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UFPI

(Universidade Federal do Piau)

Professor: Geordy
Disciplina: Administrao e Organizao

Reengenharia
Componentes:
Rodrigo Lustosa
Eduardo Souza
Rener Melo
Allan Guedes

Teresina, 16 de janeiro de 2014.

Introduo
As empresas esto sob uma intensa e permanente presso para
fazerem uso das oportunidades e ofertas do mercado. Por isso importante
que elas moldem seus processos a fim de produzirem seus produtos ou
prestarem seus servios segundo critrios mais econmicos. Alm disso, as
condies econmicas globais esto encaminhando os negcios na direo de
diversas atividades, com objetivo de, no mnimo, cortar custos. As
organizaes mais atentas a este contexto, e tambm por uma questo de
sobrevivncia acrescentam outras preocupaes tais como tempo, qualidade,
flexibilidade e a fundamental satisfao do cliente, seja ele interno ou externo.
Frente a esta intensa concorrncia e outras presses econmicas sobre
as grandes organizaes, as iniciativas de melhoria de qualidade e de melhoria
contnua de processos, embora sejam essenciais, no bastam. As metas de
pequenas melhorias em todos os processos empresariais deveriam dar lugar
aos esforos para atingir nveis elevados de melhoria em poucos processoschave. As empresas teriam de buscar no nveis fracionais de melhoria, mas
sim nveis multiplicativos. Esses nveis radicais de transformao exigem
instrumentos novos e poderosos que facilitem a reconfigurao fundamental do
trabalho.
A promessa da Reengenharia de livrar as organizaes dos problemas
de ineficincia, alto custo e clientes insatisfeitos, apoiada por varias histrias de
sucesso, fez com que a Reengenharia saltasse para a linha principal

da

filosofia empresarial. Contudo a grande popularidade da Reengenharia fez com


que esta se tornasse um modismo, fazendo com que se ficasse em dvida
quanto a sua definio e de seus verdadeiros benefcios.

Como surgiu
Para se entender a origem da Reengenharia volta-se dcada de 80 e

analisam-se os investimentos em Tecnologia da Informao versus a


Produtividade alcanada pelas empresas. Entre 1980 e 1990 as ofertas de
emprego no setor secundrio e tercirio cresciam nos EUA e eram grandes os
investimentos das empresas em Tecnologia da Informao, mas os resultados,

em termos de produtividade, eram insignificantes. Mais estranho era o fato de,


proporcionalmente aos EUA, o Japo ter investido menos em Tecnologia da
Informao, aplicada ao setor de manufatura, e estar obtendo resultados
expressivos, embora no setor de servios os resultados tambm fossem
inexpressivos. Por qu? A resposta a essa pergunta que gerou a Reengenharia
de Processos.
A razo fundamental era a falta de compreenso e entendimento de que
as empresas eram estruturadas em processos, prevalecendo a mentalidade
compartimentalizada do Taylorismo/Fordismo que dividia a empresa em
atividades. A automao dessas atividades ou tarefas era incua se o processo
ao qual pertenciam no fosse inovado. Da a necessidade de se repensar os
processos produtivos da empresa (JOIA, 1994).
A partir da segunda metade dos anos 80, a melhoria dos processos de
negcio se tornou um dos principais mtodos que permitiu s corporaes
aumentar a qualidade de seus produtos e servios. O objetivo no era s
buscar a automatizao das operaes existentes, mas sim melhorar e
redesenhar os processos de negcio enfatizando o entendimento das
expectativas dos clientes para novos produtos e servios.
O termo Reengenharia de Processos de Negcio surgiu inicialmente nos
Estados Unidos em 1990, e, a partir de ento, se difundiu rapidamente pela
Europa e os demais continentes do mundo. Muitas pesquisas tm sido
conduzidas a fim de se observar os resultados obtidos, o nvel de interesse,
impactos socioeconmicos e possibilidades de generalizao de sua utilizao.
A BUSINESS PROCESS REENGINEERING tomou a ateno da
comunidade empresarial desde a publicao de um artigo original de Michael
Hammer em 1990, onde os autores mostram com veemncia a no
automatizao seno aps o desmantelamento de consagradas formas de
realizar determinado processo. Eles pregam o redesenho do processo
completamente novo, a partir do nada e com a expectativa de se obter uma
drstica melhoria. Estes trabalhos refletem o estado de frustrao mediante
com

os

resultados

nos

negcios

da

poca.

O que diferente no movimento da Reengenharia definida e defendida

por Hammer a insistncia numa mudana radical para promover medidas


extremas e ento provocar as reformas drsticas h muito tempo desejadas.
Reengenharia de Processos de Negcio um fenmeno recente, embora
algumas das tcnicas que ela incorpore j sejam utilizadas h muito tempo
como iniciativas para promover mudanas nas organizaes.

Conceito de Reengenharia
Reengenharia a anlise e a conseqente mudana de processos para

a obteno de melhores resultados. Este processo uma oposio


terceirizao, ao downsizing, reestruturao e automao e se preocupa
com mudanas bruscas e no com melhoramentos contnuos. A Reengenharia
, portanto, o ato de repensar e reprojetar de forma radical os processos de
uma empresa para obter grandes progressos em indicadores crticos de
desempenho como custos, qualidade, servios e agilidade.
A Reengenharia,

criada

por

Michael

Hammer,

um

sistema

administrativo utilizado pelas organizaes para se manterem competitivas no


mercado e alarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer
negcios, suas atividades e tarefas ou processos.
A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) vista como
redesenho de processos, envolve a readequao dos processos empresariais,
estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores de organizao
objetivando uma guinada nos resultados do negcio.
O redesenho produz eficincia nos processos empresariais, pois a
entrega de produtos feita no menor espao de tempo possvel, os produtos e
servios so otimizados, a satisfao dos clientes, a lucratividade e o
faturamento

crescente.

Um processo empresarial inclui o planejamento considerado atividade interna


e a tomada de deciso considerada atividade externa. Estas atividades
modificam entradas em sadas. So elas que norteiam a execuo do trabalho.

A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial,


proporcionando mudanas importantes para a Estrutura Organizacional, os
Valores Organizacionais e os Sistemas de Informao. Entretanto, essas
mudanas criam resistncias aos empregados que j se consolidaram numa
forma de trabalho. Da resulta a grande dificuldade para a organizao: barrar
essas resistncias e fazer com que eles entendam os benefcios deste novo
sistema.
Algumas outras maneiras de se definir a Reengenharia so:

Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito.


Reengenharia comear novamente da estaca zero... rejeitar os
critrios convencionais e suposies recebidas do passado... inventar
novas abordagens para a estrutura do processo que tolerem pequena ou
nenhuma semelhana com abordagens de situaes anteriores
(HAMMER, 1994);

Reengenharia repensar os fundamentos e mudar radicalmente


os processos de negocio, objetivando alcanar melhorias drsticas,
computadas atravs de ndices crticos de performance, como custo,
qualidade, servio e tempo (HAMMER, 1993);

A Reengenharia, alm das medidas necessrias s mudanas


radicais de processos e, especificamente, alm do projeto de um novo
processo, abrange tambm a criao de novas estratgias, o projeto do
processo real e a implementao da mudana em todas as suas
complexas

dimenses:

(DAVENPORT, 1994);

tecnolgica;

humana;

organizacional

A Reengenharia uma combinao de tcnicas de engenharia


industrial, mtodos de pesquisa operacional, teoria da administrao e
mtodos de anlise de sistemas de informao, usando o poder da
Tecnologia da Informao para transformar os processos de negcios
das organizaes, tornando-as mais competitivas em seus mercados
(GONALVES, 1995).

Desenvolvimento

Como usar a reengenharia


A reengenharia questiona toda a forma de trabalhar de uma

organizao, gerando uma redefinio total de processos. Por este motivo, a


sua utilizao e implementao precisa passar primeiro por um processo de
definio de estratgia e recolhimento de informaes sobre necessidades e
expectativas dos stakeholders, a fim de mapear os processos que requerem
melhorias. Feito isso, os gestores podero vislumbrar quais so os pontos que
devem ser otimizados e os que sero descartados, caso no tenham valor real
para a organizao.
De forma simples e objetiva, a metodologia de implementao de
processos de reengenharia pode-se estruturar em quatro fases, so elas:

Preparao: Listar todos os processos da organizao, selecionar


aqueles que sero redefinidos e viabilizar os recursos necessrios para
esta atividade;

Planejamento: Garantir os recursos necessrios: tempo, dinheiro e


pessoas; estruturar as equipes de trabalho e distribuir as tarefas entre
seus membros;

Implementao: Analisar os processos selecionados (responsvel,


envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar o processo, avaliar
o impacto das mudanas e implement-lo;

Avaliao: Medir e comunicar os resultados obtidos, controlar o


processo como um todo e gerir o impacto das alteraes efetuadas em
outros processos.
Segundo

Jos

Carlos

Rodrigues

Junior afirma

em

seu

artigo,

a reengenharia introduz mudanas significativas em trs nveis gerenciais da


organizao, so eles: operacional, de gesto de processos e de gesto de
negcios. Veja abaixo cada um deles detalhadamente:

Operacional

as

pessoas

passam

trabalhar

em

equipes

multifuncionais e as relaes hierrquicas, que geralmente criam


conflitos so eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluio
de responsabilidade, torna o processo decisrio lento e burocratizado;

Gesto de processos neste nvel, ocorrem as maiores mudanas no


que tange a aplicao das inovaes tecnolgicas. Os processos so
todos integrados e informatizados;

Gesto de negcios neste nvel ocorrem as maiores mudanas na


empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos
integrados, repensam os negcios, e at criam novos negcios e
produtos.
J as melhorias obtidas pela utilizao desta ferramenta podem ser

observadas em trs nveis gerais: reduo de custos, reduo de tempo das


atividades e melhoria da qualidade dos servios prestados. Isto se deve,
principalmente, ao aumento da eficincia nos processos e atividades do
negcio.

Princpios da Reengenharia
A reengenharia tem, como premissa, o redesenho de todas as atividades

executadas na empresa, alm da mudana dos seus valores, do clima


organizacional, da estrutura hierrquica, da misso, planejamentos, da forma

de motivar e liderar as pessoas, gesto dos projetos, logstica, enfim, todos os


setores, visando a otimizao de todo o ciclo, trazendo benefcios, tanto para
organizao, no que diz respeito a reduo de custos, tempo e qualidade na
prestao de servios ao cliente.
Consoante a esta metodologia, todo o processo empresarial revisto e
mudado. Assim, com a concretizao do projeto de reengenharia, os processos
passam a se comportar da seguinte forma[2]: vrios servios so combinados
em um, os trabalhadores tomam as decises, as etapas de um processo so
realizadas em uma ordem natural, o trabalho realizado onde faz mais sentido,
verificao e controle so reduzidos, a reconciliao minimizada, um gerente
de

caso proporciona

um nico ponto

de

contato

e as operaes

centralizadas/descentralizadas hbridas prevalecem.


Como citado, h profundas mudanas na organizao com a aplicao
da

reengenharia.

Segundo

Hammer e

Champy (1994, p.

51

apud

CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p.277), as mudanas so as


seguintes: unidades de trabalho de departamentos funcionais para equipes
de

processos;

os

servios

de

tarefas

simples

para

trabalhos

multidimensionais; os papis das pessoas de controlados para autorizados.


Alm desses, a preparao para os servios do treinamento para a
educao; o enfoque das medidas de desempenho e da remunerao da
atividade para os resultados; os critrios das promoes do desempenho
para a habilidade; os valores de protetores para produtivos; os gerentes de
supervisores para instrutores; as estruturas organizacionais de hierrquicas
para niveladas; e, por fim, os executivos de controladores do resultado para
lderes.
Outra caracterstica importante vem a ser o uso da Tecnologia da
Informao para a consecuo das atividades empresariais, pois, atravs dela,
se eleva a produtividade e se consegue reduzir custos, alm de aperfeioar as
tarefas e estar mais prximo dos clientes e demais colaboradores do negcio.

Pois bem, vista at aqui a Reengenharia um modelo "perfeito", onde


modifica a empresa, desde a base at o pice. Porm, na prtica, h
implicaes quanto ao seu uso, pelo fato de gerar grande instabilidade e
desconfiana nas pessoas que trabalham.
Isto acontece porque neste processo h sempre um downsizing, ou seja,
um grande enxugamento de quadro de funcionrios, mudanas nas rotinas, de
tudo que j fora criado e planejado, o que faz as pessoas criarem resistncia.
Alm do mais, esta uma atitude natural do ser humano, o que diferencia a
facilidade de cada um compreend-la e segui-la.
Em se tratando de downsizing, exemplos clssicos so as fuses, onde
as grandes corporaes demitem, com o objetivo de reduzirem custos,
viabilizarem a competncia e habilidade, transformao dos processos, ou
seja, momentos de grande insegurana para todos.
Outro fator que no h como as empresas "abandonarem" seus
valores, modo de se trabalhar, sua cultura organizacional, as relaes com o
mercado de uma hora para outra, a no ser que sejam por ganncia ou por
medo, ou se a empresa estiver no "buraco", onde precisa de atitudes
emergenciais e drsticas.
Individualmente, os princpios surgidos durante os anos 80 tiveram
destinos variados. Alguns so considerados como elementos da RPE enquanto
outros foram esquecidos. Por exemplo:

Externamente, concentre-se no consumidor final e na qualidade do


produto.

Proporcione aos clientes e usurios um ponto de contato nico e


acessvel atravs do qual possam usufruir os recursos relevantes a suas
necessidades e interesses.

Internamente, procure assegurar que os funcionrios realizem o mximo


do seu potencial, aplicando-o a atividades que tragam proveito ao
consumidor final.

O que importa que a mo-de-obra e outros recursos possam ser


recrutados e utilizados sempre que necessrio e no a sua localizao.

Estimule o aprendizado e o desenvolvimento pessoal, oferecendo um


ambiente de trabalho adequado.

Procure planejar e executar as atividades dentro do modelo horizontal,


baseado em fluxos e processos dentro da organizao.

Remova atividades suprfluas, estimule atividades em paralelo, diminua


os tempos de resposta e os prazos de desenvolvimento.

Concentre-se no produto e no nos insumos e associe os indicadores de


desempenho e as gratificaes satisfao do cliente.

D prioridade qualidade do produto e no manuteno do controle.

Facilite os contatos entre pessoas e atividades dentro da empresa.

Transfira a tomada de decises e a autoridade para mais perto do


consumidor e redistribua as responsabilidades entre a organizao, os
fornecedores e os clientes.

Estimule o envolvimento e a participao.

Assegure que os empregados estejam equipados, motivados e tenham


autoridade para fazer o que se espera deles.

Sempre

que

for

possvel,

os

empregados

devem

assumir

responsabilidade por seus atos.

O trabalho deve ser ampliado sem sacrificar a profundidade do


conhecimento em reas estratgicas.

Evite o excesso de sofisticao.

Procure limitar o nmero de processos bsicos da empresa.

Incorpore aos processos algum mecanismo de autocorreo.

Assegure

que

as

solues

implementadas

permitam

novos

melhoramentos. A experincia com a RPE pode despertar um novo


interesse pelo GQT, os dois mtodos so naturalmente complementares.

Os princpios de RPE supem que a empresa possui uma forma


burocrtica de organizao, com departamentos estanques. medida que as
companhias forem adotando uma estrutura matricial, que dispense os
departamentos tradicionais, provvel que os objetivos e prioridades da RPE
tenham que ser reformulados.

(Fonte: "Reengenharia dos Processos de Negcios, Monografia apresentada


no curso de Organizao, Sistemas e Mtodos das Faculdades Integradas
Campos Salles, sob orientao do Professor Mauro M. Laruccia)

Caractersticas da Reengenharia

Dentre as principais caractersticas do processo de Reengenharia, destacamse:

O foco da reengenharia em processos e atividades que agregam valor.

A conquista de um desempenho inovador medido nos resultados da


empresa.

A aplicabilidade da reengenharia aos lderes de mercado, bem como aos


seguidores.

A reengenharia como veculo para o fortalecimento dos funcionrios.

Ela enfoca o aperfeioamento do valor oferecido ao cliente, algo com


que os clientes se importem e pelo que estaro dispostos a pagar o
valor agregado.

A melhoria na medida de processo "tempo de resposta de pedidos",


importante, mas, definitivamente, a reengenharia mede seu efeito lquido
em termos de resultados de lucratividade.

O simples fato de uma empresa ser o nmero um no significa que no


precisa da reengenharia. Pelo contrrio vrias empresas usaram a
reengenharia para assegurar sua posio dominante atravs da reduo
de custo e de tempos de rotatividade de servio.

Enfoques da Reengenharia
Neste ponto interessante diferenciar os dois principais enfoques da

Reengenharia:

Reengenharia de Processos: visa inovar processos especficos dentro


da empresa, normalmente no gerando grandes ganhos de performance
na corporao como um todo.

Reengenharia de Negcios: visa transformar o negcio da empresa


atravs da inovao de macroprocessos fundamentais com base na
nova estratgia corporativa da empresa.

Embora ambas se proponham a trazer ganhos drsticos e reformulaes


radicais, a Reengenharia de Negcios comea pela discusso da prpria
definio do negcio da empresa. A Reengenharia de Processos, por sua vez,
subordina sua anlise estratgia vigente da empresa e, de certa maneira,
comea sua interveno a partir desse ponto.
Reengenharia de Negcios, segundo (HAMMER, 1994) chamada de
Large-Scale Reengineering. Hammer percebeu que a inovao de pequenos
processos no conduziria a empresa a uma performance diferenciada e de
valor. Reengenharia de Larga-Escala a abordagem de inovao simultnea
de macroprocessos chave da empresa que, obviamente, so tratados de forma
decomposta, objetivando moldar-se empresa que se quer ter. Obviamente, a
simultaneidade dos projetos de Reengenharia demanda um gerenciamento
bastante complexo e eficaz.
A Reengenharia de Processos, em traos gerais, permite s empresas
diminuir os problemas de ineficincia, alto custo e insatisfao dos clientes.
Diz-se mesmo que a Reengenharia saltou para a linha da frente da filosofia
empresarial. Dado que as empresas esto sob uma intensa e permanente
presso para fazerem uso das oportunidades e ofertas do mercado,
importante que moldem os seus processos a fim de produzirem os seus
produtos, ou prestarem seus servios, segundo critrios mais econmicos,
apostando na reduo de custos. As organizaes mais atentas a este
contexto, acrescentam outros denominadores tais como: tempo, qualidade,
flexibilidade, e a fundamental satisfao do cliente, seja ele interno ou externo.
Assim, as iniciativas de melhoria de qualidade, e de melhoria contnua de
processos, embora sejam essenciais, no so suficientes. Os actuais
objectivos de pequenas melhorias em todos os processos empresariais devem
dar lugar a esforos para atingir nveis elevados de melhoria em apenas alguns
processos chave, a fim de obter nveis multiplicativos de melhoria, em vez de
pequenas melhorias em todos os processos da empresa. No fundo, trata-se de
identificar os processos ou procedimentos que compem a operao global da
empresa, e com isso torn-la mais competitiva. Os instrumentos novos e

poderosos, que facilitam a reconfigurao fundamental do trabalho, so nada


mais nada menos, do que a Reengenharia de Processos!

Crticas reengenharia
As mudanas geradas pelo processo de reengenharia criam resistncias

por parte dos colaboradores que j esto acostumados a trabalhar de uma


determinada forma. Isto gera uma grande dificuldade para a organizao, que
precisa driblar esta resistncia e fazer com que seus colaboradores entendam
os reais benefcios deste novo sistema.
Outra crtica reengenharia a sua possvel relao com os processos
de downsizing, que visam a uma reestruturao interna da empresa atravs,
basicamente, da reduo do nmero de colaboradores nas organizaes. Isto
gera muita insegurana por parte dos trabalhadores e um olhar de
desconfiana por parte dos crticos de planto.
Concluso
A Reengenharia, como as outras teorias da administrao, visa otimizar
os trabalhos realizados nas corporaes. Sabe-se que seus conceitos e
abordagens so essenciais para o sucesso, pois se analisam todas as etapas
do negcio e os transformam/modificam em processos melhores e efetivos,
uma vez que reduz custos, tempo, melhora todo o processo, alm de satisfazer
dos clientes.
No entanto, a aplicao dela gera grande instabilidade e insegurana
para as pessoas, pois, primeiramente, a natureza humana j cria uma
resistncia quanto s mudanas, como tambm a ameaa de perder o
emprego traz medo, deixando todos apreensivos. Mas, esta teoria no foi feita
para toda e qualquer empresa.
Inicialmente, se deve analisar a necessidade de adot-la, sendo
importante a preparao, planejamento, implementao e avaliao das aes,
at se ter certeza se a reengenharia a melhor deciso a ser tomada.

Portanto, a reengenharia muito importante, mas devem ser considerados


vrios fatores, at se ter certeza se sua aplicao trar sucesso organizao.

Bibliografia
http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAoOEAK/reengenharia-processos
https://portogente.com.br/portopedia/reengenharia-74603
http://www.administradores.com.br/producao-academica/as-tgas-e-areengenharia-caracteristicas-e-implicacoes-desta-abordagem/4925/
http://www.sobreadministracao.com/reengenharia-o-que-e-e-como-funciona/
http://www.procosmospt.com/ReengenhariadeProcessos.html

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