Administracao Geral e Publica

ADMINISTRAO GERAL E
PBLICA
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA

Evilin Magalhes.
Administrao UNESP Campus Tup/Pesquisadora. Membro do grupo de pesquisas REAPRede de Educao Ambiental da Alta Paulista (Projeto de Extenso). Professora do mdulo de Informtica e ingls na
UNATI- Universidade para Terceira Idade. Autora e coautora de artigos e resumos expandidos em revistas qualificadas e anais de
eventos, notadamente na rea a administrao e engenharia ambiental. Ex Consultora Empreender Jr. Consultoria Empresarial e
Agronegcios - UNESP Tup.
1 EVOLUO DA ADMINISTRAO.
1.1 PRINCIPAIS ABORDAGENS DA
ADMINISTRAO (CLSSICA AT
CONTINGENCIAL). 1.2 EVOLUO DA
ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL
(APS 1930): REFORMAS ADMINISTRATIVAS
E A NOVA GESTO PBLICA.
Evoluo da administrao
A evoluo da administrao surgiu empiricamente com o contexto histrico h muitos sculos atrs, mais precisamente no
ano 5.000 A.C., na Sumria, quando seus antigos habitantes procuravam uma maneira para melhorara resoluo de seus problemas
prticos, ento surgi a arte e o exerccio de administrar.
Na evoluo histrica da administrao, duas instituies de destacaram: a Igreja Catlica Romana e as Organizaes Militares.
A Igreja pode ser considerada uma organizao mais formal, mais eficiente da civilizao Ocidental. Atravs dos sculos vem
mostrando e provando a fora de atrao de seus objetivos, a eficcia de suas tcnicas organizacionais e administrativas, espalhandose por todo mundo e exercendo influncia, inclusive sobre o comportamento pessoal de seus fiis.
As Organizaes Militares evoluram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exrcitos mercenrios dos sculos
XVII e XVIII at os tempos modernos com uma hierarquia de poder rgida e adoo de princpios e prticas administrativas comuns
a todas as empresas da atualidade.
O fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administrao ocorreu no final dos sculos XVIII e se
estendeu o longo do sculo XIX, chegando ao limiar do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe rpidas e profundas mudanas
econmicas, sociais e polticas, chamou-se REVOLUO INDUSTRIAL.
Principais abordagens da administrao (clssica at contingencial)
Administrao o ato ou processo de gerir, reger ou governar negcios pblicos ou particulares. A palavra administrao vem
do latim ad (direo, tendncia para algo) e minister (pessoas), e designa o desempenho de tarefas de direo dos assuntos de um
grupo. Sendo utilizada em especial em reas com corpos dirigentes que necessitem gerir algo ou algum, como por exemplo, no
mundo empresarial (administrao de empresas) e em entidades ou instituies dependentes dos governos (Administrao pblica).
Outro sentido da palavra refere-se administrao (ou seja, oferta) de sacramentos, de justia, medicamentos, etc. Gesto passou
a significar de forma mais comum a interferncia direta dos gestores nos sistemas e procedimentos empresariais. Em Contabilidade,
por exemplo, podem ser observados dois tipos de gestores: aqueles que observam os preceitos cientficos da matria ou interferem ao
fim do sistema (output), e aqueles que interferem em qualquer fase do sistema (input, processamento, output). Isto significa que tais
processos so efetivados pelo poder de liderana enfocado por cada um.
Assim, dentro do da administrao surgiram teorias e abordagens que componhem sua divises e subdivises. Cada abordagem
representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do trabalho administrativo. So elas:
- Abordagem Clssica da Administrao; Administrao Cientifica; Teoria Clssica da Administrao.
- Abordagem Neoclssica da Administrao; Teoria Neoclssica da Administrao; Administrao por Objetivos (APO).
Didatismo e Conhecimento

- Abordagem Comportamental da Administrao; Teoria Comportamental da Administrao; Teoria do Desenvolvimento
Organizacional (D.O.)
- Abordagem Contingencial da Administrao; Teoria da Contingncia.
- Abordagem Humanstica da Administrao; Teoria das Relaes Humanas;
- Abordagem Estruturalista da Administrao; Modelo Burocrtico da Administrao; Teoria Estruturalista da Administrao;
- Abordagem Sistmica da Administrao; tecnologia e administrao; teoria matemtica da administrao; teoria de sistemas.
- Novas Abordagens da Administrao.
As principais teorias e seus principais enfoques dentro da Teoria Geral da Administrao (TGA) comeou dando nfase s
tarefas, ou seja , a Administrao Cientfica de Taylor .
Depois a preocupao bsica passou a ser a estrutura, com a Teoria Clssica de Fayol e a Burocrtica de Max Weber, seguindose mais tarde da Teoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu para dar nfase s pessoas, por meio da Teoria Comportamental e
pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO).
A nfase no ambiente veio com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente,
enfatizou a tecnologia.
Cada uma dessas cinco variveis (tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia) provocou a seu tempo uma diferente teoria
administrativa, inferindo no desenvolvimento da TGA, j que cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas
cinco variveis, omitindo ou deixando em segundo plano todas as demais.
ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO.
A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas consequncias geradas pela revoluo industrial, basicamente no
crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma substituio do empirismo e da improvisao, e a necessidade de
aumentar a eficincia e competncia das organizaes no sentido de obter melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face
concorrncia e competio se aceravam entre as empresas.
O pioneiro Frederick Winslow Taylor iniciou a chamada Escola da Administrao Cientfica, preocupada em aumentar a eficincia
da empresa por meio de sua organizao do trabalho do operrio. O outro, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clssica,
preocupada em aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao e da aplicao de princpios gerais da Administrao
em bases cientficas. Ambos com pontos de vistas diferentes constituem as bases da chamada Abordagem Clssica da Administrao.
Fayol faz uma anlise das tarefas de cada operrio, discriminando seus movimentos e processos de trabalho para posteriormente
racionalizar e aperfeioar. Tambm surgindo a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais e ter baixos
custos unitrios de produo, ou seja, criando a preliminar de que para realizar esse objetivo a aplicao dos mtodos cientficos de
pesquisas e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operaes
fabris.
A falta de uniformidade e padronizao das tcnicas de trabalho acarretou sistemas defeituosos de administrao, assim como os
mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas por falta de conhecimento da gerncia em relao s rotinas de trabalho e do
tempo necessrio para sua realizao foram sanadas pelo novo sistema proposto pelo autor que denominou Scientific Management
(Gerncia Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho). Para Chiavenato os empregados
deveriam ser cientificamente treinados para aperfeioar e executar suas aptides, seus servios ou tarefa de modo que a produo
fosse atingida dentro de um ambiente de cooperao composto por 75% de anlise e 25% de bom senso, denominada Organizao
Racional do Trabalho (ORT).
Os principais aspectos da ORT so seleo cientifica do trabalhador, tempo-padro, plano de incentivo salarial, trabalho
em conjunto, hierarquia, desenho de cargos e tarefas, diviso do trabalho, especializao do operrio e setor, eficincia, Homo
economicus, ambiente adequado, padronizao e princpios de exceo.
Assim respectivamente os parmetros de controle de produtividade do trabalhador devem ser compatveis com suas aptides
dentro de um tempo-padro, pois gera lucros a empresa. O autor ressalta que planos de incentivos salariais e ambientes adequados,
ou seja, saudveis e bem planejados afetam diretamente a receita e a produo da empresa.

O Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo interferem tambm na proposta de
melhoria do ambiente fsico de trabalho, pois a diminuio do rudo, melhor ventilao e iluminao inferem nos lucros finais.
Tais determinaes se baseiam no conceito do Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais
significativas para o trabalhador.
Taylor tambm discorre sobre o trabalho em conjunto e os interesses dos funcionrios pelos altos salrios e da administrao
pelo baixo custo de produo podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Ou seja, quando
o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.
O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores.
A proposta de desenhos de cargos e tarefas entra em pauta com a Administrao Cientifica deu nfase sobre as tarefas a serem
executadas acarretando o desenvolvimento do projeto pelos engenheiros americanos de simplificarem os cargos no sentido de obter
o mximo de especializao de cada trabalhador dentro da empresa.
A diviso do trabalho por especializao do operrio deve ser dividida ao maior nmero possvel de sub tarefas. Quanto menor
e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetido vezes,
o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma
proporcional ao seu esforo.
A superviso deve ser funcional, ou seja, especializada por reas e a funo bsica do supervisor controlar o trabalho dos
funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo padro mnima sendo possvel um operrio
ter vrios supervisores de acordo com a especialidade. Tambm dando nfase na eficincia o (the best way) que um estudo de
tempos e mtodos dos movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.
A Padronizao aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir custos atravs de padronizao dos
mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes,
para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.
O Princpio da exceo elaborado por Taylor se preocupava somente com os resultados que davam errados. Assim, este princpio
um sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica conflitam ou
se distanciam dos resultados previstos em algum programa e devem ser corrigidos.
Posteriormente seu pupilo Harrington Emerson, um dos principais auxiliares de Taylor popularizou a Administrao Cientifica
desenvolvendo os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Aonde idealizou 12 princpios para eficincia:
Traar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais; Estabelecer o predomnio do bom senso; Manter orientao
e superviso competentes; Manter disciplina; Manter honestidade nos acordos; Manter registros precisos imediatos e adequados;
fixar remunerao proporcional ao trabalho; fixar normas padronizadas para as condies do trabalho; fixar normas padronizadas
para o trabalho; Fixar normas padronizadas para as operaes; estabelecer instrues precisas; fixar incentivos eficientes ao maior
rendimento e eficincia.
Durante a primeira Guerra Mundial o plano de vendas e a assistncia tcnica de grande alcance surgiram com Henry Ford que
tambm repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios e estabeleceu o salrio mnimo de US5, 00
por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano
e produzia desde a matria prima inicial ao produto final pela distribuio atravs de agncias prprias com linhas de montagem
(produo em srie) padronizada e de custo mais baixo.
O mesmo priorizava dentro de seus princpios bsicos, como da intensificao que consiste em diminuir o tempo de produo com
o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado, o principio da economicidade
que consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Assim a fabricao de um determinado
produto e prover de seus lucros antes do vencimento da matria prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios.
Segundo Ford a velocidade de fabricao deve ser rpida e o principio de produtividade infere na sua teoria em aumentar a
capacidade de produo do homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem.
Porm Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e inmeras crticas foram feitas Administrao
Cientifica e ao mecanismo de sua abordagem, que em relao a teoria da mquina e a super especializao que robotiza o operrio
aos olhos dos crticos dentro de uma viso pragmtica do homem como apndice da maquina industrial e apesar da ausncia de
qualquer comprovao cientifica de suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal,
a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva
e normativa e tipicamente de sistema fechado no apaga o fato de que a Administrao Cientifica foi o primeiro passo na busca de
uma teoria administrativa.

Administrao Cientfica
Taylorismo ou Administrao Cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro americano Frederick
Winslow Taylor (1856-1915), que considerado o pai da Administrao Cientfica.
A expanso industrial norte-americana necessitava de intensa mo-de-obra. Esta era oriunda, na maior parte, do meio rural e
do grande contingente de imigrantes europeus e asiticos que chegavam aos Estados Unidos fugidos das guerras. Taylor tinha dois
grandes problemas: a ineficincia das indstrias e os altos custos de produo.
Os primeiros estudos desenvolvidos por Taylor em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados acreditavam que
oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de faz-los produzir
mais e com melhor qualidade.
Em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um
estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando sempre o seu mximo desenvolvimento.
Em relao produtividade e participao dos recursos humanos: foi estabelecida a coparticipao entre o capital e o trabalho,
cujo resultado refletiu em menores custos, salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade.
Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de o
trabalho ser executado de acordo com uma sequncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcios operacionais.
Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho deviam ser acompanhadas de modo a
verificar se as operaes estavam sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que
estas instrues programadas deviam, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes
para o todo; dando nfase tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada como cincia.
Organizao Racional do Trabalho (ORT): Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de
movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio;
Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes,
doenas e aumento da rotatividade de pessoal;
Diviso do trabalho e especializao do operrio;
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes
com os demais cargos existentes;
Incentivos salariais e prmios por produtividade;
Condies de trabalho: O conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor, no porque as pessoas merecessem, mas
porque so essenciais para o ganho de produtividade;
Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos
Princpios:
Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que
resultam das relaes entre os operrios, como consequncia modificam-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio
no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer.
Superviso funcional: os operrios eram supervisionados por pessoas especializadas, e no por uma autoridade centralizada;
Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais; e A empresa era vista como um
sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico.
Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so:

Princpio do Planejamento;
Princpio da Preparao dos Trabalhadores;
Princpio do Controle e
Princpio da Execuo.
Princpio do Planejamento - consiste em substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e o empirismo por mtodos
planejados e testados.
Princpio da Preparao dos Trabalhadores- consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas
aptides, prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e em preparar mquinas e
equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional. Pressupunha o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da
fadiga.

Princpio de Controle - consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com
o mtodo estabelecido e segundo o plano de produo.
Princpio da Execuo - consiste em distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para que a execuo do
trabalho seja o mais disciplinado possvel.

Teoria Clssica da Administrao
A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol e caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela
viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia.
Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de
comando e responsabilidade.
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em
sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da
Administrao Cientfica no deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na
difuso generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus
princpios.
Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:
Diviso do Trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, favorecendo
a eficincia da produo e aumentando a produtividade.
Autoridade e Responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas.
Responsabilidade a contrapartida da autoridade.
Unidade de Comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens.
Unidade de Direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os
mesmos objetivos.
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de
disciplina gera o caos na organizao.
Prevalncia dos Interesses Gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.
Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao.
Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas.
Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando a risca uma linha de autoridade fixa.
Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio da
empresa.
Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral
dos funcionrios.
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
Esprito de Equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um
mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.
Fayol estabeleceu as Funes Bsicas da empresa, a seguir:
Tcnica aquilo para o qual a empresa existe, o que ela faz, o que ela sabe fazer;
Comercial compra, venda e troca de mercadorias e servios;
Financeira aplicao dos recursos com o objetivo de aumentar a riqueza da empresa;
Contbil fiscalizar e controlar os atos da empresa (balanos, relatrios, inventrios, etc.)
Segurana manuteno e segurana dos operrios e do patrimnio da empresa;
Administrativa responsvel pelo controle e operacionalizao das demais. Determinou tambm as Funes Administrativas,
que segundo ele seriam:
Prever - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como eles sero alcanados.

Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas.
a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes; ou seja, ter viso de futuro,
prever acontecimentos futuros que pudessem interferir nos interesses da organizao;
Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da
melhor forma segundo o planejamento estabelecido; ou seja, por em ordem;
Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito; pressupe que as relaes hierrquicas estejam
claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau
de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos; fazer com que as coisas sejam executadas de
acordo com o que foi decidido;
Coordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a
empresa, almejando as metas traadas.
Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas
sejam as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade
de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO
Abordagem sistmica um conjunto ou combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio.
Surge a partir dos estudos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy. A Teoria Geral dos Sistemas (TGS), introduzida na
Administrao, no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas compreender o funcionamento das organizaes e
sua complexidade.
Tipos:
a) Abertos: so, na verdade, todos os sistemas. a sua relao com o ambiente e com outros sistemas.
b) Fechados: no existem de fato. Esta nomenclatura designa aqueles sistemas determinsticos onde os processos e comportamentos
esto programados para serem sempre do mesmo jeito, ignorando o ambiente.
Parmetros do Sistema:
a) Entrada (input, insumos): quaisquer elementos necessrios ao processamento de um sistema;
b) Sada (output): todo resultado obtido por um sistema ao final de um processo;
c) Processamento (throughput, transformao): fenmeno que produz mudana; transforma os insumos em alguma outra coisa;
d) Retroao (feedback, retroalimentao): retorno da informao. Procura informar sobre falhas ou necessidades (possibilidades)
de melhoria;
e) Ambiente (environment): meio em que tudo acontece; onde os sistemas funcionam; onde se processam as transformaes.
1- Macroambiente: relaes mais distantes da organizao, mas que a influenciam direta ou indiretamente. Ex: economia,
legislao, conflitos armados, mudanas polticas.
2- Ambiente Tarefa (ou Imediato): relaes do dia-a-dia da organizao como seus clientes, fornecedores, concorrentes,
empregados, sindicatos.
* Modelo Sociotcnico de Tavistock
Segundo o autor, as organizaes so formadas por dois sistemas: social e tcnico. O Social abrange as pessoas e as relaes entre
elas. O Tcnico so os recursos da organizao, incluindo as pessoas quando esto ocupando seus cargos e exercendo suas funes.
Caractersticas da Organizao como Sistemas Abertos:
1) Comportamento probabilstico e no determinstico: pode-se esperar a ocorrncia de fatos e prev-los por meio de probabilidades
estatsticas. Contudo, em razo de seu carter dinmico e a influncia do ambiente externo, no possvel determinar tudo o que
possa ocorrer em uma organizao.

2) Organizaes como partes de sistemas maiores: formadas por partes menores (sistemas dentro de sistemas).
3) Interdependncia das partes: toda ao em qualquer parte do sistema envolver outras partes (efeito onda).
4) Homeostase ou estado firme: equilbrio dinmico. Compreende a capacidade da organizao de manter-se em equilbrio.
5) Morfognese: capacidade da organizao de alterar a sua estrutura organizacional em razo das necessidades impostas pelo
ambiente, pela estratgia. Alteram sua estrutura ao compararem resultados esperados e resultados obtidos e corrigir os eventuais
erros.
6) Resilincia: capacidade da organizao de se adaptar s modificaes impostas pelo ambiente. Capacidade de superar e
enfrentar as perturbaes externas.
7) Sinergia: a ideia de que o todo maior do que a soma das partes. O funcionamento sistmico das partes de um sistema, ou dos
prprios sistemas entre si.
8) Entropia (gap): interrupo, quebra, falha em um processo ou sistema. A ocorrncia de entropia pode interromper o
funcionamento do sistema, causar-lhe algum tipo de dano sem interromp-lo, ou ainda, pode no ser relevante e, neste caso,
ignorado.
9) Entropia Negativa: como os sistemas organizacionais no se autorregulam, o esforo realizado por algum que tentar
reestabelecer sua sinergia, restabelecer a energia do sistema devolvendo-lhe a homeostase (equilbrio).

Tecnologia e administrao
A tecnologia sempre influenciou o funcionamento das organizaes a partir da revoluo industrial, com o surgimento
dos motores na produo, fato este que impulsionou o surgimento das indstrias e fbricas. O desenvolvimento tecnolgico
sempre constituiu a plataforma bsica que impulsionou o desenvolvimento das organizaes e permitiu a consolidao da
globalizao. Todavia, foi a inveno do computador na segunda metade do sculo XX que permitiu que as organizaes
passassem a apresentar as atuais caractersticas de automatizao e automao de suas atividades.
O computador trouxe a possibilidade de se administrar e controlar com mais facilidade todos os dados importantes em uma
organizao, facilitando assim a tomada de decises e tornando-as muitas vezes mais assertivas.
A CIBERNTICA
Criada por Norbert Wiener na dcada de 40, a ciberntica, era uma cincia interdisciplinar que tinha como objetivo relacionar
todas as cincias possibilitando assim que cada uma delas utilizasse os conhecimentos e estudos desenvolvidos pelas outras.
Norbert comeou um movimento para estudar as chamadas reas brancas da cincia. Reuniu um grupo de pesquisadores
especialistas em suas reas e com grande conhecimento nas demais cincias.
A ciberntica era a cincia que buscava permitir que conhecimentos e descobertas de uma cincia fossem aplicveis a outra sem
alteraes nas demais.
Nessa poca comearam os primeiros estudos e experincias com os computadores. A mquina deveria imitar o funcionamento
do crebro humano sendo capaz de se auto regular e se autocontrolar sem a necessidade de interferncia humana.
Com o surgimento da Teoria Geral dos Sistemas a ciberntica ganhou espao, deixando de ser uma cincia voltada para a criao
de mquinas com inteligncia artificial e se estendendo as demais cincias e inferindo diretamente a teoria administrativa.
Considerada uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao (transferncia de informao) entre o sistema e o meio
ambiente, e dentro do prprio sistema, e do controle (retroao) da funo dos sistemas com respeito ao ambiente.
Sistema um conjunto de elementos inter-relacionados que interagem entre si para realizar uma determinada funo. Os sistemas
trabalham as entradas, que podem ser, por exemplo, dados e fornecem as sadas, neste caso as informaes.
Na ciberntica os sistemas so representados atravs de modelos que so representaes simples da atividade realizada.
O conceito caixa negra se refere aos sistemas que tem seu interior desconhecido. Sabe-se que ele funciona manipulando as
entradas para resultar as sadas, mas no se sabe como isso acontece em seu interior.
Mais uma vez transcrevendo este conceito para a administrao, muitas vezes alguns problemas administrativos inicialmente
so tratados com este conceito ento trabalham-se as entradas para se conseguir sadas diferentes. Observam-se os resultados a cada
estimulo com o objetivo de entender o funcionamento do interior do sistema.
Ou seja, informao um conjunto de dados, que depois de tratados, possuem um significado. tudo aquilo que elimina ou
diminui a incerteza sobre algo.
A informao uma das principais ferramentas para a tomada de decises, mas para que ela seja til necessria a comunicao.
A comunicao acontece quando uma informao compartilhada e entendida por todos que a recebem.
Com informaes sobre as vendas de determinado perodo e informaes sobre o crescimento do pblico alvo a empresa pode
planejar sua produo.

TEORIA DA INFORMAO
A teoria da informao originou-se com os trabalhos de Leo Szilar e H. Nyquist, e as pesquisas de Claude E. Shannon e Warren
Weaver. Baseia-se na probabilidade.
Uma das grandes mudanas trazidas com essa teoria foi a mudana no conceito de comunicao. Para Shannon a comunicao
era uma teoria ampla e com noes de estatsticas.
O sistema de comunicao estudado nessa teoria envolve os seguintes componentes:
Figura Ilustrativa.
- Fonte: quem fornece as mensagens;
- Transmissor: equipamento que transmite a mensagem;
- Canal: espao por onde a mensagem transmitida;
- Receptor: equipamento que recebe a mensagem;
- Destino: a quem a mensagem destinada;
- Rudo: qualquer perturbao que possa alterar a mensagem original;
Dentre os quais podemos elucidar os conceitos provenientes da teoria da informao;
Conceito de redundncia
a repetio da mensagem para garantir que ela seja entendida da maneira correta, buscando eliminar qualquer possibilidade
de rudo.
Conceito de entropia e sinergia
A entropia a perda de integrao entre as diversas partes do sistema, quando partes do sistema perdem a comunicao.
J a sinergia o trabalho conjunto das diversas partes do sistema.
Conceito de informtica
a maneira racional e sistmica de tratar as informaes automaticamente com a utilizao do computador.
Consequncias da informtica na administrao:
Na rea administrativa tecnologia o mesmo que informtica. Com o auxilio do computador, as organizaes implantam bancos
de dados, sistemas de informao e redes de comunicao integradas que facilitam o tratamento, a gesto e a comunicao das
informaes. Entre as consequncias trazidas pela informtica podemos destacar;
Automao- significa mecanizao, racionalizao, processamento continuo e controle automtico. Trazendo para o campo
da administrao, as mquinas so capazes de recolher e armazenar os dados estud-los considerando particularidades pr-definidas e
muitas vezes tomar decises de acordo com o que foi programado. Todo esse processo, apesar de complexo realizado com extrema
rapidez.
Tecnologia da informao- relacionada integrao do computador e dos meios de comunicao. Provocou grandes
mudanas nas organizaes como veremos a seguir.

Compresso do espao- no existe a necessidade do espao fsico para se constituir uma empresa. Dependendo do negcio
em que atua, seus funcionrios trabalham de casa, conectados virtualmente. A criao dos bancos de dados extinguiu a necessidade
das salas de arquivo.
Compresso do tempo- A comunicao tornou-se instantnea, portanto qualquer mudana ou deciso pode ser comunicada
em tempo real a todas as partes envolvidas dentro da organizao.
Conectividade- Com a evoluo dos computadores as pessoas passaram a trabalhar juntas mesmo estando em espaos
fsicos diferentes, atravs das teleconferncias e tele reunies.
Sistemas de Informao- Toda e qualquer organizao utiliza as informaes para se manter dentro do ambiente em que
atuam. As decises so tomadas a partir destas informaes. Para garantir um processo decisrio mais assertivo as empresas criam
os sistemas de informao, responsveis pela coleta, armazenamento, classificao e tratamento das informaes necessrias para
sua sobrevivncia. Os sistemas de informao so constitudos por programas de computao, procedimentos e pessoas, e atuam
tendo como base um Banco de Dados. criado um banco de dados com informaes do passado e presente da empresa, no sistema
so inseridos procedimentos ou particularidades relativas ao negcio. O sistema realiza os clculos baseando se nas informaes e
considerando as particularidades e gera as informaes para que as pessoas responsveis tomem as decises. A informao se tornou
a ferramenta mais importante para o sucesso das organizaes.
Integrao do negcio- com a utilizao da TI as organizaes puderem otimizar seus processos internos, sua logstica
e sua interao com o meio externo. Uma opo cada vez mais utilizada pelas empresas a implantao do que chamamos de
Sistema Integrado de Gesto Empresarial. Este sistema integra todo o processo realizado pela empresa. De forma simplificada
o funcionamento do sistema se d da seguinte maneira: Um pedido de venda inserido no sistema, no mesmo momento o setor
responsvel pela produo da mercadoria informado sobre o pedido para que comece a produo. O financeiro informado sobre os
valores a serem lanados. O sistema inclui tambm a rea responsvel pela logstica. Programas conhecidos como SCM so capazes,
por exemplo, de avaliar o histrico de horrios de pico em certas vias de trfego e so responsveis por toda cadeia de fornecimento,
desde a entrega da matria prima at a entrega do produto ao cliente final. Ainda existem os CRMs, programas utilizados para
melhorar a comunicao com os clientes. Estes sistemas possibilitam a criao de bancos de dados com informaes de cada cliente
da empresa, histricos de pedidos auxiliando no relacionamento e na fidelizao dos mesmos. Alm disso, a utilizao da internet nas
transaes da empresa proporciona mais rapidez e eficincia nos processos.
E-business- negcios virtuais realizados com auxilio da mdia eletrnica. Na Web possvel realizar qualquer tipo de
negcio, sites para intermediaes de vendas e trocas, sistemas especializados para garantir o pagamento do que negociado, alm de
publicidade atualizada. Por isso para o sucesso de uma organizao, para que ela se mantenha competitiva no mercado de extrema
importncia estar presente nessa rede. Atravs da Internet a empresa ter contato direto com seus fornecedores e clientes, alm de se
tornar mais visvel, o que facilita a prospeco de novos clientes. Poder atuar em qualquer parte do planeta independente de onde
esta localizada. Essas transaes se tornam cada dia mais seguras, por exemplo, existe hoje o e-money, espcie de moeda digital
utilizada para pagamentos virtuais. Ressaltando tambm importncia da Intranet, que so as redes internas das organizaes que
facilitam o fluxo da informao correta de forma on-line.
A ferramenta deve ser utilizada com bom senso, pois o administrador entendendo a fundo tudo que a TI pode propocionar a sua
organizao, onde e como elas devem ser implantadas e em quais tarefas elas devero auxiliar fazem o diferencial competitivo de
mercado. E apesar de a ciberntica ter criado mquinas inteligentes, que por vezes substituem a mente humana, fica claro que apenas
a tecnologia no basta.

Teoria matemtica da administrao
A Teoria matemtica da administrao a parte das teorias da administrao de empresas, compem a abordagem sistmica da
administrao, juntamente com a teoria de sistemas e a ciberntica e administrao.
A teoria da matemtica possui o foco de construir modelos matemticos capazes de simular situaes reais dentro empresa,
principalmente para a resoluo de problemas de tomada de deciso. atravs do modelo que se fazem representaes da realidade.
Na Teoria Matemtica, o modelo usado geralmente como simulao de situaes futuras e avaliao da probabilidade de sua
ocorrncia. Em sntese os modelos servem para representar simplificaes da realidade. Assim obtendo um saldo positivo de manipular
simultaneamente as complexas e difceis situaes reais por meio da simplificao da realidade. Permitindo o entendimento dos fatos
de uma forma melhor que a descrio verbal, descobrindo relaes existentes entre vrios aspectos do problema, no percebidas
anteriormente, possibilitando tratar o problema em seu conjunto e com todas as variveis simultaneamente. Podem ser aplicados por
etapas e considerar outros fatores no descritos verbalmente.

Tais etapas relacionam-em-se;
- Utilizam tcnicas matemticas e lgicas.
- Conduzem a solues quantitativas.
- Permitem uso de computadores para processar grandes volumes de dados.
PESQUISA OPERACIONAL
A pesquisa operacional adota o mtodo cientfico como estrutura para a soluo de problemas, dando maior nfase ao julgamento
objetivo do que ao julgamento subjetivo e tem como objetivo capacitar a administrao a resolver problemas e tomar decises, e pode
ser desenvolvido em fases como, formular, deduzir, testar, estabelecer e implementar.
Formular o problema- realizar uma anlise dos sistemas, dos objetivos e das alternativas, afim de, construir um modelo
matemtico para representar o sistema que expresse a eficcia do sistema como funo de um conjunto de variveis, das quais pelo
menos uma esta sujeita a controle.
Deduzir uma soluo do modelo- existem essencialmente dois tipos de procedimentos para derivar uma soluo, um a
perspectiva do processo e o outro a perspectiva do problema.
Testar o modelo e a soluo- o modelo uma representao da realidade, o modelo e bom quando for capaz de prever, com
exatido, o efeito que as mudanas no sistema tm sobre a eficcia geral do sistema.
Estabelecer controle sobre a soluo- o controle prvio vital para a soluo continua das parcerias alcanadas, assim de
extrema importncia estabelecer a conexo entre o objeto executado e os recursos repassados.
Implementar a soluo- a soluo testada precisa ser transformada numa srie de processos operacionais suscetveis de ser
entendidos e aplicados pelo pessoal que ser responsvel pelo seu emprego.
PRINCIPAIS TCNICAS
Teoria dos jogos
Estabelece uma formulao matemtica para a anlise dos conflitos. Este conceito de conflito envolve uma oposio de foras
ou de interesses ou de pessoas que origina uma seo dramtica. No entanto essa oposio no se d de forma imediata e explcita,
mas a partir da formao e do desenvolvimento de uma situao, at se chegar a um ponto mais ou menos irresistvel, onde se
desencadeia a ao dramtica. Uma situao de conflito e sempre aquela em que um ganha e outro perde, pois os objetivos visados
so indivisveis e incompatveis pela sua prpria natureza. A teoria dos jogos aplicada apenas ao tipo de conflitos que envolvam
disputa de interesse entre dois ou mais intervenientes, na qual cada parceiro, em determinado momento, pode ter uma variedade de
aes possveis, delimitadas. Contudo, pelas regras do jogo, o nmero de estratgia disponvel finito e, portanto, enumervel. Cada
estratgia descreve o que ser feito em qualquer situao. Conhecidas as estratgias possveis dos jogadores, podem-se estimar todos
os resultados possveis. Tem como base o pressuposto do conflito de interesses e aes entre duas ou mais partes interessadas.
Teoria das filas de espera
Refere-se otimizao de arranjos em condies de aglomerao. Cuida dos pontos de estrangulamento, dos tempos de espera,
ou seja, das demoras verificadas em algum ponto de servio. A situao ocorre quando clientes desejam prestao de servios.
Quando cada cliente se aproxima do ponto de servio, ocorre um perodo de prestao de servio que determina quando o cliente se
retira. Os outros clientes que chegam, enquanto o primeiro esta sendo atendido o outro espera a sua vez, isto , forma uma fila. Os
pontos de interesse da teoria das filas so: o tempo de espera do cliente, o nmero de clientes na fila e a razo entre o tempo de espera
e o tempo de prestao de servio. As tcnicas matemticas que utiliza so extremamente variadas. A teoria das filas e aplicvel em
analise de trfego, como no trnsito virio em situaes de congestionamento ou de gargalos, no dimensionamento de caixas de
atendimento nas agncias bancrias ou em supermercados.
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Teorias dos grafos
Da teoria dos grafos, derivam das tcnicas de planejamento e programao por rede CPM (Critical Path Method mtodo do
caminho critico) e PERT (Tcnica de avaliao e estudos de programas).
Programao linear
uma tcnica de soluo de um problema que requer a determinao dos valores para as variveis de deciso que aperfeioam
um objetivo a ser alcanado sem violar um conjunto de limitaes ou restries tais problemas envolvem normalmente alocao de
recurso e sempre envolvem relaes lineares entre as variveis de deciso, o objetivo e as restries. Como no estudo do melhor
caminho econmico de um caminho de entrega de carnes em um determinado bairro, no estudo do melhor percurso econmico de
uma frota de caminhes de distribuio de cerveja e refrigerantes entre diversos bares e restaurantes.
As principais caractersticas tem como objetivo de alcanar uma tima posio em relao a certo objetivo. Assim supem-se que
a escolha entre vrias alternativas ou combinaes apropriadas dessas alternativas considere certos limites ou obrigaes no interior
dos quais se devem alcanar necessariamente a deciso.
No somente requer que as variveis sejam quantificveis, mas que ao mesmo tempo haja suposies de que entre as diversas
variveis haja relaes lineares.
Programao no linear
uma tcnica anloga PROGRAMAO LINEAR, porm no h necessidade da linearidade na funo objetivo em si e
nas suas restries. Geralmente exigi-se que a funo objetivo seja diferencivel que as restries formem um conjunto passvel de
clculo, e que as tornem nessa programao no linear (de curvas, representadas por curvas matemticas conhecidas, como parbolas,
hiprboles e outras), em linear ou quase - lineares, onde, ento inicia-se a probabilidade e estatstica.
Probabilidade e estatstica
Permitem a obteno de informaes possveis com base nos dados disponveis.
Programao dinmica
aplicada em problemas que possuem varias fases inter-relacionadas, onde se deve adotar uma deciso adequada a cada uma
das fases, sem perder de vista, porem, o objetivo ltimo. Somente quando o efeito de cada deciso for determinado que poder ser
efetuada a escolha final. Por exemplo, simplificando o exemplo de um motorista que deseja ir de um ponto a outro, devendo ainda
interromper a viagem para almoar. Normalmente, o motorista soluciona esse problema por fases. Primeiramente, seleciona vrios
locais intermedirios nos quais poder fazer a refeio. Em seguida, determina o timo trajeto de seu ponto de partida para cada local
intermedirio ate seu ponto de chegada. A menor distancia determina o melhor ponto intermedirio. Sua primeira deciso consiste
em selecionar o local da refeio e a segunda, o melhor trajeto para esse local, mas ambas as solues estar a preocupao ltima
de procurar o menor percurso.
Adequado para tratar de problemas que envolvem varias fases inter-relacionadas, considerando o impacto das decises para o
objetivo final.

A Teoria Geral dos Sistemas
Segundo Caravantes apud Kloeckner o cientista Ludwig Von Bertalanffy lanou em 1937 a Teoria Geral de Sistemas que
posteriormente foi amplamente reconhecida na administrao da dcada de 60. Sendo difundida devido necessidade de sntese e
integrao das teorias anteriores. Simultaneamente com o desenvolvimento de outras reas cientficas, a Teoria Geral de Sistemas
pode ser aplicada na administrao. O mesmo defendia que no apenas os aspectos gerais de vrias cincias so iguais, os aspectos
especficos tambm poderiam ser usados de forma sinrgica pelas outras. Assim fazendo uma anlise retrospectiva das abordagens
anteriores, podemos perceber a referncia desta teoria nas obras de outros estudiosos. Taylor preconizava a sistematizao da seleo
dos trabalhadores e das condies de trabalho, enquanto outros viam a administrao como a integrao de vrias tarefas, integradas
para a realizao de uma meta em comum.
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Foi proposto um esquema comparativo entre os organismos vivos das organizaes, envolvendo aspectos relacionados origem,
ciclo de vida, conceito e disfunes. O mesmo conclui que ambos apresentam uma srie de aspectos especficos que os diferenciam,
e que a caracterstica mais particular da empresa sua capacidade de ampliar seu ciclo de vida e preconizando suas reorganizaes
contnuas.
Um sistema pode ser visto com um todo organizado ou complexo; uma combinao de coisas ou partes, formando um todo
complexo ou unitrio. Churchman disse que um sistema um conjunto de partes, coordenadas para realizar determinadas finalidades.
O objetivo cientista da administrao justamente detalhar o sistema total: seu ambiente, sua finalidade, a estrutura de seus integrantes
e os recursos disponveis para as aes do sistema.
Toda empresa se insere num meio ambiente onde se originam os recursos utilizados para desenvolver sua atividade e destina
os seus resultados. Assim existem 3 elementos interdependentes no esquema de um sistema organizacional: entradas, processos e
sadas, todas inferem no meio ambiente que provoca mudanas na estrutura e desempenho e impreterivelmente afetando o sistema
como um todo.
Silva apontava como a crtica mais severa sobre a Teoria de Sistemas o excessivo carter cientifica no tratamento dos problemas
organizacionais. Para ele o sistema administrativo possui caractersticas prprias, as relaes que ocorrem no ambiente empresarial e
na natureza, devem ser colocadas dentro delimites claros. O paralelismo acentuado pode levar a falsa ideia de que a empresa funciona
to previsivelmente quanto um sistema biolgico. Outro aspecto apontado como crtica a nfase desproporcional no ambiente.
ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO
Apesar da influncia das cincias do comportamento sobre a teoria administrativa os pontos de vista dos autores clssicos nunca
deixaram de ser considerados.
A Abordagem Neoclssica a Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e
ao tamanho das organizaes modernas.
Principais Caractersticas
- nfase nos aspectos prticos da Administrao.
- Pragmatismo (influncia do esprito pragmtico americano).
- Busca de resultados concretos e palpveis.
- Reafirmao relativa dos postulados clssicos: Retomada do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e
reestruturando-o de acordo com as contingncias da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel.
Os Princpios de Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomados como critrios mais ou menos
elsticos para busca de solues administrativas prticas.
Para alguns autores, o estudo da Administrao se baseia na apresentao de princpios como planejar, organizar, controlar etc.
Como quase todos autores clssicos, os neoclssicos tambm se preocupavam em estabelecer os princpios gerais de Administrao
capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funes (abordagem prescritiva).
Os princpios no devem ser abordados de uma forma rgida e absoluta, mas relativa e flexvel (com base no bom senso do
Administrador).
Toda organizao existe para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao
deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
Um dos produtos da Teoria Neoclssica a chamada Administrao por Objetivos (APO) que ser tratada mais adiante.
Enquanto a Administrao Cientfica punha nfase nos mtodos e na racionalizao do trabalho e a Teoria Clssica punha nfase
nos princpios gerais da Administrao, a Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza os fins e os
resultados na busca de eficcia.
Administrao como Tcnica Social
Para os neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um
objetivo comum. Nesse sentido, o bom Administrador aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo
dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades.
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Aspectos Administrativos Comuns s Organizaes (segundo Drucker)

Quanto aos Objetivos:
As organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social.
Objetivo da organizao est fora dela (contribuio especfica para o indivduo e para a sociedade).
Se a organizao no definir claramente seus objetivos, no haver possibilidade de avaliar os resultados ou sua eficincia.
No h um processo cientfico para estabelecer os objetivos de uma organizao. Tratam-se de julgamentos de valor.

Quanto Administrao:
Todas as grandes organizaes so diferentes em seus objetivos, em seus propsitos, mas so essencialmente semelhantes na
rea administrativa.
Todas organizaes tm o mesmo problema de equilibrar os objetivos da instituio com as necessidades e desejos do indivduo.

Quanto ao Desempenho Individual:
o campo onde h menor diferena entre as organizaes.

So os indivduos que fazem, decidem e planejam. As organizaes, por si s, nada fazem, nada decidem, nada planejam.

Conceito de Eficincia
A eficincia est voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (mtodos) a fim de que os
recursos (pessoas, mquinas etc.) sejam aplicados da forma mais racional possvel.
Eficincia = melhor utilizao dos recursos disponveis.

Conceito de Eficcia
Eficcia se preocupa em fazer as coisas corretas para atender s necessidades da empresa.

Eficcia = alcance dos objetivos atravs dos recursos disponveis.
Eficincia
nfase nos meios
Fazer corretamente as
coisas
Resolver problemas
Eficcia
nfase nos resultados
Fazer as coisas corretas
Atingir Objetivos
Otimizar a utilizao dos
recursos
Salvaguardar os recursos
Cumprir tarefas e
obrigaes
Obter resultados
Proporcionar eficcia aos
subordinados
Mquinas disponveis
Treinar os subordinados
Manter as mquinas
Centralizao X Descentralizao
Centralizao: maior concentrao do poder decisrio na alta direo de uma empresa. Teoria Clssica (Fayol) defendia a
organizao linear com nfase na centralizao da autoridade. CENTRALIZAO.
Descentralizao: menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo
pelos seus diversos nveis hierrquicos. Administrao Cientfica (Taylor) defendia a organizao funcional caracterizada pela
descentralizao de autoridade (superviso funcional). DESCENTRALIZAO.
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Caractersticas da Descentralizao
O grau de descentralizao administrativa depende dos seguintes fatores:
- tamanho da organizao
- ramo de atividade
- tendncias econmicas e polticas
- filosofia da alta administrao
- competncia dos subordinados e confiana dos superiores nessa competncia
- facilidade de informaes que permitam a tomada de decises
Vantagens da Descentralizao
- Tomadas de deciso mais prximas da ocorrncia dos fatos.
- Aumenta a eficincia aproveitando melhor o tempo e aptido dos funcionrios.
- Melhora a qualidade das decises medida que seu volume e complexidade se reduzem.
- Reduo de gastos com papelrio e coordenao.
- Possibilidade de maior motivao e participao.
- Melhor desenvolvimento da capacitao gerencial e profissional.
Desvantagens da Descentralizao
- Falta de uniformidade nas decises.
- Insuficiente aproveitamento dos especialistas.
- Falta de equipe apropriada ou de funcionrios no campo de atividades.
- Risco de duplicar esforos para executar determinadas atividades.
- Maior dificuldade coordenao de atividades que envolvem alta interdependncia.
Funes do Administrador na Teoria Neoclssica
Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao definidos por Fayol (prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar) com uma nova roupagem. Esses elementos so chamados de processo administrativo.
Cada autor neoclssico adota funes administrativas ligeiramente diferentes, porm todos se baseiam no Processo administrativo
da Teoria Clssica.
Na realidade, as funes do administrador, ou seja, o processo administrativo, um processo de funes intimamente relacionadas
em uma interao dinmica.
As funes administrativas quando consideradas como um todo formam o processo administrativo. Quando consideradas
isoladamente, so funes administrativas.
Decorrncias da abordagem neoclssica: tipos de organizao

Caractersticas Bsicas da Organizao Formal
- Diviso do trabalho.
- Especializao.
- Hierarquia.
- Distribuio da autoridade e da responsabilidade.
- Racionalismo.

Diviso do Trabalho
O procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com a Revoluo Industrial.
A diviso do trabalho, iniciada ao nvel dos operrios com a Adm. Cientfica, foi alcanando os escales mais elevados da
organizao com a Teoria Clssica.
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As consequncias imediatas trazidas pela diviso do trabalho foram:
- maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido;
- maior eficincia da organizao;
- reduo dos custos de produo (especialmente mo-de-obra e materiais diretos).

Especializao
Como consequncia da diviso do trabalho, cada cargo e rgo passa a ter funes especficas e especializadas.

Hierarquia
Em toda organizao formal existe uma hierarquia.

Uma organizao precisa, alm de uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica.
A misso dessa estrutura hierrquica dirigir as operaes dos nveis que lhe so subordinados.
Evidentemente, medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do ocupante do cargo.
Quanto maior a organizao, maior tende a ser o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura.

Pirmide Hierrquica
Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade
A hierarquia da organizao formal representa a distribuio da autoridade e da responsabilidade entre os diversos nveis da
estrutura.

Autoridade
A autoridade investe o Administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades dirigidas
para a obteno dos objetivos da empresa.
Autoridade formal o poder legtimo, o poder legal e socialmente aceito em virtude do posicionamento na estrutura
organizacional.

Responsabilidade
Enquanto que a autoridade emana do superior para o subordinado, a responsabilidade a obrigao simultaneamente exigida do
subordinado para que este realize tais deveres.
Sobre esse assunto h muita discusso. A essncia da responsabilidade a obrigao, ou seja, a obrigao de utilizar a autoridade
para exigir que sejam executadas as tarefas.
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Organizao
A organizao no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir adequadamente determinados objetivos.
Todas as empresas possuem uma organizao prpria, especfica e individual.

Tipos de Organizao
ORGANIZAO LINEAR: Tem origem na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica medieval.
A denominao linear indica que entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade e de
responsabilidade.
Caractersticas da organizao linear
Autoridade linear ou nica - autoridade nica e absoluta do superior sobre seus subordinados (decorrente do princpio da unidade
de comando).
Linhas formais de comunicao - as comunicaes entre os rgos ou cargos so efetuadas unicamente atravs das linhas
existentes no organograma.
Centralizao das decises - s existe uma autoridade mxima que centraliza todas as decises e o controle da organizao.
Aspecto piramidal - medida que se sobe na escala hierrquica diminui o nmero de cargos ou rgos.
Vantagens da Organizao Linear
Desvantagens da Organizao Linear
- Estrutura simples e de fcil compreenso.

- Ntida e clara delimitao das responsabilidades
dos rgos ou cargos.
- Facilidade de implantao.
- Estabilidade, permitindo uma tranquila manuteno do funcionamento.
funcionamento da organizao.
- Mais adequado para pequenas empresas.
- Estabilidade pode levar rigidez e inflexibilidade da organizao.

- Pode tornar-se autocrtica.
- nfase exagerada na funo de chefia e comando.
- Chefe torna-se um generalista que no pode se especializar em
nada.
- Congestionamento das linhas formais de comunicao na medida em que a empresa cresce.
- Comunicaes demoradas e sujeitas a intermedirios e a distores.
ORGANIZAO FUNCIONAL: Tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao
das funes para cada tarefa.
Princpio funcional separa, distingue e especializa: o germe do staff.
Caractersticas da Organizao Funcional
Autoridade funcional ou dividida. Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e relativa,
decorrente de sua especialidade.
Linhas diretas de comunicao. Comunicao efetuada diretamente, sem necessidade de intermediao.
Descentralizao das decises. No a hierarquia, mas a especialidade quem promove as decises.
nfase na especializao. As responsabilidades so delimitadas de acordo com as especializaes.
Vantagens da Organizao Funcional
Desvantagens da Organizao Funcional
- Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos ou cargos.

- Permite a melhor superviso tcnica possvel.
- Desenvolve comunicaes diretas, mais rpidas e menos
sujeitas a distores.
- Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo.
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- Diluio e consequente perda de autoridade de comando.

Subordinao mltipla.
- Tendncia concorrncia entre os especialistas.
-Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao.
- Confuso quanto aos objetivos.

Organizao Linha-Staff
Resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens e reduzir as
desvantagens dos dois tipos de organizao.
Na organizao linha-staff existem rgo de execuo (linha) e de apoio (staff).
o tipo de organizao mais empregado atualmente.
Principais Funes do Staff
Servios: atividades especializadas como: contabilidade, compras, pessoal, pesquisa, informtica, propaganda etc.
Consultoria e assessoria: assistncia jurdica, organizao e mtodos etc.
Monitorizao: acompanhar e avaliar determinada atividade ou processo.
Planejamento e controle: planej. e controle oramentrio, controle de qualidade etc.

Caractersticas da Organizao Linha-Staff
- Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomnio da primeira.

- Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas diretas de comunicao.
- Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio (assessores).
- Hierarquia versus especializao.
Vantagens da Organizao
Linha-Staff
Assegura
assessoria
especializada e inovadora,
mantendo
o
princpio
da autoridade nica. Os
servios prestados no
precisam ser aceitos com
esto recomendados.
- Atividade conjunta e
coordenada dos rgos de
linha e rgos de staff.
Desvantagens
da
Organizao Linha-Staff
- Possibilidade de conflitos
entre a assessoria e os demais
rgos e vice-versa.
- Dificuldade na obteno
e manuteno do equilbrio
dinmico entre linha e staff.
DECORRNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLSSICA: Departamentalizao

Especializao
Para os autores clssicos, a especializao na organizao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. Ambas, a
especializao vertical a horizontal, se completam e dificilmente andam separadas.
- Especializao Vertical: Caracteriza-se pelo aumento do nmero de nveis hierrquicos (crescimento vertical do organograma).
Adotada quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da superviso ou chefia, acrescentando mais nveis hierrquicos
na estrutura.
uma diviso do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade.
- Especializao Horizontal: Caracteriza-se pelo crescimento horizontal do organograma. Adotada quando se verifica a necessidade
de aumentar a percia, a eficincia e a melhor qualidade do trabalho em si. Mais conhecida pelo nome de departamentalizao. uma
diviso do trabalho em termos de diferenciao entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executadas pelos rgos.
Departamentalizao
Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes
recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.
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Princpio da Homogeneidade: O princpio que rege a departamentalizao o princpio da homogeneidade: as funes devem
ser designadas a unidades organizacionais com base na homogeneidade de contedo, com o objetivo de alcanar operaes mais
eficientes e econmicas.
Tipos de Departamentalizao:
*Departamentalizao por Funes: As atividades so agrupadas de acordo com as principais funes da empresa. Trata-se do
critrio de departamentalizao mais utilizado pelas organizaes e existe em quase todas empresas, em algum nvel da estrutura
organizacional.
*Departamentalizao por Produtos e Servios: O agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos
produtos ou servios da empresa.
*Departamentalizao Geogrfica: Usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.
*Departamentalizao por Clientes: As atividades so agrupadas de acordo com a necessidade variadas e especiais dos clientes
da empresa.
*Departamentalizao por Processos: As atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um processo. basicamente
empregado nos estabelecimentos industriais, especialmente nos nveis hierrquicos mais baixos da empresa.
*Departamentalizao por Projetos: As atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. A departamentalizao por
projetos baseia-se na definio de projeto. Projeto um trabalho, com datas de incio e trmino, com produto final previamente
estabelecido, em que so alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador.
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO
A partir dos trabalhos de dinmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin, ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das
Relaes Humanas, com a divulgao do livro de Chester Barnard (The Functions of the Executive) e, posteriormente, dos estudos
de George Homans sobre sociologia funcional de grupo (The Human Group), culminado com a publicao do livro de Herbert Simon
(Administrative Behavior), sobre o comportamento administrativo, uma nova configurao passa a dominar a teoria administrativa.
As razes profundas dessa nova abordagem podem ser localizadas muito mais adiante, como veremos a seguir. Todavia, a partir da
dcada de 1950 que se desenvolve inicialmente, nos Estados Unidos, uma nova concepo de administrao, trazendo novos conceitos, novas variveis e, sobretudo, uma nova viso da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizaes.
A abordagem comportamental marca a mais forte nfase das cincias do comportamento na teoria administrativa e a busca de
solues democrticas e flexveis para aos problemas organizacionais. Esta abordagem originou-se das cincias comportamentais e,
mais especificamente, da psicologia organizacional.
com a abordagem comportamental que a preocupao com a estrutura se desloca para a preocupao com os processos e com a
dinmica organizacional, isto , com o comportamento organizacional. Aqui ainda predomina a nfase nas pessoas, inaugurada com
a Teoria das Relaes Humanas, mas dentro de um contexto organizacional.
A Abordagem comportamental ser tratada em dois captulos: um sobre a Teoria Comportamental da Administrao e outro sobre
a Teoria o Desenvolvimento (D.O.).

Teoria Comportamental da Administrao
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao veio significar uma nova direo e um novo enfoque dentro
da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias
anteriores e a adoo de posies explicativas e descritivas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.
Principais vultos da teoria: Kurt Lewin (1890-1947), Douglas McGregor, Herbert Simon, Rensis Likert, Chris Argyris, J.G.
March.
O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da Escola das Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao do trabalhador gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A percepo de que nem sempre os
funcionrios seguem comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfao exigia a elaborao
de uma nova teoria administrativa.
A Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando
um novo padro de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos comportamentais
em vrios campos da cincia, como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administrao conceitos
originalmente elaborados dentro dessas cincias, propunha-se fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para agirem
ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situaes especficas do indivduo no trabalho.
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Dentre os trabalhos fundamentais para a ecloso do Behaviorismo destacam-se os de Barnard, acerca da cooperao na organizao formal e os de Simon, relativos participao dos grupos no processo decisrio da organizao. Eles oferecem os principais pontos de referncia para a formulao das propostas inicias dessa abordagem. Posteriormente, essas idias e propostas foram complementadas pela Teoria X e Y de McGregor, pelo Sistema 4 de Rensis Likert, pelas teorias motivacionais de Herzog e de McClelland,
assim como pelos estudos de Chris Argyris.

Novas Proposies sobre a Motivao Humana
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano
e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.

Necessidades de Maslow
Maslow, um psiclogo e consultor americano, apresenta uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas
esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influenciao. Essa hierarquia de necessidade pode
ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidade fisiolgicas) e no topo as
necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realizao)
Necessidades fisiolgicas: Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importncia. Neste
nvel esto as necessidades de alimentao, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual.
Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel de necessidades humanas. So as necessidades de segurana ou de
estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo.
Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se
encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, esto as de associao, de participao, de aceitao por parte
dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.
Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolve a auto
apreciao, autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status e de prestgio, e de considerao.
Necessidade de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo da hierarquia. So as
necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de continuamente auto desenvolver-se. Essa tendncia geralmente se
expressa atravs do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser.
As necessidades fisiolgicas e as de segurana constituem as necessidades primrias porque se referem prpria sobrevivncia do
indivduo, enquanto as demais necessidades que esto na parte superior da hierarquia so necessidades secundrias e, portanto, mais
ligadas ao comportamento do indivduo sob o ponto de vista psicolgica e social. So as necessidades que motivam o comportamento,
dando-lhe direo e contedo.
Necessidade de auto realizao: Auto realizao, Auto desenvolvimento e Auto satisfao.
Necessidade de estima: Orgulho, Auto respeito, Progresso, confiana, Necessidades de status, Reconhecimento, Apreciao,
Admirao pelos outros.
Necessidades Sociais: Relacionamento, aceitao, afeio, amizade, compreenso, considerao.
Necessidade de Segurana: Proteo contra perigo, doena, incerteza, desemprego, roubo.
Necessidades Fisiolgicas: Alimento, repouso, abrigo, sexo.
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Estilos de Administrao
A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de administrao que esto disposio do administrador.
A administrao das organizaes em geral est fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro
delas, o comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administrao dependem substancialmente das convices que os
administradores tm a respeito do comportamento dentro da organizao. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir
as pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e organizam as atividades.

Teoria X e Teoria Y
McGregor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administrao, preocupou-se em comparar dois estilos opostos e
antagnicos de administrao: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtica (a
que deu nome de Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (a que
denominamos Teoria Y).
Teoria X
a concepo tradicional de administrao e se baseia em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano,
como, por exemplo: O homem indolente e preguioso por natureza, ele evita o trabalho. Falta-lhe ambio, no gosta de assumir
responsabilidades. O homem egocntrico. A sua prpria natureza o leva a resistir s mudanas. A sua dependncia o torna incapaz
de autocontrole e autodisciplina.
Em funo dessas concepes e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria X reflete um estilo de administrao duro,
rgido e autocrtico e que se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padres previamente planejados.
Toda vez que um administrador imponha arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passe a controlar
externamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele estar fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocraticamente
ou impor suavemente no faz diferena segundo McGregor.
A teoria X se fundamenta em uma srie de pressuposies errneas acerca do comportamento humano e apregoa um estilo de
administrao onde a fiscalizao e o controle externo rgido, constituem mecanismos para neutralizar a desconfiana da empresa
quanto s pessoas que nela trabalham.
Segundo esta teoria o nico estmulo para o trabalho somente pelo salrio, se o estmulo salarial no vem, o trabalho no sai.
TEORIA Y
a moderna concepo de administrao, de acordo com a teoria comportamental. A teoria Y se baseia em concepes e
premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao muito aberto e dinmico, extremamente democrtico, atravs do qual
administrar um processo de criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e
proporcionar orientao quanto a objetivos.
Est totalmente oposta a teoria X.
Pressuposies da Teoria X
. As pessoas so preguiosas e indolentes.
. As pessoas evitam o trabalho.
. As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.
. As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.
. As pessoas so ingnuas e sem iniciativa
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Pressuposies da Teoria Y
. As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
. O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.
. As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
. As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas.
. As pessoas so criativas e competentes.
TEORIA Z
A teoria administrativa tem sido permeada de modismos nas ltimas dcadas: APO, CCQ, Teoria X e Y, enriquecimento de
cargos, Desenvolvimento Organizacional etc., constituram novidades que ficaram na moda muito tempo. No incio da dcada de
1980, surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z, que se fundamenta nos seguintes princpios:
1- Emprego estvel para as pessoas, mesmo em poca de dificuldades para a organizao.
2- Pouca especializao das pessoas que passam a ser desenvolvidas atravs de uma filosofia de treinamento nos seus cargos.
3- Avaliao do desempenho constante e promoo lenta.
4- Igualitarismo no tratamento das pessoas, no importando o seu nvel hierrquico. Todas as pessoas passam a ter igual
tratamento, iguais condies de trabalho, iguais benefcios etc.
5- Democracia e participao: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma deciso tomada sem o consenso do grupo.
6- Valorizao das pessoas, a tal ponto que o maior patrimnio das empresas japonesas, so as pessoas que nela trabalham.
A Teoria Z proporciona a base para todo programa de administrao orientado para os recursos humanos da empresa: todas as
decises organizacionais devem ser tomadas atravs do consenso, com ampla participao das pessoas e orientadas para longo prazo.
A Teoria Z um modelo de administrao participativa.

Processo decisorial
A teoria de deciso nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizaes.
A Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de decises. Neste sistema, cada pessoa participa racional e
conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento.
Assim, a organizao est permeada de decises e de aes. Nas teorias anteriores muita importncia foi dada s aes e nenhum s
decises que as provocaram.
Para a Teoria Comportamental todos os nveis hierrquicos so tomadores de deciso relacionados ou no com o trabalho. A
organizao um complexo sistema de decises.
Deciso o processo de anlise e escolha, entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao que a pessoa dever seguir. Toda
deciso envolve necessariamente seis elementos, a saber:
Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas de ao. o agente que est frente a
alguma situao.
Objetivos: so os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes.
Preferncias: so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha pessoal.
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Estratgia: o custo de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir os objetivos.
Depende dos recursos de que pode dispor e da maneira como percebe a situao.
Situao: So os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento
ou compreenso e que afetam sua escolha.
6- Resultado: a consequncia ou resultante de uma dada estratgia Assim, todo tomador de deciso est inserido em uma
situao, pretende alcanar objetivos, tem preferncias pessoais e segue estratgias.
O processo decisorial complexo e depende tanto das caractersticas pessoais do tomador de decises quanto da situao em
que est envolvido e da maneira como percebe essa situao. A rigor, o processo decisorial se desenvolve em sete etapas. A saber:
1- Percepo da situao que envolve algum problema;
2- Anlise e definio do problema;
3- Definio dos objetivos;
4- Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao;
5- Avaliao e comparao dessas alternativas;
6- Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;
7- Implementao da alternativa escolhida.
Comportamento organizacional
Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e de como os grupos e os indivduos
se comportam dentro delas. uma cincia interdisciplinar.
Como a organizao um sistema cooperativo racional, ela somente pode alcanar seus objetivos se as pessoas que a compem
coordenarem seus esforos a fim de alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam. Por essa razo, a organizao se
caracteriza por uma racional diviso do trabalho e por uma determinada hierarquia.
A organizao espera que o empregado obedea a sua autoridade e o empregado espera que a organizao se comporte corretamente
com ele e opera com justia. Ambas as partes do contrato de interao esto orientadas por diretrizes que definem o que correto e
equitativo. Os socilogos se referem a uma norma de reciprocidade, enquanto os psiclogos chamam isso de contrato psicolgico.
Sempre existe um relacionamento de intercmbio entre os indivduos e a organizao. O modo pelo qual os objetivos individuais
so satisfeitos determina sua percepo do relacionamento. Esse relacionamento poder ser percebido como satisfatrio para as
pessoas que percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas sobre elas. O indivduo ingressa na organizao e nela
permanece quando espera que suas satisfaes pessoais sejam maiores que seus esforos pessoais. Se acredita que seus esforos
pessoais ultrapassam as satisfaes, eles se trona propenso a abandonar a organizao, se possvel.
A Teoria Comportamental marca a mais profunda influncia das cincias do comportamento na administrao. Para muitos,
representa a aplicao da Psicologia Organizacional Administrao. Surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma
fundamentao amplamente democrtica.
Esta teoria se assenta em novas proposies acerca da motivao humana, notadamente as contribuies de McGregor, Maslow
e Herzog. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.
Um dos assuntos prediletos dos behavioristas o que trata dos estilos da administrao. McGregor traa dois extremos: a teoria
X e a teoria Y.
Outro aspecto importante da Teoria Comportamental o Processo Decisorial. Todo indivduo um tomador de deciso, baseandose nas informaes que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convices e assumindo atitudes, opinies e
pontos de vista em todas as circunstncias. A organizao neste sentido vista como um sistema de decises.
A ideia de um tomador de decises, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informaes que pode obter e se
processar, conduz ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando solues satisfatrias e no solues timas.
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Nas organizaes existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Na medida em que as
organizaes pressionam para alcanar os seus objetivos, elas privam os indivduos da satisfao de seus objetivos pessoais, e viceversa.
O comportamento organizacional o tema preferido pelos behavioristas na teoria administrativa. A reciprocidade entre os indivduos e organizaes e suas relaes de intercmbio so importantes para o estudo das organizaes.
Por fim, uma extensa apreciao crtica a respeito da Teoria Comportamental na Administrao como uma tentativa de balano
de suas contribuies e suas limitaes mostra sua profunda influncia na teoria administrativa.
ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO; TEORIA DA CONTINGNCIA.
A Abordagem Contingencial (ou Teoria das Contingncias) a abordagem que enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes, ou seja, tudo relativo.
Significado de Contingncia: eventualidade, algo incerto, que pode acontecer ou no.
Essa teoria explica que existe uma relao entre as variveis do ambiente externo (economia, governo, legislao, fatores culturais / sociais, questes ambientais, etc.) e as tcnicas administrativas de gesto mais apropriadas para o alcance dos objetivos da
organizao.
As variveis do ambiente tambm podem estar ligadas ao fator TECNOLOGIA que influencia consideravelmente nas organizaes da atualidade. As inovaes tecnolgicas variam com rapidez e acabam se tornando um fator estratgico de competio entre as
empresas e Naes. Aquela organizao que estiver mais bem preparada para se adaptar rapidamente essas contingncias, ser mais
competitiva e ter mais chances de obter sucesso em suas atividades.
Segundo essa abordagem, no h um nico modelo ideal de administrao, j que so as variveis externas que ditam o tipo
de gesto especfica para cada situao. necessrio que o gestor tenha capacidade de lidar com diversas situaes, percebendo
qual linha de raciocnio adotar para cada obstculo que for enfrentar. Por esse motivo, o planejamento passa a ser curto prazo,
preferencialmente dirio. O gestor passa a desenvolver diversas estratgias para lidar com os fatores que modificam as variveis
internas da organizao (variveis dependentes), ou seja, o trabalho , as pessoas e a estrutura organizacional como um todo.
CARACTERSTICAS DA ABORDAGEM:
Forte nfase no ambiente e na tecnologia;
Sistema aberto e flexvel;
Poder descentralizado (gerentes e supervisores);
No h forma ideal de administrar;
Necessidade de adaptar o planejamento da gesto conforme s necessidades do ambiente;
Necessidade contnua de adaptao do modelo administrativo e das pessoas.
CARACTERSTICAS DO GESTOR CONTEMPORNEO:
Dinmico: facilidade de adaptao s mudanas;
Criativo;
Competitivo;
Informatizado: voltado para inovao tecnolgica e pesquisa;
Motivado: precisa motivar a equipe frente das situaes adversas;
Viso com perspectiva;
Preocupao com as questes scio ambientais.
A Teoria da Abordagem Contingencial surgiu a partir de 1960, atravs de diversas pesquisas realizadas na busca de modelos
de organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Essa abordagem absorveu as principais contribuies das
teorias anteriores e empregou-as na formao de uma abordagem mais complexa e atualizada. Permitiu assim, uma viso conjunta e
abrangente com maior maleabilidade e adaptao das organizaes e da Administrao como um todo.
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Como principais pesquisadores desta abordagem podemos citar:
Alfred D. Chandler, T. Burns e G. M. Stalker, F. E. Emery e E. L. Trist, Lowrense e Lorsch, Joan Wood Ward.
Figura 1 Formao da Teoria da Abordagem Contingencial

A Teoria Contingncia tambm denominada Escola Ambiental e surgiu a partir de vrias pesquisas que procuraram verificar os
modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresa.
A pesquisa de Chandler foi sobre a estratgia e estrutura da organizao. Demonstra como a estrutura das organizaes
relacionada com a estratgia de negcios. A estrutura da organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , forma
organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia corresponde aos recursos para atender s demandas
do ambiente. Para Chandler, as grandes organizaes passaram por um processo histrico que envolveu quatro fases distintas:
Acumulao de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de
distribuio. A preocupao com matrias-primas favoreceu o crescimento dos rgos de compra e aquisio de empresas fornecedoras
que detinham o mercado de matria-prima. Da o controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento das economias de
escala.
Racionalizao do uso dos recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas,
pois acumularam mais recursos do que era necessrio. Os custos precisavam ser contidos por meio da criao de uma estrutura
funcional, os lucros dependiam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado. Para
reduzir os riscos das flutuaes do mercado, as empresas se preocuparam com o planeamento, organizao e coordenao.
Continuao do crescimento: a reorganizao geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficincia,
fazendo a diferena de custo entre as vrias empresas diminurem. Da a deciso para a diversificao e a procura de novos produtos
e novos mercados.
Racionalizao do uso de recursos em expanso: a nfase reside na estratgia de mercado para abranger novas linhas de
produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao da estrutura funcional, inadequados para responder
complexidade crescente de produtos e operaes, levaram nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de
produtos passou a ser administrada por uma diviso autnoma e integrada que envolvia todas as funes de staff necessrias. Da a
necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, a preocupao crescente com o planeamento de longo prazo, a
gesto voltada para objetivos e a avaliao do desempenho de cada diviso.
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Para Emery e Trist, existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual propiciando determinada estrutura e comportamento
organizacional. Os quatro tipos de contexto ambiental so:
Ambiente tipo 1: meio plcido e randmico
o meio ambiente mais simples e tranquilo. Ambiente homogneo, cada organizao no pode afetar outras organizaes
do ambiente nem pode sozinha influenciar o mercado. Os objetivos dessas organizaes so estveis, distribudos ao acaso
(randomicamente) sem contexto entre as partes.
Ambiente tipo 2: meio plcido e segmentado
Corresponde ao modela da competio imperfeita, na qual os produtos ou servios oferecidos pelas organizaes concorrentes
so diferenciados. So empresas que se dedicam a um tipo de produto na qual h um mercado competitivo. Como exemplo temos
siderrgica, cimento etc.
Ambiente tipo 3: ambiente perturbado e reativo
As organizaes so do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informaes e pretendendo o mesmo mercado.
Corresponde ao mercado oligoplico dos economistas, cuja caracterstica primria o fato de que, como so poucas as organizaes,
as atividades resultantes, surgem as rivalidades, tomando necessrio o conhecimento das reaes dos rivais.
Ambiente tipo 4: meio de campos turbulentos
O ambiente tipo 4 caracteriza-se pela complexidade, turbulncia e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade no causada
pela presena de outras organizaes, mas pelo complexo campo dinmico de foras existente no prprio ambiente.
Burns e Stalker, dois socilogos, pesquisaram 20 indstrias inglesas para verificar a relao entre prticas administrativas e
ambiente externo dessas indstrias. Encontram diferentes procedimentos administrativos nas indstrias e as classificaram em dois
tipos:
Sistemas Mecanicistas ou mecanstas as tarefas so divididas por especialistas. Cada indivduo executa sua tarefa sem a
menor noo das demais tarefas da empresa. A cpula tem a responsabilidade de cuidar do relacionamento entre as tarefas. As
atribuies de cada funo so claramente definidas. A interao vertical entre superior e subordinado. As operaes so reguladas
por instrues, regras e decises emitidas pelos superiores. A hierarquia de comando decorre da suposio de que todo conhecimento
sobre a firma e suas tarefas s se encontra na cpula da empresa. A administrao ocorre por uma hierarquia rgida e opera um sistema
de informao vertical descendente e ascendente.
Sistemas orgnicos so sistemas adaptveis a condies ambientais instveis, quando os problemas e exigncias de ao
podem ser fragmentados e distribudos entre especialistas em uma hierarquia definida. As pessoas realizam suas tarefas especficas
luz do conhecimento que possuem das tarefas da empresa em sua totalidade. Os trabalhos so flexveis em termos de mtodos,
obrigaes e poderes, pois devem ser continuamente redefinidos por interao com outras pessoas que participam da tarefa. A
interao lateral e vertical. A comunicao entre as pessoas de categorias diferentes se d mais por meio da consulta lateral do que
do comando vertical. No se atribui oniscincia aos superiores.
Lawrence e Lorsch fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre organizaes e ambiente que provocou o aparecimento da
Teoria da Contingncia. O nome Teoria da Contingncia derivou dessa pesquisa. Preocupados com as caractersticas que as empresas
devem ter para enfrentar com eficincia as diferentes condies externas, tecnolgicas e de mercado, fizeram uma pesquisa sobre dez
empresas em trs diferentes meios industriais plsticos, alimentos empacotados e recipientes (containers). Os autores concluram
que os problemas bsicos so a diferenciao e a integrao.
Diferenciao. A organizao dividida em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada
para um contexto ambiental tambm especializado. Cada subsistema ou departamento reage somente quela parte do ambiente que
relevante para a sua prpria tarefa especializada. Se houver diferenciao nos ambientes de tarefa aparecero na estrutura e na
abordagem dos departamentos. Do ambiente geral emergem ambientes de tarefa, a cada qual correspondendo um subsistema ou
departamento da organizao.
Integrao. Refere-se ao processo oposto diferenciao e gerado por presses vindas do ambiente da organizao no sentido
de obter unidade de esforos e coordenao entre vrios departamentos. A empresa que mais se aproxima das caractersticas requeridas
pelo ambiente ter mais sucesso do que a empresa que se afasta muito delas.
Teoria da Contingncia. Em funo dos resultados da pesquisa, os autores formularam a Teoria da Contingncia: no existe uma
nica maneira melhor de organizar; ao contrrio, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais.
Joan Woodward, sociloga industrial, organizou uma pesquisa para avaliar se a prtica dos princpios da administrao,
propostos pelas teorias administrativas se correlacionavam com o xito do negcio. As empresas foram classificadas em trs grupos
de tecnologia e produo, a saber:
a) Produo unitria ou oficina: a produo feita por unidades ou pequenas quantidades, o processo produtivo menos
padronizado e menos automatizado. o caso da produo de navios, avies, locomotivas, geradores e motores de grande porte.
b) Produo em massa ou mecanizada: a produo feita em grande quantidade. A produo feita em uma linha de montagem,
requer maquias e linhas de produo ou montagem padronizadas, como empresas montadoras de automveis e de brinquedos.
c) Produo em processo ou automatizada: produo em processamento contnuo em que um ou poucos operrios monitorizam
um processo total ou parcialmente automtico de produo. o caso das refinarias de petrleo, cimento, produo qumica ou
petroqumica.
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Variveis que influenciam as caractersticas organizacionais
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
A teoria contingencial focaliza a organizao de fora para dentro. Considera o ambiente como uma varivel desconhecida
que influencia diretamente a organizao. Esta deve tentar ao mximo conhec-lo para diminuir as incertezas quanto a ele. Os
consumidores, os tipos de fornecedores, os investidores que a organizao precisa esto todos nesse ambiente, mas se ela no estudlo no tomar conhecimento de sua existncia.
As organizaes possuem um ambiente geral, que o mesmo para todas as outras instituies e um ambiente de tarefa, este
definido de acordo com o ramo organizacional. Entende-se como ambiente geral as condies tecnolgicas, culturais, ecolgicas,
demogrficas, econmicas, polticas e legais; o ambiente de tarefa engloba os concorrentes, clientes, entidades reguladoras
e fornecedores. Este ambiente de tarefa encontra-se na periferia da organizao e a influencia mais visivelmente do que os que
compem o ambiente geral.
Essa teoria aborda os dois tipos de sistemas, o fechado e o aberto. Ela entende que no nvel institucional a lgica utilizada a do
sistema aberto e conforme se aproxima do nvel operacional este sistema se torna fechado. Tendo no nvel institucional a forma de
interligao com o ambiente externo.
No ambiente geral h, dentre outras relaes, relaes de recompensas por contribuies. Toda organizao tem uma razo de
existir. Ela fornece produtos e servios para o mercado, se o produto ou servio capaz de atender as necessidades, o mercado o
comprar. Comprando, o mercado faz uma troca com a organizao, fornecendo-lhe sua receita de vendas. Essa troca de recompensas
por contribuies permite que a organizao se mantenha e que o mercado atenda as suas necessidades. As organizaes mantm
trocas com seus stakeholders (acionistas, empregados, fornecedores, governo, sociedade, clientes, etc.), quanto maior a coincidncia
de interesses entre os dois lados, mais eficaz a organizao e maior a sua capacidade de sobrevivncia.
Figura 3.
As relaes entre a organizao e o seu ambiente no se restringem troca de recompensas e contribuies entre a organizao
e seus stakeholders. Tambm h o fator troca de energia com os outros segmentos do ambiente. A organizao precisa ser capaz de
antecipar, acompanhar e definir estratgias para lidar com as influncias de fatores para entrada de energia advinda de influncias
tecnolgicas (evoluo do conhecimento), sociais (hbitos, nvel educacional), econmicas (poder aquisitivo, taxa de emprego) e
polticas (taxas, legislao).
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Necessrio ser coerente quanto sada da energia organizacional. Assim como o ambiente influencia internamente na
organizao, esta tambm interfere no meio em que se encontra. Recentes estudos, a partir da teoria contingencial sugerem respeitar
o ambiente externo, especialmente o meio ambiente como requisitos de sobrevivncia no longo prazo, no conceito de perpetuidade ou
sustentabilidade, consideradas como atuao socialmente justa (genrica) e sem comprometer o acesso e uso dos recursos do planeta
para geraes futuras (restrita).
ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
A estratgia o comportamento utilizado pela organizao para lidar com situaes inerentes a seu ambiente. Uma estratgia
quando bem formulada pode integrar os recursos organizacionais para ser capaz de antever as mudanas ambientais. Consiste na
escolha de qual a competncia distintiva da organizao, essa escolha determina quais so as partes do ambiente geral que so
relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais.
Essa competncia distinta determinada pelas escolhas de produtos ou servios que a organizao pretende oferecer, consumidores
ou clientes a serem servidos, tecnologia a ser utilizada e situao em que o trabalho deve ser desenvolvido. Essas escolhas determinam
os limites da organizao e os pontos em que ela dependente de setores (investidores, clientes, sindicatos, governo etc.) situados no
ambiente. A seguir, a estratgia deve definir como relacionar a organizao com os setores relevantes do ambiente e quais os objetivos
especficos que devero ser alcanados. H trs principais abordagens relativas estratgia organizacional. So elas:
1) Escola Ambiental: a formulao da estratgia funciona como um processo reativo s foras ambientais. O ambiente um
complexo conjunto de foras vagas e delineado por um conjunto de dimenses abstratas. Considera o ambiente como um fator
principal;
2) Escola do Design: tambm chamada abordagem de adequao, pois procura compatibilizar aspectos internos da organizao
e aspectos externos do ambiente. Tem no presidente a figura do estrategista da organizao, demonstrando a permanncia da
mentalidade de comando e de controle; e
3) Escola do posicionamento: nela surgiu um modelo de posicionamento estratgico dos produtos da organizao. Esse modelo
parte da premissa de que a organizao precisa ter um portflio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes
participaes de mercado. Para tal anlise elaborada uma matriz de crescimento e participao permitindo classificar os negcios
de acordo com a sua participao no mercado e a taxa de crescimento na rea em que atuam.
TECNOLOGIA
Toda organizao tem que adotar uma tecnologia, podendo ela ser uma novidade, ou algo no to inovador, mas todas as organizaes precisam de uma tecnologia para funcionarem e chegarem aos fins desejados. Na parte administrativa, a tecnologia desenvolvida nas organizaes atravs do conhecimento, e saber, e os resultados so obtidos com os servios e produtos.
A tecnologia no incorporada so as pessoas competentes para desenvolver sua funo dentro da empresa. Encontra-se pessoas - como tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores - sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais,
facilidade mental ou manual para executar as operaes.
A tecnologia incorporada o capital (dinheiro), matrias-primas e outros componentes.
A tecnologia, seja ela qual for, est presente no dia a dia das empresas, transformando as matrias-primas em produtos consumveis e produtivos para a humanidade.
IMPACTO DA TECNOLOGIA
A tecnologia tem por prioridade determinar a natureza da estrutura organizacional e do comportamento das empresas. Hoje em
dia temos um imperativo tecnolgico, isso quer dizer que existe um forte impacto da tecnologia no s nas empresas e organizaes,
mas tambm na natureza e na vida. A tecnologia virou sinnimo de eficincia. E eficincia tornou-se um critrio normativo onde
as organizaes e administradores so constantemente avaliados. Enfim, a tecnologia cria incentivos nas empresas para levar os
administradores a melhorarem cada vez mais a eficincia, mas sempre dentro dos limites do critrio normativo. Por isso a tecnologia
tem influenciado muito sobre as organizaes e seus participantes.
AS ORGANIZAES E SEUS NVEIS
As organizaes enfrentam desafios tanto internos como externos, independente do seu tamanho ou natureza. Elas se diferenciam
em trs nveis organizacionais:
- Nvel institucional ou nvel estratgico
o nvel mais alto de uma empresa, composto pelos diretos, proprietrios, acionistas e onde as decises so tomadas, onde so
traados os objetivos serem alcanados.
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- Nvel intermedirio ou mediador
composto pela mdia administrao de uma empresa e se localiza entre o Nvel Institucional e o Nvel Operacional. Seu objetivo
unir internamente estes dois nveis, gerenciando o comando de aes, ajustando as decises tomadas pelos nveis institucionais com
o que realizado pelo nvel operacional.
Ao nvel Intermedirio est a responsabilidade tambm de administrar o nvel operacional, pois ele que est frente frente com
as incertezas do ambiente, intervindo e amortecendo estes impactos afim de no prejudicar as operaes internas dentro do nvel.
- Nvel operacional, tcnico ou ncleo tcnico
Esto ligados aos problemas bsicos do dia a dia e onde as tarefas e operaes so realizadas, envolvendo os trabalhos bsicos
tanto relacionados com a produo de produtos como de servios da organizao. um nvel que comanda toda a operao de uma
organizao e nele que se localizam mquinas, os equipamentos, instalaes fsicas, a linha de montagem, os escritrios, tendo a
responsabilidade de assegurar o funcionamento de um sistema.
O homem complexo consiste num conceito do homem inserido numa organizao, como possuindo um sistema complexo de
valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades.
Tal como a maior parte dos sistemas, o homem complexo preocupa-se com manter o seu equilbrio interno e simultaneamente
resolver problemas e responder aos desafios e foras impostos pelo seu ambiente externo (famlia, amigos, colegas, etc.).
As motivaes do homem complexo so hierarquizadas, mas esto sujeitas a mudanas e ao aparecimento de novas motivaes
decorrentes de novas experincias e novas interaes com o meio ambiente.
ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
Que consiste em escolher qual o domnio ou competncia distintiva da organizao. Essa escolha determina quais so as partes
do ambiente geral que so relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais.
O domnio determinado pelas escolhas de:
a. Produtos ou servios que a organizao pretende oferecer;
b. Consumidores ou clientes a serem servidos;
c. Tecnologia a ser utilizada;
d. Situao em que o trabalho deve ser desenvolvido.
Essas quatro escolhas determinam os limites da organizao e os pontos em que ela dependente de setores (investidores,
clientes, sindicatos, governo etc.) situados no ambiente. A seguir, a estratgia deve definir como relacionar a organizao com os
setores relevantes do ambiente e quais os objetivos especficos que devero ser alcanados.
APRECIAO CRTICA
A Teoria da Contingncia representa a mais recente abordagem da teoria administrativa. Foi dita pelos crticos ser uma teoria:
1. Bipolar, por no usar conceitos nicos, estticos ou absolutos, pois segundo os conceitos so dinmicos e dependem da
situao;
2. Que enfatiza demasiadamente o ambiente e a tecnologia, os tendo como fatores principais. Focaliza a organizao como um
meio de utilizao racional da tecnologia. A tecnologia representa uma varivel ambiental e uma varivel organizacional;
3. Que possibilita a compatibilidade entre abordagens contrrias, como a do sistema fechado e aberto mostrou que as abordagens
mecansticas se preocuparam com os aspectos internos e ntimos da organizao enquanto as abordagens orgnicas voltaram-se para
os aspectos da periferia organizacional e dos nveis organizacionais mais elevados;
4. Que possui carter ecltico e relativista quanto administrao, absorvendo os conceitos das teorias administrativas no
sentido de alargar horizontes e mostrar que nada absoluto; e
5. Requer profissionais habilidosos para diagnosticar situaes e no apenas seguir esquemas de trabalho pr-definidos, uma
vez que ela uma teoria relativista. Foi a primeira tentativa de responder questo de como os sistemas intercambiam.
Principais contribuies da teoria da contingncia
A Teoria da Contingncia considera as contribuies das teorias anteriores e coordena os princpios bsicos da administrao,
como: as tarefas, a estrutura, as pessoas, a tecnologia e o ambiente. No existe uma nica maneira de organizar; ao contrrio, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais.
Na teoria da contingncia se apresentam os seguintes aspectos:
A organizao um sistema aberto;
As variveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente. Isto explica a ltima
relao entre as variveis externas (como a certeza e a estabilidade do ambiente) e os estados internos da organizao (diferenciao
e integrao organizacionais), bem como o tipo de soluo utilizadas nos conflitos interdepartamentais e interpessoais.
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As variveis ambientais funcionam como variveis independentes, enquanto as variveis organizacionais so variveis dependentes daquelas.
As principais contribuies da teoria contingencial ocorrem nas organizaes complexas proporcionando algo mais til e prtico
para a administrao dessas organizaes. Nas organizaes mais estveis (ps-fordismo), ocorre uma reformulao em seus processos administrativos como contribuio da teoria da contingncia, passando de uma estrutura rgida e verticalizada, para uma estrutura
orgnica. Isto acontece quando h mudanas comportamentais e instabilidade de mercados e a organizao precisa adaptar-se para
sobreviver s novas condies propostas por um ambiente externo.
Com a teoria da contingncia surgiram contribuies e melhorias significativas nas organizaes e na qualidade de vida de seus
colaboradores. Viso holstica (sistmica) do ser humano em seu ambiente de trabalho. Sade biolgica, psquica e social integrante
da qualidade de vida no trabalho.
Gesto por processos e administrao de projetos: Integrao das unidades organizacionais em processos que ligam as fontes de suprimentos ao cliente.
Aprendizagem organizacional: Processo coletivo de aquisio de competncias, por meio de soluo de problemas.
Administrao empreendedora: desenvolvimento de empreendedores para criar novos negcios.
Administrao virtual: Ligao entre organizao, clientes, fornecedores e todos os tipos de colaboradores por meio da
tecnologia da informao.
Administrao do conhecimento: Mapeamento, desenvolvimento e aproveitamento das competncias organizacionais com
o uso da tecnologia da informao.
RELAO DA TEORIA CONTINGENCIAL LOGSTICA
Com a teoria da abordagem contingencial ocorreram contribuies significativas no ramo logstico das organizaes.
A algum tempo os profissionais de logstica focavam grande parte de seu esforo em melhorar o fluxo de informaes e materiais
basicamente no segmento industrial. Com o passar dos anos, percebeu-se que as indstrias so apenas um dos elos do ambiente
organizacional (cadeia de suprimentos) e a que os profissionais de logstica ampliam seu foco para alm dos muros das empresas.
Passam a considerar em seus processos logsticos, os fornecedores, transportadores, fornecedores de seus fornecedores, ampliando
assim, ainda mais o sistema de cadeia de suprimentos.
Este movimento muito saudvel, pois quando se passa a pensar na organizao como um todo, a busca pela sinergia propicia
melhores resultados. Na verdade, extremamente desafiador, pois muitas empresas e profissionais ainda no esto alinhados com esta
forma de gerenciar ambiente organizacional.
O Gerenciamento Logstico enfatiza a ideia de fluxo, tanto o fluxo fsico quanto o financeiro e o de informaes. Todas as
atividades de movimentao, armazenamento, transporte, devem ser planejadas visando suas otimizaes, com as decises sendo
tomadas, tendo em vista os seus impactos nos custos totais de toda a cadeia.
O tipo de estrutura organizacional necessria a logstica depende da natureza da firma, dos locais onde os custos logsticos
acontecem e onde as necessidades de servio logstico so maiores. A organizao pode centrar-se na administrao de materiais, na
distribuio fsica, ou em ambas; em cada um desses casos, o tipo de organizao a ser planejada ir variar de caso para caso.
ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO
A Escola de Relaes Humanas ou Teoria de Relaes Humanas possua foco no comportamento humano; ou seja, volta-se para
a importncia do indivduo e em como a organizao parte dele e vice-versa. Vrios autores, psiclogos em sua maioria, escreveram
importantes trabalhos sobre o homem e a sua relao com as organizaes, mas a Teoria das Relaes Humanas somente se consolidou
com George Elton Mayo que liderou uma pesquisa sobre a possvel influncia dos fatores ambientais sobre a produtividade do
indivduo, chamada de experincia de Hawthorne, que se tornou marco para este perodo. Esta experincia foi realizada na Western
Eletric Company, localizada no bairro de Hawthorne, em Chicago nos EUA.
Em 1927, Mayo e seus colaboradores iniciam uma experincia que pretendeu, no incio, identificar se os fatores fsicos do
ambiente poderiam exercer influncia sobre a produtividade do trabalhador. Para isso, optaram pela luz como um fator fsico ambiental.
A experincia foi dividida em trs fases:
1 - Dois grupos realizaram o mesmo trabalho em condies idnticas. Um grupo trabalhou com intensidade de luz varivel,
enquanto o outro trabalhava com luz constante. No foram encontradas variaes significativas entre os dois grupos. Contudo, uma
varivel nova surgiu: fator psicolgico.
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2 - Foi criado um grupo de observao separado do restante da fbrica, reproduzindo as mesmas condies e equipamentos de
trabalho. A produo o foi o ndice de comparao entre os grupos (de estudo e os demais).
A produo aumentou no grupo de estudo. As concluses foram de que: as moas gostavam de trabalhar na sala de provas; havia
um ambiente amistoso; no havia temor ao supervisor; as moas faziam amizades entre si; e, o grupo desenvolveu objetivos comuns.
3 - Os pesquisadores passam a estudar as relaes humanas. No grupo de controle as moas consideravam humilhante a atitude
da superviso (vigilante e constrangedora).
Em 1928, teve incio o Programa de Entrevistas com o objetivo de conhecer a atitude e os sentimentos dos empregados, alm de
ouvir suas opinies e sugestes.
Concluses da Experincia:
1. O nvel de produo resultante da integrao social;
2. Comportamento social dos empregados;
3. Recompensas e sanes sociais;
4. Grupos informais;
5. Relaes humanas;
6. Importncia do contedo do cargo; e
7. nfase nos aspectos emocionais.
Com a evoluo dos estudos das relaes humanas, a nova viso sobre o indivduo resulta na concepo do homem social,
isto , na ideia de que o homem um ser social, que vive em grupos, que necessita do convvio social e das relaes com outros
indivduos.
Como decorrncia da Abordagem das Relaes Humanas surge o estudo da motivao.
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO
Apesar do edital trazido como uma abordagem burocrtica, o mesmo um modelo dentro da Abordagem estruturalista, assim
vamos preconizar que a abordagem tem o enfoque inter organizacional e uma viso estreita e limitada aos aspectos internos da
organizao passou a ser ampliada e substituda por uma viso mais ampla, envolvendo a organizao e suas relaes com outras
organizaes dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, abordagem estruturalista se impem definitivamente sobre a Abordagem
Clssica e a Abordagem da Relaes Humanas. Embora predomine a nfase na estrutura, a viso terica ganha novas dimenses e
novas variveis.
A abordagem estruturalista ser estudada por meio da Teoria da Burocracia e da Teoria estruturalista.
Podendo ser desdobrada em teoria da burocracia, com nfase na estrutura e Teoria estruturalista, com nfase na estrutura e nas
pessoas e no ambiente.

Teoria Estruturalista
Ao final da dcada de 1950, a teoria das relaes humanas, experincia tipicamente democrtica e americana entrou em declnio.
Foi a primeira tentativa de introduo das cincias do comportamento na teoria administrativa atravs de uma filosofia humanstica e
participativa. De um lado ela combateu a Teoria Clssica, mas, por outro, no proporcionou bases adequadas de uma nova teoria que a
pudesse substituir. A oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse que a Teoria da Burocracia
no teve condies de ultrapassar. A Teoria Estruturalista um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma aproximao Teoria
das Relaes Humanas. Representa uma viso crtica da organizao formal.
O estruturalismo est voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de o todo ser maior do que a soma das partes so as caractersticas do estruturalismo.
As origens da Teoria Estruturalista na Administrao foram as seguintes:
A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas incompatveis entre si tornou necessria uma
posio mais ampla e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria
Estruturalista pretende ser uma sntese delas, inspirando-se na abordagem de Max Weber.
A necessidade de visualizar a organizao como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais que compartilham alguns dos objetivos da organizao (como a viabilidade econmica da organizao), mas podem se opor a outros (como a
maneira de distribuir os lucros). Seu maior dilogo foi com a Teoria das Relaes Humanas.
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A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e sua repercusso no estudo das organizaes. O estruturalismo influenciou
a Filosofia, a Psicologia (com a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lvi-Strauss), a Matemtica (com N. Bourbaki), a Lingustica,
chegando at a teoria das organizaes com Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo se concentra nas
organizaes sociais.
Novo conceito de estrutura antigo. Herclito; nos primrdios da histria da Filosofia, concebia o logos como uma unidade
estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligvel. a estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora
suas guas jamais sejam as mesmas devido contnua mudana das coisas. Estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos
e que permanece inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedos, isto , a estrutura mantm-se mesmo com a alterao
de um dos seus elementos ou relaes. A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes reas, e a compreenso das estruturas
fundamentais em alguns campos de atividade permite o reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos.
A sociedade moderna e industrializada uma sociedade de organizaes das quais o homem passa a depender para nascer, viver
e morrer. As organizaes so diferenciadas e requerem de seus membros certas caractersticas de personalidade que permitem a
participao simultnea das pessoas em vrias organizaes nas quais os papis variam. O estruturalismo ampliou o estudo das
interaes entre os grupos social e a teoria das relaes humanas, para o estudo das interaes entre as organizaes sociais. Da
mesma forma como os grupos sociais interagem entre si, tambm interagem entre si as organizaes. As organizaes passaram por
um processo de desenvolvimento das etapas.
Dentre as quais a etapa da natureza a etapa na qual os fatores naturais ou elementos da natureza faa parte da base nica de
subsistncia da humanidade. O papel do capital e do trabalho irrelevante nessa etapa da histria. Surge um fator perturbador no
processo evolutivo de desenvolvimento da humanidade, denominado trabalho, ao qual constitui a seguinte etapa.
A etapa do trabalho passa a condicionar as formas de organizao da sociedade, uma vez que os elementos da natureza so
afetados e influenciados diretamente. Dando nfase no capital, ao qual prepondera sobre a natureza e o trabalho, tornando- se um dos
fatores bsicos da vida social. Assim surgi a etapa da organizao, aonde a natureza, o trabalho e o capital se submetem organizao.
Esta, sob uma forma rudimentar, j existia desde o incio da evoluo humana, do mesmo modo que o capital existira antes da
fase capitalista, pois desde quando surgiram os instrumentos de trabalho o capital ali estava presente. A organizao tem um carter
independente da natureza, do trabalho e do capital e utiliza-se deles para alcanar seus objetivos.
Para chegar industrializao, a etapa da organizao passou por vrias fases:
O universalismo da Idade Mdia e a predominncia do esprito religioso.
O liberalismo econmico e social dos sculos XVIII e XIX, e o abrandamento da influncia estatal pelo desenvolvimento do
capitalismo.
O socialismo, com o advento do sculo X, obrigando o capitalismo a enveredar pelo caminho do mximo desenvolvimento
possvel.
A atualidade, que se caracteriza por uma sociedade de organizaes.
Essas quatro fases revelam caractersticas polticas e filosficas. Etzioni v uma revoluo da organizao com novas formas
sociais que emergem, enquanto as antigas modificam suas formas e alteram suas funes. Essa revoluo produz uma variedade das
quais a sociedade passa a depender mais intensamente.
Da o aparecimento de empresas de servios, associaes comerciais, instituies educacionais, hospitais, sindicatos etc.,
resultante da necessidade de integrao cada vez maior das atividades humanas em formas organizacionais envolventes. As
organizaes no so satlites da sociedade, mas fazem parte integrante e fundamental dela. As organizaes complexas em todos
os campos da atividade humana no so um fenmeno separado das mudanas sociais, elas fazem parte integrante e fundamental da
sociedade moderna.
As organizaes constituem a forma dominante de instituio da sociedade moderna: so a manifestao de uma sociedade
especializada e interdependente que se caracteriza por um crescente padro de vida. As organizaes permeiam todos os aspectos
da vida moderna e envolvem a participao de numerosas pessoas. Cada organizao limitada por recursos escassos e por isso no
pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem, acarretando no problema de determinar a melhor alocao de recursos. A
eficincia ocorre quando a organizao aplica seus recursos na alternativa que produz o melhor resultado.
As burocracias constituem um tipo especfico de organizao, denominado as organizaes formais. As organizaes formais
constituem uma forma de agrupamento social estabelecida de maneira deliberada ou proposital para alcanar um objetivo especfico.
Elas se caracterizam por regras, regulamentos e estrutura hierrquica para ordenar as relaes entre seus membros. Reduzem as
incertezas decorrentes da variabilidade humana (diferenas individuais entre as pessoas), tiram vantagens dos benefcios da
especializao, facilitam o processo decisrio e asseguram a implementao das decises tomadas. Um esquema formal que regula
o comportamento humano para o alcance eficiente de objetivos explcitos torna a organizao formal nica entre as instituies da
sociedade moderna e digna de estudo especial.
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A organizao formal criada para atingir objetivos explcitos e um sistema preestabelecido de relaes estruturais impessoais
que resulta no relacionamento formal entre pessoas, permitindo reduzir a ambiguidade e a espontaneidade e aumentar a previsibilidade
do comportamento. As organizaes formais por excelncia so as burocracias. Os estruturalistas se iniciaram na teoria da burocracia.
Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relaes Humanas o homem social, a Teoria
Estruturalista focaliza o homem organizacional, a pessoa que desempenha diferentes papis em vrias organizaes. Na sociedade
de organizaes, moderna e industrializada, avulta a figura do homem organizacional que participa de vrias organizaes.
O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as organizaes, precisa ter as seguintes
caractersticas de personalidade:
Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna e da diversidade de papis desempenhados nas
organizaes.
Tolerncia s frustraes para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e
necessidades individuais, cuja mediao feita atravs de normas racionais, escritas e exaustivas.
Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho rotineiro na organizao em detrimento de preferncias
pessoais.
Permanente desejo de realizao para garantir cooperao e conformidade com as normas organizacionais para obter
recompensas sociais e materiais.
As organizaes sociais so consequncias da necessidade que as pessoas tm de relacionar-se e juntar-se com outras a fim
de poder realizar seus objetivos. Dentro da organizao social, as pessoas ocupam certos papis. Papel significa um conjunto de
comportamentos solicitados a uma pessoa; a expectativa de desempenho por parte do grupo social e consequente internalizao dos
valores e normas que o grupo, explcita ou implicitamente, prescreve para o indivduo. O papel prescrito para o indivduo reforado
pela sua prpria motivao em desempenh-lo eficazmente. Cada pessoa pertence a vrios grupos e organizaes, e desempenha
diversos papis, ocupa muitas posies e suporta grande nmero de normas e regras diferentes.
Anlise das Organizaes
O estudo das organizaes requer uma anlise organizacional mais ampla que as teorias anteriores, pois os estruturalistas pretendem
conciliar a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas baseando-se na Teoria da Burocracia. A anlise das organizaes feita
a partir de uma abordagem mltipla que leva em conta os fundamentos da Teoria Clssica, da Teoria das Relaes Humanas e da
Teoria da Burocracia.
Vejamos a seguir os aspectos dessa abordagem mltipla.
Abordagem mltipla (organizao formal e informal): Os estruturalistas estudam o relacionamento entre a organizao
formal e a informal dentro de uma abordagem mltipla. O estruturalismo uma sntese da Teoria Clssica (formal) e da Teoria das
Relaes Humanas (informal): Encontrar equilbrio entre os elementos racionais e no-racionais do comportamento humano constitui
o ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento modernos. Constitui o problema central da Teoria das Organizaes. Essa
perspectiva ampla e equilibrada que inclui a organizao formal e a organizao informal conjuntamente encoraja o desenvolvimento
de um estudo no-valorativo - nem a favor da administrao nem a favor do operrio - e amplia o seu campo a fim de incluir todos
os elementos da organizao.
Abordagem mltipla (recompensas materiais e sociais): Os estruturalistas abrangem todas as recompensas utilizadas pela
organizao para motivar as pessoas. Tanto a abordagem da Teoria Clssica como a das Relaes Humanas so fragmentrias e
parciais. O significado das recompensas salariais e sociais e os smbolos de posio (tamanho da mesa ou escritrio, carros da
companhia etc.) so importantes na vida da organizao.
Abordagem mltipla (os diferentes enfoques da organizao)- Para os estruturalistas, as organizaes podem ser concebidas
segundo duas diferentes concepes;
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Modelo racional da organizao
Modelo natural de organizao
- Meio deliberado e racional de alcanar os

objetivos.
- Objetivo principal MAXIMIZAR os Lucros.
- Estrutura eficiente e recursos distrudos de acordo
com o plano diretor.
- Aes apropriadas e seus resultados coincidem
com os planos.
- Enfatiza o planejamento e o controle.
- Rede de controle, sistema fechado de lgica que
exclui a incerteza.
- As influncias ambientais sob a forma de clientes
so controladas pelo tratamento impessoal da
clientela atravs de regras padronizadas.
- A organizao um conjunto de partes interdependentes que constituem o

todo.
- O objetivo bsico a sobrevivncia do sistema.
- Funcional, e equilibrado, podendo ocorrer disfunes.
- A auto regulao o mecanismo que naturalmente governa as relaes entre
as partes e suas atividades, mantendo o sistema equilibrado e estvel frente s
perturbaes vindas do ambiente externo.
- H uma interdependncia com um ambiente incerto, flutuante e imprevisvel,
havendo um equilbrio das delicadas interdependncias dentro do sistema ou
entre o sistema e o ambiente.
- Aberto s influncias ambientais e no pode ser abordado sob o aspecto de
completa certeza ou pelo controle.
- No governado por uma rede de controle, pois determinado pela ao do
meio ambiente. Obedece a uma lgica de sistema aberto.
- Informal, no h nenhuma organizao fechada ao ambiente ou inteiramente
de acordo com os planos ou, ainda, que consiga completo poder sobre todos
os seus membros.
As organizaes caracterizam-se por uma hierarquia de autoridade, isto , pela diferenciao de poder, como vimos no modelo
burocrtico de Weber. Para Parsons, as organizaes se defrontam com uma multiplicidade de problemas que so classificados e
categorizados para que a responsabilidade por sua soluo seja atribuda a diferentes nveis hierrquicos da organizao. Assim, as
organizaes se desdobram em trs nveis organizacionais:
Nvel institucional. o nvel organizacional mais elevado, composto dos dirigentes e altos executivos. denominado nvel
estratgico, pois o responsvel pela definio dos objetivos e estratgias organizacionais, lida com os assuntos relacionados
totalidade da organizao e ao longo prazo. o nvel que faz relao com o ambiente externo da organizao.
Nvel gerencial. o nvel intermedirio, situado entre o nvel institucional e o nvel tcnico. Cuida do relacionamento
e da integrao desses dois nveis. As decises tomadas no nvel institucional so transformadas no nvel gerencial em planos e
programas para que o nvel tcnico os execute. O nvel gerencial detalha os problemas, capta os recursos necessrios para aloc-los
na organizao e cuida da distribuio e da colocao dos produtos e servios da organizao.
Nvel tcnico. o nvel mais baixo da organizao. chamado nvel operacional e onde as tarefas so executadas, os
programas so desenvolvidos e as tcnicas so aplicadas. Cuida da execuo das operaes e tarefas. focado no curto prazo e segue
programas desenvolvidos no nvel gerencial.
Abordagem mltipla (A diversidade de organizaes)- Enquanto as teorias anteriores focalizaram as fbricas, os estruturalistas
ampliaram o campo da anlise da organizao para incluir vrias organizaes: pequenas, mdias e grandes, pblicas e privadas,
empresas dos mais diversos tipos (indstrias ou produtoras de bens, prestadoras de servios, comerciais, agrcolas etc.), organizaes
militares (exrcito, marinha, aeronutica), religiosas, organizaes filantrpicas, partidos polticos, prises, sindicatos etc.
Abordagem mltipla (anlise inter organizacional)- Todas as teorias administrativas anteriores preocuparam-se com
fenmenos que ocorrem dentro da organizao. Tanto que essas teorias so criticadas pelo fato de adotarem uma abordagem de sistema
fechado, ou seja, pelo fato de utilizarem o modelo racional de organizao como base de seus estudos. Alm da anlise interna das
organizaes os estruturalistas se preocuparam com a anlise inter organizacional a partir da crescente complexidade ambiental e da
interdependncia das organizaes. At ento, no havia a preocupao com o ambiente organizacional como unidade de observao
e anlise. A negligncia quanto s relaes inter organizacionais surpreende mais ainda quando se nota que as organizaes formais
esto envolvidas em um ambiente composto por outras organizaes e controlado por um complexo de normas e valores de uma
sociedade maior. O relacionamento entre a organizao e seu ambiente revela o grau de dependncia da organizao quanto aos
eventos externos. O campo da teoria organizacional foi ampliado com a anlise das relaes inter organizacionais: a organizao
funciona na base de transaes com outras organizaes. Ela interage com seu ambiente externo e com as demais organizaes nele
contidas.
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Tipologia das Organizaes
No existem duas organizaes iguais. Elas so diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, existem
caractersticas que permitem classific-las em classes ou tipos. As classificaes ou taxonomias - denominadas tipologias das
organizaes - permitem uma anlise comparativa das organizaes atravs de uma caracterstica comum ou de uma varivel relevante.
Para a anlise comparativa das organizaes, os estruturalistas criam tipologias de organizaes para classific-las de acordo com
caractersticas distintivas.
Tipologia de Etzioni
Segundo Etzioni, as organizaes possuem as seguintes caractersticas:
Diviso de trabalho e atribuio de poder e responsabilidades: de acordo com um plano intencional para a realizao de
objetivos especficos.
Centros de poder: controlam os esforos combinados da organizao e os dirigem para seus objetivos.
Substituio do pessoal: as pessoas so admitidas, promovidas, demitidas ou substitudas por outras.
Para Etzioni, os meios de controle utilizados pela organizao podem ser classificados em trs categorias:
Controle fsico.
o controle baseado na aplicao de meios fsicos ou de sanes ou ameaas fsicas. As pessoas obedecem atravs de ameaas
de sanes fsicas, coao, imposio, fora e medo das consequncias. A motivao negativa e baseia-se em punies. o poder
coercitivo.
Controle material.
o controle baseado na aplicao de meios materiais e de recompensas materiais. As pessoas obedecem com base no interesse,
na vantagem desejada e nos incentivos econmicos.
Controle normativo.
o controle baseado em smbolos puros ou em valores sociais. As pessoas buscam smbolos normativos (como prestgio e
estima) e sociais (como amor e aceitao). o controle moral e tico, e baseia-se na convico, na f, na crena e na ideologia.
Cada tipo de controle provoca um padro de obedincia em funo do interesse em obedecer ao controle. Existem trs tipos de
interesse ou envolvimento dos participantes da organizao:
Alienatrio. O indivduo no est psicologicamente interessado em participar, mas coagido e forado a permanecer na
organizao.
Calculista. O indivduo sente-se interessado na medida em que seus esforos tenham uma vantagem ou compensao
econmica imediata.
Moral. O indivduo atribui valor misso da organizao e ao trabalho dentro dela, cumprindo-o da melhor forma possvel
porque lhe atribui valor.
A tipologia de organizaes de Etzioni classifica as organizaes com base no uso e significado da obedincia, a saber:
Organizaes coercitivas. O poder imposto por fora fsica ou controles baseados em prmios ou punies. O envolvimento
dos participantes tende a ser alienativo em relao aos objetivos da organizao. o caso de prises, campos de concentrao,
instituies penais etc.
Organizaes utilitrias. O poder baseia-se no controle dos incentivos econmicos. Utilizam a remunerao como base
principal de controle. As pessoas contribuem para a organizao com um envolvimento calculativo baseado nos benefcios que
esperam obter. o caso das empresas.
Organizaes normativas. O poder baseia-se no consenso sobre objetivos e mtodos da organizao. Utilizam o controle
moral para influenciar os participantes devido ao elevado envolvimento moral. o caso da Igreja, de universidades, hospitais,
organizaes polticas e sociais, organizaes voluntrias e ONGs.
A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizaes.
Sua desvantagem a omisso estrutura, tecnologia e ao ambiente. Trata-se de uma tipologia simples, unidimensional e
baseada exclusivamente nos tipos de controle.
As tipologias de organizao se baseiam em caractersticas comuns s organizaes como se elas existissem no vazio. Acontece
que as organizaes esto inseridas em comunidades. As relaes entre os membros da organizao, de um lado, e o pblico, clientes
e instituies externas, de outro, so aspectos que as tipologias anteriores omitiram. As organizaes existem para proporcionar
benefcios ou resultados para a comunidade. A tipologia de Blau e Scott se baseia no beneficirio: quem se beneficia com a organizao.
Os benefcios para a parte principal so a essncia da existncia da organizao. A tipologia mostra quatro tipos de participantes
que se beneficiam: Os prprios membros da organizao; Os proprietrios, dirigentes ou acionistas da organizao; Os clientes da
organizao; O pblico em geral. Assim, existem quatro tipos bsicos de organizaes:
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- Associaes de benefcios mtuos. Em que o beneficirio principal so os prprios membros da organizao, como as
associaes profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os fundos mtuos, os consrcios etc.
- Organizaes de interesses comerciais. Os proprietrios ou acionistas so os principais beneficirios da organizao. o caso
de empresas privadas, sociedades annimas ou sociedades de responsabilidade limitada.
- Organizaes de servios. Um grupo de clientes o beneficirio principal.
Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizaes religiosas, agncias sociais e ONGs.
Organizaes de Estado. O beneficirio o pblico em geral. Exemplos: organizao militar, correios, instituies jurdicas e
penais, segurana pblica, saneamento bsico etc.
A tipologia de Blau e Scott enfatiza a influncia do beneficirio sobre a organizao a ponto de condicionar sua estrutura e
seus objetivos. Mas, como na tipologia de Etzioni, a classificao de Blau e Scott tambm omite as tecnologias, as estruturas ou os
sistemas administrativos das organizaes. tambm uma tipologia simples e unidimensional.
Os objetivos organizacionais foram estudados pelos neoclssicos (APO) e estruturalistas. As organizaes so unidades sociais
que buscam atingir objetivos especficos: sua razo de ser servir a tais objetivos. Um objetivo organizacional uma situao desejada
que a organizao tenta atingir. Se o objetivo atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora da organizao e incorporado a ela
como algo real e atual.
A eficincia da organizao medida pelo alcance dos objetivos. As organizaes podem ter simultaneamente dois ou mais
objetivos ou podem acrescentar novos objetivos aos originais. No campo acadmico existem organizaes que combinam ensino
e pesquisa. Alguns hospitais funcionam tambm como centros de preparao para mdicos ou centros de pesquisas. Os objetivos
organizacionais tm vrias funes, a saber:
Pela apresentao de uma situao futura: indicam a orientao que a organizao procura seguir. Dessa forma, estabelecem
objetivos como linhas mestras para a atividade futura da organizao.
Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades da organizao e, na verdade, at a sua prpria
existncia.
Os objetivos servem como padres atravs dos quais os membros de uma organizao e os estranhos a ela podem avaliar o xito
da organizao, isto , a sua eficincia e o seu rendimento.
Os objetivos servem como unidade de medida para avaliar e comparar a produtividade da organizao.
A definio de objetivos intencional, mas nem sempre racional. Trata-se de um processo de interao entre a organizao e o
ambiente. O estudo dos objetivos das organizaes identifica as relaes entre a organizao e a sociedade em geral. A sociedade
est em constante mudana. Como as organizaes so unidades sociais planificadas e orientadas para objetivos especficos, sob
liderana racional elas tm maior inclinao para a mudana do que qualquer outra unidade social. Essas mudanas criam novas
necessidades de mudanas que vo exigir ajustes adicionais. Assim, fatores internos ou externos provocam mudanas nos objetivos
organizacionais.
Ambiente Organizacional
As organizaes vivem em um mundo humano, social, poltico, econmico.
Elas existem em um contexto que denominamos ambiente. Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao. Para
os estruturalistas, o ambiente constitudo pelas outras organizaes que formam a sociedade. Dois conceitos so fundamentais para
a anlise inter organizacional: o conceito de interdependncia das organizaes e o conceito de conjunto organizacional.
Interdependncia das organizaes com a sociedade
Nenhuma organizao autnoma ou auto suficiente. Toda organizao depende de outras organizaes e da sociedade em geral
para poder sobreviver. Existe uma interdependncia das organizaes com a sociedade em geral em funo das complexas interaes
entre elas. As consequncias dessa interdependncia so: mudanas frequentes nos objetivos organizacionais, na medida em que
ocorrem mudanas no ambiente externo, e um certo controle ambiental sobre a organizao que limita sua liberdade de agir.
Conjunto Organizacional
O ponto de partida para o estudo das relaes inter organizacionais o conceito de conjunto de papis desenvolvido por Merton.
Conjunto de papis consiste no complexo de papis e relaes de papis que o ocupante de um dado status tem em virtude de ocupar
o status. O conceito de conjunto organizacional anlogo ao de conjunto de papis. Cada organizao ou classe de organizaes
tem interaes com uma cadeia de organizaes em seu ambiente formando um conjunto organizacional. A organizao que serve
como ponto de referncia chamada organizao focal. As relaes entre organizao focal e seu conjunto organizacional so
medidas pelos conjuntos de papis de seu pessoal de interface ou de fronteira, isto , pelo seu pessoal que est em contato com outras
organizaes. Os estruturalistas inauguram um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendimento daquilo que ocorre
dentro das organizaes para aquilo que ocorre fora delas. A nfase sobre o ambiente comea por aqui.
35

Estratgia Organizacional
Ao lado dos autores neoclssicos, os estruturalistas desenvolvem conceitos sobre estratgia organizacional, tendo em vista a
nfase no ambiente e na interdependncia entre organizao e ambiente. A estratgia a maneira pela qual uma organizao lida com
seu ambiente para atingir seus objetivos. Para lidar com seu ambiente e alcanar objetivos, a organizao desenvolve estratgias. Para
os estruturalistas existem estratgias de competio e de cooperao:
Competio. uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizaes frente mediao de terceiro grupo, que pode ser o
cliente, o fornecedor ou outros. A competio um complexo sistema de relaes e envolve a disputa por recursos (como clientes
ou compradores). um processo pelo qual a escolha do objetivo pela organizao controlada, em parte, pelo ambiente. Da a
necessidade de disputa devido rivalidade pelos mesmos recursos. A competio nem sempre envolve interao direta entre as partes
rivais.
Ajuste ou negociao. uma estratgia que busca negociaes para um acordo quanto troca de bens ou servios entre duas
ou mais organizaes. O ajuste a negociao quanto a uma deciso sobre o comportamento futuro que seja satisfatrio para os
envolvidos. O ajustamento peridico de relaes ocorre nos acordos coletivos sindicais, negociaes com fornecedores ou com
compradores etc. Ao contrrio da competio, o ajuste envolve interao direta com outras organizaes e no com um terceiro
partido.
Cooptao ou coopo. o processo de absorver novos elementos estranhos na liderana ou na tomada de deciso de uma
organizao como meio para impedir ameaas externas sua estabilidade ou existncia. A organizao traz para dentro de si elementos
vindos de outras organizaes potencialmente ameaadoras para compartilhar seu processo poltico de tomada de decises e afastar
possveis retaliaes. A cooptao a aceitao de representantes de outras organizaes (bancos credores ou instituies financeiras)
pelo grupo dirigente, o que limita a arbitrariedade da organizao na escolha de objetivos.
Coalizo. a combinao de duas ou mais organizaes para alcanar um objetivo comum. Trata-se de uma forma extrema de
condicionamento ambiental dos objetivos de uma organizao. Duas ou mais organizaes agem como uma s com relao a certos
objetivos, quando h necessidade de mais apoio ou recursos que no so possveis para cada organizao isoladamente. A coalizo
exige a deciso conjunta de atividades futuras e limita decises arbitrrias ou unilaterais. uma forma de controle social.
Ao contrrio da competio, as outras trs estratgias, ajuste, cooptao e coalizo so subtipos da estratgia cooperativa que
requerem interao direta entre as organizaes do ambiente.
Para os estruturalistas, a estratgia no produto de um nico arquiteto, mas o resultado da ao de vrios agentes e coalizes
de agentes no sentido de alcanar seus prprios interesses e agendas. Os grupos de subordinados podem entrar nos processos de
determinao e distoro de estratgias. No fundo, a estratgia permite mapear a estrutura de poder existente na organizao.
Conflitos Organizacionais
Os estruturalistas discordam de que haja harmonia de interesses entre patres e empregados (como afirmava a Teoria Clssica)
ou de que essa harmonia deva ser preservada pela Administrao atravs de uma atitude compreensiva e teraputica (como afirmava
a Teoria das Relaes Humanas). Ambas as teorias punham fora de discusso o problema do conflito em decorrncia do seu carter
prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos independente se previstos so elementos geradores das mudanas e da inovao na
organizao.
Conflito significa a existncia de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem se chocar. Sempre
que se fala em acordo, aprovao, coordenao, resoluo, unidade, consentimento, comprometimento, harmonia, deve-se lembrar
de que essas palavras pressupem a existncia ou iminncia de seus opostos, como desacordo, desaprovao, desentendimento,
disseno, incongruncia, discordncia, inconsistncia, oposio e conflito. O conflito condio geral do mundo animal. O ser
humano sobressai-se dentre os animais pela capacidade de atenuar o conflito, embora nem sempre possa elimin-la.
As fontes de cooperao residem nas semelhanas de interesses reais ou supostos entre indivduos e organizaes. As fontes de
conflitos localizam-se em alguma divergncia real ou suposta de interesses. H um continuum que vai desde uma coliso frontal de
interesses e completa incompatibilidade, em um extremo, at interesses diferentes, mas no incompatveis, em outro extremo.
Os estruturalistas indicam importantes funes sociais do conflito e no concordam com sua represso artificial. Atravs do
conflito avaliam-se o poder e o ajustamento do sistema da organizao situao real para atingir a harmonia na organizao. O
conflito gera mudanas e provoca inovao na medida em que as solues so alcanadas. Todavia, essas solues constituiro a
base de novos conflitos que geraro novas mudanas, as quais provocaro outras inovaes, e assim por diante. Se o conflito for
disfarado e sufocado, ele procurar outras formas de expresso, como abandono do emprego ou aumento de acidentes, que, no fim,
apresentam desvantagens tanto para o indivduo quanto para a organizao. Relacionamos a seguir situaes dentro das organizaes
que provocam conflitos.
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Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia)
Uma situao conflitiva tpica a tenso imposta organizao pela utilizao do conhecimento, como criar, cultivar e aplicar o
conhecimento sem solapar a estrutura hierrquica da organizao. O conhecimento provoca conflitos com a hierarquia. Etzioni sugere
trs tipos de organizao do conhecimento:
1. Organizaes especializadas, como universidades, escolas, organizaes de pesquisa, hospitais, nas quais o conhecimento
criado e aplicado na organizao que constituda para esse objetivo. Elas empregam especialistas com preparo profissional e que
se dedicam criao, divulgao e aplicao do conhecimento. A gesto exercida pelo tcnico (professor como diretor da escola,
mdico como dirigente do hospital etc.), e a estrutura administrativa apoio ou suporte subsidirio (staff).
2. Organizaes no especializadas, como empresas em geral, em que o conhecimento instrumental e subsidirio para o
alcance dos objetivos. A gesto exercida pelo administrador que se identifica com os objetivos globais, enquanto a estrutura tcnica
subsidiria ou subalterna.
3. Organizaes de servios, como empresas especializadas em consultoria ou assessoria, centros de pesquisa e desenvolvimento,
nos quais os especialistas recebem recursos para seu trabalho, mas no so empregados da organizao nem subordinados aos
administradores, a no ser por contratos de assessoria ou de prestao de servios.
Os conflitos entre especialistas e administradores ocorrem da seguinte forma:
Organizaes especializadas.
A relao entre auxiliares (especialistas) e hierarquia (administradores) invertida, ou seja, os administradores cuidam
das atividades secundrias em relao aos objetivos, administrando meios para a atividade principal que desempenhada pelos
especialistas. Estes tm a principal autoridade, enquanto os administradores tm a autoridade secundria de corpo de auxiliares. A
deciso final fica nas mos dos especialistas, enquanto os administradores aconselham.
Organizaes no especializadas.
So organizaes de propriedade e administrao particulares e os principais meios a produo e a venda. Os especialistas se
subordinam autoridade dos administradores, pois estes focam os objetivos da organizao relacionados ao lucro. Os administradores
tm a principal autoridade (hierarquia) e os especialistas tratam de meios e atividades secundrias. Os administradores formam a
hierarquia, e os especialistas so os auxiliares que aplicam o conhecimento.
Organizaes de servios.
So organizaes que exercem pouco controle sobre a produo, a qual est merc dos especialistas (professores da universidade).
Estes recebem recursos e meios da organizao para desenvolver seu trabalho, mas no so empregados da organizao, nem esto
sob seu controle. Podem receber algum controle administrativo sobre projetos, ritmo de trabalho e do pblico a que se dirige o
produto ou servio da organizao. Os especialistas sentem que perdem seu tempo com trabalho administrativo, depreciado nesse
tipo de organizao.
Dilemas da organizao segundo Blau e Scott
Para Blau e Scott, h uma relao de mtua dependncia entre conflito e mudana, pois as mudanas precipitam conflitos, e os
conflitos geram inovaes. Os conflitos - mesmo ocultos ou reprimidos pela rigidez burocrtica - so a fonte inevitvel da mudana
organizacional. Conflitos entre funcionrios e clientes levam a novas prticas para resolver esses conflitos e reduzir as tenses. Mas
inovaes utilizadas para resolver um conflito criam outros, pois afetam e prejudicam outras inovaes e melhorias j obtidas e levam
a uma dialtica entre a organizao formal e a informal.
Enquanto o conflito representa um choque de interesses antagnicos, o dilema representa uma situao frente a dois interesses
inconciliveis entre si, ou seja, o alcance de um deles impede o alcance do outro. As organizaes se defrontam com dilemas, isto
, com escolhas entre alternativas nas quais um objetivo ter de ser sacrificado no interesse de outro. Os conceitos de conflito e de
dilema permitem a compreenso dos processos de mudana gerados internamente na organizao. A mudana ocorre sempre que
novas situaes o exijam, novos problemas surjam e novas solues sejam criadas. Da a inovao. Os problemas atuam como
condio interna e contnua de mudana dentro do sistema. Segundo Blau e Scott, h trs dilemas bsicos na organizao formal:
Dilema entre coordenao e comunicao livre.
As organizaes exigem coordenao eficiente e eficaz soluo dos problemas administrativos. A coordenao interdepartamental
ou interpessoal - dificultada quando se permite livre comunicao entre as partes envolvidas. Esta introduz novas solues no
previstas para a coordenao. As exigncias de coordenao e de comunicao livre so conflitantes entre si.
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Dilema entre disciplina burocrtica e especializao profissional.
H uma oposio entre os princpios de comportamento burocrtico e os que governam o comportamento profissional. Os
princpios burocrticos esto ligados aos interesses da organizao, enquanto os princpios profissionais se referem a normas tcnicas
e cdigos de tica da profisso. O especialista profissional atende aos interesses de sua profisso, enquanto o burocrata atende aos da
organizao. Enquanto o profissional decide com base em padres profissionais e universais, o burocrata decide com base em regras
da organizao. Da o dilema entre a orientao cosmopolita do profissional e a orientao local e paroquial do burocrata.
Dilema entre a necessidade de planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa individual.
As organizaes enfrentam as mudanas atravs de um esforo criador para crescer e sobreviver. Seu destino depende da iniciativa
e da criatividade individual. A necessidade de planejamento e controle vital para a organizao, de um lado, embora tenda a inibir
a iniciativa e a criatividade individual, por outro. Quanto maior o planejamento centralizado, tanto menor a iniciativa e a criatividade
individual e vice-versa.
Esses trs dilemas organizacionais so manifestaes do dilema maior entre ordem e liberdade, e so responsveis pelo
desenvolvimento das organizaes: para resolver problemas antigos, novos problemas so criados, e a experincia obtida na deciso
contribui para a busca de solues de novos problemas, tornando o desenvolvimento organizacional um processo contnuo e dialtico.
Conflitos entre linha e assessoria (Staff)
A estrutura linha-staff caracterizada por confrontos entre o pessoal de linha, que detm autoridade linear, e o pessoal de
assessoria que possui autoridade de staff. Como precisam conviver entre si em uma mtua dependncia surgem conflitos entre linha
e assessoria.
Os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos, embora as consequncias negativas e destrutivas do conflito, tanto interno
como externo sejam mais visveis. A melhor maneira de comprometer a sade da organizao promover um conflito interno. Mas
tambm o conflito externo provocado por foras de fora da organizao pode exercer presso desintegradora. Todavia, o conflito
pode apresentar potencialidades positivas, permitindo o fortalecimento da coeso grupal e da organizao informal, bem como o
sentimento de pertencer organizao.
Apreciao Crtica da Teoria Estruturalista
Embora o estruturalismo no constitua uma teoria distinta na TGA, ganhou nesta obra um lugar especial para efeito didtico.
que o estruturalismo trouxe para a teoria administrativa uma considervel contribuio. A seguir, o que possvel relevar.
Convergncia de vrias abordagens divergentes o estruturalismo uma convergncia de vrias abordagens - Teoria Clssica,
Teoria das Relaes Humanas e Teoria da Burocracia - em uma tentativa de integrao e ampliao dos conceitos dessas teorias. a
chamada abordagem mltipla na anlise das organizaes.
Ampliao da abordagem
O estruturalismo muda o foco de ateno no indivduo (Teoria Clssica) e no grupo (Relaes Humanas) para a estrutura da
organizao como um todo. A Teoria Estruturalista se interessa pela organizao total como um sistema social e cuja estrutura deve
ser estudada em si mesma. A nfase desloca-se para a organizao, que se torna o foco de ateno do analista. A viso mais ampla.
Com o neo estruturalismo - um movimento mais recente surge a preocupao com o ambiente.
Dupla tendncia terica No estruturalismo coexistem duas tendncias: a integrativa e a do conflito:
1. Alguns autores se preocupam em juntar e enfatizar a estrutura e os aspectos integrativos da organizao: a anlise da
organizao como um todo.
2. Outros tm a preocupao de mostrar dinmica, e enfatizam os aspectos de conflito e diviso na organizao. O objeto de
anlise so os conflitos. No estudo das organizaes, o ponto de vista do conflito pode ser mais relevante (empresas ou prises),
enquanto em outros casos, a abordagem integrativa parece mais til (organizaes de juventude ou nas cooperativas). As duas
abordagens - a integrativa e a de conflito - podem ser combinadas, pois no h contradio inerente entre ambas. O estruturalismo
conduz a uma ampla viso de que os conflitos e antagonismos no podem ser relegados esfera de atritos interpessoais: sua
compreenso exige uma ateno estrutura organizacional.
Anlise organizacional mais ampla
A Teoria Estruturalista estimulou o estudo de organizaes no industriais e de organizaes no lucrativas, como escolas,
universidades, hospitais, sindicatos, penitencirias etc. O estruturalismo trata das organizaes complexas e do estudo e anlise
das organizaes formais. O termo organizaes formais refere-se s organizaes sociais formalmente estabelecidas para alcanar
propsitos explcitos e inclui aspectos informais e formais das organizaes. As organizaes complexas - aquelas cuja estrutura e
processo apresentam elevado grau de complexidade, independentemente do seu tamanho, como hospitais e universidades - constituem
o objeto de estudo dos estruturalistas. A expresso organizaes complexas parece lembrar mais os autores estruturalistas do que as
organizaes em si.
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Inadequao das tipologias organizacionais
As tipologias das organizaes dos estruturalistas so criticadas pelas limitaes quanto aplicao e pelo fato de se basearem
em uma nica varivel. Sua aplicabilidade e sua validade so problemticas. H necessidade das tipologias porque no se dispe
de um esquema melhor para estudar e comparar as organizaes. As divises de sentido comum entre organizaes lucrativas e
no lucrativas ou governamentais e no governamentais trazem mais confuso do que clareza. As tipologias apoiadas em um nico
princpio bsico, como as de Etzioni e de Blau e Scott, no discriminam as organizaes e as dividem com base em um nico aspecto
significativo. Em resumo, as tipologias apresentadas so simples e unidimensionais, reduzindo as organizaes a uma nica dimenso
para poder compar-las entre si.
Teoria de crise
A Teoria Estruturalista denominada teoria de crise, pois tem mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizaes
complexas do que sobre sua normalidade. Os autores estruturalistas so crticos e revisionistas, procurando localizar nas organizaes
o ncleo de suas problemticas.
A Teoria Estruturalista uma teoria de transio e de mudana na qual o campo todo parece estar em estado de crescimento
acelerado. Falta ainda uma exata definio dos componentes e relaes que a Teoria de Sistemas definiu posteriormente. Os
estruturalistas queixam-se de que certas reas de estudo carecem de definio, como o ambiente, as relaes inter organizacionais etc.
Em resumo, a tentativa de conciliao e integrao dos conceitos clssicos e humansticos, a viso crtica do modelo burocrtico,
a ampliao da abordagem das organizaes envolvendo o contexto ambiental e relaes inter organizacionais (variveis externas),
alm do redimensionamento das variveis organizacionais internas (mltipla abordagem estruturalista) e do avano abordagem
sistmica so aspectos que marcaram a teoria administrativa. Em resumo, o estruturalismo representa uma trajetria abordagem
sistmica. Alis, os autores neo estruturalistas so os responsveis pelo surgimento da Teoria da Contingncia.

O modelo Burocrtico
Historicamente, a dominao racional-legal ou burocrtica surgiu no sculo XIX, como uma forma superior de dominao,
legitimada pelo uso da lei, em contraposio ao poder tradicional (divino) e arbitrrio dos prncipes e ao afeto das lideranas
carismticas. Note-se que as teorias iniciais do modelo burocrtico foram inspiradas no modo de estruturao da Igreja e do exrcito.
A administrao burocrtica significa dominao em virtude de conhecimento. Essa racionalidade explicada como tendo um
aspecto calculista; ou seja, escolha de uma forma de ao em lugar de outra.
Ao se falar em burocracia, deve-se lembrar, ainda, dos princpios weberianos acerca da resoluo de conflitos por meio do uso do
poder. A burocracia um tipo ideal de organizao que aplica, em sua forma mais pura, a autoridade racional-legal.
A citada racionalidade seria um ponto chave da definio da burocracia de. Burocracia seria igual organizao: um sistema
racional seria aquele em que a diviso de trabalho dar-se-ia racionalmente com vista a determinados fins. Seria a forma mais racional
de exerccio de dominao, pois nela se alcanaria tecnicamente o mximo de rendimento em virtude de preciso, continuidade,
disciplina, rigor e confiabilidade.
No plano administrativo, deve-se relembrar que a burocracia surgiu no Sculo XIX conjuntamente com o Estado liberal, como
uma forma de defender a coisa pblica contra o patrimonialismo. Na medida, porm, que o Estado assumia a responsabilidade pela
defesa dos direitos sociais e crescia em dimenso, foi-se percebendo que os custos dessa defesa poderiam ser mais altos que os
benefcios do controle.
Numa conjuntura de frequente ocorrncia de transformaes e mudanas, a rigidez do modelo burocrtico comeou a provocar
ineficincias. O modelo burocrtico passou a no atender, em sua totalidade, s demandas sociais de um estado mais eficiente e
voltadas para o cidado Tendo sido associada ineficincia, ineficcia, atrasos, confuso, autoritarismo, privilgios, alm de outros
atributos negativos, a burocracia assumiu, na grande maioria das vezes, uma conotao pejorativa.
Com o passar do tempo, a implementao do modelo sofreu adaptaes, dependendo do contexto econmico-social e do local
de implementao, bem como dos sistemas cultural e institucional da sociedade na qual havia sido instalado. Essas adaptaes do
modelo levaram s chamadas disfunes do modelo burocrtico, ou seja, verificou- se que a burocracia possua limitaes que
traziam prejuzos gesto das organizaes pblicas.
A partir da dcada de 90, o foco central das discusses de polticos e formuladores de polticas pblicas passou a ser a reforma
administrativa. Com isso, deu-se incio implementao de novas formas de gesto, com modelos mais prximos daqueles
empregados na iniciativa privada.
Assim, a denominao de gerencialismo na administrao pblica seria referente ao desafio de realizar programas direcionados ao
aumento da eficincia e melhoria da qualidade dos servios prestados pelo Estado. O gerencialismo seria um pluralismo organizacional
sob bases ps-burocrticas vinculadas aos padres histricos (institucionais e culturais) de cada nao, no se constituindo num novo
paradigma capaz de substituir por completo o antigo padro burocrtico.
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Esse novo modelo no se materializou de modo completo, de forma a poder ser reconhecido um novo mecanismo de governana
do Estado, capaz de atuar totalmente independente da burocracia.
Autores mais recentes definem o tipo organizacional ps-burocrtico como organizaes simbolicamente intensivas, produtoras
de consenso atravs da institucionalizao do dilogo. Essas organizaes seriam mais especificamente caracterizadas por:
constituir grupos de trabalho flexveis e foras-tarefa com objetivos claros;
criar espaos para dilogo e conversao;
enfatizar confiana mtua;
usar o conceito de misso como ferramenta estratgica;
disseminar informao;
criar redes de difuso e recuperao de conhecimento;
criar mecanismos de feedback e avaliao de performance
criar capacidade de resilincia e flexibilidade na organizao
No entanto, organizaes baseadas em princpios como esses so particularmente raras e, na verdade, mesmo os defensores do
conceito de ps-burocracia concedem que, como tipo ideal, organizaes verdadeiramente ps-burocrticas no existem.

As trs formas de Administrao Pblica:
No plano administrativo, a administrao pblica burocrtica surgiu no sculo passado conjuntamente com o Estado liberal,
exatamente como uma forma de defender a coisa pblica contra o patrimonialismo. Na medida, porm, que o Estado assumia
a responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimenso, os custos dessa defesa passaram a ser mais altos que
os benefcios do controle. Por isso, neste sculo as prticas burocrticas vm cedendo lugar a um novo tipo de administrao: a
administrao gerencial.
Assim, partindo-se de uma perspectiva histrica, verifica-se que a administrao pblica evoluiu atravs de trs modelos bsicos:
a administrao pblica patrimonialista, a burocrtica e a gerencial. Essas trs formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto,
qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.
Administrao Pblica Patrimonialista- Nas sociedades anteriores ao advento do Capitalismo e da Democracia, o Estado
aparecia como um ente privatizado, no sentido de que no havia uma distino clara, por parte dos governantes, entre o patrimnio
pblico e o seu prprio patrimnio privado.
O Rei ou Monarca estabelecia seu domnio sobre o pas de forma absoluta, no aceitando limites entre a res publica e a res
principis. Ou seja, a coisa pblica se confundia com o patrimnio particular dos governantes, pois no havia uma fronteira muito
bem definida entre ambas.
Nessas condies, o aparelho do Estado funcionava como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores,
possuam status de nobreza real. Os cargos eram considerados prebendas, ou seja, ttulos passveis de negociao, sujeitos
discricionariedade do governante.
A corrupo e o nepotismo eram inerentes a esse tipo de administrao. O foco no se encontrava no atendimento das necessidades
coletivas mas, sobretudo, nos interesses particulares do soberano e de seus auxiliares.
Este cenrio muda no final do sculo XIX, no momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes. Mercado e
Sociedade Civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histrico, a administrao patrimonialista torna-se inaceitvel,
pois no mais cabia um modelo de administrao pblica que privilegiava uns poucos em detrimento de muitos.
As novas exigncias de um mundo em transformao, com o desenvolvimento econmico que se seguia, trouxeram a necessidade
de reformulao do modo de gesto do Estado.
Administrao Pblica Burocrtica- Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como forma de
combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. Constituem princpios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalizao,
a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder racional legal.
Os controles administrativos implantados visam evitar a corrupo e o nepotismo. A forma de controle sempre a priori, ou seja,
controle dos procedimentos, das rotinas que devem nortear a realizao das tarefas.
Parte-se de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a eles dirigem suas diversas demandas
sociais. Por isso, so empregados controles rgidos dos processos como, por exemplo, na admisso de pessoal, nas compras e no
atendimento aos cidados.
Uma consequncia disto que os prprios controles se tornam o objetivo principal do funcionrio. Dessa forma, o Estado voltase para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade.
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A principal qualidade da administrao pblica burocrtica o controle dos abusos contra o patrimnio pblico; o principal
defeito, a ineficincia, a incapacidade de voltar-se para o servio aos cidados vistos como clientes.
Esse defeito, entretanto, no se revelou determinante na poca do surgimento da administrao pblica burocrtica porque os
servios do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justia, a garantir os contratos e a
propriedade. O problema comeou a se tornar mais evidente a partir da ampliao da participao do Estado na vida dos indivduos.
Valem aqui alguns comentrios adicionais sobre o termo Burocracia.
Max Weber, importante cientista social, ocupou-se de inmeros aspectos das sociedades humanas. Na dcada de 20, publicou
estudos sobre o que ele chamou o tipo ideal de burocracia, ou seja, um esquema que procura sintetizar os pontos comuns maioria
das organizaes formais modernas, que ele contrastou com as sociedades primitivas e feudais. As organizaes burocrticas seriam
mquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com regras que ele chamou de racionais regras que dependem de lgica
e no de interesses pessoais.
Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal-legal em que as organizaes reais se assentam. Sua ateno estava
dirigida para o processo de autoridade obedincia (ou processo de dominao) que, no caso das organizaes modernas, depende de
leis. No modelo de Weber, as expresses organizao formal e organizao burocrtica so sinnimas.
Dominao ou autoridade, segundo Weber, a probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo determinado. H trs
tipos puros de autoridade ou dominao legtima (aquela que conta com o acordo dos dominados):
*Dominao de carter tradicional
*Dominao de carter racional
Deriva da crena quotidiana na santidade

das tradies que vigoram desde tempos
distantes e na legitimidade daqueles
que so indicados por essa tradio para
exercer a autoridade. A obedincia
devida pessoa do senhor, indicado
pela tradio. A obedincia dentro da
famlia, dos feudos e das tribos do tipo
tradicional. Nos sistemas em que vigora
a dominao tradicional, as pessoas
tm autoridade no por causa de suas
qualidades intrnsecas, como acontece
no caso carismtico, mas por causa das
instituies tradicionais que representam.
o caso dos sacerdotes e das lideranas,
no mbito das instituies, como os
partidos polticos e as corporaes
militares.
Decorre da legalidade de normas

institudas racionalmente e dos direitos
de mando das pessoas a quem essas
normas responsabilizam pelo exerccio
da autoridade. A autoridade, portanto, a
contrapartida da responsabilidade.
No caso da autoridade legal, a obedincia
devida s normas impessoais e objetivas,
legalmente institudas, e s pessoas por
elas designadas, que agem dentro de
uma jurisdio. A autoridade racional
fundamenta-se em leis que estabelecem
direitos e deveres para os integrantes de
uma sociedade ou organizao. Por isso, a
autoridade que Weber chamou de racional
sinnimo de autoridade formal.
Uma sociedade, organizao ou grupo que
depende de leis racionais tem estrutura
do tipo legal-racional ou burocrtica.
uma burocracia.
*Dominao de carter carismtico:
Repousa na crena da santidade ou

herosmo de uma pessoa. A obedincia
devida ao lder pela confiana
pessoal em sua revelao, herosmo ou
exemplaridade, dentro do crculo em que
se acredita em seu carisma.
A atitude dos seguidores em relao ao
dominador carismtico marcada pela
devoo. Exemplos so lderes religiosos,
sociais ou polticos, condutores de
multides de adeptos. O carisma est
associado a um tipo de influncia que
depende de qualidades pessoais.
A autoridade legal-racional ou autoridade burocrtica substituiu as frmulas tradicionais e carismticas nas quais se baseavam
as antigas sociedades. A administrao burocrtica a forma mais racional de exercer a dominao. A burocracia, ou organizao
burocrtica, possibilita o exerccio da autoridade e a obteno da obedincia com preciso, continuidade, disciplina, rigor e confiana.
Portanto, todas as organizaes formais so burocracias. A palavra burocracia identifica precisamente as organizaes que se
baseiam em regulamentos. A sociedade organizacional , tambm, uma sociedade burocratizada. A burocracia um estgio na
evoluo das organizaes.
De acordo com Weber, as organizaes formais modernas baseiam-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que so
racionais, isto , definidas em funo do interesse das prprias pessoas e no para satisfazer aos caprichos arbitrrios de um dirigente.
O tipo ideal de burocracia, formulado por Weber, apresenta trs caractersticas principais que diferenciam estas organizaes
formais dos demais grupos sociais:
Formalidade: significa que as organizaes so constitudas com base em normas e regulamentos explcitos, chamadas leis, que
estipulam os direitos e deveres dos participantes.
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Impessoalidade: as relaes entre as pessoas que integram as organizaes burocrticas so governadas pelos cargos que
elas ocupam e pelos direitos e deveres investidos nesses cargos. Assim, o que conta o cargo e no a pessoa. A formalidade e a
impessoalidade, combinadas, fazem a burocracia permanecer, a despeito das pessoas.
Profissionalismo: os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes uma carreira profissional e meios de vida. A
participao nas burocracias tem carter ocupacional.
Apesar das vantagens inerentes nessa forma de organizao, as burocracias podem muitas vezes apresentar tambm uma srie
de disfunes, conforme a seguir:
Particularismo Defender dentro da organizao interesses de grupos internos, por motivos de convico, amizade ou interesse
material.
Satisfao de Interesses Pessoais Defender interesses pessoais dentro da organizao.
Excesso de Regras Multiplicidade de regras e exigncias para a obteno de determinado servio.
Hierarquia e individualismo A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisrio. Reala vaidades e
estimula disputas pelo poder.
Mecanicismo Burocracias so sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situaes alienantes.
Portanto, as burocracias apresentam dois grandes problemas ou dificuldades: em primeiro lugar, certas disfunes, que as
descaracterizam e as desviam de seus objetivos; em segundo lugar, ainda que as burocracias no apresentassem distores, sua
estrutura rgida adequada a certo tipo de ambiente externo, no qual no h grandes mudanas. A estrutura burocrtica , por
natureza, conservadora, avessa a inovaes; o principal a estabilidade da organizao.
Mas, como vimos, as mudanas no ambiente externo determinam a necessidade de mudanas internas, e nesse ponto o paradigma
burocrtico torna-se superado.
Administrao Pblica Gerencial: Surge na segunda metade do sculo XX, como resposta expanso das funes econmicas
e sociais do Estado e ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra
os problemas associados adoo do modelo anterior.
Torna-se essencial a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio,
resultando numa maior eficincia da administrao pblica. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente
pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas
organizaes.
A administrao pblica gerencial constitui um avano, e at certo ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica.
Isso no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na
anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como:
A admisso segundo rgidos critrios de mrito (concurso pblico);
A existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao (planos de carreira);
A avaliao constante de desempenho (dos funcionrios e de suas equipes de trabalho);
O treinamento e a capacitao contnua do corpo funcional.
A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados. A
rigorosa profissionalizao da administrao pblica continua sendo um princpio fundamental.
Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se para:
A definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir sua unidade;
A garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados
disposio para que possa atingir os objetivos contratados;
O controle ou cobrana posterior dos resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competio administrada no interior do prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer
concorrncia entre unidades internas.
No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma,
afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da
sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
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A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao de empresas, mas no pode ser confundida com esta ltima.
Enquanto a administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas, esperandose que, atravs do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada
para o interesse pblico.
Neste ltimo ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade), a administrao pblica gerencial no se
diferencia da administrao pblica burocrtica. Na burocracia pblica clssica existe uma noo muito clara e forte do interesse
pblico. A diferena, porm, est no entendimento do significado do interesse pblico, que no pode ser confundido com o interesse
do prprio Estado. Para a administrao pblica burocrtica, o interesse pblico frequentemente identificado com a afirmao do
poder do Estado.
A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como uma espcie de cliente dos seus
servios. Os resultados da ao do Estado so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle esto
seguros, como quer a administrao pblica burocrtica, mas porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas.
O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas
flexveis de gesto, de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do
rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho, e capacitao permanente, que j
eram caractersticas da boa administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do controle
por resultados, e da competio administrada.
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 ed. So Paulo: Editora Campus, 2004. 664 p.
Evolues da administrao pblica no Brasil (aps 1930); reformas administrativas; a nova gesto pblica.
A estruturao da Mquina Administrativa foi ocorrendo ao logo dos anos, desde 1930. Podemos dividir essa estruturao em
sete etapas, quais sejam:
1) 1930 a 1945 Burocratizao da Era Vargas: Nessa primeira etapa, em decorrncia do Estado patrimonial, da falta de
qualificao tcnica dos servidores, da crise econmica mundial e da difuso da teoria keynesiana, que pregava a interveno do
Estado na Economia, o governo autoritrio de Vargas resolve modernizar a mquina administrativa brasileira atravs dos paradigmas
burocrticos difundidos por Max Weber. O auge dessas mudanas ocorre em 1936 com a criao do Departamento Administrativo
do Servio Pblico (DASP), que tinha como atribuio modernizar a mquina administrativa utilizando como instrumentos a
afirmao dos princpios do mrito, a centralizao, a separao entre pblico e privado, a hierarquia, a impessoalidade, a rigidez e
universalidade das regras e a especializao e qualificao dos servidores.
2) 1956 a 1960 A administrao paralela de JK: A administrao paralela foi um artifcio utilizado pelo governo JK para
atingir o seu Plano de Metas e seguir seu projeto desenvolvimentista. Surgiu com a criao de estruturas alheias Administrao
Direta.
3) 1967 A reforma militar: Durante a ditadura militar, a administrao pblica passa por novas transformaes, tais como:
A ampliao da funo econmica do Estado com a criao de vrias empresas estatais, a facilidade de implantao de polticas
em decorrncia da natureza autoritria do regime, e o aprofundamento da diviso da administrao pblica, mais especificamente
atravs do Decreto-Lei 200/67, que distinguiu claramente a Administrao Direta (exercida por rgos diretamente subordinados aos
ministrios) da indireta (formada por autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista). Essa reforma trouxe
modernizao, padronizao e normatizao nas reas de pessoal, compras e execuo oramentria, estabelecendo ainda, cinco
princpios estruturais da administrao pblica: planejamento, coordenao, descentralizao, delegao de competncias e controle.
4) 1988 A administrao pblica na nova Constituio: A nova Constituio da Repblica Federativa do Brasil voltou
a fortalecer a Administrao Direta instituindo regras iguais as que deveriam ser seguidas pela administrao pblica indireta,
principalmente em relao obrigatoriedade de concursos pblicos para investidura na carreira e aos procedimentos de compras
pblicas.
5) 1990 O governo Collor e o desmonte da mquina pblica : Essa etapa da administrao pblica brasileira marcada
pelo retrocesso da mquina administrativa, o governo promoveu a extino de milhares de cargos de confiana, a reestruturao e a
extino de vrios rgos, a demisso de outras dezenas de milhares de servidores sem estabilidade e tantos outros foram colocados
em disponibilidade. Segundo estimativas, foram retirados do servio pblico, num curto perodo e sem qualquer planejamento, cerca
de 100 mil servidores.
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6) 1995/2002 O gerencialismo da Era FHC: A reforma administrativa foi o cone do governo Fernando Henrique Cardoso em
relao administrao pblica brasileira. A reforma gerencial teve como instrumento bsico o Plano Diretor da Reforma do Aparelho
do Estado (PDRAE), que visava reestruturao do aparelho do Estado para combater, principalmente, a cultura burocrtica.
7) Nova Administrao Pblica: O movimento reinventando o governo difundido nos EUA e a reforma administrativa de 95,
introduziram no Brasil a cultura do management, trazendo tcnicas do setor privado para o setor pblico e tendo como caractersticas
bsicas:
O foco no cliente
A reengenharia
Governo empreendedor
Administrao da qualidade total
O modelo de administrao pblica burocrtica, ou racional-legal, foi adotado em muitos pases visando a substituio aquele
tipo de administrao onde patrimnio pblico e privado eram confundidos, O modelo burocrtico visava o combate do clientelismo,
nepotismo, empreguismo e, at mesmo, da corrupo
Ocorre que o modelo burocrtico sofreu o ataque natural do tempo, no sendo o mais apropriado para gerir as estruturas do
Estado. Para responder a essas limitaes do modelo burocrtico, houve a adoo de certos padres gerenciais na administrao
pblica. Esses novos modelos tericos acerca da gesto do Estado foi chamado de Nova Administrao Pblica.
Trata-se de um modelo mais flexvel e mais prximo das prticas de gesto do setor privado, conhecido como administrao
pblica gerencial. No Brasil, a tentativa de se implantar tais teorias se deu com a publicao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho,
com uma srie de diretrizes a serem implementadas na administrao pblica denominando esse modelo de ps-burocrtico.
Historicamente, a dominao racional-legal ou burocrtica surgiu no sculo XIX, como uma forma superior de dominao,
legitimada pelo uso da lei, em contraposio ao poder tradicional (divino) e arbitrrio dos prncipes e ao afeto das lideranas
carismticas. Note-se que as teorias iniciais do modelo burocrtico foram inspiradas no modo de estruturao da Igreja e do exrcito.
A administrao burocrtica significa dominao em virtude de conhecimento. Essa racionalidade explicada como tendo um
aspecto calculista; ou seja, escolha de uma forma de ao em lugar de outra.
Ao se falar em burocracia, deve-se lembrar, ainda, dos princpios weberianos acerca da resoluo de conflitos por meio do uso do
poder. A burocracia um tipo ideal de organizao que aplica, em sua forma mais pura, a autoridade racional-legal.
A citada racionalidade seria um ponto chave da definio da burocracia de. Burocracia seria igual organizao: um sistema
racional seria aquele em que a diviso de trabalho dar-se-ia racionalmente com vista a determinados fins. Seria a forma mais racional
de exerccio de dominao, pois nela se alcanaria tecnicamente o mximo de rendimento em virtude de preciso, continuidade,
disciplina, rigor e confiabilidade.
No plano administrativo, deve-se relembrar que a burocracia surgiu no Sculo XIX conjuntamente com o Estado liberal, como
uma forma de defender a coisa pblica contra o patrimonialismo. Na medida, porm, que o Estado assumia a responsabilidade pela
defesa dos direitos sociais e crescia em dimenso, foi-se percebendo que os custos dessa defesa poderiam ser mais altos que os
benefcios do controle.
Numa conjuntura de frequente ocorrncia de transformaes e mudanas, a rigidez do modelo burocrtico comeou a provocar
ineficincias. O modelo burocrtico passou a no atender, em sua totalidade, s demandas sociais de um estado mais eficiente e
voltado para o cidado Tendo sido associada ineficincia, ineficcia, atrasos, confuso, autoritarismo, privilgios, alm de outros
atributos negativos, a burocracia assumiu, na grande maioria das vezes, uma conotao pejorativa.
Com o passar do tempo, a implementao do modelo sofreu adaptaes, dependendo do contexto econmico-social e do local
de implementao, bem como dos sistemas cultural e institucional da sociedade na qual havia sido instalado. Essas adaptaes do
modelo levaram s chamadas disfunes do modelo burocrtico, ou seja, verificou- se que a burocracia possua limitaes que
traziam prejuzos gesto das organizaes pblicas.
A partir da dcada de 90, o foco central das discusses de polticos e formuladores de polticas pblicas passou a ser a reforma
administrativa. Com isso, deu-se incio implementao de novas formas de gesto, com modelos mais prximos daqueles
empregados na iniciativa privada.
Assim, a denominao de gerencialismo na administrao pblica seria referente ao desafio de realizar programas direcionados ao
aumento da eficincia e melhoria da qualidade dos servios prestados pelo Estado. O gerencialismo seria um pluralismo organizacional
sob bases ps-burocrticas vinculadas aos padres histricos (institucionais e culturais) de cada nao, no se constituindo num novo
paradigma capaz de substituir por completo o antigo padro burocrtico.
Esse novo modelo no se materializou de modo completo, de forma a poder ser reconhecido um novo mecanismo de governana
do Estado, capaz de atuar totalmente independente da burocracia.
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Autores mais recentes definem o tipo organizacional ps-burocrtico como organizaes simbolicamente intensivas, produtoras
de consenso atravs da institucionalizao do dilogo. Essas organizaes seriam mais especificamente caracterizadas por:
- constituir grupos de trabalho flexveis e foras-tarefa com objetivos claros;
- criar espaos para dilogo e conversao;
- enfatizar confiana mtua;.
- usar o conceito de misso como ferramenta estratgica;
- disseminar informao;
- criar redes de difuso e recuperao de conhecimento;
- criar mecanismos de feedback e avaliao de performance
- criar capacidade de resilincia e flexibilidade na organizao
No entanto, organizaes baseadas em princpios como esses so particularmente raras e, na verdade, mesmo os defensores do
conceito de ps-burocracia concedem que, como tipo ideal, organizaes verdadeiramente ps-burocrticas no existem.
A evoluo dos modelos de gesto na Administrao Pblica:
Vamos a partir de agora tratar da Administrao Pblica no Brasil, considerando a evoluo histrica do modo pelo qual a gesto
das organizaes governamentais vem sendo praticada em nosso pas. A importncia do tema reside no fato de que a Administrao
Pblica em todo o mundo vem experimentando um processo de profundas transformaes, que se iniciou na dcada de 70, formado
por um conjunto amplo de correntes de pensamento, que formam a chamada Nova Gesto Pblica (do original em ingls NPM
New Public Management). Esse processo tambm ocorre no Brasil. Para entender o que a gesto pblica hoje, precisamos
retroceder no tempo e analisar sua evoluo ao longo das dcadas.
Nos ltimos anos assistimos em todo o mundo a um debate acalorado ainda longe de concludo sobre o papel que o Estado
deve desempenhar na vida contempornea e o grau de interveno que deve ter na economia. Nos anos 50, o economista Richard
Musgrave enunciou as trs funes clssicas do Estado:
Funo alocativa: prover os bens e servios no adequadamente fornecidos pelo mercado
Funo distributiva: promover ajustamentos na distribuio da renda;
Funo estabilizadora: evitar grandes flutuaes nos nveis de inflao e desemprego.
De fato, entre o perodo que vai de 1945 (final da segunda guerra mundial) e 1973(ano do choque do petrleo), a economia
mundial experimentou uma grande expanso econmica, levando este perodo a ser denominado de era dourada.
Desenvolveu-se a figura do Estado-Provedor de bens e servios, tambm chamado de Estado de Bem-Estar Social (Welfare
State). Houve uma grande expanso do Estado (e, consequentemente, da Administrao Pblica), logicamente com um crescimento
importante dos custos de funcionamento da mquina pblica. A partir dos anos 70, o ritmo de expanso da economia mundial diminui,
e o Estado comea a ter problemas no desempenho de suas funes, perdendo gradativamente a capacidade de atender s crescentes
demandas sociais. Esta situao, aliada a um processo de crescente endividamento pblico, acarretaria mais tarde, principalmente
nos anos 80, a chamada crise fiscal do Estado: a perda de sua capacidade de realizar os investimentos pblicos necessrios a um
novo ciclo de expanso econmica. Da crise fiscal passamos crise de gesto do Estado, uma vez que a percepo dos cidados
sobre a disponibilidade de servios pblicos se deteriora gradativamente, medida que o Estado perde a capacidade de realizar suas
funes bsicas, e no consegue acompanhar as presses crescentes por mais sade, educao, segurana pblica, saneamento, etc
Essa crise de gesto implica na tentativa de superar as limitaes do modelo de gesto vigente at ento, conhecido como modelo
burocrtico, transformando-o em algo novo, mais parecido como o modo de gesto do setor privado, conhecido na rea pblica
como modelo gerencial.
Assim, a redefinio do prprio papel do Estado um tema de alcance universal nos anos 90. No Brasil, essa questo adquiriu
importncia decisiva, tendo em vista o peso da presena do Estado na economia nacional: tornou-se um tema constante a questo
da reforma do Estado, uma vez que o mesmo no conseguia mais atender com eficincia a sobrecarga de demandas a ele dirigidas,
sobretudo na rea social. Em resumo, a Crise do Estado define-se como:
1. Uma crise fiscal, caracterizada pela deteriorao crescente das finanas pblicas, sendo o dficit pblico um fator de reduo
de investimentos na rea privada;
2. Uma crise do modo de interveno do Estado na economia, com o esgotamento da estratgia estatizante; as empresas pblicas
no mais teriam condies de alavancar o crescimento econmico dos pases; o paradigma do Estado interventor, nos moldes da
economia Keynesiana estava cada vez mais ultrapassado;
3. Uma crise da forma de administrar o Estado, isto , a superao da administrao pblica burocrtica, rumo administrao
pblica gerencial.
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No Brasil, a principal repercusso destes fatos foi a Reforma do Estado nos anos 90,cujos principais pontos eram:
1. O ajuste fiscal duradouro, com a busca do equilbrio das contas pblicas;
2. A realizao de reformas econmicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica,
garantissem a concorrncia interna e criassem as condies para o enfrentamento da competio internacional;
3. A reforma da previdncia social, procurando-se dar sustentabilidade mesma, equilibrando-se os montantes de contribuies
e benefcios;
4. A inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os
servios sociais;
5. A reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua governana, ou seja, sua capacidade de implementar de forma
eficiente as polticas pblicas.
A reforma do Estado envolve mltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolveria ao Estado a capacidade de definir e implementar
polticas pblicas. Atravs da liberalizao comercial, o Estado abandonaria a estratgia protecionista da substituio de importaes.
Nesse contexto, o programa de privatizaes levado a cabo nos anos 90 foi uma das formas de se perseguir tais objetivos. Por esse
programa, transferiu se para o setor privado a tarefa da produo, dado o pressuposto de que este, a princpio, realizaria tal atividade
de forma mais eficiente.
Finalmente, por meio de um programa de publicao, pretendia-se transferir para o setor pblico no estatal a produo dos
servios competitivos ou no-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu
financiamento e controle.
Portanto, segundo a ideia da reforma, o Estado reduziria seu papel de executor ou provedor direto de servios, mantendo-se,
entretanto, no papel de regulador e provedor indireto ou promotor destes, principalmente dos servios sociais como educao e sade,
etc. Como promotor desses servios, o Estado continuar a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a
participao da sociedade.
Nessa nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de coordenao do Estado, particularmente no
nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da
prestao de servios sociais e de infraestrutura.
Considerando essa tendncia, pretende-se reforar a governana, a capacidade de governo do Estado, atravs da transio
programada de um tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para si prpria e para o controle interno,
para uma administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do cidado, melhorando a capacidade do
Estado de implementar as polticas pblicas, sem os limites, a rigidez e a ineficincia da sua mquina administrativa.
2 PROCESSO ADMINISTRATIVO.
2.1 FUNES DE ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO
E CONTROLE. 2.2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO. 2.2.1 PLANEJAMENTO
ESTRATGICO: VISO, MISSO E ANLISE SWOT. 2.2.2 ANLISE COMPETITIVA
E ESTRATGIAS GENRICAS. 2.2.3 REDES E ALIANAS. 2.2.4 PLANEJAMENTO
TTICO. 2.2.5 PLANEJAMENTO OPERACIONAL.
2.2.6 ADMINISTRAO POR OBJETIVOS.
2.2.7 BALANCED SCORECARD.
2.2.8 PROCESSO DECISRIO. 2.3 ORGANIZAO. 2.3.1 ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL. 2.3.2 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO: CARACTERSTICAS,
VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA TIPO.
2.3.3 ORGANIZAO INFORMAL.
2.3.4 CULTURA ORGANIZACIONAL.
2.4 DIREO. 2.4.1 MOTIVAO E LIDERANA. 2.4.2 COMUNICAO.
2.4.3 DESCENTRALIZAO E DELEGAO. 2.5 CONTROLE. 2.5.1 CARACTERSTICAS.
2.5.2 TIPOS, VANTAGENS E DESVANTAGENS. 2.5.3 SISTEMA DE MEDIO DE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.
O processo administrativo (P. A.), partindo-se de uma forma ampla e geral, pode ser abordado como o meio pelo qual os
chamados entes pblicos se utilizam para regular as atividades no mbito de sua administrao, conforme nos ensina Gasparini, ao
anotar que:
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Processo administrativo, em sentido prtico, amplo, o conjunto de medidas jurdicas e materiais praticadas com certa ordem
cronologia, necessrias ao registro dos atos da Administrao Pblica, ao controle do comportamento dos administrados e de seus
servidores, a compatibilizar, no exerccio do poder de polcia, os interesses pblico e privado, a punir seus servidores e terceiros, a
resolver controvrsias administrativas e a outorgar direitos a terceiros.
Desse conceito extrai-se que o processo administrativo tem sua importncia tanto do ponto de vista da Administrao Pblica,
que registra seus atos e a eles d publicidade, quanto para o Cidado, que tem assegurado um mecanismo ora de peticionar quela
entidade, ora de responder por um fato ou ato jurdico que contra si foi acometido.
PROCESSO ADMINISTRATIVO E PROCEDIMENTO
No obstante a apresentao e compreenso de suas finalidades, o P. A. usualmente chamado de procedimento, por alguns
autores. Assim, diz-se que procedimento administrativo ou processo administrativo, no mbito do Direito Administrativo uma
sucesso itinerria e encadeada de atos administrativos que tendem, todos, a um resultado final e conclusivo.
J outros ramos do Direito, como o Direito Processual Civil, o Direito Processual Penal, o Direito Processual do Trabalho fazem
a distino dos institutos do processo e do procedimento. De uma forma bem simples, diz-se que o processo, alm de assegurar o
exerccio da jurisdio, trata-se de um conjunto de atos ordenados consecuo de uma finalidade, a qual se faz presente na sentena;
enquanto que a despeito do procedimento fala-se que meio pelo qual o processo ganha movimento, realiza-se, ou, nos dizeres de
Cintra, Grinover e Dinamarco:
O procedimento , nesse quadro, apenas o meio extrnseco pelo qual se instaura, desenvolve-se e termina o processo; a
manifestao extrnseca deste, a sua realidade fenomenolgica perceptvel. A noo de processo essencialmente teleolgica, porque
ele se caracteriza por sua finalidade de exerccio do poder (no co, jurisdicional). A noo de procedimento puramente formal, no
passando da coordenao de atos que se sucedem.
Conclui-se, portanto, que o procedimento (aspecto formal do processo) o meio pelo qual a lei estampa os atos e frmulas da
ordem legal do processo.
Para a consecuo deste trabalho, preferimos a distino ideolgica e conceitual de ambas as palavras processo e procedimento,
como o faz Gasparini:
Procedimento corresponde a rito, modo de proceder, ou, como diz Hely Lopes Meirelles: o modo de realizao do processo,
ou seja, o rito processual. Sendo assim, fcil perceber que nem todos os processos administrativos tm um procedimento. Tm-no,
por exemplo, o processo de licitao o processo de admisso de servidores, o processo expropriatrio e o processo disciplinar.
Essa distino muito contribui aprendizagem do aluno iniciante no estudo do Direito Administrativo, pois dar-lhe um quadro
diferencial de ambos os institutos.
Processo administrativo e devido processo legal
O processo administrativo, em conformidade com a Constituio ptria, rege-se em consonncia com o princpio do devido
processo legal: ningum ser privado da liberdade ou de seus bens sem o devido processo legal (art. 5, LIV, CF/88). Assegura-se
ao cidado o direito de peticionar ou de responder perante rgos do poder pblico, respeitando e ressalvando-lhe a devida vnia
quanto instaurao, instruo e concluso do processo. Note-se que tal assertiva bem mais se afigura quando se trata de aspecto em
que se d contra o cidado a instaurao de um processo, conforme acentua, quando trata de devido processo legal e ampla defesa.
Esto a consagrados, pois, a exigncia de um processo formal regular para que sejam atingidas a liberdade e a propriedade de
quem quer que seja e a necessidade de que a Administrao Pblica, antes de tomar decises gravosas a um dado sujeito, oferea-lhe
oportunidade de contraditrio e de defesa ampla, no que se inclui o direito a recorrer das decises tomadas. Ou seja: a Administrao
Pblica no poder proceder contra algum passando diretamente deciso que repute cabvel, pois ter, desde logo, o dever jurdico
de atender ao contido nos mencionados versculos constitucionais.
Desta forma, entende-se que o devido processo legal tem por objetivo assegurar ao cidado todos os cumprimentos de preceitos
legais ante a sua necessidade de peticionar ou mesmo de responder a processo administrativo no seio da Administrao Pblica, o
que, por outro lado, um freio e contrapeso fora inerente ao Estado.
Princpios do processo administrativo
O processo administrativo rege-se por princpios que esto insculpidos no mbito do Direito Administrativo, e no poderia
ser diferente, j que este ramo do Direito Pblico que tem por misso primordial o estudo, a compreenso e a exata noo do
Direito inserto na zona de interesse da Administrao Pblica, em todas as suas manifestaes, em face dos diferentes entes: Unio
Federal, Estados, Territrio, Municpios e suas autarquias e fundaes pblicas e, por extenso, o particular, quando em confronto
de interesses com tais Instituies. Assim, tm-se os princpios da legalidade objetiva, oficialidade, informalismo, publicidade.
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Princpio da legalidade objetiva
O princpio da legalidade objetiva tido como o de maior importncia no Direito Administrativo, pois o que assegura que
somente os atos que esto postos em lei sero formalmente executados pela Administrao, o que s permite a instaurao do
processo administrativo com base na lei e para preserv-la. Ao revs, poder ocorrer a invalidao do processo administrativo, caso
haja o desrespeito a esse princpio constitucional.
Princpio da oficialidade
Este o princpio que concede de forma exclusiva Administrao a atribuio de conduzir o andamento do processo
administrativo, como bem assegura o entendimento doutrinrio, cabe Administrao, e somente a ela, a movimentao do processo
administrativo, ainda que instaurado por provocao particular, e adotar tudo o que for necessrio e adequado sua instruo.
[
Princpio do informalismo
Normalmente, a ideia de processo, no mbito judicial, pressupe a utilizao de certos procedimentos formais, cristalizados no
interior do aparelho judicial. Em relao ao processo administrativo, no entanto, essa assertiva no se faz necessria, tendo em vista
a prpria natureza desse instrumento. Da dizer-se que o P. A., sem deixar de cumprir mritos legalistas, desfaz-se de uma concepo
arraigada em purismos formalistas e toma-se para si uma acepo mais informal, se comparado aos processos judiciais, de forma que
o P. A. caracteriza-se pela flexibilidade e menor formalismo que o processo judicial.
Por outro lado, cabe salientar, e para isso utilizamos as palavras do mestre Gasparini, em obra j amplamente utilizada no
presente trabalho, e assim asseverar que:
O informalismo observe-se, no pode servir de pretexto para a existncia de um processo administrativo mal estruturado e
pessimamente constitudo, em que no se obedece ordenao e cronologia dos atos praticados. Assim, imperaria o desleixo,
no o informalismo, no processo administrativo que se apresentasse faltando folhas, com folhas no numeradas e rubricadas, com
a juntada ou desentranhamento de documentos sem o competente termo, com rasuras em suas folhas, com declaraes apcrifas,
com informaes oferecidas por agentes incompetentes, ou anotados sem as cautelas devidas. Processo administrativo que assim se
apresentasse, certamente, no asseguraria o mnimo da certeza jurdica sua concluso, nem garantiria a credibilidade eu dele se
espera. Em suma, no seria de nenhuma valia.
O fragmenta supra-anotado d-nos a clareza a respeito da diferena que deve existir entre o que se tem por um carter informal
e o que se teria por uma falta de cuidado com a conduo do processo administrativo; soma-se a esse aspecto o fato de haver
possibilidade de se incorrer em um possvel desrespeito e descumprimento a um preceito legal, o que viria a acarretar em sua nulidade.
Princpio da publicidade
O princpio da publicidade aquele que ora exige, ora permite a publicao de todos os atos do processo administrativo. A
exigncia de tal publicao est concernente com outro princpio, o da transparncia na execuo de atos emanados pelo Poder
Pblico. A permisso, todavia, deve ser observada ante a falta de impedimento na publicao desses atos, haja vista que poder haver
processo administrativo que em face do seu contedo recebem o crivo do segredo de justia, de forma que talvez no todos, mas
alguns atos praticados no podero ser publicados, consoante se depreende da leitura do art. 5.
Art. 5, CF/88:
XXXIII - todos tm o direito a receber dos rgos pblicos informaes de interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral,
que sero prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel segurana da
sociedade e do Estado;
LX a lei s poder restringir a publicidade dos atos processuais quando a defesa da intimidade ou o interesse social o exigirem;
Concernente com essa norma est o entendimento de Gasparini, ao dizer que salvo se o interesse pblico exigir o sigilo, o
processo administrativo deve ser instaurado e se desenrolar com o estrito atendimento do princpio da publicidade.
Objeto do processo administrativo
Tendo em vista os diferentes interesses no mbito da Administrao Pblica, o objeto de interesse do processo administrativo
depender do assunto a ser-lhe tratado na relao com o ente pblico e o particular, e vice-versa, ou apenas que seja puramente de
interesse intrnseco da prpria Administrao, como ocorre quando da abertura de um processo administrativo disciplinar. De forma
exemplificativa, Gasparini, apresenta-nos uma relao considervel de possibilidades de objetos ou assuntos a serem tratados em um
processo administrativo, seno vejamos:
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Pode tratar da padronizao de um bem, cuidar da investigao de um fato, visar a aplicao de uma pena, objetivar uma deciso,
encerrar uma denncia, consubstanciar uma sugesto, exigir um tributo, comprovar o exerccio do poder de polcia, visar a apurao
de certos fatos e a indicao dos respectivos autores. Estes temas, a exemplo de outros, podem ser objeto do processo administrativo.
O objeto , portanto, o tema versado no processo administrativo e esse pode ser qualquer um.
Assim, conforme apresentado no fragmento acima, o objeto do processo administrativo tanto poder ser assunto de interesse
estritamente voltado aos entes pblicos, em sede da Administrao, como aquele cujo interesse maior do particular, que peticiona
junto entidade pblica com fins a que lhe seja assegurado o gozo de um direito que entende devido.
Funes bsicas
Nos anos de 1920, um industrial francs conhecido pelo nome de Henri Fayol escreveu que todos os gerentes, executam cinco
funes:

planejam
organizam
comandam
coordenam
controlam.
Segundo Robbins, atualmente o uso das funes da administrao como maneira de classificar o cargo de gerente ainda bastante
difundido, porm, costuma-se condens-las em quatro:
Sendo assim definamos sucintamente o que cada uma dessas funes abrange durante o contedo.
Uma vez que a organizao as organizaes existem para alcanar um propsito, algum precisa definir essa misso e os meios
para sua realizao. A administrao esse algum. A funo de planejamento abrange a definio das metas de uma organizao, o
estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos para
integrar e coordenar as atividades.
Os gerentes so responsveis tambm pela concepo da estrutura organizacional. Esta funo chamada de organizao.
Abrange a determinao das tarefas que sero realizadas, quem ir execut-las, como agrup-las, quem se reportar a quem e quem
tomar as decises.
Toda organizao contm pessoas, e tarefa gerencial dirigi-las e coorden-las. Esta a funo de direo ou liderana. Quando
os gerentes motivam os funcionrios os funcionrios, dirigem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicao mais
eficaz ou solucionam conflitos entre os membros, esto envolvidos na liderana.
A funo final desempenhada pelos gerentes o controle. Depois que as metas so fixadas, os planos formulados, os arranjos
estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas, alguma coisa ainda pode no tomar a direo correta. Para
garantir que as coisas caminhem como devem, a administrao precisa monitorar o desempenho da organizao. O desempenho
real deve ser comparado com as metas previamente fixadas. Se h qualquer divergncia importante, tarefa dos gerentes trazer a
organizao de volta ao seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e corrigir constitui a funo de controle.
Portanto para Fayol, uma empresa ficaria segmentada da seguinte maneira:
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Planejamento: gerar valor estratgico
Planejar especificar os objetivos a serem atingido e decidir antecipadamente as aes apropriadas que devem ser executadas
para atingir esses objetivos. As atividades de planejamento incluem a anlise da situao atual, a antecipao do futuro, a determinao
de objetivos, a deciso sobre os tipos de atividades em que a organizao dever se engajar, a escolha de estratgias corporativas e
de negcios e a determinao dos recursos necessrios para atingir as metas da organizao. Os planos pavimentam o caminho para
a ao e para as grandes realizaes.
A funo gerencial de tomar sistematicamente decises sobre as metas e atividades que um indivduo, grupo, unidade de
trabalho ou a organizao como um todo perseguir no futuro. (BATEMAN e SNELL, 2009, p.16).
A funo planejamento no novo cenrio de negcios entendida de forma mais ampla como gerando valor estratgico.
Tradicionalmente, o planejamento era descrito como uma abordagem de cima para baixo na qual os executivos hierarquicamente
superiores estabeleciam os planos de negcios e diziam aos outros para p-los em prtica. Hoje e no futuro, a gerao de valor
estratgico um processo dinmico envolvendo pessoas de todos os nveis da organizao que usam seus crebros e os crebros dos
clientes, dos fornecedores e dos outros envolvidos para identificar oportunidades de criar, conquistar, fortalecer e manter vantagem
competitiva. Esse processo dinmico tem como objetivo criar cada vez mais valor para os clientes. A criao eficaz de valor exige
que se leve sempre em conta um conjunto novo e mutvel de envolvidos e questes, incluindo o governo, o meio ambiente, a
globalizao e a economia dinmica, na qual as ideias governam e os empresrios so tanto competidores terrveis quanto potenciais
colaboradores.

Organizao: construir uma organizao dinmica
Organizar reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, fsicos, de informao e outros necessrios ao atingimento
dos objetivos. As atividades incluem atrair pessoas para organizao, especificar responsabilidades por tarefas, agrupar tarefas em
unidades de trabalho, ordenar e alocar recursos e criar condies tais que as pessoas e as coisas trabalhem juntas para alcanar o
mximo sucesso.
A funo gerencial de reunir e coordenar recursos humanos, financeiros, fsicos e outros necessrios para alcanar as metas.
(BATEMAN e SNELL, 2009, p.16).
A funo de organizao descrita como construir uma organizao dinmica. Tradicionalmente, organizar envolvia a criao de
um organograma da organizao atravs da identificao das funes da empresa, o estabelecimento de relacionamentos hierrquicos
e montagem de um departamento pessoal que administrasse planos, programas e papelada. Hoje e no futuro, os administradores
eficazes usaro novos meios de organizar e as pessoas podero ser vistas por eles como seus recursos mais preciosos. Eles construiro
organizaes flexveis e adaptveis, especialmente na reao s ameaas da concorrncia e s necessidades dos clientes. Prticas
avanadas de recursos humanos que atraiam e conservem os melhores de um grupo de indivduos extremamente diverso sero
aspectos essenciais de uma empresa de sucesso.

Liderana: mobilizar pessoas
Liderar estimular as pessoas a terem alto desempenho. dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionrios, individualmente
e em grupos. Liderar envolve o contato dirio e prximo com as pessoas, ajudando-as a se orientar e inspirando-as a atingir as metas
da equipe e da organizao. Liderar ocorre em equipes, departamentos, divises e tambm no topo das grandes organizaes.
A funo gerencial que envolve os esforos do administrador para estimular um alto desempenho por parte dos funcionrios
(BATEMAN e SNELL, 2009, p.17).
Nos livros didticos mais antigos, a funo liderana se restringia a administradores motivando os trabalhadores a trabalhar e
a executar os planos da alta administrao, cumprindo suas tarefas. Mas, hoje e no futuro, os administradores precisam ser bons
em mobilizar as pessoas para que elas contribuam com ideias, usando seus crebros de maneiras que no eram necessrias nem
imaginveis no passado. preciso contar com um estilo muito diferente de liderana que atribui poder e motiva as pessoas. Muito
mais do que no passado, o bom trabalho tem que ser feito atravs de um bom trabalho em equipe, tanto no interior de cada grupo
de trabalho quanto rompendo os limites entre eles. O ideal seria que esses processos fossem sustentados por uma comunicao
interpessoal e organizacional eficaz.

Controle: Aprender e mudar
Planejar, organizar e liderar no garantem o sucesso. A quarta funo, o controle, monitora o progresso e implementa as
mudanas necessrias.
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A funo gerencial de monitorar o progresso e realizar as mudanas necessrias (BATEMAN e SNELL, 2009, p.17).
O monitoramento um aspecto essencial do controle. Se voc tem alguma dvida a respeito da importncia dessa funo, pense
sobre o fato de que, aps os ataques terroristas de 11 de setembro de 2011, muitos laboratrios do Departamento de Agricultura no
estavam em condies de prestar contas sobre perigosos agentes biolgicos que estavam supostamente sob sua guarda, incluindo 3
bilhes de doses de um perigoso vrus. O Departamento de Energia no era capaz de fornecer informaes completas e confiveis
sobre bastes de combustvel radioativo e outros materiais nucleares cedidos a outros pases. Mudando um pouco de tom, um homem
armado com um machado (uma machadinha, segundo um porta-voz da empresa) entrou em uma loja Wal- Mart em Oklahoma. Na
entrada, o recepcionista no apenas deixou de avisar as autoridades, mas tambm colou uma etiqueta na arma para que ningum
cobrasse por ele na sada. O homem, que roubou a loja, havia dito que viera devolver a ferramenta. As falhas de controle podem
assumir muitas formas!
Muitas vezes, quando pem seus planos em prtica, os administradores descobrem que as coisas no funcionam como o planejado.
A funo de controle a que garante o cumprimento das metas. ela que faz e responde pergunta Nossos resultados concretos
correspondem a nossas metas? e faz os ajustes necessrios.
As organizaes de sucesso, pequenas e grandes, prestam muita ateno funo de controle. Mas deixa claro que hoje e no futuro
os principais desafios administrativos so vem mais dinmicos do que no passado, envolvendo aprendizagem e mudanas contnuas.
Ainda assim, o controle no pode ser deixado de lado, pois novas tecnologias e outras inovaes tornam possvel um controle mais
eficiente e ajudam pessoas de todos os setores de uma empresa e alm de suas fronteiras (incluindo clientes e fornecedores) a usar
crebros, aprender, contribuir de variadas formas e ajudar a organizao a mudar, de modo a forjar um futuro de sucesso.
As quatro funes da administrao aplicam-se tambm sua pessoa. Voc deve encontrar meios de gerar valor, organizar- se
para sua prpria efetividade pessoal, mobilizar seus prprios talentos e habilidades, assim como as das outras pessoas, e aprender
constantemente, desenvolvendo-se e mudando para o futuro.
DESEMPENHANDO AS QUATRO FUNES DA ADMINISTRAO

Um dia de sua rotina tpica como administrador no ser organizadamente dividido entre essas quatro funes. Voc far muitas
coisas mais ou menos ao mesmo tempo. Seus dias sero ocupados e fracionados. Seu tempo ser gasto com interrupes, reunies
e apagando incndios. Haver muita coisa que voc gostaria de fazer mas nunca encontrar tempo. Essas atividades incluiro as
quatro funes da administrao.
O interesse, a dedicao e a habilidade de alguns administradores se dirigem para algumas dessas funes em prejuzo das outras.
O administrador que no se empenhar em todas as quatro fracassar. Voc pode ser um hbil planejador e controlador, mas, se voc
no organiza bem as pessoas ou no as estimula a ter um alto nvel de desempenho, voc no ser um administrador eficaz. Por outro
lado, no sabe que rumo seguir nem se est ou no no caminho certo. Bons administradores no negligenciam nenhuma das quatro
funes da administrao. Sabendo quais so, voc pode, periodicamente, se perguntar se est dando ateno a todas elas.
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BIBLIOGRAFIA
ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2005.
BATEMAN, T S; SNELL, S A. A. Administrao: o novo cenrio competitivo. Atlas, 2006.
Processos de planejamento
Planejar definir um objetivo e traar possveis rotas a serem percorridas. O Processo de planejamento permite se precaver dos
futuros acontecimentos, o que far com que se esteja mais bem preparado para enfrenta-los. Os processos de planejamento consistem
em 2 etapas. Dados de Entrada que a coleta de dados necessrios para o planejamento; Processamento dos dados que a anlise
dos dados coletados e a Elaborao de Planos onde se definem objetivos e recursos disponveis para a execuo do planejamento.
Os planos definidos atravs dos processos de planejamento tambm podem ser classificados como permanentes e temporrios. Os
planos temporrios so, por exemplo, a definio de uma meta de produo at determinada data. Os planos permanentes so as
polticas e procedimentos da empresa. Por exemplo, a poltica de fornecer uma determinada quantidade de bolsas de estudo para
funcionrios uma poltica da empresa. Os procedimentos so rotinas, como entrega de relatrios em determinado dia do ms. Os
planos tambm so classificados em nveis de planejamento. So eles: Planos estratgicos, funcionais e operacionais. Os planos
estratgicos estabelecem os produtos e servios que a empresa pretende oferecer, o impacto dos concorrentes, e as necessidades dos
clientes. Os planos funcionais so feitos para permitir a execuo dos planos estratgicos. Os planos operacionais so os planos que
permitem a execuo de objetivos especficos. H algumas tcnicas que permitem estudar o futuro. Uma delas a anlise de sries
temporais. Este tipo analisa fatos que ocorreram h dez anos para determinar o que ocorrer nos prximos dez anos. Neste mtodo os
acontecimentos de hoje so usados para prever as tendncias do futuro. Outro importante mtodo a construo de cenrios. Neste
mtodo se preveem possveis cenrios futuros para se antecipar dos acontecimentos. A construo de cenrios inclui tendncias,
pesquisas e uma infinidade de possibilidades a serem analisadas para se construir um cenrio futuro. O planejamento um importante
aliado do administrador. Ele permite antever a posio da empresa nas possveis mudanas do ambiente externo. Isso permite que se
antecipem decises para que a empresa ganhe com a mudana.
Planejamento estratgico
O planejamento estratgico poderia ser definido como um processo de gesto que apresenta, de maneira integrada, o aspecto
futuro das decises institucionais, a partir da formulao da filosofia, da instituio, sua misso, sua orientao, seus objetivos, suas
metas, seus programas e as estratgias a serem utilizadas para assegurar sua implementao. a identificao de fatores competitivos
de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ao que resultem em vantagem competitiva, com base na anlise
sistemtica de mudanas ambientais previstas para um determinado perodo. Portanto, o planejamento estratgico no deve ser
considerado apenas como uma afirmao das aspiraes de uma empresa, pois inclui tambm o que deve ser feito para transformar
essas aspiraes em realidade. Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratgico nas empresas,
tm-se duas possibilidades, que se definem:
- em termos da empresa como um todo, aonde se quer chegar e depois se estabelece como a empresa est para se chegar
situao desejada; ou
- em termos da empresa como um todo como se est e depois se estabelece aonde se quer chegar. Pode-se considerar
uma terceira possibilidade que definir aonde se quer chegar juntamente com como se est para chegar l. Cada uma dessas
possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro caso, a possibilidade de maior criatividade no processo pela no existncia
de grandes restries. A segunda possibilidade apresenta a grande vantagem de colocar o executivo com o p no cho quando inicia
o processo de planejamento estratgico.
O conceito de estratgia realmente amplo, e seu uso corrente permite associ-lo desde a um curso de ao bastante preciso at
ao posicionamento organizacional, em ltima anlise, a toda razo de ser da empresa.
A estratgia pode ser considerada um instrumento: o planejamento estratgico. Essa parte do planejamento estratgico
corresponderia aos caminhos selecionados para serem trilhados primeiro pela identificao dos pontos fortes e fracos da organizao,
e das empresas e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuao. Da porta para fora, o planejamento cumpriria a funo
de orientar as aes da organizao para que ela possa buscar oportunidades e a prpria sobrevivncia.
Assim, a estratgia fruto de processos racionais de reflexo, aprendizagem, elaborao, pensamento e interveno, alm de
processos no racionais e simblicos, construdos a partir da vivncia cotidiana da organizao em seus embates internos e com o
ambiente.
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Desenvolver a viso estratgica e a misso do negcio.
Atravs da viso possvel identificar quais so as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta
administrao da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratgico a ser
desenvolvido e implementado. A gerncia deve definir: quem so, o que fazem e para onde esto direcionados, estabelecendo
um curso para a organizao.
A viso pode ser considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um
perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela deve ser resultante do consenso e do bom senso de um grupo de
lderes e no da vontade de uma pessoa.
A misso a razo de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar qual o negcio da empresa, por que ela existe, ou ainda
em que tipos de atividades a empresa dever concentrar-se no futuro. Aqui se procura responder pergunta bsica: Aonde se quer
chegar com a empresa? Na realidade, a misso da empresa representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai realmente
entrar em cada um dos negcios que aparecem neste horizonte, desde que seja vivel sobre os vrios aspectos considerados.
Esses negcios identificados no horizonte, uma vez considerados viveis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados
propsitos da empresa.
Os objetivos correspondem explicitao dos setores de atuao dentro da misso que a empresa j atua ou est analisando
a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja numa situao de possibilidade reduzida. As empresas precisam de objetivos
estratgicos e objetivos financeiros. Os objetivos estratgicos referem-se competitividade da empresa e as perspectivas de longo
prazo do negcio. Os objetivos financeiros relacionam-se com medidas como o crescimento das receitas, retorno sobre o investimento,
poder de emprstimo, fluxo de caixa e retorno dos acionistas.
A empresa bem-sucedida tem uma viso do que pretende, e esta viso trabalhada quanto a seus propsitos e a seu modelo de
gesto constitui a misso que fornece empresa o seu impulso e sua direo.
Elaborar uma estratgia para atingir os objetivos.
Estabelecer estratgia significa definir de que maneira pode se atingir os objetivos de desempenho da empresa. A estratgia
concebida como uma combinao de aes planejadas, genricas e reaes adaptveis para a indstria em desenvolvimento e eventos
competitivos. Raramente a estratgia da empresa resiste ao tempo sem ser alterada. H necessidade de adaptao de acordo com as
variveis do mercado, necessidades e preferncias do consumidor, manobras estratgias de empresas concorrentes para se afirmarem
e estabelecerem um nvel competitivo.
Implementar e executar a estratgia
A implementao da estratgia a sua execuo, a fim de se obter o desempenho programado dentro do prazo previsto. Os
principais aspectos da implementao da estratgia:
- Desenvolver uma organizao capaz de executar a estratgia com sucesso.
- Desenvolver oramentos que direcionam os recursos para atividades internas crticas para o sucesso estratgico.
- Estabelecer polticas de apoio estratgia.
- Motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamente e, se necessrio, modificar seu comportamento de trabalho para
adequar melhor as necessidades para execuo da estratgia com sucesso.
- Associar a estrutura de recompensas com a realizao dos resultados programados.
- Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam implementao da estratgia de maneira bem-sucedida.
- Instalar uma srie de sistemas internos de apoio que capacitem o pessoal para executar seu papel estratgico eficientemente
todos os dias.
- Instituir as melhores prticas e programas para a melhoria contnua.
- Exercer a liderana interna necessria para avanar com a implementao e continuar melhorando a maneira de execuo da
estratgia.
- Avaliar o desempenho.
A misso da empresa, os objetivos, a estratgia e a abordagem da implementao nunca finalizam porque sempre ocorrem
novas situaes que acarretam ajustes corretivos. A gerncia tem a responsabilidade de procurar atingir um melhor desempenho,
descobrindo meios de melhorar a estratgia existente e a maneira com que ela est sendo executada; portanto precisam manter-se
prximos de situaes de mudana nas condies externas a fim de revisar periodicamente a misso da empresa, os objetivos de
desempenho, a estratgia e as abordagens de execuo da estratgia.
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Fatores que moldam a estratgia de uma empresa
Fatores internos e externos devem ser considerados na elaborao de uma estratgia.

Fatores externos da empresa
- consideraes polticas, legais de cidadania da comunidade;

- atratividade da indstria, mudanas da indstria e condies competitivas;
- oportunidades e ameaas da empresa. A tarefa de fazer com que a estratgia de uma empresa seja socialmente responsvel
significa conduzir as atividades organizacionais eticamente e no interesse pblico geral, responder positivamente s prioridades
e expectativas sociais emergentes, demonstrar boa vontade de executar as aes antes que ocorra um confronto legal, equilibrar
os interesses dos acionistas com os interesses da sociedade como um todo e comportar-se como um bom cidado na comunidade.
A estratgia de uma empresa deve fazer uma combinao perfeita da indstria com as condies competitivas e ainda precisa ser
direcionada para conquistar oportunidades de crescimento. Do mesmo modo a estratgia deve ser equipada para proporcionar defesa
do bem-estar da empresa e do seu desempenho futuro contra ameaas externas.

Fatores internos da empresa
- pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades competitivas;

- ambies pessoais, filosofia de negcio e princpios ticos dos executivos;
- valores compartilhados e cultura da empresa. A estratgia deve ser muito bem combinada com os pontos fortes, os pontos
fracos e com as capacidades competitivas da empresa, ou seja, deve ser baseada naquilo que ela faz bem e deve evitar aquilo que
ela no faz bem. Os pontos fortes bsicos de uma organizao constituem uma importante considerao estratgia pelas habilidades
e capacidades que fornecem para aproveitar determinada oportunidade, aonde podem proporcionar vantagem competitiva para a
empresa no mercado e potencialidade que tem para se tornar a base da estratgia. As ambies, valores, filosofias de negcio, atitudes
perante o risco e crenas ticas dos gerentes tm influncias importantes sobre a estratgia e so impregnadas nas estratgias que eles
elaboram. Os valores gerenciais tambm modelam a qualidade tica da estratgia de uma empresa, quando os gerentes tm fortes
convices ticas, exigem que sua empresa observe um estrito cdigo de tica em todos os aspectos do negcio, como por exemplo,
falar mal dos produtos rivais. As polticas, prticas, tradies e crenas filosficas da organizao so combinadas para estabelecer
uma cultura distinta. Em alguns casos as crenas e cultura da empresa chegam a dominar a escolha das mudanas estratgicas.
Estruturao e debate de cenrios
Cenrios representam critrios e medidas para a preparao do futuro da empresa. O executivo pode desenvolver cenrios
que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evoluo e a sequencia de eventos desde o momento atual at
determinado momento no futuro.
Por outro lado, existem cenrios alternativos que, por definio, no so previses do que deve ocorrer. Pelo contrrio, por
questionar premissas, devem explorar possibilidades alternativas do futuro, possibilidades estas inconsistentes entre si em algumas
dimenses, mas compatveis em outras.
Ao contrrio das projees ou pesquisas de mercado tpicas, o planejamento de cenrios no desenvolve apenas tendncias do
presente, ele constri imagens do futuro. Por mais atraentes que possam parecer os cenrios, no deleitam os executivos que preferem
a iluso da certeza conscincia dos riscos e das novas realidades.
O planejamento de cenrios, por outro lado, prepara as pessoas para qualquer contingncia. Confere a capacidade de agir com
pleno conhecimento do risco assumido e da possvel recompensa. Essa a principal diferena entre um executivo sbio e um
burocrata ou apostador, que so seus polos opostos. Se homem e empresa no aprenderem a detectar as questes predominantes no
futuro, tudo que tiver sido feito at o presente estar em risco. Com base no filtro das urgncias pessoais ou corporativas poderemos
reduzir os riscos envolvidos nos movimentos feitos s cegas em um territrio desconhecido.
Os cenrios no so concebidos de uma s vez. Tambm podem ser excessivamente distantes, dependendo de como foram
previstos. Eles podem ser dissimulados, cruzados e recombinados de maneiras inesperadas. Por essa razo essencial assimilar o
exerccio e adot-lo como um modo de ver o mundo. O processo permite aceitar o futuro como uma realidade que se desenvolve aos
poucos.
O ser humano nem sempre est preparado para acreditar naquilo que no est em seus planos ou em sua configurao mental. Por
isso a chave da construo de cenrios bem-sucedidos preparar os executivos para ver alm daquilo que querem ver.
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Imaginar cenrios implica perceber o futuro no presente. As pessoas geralmente se enganam em relao realidade. A negao,
por exemplo, um dos mecanismos usados pelas pessoas para se proteger contra as ms notcias. Um bom cenrio exige dos
executivos o tempo necessrio para poder apreciar o impacto causado por ele.
Na verdade, os cenrios manipulam dois mundos: o dos fatos e o das percepes. Exploram fatos, mas indicam as percepes
daqueles que tm a responsabilidade de tomar decises. Seu objetivo reunir e transformar informaes que tm importncia
estratgica em novas percepes. Esse processo de transformao no corriqueiro, ocorre com pouca frequncia. Quando funciona,
uma experincia criativa que desperta o prazer da realizao nos executivos e leva a uma viso estratgica que enxerga muito mais
longe do que jamais puderam ver.
A importncia das redes e alianas nas empresas.
As empresas nunca vivenciaram um ambiente de tantos desafios e concorrncia como os atuais. No incio do sculo XIX, a
inexistncia de concorrncia, insumos e de saturao de mercado, fizeram com que as indstrias projetassem-se em grande escala e
de maneira desenfreada. Porm hoje, esse fenmeno, quase inexistente substitudo por estratgias, polticas e controle econmicos
a fim de se alcanar o crescimento sustentvel, a competitividade e a maximizao dos lucros.
Esse movimento de mudanas nas relaes empresariais vem se intensificando nas ltimas dcadas na medida em que se
acumulam e consolidam as transformaes tcnicas, organizacionais e econmicas. A globalizao passou a influenciar as empresas
de diferentes formas, desde a gesto do fluxo de caixa at o perfil de recrutamento de pessoas para suas organizaes. Ao mesmo
tempo em que algumas empresas acabaram produzindo produtos e servios semelhantes, atuando nos mesmos mercados onde a cada
dia que passa, fica mais acirrada a competio. Percebendo-se desta realidade, as empresas deixaram de trabalhar isoladamente e
formaram, uma economia global com capacidade de funcionar como uma unidade em tempo real, em escala planetria; onde a troca
de bens era feita em qualquer lugar do planeta ao mesmo tempo em que o dinheiro tornava-se virtual. Este contexto de mudanas
no pode deixar de criar oportunidades e ameaas, no qual a competitividade veio a tornar-se moda entre as rodas de conversa dentro
das empresas, assim como um sonho a ser perseguido por todos. Desta maneira, conceitua competitividade como a capacidade
da empresa formular e implementar estratgias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma
posio sustentvel no mercado, obrigando as empresas a buscarem novas formas de manter esta posio sustentvel no mercado.
Respondendo a esta necessidade que o ambiente imps de tornar-se competitivo, as empresas perceberam na parceria, uma
maneira econmica e racional de fazer negcio. As REDES de empresas tornaram-se ferramentas e objetos de estudos de organizaes
empresariais o que fez surgir diferentes terminologias e conceitos sobre redes, devido a pouca literatura existente, que inferem que
rede de empresas um mtodo organizacional de atividades econmicas atravs de coordenao e/ou cooperao inter-firmas.
O motivo para entrar em uma ALIANA deve estar intimamente relacionado com a estratgia empresarial, toda aliana
estratgica, mas se no fizer parte da estratgia da empresa tem poucas chances de dar certo. Para propor essa mudana na vida
organizacional das empresas, de associar-se em rede, so necessrios motivos e razes que devem ser levados em conta, pois o
rearranjo ou a criao de novas estruturas organizacionais gera custos.
Uma forma de caracterizar a imerso em uma unio estratgica examinar as posies estratgicas de cada scio potencial. O
futuro parceiro pode possuir uma posio de liderana em seu negcio fazendo a sua nova parceira incrementar as suas atividades; a
nova parceira tambm pode ver na rede uma maneira de permanecer no mercado que ela ainda no domina, como pode se unir a um
parceiro maior, tomando uma atitude defensiva contra os seus rivais. A abertura de uma nova rede pode representar uma mudana
tanto empresarial como local, ressaltam sua importncia em termos competitivos:

obter um meio de distribuio e de preveno contra concorrentes;

ganhar acesso a novas tecnologias e diversificao em novos negcios;
obter economia de escala e atingir integrao vertical;
superar barreiras alfandegrias/ legais.
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Alm dessas motivaes, o crescente cenrio gacho de associaes em redes faz com que vrias organizaes de diferentes
ramos busquem motivaes complementares para manter aumentar a competitividade buscando o gerenciamento da incerteza
estratgica e o compartilhamento de riscos. Para empresas de mdio e grande porte, Amato (2000), sugere outros motivos para e
formao de redes de empresas:
- aumento da competitividade via integrao tecnolgica: reduzindo seus custos em funo dos diferentes ramos tecnolgicos;
- construo de competncia de classe mundial: a unio entre empresas como forma de fixao de marcas;
- aumento na velocidade de entrada e criao de um produto novo: pois a primeira empresa a introduzir um novo produto no
mercado desfruta de uma posio dominante e passa a auferir lucros extraordinrios, enquanto essa inovao no se difundir entre
os concorrentes.
FORMAO E TIPOS DE REDES DE EMPRESAS
A formao de redes de empresas pode surgir de uma necessidade empresarial (no planejada) ou de uma necessidade estratgica
(planejada). As formas que estas organizaes podem assumir so vrias, mas todas visando o beneficiamento do negcio da rede.
No permanecendo rgidas, estas estruturas gerariam sinergia suficiente atravs de sua responsabilidade perante a rede, flexibilizando
a abertura de novas oportunidades para a rede e seus associados, tornando-os mais adaptativos ao negcio. Diante desses arranjos
organizacionais, duas estruturas de redes chamam a ateno:
Redes Topdown
As redes topdown, se caracterizam por modelos onde pequenas e mdias empresas se tornam fornecedoras de uma empresa
me ou, principalmente sub-fornecedora, segundo Casarotto (1999). uma rede na qual o fornecedor altamente dependente das
estratgias da empresa-me e tem pouca ou nenhuma influncia nos destinos da rede. Nesta formatao de rede empresarial,
destacado o que acontece com as micro e pequenas empresas fabricantes de produtos para supermercados com rtulos e marcas
definidas pelo supermercado (empresa-me). neste sistema que os pequenos fabricantes esto descobrindo um novo nicho, porm
muito conturbado devido ao poder de barganha das grandes redes de supermercados segundo Blecher.
b) Redes Horizontais
Redes horizontais, segundo Hamel e Doz (1999), uma associao que se estabelece com empresas de um mesmo segmento
para ter acesso a competncias complementares e compartilhar custos e riscos. Neste tipo de aliana, mais perceptvel a troca de
benefcios mtuos, pois se pode explorar um marketing coletivo, efetuar compras em conjunto, reduzindo os custos e obter mercado
de escala.
VANTAGENS E DIFICULDADES DE REDES DE EMPRESAS
Para que a rede traga vantagem para seus integrantes necessria a escolha do parceiro ideal. A confiana torna-se fator primordial
para a consolidao da rede, por mais que os scios tenham opinies diferentes sobre que maneira agir, pois havendo confiana, as
estratgias se ajustaro a cada empresa com o passar do tempo. Para este mesmo autor, o estabelecimento da confiana faz com
que as empresas se tornem duradouras e focalize as suas necessidades de uma maneira conjunta, o que seria as primeiras vantagens
ps-criao das redes de empresas. Assim a importncia da existncia de uma aliana estratgica coerente associada a um plano
estratgico previamente definido.
O acesso a competncias complementares torna a vantagem seguinte em uma rede recm-formada. O marketing coletivo da
nova rede, pode impulsionar um produto ou as empresas da rede, fortalecendo a posio competitiva dos membros. O acesso a
novas tecnologias e know-hows, faz com que uma ou mais empresas de menor porte ou de pouca tecnologia de desenvolvimento
associem-se com uma maior (ex.: em uma rede do tipo topdown) obtendo uma tecnologia a um custo relativamente baixo, seja com
o fornecimento de mo de obra ou com abertura de novos mercados.
A reduo de custos vista como uma grande atratividade pelos parceiros da rede. O arranjo da rede em formato topdown
uma das formas de se enxugar custos e reduzir tempo no desenvolvimento de produtos. Sendo assim, uma aliana uma forma de
compartilhar o controle sobre as decises futuras e regular as negociaes que sero conduzidas entre as empresas, ou seja, os custos
de compartilhar as decises tornam-se menos onerosos se tivessem que ser arcados por uma s empresa, pois o poder de negociao
de forma isolada com fornecedores e clientes entre micro e pequenas empresas difcil, j que estas, isoladamente, possuem
pouco poder de barganha. Muitos fornecedores, geralmente os fabricantes e distribuidores dos melhores produtos, s vendem em
quantidades elevadas, obrigando as pequenas empresas a comprar de intermedirios, o qual aumenta consideravelmente os custos de
aquisio, transporte e armazenagem. Isto tem como consequncia preos de venda ao consumidor final mais elevados, dificultando
a competitividade por preo, o que estimula o alto interesse das empresas com as redes para reduzir os custos e aumentar o poder de
negociao.
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As vantagens de pertencer a uma rede de empresas so vrias, pois a partir desse arranjo organizacional muitas empresas voltaram
a se tornar competitivas e viveis, e at mesmo quem somente interage com a rede e no participa dela. Quem exemplifica este fato,
so os fornecedores de produtos para mercados esto encontrando competitividade e flego na parceria com pequenos mercados, pois
quem ditava os seus preos eram as grandes redes de supermercados.
Por mais vantajosa e lucrativa que a rede seja no significa necessariamente que ela funcione da mesma maneira que so criadas.
Existem vrias dificuldades acerca de sua criao e atuao tornando-se elevado o nmero de unies que se desfazem logo depois
de nascer ou nunca conseguem atingir os objetivos propostos. A estratgia em muitas empresas posta em segundo plano, devido ao
foco no lucro, perdendo-se o rumo dos negcios e do mercado alvo. Tais estratgias seguem os seguintes elementos:
uma estratgia nica e concisa que molde lgica e o projeto das alianas;
dinmica que oriente o gerenciamento e a evoluo da rede;
aceitao da colaborao externa atravs de uma estrutura receptiva.
A colaborao externa pode vir dos membros da rede (redes horizontais), da empresa me (rede topdown), da gerencia da rede,
do governo (SEDAI) e de instituies de ensino como trabalhos de pesquisa e extenso. A rede, por se tratar de uma organizao
em constante desenvolvimento, deveria ser dinmica a partir de sua concepo, para se adaptar ao mercado e as turbulncias da
economia.
Na formao de redes e alianas entre empresas um elemento de suma importncia para o desenvolvimento consiste tambm
na cultura de cada empresa. Por mais diminuta que for a rede, as culturas dificilmente sero as mesmas, e, consequentemente,
o estilo de gesto. No momento que colaboradores de um dos membros da rede ou aliana comear a interagir e participar do
funcionamento de outra, pode ocorrer a rejeio por parte das pessoas que nela trabalham e consequentemente impossibilitar, impedir
ou fraudar as atividades deste empregado. Para evitar esses problemas uma administrao de recursos humanos explicita e proativa,
com a participao ou a permisso dos outros membros da aliana ou rede. A delegao de autonomia, se traduz em dar poder a um
parceiro e permitir que este compartilhe de seus recursos estratgicos. Devido ao fato de que uma das scias ter acesso aos recursos
estratgicos que a outra possua por exclusividade, algumas empresas vem nesta situao um dos motivos de desconfiana nos
diferentes colaboradores pertencentes a rede, sendo assim um novo integrante entrave no desenvolvimento da aliana.
AS ALIANAS E AS REDES
Com a globalizao da economia e os avanos tecnolgicos, as mudanas so cada vez mais rpidas e com incremento de riscos.
Empresas de todas as partes do mundo produzem produtos e servios semelhantes, atuando nos mesmos mercados onde a acirrada
competio a principal caracterstica, exigindo das empresas estratgias e solues inovadoras. Diante da necessidade de adaptao
a esse ambiente, intensifica-se a necessidade da reorganizao dos modos de gesto empresarial com a finalidade de compatibilizar
a organizao com padres mais avanados de qualidade e produtividade. Em consequncias as empresas adotam novas formas de
gesto do trabalho, inovam na preocupao de se ajustar com as exigncias mundiais e tm recorrido a estratgias colaborativas como
forma de adquirirem habilidades que ainda no possuem.
Neste cenrio as alianas estratgicas, parcerias, redes de empresas e outros tipos de cooperao empresarial esto se tornando
cada vez mais comuns no mundo dos negcios. Empresas de todas as partes do mundo esto procurando tornar-se mais competitivas
atravs de parcerias e alianas, intensificadas medida que os pases abrem-se aos investimentos estrangeiros que do origem a
ambientes de competio acirrada.
De acordo, esse movimento de mudanas nas relaes empresariais vem se intensificando nas ltimas dcadas medida em que
se acumulam e consolidam as transformaes tcnicas, organizacionais e econmicas. Todas essas mudanas provocam alteraes
na forma de produzir, de administrar, de distribuir, visando alteraes nas relaes entre empresas, entre empresas e trabalhadores
e entre empresas e instituies. Algumas caractersticas como: a crescente industrializao com presso competitiva mais intensa
decorrente da escala global; a necessidade de as empresas manterem-se fortes em seus mercados e adaptar-se as realidades regionais;
rpidos desenvolvimento tecnolgicos que levam a ciclos de vida de produtos mais curtos; maior demanda por solues que
envolvem diversos tipos de competncias; ofertas de produtos e servios e a emergncia de novos concorrentes tm contribudo para
o crescente uso de estratgias cooperativas. Estas representam um meio das empresas manterem suas estratgias individuais e criarem
um horizonte maior e disposio de investir em relacionamento, alm de tornarem-se um importante meio para inserirem-se numa
abordagem prtica que aumente as possibilidades de estarem em condies de competir.
As redes de cooperao e alianas empresariais ocorrem em muitos setores diferentes e entre empresas de vrios tamanhos,
podendo envolver diferentes graus de cooperao e podem variar em relao aos propsitos e objetivos. Entre as razes para a
formao de alianas, destacam-se: explorar economias de escala; ter baixo custo de entrada em novos mercados; ter baixo custo
de entrada em novos segmentos de indstria e em novas indstrias; aprender com os concorrentes; gerenciar a incerteza estratgica,
gerenciar custos e compartilhar riscos.
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As alianas e parcerias empresariais podem variar de acordo com os recursos investidos, de acordo com o grau de comprometimento
e de acordo com os interesses dos parceiros, podendo ir de simples acordos cooperativos informais at fuses. No existe um melhor
tipo especfico de aliana estratgica, o importante escolher a forma apropriada para cada empresa de acordo com suas condies
e interesses. O modelo ideal de alianas de cooperao para micro, pequenas e mdias empresas so as redes de empresas flexveis,
devido a variedade de tipos e estruturas funcionais decorrentes do segmento em que se incluem, do(s) produto(s) envolvidos e da
profundidade do nvel de cooperao, onde a base juntar esforos em funes em que se necessita de uma base maior e maior
capacidade inovativa para sua viabilidade competitiva.
Para este mesmo autor, no atual cenrio de crescente complexidade das tarefas dentro das organizaes, pouco provvel que
uma pequena empresa consiga ter competitividade sozinha. Em funo disso preciso estabelecer parcerias para trabalhar de forma
associativa entre empresas. Atravs da formao de redes de cooperao percebe-se que as pequenas e mdias empresas, geralmente
mais geis e flexveis nos seus processos do que as grandes empresas, podem tornar-se igualmente competitivas se agregarem as
vantagens que as grandes tm, como exemplo, tecnologias, logstica e economia de escala.
Com a unio de empresas atravs da formao de redes empresariais com objetivos comuns (amplos ou mais restritos), as
empresas podem alcanar vantagens competitivas oriundas deste tipo de organizao. Pela escala dos negcios conseguem a reduo
de custos e pela sua formao (vrias empresas pequenas) conseguem manter a flexibilidade e a agilidade. Assim, conforme a
formao desta aliana permite, para as empresas participantes, a diminuio dos riscos e ganhos com a sinergia. Neste caso, as redes
de empresas, apesar de serem menores do que uma grande empresa internacional, conseguem ser competitivas atravs da prtica de
uma boa relao entre flexibilidade e custo.
Para que uma parceria tenha sucesso necessrio um processo gradual de formao que inclui a identificao do(s) parceiro(s)
ideal, aprovao de todos os envolvidos no processo, a definio de objetivos, estabelecimento de um sistema de planejamento e
controle e a implementao final. A eliminao de etapas do processo de formao pode levar a problemas ou falhas que diminuem
a eficcia da aliana.
Toda parceria deve ser feita atravs de confiana mtua, amplo apoio de todos, informaes compartilhadas, cooperao entre
as partes envolvidas, objetivos e estratgias bem definidas e complementariedade. O nascimento e sobrevivncia de redes e alianas
depende da discusso e equacionamento destes trs aspectos: a cultura da confiana envolvendo aspectos ligados cooperao entre
as empresas; aspectos culturais e de interesse de pessoas e de empresas; a cultura da competncia que diz respeito s questes ligadas
s competncias essenciais de cada parceiro e a cultura da tecnologia de informao para a agilidade do fluxo de informaes entre
as empresas pertencentes s redes e alianas.
Fala-se em parceria ideal quando ela gera negcio lucrativo e traz satisfao para todas as partes. Para tanto, antes de os empresrios
procederem a constituio de uma aliana fundamental que, previamente, se faa um estudo aprofundado da viabilidade do projeto,
bem como da compatibilidade do parceiro potencial, e esta etapa constitui-se numa das principais etapas do processo de formao
de parcerias, alianas e outros tipos de cooperao. Para esta mesma autora, o parceiro mais apropriado , muitas vezes, aquele j
conhecido em certos ramos industriais e comerciais. Uma aliana bem sucedida pode surgir das relaes comerciais do dia-a-dia,
entre empresas que j fizeram negcios, que mantm relaes. Contudo, esta associao entre empresas que j se conhecem pode no
ocorrer, por inmeros motivos, e os interessados devem procurar associaes com desconhecidos. Entre os mecanismos de pesquisa
visando encontrar o parceiro compatvel pode-se citar os rgos oficiais, os consulados e escritrios comerciais e as cmaras de
comrcio.
Para o sucesso de cada parceiro em redes de cooperao, onde todos so fortes e tm algo de valor a ser compartilhado, o
sucesso de aes conjuntas dependem: da interdependncia; do investimento, onde os parceiros investem um no outro como forma
de sinalizar comprometimento; da informao com comunicao aberta e da integridade dos membros.
Para as alianas no podem ser vistas como um fim em si, e sim como um meio para alcanar um objetivo estratgico, onde
o importante a estratgia por trs da aliana. Se a parceria no fizer parte da estratgia da empresa ter poucas chances de obter
sucesso.
Para este mesmo autor, uma estratgia de aliana deve conter quatro elementos: uma estratgia de negcios que molde lgica
e o projeto de vrias alianas individuais; uma abordagem dinmica que oriente o gerenciamento e a evoluo de cada aliana; um
gerenciamento de portflio de alianas que permita cooperar as diversas parcerias e aprimore sua flexibilidade e uma infraestrutura
interna que apoie e procure maximizar o valor da colaborao externa. Juntos, esses elementos determinaro a possibilidade de
sucesso da aliana.
H inmeros exemplos de parcerias bem sucedidas, onde as partes envolvidas obtiveram vantagens, mas se no forem tratadas
apropriadamente, tais estratgias cooperativas podem resultar em grandes problemas para todos envolvidos na parceria. O conhecimento
dos problemas enfrentados na aliana; o reconhecimento dos benefcios quando so bem administrados e a inteno de identific-los
determinante para o sucesso. Para evitar problemas e armadilhas, esses problemas devem ser claramente identificados, listados e
auditados permanentemente. Devido a multilateralidade que marca a nova gerao de alianas, convivem trs tipos diferentes de
problemas: os problemas entre scios que integram uma aliana especfica; problemas entre alianas diferentes que envolvem os
mesmo scios e problemas entre uma empresa e suas vrias alianas.
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No obstante, importante salientar que, para formar alianas, parcerias, redes de empresas e outras formas de cooperao
empresarial, questes culturais podem dificultar a sua viabilizao pois pressupe que o individualismo seja abandonado, ou seja,
que os participantes aceitem o que antes era um concorrente agora um parceiro, saibam tolerar, ceder e que estejam comprometidos
com o negcio.
Alguns fatores so importantes para superar as adversidades e problemas das parcerias como, por exemplo, a complementariedade
dos objetivos dos parceiros; a sensibilidade para com a cultura e a maneira de pensar do parceiro; prticas gerenciais apropriadas e
a inteno de aprender com a experincia do empreendimento e com o prprio parceiro. Conforme os fatores essenciais para manter
uma estratgia de cooperao so: a avaliao frequente da rede; suprimento adequado de informaes entre os membros da rede;
garantia de que os membros se incentivem mutuamente e garantia de que os membros da rede continuem interessados em participar
dela.
Dessa forma as parcerias tornam-se vantajosas para as empresas proporcionando-lhes melhores acessos a novos mercados,
acesso a novas fontes tcnicas, conhecimento de novas tecnologias e compartilhamento de benefcios e custos. No obstante
as vantagens que as parcerias, alianas, redes de empresas e outras formas de cooperao empresarial oferecem s empresas,
importante salientar os benefcios que as estratgias cooperativas trazem para as regies onde so concretizadas, pois o crescimento e
a prosperidade econmica no so atingidos quando as empresas agem individualmente, mas sim quando estas se unem para explorar
as competncias coletivas. Diante disso, as micro, pequenas e mdias empresas desempenham um papel fundamental devido a grande
representatividade numrica e capacidade de gerar empregos e contribuir para o desenvolvimento regional. Nos ltimos anos, devido
a necessidade de adaptar-se a ambientes competitivos, as pequenas e mdias empresas comearam a incorporar tecnologias de ponta
nos processo produtivos, a modificar estruturas organizacionais internas e a buscar novos vnculos com o entorno socioeconmico,
de modo a constituir um via de reestruturao que pode competir em alguns setores com grandes empresas, especialmente quando
relaciona-se estreitamente com o carter das inovaes tecnolgicas durante os ltimos anos, em particular com indstrias de
tecnologia mais elevada.
As novas formas de colaborao entre empresas representa um paradigma de vinculao flexvel, onde as vantagens, decorrentes da
aglomerao, ocorrem devido existncia de densa sobreposio de aglomerados de empresas trabalhando de forma interdependente,
providas de mo-de-obra e infraestrutura institucional. Dentre as mais recentes formas de redes de empresas que se beneficiam das
vantagens de localizao esto os clusters regionais que, dentre as caractersticas mais importantes temos o ganho de eficincia
coletiva, entendida como a vantagem competitiva das economias externas locais e da ao conjunta. Num cluster encontra-se um
amplo escopo para a diviso de tarefas entre empresas, bem como para a especializao e para a inovao, elementos essenciais para
a competio alm de mercados locais. H uma grande dificuldade de caracterizao de um cluster, j que os sistemas produtivos nem
sempre podem ser claramente separado nas categorias disperso ou aglomerado.
Os limites entre estas categorias nem sempre so ntidos, e, em alguns casos pode haver um mix das duas formas de organizao.
Convm destacar que esta dificuldade no altera em nada o fato essencial de que a aglomerao traz ganhos em eficincia coletiva e
que raramente produtores separados podem atingir. Por outro lado, porm, estes ganhos em eficincia, no resultam, necessariamente
da existncia de um cluster. A eficincia coletiva deve ser entendida como o resultado de processo internos das relaes inter-firmas.
Observa-se, tambm, que a concentrao geogrfica e setorial de pequenas e mdias empresas so sinais evidentes da formao
de um conglomerado, porm no suficientes para gerar benefcios direitos para todos os membros, os quais s podem ser obtidos
via um conjunto de fatores facilitadores que so, conforme, diviso do trabalho e da especializao entre produtores; estipulao de
especialidade de cada produtor; surgimento de agentes que vendam para mercados distantes; surgimento de empresas especializadas
em servios tecnolgicos, financeiros e contbeis; surgimento de uma classe de trabalhadores assalariados com qualificaes e
habilidades especficas; surgimento de associaes para a realizao de lobby e de tarefas especficas para o conjunto de seus
membros. Todos esses fatores representam o conceito de eficincia coletiva.
O sucesso das firmas de uma determinada regio atuando em um particular ramo da economia determinado por uma srie de
fatores condicionantes. Esses fatores seriam as condies de demanda; as relacionadas s indstrias de apoio; a estratgia da firma;
sua estrutura e o nvel de rivalidade presente no ambiente local.
Os pases e estados visando sua integrao no mercado internacional e maior participao e competitividade a nvel mundial,
adotam medidas consistentes de incentivo s empresas a fim de que estas adquiram maior competitividade. O estado do Rio Grande
do Sul, visando incentivar a realizao de cooperao empresarial e a aumentar o volume de realizao de negcios, criou atravs
do Secretaria Estadual de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais (SEDAI) o programa redes de cooperao, que tem como
objetivo promover o cooperao entre as empresas e oferecer suporte tcnico formao e consolidao de redes. Este programa, que
conta com parcerias de Universidades gachas, foi concebido para empreendedores da indstria, comrcio e servios. Sendo assim,
a formao de uma rede permite a realizao de aes conjuntas facilitando a soluo de problemas comuns e viabilizando novas
oportunidades. As empresas que integram uma rede conseguem reduzir custos, dividir riscos, conquistar novos mercados, qualificar
produtos e servios e ter acesso a novas tecnologias.
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Planejamento estratgico
Planejamento compreende a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar
essas metas e o desenvolvimento de hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades. Diz respeito, portanto, aos
fins (o que ser feito) e tambm aos meios (como ser feito). Planejamento um processo desenvolvido com o objetivo de alcanar
uma determinada situao almejada, de modo mais eficiente e eficaz, otimizando esforos e recursos existentes na organizao. Para
isso, existem diversos nveis de planejamento praticados por uma organizao.
O planejamento um processo gerencial, ou seja, pensar em planejamento significa, portanto, pensar em gerenciamento.
CARACTERSTICAS
NVEIS
TIPOS
Objetivos e metas
Estratgico
Planejamento
estratgico
Meios para atingir os objetivos e metas
Ttico
Planejamento
ttico
Mtodos operacionais e
alocao de recursos
Operacional
Planejamento
operacional
Planejamento
Contedo
Prazo
Caractersticas
Estratgico
Genrico e
Sinttico
Longo
Macroorientado:
aborda a empresa em
sua totalidade
Ttico
Menos genrico e
mais detalhado
Mdio
Aborda cada unidade

de trabalho ou cada
unidade de custo
separadamente
Operacional
Detalhado e
analtico
Curto
Microorientado:
aborda cada tarefa ou
operao isoladamente
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O Planejamento Estratgico refere-se ao planejamento sistmico das metas de longo prazo e dos meios disponveis para alcanlas, ou seja, aos elementos estruturais internos da empresa, mas tambm, e principalmente, o ambiente externo no qual a empresa
est inserida. O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e, portanto, responder pergunta: qual o nosso negcio
e como deveria s-lo? Seu propsito geral influenciar o ambiente interno e externo, a fim de assegurar o desenvolvimento timo de
longo prazo da empresa de acordo com um cenrio aprovado. Ele efetuado pelos dirigentes de mais alto nvel da empresa, isto ,
diretores e seus assessores, pois, quase sempre, so os que possuem a viso sistmica ou global da empresa e tm melhores condies
para ficarem atentos ao que ocorre no ambiente externo. O planejamento estratgico inicia-se no topo da hierarquia.
No planejamento estratgico ocorre o mapeamento ambiental. feita uma anlise das ameaas e oportunidades e uma avaliao
das foras e fraquezas da empresa (anlise SWOT ou FOFA).
Um bom diagnstico responde perguntas: qual o nosso negcio? Como est o nosso negcio? Quais seus pontos fortes e
fracos? Como deveria ser o nosso negcio? O cenrio deve responder s perguntas: como dever ser o nosso negcio daqui a X anos?
O cenrio poder alterar at mesmo os objetivos gerais.
O planejamento estratgico deve evitar a miopia da empresa, ou seja, que os administradores suponham que os produtos, clientes,
mercados ou tecnologias de hoje continuem sendo os de amanh e que dediquem esforos e recursos para a defesa de ontem.
Etapas do Planejamento Estratgico:
- Determinao dos objetivos empresariais.
- Anlise ambiental externa (oportunidades e ameaas). Anlise SWOT ou FOFA.
- Anlise organizacional interna (foras e fraquezas).
- Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia empresarial.
- Elaborao do plano estratgico.
- Implementao por meio dos planos tticos e planos operacionais
- Feedback ou controle.
A anlise SWOT (ou FOFA)
Consiste na avaliao da posio competitiva de uma empresa com base em quatro variveis: pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaas. Pontos fracos e fortes - dizem respeito empresa (questes internas) Oportunidades e ameaas ambiente
externo (meio envolvente).
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Planejamento Ttico
O Planejamento Ttico tem por objetivo otimizar determinada rea e no a organizao como um todo, isto , trabalha com
decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico.
O planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, ou seja, realizado no nvel gerencial ou departamental,
tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados,
segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas orientadoras para o processo decisrio organizacional. Ou seja, ele
um nvel intermedirio entre a estratgia global da empresa e o nvel operacional.
Representa uma tentativa da organizao de integrar o processo decisrio e alinh-lo estratgia adotada, para orientar o nvel
operacional em suas atividades e tarefas, a fim de atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos (CHIAVENATO,
1994).
O Planejamento Ttico um conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decises envolvendo empreendimentos mais
limitados, prazos mais curtos, reas menos amplas e nveis mais baixos da hierarquia organizacional. O Planejamento ttico est
contido no planejamento estratgico e no representa um conceito absoluto, mas relativo: o planejamento ttico de um departamento
da empresa em relao ao planejamento estratgico da organizao estratgico em relao a cada uma das sees que compem
aquele departamento.
Caractersticas Principais:
Processo permanente e contnuo;
Aproxima o estratgico do operacional;
Aproxima os aspectos incertos da realidade;
executado pelos nveis intermedirios da organizao;
Pode ser considerada uma forma de alocao de recursos;
Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratgico, ou seja, de mdio prazo;
Produz planos mais bem direcionados s atividades organizacionais.
Planejamento Operacional
O Planejamento Operacional uma funo gerencial, que especifica que recursos devem estar disponveis para cada produto e
fornece os programas. As principais decises a seu respeito so inerentes atividade de administrar de cada um dos chefes de unidade
organizacionais. Ele um desdobramento dos planos tticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa.
O planejamento operacional se preocupa basicamente em o que fazer e como fazer. Est voltado para otimizao e
maximizao dos resultados, enquanto o planejamento ttico est voltado para resultados satisfatrios.
Ele pode ser um planejamento anual, bienal, ou com horizontes de doze meses, com detalhamento semanal, mensal ou trimestral.
ele quem especifica, com a preciso praticvel, que recursos devem estar disponveis para cada produto e servio, e os cronogramas
relativos a essa atividade que o devem acompanhar. Os diversos planejamentos operacionais devem estar coerentes entre si e com o
planejamento estratgico da empresa. Nos planejamentos operacionais, d-se muita nfase eficincia, qual esse planejamento est
intimamente vinculado. Assim, preciso introduzir esse conceito com mais detalhes.
Preocupa-se com os mtodos operacionais e alocao de recursos:
- Detalhamento das etapas do projeto;
- Mtodos, processos e sistemas aplicados;
- Pessoas: responsabilidade, funo, atividades/tarefas;
- Equipamentos necessrios;
- Prazos e cronograma
Administrao por Objetivos
Peter Drucker que criou a expresso administrao por objetivos (APO). Onde enfatiza a necessidade de, definir objetivos e
avaliar resultados em reas de desempenho que so monitoradas atravs do uso do APO, como por exemplo, a rea de produtividade,
rentabilidade e recursos financeiros e fsicos da empresa.
Para uma melhor explicao, a APO uma aplicao, na prtica, dos conceitos de planejar, organizar, executar e controlar.
Onde temos uma definio de objetivos que so cobrados pelos seus resultados pela matriz, que por sua vez planeja e controla
a estratgia de produo. A parte de organizar, e executar tal estratgia fica por parte da empresa. Assim concluindo a execuo das
quatro funes do processo administrativo.
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A Administrao por objetivos de Drucker dividia em trs componentes:
Objetivos Especficos: Devem ser definidos de maneira especfica, deve ser de acordo com a rea atendida da empresa. Alm de
ser mensurvel, ou seja, os objetivos finais devem ser medidos quantitativamente.
Tempo definido: Prazo especfico e definido para a realizao dos objetivos, e prazos intermedirios para verificao de
desempenho da execuo do planejamento.
Feedback sobre o desempenho: Concluso do desempenho final e atitudes a serem tomadas no caso de falhas.
Aqui podemos perceber que Tempo definido e Feedback sobre o desempenho, juntos, formam o conceito de controle.
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard uma nova ferramenta de medio de desempenho, desenvolvida por David Norton e Robert Kaplan,
baseado em dados financeiros e no financeiros, que proporciona uma gesto estratgica nos diversos setores de uma organizao,
que busque a realizao de metas estratgicas de longo prazo.
O uso do Balanced Scorecard no planejamento estratgico atua diretamente na organizao. uma tcnica que visa integrao
e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos
at os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funes e nveis relevantes dentro da
organizao, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.
Assim, esse modelo traduz a misso e a estratgia de uma empresa em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o
equilbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos crticos de
negcios (como a inovao, o aprendizado e o crescimento).
Atravs da observao dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton concluram que o Balanced Scorecard
deixara de ser um sistema de medio para se tornar rapidamente um sistema de gesto, com o qual os executivos estavam no
somente comunicando a estratgia, mas tambm efetuando a sua gerncia. O Balanced Scorecard emergiu porque um sistema capaz
de compreender a estratgia empresarial e comunic-la a toda a organizao.
O Balanced Scorecard sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma viso
do futuro e um caminho para chegar at ele. Deve ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma srie de decises: a respeito
de suas operaes, de seus processos de produo, de seus objetivos, produtos e clientes, ou seja, visando atingir o Planejamento
Estratgico da organizao. Os indicadores devem traduzir a estratgia da empresa e devem ser utilizadas para auxiliar qualquer um
na organizao e tentar atingir as prioridades estratgicas. Somente assim as empresas sero capazes de no apenas criar estratgia,
mas tambm implement-las.
Por contemplar medidas no financeiras pode auxiliar as empresas frente s mudanas do meio ambiente onde os ativos intangveis
da organizao ganharam maior importncia como fonte de vantagem competitiva no final do sculo XX.
O Balanced Scorecard baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento),
formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou
diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. Apresentase como uma medida bastante atual para a gesto estratgica, por permitir integrao com as atuais pratica de qualidade e mensurao
de custos adotados pelas empresas de excelncia de classe mundial que objetivam manter-se no mercado.
Processo decisrio.
O processo decisrio nas organizaes um tema bastante abrangente e so numerosas as publicaes na literatura. Vrios
autores propem estudos estabelecendo modelos de tomadas de deciso, sendo que tais modelos prevem diferentes fases para o
processo decisrio, para que os tomadores de deciso possam fazer a escolha mais adequada para a organizao.
O cenrio em que as organizaes esto inseridas se modifica constantemente, exercendo nelas toda a sua influncia. Diante
disto, faz-se necessrio permanente alerta por parte dos administradores, para perceberem o que os ambientes interno e externo da
organizao indicam em relao s ameaas e oportunidades, pois as escolhas devem ser feitas com base na realidade organizacional.
O processo decisrio envolve a identificao de um problema especfico e a escolha de uma ao para resolv-lo ou aproveitar uma
oportunidade.
Da mesma maneira, defende se a necessidade da ateno por parte do gestor em relao a sua percepo do que ocorre no mundo.
Segundo o autor, este procedimento influenciar a forma como a organizao poder ser vista e ser determinante para a tomada de
deciso.
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A tomada de deciso a converso das informaes analisadas em ao. Os desafios impostos levam os administradores a buscar
informaes que espelhem fielmente a real situao das organizaes, para que o processo decisrio seja efetuado de forma eficaz,
para alcanar os resultados pretendidos. Neste sentido, entende-se que as decises precisam ser tomadas de forma gil e correta, pois
o desempenho das organizaes depende da qualidade de seu gerenciamento.
Constantemente, os administradores deparam-se com um determinado nmero de opes de deciso e, dentre estas, devem ser
escolhidas aquelas que levem a organizao a atingir seus resultados. Assim sendo, defende a tomada de deciso de forma consciente
de um curso de ao, entre as alternativas disponveis, na busca do resultado que se deseja alcanar.
O processo decisrio nas organizaes, portanto, converte-se na essncia da habilidade gerencial, em que a responsabilidade
do gestor decidir a melhor alternativa para cada momento em que se encontra a organizao, de modo a garantir os resultados
esperados.
O que define o gerente justamente esperar-se dele, por virtude da formao e do conhecimento, que tomem decises com
significativo impacto sobre toda a organizao, seu desempenho e resultados.
Fatores tais como a globalizao, o avano tecnolgico, o desenvolvimento das telecomunicaes e a diminuio do tempo de
processamento das informaes, faz com que o ambiente organizacional fique cada vez mais complexo, levando os administradores
a reavaliarem constantemente o processo decisrio. Deles exigida viso sistmica e cautela nas tomadas de deciso. Deste modo,
pode-se afirmar que o processo de tomada de deciso envolve riscos para os administradores.
Existem fatores que influenciam direta ou indiretamente no processo decisrio. Um desses fatores a incerteza, bem como a
quantidade insuficiente de informaes necessrias ao processo decisrio. O risco como uma estimativa do grau de incerteza que
se tem em relao realizao de resultados futuros almejados. Assim sendo, o risco sobrevm quando da incerteza de se prever os
resultados.
O processo de tomada de deciso sempre desafiador para os administradores e exige deles diferentes habilidades. Assim
destacam a relevncia das habilidades dos membros da organizao, no sentido de escolher a melhor maneira de enfrentar a dinmica
dos mercados, evidenciando o incentivo criatividade e ao talento, a partir da delegao de responsabilidades de tomadas de deciso
a todos os nveis organizacionais, de forma que o desenvolvimento dessas habilidades resulte em vantagem competitiva.
Os autores afirmam que, para desenvolver tais habilidades, os administradores assumem determinados tipos de comportamentos,
ligados a suas funes, sendo que a funo de deciso ligada ao papel decisrio, cuja nfase reside na capacidade analtica de
identificao e soluo de problemas.
Outro autor que discute a questo das habilidades gerenciais tomada de deciso sob condies de incerteza, constitui-se em
uma das habilidades mais importantes para um gerente. Assim sendo, o tomador de deciso assume um papel fundamental nas
organizaes, pois o processo decisrio deve levar a organizao otimizao de seus recursos, reduo dos custos, elevao de
desempenho e ganhos de resultados.
As medidas adotadas pelo gestor adquirem relevncia em todas as etapas do processo decisrio, para que possa haver sintonia
entre os objetivos pretendidos e os resultados alcanados pela organizao. O processo de tomada de deciso, portanto, no se
constitui em tarefa fcil para o administrador, que tem que levar em conta as vrias nuanas do complexo ambiente organizacional.
As decises so classificadas por Simon em: decises programadas e decises no programadas. As decises programadas
so caracterizadas por serem repetitivas rotineiras e estruturadas decises automatizadas por uma sequncia de procedimentos,
no necessitando da interveno do decisor alm de serem permanentes, servindo de norteamento para a definio das metas,
objetivos, polticas e procedimentos organizacionais. As decises no programadas so caracterizadas pela novidade, alm de serem
desestruturadas decises no automatizadas, que dependem de soluo do decisor. A caracterstica da novidade se apresenta porque
no existem referenciais anteriores para a resoluo do problema ou em razo de sua complexidade, ou porque, para sua resoluo,
torna-se necessria a implementao de medidas especficas. Essas classificaes evidenciam as caractersticas do processo de tomada
de deciso e permitem a programao do que dever ser feito durante esse processo.
No processo decisrio, a qualidade da deciso fator fundamental, porque afeta o futuro da organizao. Conforme Maximiano
(1995), a racionalidade do gestor necessria nas tomadas de deciso, mas dever estar em consonncia com as informaes advindas
do diagnstico do problema, bem como da anlise e avaliao das alternativas, no sentido de evitar problemas superiores aos que
deram origem ao processo decisrio. Desta maneira, a capacidade de compreenso e de escolha do administrador so desafiadas a
todo instante a tornarem-se objetivas, pela necessidade da deciso racional diante do cenrio de incertezas no qual esto inseridas as
organizaes.
A percepo da realidade organizacional essencial para que o administrador possa realizar a escolha de uma ou mais alternativas
que melhor se adquem a esta realidade e levem ao encontro dos objetivos organizacionais. Sendo assim, uma deciso de qualidade
est pautada no uso adequado da informao no processo decisrio, de modo a traar as alternativas e escolher a opo que leve a
resultados positivos para a organizao.
A deciso acertada , portanto, o fator mais importante do processo decisrio, e deve ser embasada pela anlise e uso adequado
da informao.
64

A deciso pautada pela opo ou seleo, dentre vrias alternativas de cursos de ao, daquela que mais se adque organizao.
A informao definida como [...] dados dotados de relevncia e propsito. Deste modo, a informao torna-se relevante
quando passa a ter valor agregado. Esse valor agregado o que confere importncia informao, fazendo-a constituir-se em subsdio
essencial para a tomada de deciso. Assim, a informao passa a ser produto qualificado, quando recebe tratamento e interpretao,
para que possa gerar impacto nas pessoas que dela se utilizam.
Porter defende que, no ambiente competitivo, um dos fatores que determina o diferencial das empresas a forma como a
informao utilizada. Desta maneira, a estreita sintonia entre a informao e as escolhas dos administradores favorecer o processo
decisrio.
Mostra-se a seguir a visualizao da interao da informao com o processo decisrio.
Deste modo, a informao, reconhecida como um dos principais patrimnios da organizao o dado trabalhado que permite ao
gestor a tomada de decises. Possuindo valor agregado, a informao constitui-se em ferramenta de suporte s decises organizacionais.
So vrios os elementos que compem o processo decisrio. O autor destaca os principais:
- o estado da natureza: condies de incerteza, risco, ou certeza que existem no ambiente decisorial que o tomador de deciso
deve enfrentar;
- o tomador de deciso: indivduo ou grupo que escolhe entre as vrias alternativas;
- os objetivos: fins que o decisor almeja alcanar com as suas aes;
- preferncias: critrios que o decisor utiliza para determinar sua opo;
- situao: os aspectos ambientais que envolvem o tomador de deciso, s vezes no controlveis, fora do alcance de seu
conhecimento ou compreenso que influenciam na sua escolha;
- estratgia: curso de ao que o decisor escolhe no sentido de atingir os objetivos da melhor forma, sendo esta dependente dos
recursos disponveis;
- resultado: consequncia de uma estratgia.
Dentre os elementos que compem o processo de tomadas de deciso, alguns influenciam diretamente na escolha dos
administradores, e trazem consequncias diretas para os demais. O estado da natureza, os objetivos e a situao iro determinar
as alternativas possveis para a escolha da estratgia que melhor definir a tomada de deciso. E, finalmente, os resultados sero
consequncias da estratgia estabelecida para alcan-los.
Segundo Oliveira, no processo decisrio, estabelecida orientao em relao alternativa escolhida, necessitando, desse modo,
de uma racionalidade objetiva dos administradores. O autor classifica o processo decisrio em fases, a saber:
- identificao do problema: consiste em identificar o cenrio em que a organizao se encontra;
- anlise do problema a partir da consolidao das informaes sobre o problema, devendo o mesmo ser tratado como um
sistema, considerando as ameaas e oportunidades;
- estabelecimento de solues e alternativas para a resoluo do problema;
- anlise e comparao das solues alternativas atravs do levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa;
- seleo de alternativas mais adequadas, conforme critrios preestabelecidos, mediante o conhecimento das vantagens e
desvantagens dessas alternativas;
- implantao da alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das pessoas envolvidas;
- avaliao da alternativa selecionada, atravs de critrios aceitos pela organizao, em que a tal alternativa dever fornecer
resultados a serem avaliados.
O autor destaca que o sucesso do processo decisrio depende da escolha correta durante essas fases. Deste modo, evidencia-se a
importncia da teoria da deciso, que define o modo pelo qual dever passar o processo decisrio na busca da deciso adequada para
a resoluo do problema, bem como a definio do futuro da organizao.
Os modelos de tomadas de deciso, no seu incio, tratavam o processo decisrio como uma questo racional, em que as
organizaes deveriam, to somente baseadas na racionalidade, adaptar-se aos cenrios em que estavam inseridas. Posteriormente,
tais modelos e sua racionalidade passaram a ser questionados, sendo propostos modelos mais flexveis e adaptveis realidade
organizacional, que permitiram aos tomadores de deciso fazerem a melhor escolha diante dos limites de conhecimento do problema
a ser resolvido no processo decisrio, tais como falta de informaes.
O Modelo racional baseia-se na teoria microeconmica neoclssica, em que a racionalidade fator fundamental para a tomada de
deciso. Trata a informao objetivamente e evidencia a lgica no processo decisrio, em que o tomador de deciso no pode deixar
envolver-se por otimismo ou pessimismo.
Assim sendo, observa-se que as tomadas de deciso de modo racional levam os gestores a enxergar a organizao de forma
sistmica, a considerar o cenrio em que se insere a organizao, sua cultura, bem como uma gama de alternativas possveis, de modo
a ponderar as consequncias que podem vir a ocorrer, antes de tomarem suas decises.
65

As tomadas de deciso de forma racional decorrem da utilizao de mtodos que levam o administrador escolha da melhor
soluo para alcanar os objetivos pretendidos, sem que, necessariamente, deva existir ausncia de erros. O autor entende que, apesar
da utilizao da racionalidade, o administrador poder fazer suas escolhas baseado em crenas que, anteriormente, foram concebidas
de modo irracional.
Deste modo, considera-se que a racionalidade do processo decisrio nasce conforme a escolha do administrador, a partir de
alternativas viveis. O processo de escolha racional, entretanto, demonstra as limitaes do ser humano que conduz o tomador
de deciso a no mais fazer escolhas que o levem rigorosidade nos resultados, mais a resultados aceitveis, dentro das metas
organizacionais.
O Modelo Carnegie ou Modelo da Racionalidade Limitada, preconizado por Simon, trata da impossibilidade do administrador
ter acesso a todas as possibilidades de ao, de modo a conseguir avaliar todas as alternativas, visto que impossvel, fisicamente, ter
acesso e processar todas as informaes referentes deciso a ser tomada.
Nessa perspectiva, a organizao vista como uma aliana entre os diversos interesses que a envolvem, em que o processo
decisrio advm de acordos entre os decisores, conforme suas preferncias.
As informaes, bem como as alternativas, esto disponibilizadas de maneira limitada, sendo que as solues so escolhidas
atravs do processo de estabelecimento de regras, conforme os interesses e objetivos dos envolvidos nesse processo. Assim, a escolha
da deciso se faz a partir da opo considerada satisfatria para a organizao.
Desta maneira, percebe-se nesse modelo que, apesar do administrador desejar agir com racionalidade nas organizaes, suas
aes so limitadas pela reduzida gama de informaes necessrias para o processo decisorial. Tampouco possui a capacidade de
processamento necessria para assimilar todas as informaes no devido momento, sendo tambm limitado pelas vrias interposies
causadas entre as partes que iro determinar a escolha.
O Modelo Incremental de Lindblom e Quinn retrata as impossibilidades do racionalismo e a necessidade de focalizao das
informaes. Nesse modelo, no existe apenas uma deciso correta, mas uma srie de tentativas selecionadas por anlises e avaliaes,
em que as aes so tratadas de maneira flexvel, at atingir o grau almejado. Entende-se que no processo de tomadas de deciso,
as aes diferem das anteriormente utilizadas, de forma a corrigir ou evitar erros pelas sucessivas mudanas incrementais, levando
a organizao a um novo curso de ao. Durante o processo, o curso de ao e os objetivos organizacionais podem mudar, todavia,
essas mudanas, sero efetuadas de forma amena, de maneira tal que a ao corretiva possa ser tomada, no momento da percepo
do erro.
Nesse modelo, os administradores no dispem de informao nem de previso, entretanto, escolhem cursos de ao alternativos,
que diferem incrementalmente dos aplicados no passado. Esta precauo se faz presente no sentido de diminuir as chances de
possveis erros.
Assim sendo, os administradores no se restringem a delimitar objetivos e avaliar as alternativas para alcan-los, ao contrrio,
passam a escolh-las aps confront-las, visando alcanar os resultados desejados. Deste modo, a deciso mais adequada gerada a
partir de um consenso e visa a garantir a conformidade entre as partes interessadas.
O Modelo Desestruturado foi proposto por Mintzberg, que denominou as decises no programadas de decises estratgicas
desestruturadas. Segundo esse modelo, no incio do processo decisrio, o administrador possui pouco conhecimento do problema,
das alternativas e das possveis solues. Nesse modelo, o processo decisrio caracterizado como dinmico e com interferncias.
Esse modelo se aplica quando o nvel de incerteza alto. O processo decisrio no linear e desenvolve-se de forma desestruturada
e no previsvel. Ao se depararem com quaisquer dificuldades, as organizaes reavaliam as alternativas, voltando atrs at que seja
possvel tomar a deciso final. Esse modelo caracterizado como desestruturado, em funo das constantes mudanas.
Conforme Mintzberg, nesse modelo, as fases que compem o processo decisrio so: Identificao, Desenvolvimento e Seleo.
Na fase de Identificao, efetuado o reconhecimento da situao e o diagnstico; na fase do Desenvolvimento, existem as rotinas e
pesquisa de solues alternativas e de delineamento ou projeto da soluo; e a fase da Seleo pode ser dividida em trs etapas: prseleo; avaliao/escolha; autorizao.
Segundo o autor citado, ao final das trs fases da tomada de deciso surgem as rotinas de apoio ao processo decisrio: rotina
de controle, que conduz o processo; rotina de comunicao, que fornece informaes e elabora relatrios; e rotina de polticas, que
permite ao tomador de deciso procurar uma soluo prpria em um ambiente cheio de influncias.
Nesse modelo, ao se depararem com obstculos, os gestores reavaliam as alternativas e voltam atrs, se necessrio, iniciando
novamente o processo. So vrias as etapas percorridas em um processo no linear, em que os decisores utilizam-se da intuio at
alcanar a melhor deciso, o que demanda um bom perodo de tempo.
O Modelo da Lata de Lixo ou deciso por omisso, de Cohen, March e Olsen, leva em conta a deciso tomada sem a devida
consistncia. O gestor no procura identificar e analisar o problema para, ento, delinear as alternativas possveis de soluo.
66

Conforme March e Olsen, esse modelo trata do processo decisrio em ambientes altamente ambguos, denominados anarquias
organizadas. Essa ambiguidade aparece de trs maneiras:
- preferncias problemticas: os tomadores de deciso, s vezes, possuem preferncias inconsistentes e mal definidas, sendo
suscetveis a descobrir suas metas e entender suas prioridades atravs da ao;
- as pessoas possuem apenas uma leve compreenso dos fins e dos meios. Os participantes da organizao ganham conhecimento
por tentativa e erro, mas sem um claro entendimento de causas subjacentes;
- anarquias organizadas (as organizaes) tm a caracterstica de leve participao. Os tomadores de deciso vm e vo atravs
do processo.
Entende-se que a deciso ocorre por escolhas, procurando por problemas; problemas, procurando por escolhas; solues,
procurando por problemas para responder; e decisores, procurando por alguma coisa para decidir. Neste sentido, as solues so
anteriores aos problemas. Na lata de lixo esto os problemas disponveis, sendo que os indivduos vo lata de lixo procurar
problemas para serem resolvidos.
Percebe-se, nesse modelo, uma fragmentao da viso e estratgia global da empresa numa srie de escolhas parciais, separadas
no plano temporal, com os subsistemas obedecendo a diferentes calendrios.
Diante do exposto, compreende-se que, embora os modelos de tomadas de deciso sejam diferentes entre si, todos eles convergem
para as etapas que devero ser seguidas na resoluo de cada problema organizacional. Possuem, todavia, caractersticas prprias em
relao ao processo decisrio, pois cada um delibera sua prpria ordem nas fases do processo.
Sistemas de Informaes Gerenciais nas Tomadas de Deciso
Observa-se a necessidade de que o processo de tomadas de deciso seja baseado em sistemas de informaes gerenciais, pois tais
sistemas, dentro de um processo decisrio estruturado e disciplinado e com as adequadas informaes gerenciais, levam segurana
que o administrador precisa para escolher qual a melhor deciso para a organizao.
Como a informao gerencial permite ao administrador tomar uma deciso, essas informaes, estas apresentam uma variedade
do que chama de atributos tcnicos, que so por ele definidos conforme sua importncia: custo de sua oportunidade versus benefcio
que ela proporciona; oportunidade; correo; relevncia ou significado; comparao e tendncia.
- custo de sua oportunidade versus o benefcio que ela proporciona: a organizao tem um determinado custo para que a
informao chegue at o tomador de deciso. Neste caso, se o benefcio obtido com a deciso decorrente desta informao for igual
ou menor a seu

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