Taller de Carpinteria Montaño

PRTICA EMPRESARIAL
LIC. DILMA JUSTINIANO
A.- INFORMACIN GENERAL

1. IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA
1.1 Razn Social
Taller de Carpintera Montao.
1.2 Domicilio real de la empresa
La Carpintera Montao se encuentra ubicada en:
Lugar
: Santa Cruz de la Sierra Bolivia.
Direccin
: Av. 2 de agosto y 6to. Anillo.
Telfono
: 3-443568
1.3 Nombre del Director General

La empresa se encuentra dirigida por el propietario Seor Rolando Montao.
2. HISTORIA DE LA EMPRESA
2.1 Antecedente de la Empresa
La carpintera Montao inici sus actividades en el ao 1990, en la ciudad de Santa
Cruz de la Sierra; sin tener una base organizativa ni tcnica necesaria y con
recursos econmicos limitados, constituyndose como un taller de carpintera
unipersonal a cargo del seor Rolando Montao, el cual desempea el cargo de
administrador y propietario.
La iniciativa naci a raz de la experiencia obtenida en el tiempo, empez como un
pequeo taller, ubicado en el mismo domicilio del propietario; Contando con cuatro
mquinas, pero con el paso del tiempo y el constante esfuerzo fue creciendo, pero
no de la manera esperada.
TALLER DE CARPINTERA MONTAO
PRTICA EMPRESARIAL
El taller de Carpintera, se mantiene sin tener una base organizativa necesaria que
cualquier empresa requiere, esto se debe principalmente a la ausencia de
asesoramiento y recursos econmicos. A pesar de esta limitacin el trabajo de la
carpintera es elaborado cuidadosamente, brindado a su clientela satisfaccin y
confianza a la hora de entregar sus productos. Por este motivo el taller, a lo largo de
sus veinte aos de funcionamiento cuenta con clientela fija que confa en la calidad y
experiencia de la misma.
Las actividades realizadas ha sido la de elaborar productos a pedido, sin considerar
la iniciativa de realizar trabajos para la venta al pblico en general, sin tener un
objetivo y/o planes a corto y mediano plazo. Las relaciones y la estructura del taller,
no cuentan con un organigrama, lo que indica que la empresa es dirigida por la
familia; aunque de manera informal cada operario sabe el cargo que ocupa y las
funciones que debe realizar.
2.2 Antiguedad
La Carpintera Montao inicio sus actividades en el ao 1990, la cual lleva veinte
aos al servicio del cliente.
2.3 Transformaciones Jurdicas
Dicha carpintera opera de manera informal; aunque ya se est iniciando con el
trmite legal como ser NIT, Licencia de funcionamiento; de acuerdo a lo establecido.
3. CAPITAL
3.1 Monto capital declarado
70000 Bs.
4. AREA DE ACTIVIDAD
4.1 Enumeracin de los servicios que promueve la empresa
A continuacin se detallan los principales productos que se realizan:
Mesas
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Sillas
Sillones
Escritorios
Roperos
Veladores
Tocadores
Camas
Taburetes
Percheros
Barandas para balcones y escaleras
Puertas
Ventanas
Portones
Libreros
B.- ORGANIZACIN Y ESTRUCTURA

1. ESTRUCTURA Y RELACIONES
1.1 Organigrama
El taller de carpintera no cuenta con un organigrama formal, pero cada uno de los
operarios ya saben el cargo que ocupa y las funciones que deben cumplir.
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Elaboracin propia
1.2 Funciones y nombre de los responsables de cada unidad

1.3 Nmero de efectivos por unidad
No.
CARGOS
1
Operarios
NO.
CARGOS
1
22
3
43
Operarios
Torneros
Ensamblador
Torneros
Ensamblador
Barnizadores
5
64
Instaladores de puertas y ventanas

Ayudantes
Ayudantes
5
6
TOTAL
Barnizadores
NOMBRES
Alberto Cala
NO. DE
Juan Carlos Ayala
TRABAJADORES
Jos Puma
3
Alejandro Orellana 2
Limbert Choque
4
Manuel Paz
2
Antonio Parra
2
Boris Choque
2
Carlos Chvez
15
Francisco Flores
Paul Melgar
Gabriel Mamani
Eduardo Pinto
Jos Torres
Guillermo Cala
1.4 Tipos de contactos existentes para coordinar labores, reuniones, comits,

etc.
La asignacin de responsabilidades est implcito entre los trabajadores y
depender del tipo de trabajo que se realice.
1.5 Manual de funciones
PRTICA EMPRESARIAL
La carpintera Montao, no cuenta con un manual de funciones ya que los

procedimientos de trabajo son entendidos por cada trabajador, de manera implcita.
2. FORMACIN DE LOS CUADROS
2.1 Formacin profesional
NOMBRES
CARGO
PROFESION
Rolando Montao
Propietario
Bachiller
Alberto Cala
Operario
Bachiller
Juan Carlos Ayala
Operario
Primaria
Gabriel Mamani
Ensamblador
Primaria
Francisco Flores
Instalador
Bachiller
2.2 Evaluacin de la calidad formativa del equipo de trabajo

El personal del taller de carpintera, como se puede observar no cuentan con una
formacin profesional, ni tcnico medio; ya que todos ellos aprendieron este arte
desde muy pequeos, empezando en su gran mayora como ayudantes de
carpintera.
3. ACCIN COLECTIVA
3.1 Sistema de compras
No cuentan con un sistema de compras; la materia prima es adquirida por el
propietario y operario de su confianza, en el momento que se requiera para realizar
el trabajo; se cotizan precios en diferentes lugares y se realiza la compra en el lugar
que oferte mejor precio, ya que no cuentan con proveedores fijos.
3.2 Formacin y entrenamiento de personal
No se realizan capacitacin al personal, ya que cada empleado sabe cuales son sus
funciones, como elaborar el trabajo y saben como utilizar las maquinarias; adems
que los operarios son antiguos y cuentan con la experiencia emprica.
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ANLISIS DE LAS REAS PRINCIPALES

A SERDUCCIN (PRODUCCIN)
1. PRODUCTO
1.1 Nmina de los productos elaborados o desarrollados en la empresa
PRODUCTOS
Roperos
Portones
Camas
Puertas
Sillas
Mesas
Veladores
Escritorios
Ventanas
Tocadores
Sillones
Vitrinas
Taburetes
Percheros
Libreros
% EN VENTAS % EN GANANCIAS
4
18
9
18
8
11
13
9
12
8
14
8
4
5
6
5
6
5
5
4
5
3
3
2
2
1
3
1
3
1
3
1
PRTICA EMPRESARIAL
TOTAL
100
100
ELABORACION PROPIA
De acuerdo a los datos obtenidos se puede observar que la mayor parte de los
ingresos, se percibe por la elaboracin de los portones y roperos; hay que resaltar
que no existe un control respecto a la cantidad de produccin ni de ventas; dichos
datos son aproximados.
1.2 Somera descripcin de los productos ms importantes
Vale destacar que todos los productos son importantes, ya que todo se realiza de
acuerdo a pedido.
a) Principales materiales usados en su fabricacin o presentacin y origen de
los mismos
El principal material para la elaboracin de los productos es la madera; vale resaltar
que los materiales utilizados y el precio varan de acuerdo a la medida y tipo de
madera que requiera el cliente.
2. EDIFICIOS E INFRAESTRUCTURA
2.1 Edificacin actual para la produccin y almacenaje
Actualmente la edificacin no es suficiente para poder guardar la materia prima, ni
los productos terminados, es por esta razn que trabajan solo a pedido; aunque a
medida que se fue incrementando el pedido se adecuaron las instalaciones, es
importante destacar que el terreno es amplio y cuenta con espacio para poder
construir y ampliar la carpintera.
2.2. La estructura edificada ha sido planificada o es el resultado normal del
crecimiento la empresa
La estructura es el resultado normal del crecimiento de la empresa, a medida que se
va requiriendo ms trabajo, se fueron adecuando las instalaciones; aunque siguen
sin ser las adecuadas.
PRTICA EMPRESARIAL
3.- EQUIPAMIENTO DE MAQUINARIAS

3.1 Edad promedio de las mquinas.
Total de aos de Servicio
ndice =
N de mquinas
Maquinarias
Herramientas
ndice= 20/8
ndice = 10/500
ndice= 2.5
ndice = 0.02
3.2 Distribucin por edad de las maquinarias principales
ACTIVOS DE LA EMPRESA
VALOR Bs.
Terrenos
350.000
Maquinaria
101.500
Herramientas
10.500
3.3 Comparacin del equipamiento de la empresa con el de la competencia
No se puede comparar porque no existen datos de otra carpintera por la zona.

4
DESCRIPCIN DETALLADA DE LA PRODUCCIN
4.1Tipo de productos:
a) Por pedidos especiales
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Toda la elaboracin de los productos es de acuerdo a pedido de los clientes.

4.2 Cuantificacin de la produccin real, mensual o anual, por productos
No se puede detallar, ya que la produccin es variable.
5 PLANEAMIENTO
5.1 Plano del establecimiento con la distribucin de las mquinas y equipos
PLANO DE DISTRIBUCION
(ZONIFICACION)
ARMADO DE
PRODUCTO
ACOPIO DE
VIRUTA
AREA DE
TERMINADO DE
PRODUCTO
ALAMACEN
DE MADERA
LLEGADA
DE MADERA
10
AREA DE
BARNIZADO
M5
M4
M2
AREA DE TRABAJO
M6
M3
VIVIENDA Y
OFICINA
ARMADO DE
PRODUCTO
M1
41
FUNCIN DE LAS MAQUINARIAS

NOMBRE DE LAS MAQUINRIAS
FUNCIN QUE CUMPLEN
CANTEADORA
CEPILLA LA MADERA
GROSEADORA
CORTA A MEDIDA
TUPI
MOLDEA LA MADERA
CIRCULAR
ES UNA SIERRA PARA CORTAR MADERA
ESCOPLO
PERFORA
SIN FIN
CORTA EN CURVA
LIJADORA
COMO SU NOMBRE LO DICE LIJA LA MADERA
FRESA
MOLDEA
PRTICA EMPRESARIAL
5.2
Ubicacin de depsitos, administracin y otros servicios.
No cuenta con un depsito planificado, el material llega, se elabora el producto y

luego se entrega en fecha previamente acordada con el cliente.
5.3
Diagrama con el recorrido de los productos o servicios principales
PLANO DE RECORRIDO DEL PRODUCTO
ACOPIO DE
VIRUTA
ARMADO DE
PRODUCTO
AREA DE
BARNIZADO
AREA DE
TERMINADO DE
PRODUCTO
ALAMACEN
DE MADERA
LLEGADA
DE MADERA
10
M5
M4
AREA DE TRABAJO
M6
M3
M2
VIVIENDA Y
OFICINA
ARMADO DE
PRODUCTO
M1
41
1.- Llega la materia prima

2.- La madera se corta, se lija, se tornea, de acuerdo al trabajo
3.- Se barniza
4.- Cuando el producto est terminado se entrega al cliente
5.4 Clculos del ndice de utilizacin de mquinas:

10
PRTICA EMPRESARIAL
Total horas reales de la marcha / Total horas disponibles = 5 / 8=0.625
6. MANTENIMIENTO
6.1 Mantenimiento Preventivo
No existe un programa de mantenimiento preventivo; este procedimiento se lo
realiza una vez al mes, se tienen que limpiar y engrasar las mquinas
respectivamente, dicho proceso lo realizan todos los trabajadores; tambin existen
piezas que se tienen que cambiar cada ao, como ser los rodamientos, es ah
cuando se necesita la mano de obra del mecnico para realizar el cambio
respectivo.
6.2 Control de las tareas de mantenimiento
No existen fichas ni formalismo a la hora de controlar dicho mantenimiento, los
trabajadores de la carpintera confan en su experiencia.
6.3 Incidencia de los gastos de mantenimiento sobre los costos de fabricacin
Los gastos de mantenimiento como ser los materiales utilizados y la mano de obra,
varan de acuerdo al tipo de repuesto que se tiene que cambiar y al estado en que
se encuentran las maquinaras, el precio de los repuestos varias de acuerdo a la
dimensin y marca.
11
PRTICA EMPRESARIAL
B) COMERCIALIZACIN
1. CONOCIMIENTO DE MERCADO
1.1
Consumidores potenciales
Los clientes son personas naturales y cierta ocasin personas jurdicas, la mayora
de los clientes son personas con las que se viene trabajando desde que la
carpintera Montao inici sus actividades.
Los clientes potenciales son profesionales encargados de obras, como ser
arquitectos e ingenieros y personas particulares que requieren de dichos productos.
1.2 Reacciones de los usuarios sobre las variaciones de precio calidad y
servicios conexos
Las reacciones de los usuarios s se conocen, ya que las ventas son personalizadas,
mediante observacin se realiz un seguimiento con respecto a la satisfaccin del
cliente, el cual refleja que el cliente sabe que la calidad es un elemento importante y
el precio se va en relacin a la calidad y al servicio.
1.3 Las caractersticas del producto fueron decididas a partir de:
-
Estudio de los gustos y necesidades del consumidor
Se puede decir que las caractersticas del producto fueron decididas a partir del
estudio de las necesidades del consumidor, ya que el producto se elabora a pedido
de acuerdo al requerimiento del cliente.
12
PRTICA EMPRESARIAL
2.-
POSICION DE LA EMPRESA EN EL MERCADO
2.1 Indicar el valor total de las ventas, por producto o familia de productos
correspondiente a los 3 ltimos aos
VALOR TOTAL EN VENTAS
EXPRESADO EN BOLIVIANOS
PRODUCTOS
Roperos
Portones
Camas
Puertas
Sillas
Mesas
Veladores
Escritorios
Ventanas
Tocadores
Sillones
Vitrinas
Taburetes
Percheros
Libreros
TOTAL
% EN GANANCIAS
18
18
11
9
8
8
5
5
5
4
3
2
1
1
1
1
100
2007
4500
4500
2750
2250
2000
2000
1250
1250
1250
1000
750
500
250
250
250
250
25000
2008
5184
5184
3168
2592
2304
2304
1440
1440
1440
1152
864
576
288
288
288
288
28800
2009
5616
5616
3432
2808
2496
2496
1560
1560
1560
1248
936
624
312
312
312
312
31200
3. PROGRAMACIN Y CONTROL DE VENTAS

3.1
Indicar el nmero de clientes y el volumen medio de los pedidos:
No llevan un control exacto respecto a la cantidad de clientes con los que cuenta la
carpintera; aunque aproximadamente el nmero de clientes con los que se trabaja
desde el inicio de la carpintera son 30 personas.
En cuanto a la cantidad de ventas, no se puede calcular ya que nunca se realizo un
control ni registro de los productos; al mismo tiempo que la cantidad de pedido es
variable.
13
PRTICA EMPRESARIAL
3.2 Control de ventas, las ventas son sistemticamente analizadas por:
Producto (o familia de productos)
No existe un control de venta formal, despus de realizar el pedido y de llegar a

mutuo acuerdo entre el productor y comprador respecto al precio, al material y fecha
de entrega; se procede a la compra de la materia prima.
14
PRTICA EMPRESARIAL
C PROVEEDORES
1. GENERALIDADES
1.1 Proporcin del costo de materias primas y materiales sobre el costo total
del producto
El costo de la materia prima (madera) es variable, depende del tipo de madera que
elija el cliente, asimismo depende del tamao del producto.
A continuacin se detallar uno de los productos ms solicitados por los clientes
poniendo como ejemplo una mesa:
15
PRTICA EMPRESARIAL
Para la elaboracin de esta mesa se requieren 31 pies de madera, el precio vara de

acuerdo al tipo de madera.
CUADRO DE PRECIOS EN BS.:
MADERA
PRECIO
PIES/BS.
MARA
21
ROBLE
10
CEDRO
10
TAJIBO
10
YESQUERO
OCHOO (PARA EMBALAJE)
1.2 Origen de las materias primas y caractersticas de la provisin

La mayora de las barracas traen la madera de San Ignacio.
El taller de carpintera realiza la compra de acuerdo a la cantidad de los pedidos
analizando costos y eligiendo el mejor precio, que ofrece cada barraca.
2. PROCEDIMIENTOS
2.1 Quin aprueba los pedidos y hasta que monto?
Las compras son aprobadas y realizadas por el administrador y personal de su
confianza, siendo el mas antiguo; al mismo tiempo que tiene mas experiencia.
En cuanto al monto, es de acuerdo a la cantidad de pedido por lo tanto no existe
monto mnimo ni mximo.
16
PRTICA EMPRESARIAL
2.2 Para formular los pedidos se tiene en cuenta:

a) Planes (rdenes) de produccin.
CLIENTE
ADMINISTRADOR
PRODUCCION
Cuando llega el cliente hace trato directamente con el administrador (propietario)

donde es asesorado respecto al modelo del producto, pero la mayora de los clientes
ya llegan con un diseo determinado.
Se llega a un acuerdo respecto al precio, diseo y fecha de entrega.
Luego de recepcionar el pedido se prosigue con la elaboracin del producto.
2.3 Se utilizan compras directos, licitaciones, etc., cuando, cmo?
Las compras son realizadas directamente por el administrador cuando sea
necesario; o sea cuando se realiza la recepcin del pedido.
2.4 Cul es el criterio para seleccionar a los proveedores?
El criterio para seleccionar a los proveedores es decisin personal, ya que primero
se analizan los precios y la compra se la realiza en el lugar que brinde mejor precio;
es por esta razn que no cuentan con un solo proveedor.
2.5 Quin efecta el relacionamiento de proveedores?
Como se mencionaba anteriormente, no cuentan con un sistema de compra formal
al igual que no existe personal encargado para realizar dichas compras, asimismo la
relacin de de proveedores es realizada por el administrador.
17
PRTICA EMPRESARIAL
3.
SEGUIMIENTO
3.1 Se controla el cumplimiento de los plazos de entrega?

No existe una persona encargada que realice el control de entrega; lo cual no quiere
decir que el plazo de entrega no se cumple, por lo contrario la entrega tiene que ser
puntual, ya que no se puede fallar al cliente porque la fecha fue acordada
mutuamente y con anticipacin.
3.2 Existen controles cuantitativos de las entregas?
No se cuantifican las entregas.
18
PRTICA EMPRESARIAL
D.- RECURSOS HUMANOS.1. EFECTIVOS

1.1 numero de personas que trabajan en la empresa, divididas por categorias
No.
1
CARGOS
Operarios
Torneros
Ensamblador
Ayudantes
Barnizadores
NO.
1
2
3
4
5
6
CARGOS
Operarios
Ensamblador
Torneros
Barnizadores
Ayudantes
TOTAL
NOMBRES
Alberto Cala
Juan Carlos Ayala
Jos Puma
Alejandro Orellana
Limbert Choque
Manuel Paz
Antonio Parra
Boris Choque
Carlos Chvez
Francisco Flores
Paul Melgar
Gabriel Mamani
Eduardo Pinto
Jos Torres
Guillermo Cala
NO. DE
TRABAJADORES
3
2
4
2
2
2
15
19
PRTICA EMPRESARIAL
2. ANTIGUEDAD
2.1 Indicar la antiguedad media del personal superior y de los cuadros mdios
No.
1
2
3
4
5
6
CARGOS
NOMBRES
Operarios
Alberto Cala
Juan Carlos Ayala
Jos Puma
Torneros
Alejandro Orellana
Limbert Choque
Ensamblador
Manuel Paz
Antonio Parra
Ayudantes
Boris Choque
Carlos Chvez
Instaladores de puertas y ventanas Francisco Flores
Paul Melgar
Barnizadores
Gabriel Mamani
Eduardo Pinto
Jos Torres
Guillermo Cala
AOS DE
ANTIGUEDAD
18
15
12
10
9
10
10
12
4
7
3
5
5
2
1
TOTAL
123
AOS
TOTAL/15
8.2
ANTIGEDAD MEDIA
20
PRTICA EMPRESARIAL
3. REMUNERACIONES AL PERSONAL
3.1 salrios bsicos por categorias, discriminando sueldos fijos y variables
Los salarios de los trabajadores es de acuerdo a la cantidad de trabajo que hayan
realizado, ya que se les paga por producto terminado (de acuerdo al avance);
realizando un clculo mensualmente se aproxima a los siguientes datos:
CARGOS
SUELDOS BS.
Operarios
1600
Torneros
1600
Ensamblador
1600
Ayudantes
1000
1200
Barnizadores
1000
21
PRTICA EMPRESARIAL
E ANLISIS DEL ENTORNO

1. Cul es la etapa que vive los productos en su ciclo de vida?
Los servicios que ofrece el taller de carpintera se encuentran en la etapa de

madurez ya que cuenta con 20 aos de experiencia.
2. Existen posibilidades de cambios estructurales en la demanda, en el
mediano plazo?
Existen posibilidades, ya que los cambios en la demanda estn sujetos a los precios
y gustos del consumidor.
3. Hay peligro de introduccin de productos similares o sustitutos?
Evidentemente s, hay peligro; ya que existen productos sustitutos en el mercado
como ser muebles metlicos, de plstico, etc.
4. Describa el impacto de la situacin econmica regional y nacional de la
empresa.
Como en todos los pases de Amrica latina, y atrada por la crisis internacional,
Bolivia tambin est afectada por la crisis econmica y financiera, debido a este
impacto internacional, Santa Cruz reconocida como el motor econmico sufre
cualquier amenaza en el sentido econmico.
22
PRTICA EMPRESARIAL
5. Defina cual puede ser un buen indicador macroeconmico para proyectar el

futuro de la empresa
El indicador macroeconmico para proyectar el futuro de empresa, sera el PIB
(Producto Interno Bruto) ya que por ser un producto que tiene que ver mucho con la
productividad de las principales materias primas que cubre las necesidades bsicas
de la poblacin.
Otro indicador ser el crecimiento demogrfico debido a que cuando se expande la
poblacin se tienen que ocupar zonas arbreas por ende se tiene que realizar
desmontes o tala de rboles.
6. Cul es el impacto que crea la empresa o sus productos en el equilibrio de
la ecologa?
Al abatir un bosque, los organismos que habiten en ese lugar quedan sin hogar. En
muchos casos los animales, plantas y otros organismos mueren o les toca mudarse
a otro bosque. Destruir un bosque significa acabar con mucha de las especies que
viven en l.
7. Las condiciones sociales afectan al comportamiento futuro del mercado de
la empresa
A pesar de la crisis que vive nuestro pas, la empresa sigue mantenindose en un
margen de equilibrio econmico en estos ltimos aos, gracias a la buena
distribucin de los ingresos sociales que hasta hoy no han sido del todo malos.
Por otro lado el pequeo y mediano productor, necesita ms polticas de crditos
financieros para poder surgir como pequeo empresario y de esta manera seguir
dando empleos a ms personas.
Sin embargo, tambin se puede mencionar a la poltica como un factor coadyuvante
hacia el comportamiento del mercado, ya que hoy por hoy el poder poltico crea una
incertidumbre hacia nuevas perspectivas sociales en nuestro medio.
23
PRTICA EMPRESARIAL
II CONCLUISONES
1.- CONCLUSIONES
a) DEBILIDADES
1. La empresa no cuenta con un organigrama
2. No existe un anlisis de descripcin de cargos
3. No cuenta con manuales de funciones y procedimientos
4. Las instalaciones y maquinarias no son las adecuadas
5. No existe una programacin adecuada de la produccin
6. No existe un sistema de control de inventarios adecuado
7. No cuenta con una planificacin estratgica
8. No cuenta con un proveedor especifico
9. No existen incentivos ni aumentos salariales
b) FORTALEZAS
1. Experiencia en el trabajo
2. Existe una buena comunicacin entre los miembros del personal
3. El personal es responsable y de confianza
4. Cuentan con clientes antiguos
5. Instalaciones propias
24
PRTICA EMPRESARIAL
c) OPORTUNIDADES
1. Crecimiento demogrfico
2. Oportunidad de consolidarse en el mercado
3. Aumentar las ventas por medios publicitarios y promocinales
4. Clientes buscan calidad
d) AMENAZAS
1. Amenaza de nuevos competidores en el mercado
2. La innovacin tecnolgica de los equipos
25
PRTICA EMPRESARIAL
2. ENFOQUE DEL CONJUNTO DE LAS REAS

CLASIFICACIN DEL ANLISIS FODA
Rango 0-30
min.: 0
mx.: 30
DEBILIDADES Y FORTALEZAS
La empresa no cuenta con un organigrama
15
No existe un anlisis de descripcin de cargos
20
No cuenta con manuales de funciones y procedimientos
20
Las instalaciones y maquinarias no son las adecuadas
25
No existe una programacin adecuada de la produccin
20
No existe un sistema de control de inventarios adecuado
18
No cuenta con una planificacin estratgica
25
No cuenta con un proveedor especifico
15
No existen incentivos ni aumentos salariales
15
Experiencia en el trabajo
30
Existe una buena comunicacin entre los miembros del personal
23
El personal es responsable y de confianza
25
Cuentan con clientes antiguos
30
Instalaciones propias
30
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Crecimiento demogrfico
28
Oportunidad de consolidarse en el mercado
18
Aumentar las ventas por medios publicitarios y promocinales
30
Clientes buscan calidad
25
Amenaza de nuevos competidores en el mercado
15
La innovacin tecnolgica de los equipos
20
26
PRTICA EMPRESARIAL
CLASIFICACIN DEL RANGO 20-30

DEBILIDAD
No existe un anlisis de descripcin de cargos

No cuenta con manuales de funciones y procedimientos
No existe una programacin adecuada de la produccin
FORTALEZAS
Experiencia en el trabajo
Existe una buena comunicacin entre los miembros del personal
El personal es responsable y de confianza
Cuentan con clientes antiguos
Instalaciones propias
OPORTUNIDAD
Crecimiento demogrfico
Aumentar las ventas por medios publicitarios y promocinales
AMENAZA
La innovacin tecnolgica de los equipos
27
PRTICA EMPRESARIAL
MATRIZ FODA
28
PRTICA EMPRESARIAL
3.- PROBLEMA ESTRATEGICO
De acuerdo al anlisis FODA, realizado a travs de la matriz de impacto cruzado se

puede determinar que los problemas estratgicos que enfrenta el taller son los
siguientes:
DEBILIDAD:
AMENAZAS:
29
PRTICA EMPRESARIAL
ESTRATEGIA DE SOLUCIN
CAPTULO I
DEFINICIN DEL PROBLEMA
1.1 INTRODUCCIN
El presente trabajo surge de la necesidad de adecuar las instalaciones y
maquinarias del taller de carpintera con enfoque empresarial e industrial, para ello
se plantea la necesidad de estudiar su mercado y sus proyecciones.
La produccin de marcos, puertas y otros, es una actividad forestal de
aprovechamiento secundario de la madera que realizan las carpinteras, talleres o
industrias para satisfacer las necesidades de los clientes en general.
La carpintera Montao busca reiniciar sus actividades de produccin, fabricacin y
transformacin de la madera en su especialidad de trabajo. Para ello se ha
propuesto desarrollar un Plan Estratgico, con enfoque competitivo y empresarial.
1.2 ANTECEDENTES
El taller de carpintera, inicio sus actividades en el ao 1990, en la ciudad de Santa
Cruz de la Sierra y sus trabajos se realizan solo a pedidos de los clientes.
A los 20 aos de funcionamiento el taller no creci como se esperaba, al mismo
tiempo que empiezan a perfilarse dificultades en la operacin y produccin, debido a
que los equipos e infraestructura no son los adecuados, para un manejo eficiente;
asimismo, no cuenta con una planificacin estratgica que le permita proyectar el
crecimiento esperado.
30
PRTICA EMPRESARIAL
1.3 DEFINICIN DEL PROBLEMA
Despus de haber realizado el anlisis y diagnstico de la situacin actual y a travs

de un anlisis FODA de la carpintera Montao, se identific que el problema
estratgico, radica en que las instalaciones y maquinarias no son las adecuadas y
no cuenta con una planificacin estratgica, que le permita obtener una ventaja
competitiva en el mercado.
CAUSAS
No tiene definidas explcitamente su misin y visin
No cuenta con un manual de funcin
No tiene objetivos definidos
CONSECUENCIAS
De no resolverse este el problema se podra tener las siguientes consecuencias:
Realizacin de tareas no eficientes
Falla en la administracin de la empresa
Mala ejecucin de labores asignadas al personal
Esta situacin demanda plantear la siguiente interrogante:
Cul es el Plan Estratgico que permita al Taller de Carpintera Montao conocer
su posicin estratgica en el mercado y que le permita responder a travs de
estrategias adecuadas al entorno en que sta opera, aumentando su competitividad
en el mercado?
31
PRTICA EMPRESARIAL
1.4 DEFINICIN DE OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GENERAL
Disear un Plan Estratgico para El Taller de Carpintera que le permita conocer su
posicin estratgica en el mercado y responder a travs de estrategias adecuadas al
entorno en que esta opera, aumentando su competitividad en el mercado.
1.4.2 OBJETIVO ESPECIFICO
Realizar el anlisis FODA
Definir la estrategia adecuada que le permita responder al entorno
1.5 JUSTIFICACIN
1.5.1 JUSTIFICACION CIENTIFICA
La presente investigacin busca, bajo la teora de las ciencias econmicas y
financieras detectar las falencias de la empresa y posteriormente con argumentos
reales, mejorar la administracin para que sirva de gua a la direccin de la empresa
alcanzando una verdadera eficiencia.
1.5.2 JUSTIFICACIN SOCIAL
El diseo y posteriormente la implementacin del Plan Estratgico propuesto,
beneficiar al taller de carpintera, ayudndole a definir y alcanzar sus objetivos,
asimismo; permitir mejorar su posicin estratgica hacindola competitiva,
generando mayor
rentabilidad, de igual manera generando nuevas fuentes de
empleo y la posibilidad de mejorar los niveles salariales de sus dependiente.

1.5.3 JUSTIFICACIN PERSONAL
Se pretende aplicar y profundizar los conocimientos adquiridos a lo largo de la
formacin acadmica, asimismo beneficiar al Taller de Carpintera Montao.
32
PRTICA EMPRESARIAL
1.6 DELIMITACIN
1.6.1 Temporal
El proceso de recopilacin, organizacin, clasificacin y anlisis del presente trabajo
se llevar a cabo en el semestre I / 2010.
1.6.2 Sustantiva
El presente trabajo tiene como base el rea de la direccin y planificacin
estratgica, utilizando las tcnicas y herramientas vlidas en sta rea.
1.6.3 Geogrfica
La investigacin para elaborar el presente trabajo se realizara en la ciudad de Santa
Cruz de la Sierra Bolivia.
1.7 METODOLOGA
1.7.1 TIPO DE INVESTIGACION

Los tipos de investigacin que se utilizaran en el presente trabajo son:
Exploratoria: porque se pretende recolectar informacin de la empresa y

analizar la informacin obtenida.
Descriptiva: Se describirn las distintas teoras utilizadas en el tema de
gestin estratgica, analizando la situacin actual en la que se encuentra el
taller.
33
PRTICA EMPRESARIAL
1.7.2 FUENTES DE INFORMACIN:

INFORMACIN PRIMARIAS
Entrevistas
Observacin
INFORMACIN SECUNDARIAS
Libros de marketing
Informacin va internet
Peridicos
34
PRTICA EMPRESARIAL
CAPTULO 2
MARCO TERICO
2.1 ESTRATEGIA
Estrategia es una gua o lnea de accin que seguir la empresa para alcanzar sus
fines. Para formular una estrategia es necesario desarrollar previamente la etapa
filosfica de la planificacin y el anlisis interno y externo de la empresa.
En este sentido, se adopta el enfoque de Michael Porter la estrategia es la ruta
hacia la ventaja competitiva que determina su desempeo. Por lo cual una estrategia
debe estar direccionada de tal manera que permita a la empresa crear y mantener
una ventaja competitiva en el sector al cual pertenece. 1
Las estrategias son programas generales de accin y despliegue de esfuerzos y
recursos para alcanzar los objetivos, considerando los factores competitivos que
puedan apoyar o impedir el cumplimiento de los objetivos propuestos. 2
2.2 ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Es un proceso de formulacin e interpretacin de acciones, mediante el anlisis y el
diagnstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la
organizacin, enfatizando las ventajas competitivas que se puedan aprovechar de
las oportunidades, o defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a la
organizacin en el orden de conseguir sus objetivos declarados.
Porter, Michael E., Estrategia Competitiva: Tcnica para el anlisis de los sectores industriales y de la
competencia 1ra. Edicin; Mxico D.F. 1985

2
Koontz Donnel, Curso de Administracin Moderna, Edit. Mc Graw Hill, Pag. 7
35
PRTICA EMPRESARIAL
Segn esta definicin, la Administracin Estratgica es un proceso que integra todas

las acciones de una empresa, mediante una comparacin de la situacin actual de la
empresa con los propsitos futuros que se plantee.
Este proceso consiste en identificar las fortalezas y debilidades que se mantengan,
las oportunidades que se puedan aprovechar y las amenazas que se tienen que
hacer frente.
2.3 PLANEACIN ESTRATGICA
Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permiten a la organizacin a alcanzar sus objetivos. 3
Es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las
situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus
esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario conocer y
aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeacin.
2.3.1 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica es necesaria pata direccionar los esfuerzos de la
organizacin en pro del desarrollo y crecimiento econmico, con una proteccin a
largo plazo, tratando de llegar a cumplir el objetivo deseado.
En definitiva, los beneficios que brinda la planeacin estratgica son muchos, a
continuacin detallamos:
Permite dirigir las actividades de la empresa y los mtodos de accin.

Prever problemas antes que surjan y afrontarlos para evitar que se agraven.
Contar con un sistema de informacin que permita reconocer oportunidades y
amenazas.
Kotler Philip, Mercadotecnia, Price May, Hispanoamericana, Mxico, 1989, Pag. 6
36
PRTICA EMPRESARIAL
Proporciona a la alta direccin un orden en lo relacionado con las decisiones y

acciones que se tomen y apliquen cotidianamente.
Brinda la oportunidad de una mejor participacin creativa de quienes se
encargan de dirigir y operar un negocio.
Orienta el esfuerzo del personal hacia la consecucin de resultados y no solo
de actividades.
37
PRTICA EMPRESARIAL
2.3.2 PROCESO O MODELO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

El proceso de planeacin estratgica propuesto por Fred David incorpora los
diferentes componentes a ser utilizado en el modelo de planificacin.
PRINCIPIOS Y
PRINCIPIOS Y
VALORES
VALORES
VISIN
VISIN
ETAPA FILOSFICA
MISIN
MISIN
ANLISIS INTERNO
ANLISIS INTERNO
ANLISIS
ANLISIS
EXTERNO
EXTERNO
ANLISIS FODA
ANLISIS FODA
ETAPA ANALTICA
OBJETIVOS
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
ELECCIN DEL PLAN
LINEA DE ACCIN
LINEA DE ACCIN
COSTO Y
COSTO Y
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
38
PRTICA EMPRESARIAL
2.4 ETAPA FILOSFICA

Es la primera parte del desarrollo secuencial de la planificacin estratgica y
consiste en la elaboracin de la filosofa de la empresa expresada en la declaracin
de sus principios y valores, visin y misin.
2.4.1 PRINCIPIOS Y VALORES
Los principios y valores expresan nuestras convicciones y aquello en lo que
creemos. Segn Covey Los principios son leyes naturales y valores sociales
normativos que han emergido gradualmente a lo largo de los siglos a travs de toda
gran sociedad, de toda civilizacin responsable.
Afloran con la forma de valores, ideas, normas y enseanzas que ennoblecen,
satisfacen, dan poder e inspiran a la gente 4
Se entiende por principios y valores el conjunto de convicciones profundas u
opcionales fundamentales que manifiestan la identidad de una organizacin, tanto
en su vida como en sus relaciones con el exterior.
2.4.2 VISIN
Es una descripcin de un fututo deseado, difcil pero no imposible de lograr, basados
en principios, ideales y valores compartidos. La visin sirve para guiar acciones
encaminadas hacia la realizacin de esta situacin ideal.
La visin indica el deseo de ser de una organizacin hacia del futuro. Puede ser
descrita como lo que lleva a la misin futura a realizar por la organizacin para
satisfacer las necesidades y expectativas futuras de los clientes.
Define como la organizacin, a travs del esfuerzo y del compromiso genuino de du
gente encaminara todas sus acciones a hacer lo que tiene que hacer en la creacin
del paquete de valor, logrando as su transcendencia. 5
2.4.3 MISIN
4
Covey Sthepen R.; El Liderazgo Centrado en Principios, Ediciones Paidos; Barcelona 1993 Pag. 84.
Betancourt Tang, J.R, Op Cit. Pag. 122-126
39
PRTICA EMPRESARIAL
Es el producto del esfuerzo y la contribucin colectiva de todos los niveles de la

empresa. Una misin tuene el potencial de ser una constitucin viva, algo que
captura los valores enraizados en la gente y que se basa en principios externos. 6
La misin es un importante elemento de la planificacin estratgica porque es a
partir de esta que se formula objetivos detallados que son los que guiaran a la
empresa u organizacin.7
La misin
no es ms que la razn de ser o esencia del negocio. La misin
determina la razn de ser en trminos de que se le quiere dar a la organizacin, cual

es el valor que se le debe brindar al cliente para generar en este una percepcin
positiva de la organizacin, asociada al paquete de valor.
La misin involucra conocer la razn de ser, en trminos de Que, a Quien y Para
Que.
Razn de Ser: Define el enfoque organizacional, es decir, los aspectos del proceso
que realiza la organizacin.
Qu?: Est compuesto por un verbo activo en infinitivo, que es el que ms agrega
valor, y por el objeto sobre el cual acta el verbo. A ese objeto se le denomina
recurso estratgico de la misin.
A quin?: Indica quien es el cliente del proceso, es decir quien recibe la accin
efectuada en el Qu.
Para Qu?: Es la finalidad, es decir, lo que obtiene el cliente del proceso en
cuestin. Se refiere a los aspectos del paquete de valor generado por la totalidad de
la organizacin involucrada.
Esta finalidad compromete en la misin a todos los actores que participaran en el
proceso de facilitacin por parte de la empresa consultora. 8
Covey Sthepen R.; El Liderazgo Centrado en Principios, Ediciones Paidos; Barcelona 1993, Pag. 248
Kotler Philip, Armstrong Gary, Camara Dionisio y Cruz Ignacio, Prentice Hall,: Marketing, 10a Edicin, 2004,
Pag. 43
40
PRTICA EMPRESARIAL
2.5 MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES

El manual de organizacin y funciones expone en forma detallada y por escrito la
organizacin formal a travs de la descripcin de objetivos, funciones, autoridad y
responsabilidad y las relaciones de los distintos de trabajo que componen su
estructura.
2.6 MANUAL DE POLTICAS
Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a seguir en la toma de
decisiones para el logro de los objetivos, permite conocer de una organizacin el
marco referencial sobre el cual se basan todas las acciones.
Una adecuada definicin de polticas y su establecimiento por escrito, permitir:
a) agilizar el proceso de toma de decisiones.
b) Facilitar
la
descentralizacin,
al
suministrar
lineamientos
niveles
intermedios.
c) Servir de base para una constante y efectiva revisin de las decisiones.
Adems de las polticas generales, pueden elaborarse manuales de polticas para
funciones operacionales tales como: produccin, ventas, finanzas, personal,
compras, etc.
2.7 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y NORMAS
Es la expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs de los cuales
se canaliza la actividad operativa del organismo y las normas a cumplir compatibles
con dichos procedimientos. Este manual es una gua (cmo hacer las cosas) de
trabajo personal y es muy valiosa para orientar el personal de nuevo ingreso. La
implantacin de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal
utiliza al realizar su trabajo los sistemas y procedimientos administrativos prescritos
para su ejecucin.
Los elementos constitutivos de un manual de estas caractersticas con:
8
Normas de procedimientos
Betancourt Tang, J.R, Gestin Estratgica: Navegando Hacia el Cuarto Paradigma, 3ra edicin, Ed. Porlamar,
2002, Pag. 118-121

41
PRTICA EMPRESARIAL
Formularios
Cursogramas
Por su naturaleza, los manuales de procedimientos y normas son los ms

numerosos y de uso ms frecuente en las organizaciones.
2.8 ETAPA ANALTICA
Este paso es clave para la Planificacin Estratgica porque permite conocer los
principales problemas con los que se enfrenta la empresa, y a partir de los cuales se
busca las soluciones especficas.
2.8.1 ANLISIS INTERNO
Se realiza para identificar fortalezas y debilidades y comprende en anlisis del
interior de la empresa. Puede considerarse el anlisis por funciones y la cadena de
valor.
2.8.1.1 ANLISIS FUNCIONAL
El anlisis funcional tiene por objeto conocer cada una de las acciones que tiene
lugar dentro de nuestra actividad, sin llegar a determinar cuales representan
nuestros puntos fuertes o dbiles. Se trata de un proceso de identificacin.
Tambin nos proporcionar una visin global de la empresa y de los procesos que
intervienen en ella y, un buen momento para disear nuestro organigrama si es que
no disponemos de l o lo tenemos obsoletos.
El anlisis interno requiere que se rena y asimile informacin sobre las operaciones
de
administracin,
marketing,
finanzas/contabilidad,
produccin/operacin,
investigacin y desarrollo y sistema de informacin de la empresa.
2.8.1.2 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS - MEFI
42
PRTICA EMPRESARIAL
El segundo paso de este anlisis interno es la construccin de una matriz de

evaluacin de factores internos EFI, este instrumento es muy til en la formulacin
de estrategias, adems que resume y evala las fuerzas y debilidades ms
importantes dentro de las reas funcionales de un negocio, ofreciendo una base
para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas.
2.8.2 ANLISIS EXTERNO
El propsito de un anlisis externo es elaborar una lista finita de oportunidades que
podran beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberan eludir. El propsito
es identificar las variables claves que prometen respuestas procesables.
Las empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva
a los factores, formulando estrategias que les permita aprovechar las oportunidades
externas y reducir al mnimo las consecuencias de las amenazas potenciales.
Para una mejor comprensin y evaluacin de las oportunidades y amenazas que se
les pueda presentar a la empresa, el anlisis externo ser dividido en dos
categoras: El anlisis del entorno general y el anlisis del sector o entorno
especfico.
2.8.2.1 ENTORNO GENERAL
Se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la misma manera a
todas las empresas de una determinada sociedad o mbito geogrfico.
El entorno general se caracteriza por un extenso conjunto de factores que delimitan
el marco en el que actan las empresas y establecen las circunstancias en que las
empresas se van a tener que desenvolver.
Entre estos factores cabe citar los factores econmicos, socioculturales, polticolegales, tecnolgicos y medioambientales.
2.8.2.2 ENTORNO ESPECFICO
Consiste en analizar la estructura de sector industrial al que la empresa pertenece.
43
PRTICA EMPRESARIAL
El diagnostico est compuesto por el grado de concentracin (monopoliocompetencia perfecta), el tamao e importancia del rubro, el grado de madurez en el
que se encuentra la industria y las fuerzas competitivas bsicas.
La evaluacin del microambiente se la realizara con la ayuda del Modelo de las
Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter, lo cual la naturaleza de la
competencia de una industria est compuesta por:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
2. Rivalidad entre los competidores
3. Amenazas de ingresos de productos sustitutos
4. Poder de negociacin de los compradores
5. Poder de negociacin de los proveedores
44
PRTICA EMPRESARIAL
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de
entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar
con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 9
2. Rivalidad entre los competidores
Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promocionales y entrada de
nuevos productos. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad
potencial en el sector, donde el potencial de utilidades se mide en trminos de
rendimientos a largo plazo del capital invertido. 10
3. Amenazas de ingresos de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de
utilidad de la corporacin y la industria. 11
4. Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser atractivos cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo.
9-10-11
Porter Michael E. Estrategia Competitiva, Editorial CECSA, Mxico, 1995, Pag. 36-41-43-47
10
11
45
PRTICA EMPRESARIAL
A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia

de reduccin de precios, de mayor calidad y servicio y por consiguiente la
corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad.
12
5. Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento de mercado no ser atractivo cuando los proveedores
estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido.
La situacin ser aun ms complicada si los insumos que suministran son claves
para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos o de alto costo. La situacin ser
aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia
adelante.13
2.8.2.3 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS
Permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva.
2.8.3 ANLISIS FODA
Es una herramienta que sirve para sintetizar el resultado de los anlisis realizados
anteriormente, clasificando los factores en Fortaleza. Oportunidades, Debilidades y
Amenazas; son elementos imprescindibles para formular formalmente los objetivos y
estrategias de la empresa.
El objetivo del anlisis FODA es determinar factores internos y externos que
condicionan y limitan las actividades de la empresa, as como identificar y ponderar
oportunidades que se encuentren en el mercado y se conviertan en puntos atractivos
para determinar la oferta del producto.
12
1312-
Porter Michael E. Estrategia Competitiva, Editorial CECSA, Mxico, 1995, Pag. 47-52
46
PRTICA EMPRESARIAL
2.8.3.1 FORTALEZAS
Son ventajas que posee la empresa u que permite lograr sus propsitos. Estos son
comportamientos, destrezas o activos que proporcionan una ventaja competitiva con
respecto a los competidores. Se establecen en comparacin con la competencia.
2.8.3.2 OPORTUNIDADES
Son eventos o inclinaciones que son prometedoras para una industria en particular,
las oportunidades externas son las tendencias econmicas, sociales, polticas,
tecnolgicas y competitivas, as como los hechos que podrn beneficiar a una
empresa en el futuro. Se debe detectar, vigilar y evaluar las oportunidades para
saber aprovecharlas.
2.8.3.3 DEBILIDADES
Son factores de los que carece la empresa y que son necesarios para competir
adecuadamente en el mercado. Se las establece tambin en comparacin con la
competencia.
2.8.3.4 AMENAZAS
Son eventos o tendencias con consecuencia negativa para una empresa, las cuales
se deben tomar en cuenta, ya que si se olvidan llevaran al fracaso. 14
2.9 ELECCIN DEL PLAN
Es la tercera etapa de la Planeacin Estratgica segn el modelo de Fred David,
permite definir cual es la estrategia que deber ser utilizada por la empresa,
tomando en cuenta su entorno y ambiente interno.
14
Little Jhon, Modelo para el Anlisis Estratgico, Edit. Amrica, Pag. 156
47
PRTICA EMPRESARIAL
2.9.1 OBJETIVOS ESTRATGICOS

Son propsitos muy especficos a donde se debe llegar, son el resultado a alcanzar
en un periodo determinado de tiempo que responde al propsito principal de la
empresa.
Son declaraciones que describen la naturaleza, el alcance, el estilo, los ideales y
sueos de una organizacin en el mediano y largo plazo. En conjunto configuran una
definicin operativa de la visin y cuyo logro permite saber si se la ha alcanzado.
2.9.2 ESTRATEGIA COMPETITIVA
Comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin
defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto comprende
varios enfoques posibles:
Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades
proporcionen la mejor posicin defensiva en funcin de las fuerzas
competitivas existentes.
Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos
mejorando as la posicin relativa de la empresa; o anticipar los cambios en

los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con
rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al
nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores los reconozcan. 15
2.9.3 ESTRATEGIAS GENRICAS
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genricas de
xito potencial para desempearse mejor entre otras empresas en el sector
industrial:
15
Porter, Michael E., Estrategia Competitiva: 1ra. Edicin; Mxico D.F. 1982 Pag. 49-50
48
PRTICA EMPRESARIAL
Liderazgo general en costos

Diferenciacin
Enfoque o alta segmentacin
2.9.3.1 LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS
Requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes
volmenes en forma eficiente, de vigoroso empeo en la reduccin de costos
basados en la experiencia, de rgidos controles de costo y de los gastos indirecto,
evitar las cuentas marginales, y la minimizacin de los costos en reas como
servicio, fuerza de venta, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atencin
administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con
relacin a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la
calidad, el servicio y otras reas no pueden ser ignoradas.
2.9.3.2 DIFERENCIACIN
La segunda estrategia genrica consiste en la diferenciacin del producto o servicio,
que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como nico.
Los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo o imagen
de marca, en tecnologa; en caractersticas muy particulares; servicio al cliente,
cadena de distribuidores, o en otras dimensiones.la estrategia de diferenciacin no
permite que la empresa ignore los costos, sino mas bien estos no son el objetivo
estratgico primordial.
La resultante lealtad de los clientes y la necesidad del competidor para salvar el
carcter nico, proporciona barreras de ingreso; la diferenciacin produce mrgenes
ms elevados para tratar con el poder del proveedor y claramente mitiga el poder del
comprador, ya que los compradores carecen de alternativas comparables y por lo
tanto son menos sensibles al precio.
49
PRTICA EMPRESARIAL
2.9.3.3 ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN

La estrategia genrica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en
particular, en un segmento de la lnea del producto, en un mercado geogrfico; igual
que la diferenciacin, el enfoque puede tomar varias formas. Aunque las estrategias
de bajo costo y de diferenciacin estn orientadas a lograr sus objetivos
ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfoque est construida para
servir muy bien a un objetivo en particular y cada poltica funcional esta formulada
teniendo esto en mente.
La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede as servir a su objetivo
estratgico con ms efectividad o eficacia que los competidores que compiten en
forma ms general.
El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de
ventas.
Igual que la estrategia de diferenciacin, puede o no implicar un trueque con la
posicin general de costo.
2.9.4 LNEAS DE ACCIN
Especifican los pasos o acciones requeridas para lograr el objetivo, establecer quin
ser el responsable de asegurar que cada paso sea completado y la utilizacin
adecuada de los medios de apoyo al plan estratgico.
2.9.5 PRESUPUESTO
Representa la ltima etapa, es decir la de evaluacin y control expresada en
trminos cuantificables de las diversas reas o unidades de la empresa como parte
de sus planes de accin a corto plazo todo esto enmarcado dentro del plan
estratgico adaptado inicialmente por la empresa
y determinado por la alta
direccin.
50
PRTICA EMPRESARIAL
CAPTULO III
ELABORACIN DE LA PROPUESTA
3.1 INTRODUCCIN
El presente trabajo expone un plan considerando todos los elementos involucrados
en el recorrido del anlisis realizado, la cual conlleva hacia un plan estratgico para
fortalecer a la empresa.
El objetivo de este captulo es definir la estrategia que permita responder al entorno
interno y externo, de acuerdo a la filosofa empresarial Carpintera Montao, as
como las pautas de su implementacin.
3.2 OBJETIVO DE LA PROPUESTA

3.2.1 OBJETIVO GENERAL
Disear un Plan Estratgico para El Taller de Carpintera que le permita conocer su
posicin estratgica en el mercado y responder a travs de estrategias adecuadas al
entorno en que esta opera, aumentando su competitividad en el mercado.
3.2.2 OBJETIVO ESPECFICO
Disear la misin, visin y valores
Establecer las polticas, funciones y procedimientos del taller de carpintera
51
PRTICA EMPRESARIAL
3.3 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

3.3.1 BASE FILOSFICA
Se debe definir la parte filosfica de la empresa. Definir los valores, misin, visin,
objetivos y metas; todos estos a partir del contexto definido en el anlisis interno y
externo de la empresa.
3.3.1.1 MISIN
Fabricar muebles de alta calidad acorde a las exigencias y requerimiento de los
clientes, con el compromiso de innovar y mejorar cada da.
3.3.1.2 VISIN
Ser lder en la fabricacin de muebles, comprometidos con nuestros clientes
brindando una atencin eficiente y personalizada; en constante bsqueda de la
excelencia.
3.3.1.3 VALORES
Disciplina
Honestidad
Compromiso
Trabajo en equipo
Mejora continua
3.3.1.4 ESTRATEGIA
Existen diversos tipos de estrategia que se ajustan de acuerdo al tipo de exigencia
de cada organizacin, para el Taller de Carpintera Montao despus de haber
realizado el anlisis externo e interno, la estrategia que debe seguir el taller es la
diferenciacin.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN
52
PRTICA EMPRESARIAL
Supone crear algo que sea percibido como nico en el mercado.

VENTAJAS
Proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad
de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante.
Aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posicin de bajo costo.
Proporciona barreras de ingreso.
Produce mrgenes ms elevados para tratar con el poder del proveedor.
3.3.2 PLAN DE ACCIN
A continuacin se especifican las acciones requeridas en cada una de las lneas
estratgicas seleccionadas para lograr el objetivo y la utilizacin adecuada de los
medios de apoyo al plan estratgico.
3.3.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Lo ms importante para el xito de la empresa son las personas ya que dependen
de ellas el funcionamiento diario.
El personal deber ser bien seleccionado, bien formado e integrado en los grupos de
trabajos y debern identificarse con los objetivos de la empresa para que la misma
tenga xito. Adems que se debe tener en claro las funciones de cada uno.
Para ello se propone el siguiente organigrama:
53
PRTICA EMPRESARIAL
ELABORACIN PROPIA
3.4 FUNCIONES
3.4.1 GERENTE PROPIETARIO
Es el mximo responsable del funcionamiento eficiente de la produccin y la plena
satisfaccin de los clientes a travs de la aplicacin de las polticas operativas e
institucionales definidas y la administracin de los recursos humanos y materiales de
su rea.
Funciones Especficas
El gerente deber tener la capacidad de:
-
Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones de

los diferentes empleados.
Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales.
54
PRTICA EMPRESARIAL
Coordinar con los diferentes cargos para asegurar que las funciones se estn
ejecutando correctamente.
Crear y mantener buenas relaciones con los clientes
Dirigir y evaluar la gestin de los trabajadores de cada unidad bajo su

dependencia.
3.4.2 GERENTE COMERCIAL

La Gerencia Comercial es la encargada de dirigir y controlar las reas de Marketing,
para su ptima operacin. Encargada de buscar nuevas oportunidades, ser la
persona encargada de promocionar y publicitar el Taller de Carpintera, de una
manera que sus acciones publicitarias refleje la razn de ser.
Funciones Especficas
El gerente Comercial deber tener la capacidad de:
-
Conocer los productos elaborados por el Taller
Conocer del mercado
Capacidad para estudiar a la competencia
Tcnicas de marketing
Disear Estrategias Comerciales
3.4.3 GERENTE FINANCIERO

Garantizar que se lleve en forma adecuada, toda la contabilidad, realizar el anlisis
financiero de corto, mediano y largo plazo a travs de los indicadores financieros.
Permitiendo que esta sirva como instrumento
para la toma de decisiones y
cumplimiento de las metas, objetivos y polticas.
55
PRTICA EMPRESARIAL
Funciones especificas
El gerente Financiero deber tener la capacidad de:
-
Contabilidad general
Costes
Gestin y previsin de tesorera
Relacin con clientes y proveedores
Administracin general
Elaboracin y control de presupuestos
Auditora Interna
Relaciones Laborales
Poltica salarial en coordinacin con RRHH
3.4.4 GERENTE DE OPERACIONES

Es el responsable de determinar la capacidad instalada, los costos que incurrirn,
realizar el debido estudio sobre los posibles proveedores y su seleccin, el de
controlar el stock de bienes para poder atender la demanda, gestionar para un buen
sistema de aprovisionamiento.
Funciones especificas
-
Conocer detalladamente la compensacin en el mercado y sus principales

componentes.
Orientar estratgicamente su rea en cuanto al direccionamiento de la

compensacin global de su organizacin.
3.4.5 GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

Se considera como uno de los recursos ms importantes, a los empleados ya que
ellos son la base fundamental para el logro de nuestros objetivos.
56
PRTICA EMPRESARIAL
Funcin Especfica
-
El gerente de recursos Humanos se
ocupara
de seleccionar, contratar,
formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas

las puede desempear una persona o departamento en concreto.
3.4.6 JEFE DE PRODUCCIN Y ALMACEN
El encargado de produccin disea los muebles a pedido y modelos ofertados; como
especialista contara con gran conocimiento en carpintera, madera y sus derivados.
Es el encargado del control de calidad de todo el proceso productivo; tambin
supervisar a los obreros de produccin.
Asimismo, es el responsable del control eficiente de almacn de los materiales y de
los productos terminados; debe mantener buenas relaciones personales con los
proveedores.
3.4.7 JEFE DE VENTAS
Es el responsable de encarar el mix comercial, y capacitar a su equipo de ventas.
La elaboracin y posteriormente la implementacin del presente plan estratgico
dar como resultado lo siguiente:
La ceracin de una solida estructura organizacional acorde a la legislacin de
Bolivia generara la especializacin, coordinacin y estandarizacin de las
actividades mediante la existencia de normas y procedimientos escritos.
Dotar de equipo de proteccin al personal, reduce riesgos de accidentes
laborales.
Proporcionar seguro social obligatorio de salud, reduce riesgos de pagar
montos mayores por atencin de salud de los trabajadores; da seguridad a los
empleados y la oportunidad de extender el seguro para su familia.
Cumplir con la legislacin laboral vigente, evita reclamo de los trabajadores
de contar con un trabajo desprotegido y sin aportes para su vejez; reduce
57
PRTICA EMPRESARIAL
pagar sumas cuantiosas por indemnizaciones en caso de accidentes

laborales.
Capacitar al personal ayuda a alcanzar altos niveles de motivacin,
productividad, compromiso y solidaridad en el personal de la organizacin.
3.5 MOTIVACION DEL PERSONAL
El personal es importante para poner en marcha el presente plan, ya que si el
personal no se encuentra motivado el Taller no tendr xito; tomando en cuenta que
se pretende ser lder en el mercado, lo cual ser posible con el esfuerzo del equipo
de trabajo. Para ello se propone lo siguiente:
Capacitar al personal
Proporcionarles herramientas de trabajo
Otorgarles todo el equipo de seguridad industrial como ser cascos, gafas,
guantes, overol, etc.
Bono de produccin del 2% al 5% del total ganado
Refrigerio
Regalos de fin de ao como ser canastones, pelotas, etc.
3.6 LEGALIZACIN CONTRATACIONES LABORALES
Para poder subsanar esta debilidad se propone lo siguiente:
Elaborar contratos de trabajo con asesoramiento legal.
Asegurar a los empleados en la Caja de Salud y AFPs.
Cumplir con las normativas vigentes relacionadas con la higiene, seguridad
ocupacional y bienestar; adems de proporcionar equipo de proteccin
personal.
58
PRTICA EMPRESARIAL
59
PRTICA EMPRESARIAL
CAPTULO IV
CONCLUSIN Y RECOMENDACIN
Luego de realizar el Plan Estratgico para el Taller de Carpintera Montao, se lleg

a las siguientes conclusiones:
5.1 CONCLUSIN
Al realizar la Planificacin Estratgica de la empresa estar preparada para
enfrentar el futuro; y saber hacia donde vamos y donde estamos; asimismo,
le generar ventaja competitiva en el largo plazo y nos permitir conocer la
posicin estratgica del mercado y poder defendernos.
Dicha estrategia llevara a la ejecucin de los objetivos propuestos, adems
que le servir a gerencia para la toma de decisiones.
Permitir el manejo eficiente de los recursos econmicos y humanos.
El Taller de Carpintera de desenvolver de manera eficiente.
La estrategia competitiva elegida para el Taller de Carpintera es la estrategia
genrica de diferenciacin, porque los beneficios inherentes como la lealtad
de los clientes, mrgenes elevados, mejor posicionamiento frente a los
posibles sustitutos, son claves para alcanzar el objetivo del presente trabajo.
60
PRTICA EMPRESARIAL
5.2 RECOMENDACIN
Se recomienda lo siguiente:
Definir y poner en prctica la misin y visin del Taller de Carpintera, para
que sirva en el logro de sus objetivos.
Disear e implementar las polticas y reglamentos internos de la organizacin
y darlo a conocer a sus empleados.
Definir e implementar las lneas de accin en funcin a las areas definidas

por el Taller.
La promocin de los servicios debe ser constante, para lograr posicionar el

Taller dentro de su mercado objetivo.
61
PRTICA EMPRESARIAL
BIBLIOGRAFA
1. PORTER, Michael E., Estrategia Competitiva: Tcnica para el anlisis de los
sectores industriales y de la competencia. Mxico D.F., 1ra. Edicin, 1985.
2. KOONTZ O Donnel, Curso de Administracin Moderna, Edit. Mc Graw Hill.
3. KOTLER Philip, Mercadotecnia, Price May, Hispanoamericana, Mxico, 1989,
4. COVEY Sthepen R.; El Liderazgo Centrado en Principios, Ediciones Paidos,
Barcelona, 1993
5. BETANCOURT Tang, J.R, gestin estratgica. Navegando hacia el cuarto
paradigma, 3ra edicin, Ed. Porlamar, 2002.
6. KOTLER Philip, Armstrong Gary, Cmara Dionisio y Cruz Ignacio, Marketing,
10a Edicin, Edit. Prentice Hall, 2004
7.
LITTLE Jhon, Modelo para el Anlisis Estratgico, Edit. Amrica
62

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