma dana captou
a ateno de C.D. que a viu como uma perspectiva muito interessante e ainda pouco
explorada por si.
Do ponto de vista de aces concretas a praticar por C.D. at sesso seguinte, foi
por si ventilada a manuteno da prtica desportiva e tentar ver e gerir as relaes
profissionais como se de uma dana se tratasse.
Na sesso 3, C.D. referiu ter mantido a sua prtica fsica de ginsio (mnimo de 2
vezes/semana) e dos ganhos que esse novo hbito lhe estava a trazer em matria de
equilbrio e bem-estar.
O tpico por si trazido prendeu-se com o stress em que vive e de como o processo de
Coaching est a decorrer, de como as mudanas se vo insinuando63. Referiu viver a
200 hora, sempre com a mente ocupada por pensamentos e deveres,
frequentemente, com a sensao de no conseguir resolver tudo o que deveria.
Foi proposto o exerccio do silncio 1-364, que incrementou a sua tomada de
conscincia da importncia das pausas e do que elas podero revelar sobre os
processos mentais.
62
Inspirado nos trabalhos de Lowen & Lowen (1990), Meekums (2005) e Fridjhon & Fuller (2005), pedido ao coachee
que desenhe um tringulo e que se coloque dentro dele. Esse tringulo representa o seu espao vital de autoproteco e cada um dos lados representa uma inteno sua na sua relao com os outros. O 1 lado do tringulo
congrega tudo aquilo que quer e aceita, o 2 lado, tudo aquilo que no quer mas aceita (a sua ddiva de tolerncia e
flexibilidade) e o 3 lado, tudo aquilo que no quer e no aceita ( partida, tudo o que no negocivel em virtude de
colidir com princpios e valores estruturantes).
63
referiu, espontaneamente, ter usado mais a metfora da dana no seu relacionamento profissional com a sua
equipa e com a Administrao e de como isso o ajudou a reduzir a sua tenso/crispao perante as contrariedades.
64
enquadrado por um racional sobre 3 luxos do sc. XXI (espao, tempo e silncio).
36

O silncio como realidade e metfora para C.D., surgiu como contraponto (necessrio)
ao estilo de vida que o trouxe para o Coaching e, tal como a metfora da dana
(sesso 2), pareceu reforar a sua motivao no processo. Fazendo algumas
referncias sua histria pessoal (pai exigente e competitivo, com um estilo educativo
muito centrado no dever e na superao permanente), C.D. reforou o sentido do
trabalho que estava a fazer e de como, gradualmente, estaria a permitir-se ter
momentos de relaxamento (p.e. ginsio) e de prazer (vontade de retomar o convvio
com os amigos e a gastronomia).
As sesses 4 e 5 decorreram sob o tpico do estilo de gesto de C.D. com os
Directores que lhe reportam, com a tomada de conscincia das suas preferncias
relacionais e de como elas estariam a condicionar o prprio desempenho destas
pessoas.
Havendo da sua parte, a inteno de delegar mais, dando espao para maior
protagonismo destes executivos, sobrevieram muitas questes relacionadas com
prioridades e prazos de execuo, sobre o que estaria bem e mal no modus operandi
actual e qual o relevo a dar a cada pessoa.
Esta tomada de conscincia serviu de pano de fundo para um racional breve sobre
personalidade e comportamentos e de como estes ltimos podem ser, de facto,
escolhas conscientes e, portanto, gerveis pelo indivduo65, retirando-se peso
componente estrutural da conduta humana66.
Como metforas (possveis) de enquadramento da mudana que C.D. pretendia
produzir na sua relao com a sua equipa, foi-lhe referida a do lder-chefe-deorquestra em detrimento do lder-comandante-militar, mais frequente no seu modo
habitual de gerir.
Pareceu ficar mais claro para C.D. como a sua omnipresena poderia estar,
inadvertidamente, a enfraquecer os seus reportes directos no exerccio das
competncias-chave das suas funes.
Foi referida por si, a questo dos seus erros como lder e do impacto que teriam no
funcionamento da equipa. Este tpico foi abordado com recurso ao conceito de
perspectiva (Whitworth, et. al. 2007), questionando as eventuais oportunidades que
esses erros trariam. Esse trabalho possibilitou insights quanto presso adicional
que C.D. colocaria sobre si prprio para no errar, de como isso, na prtica, ao ser
uma impossibilidade, reforaria a sua omnipresena, com as consequncias
65
Uma das dvidas de C.D. no incio do processo de coaching centrou-se sobre a sua capacidade efectiva de
mudana, dado atribuir um peso relevante personalidade na adopo de comportamentos.
66
Em linha com o que foi referido desde a sesso 1, i.e. da capacidade efectiva dos indivduos em escolherem os seus
comportamentos, independentemente da respectiva estrutura de personalidade.
37

conhecidas quanto ao desenvolvimento dos seus reportes directos e aos impactos
sobre a sade de C.D.
O encadeamento deste raciocnio permitiu a C.D. compreender a necessidade de
alterar a comunicao com a sua equipa de Directores, reforando o alinhamento e as
sinergias internas, diluindo, gradualmente, as dadas funcionais j referidas.
Como compromissos de aco, C.D. referiu a manuteno da prtica fsica, a
mudana do formato das reunies com o seu management team, em que passaria a
ouvir mais do que a falar, solicitando mais sugestes e propostas em vez de dizer de
imediato, o que deveria ser feito.
As sesses 6 e 7 foram, maioritariamente, preenchidas com a gesto das relaes de
C.D. com os sindicatos, entidades at ento ausentes no seu discurso apesar de
serem interlocutores essenciais no funcionamento do grupo. O aprofundamento deste
tpico trouxe uma viso mais abrangente do universo de relaes exigidas pela sua
funo, da complexidade e subtileza exigidas por este tipo especfico de relao
profissional, dos resultados obtidos por C.D. (pr-Coaching) e das eventuais
mudanas no seu estilo de comunicao, tendo em conta os objectivos actuais.
A utilizao de metforas (p.e. a relao interpessoal como uma dana, o lder-chefede-orquestra, o tringulo de auto-proteco) trouxe a C.D. insights sobre como
aproveitar o relacionamento com os sindicatos como uma oportunidade de ganhar
perspectiva (e com isso, moderar a sua emotividade) e envolver mais os seus reportes
directos, em vez de assumir sozinho, todo o protagonismo e, consequentemente, todo
o impacto (e desgaste) consequentes.
No final, C.D. referiu deter uma maior clareza do que poderia mudar na negociao
com estas entidades bem como dos seus limites (o que no seria negocivel por
colidir com princpios e valores do grupo e da sua viso como Director Geral sobre a
repartio de poder e influncia).
Foi-lhe pedida uma reflexo intermdia sobre o modo como estaria a viver o programa
de Coaching, admitindo que o mesmo teria 12 sesses. O feedback recolhido estava
em linha com as suas expectativas, i.e. o processo estaria a ser visto e vivido por si,
como estimulante e equilibrado entre supporting e challenging (Alexander & Renshaw,
2005; Passmore & Marianetti, 2007), com mudanas efectivas de hbitos (prtica
fsica e maior equilbrio entre vida profissional e vida pessoal) e preparao para fazer
mudanas
atravs
da interaco coach-coachee,
do questionamento e
do
enquadramento conceptual feitos.
38

C.D. referiu que um dos seus receios no incio do programa se prendia com a hiptese
do Coaching poder gerar um certo grau de dependncia67 mas que isso se tinha
dissipado com a prossecuo das sesses.
Os compromissos de aco prenderam-se mais com as atitudes de C.D. (face aos seu
reportes directos e lderes sindicais) e a sua noo de limites bem como de
flexibilidade negocial com estes interlocutores, em linha com o que vinha sendo
trabalhado.
As sesses 8 e 9 foram preenchidas com a anlise de um grande projecto de
investimento em curso na empresa, envolvendo a remodelao da imagem das lojas e
a introduo de mudanas na organizao do trabalho destas equipas. Pela sua
magnitude e risco envolvido, estava a ser uma oportunidade para C.D. testar a
resilincia e limites dos colaboradores, identificando com maior clareza, os pontos
fortes e fracos de cada interlocutor.
Esta anlise gerou outputs variados68 que permitiram a C.D., um aprofundamento dos
tpicos essenciais a gerir por si nos prximos tempos, o que acabaria por reforar as
mudanas (em curso) sobre as suas prioridades e consequente reformatao do seu
modus operandi.
Ao ser um processo com impacto significativo em toda a Organizao, tornou possvel
no mbito do Coaching, avaliar a aplicao prtica que C.D. estaria a fazer da
informao recebida e gerada ao longo das sesses. O feedback dado por si,
confirmou a existncia de uma atitude menos obcecada com os obstculos e as
dificuldades, mais capaz de relativizar a noo de sucesso (no buscando a perfeio
absoluta), envolvendo e delegando mais (evitando o one man show de tempos
anteriores). A manuteno da prtica de actividade fsica e de maior socializao nos
seus tempos livres69, foram por si referidos como suportes fundamentais dos ganhos
(e das mudanas) verificados.
Em articulao com o exposto, C.D. delineou um primeiro esboo da sua viso para os
prximos 2-3 anos, afirmando que gostaria de se manter neste grupo empresarial.
Baseado no exerccio de Coaching A que que digo Sim? A que que digo No?
surgiram as seguintes afirmaes:
67
Em linha com o referido por Ludeman & Erlandson (2004).

Criao e comunicao duma viso alavancada na mudana da imagem das lojas, da sua estrutura organizativa e do
servio aos clientes.
Necessidade de levar a cabo aces concertadas com essa viso.
Necessidade de alimentar a chama internamente, dos indivduos e equipas.
Gesto dos medos potencialmente sabotadores das mudanas necessrias.
Capacidade de gesto operacional fazer acontecer o que se deseja, dentro dos prazos e dos oramentos.
Definio de prioridades.
Incremento da delegao.
Reformulao dos instrumentos e mecanismos de avaliao e controlo internos.
69
Desde a sesso 2, C.D. definiu uma hora-limite (18h30-19h) para sair da empresa, tendo vindo a cumprir, por norma,
esse limite, com os ganhos consequentes de equilbrio das dimenses profissional e pessoal da sua vida.
68
39
Estar na frente da inovao e da concepo, criando viso.

Viajar mais, ver coisas novas, buscar inspirao noutras reas de negcio.
Internacionalizar o grupo com abertura de uma loja numa capital europeia.
Afastar-me do negcio na perspectiva mais operacional, delegando isso na minha
equipa de Directores.
Contratar 2 novos Directores para as reas Administrativo-Financeira e Formao.
Criar uma escola interna de formao profissional.
Definir (mais e melhor) prioridades e timings.
Manter as prticas desportivas e de lazer (ginsio e mar).
Conseguir desligar nos (poucos) momentos livres.
Dizer No quilo que No mesmo!.
A estratgia seguida neste programa de Coaching teve em linha de conta, a assuno
de que P. J. detinha a conscincia do seu perfil de gesto (Church, 1997) e os
recursos necessrios e suficientes para alcanar os objectivos que se propunha
(Whitworth, et. al., 2007) sem deixar de considerar a similitude do seu perfil com o
descrito por Luderman e Erlandson (2004)70 e, consequentemente, a necessidade de
ajustamento do coach quanto s atitudes e comportamentos evidenciados. Apesar dos
progressos significativos de C.D. ao longo do processo, o agravamento da situao
econmica em Portugal, levou a Administrao do grupo em que C.D. se encontrava,
a rever o seu oramento e a efectuar cortes nalgumas rubricas. C.D. optou por
suspender o programa de Coaching, considerando que os objectivos por si definidos
teriam sido alcanados e assim, com este gesto simblico, daria um sinal de
alinhamento com essa deciso da Administrao.
Follow-up:
Volvido um ano e 10 meses desde o trmino do programa de Coaching, foi solicitado a
C.D. o preenchimento de um questionrio de avaliao do impacto mediato do
Coaching, com o objectivo de saber que resultados tinham permanecido activos bem
como quais os factores facilitadores e inibidores das mudanas verificadas. Aps a
recepo das respostas, foi realizada uma sesso presencial de anlise e integrao
desses dados cujas concluses se apresentam, seguidamente.
C.D. referiu manter activadas as mudanas obtidas no decurso do programa de
Coaching i.e. prtica desportiva, melhor equilbrio trabalho-famlia, melhor e maior
delegao, relacionamento mais equilibrado com os stakeholders internos, com
70
relativo aos machos-alfa (Ludeman & Erlandson, 2004) e a um receio, frequentemente, invocado que de o coach
possa ser demasiado brando e compreensivo e, com isso, enfraquecer as qualidades combativas do coachee.
40

especial destaque para a Administrao e equipa de Directores que lhe reportam,
directamente. Com estes ltimos, referiu ter comeado a usar tcnicas e ferramentas
de Coaching com o propsito de os ajudar a fortalecer as competncias menos
desenvolvidas.
Destacou como contributos para estas mudanas e sua manuteno, os ganhos de
disciplina pessoal obtidos, possibilitando um melhor equilbrio na gesto do tempo
profissional e pessoal, a liberdade de abordagem de temas nas sesses de Coaching,
as tcnicas (p.e. a relao como uma dana), a capacidade de comunicao do
coach e o feedback recebido dos colaboradores, relativamente ao empowerment que
comeou a dar-lhes (mais autonomia e responsabilidade).
Como factores facilitadores das mudanas verificadas com o programa de Coaching,
destacou a sua determinao como coachee, em processar e aplicar as
aprendizagens obtidas nas sesses, nas situaes reais do seu quotidiano,
flexibilizando atitudes e comportamentos, a disponibilidade do coach face ao processo
(mesmo entre sesses) e a sua capacidade em tornar as sesses interessantes e
geradoras de insights aplicveis.
O facto do espao fsico das sesses ser diferente do seu espao de trabalho foi
considerado positivo, dado facilitar a sua abertura e a abordagem das suas
inseguranas e dificuldades. O facto de ter decidido retomar a actividade fsica logo
aps a 1 sesso, trouxe-lhe ganhos imediatos de bem-estar e reduo de stress.
Como factores inibidores das mudanas verificadas com o Coaching, apontou as
dvidas e receios da Administrao face a tudo o que representasse alteraes ao
statu quo, agravado pela influncia desmobilizadora da conjuntura econmica.
Adicionalmente,
existiram,
inicialmente,
algumas
dvidas
da
parte
destes
interlocutores sobre a validade da extenso deste programa de Coaching a outros

lderes da empresa.
Sobre o factor facilitador mais importante da mudana verificada, C.D. referiu a
percepo de que a sua vida pessoal teria de voltar a ser parte integrante da sua
agenda, abrindo-o a outras perspectivas e aces. Como factores inibidores mais
importantes, destacou a conjuntura econmica e a cultura da empresa, pouco aberta
inovao e avessa ao risco (mesmo controlado).
O seu grau de satisfao com os resultados do Coaching foi avaliado em 8 (escala 110), considerando que as suas expectativas foram superadas. Sobre a aprendizagem
obtida com o processo, referiu que teria iniciado o seu Coaching h mais tempo e
exercido mais presso junto da Administrao para que o mesmo fosse estendido a
outros quadros dirigentes.
41

Aps a concluso do programa de coaching, C.D. foi promovido a Administrador,
mantendo, igualmente a Direco Geral do Grupo.
A Direco Financeira foi cometida a um colaborador da empresa, por efeito de
promoo. O titular da funo Director Operacional foi substitudo por um outro
colaborador da empresa.
A remodelao da imagem das lojas foi um reconhecido sucesso assim como as
alteraes verificadas na estrutura e organizao do trabalho das equipas que l
trabalham.
O impacto da crise tem sido atenuado fruto de uma viso antecipatria eficaz que
permitiu a manuteno da rentabilidade operacional do grupo.
Fruto da conjuntura econmica actual, o projecto de internacionalizao do grupo e a
criao de uma escola interna de formao profissional no conheceram novos
desenvolvimentos.
C.D. - Exerccios e Ferramentas de Coaching utilizadas
MBTI (Myers, 2000; Myers & Kirby, 2000; Myers, et al., 2003).
Silncio 1-3 (Lowen & Lowen, 1990).
A Relao vista como Luta vs Dana (Whitworth, et. al., 2007).
Eu-Futuro (Whitworth, et. al., 2007).
Perguntas relevantes/powerful questions (Catalo & Penim, 2010; Whitworth, et. al.,
2007).
Tringulo de auto-proteco e gesto das interaces (Lowen & Lowen, 1990;
Meekums, 2005); Fridjhon & Fuller, 2005).
Metforas (Catalo & Penim, 2010).
Humor como metacompetncia (Whitworth, et. al., 2007).
Escala 8-80 (Palmer & Whybrow, 2010).
4. Discusso
A(s) mudana(s) que o indivduo vai revelando medida que o processo de coaching
psicolgico se desenvolve, sustentado na temporalidade e nos factores facilitadores e
inibidores71,
constitui
um
procedimento
de natureza
psicolgica,
claramente
evidenciado atravs de estudos de caso. Decorrendo, parcialmente, da reviso de

literatura efectuada, e, tambm, parcialmente, da anlise e discusso dos 2 estudos
de caso apresentados, parte-se, agora, para as consideraes finais, necessariamente
incompletas, obrigatoriamente reflexivas.
Como factores facilitadores, a motivao inicial do coachee em relao ao processo,
parece ter um papel significativo, possibilitando-lhe o ownership da sua agenda para o
coaching, na linha do que referido por Whitworth, et. al. (2007). A obteno de quick71
tal como previamente discutidos.
42

wins72 precoces por parte do coachee, parece funcionar como alavanca e estmulo
para mudanas subsequentes. Os dados obtidos sugerem tambm, que a prtica de
exerccio fsico adequado aos interesses e capacidade dos coachees73, reforam o
sentimento de auto-eficcia (Bandura, 1997), fornecendo a energia e a vitalidade
necessrias prossecuo do processo, a um entrosamento mente-corpo mais
profundo e ao coping mais eficaz com os stressors, tal como referido por Lowen &
Lowen (1990) e Servan-Schreiber (2003, 2011). A aliana entre coach e coachee
parece ser um pilar essencial do desenvolvimento do processo e da produo de
mudana; nesse sentido, as competncias intra e interpessoais do coach expressas
no modo como e est na relao de coaching, na dupla vertente supporting e
challenging (Alexander & Renshaw, 2005; Passmore, 2007) parecem funcionar como
alavancas do auto-conhecimento do coachee74. Esta aliana ajuda-o a tomar
conscincia da existncia de vrias perspectivas sobre as coisas (e a relativiz-las),
das auto-verbalizaes poderem funcionar como ferramentas de rotulagem da
realidade e das consequncias associadas75 (Palmer, 2007). Ainda de acordo com os
dados obtidos no questionrio de follow-up e das entrevistas subsequentes, o
interesse genuno, a proximidade do coach e a sua disponibilidade para a relao76
(Rogers, 1980), parecem ser um elemento, igualmente, facilitador. A possibilidade das
emoes e sentimentos difceis como os medos e inseguranas poderem ser
abordados com naturalidade, foi, igualmente, referida como um elemento-chave na
harmonizao (e aceitao) das vrias facetas do self pelo coachee; a aceitao
incondicional destes sentimentos e emoes por parte do coach, potencia esse
ownership, permitindo que o coachee prossiga o processo de autoconhecimento e
desenvolvimento (ibidem). A importncia do prazer (Lowen, 1993) como elemento da
agenda do coachee e alavanca reforadora da mudana parece ser um facto a ter em
conta no processo de coaching. Complementarmente, o humor e o divertimento
(Whitworth et. al., 2007) como estimuladores da curiosidade e motivadores da aco
do coachee, parecem aportar uma nota ldica s actividades precursoras da mudana,
atenuando medos/receios inerentes sada da zona de conforto. Na linha do que
referido por Fridjhon e Fuller (2005), Palmer e Whybrow (2010), Whitworth, et. al.
(2007), a metfora, como ferramenta de coaching, parece funcionar como uma forma
expedita de compreenso de um assunto e delineamento das estratgias e aces
subsequentes. O feedback recebido pelos coachees, relativamente, s consequncias
72
aces de mudana, bem sucedidas, desde a 1 sesso.

e a regularizao dos seus hbitos alimentares e de sono.
74
que compreende 3 fases - auto-avaliao (self-assessment), consciencializao (self-awareness) e gesto de siprprio (self-management).
75
fisiolgico, emocional e comportamental.
76
mesmo entre sesses.
73
43

das mudanas experimentadas, parece ter relevncia no processo de consolidao de
novos comportamentos e atitudes, na linha do que referido por Duarte (2011),
Drucker (2000) e Peters (1997).
O local das sesses de coaching parece aportar uma funcionalidade facilitadora, tendo
sido referido como favorvel um espao fora do local de trabalho do coachee, que
possibilite a abordagem de assuntos delicados e confidenciais.
Sobre os factores potencialmente inibidores da mudana, este estudo aponta a falta
de convico nas virtudes do coaching, como um desses factores, assim como a
apatia e o conformismo face ao statu quo77. Uma gesto demasiado fluida da agenda
das sesses por parte do coachee, poder contribuir para uma desfocalizao dos
tpicos essenciais, com efeito entrpico. A manuteno de nveis elevados de stress
durante o processo de coaching por parte do coachee, conjuntamente, com a
percepo (convico?) de competncias insuficientes de coping poder inibir a sada
da zona de conforto e a experimentao de novos comportamentos (e atitudes).
A reflexo efectuada a partir dos estudos de caso e enquadrada pela literatura aponta
para a relevncia da aliana de coaching e dos atributos que o coach consegue
colocar nessa relao78, como elementos essenciais (porque estruturantes) para o
processo de mudana. A motivao, interesse e disponibilidade do coachee para o
processo, assumem idntica relevncia, funcionando como triggers da adeso e
continuidade. O feedback surgido ao longo do processo aporta informaes
relevantes, permitindo ao coachee confrontar perspectivas, remapear-se face aos
objectivos e tomar decises.
Este trabalho baseado em 2 casos, abre caminho para um aprofundamento destas
questes, a partir de uma diversificao dos casos estudados. Tambm o estudo do
impacto dos exerccios psicocorporais no processo de mudana em coaching bem
como o da dimenso optimal do processo (durao e n de sesses) podero ser
linhas de investigao a desenvolver, futuramente.
O Coaching Psicolgico enquanto processo de autoconhecimento e desenvolvimento
profissional e pessoal assenta numa relao de ajuda, balizada nas descobertas da
Psicologia
sobre
funcionamento
do
ser
humano
na
sua
complexidade
biopsicossocial, portanto, uma abordagem mais eclctica da tradicionalmente utilizada,

por exemplo, em processos de aconselhamento de carreira. Nesse sentido, o coach
capaz de ajustar mtodos, prticas e ferramentas especificidade e objectivos de
cada coachee, criando condies facilitadoras da aprendizagem e, consequentemente,
77
Quer do coachee quer de outros significativos (p.e. decisores empresariais).

p.e. convico de que o coachee , naturalmente, pleno de recursos e completo, empatia, curiosidade no-invasiva,
autenticidade, genuinidade, escuta activa, capacidade de reformulao, flexibilidade adaptativa agenda e
caractersticas do coachee, criatividade.
78
44

de mudana, comparativamente, com outro tipo de abordagens. Num mundo
globalizado
multicntrico,
esta
flexibilidade
adaptativa
uma
mais-valia
diferenciadora.
45
Referncias Bibliogrficas
Alexander, G., & Renshaw, B. (2005). Super coaching. New York: Basic Books.
Amaral, P. C., & Pedro, J. M. (2004). O Capital Conhecimento Modelos de Avaliao
de Activos Intangveis. Lisboa: Universidade Catlica Editora.
Ascama, M. J. (2004). Atuao do psiclogo e de outros profissionais no coaching em
organizaes de trabalho. (Dissertao de Mestrado). Florianpolis: Universidade
Federal de Santa Catarina.
Bandura, A. (1982). Self-efficacy mechanism in human agency. American Psychologist,
37 (2), 122-147.
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: W.H. Freeman.
Barosa-Pereira, A. (2007). Coaching em Portugal: Teoria e Prtica. Lisboa: Edies
Slabo.
Berton, F. (2004). Evidence-based Coaching: what is, do we need it and if so why?
Assignement: Coaching Psychology Unit, University of Sidney.
Catalo, J., & Penim, A. (2010). Ferramentas de Coaching. Lisboa: Lidel Edies
Tcnicas.
Cavanagh, M., Grant, A., & Kemp, T. (2005). Evidence- Based Coaching. Brisbane:
Australia Academic Press.
Chiavenato, I. (2002). Construo de Talentos: Coaching & Mentoring. Rio de Janeiro:
Editora Campus.
Church, A. H. (1997). Managerial self-awareness in high-performing individuals in
organizations. Journal of Applied Psychology, 82 (2), 281-292.
Collins, J. (2007). De Bom a Excelente. Cruz Quebrada: Casa das Letras.
Correia, M. C., & Santos, N. R. (2011). Psicologia e Coaching. In M. P. Lopes, P. J.
Palma, R. B. Ribeiro & M. P. Cunha, Psicologia Aplicada (pp. 413-430). Lisboa: Editora
RH, Lda.
Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The psychology of optimal experience. New
York: Harper & Row.
Cunha, M. P, Cunha, R. C., & Rego, A. (2007). Organizaes Positivas. Lisboa:
Publicaes D. Quixote.
Damsio, A. (2010). O Livro da Conscincia. Lisboa: Crculo de Leitores.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The What and Why of Goal Pursuits: Human
Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11, 227-268.
46

Drucker, P. (2000). Desafios da gesto para o sculo XXI. Porto: Livraria Civilizao
Editora.
Drucker, P. (2005). Managing Oneself. Harvard Business Review, 83 (1), 100-109.
Duarte, M. E. (2010). Restructuring career counseling: objectives and instruments. In
R. Van Esbroeck (Convenor) Life Design: A paradigm for career construction on the
21st century. Symposium presented at the Colloque International, 17-19 mars 2010,
Paris, INETOP- CNAM
Duarte, M.E. (2011). Desaprender para ensinar os princpios (ou um outro modo de
enfrentar a orientao). Revista Brasileira de Orientao Profissional, 12 (2), 143-151.
Fridjhon, M., & Fuller, F. (2005). Organization and Relationship Systems Coaching.
California: Center for Right Relationship.
Gallwey, W. T. (2003). The Inner Game of Work: overcoming mental obstacles for
maximum performance. New York: Texere.
Gardner, H. (1981). The Quest for Mind. Chicago: University of Chicago Press.
Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Os Novos Lderes A Inteligncia
emocional nas Organizaes. Lisboa: Gradiva Publicaes.
Grant, A. M. (2003). The impact of life coaching on goal attainment, metacognition and
mental health. Social Behavior & Personality, 31 (3), 253-264.
Grant, A. M. (2006). An integrative goal-focused to executive coaching. In D. Stober &
A.M. Grant (Eds), Evidence Based Coaching Handbook Putting Best Practices to
Work for your Clients (pp. 153-192). New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Greene, J., & Grant, A. (2003). Solution-focused coaching: managing people in a
complex world. Harlow: Pearson Education Limited.
Ledgerwood, G. (2003). From Strategic Planning to Strategic Coaching: Evolving
conceptual frameworks to enable changing business cultures. International Journal of
Evidence Based Coaching and Mentoring, 1 (1), 46-56.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting
and task motivation. American Psychologist, 57 (9), 705-717.
Maslow, A. H. (1970). Motivation and Personality. New York: Harper & Row.
Lowen, A. (1993). La Spiritualit du Corps. St-Jean-de-Braye: ditions Dangles.
Lowen, A., & Lowen, L. (1990). Ejercicios de Bioenergetica. Mlaga: Editorial Sirio.
Ludeman, K., & Erlandson, E. (2004). Coaching the Alpha Male. Harvard Business
Review, 82 (5), 58-67.
Martins, A., & Lopes, A. (2012). Capital Intelectual e Gesto Estratgica de Recursos
Humanos (2 Edio). Lisboa: Editora RH.
Meekums, B. (2005). Dance Mouvement Therapy. London: Sage Publications.
Myers, I. B. (2000). Introduction to Type (6th edition). Mountain View, CA: CPP, Inc.
47

Myers, K. D., & Kirby, L. K. (2000). Introduction to Type Dynamics and Development
exploring the next level of type. Mountain View, CA: CPP, Inc.
Myers, I. B., Mccaulley, M. H., Naomi, L. Q., & Hammer, A. L. (2003). MBTI Manual.
Mountain View, California: CPP, Inc.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. Oxford: Oxford
University Press.
Palmer, S. (2002). Cognitive and organizational models of stress that are suitable for
use within workplace stress management/prevention coaching, training and counseling
settings. Rational Emotive Behaviour Therapist 10 (1), 15-21.
Palmer, S. (2007). PRACTICE: A model suitable for coaching, counselling,
psychotherapy and stress management. The Coaching Psychologist, 3 (2), 71-77.
Palmer, S., & Whybrow, A. (2010). Handbook of Coaching Psychology: a guide for
practioners. Sussex: Routledge.
Passmore, J., Rawle-Cope, M., Gibbes, C., & Holloway, M. (2006). MBTI types and
executive coaching. The Coaching Psychologist, 2 (3), 6-14.
Passmore, J., & Marianetti, O. (2007). The role of mindfulness in coaching. The
Coaching Psychologist, 3 (3), 131-137.
Passmore, J. (2007). Integrative coaching: a model for executive coaching. Consulting
Psychology Journal: Practice and Research, 59 (1), 68-78.
Penn, M. J. & Zalesne, E. K. (2008). Microtendncias. Alfragide, Lua de Papel.
Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In Search of Excellence. New York: Warner
Books Edition.
Peters, T. J. (1997). The brand called you. Fast Company, 10.
Rego, A., Cunha, M. P., Oliveira, C. M., & Marcelino, A. R. (2004). Coaching para
Executivos. Lisboa: Escolar Editora.
Ridderstrale, J., & Norstrom, K. (2005). Funky Business: O capital dana ao som do
talento. Porto: Fubu Editores.
Ridderstrale, J., & Norstrom, K. (2006). Capitalismo Karaoke: Gesto para a
Humanidade. Lisboa: O Pblico Comunicao Social, S.A..
Rogers, C. R. (1980). A way of being. Boston: Houghton Mifflin.
Senge, P. M. (2006). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization. London: Random House Business Books.
Servan-Schreiber, D. (2003). Curar. Lisboa: Publicaes D. Quixote.
Servan-Schreiber, D. (2011). Anticancro: Uma nova maneira de viver. Alfragide:
Caderno.
Sherman, S., & Freas, A. (2004). The Wild West of Executive Coaching. Harvard
Business Review, 82 (11), 82-90.
48

Skiffington, S., & Zeus, P. (2003). Behavioral Coaching: How to build sustainable
personal and organizational strengths. Sydney: McGraw Hill.
Whitworth, L., Kimsey-House, K., Kimsey-House, H., & Sandahl, P. (2007). Co-Active
Coaching: new skills for coaching people toward success in work and life. California:
Davies-Black Publishing.
Wilber, K. (2005). Uma Teoria do Tudo. Cruz Quebrada: Editora Estrela Polar.
49

Coaching Psicológico

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Coaching Psicológico

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE DE LISBOA

COACHING PSICOLGICO: UM ESTUDO DE CASOS

Antnio Jaime Carvalho Ferreira da Silva

MESTRADO INTEGRADO EM PSICOLOGIA

COACHING PSICOLGICO: UM ESTUDO DE CASOS

Antnio Jaime Carvalho Ferreira da Silva

Dissertao orientada pela Professora Doutora Maria Eduarda Duarte

MESTRADO INTEGRADO EM PSICOLOGIA

Professora Maria Eduarda Duarte, pela forma estimulante, experiente e esclarecida

confidencialidade. O prazer, o humor e o divertimento parecem funcionar como

Keywords: Coaching Psychology, Coach, Coachee, Self-knowledge, Development,

Coaching Psicolgico: Um Estudo de Casos

admitindo uma ampla gama de significados possveis para ambos os constructos.

Banca, Farmacutico, Comrcio e Servios, Indstria.

Coaching Psicolgico: Um Estudo de Casos

Coaching Psicolgico: Um Estudo de Casos

instrumentalmente, para a prestao de servios de Coaching.

p.e. empatia, reformulao, etc..

Coaching Psicolgico: Um Estudo de Casos

1.Coaching: enquadramento terico

Quem sou eu?

A procura de respostas a estas questes basilares tem assumido muitos formatos e

humanista, cognitivo-comportamental, motivacional, psicocorporal.

Coaching Psicolgico: Um Estudo de Casos

Tendncia para a aco.

Coaching Psicolgico: Um Estudo de Casos

Permanecer junto ao cliente.

A dcada de 80, marcada de incio, por um crescimento assinalvel da economia

expansionistas. A necessidade massiva de executivos para funes de top e middle

Coaching Psicolgico: Um Estudo de Casos

One size fits all (Palmer & Whybrow, 2010).

Coaching Psicolgico: Um Estudo de Casos

ligados problemtica do ser e do estar.

Coaching Psicolgico: Um Estudo de Casos

Quem sou eu?

Drucker (2000) salienta a importncia do feedback como ferramenta essencial de

Em primeiro lugar, a necessidade de reinveno peridica das intenes dos

Coaching Psicolgico: Um Estudo de Casos

Identificao dos factores motivacionais ligados actividade profissional.

Refere-se s partes interessadas e envolvidas na Organizao, directa e indirectamente (accionistas, lderes,

Coaching Psicolgico: Um Estudo de Casos

Pessoas, interesses,valores, consequncias imediatas e mediatas, etc.

Coaching Psicolgico: Um Estudo de Casos

Coaching Psicolgico: Um Estudo de Casos

R Definio de objectivos realistas34

Quais so as metas a atingir?

Que outras opes existem?

O que poder acontecer?

T Meta ou alvo mais exequvel

Qual a soluo mais vivel?

I Implementao da soluo escolhida

Qual o grau de sucesso obtido?

As tcnicas de questionamento deste modelo seguem as orientaes do modelo de

A activating event; B beliefs; C emotional, physiological and behavioral consequences.

Coaching Psicolgico: Um Estudo de Casos

mudana de perspectiva (changing the viewing)

A mudana de perspectiva envolve 5 passos:

Especificao do resultado desejado.

A mudana na aco radica nos seguintes passos:

Transformar os problemas em plataformas para a sua resoluo.

Aqui as competncias de comunicao do coach sero fundamentais, reformulando o

Coaching Psicolgico: Um Estudo de Casos

Coaching Psicolgico: Um Estudo de Casos