CAPiTULO 11

LA DIRECCiN MEDIANTE OBJETIVOS

Y AUTOCONTROL

La" fuerla' de la. direcdo errnea - La eficiencia: una

necr:sidad y un peligro - La dit>eecin equivocada por
parle del jefe - Cules deben .er los objetivo.? - La direcdn
mediante "campaas" - ~CDlO deben fijarle Jo.
objetivo. de lO!! gerente. y quic!n debe hacerlo? - El autoconlrol
por medio de mediciones _ La utilizacin adecuada
de 105 infonnes y 105 procedimiento. - Una filosofa
de la direccin.

Toda empresa comercial debe preparar un verdadero equi

po y amalgamar los esfuenos individuales en un esfuerzo
comn. Cada integrante de la empresa contribuye con algo
diferente, peTO todos deben contribuir a una meta camn.
Sus esfuerlOs deben estar dirigidos en el mismo sentido y
sus contribuciones deben encajar entre si en [arma de producir
un todo continuo. sin friccin. sin duplicacin in
necc.!3ria del esfuerzo.
El funcionamiento del negocio requiere por lo tanto que
C'oida tarea est orientada hacia los objetivos del negocio
i:omo un todo. Y en panicular. la tarea de cada gerente
debe estar enfocada en el xito del todo. Las realizaciones
que se esperan del gerente deben derivar de las metas de
realizacin del negocio. sus resultados deben medirse por la
contribucin que hacen al xito de la empresa. El gerente
debe saber y comprender qu exigen de l en trminos de
realizacin las metas del Ilegocio, y 9U superior debe saber
qu contribu~in debe exigir y esperar de l. y juzgarlo de

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acuerdo. Si no se llenan e,st05 requisitos. los gerentes estn

mal dirigidos. Sus esfuerzos se desperdician. En lugar de
(rabajo en equipo, hay [dccin, (rustracin y conflictos.
La dir~cin mediante objetivos requiere un ~ran muerzo
e instrumentos especiales. Porque 1m ge~nles de la empresa
comercial no estn automticamente dirigidos hacia una
mela comn. Por el conlTario el negocio. por su propia n;\turaleza,
contiene t~s factores poderOS05 de desorientacinn:
la tarea especializada de la mayor parte de los gerentes. la
estructura jerrquica de la gerenda. y la! diferencias de
visin y de trabajo. con el resultante aislamiento de los
distintos niveles de la ~rencia.
Una narracin predil:ta de las ~l1niones de ~rentes es
la d.e los tres picapedreTos a Quienes se les pregunt cmo
les Iha. El primero conten: "Me estoy ganando la vida."
El segundo sigui RQlpeando mientras deca: "Estoy haciendo
el mejor trabajo de picar piedras de todo el pals."
El tercero levant la vista con un brillo visionario en sus
ojos y dijo: "Estoy construyendo una catedral."
El tercero es, por supuesto, el verdadero "gerente". El
primero sabe qu quiere sacar de tu traba.io y se arregla
para hacerlo. Probablemente rendir "un buen dla de tra.bajo
por buen jornal". Pero no es un gerente ni lo sen.
jam~s.

Es el seWJndo el que constituye un problema. La eficiencia

es necesaria; sin ella nin.en trabajo puede florecer; en
~ea1idad. una organizacin desmoraliza si no exige' de sus
tnteK1dntes la mayor efici~ncia de que son capaces. Pero
siempre hay peligro de que el verdadero especialista, el verdadero
profesional, crea que est alcanzando algo cuando
en realidad est puliendo piedras o juntando papeles. La
eficiencia defe fomentarse en la empresa comercial. Pero
debe relaonrsela siempre a lu necesidades del todo.
. La mayora de Jos gerentes de cualquier empresa comerCIal
se preocupan, como el segundo picapedrero, del trabajo
especializado. EIt cierto que el nmero de gerentes funcionales
debe mantenerse siempre en el mnimo y que debe haber

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el mayor nmero posible de gerentes "generales" que diri
jan un negocio integrado y sean directamente responsables
por su funcionamiento y sus resultadas. Sin embargo, aun
con la mxima aplicacin de este principio. la gran mayora
de los gerentes seguir en pUe!tOS funcionales. Esto es particularmente
cierto en el caso de la gente ms joven.
Por lo tanto, generalmente los hbitos de un hombre
como gerente, su visin y sus valores se formarin mientras
realiza trabajo funcional y especializado. y es esencial que
el especialista funcional desarrolle un alto nivel de eficien
cia, que aspire a .ser "el mejor picapedrero del pas". Por
que el trabajo sin normas elevadas es deshonesto. Corrompe
al hombre en s. Corrompe a sus subordinados. :El nfasis
sobre la eficiencia y ese esfuerzo para conseguirla producen
innovaciones y progresos en todot los aspectos de la direc
cin, Debe fomentarse el esfuerzo de los gerentes por realizar
"una direccin profesional del personal", por dirigir
"la fbrica ms moderna", por hacer "la investigaCin del
mercado ms cientfica", por "introducir el sistema de con
tabilidad ms moderno" o por efectuar "un planeamiento
rerlecto" .
Pero este esfuerzo por lograr la eficiencia profesional en
el trabajo funcional y especializado es tambin un peligro.
Tiende a dirigir la mirada y los esfuerzO!t del hombre fuera
de las metas del negocio. El trabajo funcional .se ronvier~
en un fin en s mismo. En demasiadas ocasiones el gerente
no mide ya sus realizaciones por su contribucin a la empresa,
sino solamente por su criterio personal de dicienda.
Tiende a valorar a !\IS subordinados por su capacidad como
anifices, a recompensados y promoverlos de acuerdo. Le
molestan las exigencias que se le formulan por el bien del
ne~ocio, como interferencias con "el buen planeamiento",
la "produccin sin inconvenientes" o las "ventas efectivas".
El deseo legtimo del gerente {uncional de lograr eficiencia
se convierte, a menos que se lo equilibre, en una fuerza cen
trlluga que destrma a la orRanizacin Y la convierte en una
confederacin de imperios funcionalelt, cada uno preocupa.

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do por su propia especialidad, cada uno cuidando celosamente

sus propios secretos, cada uno inclinado a agrandar
US propios dominios en lugar de mejorar el negocio.
Este peligro se intensificar mucho con los cambios tecnolgicos
que estn ocurriendo. El nlmero de especialistas
altamente instruidos que trabaja en las empresas comerciales
aumentar muchsimo. Y lo mismo ocurrir con el nivel
de eficiencia que se exige de ellos. La tendencia de convertir
la funcin o el oficio en un fin ser por lo tanto
ms marcada que hoy: Pero al mismo tiempo la nueva -tecnologa
exigir una coordinacin mucho ms estrecha entre
lO! especialistas. Y exigir que los hombres con puestos funcionales,
aun los del nivel gerencial ms bajo, vean el negado
como un todo y comprendan lo que ste necesita de ellos.
La nueva tecnologa requerir tanto el esfuerzo por 10 sobresaliente
en efidencia como la direccin consistente de los
gerentes de todaS' las jerarquas hacia la met:t comn.

La direccin equivocada por parte del jefe.

La estructura jerrquica de la gerencia agrava el peligro.
Lo que el "jefe" hace y dice, sus observacioneS' ms casuales,
sus hbitos, aun sus modales, tienden a aparecer ante sus
subordinados como calculados, planeados y significativos.
"Todo lo que se oye es conversacin 90bre relaciones humanas,
pero cuando el jefe lo llama a uno es siempre porque
encuentra una cifra demasiado alta, y cuando llega el momento
de promover a alguien, eligen al que llena mejor los
formularios del departamento de contabilidad." Esta es una
de las melodas ms comunes, que se canta con infinitas
variaciones en todos los niveles de la gerencia. Conduce a
realizaciones pobres, aun en lo que respeta a reducir las
cifras. Tambin expresa prdida de confianza en la compaa
y su gerencia y ausencia de respeto por ellas.
Sin embargo el gerente que as dirige a sus subordinados
no lo hace intencionalmente. Considera realmente que las
relacioneS' humanas constituyen la tarea ms importante de

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sus gerentes de fbrica. Pero habla sobre las cifras porque

considera que debe quedar ante sus hombres como un "hombre
prctico", o porque piensa que demuestra estar familiarizado
con el trabajo de ellos si les habla al respecto. Insiste
sobre 109 formularios del departamento de contabilidad porque
stos le molestan tanta como a sus empleados, o porque
no quiere tener ms problemas con el contador, si puede
evitarlo. Pero para sus subordinados estos motivos estn
ocultos, todo lo que ven y oyen es la pregunta sobre las
cifras, el nfasis en los fonnularios.
La solucin de este problema requiere que la gerencia
tenga una estructura tal que enfoque tanto los ojos del gerente
como los de su jefe en lo que el trabajo exige y no
en lo que el jefe exige. Insistir ~obre la conducta y las actitudes,
como se hace en buena parte de 105' libros existentes
sobre gerencia, no puede resolver el problema. Es ms probable.
en cambio, que lo agrave, haciendo que los gerentes
observen una conducta estudiada en sus relaciones. Por cier
to que todas las personas familiarizadas con los negocios han
visto casos en los que la tentativa de un gerente de evitar
una direccin equivocada mediante un cambio de su con
ducta ha convertido una relacin bastante satisfactoria en
una pesadilla de perturbacin e incomprensin. El gerente
se ha vuelto tan "estudiado" que ha perdido toda relacin
fcil con sus hombres. Y estos a su vez reaccionan diciendo:
"Dios nos ayude, el viejo ha ledo un libro; antes sabamos
qu esperaba de nosotros, ahora tenemos que adivinar."
Diferencia mtre los distintos niveles de la gerencia.
La direccin equivocada que puede resultar de la diferencia
de preocupacin y funcin entre distintos niveles
de la gerencia queda ilustrada por el siguiente relato, al
que titulo "el misterio de la puerta rota del lavabo".
El nuevo contador de un ferrocarril del Noroeste not
al revisar las cuentas que todos los aos se gas-taban sumas
extraordinariamente grandes para reemplazar puertas rotas

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en las estaciones de pasajeros, Descubri que las puertas de

los lavabos de J~ estaciones pequr=as debim permanecer
cerradas con llave. la mal poda pedirse al boletero. Por
razones de economia ste recibla una sola llave para cada
puerta, pues un" presidente de la compaa fallecido tiempo
atrs as lo hab'a d~tado y se habla enorgullecido por
ahorrarle doscientos dla~ a la compaa de un sOlo golpe.
Cuando un pasajero se iba sin devolver la llave. cosa que
ocurra !tiempre. el boletero se encontraba con una puerta
cerrada con llave y sin medios para abrirla. Mandar a hacer
una nueva llave -costo de veinte cntimos- se consideraba
como un "gasto capital" y los boleteros solamente podian
hacer tales gasto.s con la aprobacin dd Superintendente del
~rvicio de Pasajeros en la Casa Matriz. aprobacin qllt: lit:
Yaba sds me~ conseguir. Las "reparaciones dt: enlt:l"'Kt:ncia",
,in embargo, 1;3-5 poda hacer t:t boletero por su Cllenta y
p3garla.s con su dinero de caja. rNo poda ha'bc:r un<l ~mer
gencia ms definida qut: un lavabo con la put:rta rou, y en
toda pequt:fta t:5t.acin hay un hacha!
Esto puede partt t:1 colmo dt: un absurdo. Pt:ro todo
negocio tiene SU$ "puertas dt: lavabo rotas", sus t:rroret; de
direccin, sus polticas, procedimient~ y mtodos para dar
nfasis y recompensar la condllcta equivocada y c<lstiRar o
inhibir la correcta. In la mayorla de los casos los resultados
son ms st:rios qlle una factura anllal por veinte mil dlart:s
por arreg-Io dt: pllt:r'tas de lavabos.
E9te problema tampoco puede ser resuelto por acliludes
y conduclas, porque tiene sus nces en la estruclllr=l dt: la
t:mpresa.. Tampoco se lo puede resolver por medio de "mejores
comunicadones"; porque la$ comuniC'<lciones presuponen
un entendimit:nto comn~y un lenguaje comt\n. y es
precisamente esto lo que hahitualmente falta.
No es por accidente que t:l viejo cut:nto del hombre ciego
que se encut:ntra con un elt:rante t:n una carretera rs lan
popular entre 105 J;erento. Porque cada nivel de la gerencia
ve al mismo "elefante" -el negocio- desde distintos puntos
de vista. El capataz de produccin, como el ciego que toc

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la pata del t:lefante y decidi que haba un rbol en. su

camino, tiende a ver solamente los problemas de prodUCCIn
inmediat05. La gerencia superior --el ciego que toca la trompa
y cree qut: una serpiente se t:ncuentra en 5'U caminotiendt:
a ver la empresa solarnt:nte como un lodo; vt: a los
accionista" a los problt:mas financieros, un montn de relaciones
y cifras enteramente abstractas. La ger.enda de explotacin
-el ciego que toca t:l vientre del elefante y piensa
que se encuentra frente a un amontonamiento de tierratiende
a ver las cosas en forma funcional. Cada nivel neceo
sita su visin particular: no podrfa realizar su tau:a sin ella.
Pero estas visiones son tan diferentt:9 que la ~ntt: dt: los
distintos niveles cuando habla de la misma CO&a no se da
cut:nta de ello, o ett:e, como ocurre frecucnfementt:, que
estn hablando de lo mismo cuando estn en polos opuestos.
Una direccin efectiva debe dirigir la visin y los esfuer ZOit
de todos los gerentes hacia una meta comn. Debe asegurarse
de que el Rt-rente individual entienda qu resulfados
se le exigen. Debe asegurarse que los gerenft:5 supe.
riores enlit:ndan qu deben esperar de cada uno de sus
~rentes subordinados. Debe orientar a cada gerente hacia
el mximo esfuerzo en la direccin correcta. Y mientras
fomenta altas normas de eficiencia, debe hacer de ella9 medios
tendientes a los fines del negocio antes que permitir
que st: conviertan en fines en s mismas.
,Cuates deben ser tos objetivos de un gerente?
Todo F;erente, desde el principal hasta el capataz de produccin
o el principal empleado, ne~itan objetivos claramente
expr~dos. Estos objetivos deben e<itablt:cer las rea~izaciones
que la unidad general de cada uno debe producr.
Debe fijar qu contribucin dt:be:n hacer t:\ hombre y. s~
unidad pan ayudar a otras unidades a alcanur sus ObJt:tlvos.
Finalmente, deben explicar qu contribucin puede
esperar el Rerente de otras unidades que 10 ayude al logro
de sus propio, objetivos. Desde el comienzo, en otras pala

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bras, debe darse nfasis al trabajo en equipo y a los resultados

en equipo.
Estos objetivos deben derivar siempre' de la9 metas' de la
empresa comercial. En una compaa he encontrado posible
y efectivo proporcionar hasta a un capataz un detalle
no slo de sus propios objetivos sino de los de la compaa
y de los del departamento de fabricacin. Aunque la compaa
es tan grande como para que la distancia entre la
produccin individual del capataz y el total de la empresa
sea astronmica, el resultado ha sido un aumento significativo
de la produccin. Esto es de esperar, si cuando decimos
que un capataz "es parte de la gerencia" lo sentimos. Porque
la definicin de gerente dice que es aqul que en lo que
hace se responsabiliza por el todo, el que cortando una
piedra "construye una catedral".
Los objetivos de todo gerente deben traslucir su contribucin
al logro de las meta9 de la compaa en todos los
aspectos del negado. Como es obvio, no todos los gerentes
tienen contribuciones directas que hacer en todos los aspectos.
La contribucin que la comercializacin puede hacer
a la productividad, por ejemplo, es muy pequea. Pero si
un gerente y su unidad no tendrn que contribuir a alguno
de los aspectos que afectan en forma significativa la prosperidad
del negocio, este hecho debe aclararse. Porque los
gerentes deb~n entender que los resultados comerciales -dependen
del equilibrio de esfuerzos y resultados en un cierto
nmero de aspectos. Esto es necesario tanto para dar pleno
desarrollo a la eficiencia de cada funcin y cada especialidad,
como para evitar la ereccin de imperios y celos de dan
entre las distintas funciones y especialidades. Tambin es
necesario evitar el nfasis excesivo sobre un aspecto clave
cualquiera. .
Para obtener esfuerzos equilibrados, los objetivos de todoS'
los gerentes en todos los niveles y en todos los aspectos deben
tambin estar ligados a considraciones de corto y largo
plazo. Y, por supuesto, todoS' los objetivos deben contener
siempre los objetivos comerciales tangibles y los objetivos

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intangibles de organizacin y preparacin de gerentes, realizaciones

y actitud t:J:e los obreros'y responsabilidad pblica.
Cualquier otra cosa es miope y no es prctico.

La direccin mediante "campaas".

La direccin correcta requiere un nfasis equilibrado sobre
los objetivos, especialmente por parte de la gerencia
superior, y excluye la comn y perniciosa prctica comercial
de la direccin mediante "crisis" y "campaas".
Puede haber compaas en las que la gente de la gerencia
no diga: "La nica forma de conseguir que se haga alguna
cosa aqu es dedicarle una campaa." Sin embargo. la "direccin
por campaas" es la regla antes que la excepcin.
Que las cosas rofren un colapso y se detienen tres semanas
despu!! de finalizada la campaa, es cosa que todos saben
y aparentemente esperan. El nico resultado de una "campaa
de economla" es probable que sea que los mensajeros
y las mecangrafas sean despedid~ y que los ejecutivos que
ganan .$ 15.000 se vean fOfzados a hacer un trabajo de .$ 50
por semana escribiendo ellos mismos sus cartas. Y aun as
muchas gerencias no han llegado todava a la conclusin
obvia de que las campaas no constituyen, despus de todo.
la manera de conseguir que se hagan las cosas.
Pero adems de su falta de efectividad, la direccin por
campaas desorienta. Pone todo el nfasis en un aspecto
del trabajo con detrimento inevitable de todo lo dems.
"Durante cuatro semanas reducimos los inventarios -dice
~ntetizando un veterano de la direccin mediante crisis-o
Entonces vienen cuatro semanas de reduccin de costos.
seguidas por cuatro semanas de relaciones humanas. Tene
mas tiempo de ocuparnos del servicio a los clientes '1 de la
cortesa durante un mes. Y entonces el inventario vuelve a
estar donde lo habamoS' dejado. Ni siquiera tratamos de
hacer nuestro trabajo. Lo nico de lo cual habla. piensa o
predica la gerencia es la cifra del inventario de la semana
pasada o las quejas de los clientes de esta semana. Cmo

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hacemos el resto del trabajo es cosa que ni siquiera quieren

saber."
En una organizacin dirigida a campaas la gente o bien
descuida .9U trabajo para ocupa~ de la campaa o bien
organita silenciosamente el sabota.je colectivo de la campaa
a fin de ocuparse de hacer su trabajo. En cualquiera
de los dos casos se vuelve sorda al grito de '1000", Y cuando
sobreviene la verdadera clisis. cuando todas las manos debedan
dejar caer todo y es[orzarse:, la tratan como OleO
cuo de histeria creada por la gerencia.
La direccin mediante campaas. como la direccin de
ampliaciones y reducciones. segn los tiempos parezcan buc:005
o malos, es una ~al segura de confusin. Es una admisin
de incompetencia. 1:5 una .seal de que la gerencia
no sabe planear. Pero. sobre todo, es una seal de que la
compaia no sabe qu puede esperar de sus gerento; que
no sabiendo como dirigirlos, los desdirige.

Cmo thbtn fijarse los objetjIJ(J! tk los gerentes y quin

thbe luJurio?
por definicin, el ge~nt.e ~ responsabl~ d~ la contribucin
qu~ su componente realiza a la unidad mayor por
encima de l y eventualmente a la empresa. Sus realizaciones
apuntan hacia arriba antes que hacia abajo. Esto signi
fica que las metas del trabajo de cada gerente debe definir.
lag la contribucin que tiene que hacer para el xito de la
unidad mayor de la cual forma parte. Los objetivos del
gerente de verlas del distrito deben ser definidos por la contribucin
que l y la fuena de ventas de su distrito tienen
que hacer al departamento de ventas, y los objetivos del
ingeniero proyectista por la contribucin que l, sus ingenieros
y sus dibujantes hacen al departamento de ingenie
ra. Los objetivo, del g~rente general de una divisin des
centralizada deben ser definidos por la contribucin que
su divisin tiene que hacer a los objetivos de la compaa
madre.

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Esto requiere que cada gerente desarrolle y establezca los

objetivos de su unidad por s mismo. La gerencia de la cual
depende debe, por supuesto, reservarse el dere(:ho de aprobar
o desaprobar es-tos objetivos. Pero su desarrollo es parte
de la responsabilidad del gerente; en realidad, es su primera
responsabilidad. SigniIiea adems, qu~ todo gerente debe
participar responsablemente en el desarrollo de los objetivos
de la unidad mayor de la cual fornu parte. Darle ';Ia ~nsacin
de participar" (para udlizar. una (rase favorita de la
jerga de las "relaciones humanas") no es suficiente. Ser gerente
presupone asumir responsabilidades genuinas. Precio
samente porque sus aspiraciones deben reOejar las necesidades
de la compaa, antes que las nece:tidades individuales
del gt're.nte, es que debe compromete~ con un acto positivo
de asentimiento. Debe conocer y comprender las metas fi
nales del negocio, lo que se espera de l y por qu, en base a
qu se lo medir y cmo. Debe haber una "reunin de
mentes" dentro de la ~rencia de cada unidad. Esto solamente
se puede conseguir Olando cada uno de los gerente:t
que contribuyen puede ocuparse de los objetivos de la unidad,
cuando, en otras palabras, se lo lleva a participar
activa y responsablemente en 13 tarea de definirlos. Y solamente
si sus gerentes subordinados participan de esta ma
nera puede el g~rente superior saber qu puede esperar de
ellos y puede tener exi~ncias rigurosa,_
Esto es tan importante que algunos de los gerentes ms
deClivos que conozco van un paso ms lejos. Hacen que
cada uno de sus subordinados escriba un "informe gerenciaJ"
dos veces al ao. En este informe a su superior, cada gerente
define primero los objetivos de la tarea de su superior y
los de la suya tal como los ve. Fija entonces las normas de
desempeo que entiende que se le estn aplicando. Luego
da una lista de las cosas que l miMnO debe hacer para al
canzar aquellos objetivos y las cosas que considera principa
les obstculos dentro de su unidad. Da una lista de las cosas
que hacen la compaa y sus superiores que le ayudan y las
que le perjudican. Finalmente, bosqueja lo que se propone-

176

hacer durante el ao siguiente para alcanzar sus objetivos.

Si su superior acepta esta declaracin; el informe se convierte
en cdigo de operaciones para el gerente.
Este recurso, como ningn otro que yo haya visto, saca a
la luz la facilidad con que las observaciones impremeditadas
y casuales del mejor "jefe" pueden confundir y desorientar.
Una compaa grande ha utilizarlo el informe gerencial durante
diez aos. Sin embargo todos los informes incluyen
todava como objetivos y como normas cosas que desconciertan
a quien lo recibe. Y siempre que pregunta: "Qu
es esto?", recibe la respuesta: "No recuerda lo que me dijo
la primavera pa!lada cuando bajbamos en el ascensor?"
El informe gerencial tambin saca a la luz cualquier contradiccin
que haya en las exigencias del superior y de la
compaa sobre un hombre. Exige el superior rapidez y
alta calidad cuando slo se puede obtener la una o la otra?
Y qu solucin se impone en inters de la compaa? Exi.
ge l iniciativa y criterio por parte de sus hombres pero
tambin que lo consulten antes de hacer algo? Pide sus
idea9 y sugestiones pero nunca las usa ni las discute? Espera
la compaa que haya una fuerza de ingeniera disponible
inmediatamente cuando algo vaya mal en la fbrica
y sin embargo orienta todos sus esfuerzos a la terminacin
de nuevos diseos? Espera que un gerente mantenga un alto
nivel de realizaciones pero le prohibe que saque a los malos
realizadore&? Crea las condiciones bajo las cuales la gente
dice: "Puedo hacer el trabajo siempre ,que pueda evitar que
el jefe sepa qu estoy haciendo"?
Estas son situaciones comunes, que minan el espritu y las
realizaciones. El "informe gerencial" puede que no las evite.
Pero por lo menos las saca a la luz, muestra dnde hay que
transigir, dnde hay que revisar los objetivos, dnde hay
que establecer prioridades, dnde hay que cambiar de conducta.
Como lo demuestra este recurso, dirigir gerentes requiere
esfuerzos especiales no solamente para establecer la direccin
comn, sino tambin para eliminar la direccin equi-

177

vacada. El entendimiento mutuo no puede lograrse nunca

mediante las "comunicaciones hacia abajo" ni puede crearse
hablando. Solamente puede resultar de las "comunicaciones
hacia arriba". Requiere tanto la disposicin del mperior
para escuchar como una herramienta diseada especialmente
para hacer que se oiga a los gerentes inferiores.

El autocontrol por medio de mediciones.

La mayor ventaja de la direccin mediante objetivos es
quizs que hace posible que un gerente controle sus ~ropias
realizaciones. El autocontrol significa mayor ~~tlvacin:
un deseo de hacer lo mejor antes que lo sulClente
para salir del paso y nada ms. Significa metas de realizacin
ms elevadas y una visin ms amplia. Aunque la
direccin mediante objetivos no fuese necesaria para da~ a
la emp~sa la unidad de direccin y esfuerzo de un eqUlpO
gerencial, sera necesaria para hacer posible el autocontrol
de la gerencia.
En 10 que va de este libro no he hablado para nada de
"control": he hablado de "mediciones". Ello ha sido intencionaL
Porque "control" es una palabra ambigua. Significa
la capacidad de dirigirse a s mismo y al trabajo de uno.
Tambin puede significar dominacin de una persona. por
otra. Los objetivos son la base del "control" en el pnmer
sentido; pero nunca deben convertirse en la base del. co~trol
en el segundo sentido, porque esto anulara su fmahdad.
Una de las mayores contribuciones de la direccin
mediante objetivos consiste en que nos permite sustituir
la direccin mediante dominacin por la direccin mediante
autocontrol.
Difcilmente se discutir hoy en los Estados Unidos o en
el comercio estadounidense que la direccin mediante el
autocontrol sea sumamente deseable. En su aceptacin se
basa todo lo que se dice con respecto a "empujar la&' decisiones
hasta el nivel ms bajo posible" o "pagar a la gente
por resultados:'. Pero para que la direccin mediante el auto

178

control se convierta en una realidad requiere algo ms que

la aceptacin del principio como correcto y deseable. Re.
quiere nuevaJ armas y cambios de gran trascendencia en
el pensamiento y las pclcticas tradicionales
Para poder controlar su, propias realizaciones un gerente
neo:sita s.aber ms que cuiJes son sus metas. Debe poder
medir su labor y sus resultados en comparacin con la
meta. Deberla ser prctica invariable la de proporcionar
a los gerentes mediciones claras y comunes para todO! los
aspectos daros del negocio. Estas mediciones no necesitan
ser rgidamente cuantitativas ni necesitan Stt exaclas. Pero
tienen que ser claras. airo pi!":! y racionales. Tienen que ser
apropiadas y dirigir la atencin y los esfuerzos adonde
eUas deben ir. Tienen que ser dignas de confianza, por lo
menos hasta el punto en que su margen de error sea conocido
y comprendido. Y tienen que ser, por as decirlo, explicitas
de por s, comprensibles sin interpretaciones complicadas
o discusiones filosficas.
Todo gerente debera tener la informacin que necesita
para medir su propia labor y debera recibirla con la sufi.
ciente anticipacin para hacer los cambios que sean necesa.
rios para obtener los resultadot deseados. Y eSla informacin
debera ir al gerente mismo. no a su superior. Deberia
constituir el medio de autocontrol. no una herramienta
para el control desde arriba.
Esto necesita nUe:!itra panicular insistencia hoy. cuando
nueura capacidad para obtener tal informacin aumenta
rpidamente como resultado del progreso tecnolgico' en
Ja reropilacin de informacin. su anlisit y su Inte:!iis. Hasta
ahoTa la informacin sobre hechos importantes o bien
no se poda obtener o se poda reunir tan urde que slo
resultaba de Oler! histrico. Esta incapacidad an~rior
para producir informacin de medicin no era una maldicin
simple. P,!rque mientras hada dificil el autocontrol,
dificultaba tambin el control de un gerente desde arriba.
y en la ausencia de informacin con la cual controlarlo,
habfa que dejar trabajar al gerente como le pareciera.

179

Nuestra nueva capacidad para producir informacin de

medicin h.a.r posible un autocontrol efectivo y !ti se Ja
utiliu as. conducir a un adelanto tremendo en la efecti
vidad y en las realizaciones de la gerencia. Pero si esta
nueva capacidad se utiliza en forma abusiva para imponer
control sobre los gerentes desde arriba. la nueva tttnologa
infligir un dao incalculable, desmoralizando a la geren
cia y disminuyendo seriamente la efectividad de los gerentes.
Que la infonnuin se pueda utilizar con efectividad para
el autocontrol lo prueba el ejemplo de General Etectric:
General Electric tiene un servicio especial de control: los
auditores viajeros. Los auditores estudian minuciO!iamente
cada una de las unidades gerenciales de la compaIa por
(o menos una vez al ao. Pero su informe va al gerente de
la unidad estudiada. Puede caber poca duda de que el
sentimiento de confianza y fe en la compaa que revela
hasta el contacto casual con los gerentes de General Electric
tiene sus orgenes directot en esta prctica de utilizar la
informacin para el autocontrol en lugar de hacerlo para
el control desde arriba.
Pero el proceder de Genera) Electric no es en forma al
guna comn o generalmente comprendido. El pensamiento
gerencial tipico se atttca mucho ms al proceder que ejem.
plifica una gran compafa qumica.
En esta compaa una seccin de control inspecciona cada
una de las unidade:!i gerenciales de la compaa. Pero los
resultados no van a los gerentes inspeccionados. Van solamente
al presidente, quien enton~ llama a los gerentes
para enfrentarl05 con el resultado de la inspeccin de sus
operaciones por parle de 108 auditoro. Lo que esto ha
hecho a la moral est demostrado en el apodo que los gerentes
de la compaia han puesto a la seccin de control:
"la Gestapo del presidente", Por cierto que ms y ms gerentes
dirigen ahora sus unidades no de manera de obtener
el mejor funcionamiento sino en forma de obtener la mejor
apariencia para las inspecciones de la seccin control.

180

Esto no delx entenderse como una defensa de normn

de realizacin pobres o ausencia de control. Por el contrario,
la direccin mediante objetivos y autocontrol ~
primariamente un medio de obtener nQtm<l5 ms elevadas
que las que se encuentran ho}' en la mayor parte de las
compaas. Y todo gerente deberla ser estrictamente respon.
sable por los resultados de su labor.
Pero lo que hace para alcanzar e!tos resultados debe controlarlo
l, y solamente ~I. Debeda estar claramente enten
dido qu conducta y qu mtodos prohibe la compaa
como falto!! de tica. de calidad profesional o de solidez.
Pero dentro de estos lmites todo gerente debe tener libertad
para decidir qu tiene que hacer. Y solamente se le
puede har responsable por los resultados si tiene toda la
informacin refert'nte a 5W operaciones.
La utilizacin adecuada de los informu 'j las rutinas.
La dir~ccin mediante d autocontrol requiere una completa
r"isin con respecto a la utilizacin de informes.
rutinas y formularios. .
Los informes y las rutinas son h~TTami~ntas necesarias.
Pero pocas herramientas pueden ser tan fcilmente utilizadas
en forma equivocada y pocas pueden hac~r tanto dao.
Porque los informes y la! rutinas, cuando ~e los utiliza errneamente,
cesan de ser herramientas y se convierten en
amos malignos.
Hay tres [ormas comunes de utilizar mal los informes y
las rutinas_ La primera es la creencia demasiado comn de
que las rutinas son irntrumentos de la moral. No lo son:
su principio es exclusivamente el de la economfa. Nunca
deciden qu debe hacerse, sino Cmo puede hacer~ en
forma ms expeditiva. Los problemas de la correccin en
la conducta nunca pueden ~ucirse a rutinas y reclprocamente,
la conducta correcta no puede establecerse jams
mediante rutinas.
La segunda {arma de utilizar mal las rutina! es co~side-

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rarlas como un sustituto del criterio. Las rutinas pueden

ser tiles solamente donde el criterio no hace Calta, es decir,
en la silUacin que se repite y para el manejo de la. cual ya se
ha proporcionado y probado un criterio. Nuestra eivi1i~dn
sufre de una creencia supersticiosa en el efecto mgiCO d~
los formularios impte30S. Y la supersticin es peligrosa al
mximo cuando nos conduce a tratar de manejar las situa
ciones excepcionales y fuera de rutina mediante prottdi
mientas rutinarios. En realidad. la prueba de un buen procedimiento
de rutina es que identifica rpidamente las situaciones
que, aun en el ms rutinario de los procedimientos,
no encajan en el molde sino que requie~n un trato
especial y una decisin basada en el criterio. .
Pero la utilizacin incorrecta m comn de los IOformes
y los procedimientos de rutina consis~e en usarlos co.mo
instrumentos para el control desde arnba. Esto es partlCU'
larmente cierto de aquel10s que tienen por finalidad mministrar
informacin a la gerencia superior, es decir, los
formularios de la vida comercial corriente. El C350 comn
del gerente de fbrica que tiene que llenar veinte formula
rios para proporcionar informacin que l mi!tlllo no necesita
a los contadores, los ingenieros y el personal admi
nistrativo de la oficina central es slo un ejemplo ent~
miles. Como resultado, la atencin del hombre se distrae
de su labor. Las cosas que se le preguntan o que se le pide
que haga con fine, de control se le aparecen co,,?o el reflejo
de 10 que la compaia espera de l y se convierten ~n
la esencia de su tarea, y si bien le molestan, tiende a concentrar
su esfuerzo en ellas antes que en su propio trabajo.
Eventualmente su jefe tambin resulta mal orientado, si no
hipnotizado por la rutina.
Una gran compaa de seguros inici hace pocos aos un
I{T3n programa para "el mejoramiento de su direccin".
C..on este fin organiz una oficina ttntrat fuerte que M:
dedic a porcentajes de renovacin, denuncin, costos de ven
ta, mtodos de venta, etc. Esta organizacin realiz un tra
bajo excelente y la gerencia superior aprendi mucho con

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respecto a la forma de dirigir una compaa de seguros.

Pero desde entonces las realizaciones reales de la compaa
han venido decreciendo. Porque los gerentes dedican cada
vez ms tiempo a llenar infonnes y cada vez men09 a hacer
su trabajo. Peor aun, pronto aprendieron a subordinar las
realizaciones efectivas a una "buena apariencia". No sola
mente las realizaciones quedaron hechas pedazos, sino que
el espiritu sufri aun ms. La gerencia superior y sus colaboradores
pa~ron a ser vistos por los gerentes como enemigos
a los que haba que superar en viveza o por lo menos
mantener lo ms lejos posible.
Existen casos similares ad infinitum, en todas las indus
trias y en las compaas de todos 109 tamaos. En cierta
medida esta situacin es consecuencia del concepto de "plana
mayor", que discutiremos ms adelante en este libro.
Pero sobre todo, es el resultado del uso inadecuado de Jos
procedimientos de rutina como elementos de control.
El presidente de una de nue9tras compaas ms importantes
cuenta el siguiente caso de s mismo. Hace quince
aos compr una pequea fbrica independiente en Los
Angeles para su compaa. La fbrica habla estado ganando
$ 250.000 por ao y se compr sobre esa base. Mientras revisaba
la fbrica con el dueo, que se qued como gerente
de fbrica, el presidente pregunt: "Cmo detennina usted
sus precios?" "Muy fcil -contest el expropietario-, simplemente
cotizamos diez centavos menos por mil de lo que
cotiza su compaia." "Y cmo controla sus costos?". fu la
pregunta siguiente. "Muy fcil -fu la respuesta-, sabemos
cunto pagamos por la materia prima y por la mano de
obra y qu produccin debemos obtener por ese dinero."
"Y cmo controlan sus gastos generalC$?", fu la pregunta
final. "No nos preocupamos por ellos."
Bueno, pens el presidente, por cierto que podemos ahorrar
un montn de dinero aqu mediante la introduccin
de minuciosos controles. Pero un ao despus la ganancia
de la fbrica haba descendido a $ 125.000; las ventas eran
las misma9 y los precios tambin, pero la introduccin de

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rutinas complejas haba llegado a comerse la mitad de la

ganancia.
Todo negocio debera averiguar regulannente si necesita
todos los informes y las rutinas que utiliza. Por lo menos
una vez cada cinco aos todo fonnulario debera ser puesto
a prueba para sobrevivir. Una vez tuve que recomendar una
medida aun ms radical para aclarar la situacin en que
109 informes y los formularios. con la exhuberancia de la
vegetacin del Amazonas, amenazaban quitar la vida a una
compaa de servicios pblicos establecida desde hacia muchos
aos. Suger que todos los informes se suspendieran
simultneamente durante dos meses y que slo se pennitiera
la reimplantacin de aquellos que los gerentes an
exigieran despus de haberse pasado sin ellos. Esto redujo
los informes y los formularios de la compaa en tres cuartas
partes.
Los informes y los procedimientos de rutina deben enfocar
solamente las realizaciones necesarias para lograr resultados
en los aspectos clave. "Controlar" todo es no controlar
nada. E intentar controlar lo innecesario siempre desorienta.
Adems, los informes y las rutinas deben ser la herramienta
del hombre que los prepara. Nunca deben convertirse
en la medida de su labor. Un hombre no se debe
juzgar nunca por la calidad de los fonnularios de produccin
que llena, a menos que sea el empleado que est a
cargo de los mismOit. Debe juzgrselo siempre por su labor
de produccin. Y la nica manera de estar seguro de esto
es hacer que no llene fonnulario alguno, no prepare informes,
excepto los que l mismo necesita para su labor.
Una filosofa de la direccin.
Lo que necesita la empresa comercial es un principio de
direccin que permita el completo desarrollo de la fuerza
individual y la responsabilidad, y al mismo tiempo d una
orientacin comn a la visin y al esfuerzo, establezca el

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trabajo en equipo y armonice las metas del individuo con

la prosperidad comn.
El nico principio que puede hacer esto es la direccin
mediante objetivos y autocontrol. Hace que la prosperidad
comn sea la meta de todo gerente. Sustituye el control
externo por el ms estricto, ms exigente y ms efectivo control
interno. Hace que el gerente acte no porque alguien
le diga que haga algo o lo convenza de que tiene que hacerlo,
sino porque 13..9 necesidades de los objetivos de su tarea
se 10 exigen. Acta no porque alguien quiera que lo haga
sino porque l mismo decide que tiene que hacerlo; acta,
en otras palabras, como un hombre libre.