REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
GERENCIA

PLANEACIN
Y PLANIFICACIN DE UN GERENTE

INTEGRANTES DEL EQUIPO:

ACOSTA, MARIA V. C.I. 20.510.813
CHACIN ELIESER C.I 25.794.981
CHACN ANGELICA C.I 19.936.767
DELGADO JOSUE C.I. 23.748.431
GRATEROL BETZABETH C.I. 20.402.362
HINESTROZA ALEJANDRO C.I. 23.857.455
LEN LARRY C.I
SALAS FRANKLIN C.I. 23.864.527
SARMIENTO PATRICIA C.I. 20.777.293
SIMANCAS MARIA F. C.I. 23.446.758
JAVIER C.I.
MARACAIBO, SEPTIEMBRE 2014

Tema No. 9 Planeacin y planificacin de un gerente

ESQUEMA
Introduccin
1. Planeacin gerencial.
2. Desarrollo de planes.
3. Proceso general de la planeacin.
4. Planes estratgicos.
5. Planes permanentes.
6. Planes para una sola aplicacin.
7. La planeacin como una metodologa para la rama de decisiones.
8. Decisiones programadas y no programadas.
9. Previsiones.
10. Eficiencia e importancia de la planificacin.
Conclusiones.
Bibliografa.

INTRODUCCION
A lo largo de la historia el ser humano ha pertenecido a organizaciones, millones de
personas

a nivel mundial

pasan gran

parte de su existencia trabajando en

distintas organizaciones, enfrentando problemas y luchando a diario por cumplir sus metas.

Las organizaciones desarrollan mtodos para alcanzar sus metas, y para poder lograrlo
es muy importante que en su programa se incluya la administracin, ya que esta permite
estructurar a las organizaciones. Dicha organizacin es la principal actividad que marca una
diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que
puede

tener

la

organizacin

al

alcanzar

sus objetivos y

tambin

al

satisfacer

sus obligaciones sociales depende, en gran parte, del desempeo gerencial de la organizacin.

La gerencia se puede afirmar que es la responsable del xito o no de una empresa y es

requerida cuando hay un grupo de personas con objetivos determinados. Las personas que
asumen el rol gerencial de una organizacin se llaman gerentes, y son los responsables de dirigir
las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que

ste tenga para alcanzar las metas de la organizacin. Tambin el buen gerente debe tener la
habilidad

de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la

organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados
(hacer lo que se debe hacer). La eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser
gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un buen lder, saber
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El
gerente para poder lograr sus objetivos debe saber utilizar sus herramientas de poder para
influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere
lograr y hacia donde va.

Dentro del manejo gerencial de las organizaciones surge el proceso de planificacin

que debe cumplir propsitos primordiales y especficos
que debe disminuir

dentro de las organizaciones, ya

la incertidumbre generando un clima de confianza en el plano de los

negocios y acuerdos, estableciendo las consecuencias de una accin administrativa determinada

y al mismo tiempo de manera equilibrada contribuir al logro del xito de esa organizacin,

coordinando esfuerzos y recursos para ser aprovechados de la manera ms eficiente. La

planificacin es el ncleo principal y de esta surgen las otras actividades administrativas de
organizacin, direccin y control, facilitando el cumplimiento de los objetivos con visin
futurista para ejecutarse las acciones planificadas, buscando

el mximo aprovechamiento de

los recursos humanos y materiales y mayor rendimiento econmico.

La planificacin es aplicable a cualquier actividad humana, con los alcances ms

inverosmiles, por lo que hay diversos tipos de planificacin que pueden ser aplicables a
cada situacin. La planificacin como solucionadora de problemas y como instrumento para
operativizar conocimientos, puede llegar a convertirse en una actitud mental para el uso
cotidiano, en todos los aspectos personales o profesionales de todos los individuos. Por otro
lado, en

esta planificacin

existen varias fuerzas que pueden afectarla como: sucesos

inesperados, la resistencia psicolgica al cambio , insuficiente informacin, falta de habilidad

en la utilizacin de los mtodos de planificacin, costos elevados, entre otros.

Por ltimo, planificar significa que las personas estudian anticipadamente sus objetivos y
acciones, y soportan sus actos no en corazonadas sino con algn mtodo, plan o lgica. Los
planes establecen los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos adecuados para
alcanzarlos. Adems los planes permiten aplicar los recursos para lograr los objetivos; para
desempear actividades y tomar decisiones que permitan cumplir las metas y procedimientos
escogidos, ya que enfoca la atencin de los empleados sobre los objetivos que generan resultados
y que se pueda realizar el control del logro de los objetivos organizacionales.
1. Planeacin gerencial.
Es una herramienta por excelencia de la planeacin gerencial estratgica, consiste en una o
ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias
y permitiendo preservar sus ventajas, toda esta en funcin de la misin y de sus objetivos, de
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

La empresa selecciona entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para
alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente es una planeacin global a largo plazo.

Los planes establecen los objetivos de la organizacin y definen los procedimientos

adecuados para alcanzarlos. Adems los planes son la gua para que la organizacin obtenga y
aplique los recursos para lograr los objetivos; que los miembros de la organizacin desempeen
actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya
que enfoca la atencin de los empleados sobre los objetivos que generan resultados y pueda
controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades,
permite concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar los problemas de
cambios en el entorno externo, entre otros aspectos. Por otro lado, existen varias fuerzas que
pueden afectar a la planificacin: los eventos inesperados, la resistencia psicolgica al cambio ya
que sta acelera el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente informacin, la falta de
habilidad en la utilizacin de los mtodos de planificacin, los elevados gastos que implica, entre
otros.

2. Desarrollo de planes
En el desarrollo de planes se deben seguir una serie de pasos para poder realizarlo de una
forma eficaz y adecuada.
Paso 1: Identifique actitudes, conocimientos y destrezas que necesita desarrollar para realizar sus
objetivos de desempeo, asumir mayores responsabilidades o desarrollar algn proyecto
importante para fines de su carrera profesional. Para ello, utilice los resultados de sus
evaluaciones de desempeo e instrumentos de diagnstico de necesidades de adiestramiento y
desarrollo. Convierta estas necesidades en objetivos medibles de desarrollo y asgnele fechas de
comienzo y terminacin.
Paso 2: Identifique las actividades de adiestramiento y desarrollo que deba realizar para cada
objetivo de desarrollo. Asgnele fecha de comienzo y terminacin a cada actividad.

Paso 3: Identifique los recursos humanos, fsicos y econmicos que necesita para realizar
efectivamente cada actividad de adiestramiento y desarrollo. Muchos ejecutivos y profesionales
hoy da utilizan coaches profesionales para ayudarles a diagnosticar sus necesidades de
desarrollo, preparar su plan y apoyarles en la ejecucin del mismo.
Paso 4: Ejecute su Plan de Desarrollo disciplinadamente. Busque apoyo o ayuda cuando se
encuentre con obstculos que parezcan insuperables en su proceso de desarrollo.
Paso 5: Mida su progreso y evale los resultados que est obteniendo. Haga ajustes al plan segn
corresponda. Y, por favor, no olvide premiarse cada vez que alcanza uno de sus objetivos.
Preparar correctamente un plan de desarrollo muchas veces requiere conocimientos
especializados y experiencia en desarrollo del recurso humano; particularmente en lo relativo a
diagnstico o avalo de necesidades de adiestramiento y desarrollo (para lo cual usualmente se
utilizan instrumentos.

3. Proceso general de la planeacin.

El proceso general de planificacin comprende de las siguientes etapas: diagnstico,

programacin, discusin-decisin, formulacin y evaluacin de alternativas, ejecucin o
instrumentacin y evaluacin. Sin embargo, ms que de etapas, se trata de elementos o fases del
proceso, que se refieren de por s a momentos lgicos y no a un perodo cronolgico; puesto que
de hecho no presentan una secuencia lineal.
Descripcin de las fases del proceso:
-

Diagnstico: alude, en general, al anlisis que se realiza para determinar cualquier

situacin y cules son las tendencias. Esta determinacin se realiza sobre la base de
datos y hechos recogidos y ordenados sistemticamente, que permiten juzgar mejor
qu es lo que est pasando. Contar con un buen diagnstico no basta para encontrar la
solucin a un problema social, se requiere adems de la aplicacin del ingenio y de la

creatividad del individuo en la bsqueda para inventar nuevas soluciones.

Programacin: se entiende como las diversas actividades que son planeadas para
poder actuar de manera organizada.

Decisin discusin: esta fase requiere de la interaccin y comunicacin entre los

grupos tcnicos de planificacin, de administracin responsables de la operacin de
los servicios, los diferentes niveles de autoridad poltica y los representantes de los

sectores que resultaran beneficiados o afectados.

Formulacin: a pesar de su eficiencia y eficacia para resolver problemas, esta fase
suele ser ignorada por la autoridad poltica, que tiende a preferir las soluciones
simples, fciles de manejar y de generalizar de manera controlada y centralizada con
la finalidad de no perder el control y el poder en las decisiones.

Instrumentacin o ejecucin: para que los medios, cursos de accin y estrategias no

queden solo en propsitos o escritos en un papel, se necesita establecer los siguientes
elementos:
1.- Establecimiento de un flujo gil, sirve para que las personas que estn participando
se enteren oportunamente de la misin establecida.
2.- Definicin clara de funciones y distribucin adecuada de responsabilidades.
3.- Coordinacin dinmica y eficaz que se centre en el logro de los objetivos.

- Evaluacin: permite verificar el estado que guarda un proceso o una actividad y estimar
el nivel de logro de los objetivos y metas, mediante la aplicacin de criterios e
indicadores comnmente aceptados.

4. Planificacin estratgica.
La Planificacin estratgica es el proceso sistemtico de desarrollo e implementacin
de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo
en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en actividades de negocios.
Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa en
estrategias financieras (llamada Estrategia empresarial), estrategias de desarrollo de recursos
humanos u organizativos, as como tambin puede ser utilizada en una variedad de actividades.

La Planeacin estratgica debe ser para las organizaciones de vital importancia, ya que en
sus propsitos, objetivos, mecanismos, etc. Se resume el rumbo, la directriz que toda la
organizacin debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas, mismas que
se traducen en crecimiento econmico, humano o tecnolgico. Es necesario identificar los
problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de ellos los propsitos que se
alcanzarn con dichos planes.

Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y
competencia; debe ser factible y apropiada

Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y
sostenible en el tiempo.

Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

Debe ser medible en trminos de su efectividad.

5. Planes permanentes.

Especifica claramente las operaciones a seguir en cada paso, poniendo una interaccin en las
distintas partes que conforman a la empresa. Se recomienda especialmente para organizaciones.
Entre los planes permanentes podemos nombrar: micro polticas, los programas, los
procedimientos, etc.
Una actividad que puede considerarse como un proceso de planeacin permanente son las
polticas de capacitacin permanente para todas las personas a nivel de cada departamento, por

eso se asigna un coordinador para cada rea que es alguien con un manejo profundo de los pasos
y procedimientos que se deben realizar en su respectiva rea, estar encargada de orientar a
aquellos que presenten menor rendimiento en el desarrollo de sus labores dentro de cada proceso
y de ser necesario y oportuno de pedir capacitacin ante sus jefes inmediatos para esta o estar
personas.
Otro aspecto relevante es que no solo se pretende la capacitacin a nivel de cada tarea
especfica, sino que se da instruccin para que todas las personas tengan un conocimiento
mnimo de los pasos y procesos en todos y cada uno de los departamentos de la organizacin,
esto con el fin de que cada persona tenga una clara concepcin de lo que se pretende lograr,
como producto final de la sumatoria de todos los procesos y as propenda por ayudar con la
realizacin de su trabajo de una manera ptima al logro de ese gran objetivo final, un producto
terminado de alta calidad.
6. Planes para una sola aplicacin.
Estn elaborados para aplicarse en una sola ocasin, de acuerdo con las necesidades o
problemas que se presenten de la situacin nica, y se crea en respuesta a las decisiones no
programadas que pueden

tomar el

personal

de

la

gerencia de

la

organizacin.

Ejemplo: Cuando, Charles Schwab (un despacho de corredores) introdujo su servicio de

transacciones por internet, la alta gerencia elaboro un plan de uso nico para guiar las
adquisiciones. Adems, como respuesta a las presiones continuas de los intereses de la
competencia, los gerentes de Schwab disearon un plan de uso nico para reestructurar el rea de
servicios al cliente de la compaa. Parte de este plan comprenda un estudio de compaas de
comida rpida, como McDonalds, para saber cmo manejaban sus franquicias y como podra
ayudar su enfoque a la interaccin de Schwab con sus sucursales.
7. La planeacin como una metodologa para la rama de decisiones.

La planificacin cconsiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quien tiene
que hacerlo, y como deber hacerse. Se erige como puente entre el punto en que nos

encontramos y aquel donde queremos ir. Tambin podemos decir, que es un proceso de toma de
decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores
internos y externos que puedan influir en el logro de los objetivos.

La planificacin implica un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsin

(anticipacin), visualizacin (representacin del futuro deseado), y de predeterminado (tomar
acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres caractersticas:
primero debe referirse al futuro, segundo debe indicar acciones y tercero existe un elemento de
causalidad organizacional.

Es por esta razn que han surgido a travs de la historia de la administracin, tcnicas ya
sean de tipo cualitativo como cuantitativo que permiten desarrollar eficientemente el proceso de
planificacin. Una de las tcnicas ms utilizadas para la planificacin de las operaciones son los
pronsticos ya que permiten hacer previsiones de las actividades para un futuro inmediato,
cercano o para el largo plazo.

Diferentes enfoques de la planificacin:

Planificacin tradicional: est concebida como una tcnica preocupada por los aspectos
cuantitativos para establecer metas con tiempo definido, en donde lo fundamental es la

viabilidad tcnica-econmica.
Planificacin estratgica: es vista como un proceso en el cual se toma en cuenta el
porvenir, las decisiones actuales, la definicin de metas, objetivos, polticas y estrategias

para desarrollar planes a mediano y largo plazo.

Planificacin situacional/aplicadas: proceso mediante el cual se prev lograr situaciones,
objetivos, determinar el poder y la potencialidad de oponentes que se mueven en
escenarios cambiantes con tiempos crticos, siempre bajo condiciones de incertidumbre.

Planificacin holstica: se nutre de la planificacin en su dinmica social, destacan los

elementos tales como: el contexto, los participantes, el momento, el lugar, los objetivos,
esta actividad est supeditada a la planificacin, a sus fines y propsitos.

Las funciones administrativas son realizadas por las personas que tienen el carcter de
jefatura, desde al el ms bajo nivel se supervisin hasta el rango ms alto de gerencia. En ellas
desempea el rol el ejecutivo. Estas funciones son Planeacin, Organizacin, Ejecucin y el
Control.
La planeacin administrativa.
Planificar es fijar un curso de accin completo con una secuencia de operaciones involucrando el
tiempo y los recursos necesarios para su realizacin.
Planificar tambin involucra:
- La seleccin y relacin de hechos.
- Formulacin y uso de supuestos sobre el futuro.
- Formulacin de actividades para alcanzar objetivos.
- Naturaleza de la Planeacin.
- Contribuye en forma positiva a lograr objetivos.
- Es requisito para la organizacin, ejecucin y control.
- Es una funcin de todo Ejecutivo.
- Persigue la eficiencia de los planes.
Caractersticas de una buena Planeacin
- Se busca la informacin disponible y expectativas del entorno.
- Involucra a los subordinados y asigna responsabilidades.
- Incluye la identificacin personal y organizacional.
- Se relaciona con la certidumbre e incertidumbre.

- Es Intelectual por naturaleza.

- Es continua.
- Consigue que sucedan las cosas.
- Establece bases para el control.

8. Decisiones programadas y no programadas.

Decisiones programadas.
Soluciones para problemas rutinarios determinados por regla, procedimiento o

costumbre. Decisin que se repite y que podemos manejar de forma rutinaria.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o
reglas. Escritas o no escritas que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque
limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el
rango salarial de un empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones
cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos
rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes, sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden
definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por
ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario
puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los
elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el
caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la

persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito real de las
decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos
para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar

atencin a otras actividades ms importantes pero, en cierto sentido, limitan la libertad de accin,
porque hay menos margen para decidir qu hacer.

Por ejemplo, un mecnico de automviles de Sears rompe el tapn metlico cuando

est instalando las llantas nuevas de un vehculo. Qu hace el gerente? Probablemente existe un
mtodo estndar para afrontar este tipo de problema, el gerente podra restituir el tapn por
cuenta de la compaa. Se tratara de una decisin programada. Como el problema est bien
estructurado, el gerente no tiene que tomarse la molestia ni incurrir en el gasto de armar todo un
proceso de decisin. La toma de decisiones programadas es relativamente sencilla y suele
depender mucho de soluciones anteriores. No existe la etapa para desarrollar alternativas dentro
del proceso de la toma de decisiones, o esta recibe muy poca atencin. Por qu? Porque cuando
hemos definido el problema estructurado, su solucin normalmente salta a la vista o, cuando
menos, queda reducida a unas cuantas alternativas conocidas y que han tenido xito antes. En
muchos casos, la toma de decisiones programadas se convierte en una toma de decisiones con
base en precedentes. Los gerentes simplemente hacen lo que ellos y otros han hecho antes en esa
misma situacin. El tapn roto no requiere que el gerente identifique y pondere los criterios de la
decisin, ni que prepare una larga lista de posibles soluciones. Por el contrario, recurre a un
procedimiento, una regla o una poltica sistemticos.

El motivo evidente por el cual las decisiones programadas tienden a ser repetitivas. y
viceversa, es que, si un determinado problema se presenta con suficiente frecuencia,
generalmente se elaborar un procedimiento de rutina para resolverlo.

Las tcnicas tradicionales para solucionar decisiones programadas son: hbito, rutina
(procedimientos operativos estndar) y estructura de la organizacin (Simon. 1960). El hbito es
la ms general y penetrante de todas las tcnicas para tomar decisiones programadas. Las
memorias colectivas de los miembros de una organizacin constituyen vastas enciclopedias de
conocimiento, de hechos y de aptitudes habituales. La organizacin suministra en parte esos

hbitos, bien por s misma, recordando cmo se han venido haciendo las cosas, o bien
contratando a nuevos empleados, que ya los han aprendido en las instituciones educativas o
trabajando en otras organizaciones. Los procedimientos operativos estndar son pautas de
comportamiento escritas, formales, que especifican de forma precisa lo que debe hacerse en una
situacin determinada. De esta forma. Cumplen tres importantes funciones:
a) Adoctrinan a los nuevos miembros en las pautas habituales de comportamiento organizativo.
b) Recuerdan a los antiguos miembros pautas que se utilizan con tan escasa frecuencia que nunca
se transforman en totalmente habituales.
c) Llevan pautas habituales a plena luz, donde se puedan examinar, modificar y mejorar.

Los procedimientos operativos estndar que se utilizan de forma frecuente se acaban

convirtiendo en hbitos. La estructura de la organizacin es, en s misma, una especificacin
parcial de programas de toma cie decisiones que establece un conjunto de supuestos y
expectativas con respecto a que miembros de la organizacin son responsables de ciertas clases
de decisiones. La investigacin operativa y el procesamiento electrnico de datos son igualmente
herramientas con una importante contribucin en la solucin de las decisiones programadas.

Decisiones no programadas.

Soluciones especficas producidas por medio de un proceso no estructurado para

enfrentar problemas no rutinarios.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si

un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica
o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no
programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea
de productos que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los

problemas ms importantes que enfrentar el gerente, normalmente, requerirn decisiones no

programadas.

Conforme se sube por la jerarqua de la organizacin, la capacidad para tomar

decisiones no programadas adquiere ms importancia. Por tanto, la mayor parte de los programas
para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no
programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a
tomar decisiones lgicas, la toma de decisiones programadas o rutinarias representa el camino
ms eficiente para manejar problemas bien estructurados.

Las decisiones no programadas son nuevas, inusitadamente importantes en s mismas y

no estn estructuradas. No existen procedimientos establecidos para resolver el problema (o
afrontar las oportunidades), ya sea porque es la primera vez que se presenta o porque su
naturaleza y estructura precisas son complejas o porque es tan importante que merece una
solucin a la medida. Hay incertidumbre respecto de si la decisin tomada resolver el problema.
Algunas de las tcnicas tradicionales utilizadas en la solucin de las decisiones no programadas
son las siguientes (Simon.1960):
a) La seleccin de personas que demostraron capacidad para las mismas.
b) El desarrollo posterior de sus facultades mediante la formacin y la experiencia.
c) El establecimiento de unidades especficas en la organizacin para llevar a cabo la actividad
no programada.

La seleccin de personal es la principal tcnica para mejorar las aptitudes en la toma

de decisiones complejas (no programadas) en el seno de las organizaciones. Esta tcnica se
puede mejorar. En cierta medida, mediante la formacin. Por otra parte, un diseo apropiado de
la estructura organizativa puede facilitar la toma de decisiones, tanto no programadas como
programadas. Un principio importante del diseo de la organizacin, denominado por Simon
(1960) ley de Gresham de la planificacin, afirma que

la actividad programada tiende a

expulsar la actividad no programada. Por tanto, deben tomarse medidas especiales para la toma
de decisiones no programadas, creando responsabilidades especficas en la organizacin y en sus
unidades. Entre las nuevas herramientas para la toma de decisiones no programadas destacan las
tcnicas heursticas.

Las decisiones no programadas tienden a ser ms importantes que las programadas, ya

que son ms complicadas y difciles de tomar, siendo probable que provoquen un gran efecto
sobre el desempeo de la organizacin. Los gerentes tienden a delegar las decisiones
programadas a los subordinados, ocupndose ellos mismos de tomar las decisiones no
programadas, ya que exigen, en muchos casos, una visin global de la organizacin.

En cierto sentido, las decisiones programadas se vuelven tan rutinarias que ni siquiera se
percibe que son decisiones. Es slo en los asuntos extraordinarios, no programados, en los que la
mayora de los gerentes creen que toman decisiones. En el corto plazo, es posible que sea muy
eficiente programar y hacer rutinaria una decisin, pero, a largo plazo, esto podra traducirse en
una seria incompetencia, debido a la descuidada aplicacin de una vieja y menos eficiente
decisin a un nuevo problema.

9. Previsin.

Algunos conceptos que se manejan son los siguientes:

"El anlisis de la informacin relevante del presente y del pasado, ponderando probables
desarrollos futuros de tal manera que puedan determinarse los cursos de accin (planes) que
posibiliten a la organizacin para el logro de objetivos" (Sisck y Sverdlik).
"Es el elemento de la administracin en el que con base en las condiciones futuras en que
una empresa habr de encontrarse, reveladas por una investigacin tcnica, se determinan los

principales cursos de accin que nos permitirn realizar los objetivos de la empresa" (Agustn
Reyes Ponce).
"Es calcular el porvenir y prepararlo. Hacer articular los programas de accin". (Henri
Fayol).
Como puede inferirse, la palabra previsin proviene de prever o pre-ver, lo que es "ver
anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir".
Entonces, entenderemos por previsin como aquella etapa del proceso administrativo donde se
diagnostica a travs de datos relevantes del pasado y del presente que sean relevantes, de tal
forma que se puedan construir contextos sociales, polticos, econmicos, tecnolgicos, etc., en
los que se desenvolver la empresa en el mediano como en el largo plazo.

Entre los principios de la previsin, consideramos:

Principio de consistencia de direccin: debemos ser estables y coherentes cuando tomemos una
decisin, y mantenernos firmes hasta finalizar lo que nos hemos propuesto. Si surgieren
inconvenientes, debe buscarse alternativas de solucin resolver los problemas e ir siempre en el
camino que se ha trazado.
Principio de la Primaca: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la previsin tiene
incidencia directa e indirecta en el resto de etapas (planificacin, organizacin, integracin,
direccin y control).
Principio de la transitividad: tiene relacin con el principio anterior, ya que la previsin est
inmersa en las dems etapas del proceso administrativo, y transita por todas.

 Principio de ejecutividad: todo lo que nos hayamos propuesto realizar, debemos llevarlo a cabo
en los tiempos programados, tratando de evitar demoras y situaciones que causen retraso a las
operaciones de la empresa.

11. Eficiencia e importancia de la planificacin.

La mxima eficiencia slo se puede alcanzar como combinacin de un buen ejercicio previo
de planificacin y la aplicacin de las mejores prcticas de operacin adaptadas a las
circunstancias y condiciones que se presenten en cada momento. Aun cuando se realicen las
mejores prcticas en la planificacin de los horizontes de futuro, siempre hay que afrontar la
realidad presente derivada de unas prcticas de planificacin del pasado e inevitablemente se ha
de resolver cada escenario con las soluciones operativas que consigan la mxima eficiencia.

Para que la planificacin del equipo sea eficiente debe:

1. Recoger informacin disponible para los miembros del equipo;

2. Evaluar y utilizar la informacin para elaborar una estrategia vlida con el fin de lograr
los objetivos propuestos;
3. Disponer de una tecnologa adecuada para recoger y analizar los datos pertinentes a la
tarea que realiza el equipo.
La estrategia eficiente del equipo debe incluir:

Definicin y priorizacin de los objetivos a alcanzar y acuerdo sobre los medios a

utilizar,

Conocer los resultados que el equipo va obteniendo,

Evaluar los resultados que se van alcanzando.

Por ltimo, es necesaria la tecnologa adecuada para la recogida y anlisis de los datos

referentes a la tarea del equipo.

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia

de la planificacin para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los
gerentes definen eficientemente la misin de su organizacin estarn en mejores condiciones de
dar direccin y orientacin a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello
y se tornan ms sensibles ante un ambiente de constante cambio.

Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planificacin. Ayuda a
orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad.

La planificacin es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe
participar activamente ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria
para considerar todos los aspectos de la organizacin. Adems se requiere adhesin de la alta
direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms bajos.

Los aspectos clave en la planificacin para un gerente son:

Propiciar el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los

recursos.

Reducir los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los

elimina.

Preparar a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantas de xito.

Mantener una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un gran deseo de
lograr y mejorar las cosas.

Reducir al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.

Promover la eficiencia al eliminar la improvisacin.

Minimizar el trabajo no productivo y se obtiene una identificacin constructiva de

los problemas y las potencialidades de la empresa.

Por ltimo, cabe destacar que la planificacin es la primera funcin del proceso
administrativo, por tanto, realizar una buena planificacin conlleva a tener una buena
organizacin, direccin y control de la empresa lo cual se traduce en una administracin cien por
ciento efectiva y productiva.

CONCLUSIONES

Una organizacin surge y permanece productiva

planificacin est comprometida en

si se plantea objetivos realistas. La

establecer y precisar

los objetivos de la

organizacin y en las formas generales para alcanzarlos.

La planificacin es el eje primario y sostiene las otras actividades administrativas

de organizacin, direccin y control, cuyo propsito fundamental es facilitar el logro de
los objetivos

tomando en cuenta el futuro en el cual debern ejecutarse

las acciones planificadas.

La planificacin es un proceso en s mismo, dinmico, ordenado, sistemtico, variable,

reflexivo, una accin racional que permite establecer en base a objetivos que hay que
hacer en el presente con visin futurista para poder

desarrollar los objetivos

planteados aplicando los procedimientos ms eficiente, mximo aprovechamiento de

los recursos humanos y materiales y mayor rendimiento econmico.

La planificacin estratgica y operativa es un crculo continuo que nunca debe terminar

en una organizacin con vigilancia peridica, revisada y modificada de acuerdo con la
evaluacin de los resultados.

Los planes son la gua para que se obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos
planteados ya que permiten la realizacin de las actividades y tomar decisiones que
hagan cumplir con los objetivos y procedimientos escogidos, enfocando la atencin de
los empleados sobre los objetivos que generan resultados

ayudan a establecer

prioridades, conocer y reforzar fortalezas de la organizacin, trabajar y superar las

debilidades, tratar los problemas de cambios y su aceptacin. . Los planes efectivos
son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes que se pueden presentar a lo largo
del tiempo.

La toma de decisiones es un recurso de gran responsabilidad e importancia en el rea

gerencial de las organizaciones ya que genera el anlisis de los problemas en
forma sistemtica y lgica representando el camino ms eficiente para manejar y
solucionar problemas bien estructurados.

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