Estratégias de Avaliação de Pessoas

Estratgia de Avaliao de Pessoas
MDULO 1
Gesto e Avaliao de Resultados e Desempenho
1.1 INTRODUO
No primeiro mdulo do curso Estratgia de Avaliao de Pessoas, veremos
qual o significado de se avaliar os resultados e desempenhos e as vantagens
obtidas na anlise do negcio e o ambiente empresarial. Veremos ainda, a
importncia da utilizao de modelos de avaliao e como desenvolver
modelos adequados de gesto de resultados e desempenho.
1.1 Introduo
1.2 Avaliao de Resultados e Desempenho
1.3 O Negcio e o Ambiente Empresarial
1.4 Modelos de Avaliao
1.5 Modelos de Gesto de Resultados e Desempenho
1.2 AVALIAO DE RESULTADOS E DESEMPENHO

A Avaliao de Desempenho analisa a qualificao profissional em termos
tcnicos e comportamentais e as competncias na execuo dos trabalhos. Um
modelo de avaliao de desempenho analisa como as pessoas executam as
suas atividades nos cargos em que elas ocupam nas organizaes.
O processo de avaliao de desempenho deve ser feito de acordo com as
atividades da rea de atuao e do cargo onde o profissional atua. Deve-se
fazer uma anlise em relao ao perfil tcnico e comportamental necessrio ao
contexto de atuao no ambiente de trabalho. E preciso observar no passado
quais competncias foram preestabelecidas ao cargo, e ter uma preocupao
do desempenho do profissional no perodo da avaliao, podendo ser a cada
seis meses ou anualmente.
J, um modelo de avaliao de resultados analisa o cumprimento de
objetivos organizacionais. Esses objetivos visam melhoria de indicadores
empresariais nas dimenses econmica, financeira e organizacional.
A avaliao de resultados construda a partir de objetivos organizacionais,
geralmente com prazo no inferior a 1 ano. Deve-se estabelecer um contrato
de aes ou de metas de desempenho, analisar os objetivos organizacionais
sob uma perspectiva de mudana, desdobrar os objetivos em metas de
resultados a serem pactuadas com os principais gestores da empresa e
analisar o cumprimento dessas metas como indicadores de resultados a serem
avaliados.
A diferena entre objetivo e metas, que o objetivo empresarial algo
genrico que uma empresa precisa mudar ou atingir, enquanto meta o passo
lgico determinado por prazos e indicadores de resultados.
1.3 O NEGCIO E O AMBIENTE EMPRESARIAL

Atualmente, conduzir organizaes modernas em meio a um ambiente
competitivo requer determinao e esforo. Os profissionais precisam de
indicadores sobre vrios aspectos do ambiente e do desempenho
organizacional e pessoal, sem os quais no teriam como manter a excelncia.
Hoje em dia, as empresas competem em ambientes complexos. fundamental
que exista uma perfeita compreenso de seus objetivos estratgicos e dos
mtodos para alcanar as metas, bem articulados com as aes das pessoas.
As empresas esto a meio caminho de uma transformao revolucionria. A
competio da era industrial est se transformando na competio da era do
conhecimento aplicado.
Veja a diferena entre Era Industrial e Era do Conhecimento.
Era Industrial
Sistemas de controles foram desenvolvidos em empresas
multinacionais, com o intuito de facilitar e monitorar a alocao eficiente
de capital financeiro e fsico.
O processo de gesto por meio de relatrios financeiros fica atrelado a
um modelo contbil desenvolvido para um ambiente de transaes
fsicas isoladas entre os seus departamentos que atuam de maneira
independente.
O advento da era da informao nas ltimas dcadas do sculo XX
tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrncia
industrial. As empresas no conseguem mais obter vantagens
competitivas sustentveis apenas com a rpida alocao de novas
tecnologias a ativos fsicos e com a excelncia da gesto eficaz dos
ativos e passivos financeiros.
Era do Conhecimento
O ambiente da era do conhecimento, tanto para as organizaes do
setor de produo quanto para as do setor de servios, exige novas
capacidades para assegurar o sucesso competitivo.
A capacidade de mobilizao e explorao dos ativos intangveis ou
invisveis (Capital Intelectual) tornou-se muito mais decisiva do que
investir e gerenciar ativos fsicos tangveis passveis de obsolescncia.
As empresas da era da gesto do conhecimento devem seguir na
gerao de valor futuro investindo em orientao para clientes,
fornecedores, pessoas, processos, tecnologia e inovao.
As vantagens em se fazer o levantamento dos resultados e desempenho
das pessoas que trabalham na organizao so:
Desenvolvimento de relacionamentos que conservem a fidelidade

dos clientes existentes, permitindo que novos segmentos de clientes
e reas de mercado sejam atendidos com eficcia e eficincia.
Lanamento de produtos e servios inovadores desejados por seus
clientes alvo, pois as pessoas esto focadas em resultados.
Produo de bens e servios customizados de alta qualidade a

preos baixos e com ciclos de produo mais curtos.
Mobilizao das competncias e da motivao necessrias para a
melhoria contnua de processos, qualidade e os tempos de resposta
ao mercado em termos de produtos e servios.
Utilizao da tecnologia da informao, bancos de dados e sistemas
de conhecimento e inteligncia competitiva.
Podemos analisar o novo conjunto de premissas operacionais das

empresas da era do conhecimento, que so:
- Orientao para Processos
Anlise de todas as aes de maneira ampla na elaborao de um
produto ou servio e no somente atividades isoladas.
- Ligao com Clientes e Fornecedores
Foco nos processos e atividades sob uma tica de integrao com
clientes e fornecedores para que haja eficincia de entrega no que se
esperado.
- Inteligncia de Marketing
Utilizao de todas as informaes de mercado, clientes,
comportamento de compra e necessidades a serem satisfeitas de
maneira permanente.
- Mercado Global
Visualizao das oportunidades em toda parte do mundo em termos de
potencial de mercado consumidor e fornecedor.
- Inovao e Criatividade
Em um mercado competitivo promover o estmulo nos conceitos de
gesto e a busca pelo modo de fazer as coisas de maneira diferenciada
ao menor custo.
- Trabalhadores de Conhecimento
Pessoas capazes de gerar e transmitir conhecimentos em um ambiente
de trabalho de equipe com objetivos comuns.
O modelo de gesto de uma empresa deve avaliar seus ativos intangveis e

intelectuais, como produtos e servios de alta qualidade, funcionrios
motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes, e clientes
satisfeitos e fiis. As empresas da era do conhecimento devem considerar nos
seus balanos, fatores fundamentais de sucesso empresarial, que so:
- Processos inovadores
- Habilidades
- Motivao e flexibilidade dos funcionrios
- Lealdade dos clientes
- Bancos de dados e sistema de inteligncia e conhecimento
A pergunta a ser respondida : Como implantar a gesto estratgica por meio

de pessoas?
Antes de mais nada, preciso construir um modelo de avaliao de
desempenho com medidas e desempenho tcnicos e comportamentais que
impulsionam o desempenho futuro. Alm disso, construir um modelo de gesto
de resultados com um conjunto de objetivos organizacionais transformados
em metas individualizadas de gestores e profissionais.
Um sistema estratgico de gesto de resultados e desempenho inteligente
deve viabilizar uma filosofia para gerenciar processos crticos de
esclarecimento estratgico, de comunicao e associao de objetivos e
medidas, de planejamento e estabelecimento de metas e de melhoria do
feedback e do aprendizado empresarial.
1.4 MODELOS DE AVALIAO

H diferentes tipos de modelos de gesto empresarial. preciso examin-los
com mais profundidade, pois um modelo de gesto afeta o desempenho de
toda uma organizao.
Os modelos adotados pelas organizaes habitualmente refletem a cultura que
pode ser alimentada por seus fundadores, pelos principais executivos, pela
origem de capital e, ainda, influenciada pela sociedade como um todo.
Compreender os modelos e suas respectivas origens pode proporcionar um
entendimento mais profundo e um leque mais amplo de escolhas para
desenvolver instrumentos de avaliao de resultados e de desempenho.
Na dcada de 1980, ficou claro que as empresas estavam em srias
dificuldades: a inovao, a qualidade e a produtividade estavam em colapso.
O trabalho baseado em conhecimento se tornou lugar comum e o trabalho
braal, raro. Os sindicatos sofreram grandes reveses, enquanto as
organizaes empenhavam-se em reduzir seu pessoal e incrementar a
qualidade ao mesmo tempo.
As organizaes defrontavam-se com novas questes, tais como aquisies e
downsizings. Neste contexto, um nico profissional de nvel intermedirio
passou a fazer o trabalho que antes cabia a dois ou trs.
medida que o sculo XX se aproximava de seu desfecho, a taxa de mudana
foi a alturas impensveis. Instituies polticas e empresariais ancestrais
comearam a ruir.
Na nova economia global, nada parece previsvel, fenmeno exacerbado pela
emergncia da internet e do comrcio eletrnico.
Em 2000, um levantamento feito no frum de presidentes de empresa no
CONARH, possibilitou identificar que as maiores preocupaes dos executivos
para os problemas mais prementes eram os seguintes:
1. Como atrair, manter e desenvolver bons funcionrios?
2. Como pensar e planejar estrategicamente?
3. Como manter uma atmosfera de alto desempenho?
4. Como aumentar a satisfao dos clientes?
5. Como administrar o tempo e o estresse?
6. Como permanecer frente da concorrncia?
7. Como alinhar viso, estratgia e comportamento?
8. Como manter o equilbrio entre trabalho e vida pessoal?
9. Como aprimorar os processos internos?
10. Como estimular a inovao?
A anlise destes fatores mostra que se uma empresa quiser fazer a diferena
no mundo atual, deve necessariamente desenvolver equipes de alto
desempenho e compromissadas, cabendo a mesma desenvolver a sua
estratgica na gesto de pessoas.
No atual contexto empresarial, o que se v a ntima inter-relao e o

entrelaamento entre diversos estilos de gesto. Entenda a relao entre os
estilos:
O Foco nas Pessoas enfatiza os critrios como participao, abertura,
compromisso e moral.
definido pela flexibilidade e pelo foco interno, entrando em agudo contraste
com o Foco nas Metas Racionais, definido pelo controle e pelo foco externo.
No primeiro, as pessoas tm um valor inerente. No segundo, s tm valor na
medida em que fazem uma contribuio significativa para a consecuo das
metas vinculadas aos objetivos de resultados.
O Foco na Abertura e Inovao enfatiza a inovao, a adaptao, o

crescimento e a aquisio de competncias externas.
definido pela flexibilidade e pelo foco externo. Ope-se ao modelo Foco nos
Processos Internos, definido pelo controle e pelo foco interno.
Enquanto aquele cuida de adaptar-se transformao contnua do ambiente,
este tem em vista a manuteno da estabilidade e a continuidade no seio do
sistema.
O Foco nas Metas Racionais enfatiza os critrios como direo,

clareza de objetivos, produtividade e realizao.
Os paralelos entre os modelos tambm so importantes.
O Foco nos Processos Internos, d nfase documentao, ao

gerenciamento de informaes, estabilidade e ao controle.
- Os modelos Foco nas Pessoas e Foco na Abertura e Inovao

compartilham a preocupao com a flexibilidade.
- Os modelos Foco nos Processos Internos e Foco nas Metas racionais tm
em comum a nfase no controle.
- Os modelos Foco na Abertura e Inovao e Foco nas Metas Racionais do
relevo ao foco externo.
- Os modelos Foco nos Processos Internos e Foco nas Pessoas tm em
comum a nfase no foco interno.
O entendimento pelo profissional dos quatro diferentes estilos de gesto, faz
com que os sistemas de gesto e avaliao de resultados e de desempenho
sejam adaptveis e flexveis. Para diagnosticar a maneira de contribuio das
pessoas ao mundo de resultados preciso solucionar trs desafios:
Desafio 1:
Verificar em qual ou em quais dos quatro modelos a sua empresa se encaixa
melhor.
Desafio 2:
Implantar um sistema de avaliao de resultados associado ao(s) modelo(s)

diagnosticado(s).
Desafio 3:
Integrar, de maneira dinmica, as competncias e os fatores tcnicos e
comportamentais ao sistema de avaliao de desempenho conforme a situao
empresarial diagnosticada.
1.5 MODELOS DE GESTO DE RESULTADOS E DESEMPENHO

No mundo atual, a gesto tem que ser uma ferramenta completa que traduz a
viso e a estratgia da empresa em um conjunto coerente de medidas de
desempenho abrangentes e articulado com comportamentos e atitudes das
pessoas.
O bom sistema de avaliao de resultados e de desempenho tem que traduzir
a misso e a estratgia em objetivos e fatores tcnicos e comportamentais,
organizados segundo os sistemas de negcios e as perspectivas globais de
desenvolvimento organizacional.
Podemos adotar como ponto de partida as perspectivas recomendadas na
metodologia do Balanced Scorecard, que so: Financeira, do Cliente, dos
Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento. Veja os detalhes de cada
uma.
Finanas
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos
pelos nossos acionistas?
Clientes
Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos
clientes?
Processos Internos
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de
negcios devemos alcanar a excelncia?
Aprendizado e Crescimento
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de
mudar e melhorar?
O modelo proposto pelo Balanced Scorecard refora a idia de quanto uma
empresa precisa fazer a sua gesto integrada sob perspectivas amplas e
principalmente a mdio e longo prazos.
No basta apenas ter lucro, mas sim, ter lucro com o desenvolvimento de
aes de melhoria junto aos clientes, com desenvolvimento de tcnicas e
mtodos de trabalho e com eficcia motivada pelo aprendizado e conhecimento
das pessoas. Estas premissas garantem uma sobrevivncia futura.
Essas so as aes que a organizao precisa desenvolver para criar um bom
sistema de avaliao de resultados e desempenho:
Caracterizar uma unidade de propsito de comportamento e atitude.

Criar uma estrutura e uma linguagem prpria.
Comunicar a misso da organizao.
Comunicar as estratgias da organizao para os seus colaboradores.
Informar sobre os vetores do sucesso atual.
Informar sobre o futuro desejado.
Equilibrar os objetivos de curto e longo prazo.

Definir os resultados desejados e os seus vetores de desempenho.
Orientar pessoas em suas respectivas posies de trabalho.
Podemos concluir que as empresas que utilizam um novo sistema de avaliao

de resultados e desempenho tm duas tarefas: Elaborar o painel de objetivos
organizacionais e elaborar um sistema de metas funcionais. As duas tarefas
no so independentes.
preciso tambm focar os objetivos de comportamentos e atitudes, bem como
fatores de conhecimento para os principais processos e funes
organizacionais.
MDULO 2
CONSTRUO DA AVALIAO DE RESULTADOS E DESEMPENHO
2.1 INTRUDUO
Neste mdulo veremos quais so as ferramentas conceituais e operacionais
necessrias para a reestruturao do sistema de avaliao de resultados e
desempenho, de maneira a agregar mais valor ao negcio.
Ao definir os indicadores vitais dos processos internos de negcio, a empresa
deve conect-los e avali-los por meio de sistemas de avaliao que garantam
que toda a organizao participe da implementao da estratgia por meio de
objetivos e comportamentos das pessoas.
2.1 - Introduo
2.2 - Princpios da Correta Avaliao
2.3 - Critrios de Desempenho e Resultados
2.4 - Desempenho e Estratgia de Negcios
2.2 PRINCPIOS DA CORRETA AVALIAO

No mundo atual h necessidade de um posicionamento competitivo, para isso
imprescindvel avaliar a capacidade e o conhecimento das pessoas como
ativo estratgico. Existem alguns princpios para a boa avaliao no campo de
resultados e de desempenho.
Sabemos que no campo de resultados devemos definir um modelo de
gerenciamento por objetivos e metas. Nessa situao, podemos levantar os
principais princpios norteadores para se criar um bom modelo de avaliao.
Veja os princpios a seguir:
Fundamentar uma base de dados em fatos relevantes para
implementao de objetivos importantes para empresa.
Estabelecer nossos objetivos e metas de acordo com indicadores de volume,
tempo e variao financeira, como tambm indicadores que reflitam a
necessidade do desenvolvimento do negcio a longo prazo. preciso verificar
algo de novo que possa ser tambm um indicador de sucesso.
Articular de maneira adequada o processo do fluxo casual entre vetores
de desempenho: metas, resultados desejados e objetivos estratgicos
organizacionais.
Confiar em indicadores que sejam necessrios, que reflitam os objetivos
importantes para o processo de transformao da organizao, pois as metas
das pessoas devem estar sincronizadas com os objetivos da organizao.
Enfatizar de forma equilibrada tanto os indicadores qualitativos, quanto
os indicadores que enfatizam as variaes oramentrias e de controle de
custos.
Veja com naturalidade a insero de metas relacionadas satisfao de
clientes, a indicadores de velocidade e eficincia em processos internos,
como tambm evoluo das competncias das pessoas por meio de sistemas
peridicos de mensurao do progresso.
Desenvolver o sistema enfocando a estratgia do negcio como um todo,
inserindo tambm cargos e aspectos funcionais da estrutura
organizacional.
Buscar fazer um profundo estudo organizacional para definir os perfis tcnicofuncionais e as competncias necessrias. Portanto, busque conhecer com
detalhes como a empresa gera, desenvolve, vende e distribui produtos ou
servios, ou seja, como gera valor em termos de produtos e servios.
2.3 CRITRIOS DE DESEMPENHO E RESULTADOS

Um bom sistema de avaliao de resultados ou de desempenho deve produzir
os seguintes resultados estratgicos.
Melhorar o processo de articular as aes das pessoas para cumprir

objetivos de resultados estratgicos duradouros.
Conectar o foco nos objetivos derivados da inteno estratgica de
criao de valor e gerenciamento de mudana necessria.
Explicitar a relao casual entre o que estratgico e o que deve ser
executado operacionalmente pelas pessoas.
Sem dvida, o desenvolvimento de qualquer novo sistema de mensurao e

avaliao do capital intelectual de uma empresa no tarefa fcil. O desafio
exige tempo e muita reflexo sobre como a empresa e as pessoas poderiam
executar os objetivos estratgicos e funcionais dos departamentos.
Os modelos de avaliao de resultados e de desempenho devem responder
algumas perguntas, para ento se criar algo poderoso como ferramenta de
avaliao. Veja as perguntas a seguir:
De que maneira a empresa deve gerar valor para acionistas e
funcionrios, clientes e fornecedores?
Esse questionamento possibilita organizao focalizar a abrangncia e a
conectividade dos atributos de implementao da sua estratgia global de
negcios.
Que indicadores de resultados e desempenho refletem esse amplo
processo de implementao da estratgia?
Essa pergunta estimula a formulao de um plano de objetivos funcionais, bem
como comportamentos e atitudes das pessoas que adicionem critrios de
mensurao com base no processo de execuo da estratgia e objetivos mais
amplos.
Um bom sistema de avaliao de resultados ou de desempenho deve produzir
os seguintes resultados estratgicos.
Perceber as relaes entre os fatores crticos para o sucesso

empresarial essencial para estabelecer e avaliar os resultados por
meio dos comportamentos de pessoas.
Raciocinar estrategicamente sobre os fatores de cima para baixo, isto ,
coisas importantes para organizao devem nortear os objetivos dos
sistemas de avaliao.
Compreender o processo de criao de valor da empresa e de
desenvolvimento de objetivos associados o princpio essencial da
mensurao de desempenho e resultados.
Para compreender o desempenho preciso entender as entradas, os

processos, as sadas e os clientes internos e externos que constituem um
negcio. necessrio descrever uma organizao, isto , descrever o que ela

faz, como faz e para quem faz.
Uma organizao comporta-se como um sistema. Ento, neste caso, preciso
v-la de maneira ampla e completa para desenvolver um sistema integrado de
avaliao de resultados e desempenho de pessoas.
Em qualquer organizao que estudarmos, iremos verificar trs dimenses de
desempenho mensurveis. So elas: Dimenso Empresarial, Dimenso de
Processos e Dimenso Humana.
Dimenso Empresarial
Atravs dela temos a primeira (e macro) viso de sistemas de negcios.
Percebemos a viso fundamental e as variveis estratgicas, que no nvel de
Organizao, enfatizam o seu relacionamento com o mercado e com a
estrutura bsica das principais funes internas da organizao.
Na Dimenso Empresarial, as variveis que afetam o desempenho da
organizao incluem:
- As estratgias
- Os objetivos
- As medidas de funcionalidade, estrutura da organizao e emprego de
recursos existentes.
Dimenso de Processos Internos
Atravs dela, o conjunto de variveis crticas que afetam o desempenho de
uma organizao est no que chamamos de processos internos de negcios,
que o que consideramos como fluxo do trabalho - como ele feito.
Nesse contexto, pode-se dizer com segurana que as organizaes produzem
suas sadas por meio de uma infinidade de processos de trabalho
interfuncionais.
-Processo de criao de novos produtos
-Processo de merchandising
-Processo de produo
-Processo de vendas
-Processo de distribuio
-Processo de faturamento
Lembre-se: Uma organizao to boa quanto seus processos. Para
gerenciar as Variveis do Desempenho no Nvel de Processo, deve-se garantir
que os processos sejam instalados para atender as necessidades do cliente
interno e externo e para que esses processos funcionem efetiva e
eficientemente para que os objetivos e medidas do processo sejam funcionais
e respondam aos requisitos da organizao e de seus clientes.
Dimenso Humana.
As sadas da organizao so produzidas por meio de processos. Os

processos, por sua vez, so executados e gerenciados por pessoas que fazem
trabalhos variados, neste momento se inseri a Dimenso Humana.
As variveis do desempenho gerenciadas na Dimenso Humana incluem:
- As competncias
- As habilidades
- As responsabilidades
-Os padres de desempenho necessrios ao cargo/funo
- O feedback
- O desenvolvimento de conhecimento
Os vetores de resultados e desempenho podem ser classificados em:
Objetivos Organizacionais
So as aes estratgias necessrias para que reflitam na organizao as
expectativas do cliente quanto qualidade, quantidade, disponibilidade e
ao custo do produto ou servio.
Objetivos Funcionais
So as metas relacionadas aos processos de trabalho que uma rea ou grupo
de pessoas precisa entender como componentes necessrios, configurados de
forma a permitir que os objetivos organizacionais sejam atingidos de maneira
eficiente.
Comportamentos e Atitudes
Cada pessoa na organizao precisar saber usar e ser estimulado a usar
prticas de comportamentos e atitudes que garantam que os objetivos sejam
atingidos.
Na Dimenso Empresarial esto os objetivos que fazem parte da estratgia do
negcio. Todas as demais dimenses (Processos Internos e Humana) e as
outras variveis de resultados e desempenho fundamentam-se na direo
estabelecida pelos objetivos desta dimenso. Essas dimenses estabelecem:
Vantagem competitiva de qualquer organizao.
- O tipo de tecnologia que precisamos e os mtodos de trabalho que faro a
diferena.
Novos servios e mercados.
- Os produtos relevantes e os nossos consumidores.
nfase colocada em seus diversos produtos ou servios e mercados.
- O nosso diferencial para abordar o consumidor de maneira diferenciada.
Recursos prontos para investir em operaes, e o retorno esperado por
esses investimentos.
- A capacidade de investimento da empresa, isto , onde pretendemos investir
e gastar os recursos financeiros e humanos.
Uma organizao pode ter objetivos apropriados e uma estrutura que lhe
permita funcionar como um sistema eficiente. Entretanto, para operar efetiva e
eficientemente, a organizao tem de ser administrada por meio de
gerenciamento de objetivos e processos interligados.
O gerenciamento por objetivos envolve a criao de subobjetivos funcionais
que apiem a concretizao dos objetivos gerais da organizao.
O estabelecimento de objetivos individualizados deve refletir a contribuio
esperada da funo ao processo de trabalho para toda a organizao.
Em relao Dimenso Humana, o gerenciamento do desempenho humano
envolve a obteno de feedback regular do comportamento e das atitudes das
pessoas perante o trabalho, acompanhando o desempenho real dos
comportamentos e das atitudes ao longo das dimenses estabelecidas de
processos internos e empresariais.
2.4 DESEMPENHO E ESTRATGIA DE NEGCIOS

Criao de Valor
Primeiramente, a empresa ou o comit de projeto deve a cada ano identificar
os principais indicadores de criao de valor para o negcio, estabelecendo
conceitualmente a viso de futuro da empresa.
Objetivos Estratgicos
A viso de futuro deve se desdobrar num conjunto de objetivos estratgicos ou
vetores de desempenho organizacionais e funcionais.
Instrumentos de Avaliao
Esses objetivos estratgicos devem nortear a aplicao de instrumentos de
avaliao de resultados e desempenho humano para apoiar a implementao
de uma estratgia empresarial.
Para formalizar uma ao estratgica por meio das pessoas, preciso seguir
algumas etapas, so elas:
Etapa 1: Definir com Clareza a Viso e a Estratgia de Negcios
1. Neste momento os representantes fazem a discusso sobre como divulgar
as metas estratgicas visando o modo como sero implementadas e
divulgadas em toda a organizao.
2. As metas tendem a se tornar muito genricas e conceituais, por exemplo:
maximizar a eficincia operacional, ou aumentar a presena nos mercados
internacionais, ou melhorar a produtividade.
3. Esclarecer a estratgia da organizao, em termos exatos, exige prtica. O
aspecto crucial expressar os objetivos da empresa de maneira que os
empregados compreendam seu papel de contribuio e a organizao saiba
como medir seu sucesso com base em tais parmetros.
Etapa 2: Desenvolver Objetivos de Negcios para as reas Funcionais
Uma vez esclarecido os objetivos da estratgia da empresa (Etapa 1), os
profissionais precisam desenvolver um argumento de negcios claro sobre por
que e como os objetivos das reas organizacionais so capazes de respaldar a
estratgia estabelecida.
1. Ao desenvolver esse argumento de negcios, voc determina objetivos
racionais baseados em volume e grandeza, bem como objetivos contributivos
relacionados aos comportamentos e s atitudes das pessoas em relao ao
que se pretende alcanar.
2. Em suma, voc define nesta etapa o papel dos sistemas de mensurao
orientados para a estratgia. muito mais fcil desenvolver uma estratgia
adequada do que implement-la com eficcia. Este fato deriva da necessidade
de comprometimento das pessoas para realizar tais atos.
3. O sistema equilibrado de avaliao de desempenho, em paralelo com o

alinhamento do plano de objetivos (avaliao de resultados) e com a eficcia
da gesto do conhecimento por meio de sistemas de gerenciamento
adequados, so os alicerces de uma organizao articulada com estratgia e
pessoas.
Etapa 3: Exercitar o Plano de Objetivos e Metas Empresariais
O esclarecimento da estratgia para os funcionrios prepara o cenrio para o
comprometimento de implantao de aes dos objetivos estratgicos.
1. Para definir o processo de criao de valor na organizao, recomenda-se
que os altos executivos e os gerentes de nvel mdio, responsveis pela
implementao da estratgia, exercitem o plano de negcios e a viso
estratgica da empresa. Esse exerccio deve envolver os gerentes de todas as
funes da organizao.
2. Para iniciar o processo de mapeamento de atributos importantes em sua
prpria organizao, deve-se vivenciar com cuidado os objetivos estratgicos
da empresa.
3. Cada rea funcional dever fazer a si prpria as seguintes perguntas:
- Que metas e objetivos so imprescindveis para a rea contribuir com a
estratgia e o plano de negcios da empresa?
- Quais so os vetores de desempenho de cada meta ou objetivo?
- Como medir o progresso e o rumo dessas metas ou objetivos?
Etapa 4: Identificar e Definir os Comportamentos e Atitudes das Pessoas
1. Para se ter o sucesso na estruturao dos sistemas de avaliao de
resultados e desempenho sob a tica integrada, devemos tambm perguntar:
- Quais as competncias que devero existir em cada rea?
- Que atitudes e comportamentos devero ter os empregados para garantir que
a empresa alcance essas metas e os objetivos estratgicos?
2. As pessoas so a pea fundamental do sistema de implementao da
estratgia. A maximizao desse valor intangvel (Competncias e
Comprometimento) exige que se defina e gerencie as pessoas por
instrumentos adequados de avaliao.
No processo de implementao da estratgia, os vetores de resultados e
desempenho de pessoas, como competncia, motivao e disponibilidade dos
empregados, so to fundamentais que talvez seja impossvel atingir os
objetivos estratgicos.
MDULO 3
GESTO DE PESSOAS
3.1 INTRUDUO
Nesse mdulo voc ver o impacto das pessoas sobre a estratgia e sobre a
qualidade dos resultados fornecidos pela empresa. Ver tambm, que as
pessoas passam a ser a principal fonte de potencial competitivo sustentvel
das organizaes.
3.1 Introduo
3.2 Modelo de Gesto de Pessoas
3.3 Alinhamento de Pessoas Estratgia
3.4 Indicadores de Resultados e Desempenho
3.5 Sistema de Avaliao
3.6 Contribuio das Pessoas
3.2 - MODELO DE GESTO DE PESSOAS
As realidades da nova economia esto pressionando para que as contribuies

das pessoas para os resultados empresariais ampliem seu foco, pois j ocorreu
uma mudana significativa no cenrio empresarial.
As pessoas passaram a ser o ativo mais precioso para atuar como parceiros
estratgicos na gesto do negcio.
Um ativo estratgico o conjunto de recursos e capacidades escassos,
apropriveis, especializados e difceis de intercambiar e emitir, que conferem
vantagem competitiva empresa.
Em termos simples, os ativos estratgicos mantm afiado o trunfo competitivo
das empresas durante muito tempo, mas por definio, so de difcil imitao,
podemos destacar: patente de produtos, desenho de processos de fabricao e
conhecimento sobre certa tecnologia.
Capital intelectual o valor agregado aos produtos e aos servios da
organizao por meio do conhecimento adquirido. O capital intelectual
composto pelas habilidades e conhecimentos das pessoas, pela tecnologia de
produtos e de processos e pelas caractersticas especficas de uma
organizao.
A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade, faz uma explicao a
respeito:
VALOR AGREGADO
Os Fatos e Dados tratados adequadamente se transformam em Informao.
A anlise da Informao produz o Conhecimento.
O Conhecimento, utilizado de maneira organizada como forma de incrementar
o acervo de experincias, a cultura da organizao e o valor agregado aos
produtos, se constitui em Capital Intelectual.
Ou seja,
Fatos e Dados => Informao => Conhecimento => Capital Intelectual
Devemos estabelecer uma perspectiva de cima para baixo. Nossa empresa

necessita de um sistema de avaliao inovador que lhe permita a gesto das
pessoas sob uma tica da influncia das mesmas sobre os indicadores
econmicos e financeiros, influenciando principalmente a implantao de
nossos objetivos estratgicos.
3.3 ALINHAMENTO DE PESSOAS ESTRATGIA
Nas ltimas dcadas, testemunhamos mudanas profundas no papel das

pessoas como componente da estratgia de negcios. Veja como essa
mudana ocorreu.
Tradicionalmente, os empresrios viam a funo das pessoas como

basicamente um custo de produo totalmente descartvel. As pessoas no
eram consideradas participantes de implementao da estratgia geral da
empresa.
Comeou a haver esforos para medir a influncia de um profissional sobre o
desempenho da empresa.
Os tericos passaram a analisar metodologias e prticas que convergiam para
o nvel de cada empregado, de cargos especficos e de prticas isoladas.
A idia era que a melhoria do desempenho individual dos empregados se
refletiria automaticamente no desempenho da organizao.
No comeo da dcada de 1990, desenvolveu-se nova nfase sobre estratgia
de negcios e sobre a importncia das pessoas como parceiros do negcio.
Atualmente o novo paradigma econmico, caracterizado pela velocidade,
inovao, curta durao do tempo, qualidade e satisfao dos clientes, acentua
a importncia dos ativos intangveis, tais como identificao da marca,
conhecimento, inovao e, sobretudo, capital intelectual.
O potencial estratgico de gesto de negcios gira em torno do papel cada vez
mais central de gerenciar os recursos intangveis e do capital intelectual na
economia atual.
O desempenho superior duradouro, no mundo dos negcios, exige que a
empresa cultive continuamente sua margem competitiva por intermdio da
gesto do conhecimento humano.
Hoje esse desempenho exige flexibilidade, inovao e agilidade do mercado. A
vantagem competitiva decorre basicamente dos recursos e das capacidades
internas de cada organizao.
A empresa deve ter aptido inclusive em reter uma fora de trabalho capaz e
comprometida como principal fator determinante dos resultados empresariais.
O processo de implementao da estratgia consiste, ento, em alinhar os
sistemas de gesto de pessoas como elemento de apoio s aes e objetivos
necessrios.
Os objetivos estratgicos devem direcionar a formulao de objetivos
funcionais das reas organizacionais. Ambos formulam a necessidade de
comportamentos e atitudes das pessoas que fazem parte da organizao.
Dessa forma, pode-se consideravelmente construir um modelo de competncia

coerente.
Com essa viso holstica do processo de criao de valor, a empresa torna-se
ento capaz de projetar um modelo de implementao da estratgia que
especifica os objetivos, as competncias e os comportamentos necessrios em
toda empresa.
Veja algumas aes que devemos tomar para sustentar o processo de criao
de valor e implementao da estratgia empresarial por meio da gesto de
pessoas:
Vincular a seleo e promoo de pessoas a modelos de competncia

validados como importantes para o negcio.
Desenvolver instrumentos de gesto que ofeream apoio oportuno e
eficaz s habilidades necessrias implementao da estratgia da
empresa.
Promulgar polticas gerenciais referentes avaliao de resultados,
desempenho e remunerao que atraiam, retenham e motivem
empregados de alto desempenho.
3.4 INDICADORES DE RESULTADOS E DESEMPENHO
fundamental alinhar os objetivos do negcio, dos processos organizacionais

e dos sistemas de gesto de desempenho de pessoas. A compreenso de
como as pessoas, os processos e os objetivos do negcio dentro da
organizao efetivamente criam valor o ponto de partida.
Cadeia de valor um conjunto de reas, processos de trabalho e sistemas
organizacionais que determinam o sucesso de uma organizao. Veja a
estrutura da cadeia de valor, segundo o famoso economista, Michael E. Porter.
Infra-estrutura da Empresa
(Financiamento, Planejamento, Relaes com Investidores).
Gerenciamento dos Recursos Humanos

(Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensao).
Desenvolvimento Tecnolgico
Atividades
de Apoio
(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Mate riais,

Pesquisa de Mercado).
Compras
(Componentes, Maquinrio, Propaganda, Servios)
Logstica de
Entrada
(Almoxarifado,
Coleta de Dados,
Atendimento,
Acesso ao cliente).
Operaes
(Montagem,
Fabricao de
Componentes,
Operaes de
Filiais).
Logstica de
Sada
Marketing e
Vendas
(Processamento
de Pedidos,
Armazenagem,
Preparao de
Relatrios).
(Fora de
Vendas,
Propaganda,
Feira e Shows,
Redao de
Propostas).
Servios psVenda
(Instalao,
Apoio ao
Cliente,
Assistncia
Tcnica).
Atividades Principais
Modelos equilibrados de avaliao de resultados e de desempenho

reconhecem a importncia dos ativos tangveis e intangveis, e dos indicadores
financeiros e no-financeiros.
Esses indicadores avaliam o status dos fatores crticos de sucesso que
poderiam favorecer ou desfavorecer uma estratgia empresarial e, que
impulsionam a implementao de objetivos relacionados enfatizando o futuro.
3.5 SISTEMA DE AVALIAO

O desenvolvimento de um sistema de avaliao de resultados e desempenho
de grande excelncia exige que se compreenda com clareza a estratgia
competitiva e as metas operacionais da empresa, alm da identificao ntida
das competncias e dos comportamentos dos empregados para que se atinjam
os objetivos da empresa.
Os sistemas de avaliao da empresa so capazes de criar valor apenas
quando adaptados cuidadosamente estratgia competitiva e aos objetivos do
negcio. muito importante a utilizao de indicadores que realmente possam
verificar se a misso e a estratgia da empresa esto sendo atingidas.
Na sociedade atual, pode-se dizer que j no basta possuir a informao, pois
a vantagem competitiva ser da empresa capaz de transformar essa
informao em conhecimento e utiliz-lo para aumentar o valor de seus
produtos e servios.
Veja uma abordagem de uma temtica apresentada no mdulo II foi, das trs
dimenses mensurveis de desempenho.
Dimenso Empresarial
Desenvolver um conjunto de objetivos de melhoria de desempenho voltados
para:
- Clientes / Mercados
- Fornecedores
- Desempenho Financeiro
Elaborar um sistema em que os relacionamentos funcionais apiem esses
objetivos, bem como estabelecer um sistema de acompanhamento.
Dimenso de Processos
Identificar os processos organizacionais crticos implementao da estratgia
e articul-los em objetivos funcionais que apiem os objetivos da dimenso
empresarial. Dentre os principais processos, podemos destacar:
- Processos Administrativos
- Processos de Clientes
- Processos de Gesto
Criar equipes multifuncionais para encontrar os problemas nos processos
atuais e criarem solues que os eliminem.
Dimenso Humana
Diagnosticar os comportamentos crticos de sucesso e as competncias
essenciais para sustentar as demais dimenses e estabelecer objetivos de
resultados e desempenho adequados. Dentre os instrumentos necessrios,
temos:
- Desenvolvimento do Clima de Trabalho
- Feedback regular com foco em competncias
- Administrao por Objetivos
fundamental estabelecer de maneira articulada as condies de

gerenciamento do desempenho humano com os objetivos da Dimenso de
Processos e Empresarial para que as aes das pessoas se voltem para a
implementao da estratgia definida.
3.6 CONTRIBUIO DAS PESSOAS
O potencial estratgico de gesto de negcios gira em torno do papel cada vez

mais central de gerenciar os recursos intangveis e do capital intelectual na
economia da atualidade.
O desempenho superior duradouro, no mundo dos negcios, exige que a
empresa cultive continuamente sua margem competitiva por intermdio da
gesto do conhecimento humano.
Como hoje o desempenho superior duradouro exige flexibilidade, inovao e
agilidade no mercado, a vantagem competitiva decorre basicamente dos
recursos e das capacidades internas de cada organizao.
A empresa deve desenvolver a aptido de reter uma fora de trabalho capaz e
comprometida como principal fator determinante dos resultados empresariais.
MDULO 4
GESTO DE DESEMPENHO E RESULTADOS DE PESSOAS
4.1 INTRUDUO
Nesse mdulo voc ver como desenvolver um modelo de gesto
estratgica de resultados e desempenho. O significado de avaliar resultados
e desempenho, as vantagens de se analisar o negcio e o ambiente
empresarial e a importncia da utilizao dos modelos de avaliao.
4.1 Introduo
4.2 Gesto Estratgica de Resultados e Desempenho
4.3 Administrao por Objetivos
4.4 Modelos Tcnicos e Comportamentais
4.5 Avaliao de Desempenho no Feedback 360
4.6 Cultura de Avaliao de Resultados e Desempenho
4.2 GESTO ESTRATGICA DE RESULTADOS E DESEMPENHO
Pensar estrategicamente, em termos de avaliao de desempenho, implica em

ter, de um lado, algumas perguntas respondidas, e de outro algumas condies
asseguradas. Veja as condies extrnsecas organizao.
Condies extrnsecas
Conhecer o segmento do mercado do cliente, no que diz respeito s

suas exigncias atuais e potencialidades de absoro do produto ou
servios da empresa.
Saber como so os concorrentes quanto s suas estratgias
mercadolgicas e empresariais, quanto ao seu relacionamento com o
mercado, seu posicionamento de mercado e suas prticas de gesto.
Entender as prticas de gesto de pessoas das empresas de sucesso
no segmento de negcio, bem como aquelas de referncia geral como
sendo inovadoras.
Agora veja as condies intrnsecas organizao.

Condies intrnsecas
O clima interno da empresa, que diz respeito atmosfera vigente e s

percepes que as pessoas tm sobre o contexto de trabalho.
A cultura organizacional, que envolve o conjunto de valores absorvidos e
internalizados no contexto organizacional. Ou seja, fazer naturalmente
as coisas sem estar escrito nos manuais.
A anlise estratgica da situao organizacional, portanto, implica em obter

informaes com profundidade sobre as variveis externas e internas
organizao que devem influenciar conceitualmente o sistema.
Analisar essas informaes tendo como objetivo maior fazer a avaliao da
empresa e, conseqentemente, o diagnstico das prticas de gesto atual e
perspectivas existentes de mudana, alm de definir os possveis rumos da
organizao quanto s competncias essenciais ou estratgicas.
A Avaliao de Resultados por Objetivos atende dois princpios bsicos:
- Cumprimento das metas e orientao para resultados.
- Avaliao do comportamento da pessoa.
A administrao de resultados por objetivos deve ter relao direta como o
planejamento estratgico.
A denominao de objetivos-chave visa reforar as competncias centrais
de uma empresa e tambm os fatores crticos de sucesso do negcio.
O resultado deve ser orientado por:
- Objetivos Financeiros (lucratividade)

- Objetivos Estratgicos (competitividade e a longevidade do negcio)
4.3 ADMINISTRAO POR OBJETIVO
Os objetivos so marcos que definem o desempenho desejado em relao

aos aspectos do negcio focando resultados, enquanto as metas so
etapas para viabilizar os objetivos, e tm expectativas de valor, volume e
prazos definidos.
Uma ferramenta extremamente adequada para levantar fatores crticos de
sucesso empresarial e que define os objetivos estratgicos por
conseqncia, a tcnica conhecida como anlise SWOT.
O nome SWOT uma sigla que tem origem em quatro palavras do idioma
ingls:
Strenght = Fora
Weakness = Fraqueza
Opportunities = Oportunidades
Threats = Ameaas
O SWOT teve origem na dcada de 1960 nas escolas de administrao
americanas e representou um passo importante para o planejamento
estratgico e para a administrao por objetivos.
O SWOT uma ferramenta usada para fazer uma avaliao crtica dos
ambientes interno e externo, e serve para determinar certos objetivos de
uma estratgia empresarial.
A figura abaixo apresenta um grfico da anlise SWOT. O grfico ilustra
que deve haver uma listagem de pontos fortes, das oportunidades, das
franquezas e das ameaas, divididas em quatro quadrantes:
Foras
Oportunidades
Fraquezas
Ameaas
Representao grfica da anlise SWOT
Este instrumento um processo investigativo e deve ser conduzido junto

aos principais gestores da empresa. Os mesmos gestores podem fazer
workshops para a filtragem e garantia do consenso com os objetivos
estratgicos.
Em uma segunda fase, os objetivos devem ser desdobrados em metas

funcionais, gerando o plano de metas para os gestores de cada rea da
empresa.
4.4 MODELOS TCNICOS COMPORTAMENTAIS
Conhecer as variveis que determinam o comportamento das pessoas, bem

como as diferenas das atribuies e tarefas de cada cargo da empresa,
o que possibilita entender aspectos tcnicos funcionais e de comportamento
humano para a escolha da avaliao a ser desenvolvida.
A organizao pode ser entendida como uma realidade social, integrada por
diferentes pessoas, que se comportam realizando atividades, isto ,
trabalham, no sentido de produzir um resultado final comum, ou seja, atingir
os objetivos do empreendimento.
O resultado obtido a partir do conjunto de trabalhos que as pessoas se
propem a realizar em uma relao de troca, o que lhes possibilita atingir
seus propsitos individuais.
Um bom instrumento para facilitar esse entendimento a descrio de
cargos e a realizao de entrevistas com gestores para o entendimento do
funcionamento das reas organizacionais.
Somente aps um bom diagnstico organizacional que podemos,
efetivamente, desenvolver um instrumento de avaliao do desempenho
humano na empresa.
A eficincia de uma pessoa no desempenho de uma tarefa depende
diretamente de uma relao positiva entre trs variveis: a maneira de ser,
a atividade e o ambiente. Quanto maior o ajustamento entre estilo,
tarefa/atividade e ambiente, melhor ser o resultado do desempenho.
O ambiente organizacional caracterizado pela interao pessoa x
processos de trabalho. Seu conhecimento se d pela observao de como
as pessoas se relacionam formal e informalmente e como se d a relao
homem x recursos disponibilizada.
Portanto, em cada empresa se caracteriza a especificidade dos processos
de seu negcio que leva a especialidade tcnica e necessita de pessoas
com perfis adequados, isto , com comportamentos e atitudes pertinentes
aos seus cargos, impedindo a inadequao de modelos desenhados e
emprestados a partir da realidade de uma outra organizao.
A determinao dos fatores tcnicos e comportamentais para o
desempenho no trabalho, bem como o estilo comportamental requisitado,
dever ser feita atravs dos meios oferecidos pela observao
instrumentada, com formulrio de anlise descritiva de processos e
formulrio de levantamento de informaes de cargos.
Existem diferentes tipos de instrumentos pelos quais as empresas procuram
levantar as principais caractersticas tcnicas e comportamentais dos
indivduos no seu contexto de trabalho.
Um dos fatores mais importantes na determinao do sucesso do sistema
reside na escolha adequada do tipo, ou dos tipos de instrumentos que sero
utilizados. A escolha do mais adequado est, primeiramente, ligada aos

objetivos pretendidos pela avaliao de desempenho.
Os tipos de instrumentos para a avaliao de desempenho so:
Relatrios Verbais
O funcionrio de RH solicita aos supervisores que, em poucas palavras,
dem os seus pareceres sobre a eficincia de cada colaborador sob sua
responsabilidade.
Relatrios Escritos
O supervisor, em poucas palavras, resume por escrito sua avaliao sobre
o valor do colaborador em seu trabalho.
Modelos Formulrios Analticos
A composio dos formulrios analticos limita toda e qualquer iniciativa ou
liberdade do avaliador. Consta, neste processo, conceitos ou caractersticas
definidas e pr-graduadas. Resta ao supervisor colocar um X na
graduao que melhor descreve o avaliado.
Avaliao de Desempenho de Fatores Descritivos
O avaliador assinala a afirmativa de cada caracterstica que melhor
descreva o conceito sobre o avaliado. Uma das principais condies de
sucesso e confiabilidade desse tipo de formulrio de avaliao ser a
escolha dos conceitos adequados para cada grupo funcional de cargos.
Instrumentos de Avaliao Relativa ou por Comparao
A preocupao do valor relativo indivduo, frente a um ou mais
companheiros de trabalho. O que importa , principalmente, a sua eficincia
relativa dentro do grupo no qual est includo.
4.5 AVALIAO DE DESEMPENHO NO FEEDBACK 360
A metodologia feedback 360 graus se refere ao feedback com mltiplas

fontes, avaliao em rede e outros. Trata-se de uma tcnica na qual todos
os participantes do programa recebem, simultaneamente, feedbacks
estruturados de seus superiores, pares, subordinados e, em algumas
situaes, de pessoas externas empresa tais como: clientes e
fornecedores.
O objetivo da metodologia feedback 360 graus contribuir para o
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes demandados
pela Organizao que a utiliza.
Veja a diferena entre o Feedback Tradicional e o 360 graus.
FEEDBACK TRADICIONAL
PROFISSIONAL
PROFISSIONAL
360 Feedback
Superviso
D1
Clientes
Externo
Profissional
Clientes
Internos
Subordina
dos
Dirigentes
Outros
Membros
de Equipe
Benefcios do Sistema Feedback 360

Clientes
O sistema fornece aos clientes a possibilidade de fortalecer o
relacionamento, por meio da melhoria de atitudes em relao ao
cumprimento dos requisitos para atender de forma adequada s
necessidades dentro do processo de interao.
Colaboradores
Participando de um processo que resulta em um tremendo impacto em
suas carreiras, os colaboradores iro definir os critrios e as pessoas
que vo julg-los e proporcionar o feedback, de maneira profissional, por
um processo justo e com credibilidade.
Equipes de Trabalho
Como o processo possibilita envolver todos para se obter uma viso
completa e ampla de vrias fontes, ele fortalece o conceito de cliente e
fornecedor internos e incentiva a formao de Teamwork.
Superviso
Aumenta a responsabilidade da superviso e expande a compreenso
de realizar um processo detalhado e orientado para a melhoria de forma
imparcial e colaborativa, tirando os aspectos subjetivos e
profissionalizando as relaes interpessoais.
Lderes
O processo orienta de maneira estruturada os lderes e gerentes nas
reas em que os mesmos devero melhorar e nas outras em que
devero potencializar aes para conduzir a empresa mais eficazmente.
Organizao
A organizao ganha em saber quais so os pontos fortes e de melhoria
e as necessidades para se obter um profissional eficaz e as
necessidades de treinamento e desenvolvimento estruturados s suas
necessidades empresariais, no canalizando investimentos de forma
subjetiva e baseada em julgamento intuitivo.
Mapear Competncias significa identificar as Competncias Tcnicas
e Comportamentais que so pr-requisitos para excelncia na
execuo de funes e processos organizacionais, bem como
diagnosticar as competncias essenciais do negcio e da estratgica
empresarial. Isto feito atravs dos passos demonstrados a seguir:
Analisar a Viso, Objetivos Estratgicos e os Processos Internos de
Trabalho.
O objetivo principal, nesta oportunidade, conhecer a dinmica
organizacional relativas s suas reas, funes organizacionais e como
os processos internos se relacionam, objetivando:
Identificar o estilo gerencial que predomina em cada rea;

Conhecer o funcionamento e as inter-relaes dos principais processos
gerenciais;
Verificar o estgio organizacional em que a organizao se encontra em
termos de tecnologia, infra-estrutura e gesto de pessoas;
Conhecer o grau de relacionamento com clientes e com o mercado e a
respectiva viso de futuro.
Analisar a dinmica de funcionamento de reas organizacionais e
dos cargos
O caminho para se chegar s Competncias Tcnicas e
Comportamentais pela anlise de funcionamento da empresa;
portanto, precisamos de todas as informaes sobre as reas os cargos
para chegar concluso de quais conhecimentos, habilidades e atitudes
so imprescindveis para contribuir ao sucesso empresarial em questo.
Definio e Conceituao das Competncias.
Recomenda-se a utilizao de workshops com os principais gestores e

profissionais estratgicos da empresa.
Escolha quais so as competncias essenciais ou estratgias que
contribuem mais para o momento organizacional atual e fazer o
agrupamento por grupo funcional: Executivo e Colaboradores.
Definio e Conceituao das Competncias.
- Para escolha do rol de competncias, recomendvel a aplicao da
linha do tempo organizacional.
Linha do Sucesso ao Longo do Tempo
1945
1955
O que fez
o nosso
sucesso
1965
1975
1985
1995
Hoje
O que faz
o nosso
sucesso
- - - - - - - - - - - - - - - Fatores Chaves de Sucesso - - - - - - - - - - - - - -
A linha do tempo organizacional verifica os pontos de grande sucesso

desde a fundao ou origem do negcio, fazendo tambm um
questionamento do presente e futuro sobre os atributos ou fatores-chave

de sucesso: Essencial Existente e Essencial.
Consolidar e Conceituar as Competncias.
Os atributos e comportamentos registrados nos workshops so consolidados
com a finalidade de conceituar as competncias e preparar as questes
associadas a cada competncia especificamente.
necessrio selecionar Comportamentos ou Atributos Organizacionais

parecidos para um nico comportamento ou atitude por etapa.
Exemplo: Atributo Organizacional

Comportamentos ou Atributos Organizacionais:
Voltados para mercados diversificados com altos nveis de prazo de entrega
Note que h dois atributos organizacionais conjugados.
- Voltados para mercados diversificados.
- Com altos nveis de prazo de entrega.
Transformar para:
- Atuar em mercados diversificados.
- Apresentar altos nveis de produtividade na entrega de resultados.
Escrever cada frase relacionada ao Comportamento ou Atributo

Organizacional no Infinitivo, de forma afirmativa e no sentido do que
extremamente importante para o ambiente e a estratgia do negcio.
Exemplo: Comportamento
Comportamento:
sintonizado com os objetivos da rea e apresenta colaborao nos
trabalhos.
Note que aqui temos duas situaes de comportamento.
- sintonizado com os objetivos da rea.
- Apresenta colaborao nos trabalhos.
Transformar para:
- Ser sintonizado com os objetivos da rea.
- Apresentar colaborao nos trabalhos.
Associar os Comportamentos e os Atributos Organizacionais s
Competncias
Voc ter uma lista com os comportamentos que sua empresa precisa ter para
trabalhar alinhada Misso, Viso e aos Valores de sua organizao. Esses
so os Indicadores de Comportamentos.
Comportamento / Atributo
Competncia Associada
Atuar em mercados diversificados.
Foco no Cliente / Mercado
Apresentar altos nveis de produtividade Orientao para Resultados
na entrega de resultados.
Ser sintonizado com os objetivos da
rea.
Apresentar colaborao nos trabalhos. Trabalho em Equipe
4.6 CULTURA DE AVALIAO DE RESULTADOS E DESEMPENHO
A Avaliao do Desempenho e Resultados nas empresas constitui-se uma

ferramenta de estimativas de aproveitamento do potencial individual das
pessoas no trabalho, das competncias existentes e, por isso, do potencial
humano de toda a organizao.
Relao entre sistemas integrados de avaliao e desempenho organizacional.
Avaliao de Desempenho Aes Especficas Avaliao por Objetivos
Resultados Desempenho Organizacional
A aplicao consistente de sistemas integrados de avaliao de desempenho,

resultados e por competncias gera impactos positivos por meio de aes
especficas, que produzem resultados e melhoram o desempenho
organizacional.
Devemos gerar um contexto de confiana e credibilidade que torne possvel um
dilogo transparente. Ento, por meio de ferramentas de avaliao, possvel
conduzir a um processo em que as pessoas possam observar-se, a escutar os
outros e a si mesmo, a refletir, a pensar em objetivos/metas e a projetar aes
de mudana de comportamentos e atitudes associados.
MDULO 5
ENTREVISTA DEVOLUTIVA E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
5.1 INTRUDUO
Nesse mdulo voc ver quais so as particularidades da Entrevista
Devolutiva. Aprender a defini-la, a listar os tipos existentes e saber
caracterizar o processo da Entrevista Devolutiva.
5.1 Introduo
5.2 Conceito de Entrevista de Devolutiva
5.3 - Tipos de Entrevistas de Devolutiva
5.4 - Processo de Entrevista de Devolutiva
5.2 CONCEITO DE ENTREVISTA DE DEVOLUTIVA

A entrevista devolutiva um processo de comunicao caracterizado pela
transmisso e recepo de informaes entre pessoas.
A ao de comunicar pressupe duas, ou mais pessoas, produzindo entre si
um entendimento recproco a partir de trocas simblicas. Portanto, ela pode ser
definida como um comportamento intencionalmente produzido que visa
compartilhar uma determinada finalidade.
Abaixo, algumas caractersticas indispensveis para uma entrevista devolutiva
com comunicao eficaz.
A entrevista de devolutiva como comunicao eficaz:
Direciona comportamentos e os mantm alinhados com os objetivos

organizacionais;
Influencia a performance futura, possibilitando a melhoria de resultados;
Aumenta o envolvimento com a tarefa;
Estabelece parmetros de performance, permitindo a auto-avaliao;
Aumenta o aprendizado individual;
Ajuda o empregado a construir uma identidade profissional;
Quem d devolutiva aprende como a informao pode aumentar a

performance; quem recebe, percebe como a informao o ajuda a
controlar seu prprio desempenho.
5.3 TIPOS DE ENTREVISTA DE DEVOLUTIVA

Existem vrios tipos de Entrevista de Devolutiva, entre elas, destacam-se:
Verdadeira
Falsa
Construtiva
Destrutiva
Construtiva x Destrutiva
Entrevista de Devolutiva Verdadeira

Saber criticar adequadamente e ter habilidade em ser verdadeiro para que se
possa desenvolver positivamente a pessoa, dizer que competncias fortes so
consideradas. Mas a grande ateno dever ser nas melhorias das
competncias no apresentadas como adequadas.
Entrevista de Devolutiva Falsa
Dizer que a pessoa est adequada no desempenho e que no existem
melhorias a ser produzidas nas competncias no apresentadas
adequadamente, que o que vai diferenciar as que apresentam como fortes.
Isto falso, pois sabemos que um profissional precisa sempre estar
melhorando, principalmente aonde existe a maior carncia. Aqui, sobre o
comportamento do lder coach o que chamamos passar a mo na cabea e
dizer que est tudo bem. Sabemos que no mundo moderno esta prtica no
funciona mais.
Entrevista de Devolutiva Construtiva
demonstrar reconhecimento e valorizar o que as pessoas fazem de bem
feito, reforando os pontos fortes para aumentar os comportamentos positivos
nas pessoas.
Esta prtica alimenta a auto-estima, contribuindo para aumentar a segurana e
a autoconfiana, o que potencializa o poder de realizao.
Todo comportamento ou desempenho ressaltado como bom encoraja o
profissional a melhor-lo e aplic-lo continuamente.
A Entrevista de Devolutiva Destrutiva
Uma prtica de coaching ou orientao destrutiva quando:
No existe a inteno verdadeira de ajudar e sim de prejudicar o outro;

Ressaltar apenas os comportamentos e desempenhos negativos;
Ignorar propositadamente os comportamentos positivos;
Quando se rebaixa a auto-estima das pessoas, elas se tornam inseguras
e sem confiana na sua capacidade de realizao.
5.4 PROCESSO DE ENTREVISTA DE DEVOLUTIVA
Como se sabe, a devolutiva comunicao e orientao pura e quem assume

este papel na organizao, na verdade, passa a ser um coach. A palavra
Coach, literalmente "tcnico, em ingls, o profissional especializado no
processo de desenvolvimento.
O coach quem conduz o processo, levando as pessoas a refletir, a chegar a
concluses, a definir aes e, principalmente, a agir em direo a seus
objetivos, metas e resultados para organizao.
Coaching
Coaching o processo de desenvolvimento de competncias, que no processo
de investigao e reflexo do feedback 360 mostraram-se inadequadas para
realidade empresarial atual.
Na organizao, o coach deve orientar as pessoas pelas qualidades
apresentadas.
O coach responsvel por conduzir o desenvolvimento em todos os aspectos
da competncia, no campo intelectual e emocional. Se executar bem sua
tarefa, provavelmente ir contribuir para que as pessoas alcancem um
desempenho conhecido, como de alta performance.
Curiosamente, coach significa tambm o veculo utilizado para transporte de
pessoas de um lugar a outro. De certo modo, o coach transporta pessoas de
uma situao atual para uma situao futura e melhor que a anterior.
Portanto, difcil, diante de todos esses elementos que compem o processo
de coaching, entender porque grandes atletas, artistas de cinema e agora
empresrios e executivos, possuem um coach. Simplesmente porque os
ajudam a chegar l mais rapidamente. Seja "l" onde for.
O gestor tem que assumir o papel de coach, ou ser treinado para isto, no
processo de feedback 360 com foco em competncias.
Hoje existem dois tipos de coaching: o coaching executivo e o coaching de
desenvolvimento pessoal. Veja a definio de cada um.
Coaching Executivo
Direcionado para desenvolvimento de competncias de liderana, que

foca as habilidades para produzir resultados e modificaes de
comportamentos que reduzam sua efetividade.
Pode ser direcionado para coaching de habilidades, de performance,
de desenvolvimento ou de negcios.
Coaching de Desenvolvimento Pessoal
Direcionado para as competncias em outras reas alm da profissional. Neste

sentido, o processo pode atingir temas como:
Ser mais decisivo;

Melhorar a administrao do tempo;
Valorizar a diversidade;
Desenvolver potenciais;
Resolver conflitos;
Aumentar a autoconfiana;
Comunicar-se com mais eficincia, entre outros.
Como comunicar e gerenciar o processo de entrevista de devolutiva?

1. Dirigir-se diretamente pessoa com firmeza de propsito;
2. Utilizar exemplos e dados concretos;
3. Iniciar uma reunio de orientao sempre pelos pontos fortes, alimentando
segurana na pessoa avaliada;
4. Abordar os pontos a serem melhorados, sempre exemplificando com fatos
reais;
5. Fazer com que o avaliado compreenda que precisa melhorar;
6. Estabelecer metas de melhorias com prazos fixados para a mudana
desejada;
7. Dar espao para que o avaliado se manifeste;
8. Enfatizar o plano de melhoria de desempenho e comportamento;
9. Na crtica, tomar todos os cuidados para que a oportunidade seja de apoio
construtivo;
10. Agendar a data do prximo encontro de realinhamento.
MDULO 6
GESTO ESTRATGICA DE RESULTADOS E DESEMPENHO
6.1 INTRUDUO
Nesse mdulo voc saber como definir modelos de avaliao orientados
para estratgia empresarial, saber relacionar resultados e desempenhos
de pessoas com a remunerao e, ainda, aprender a listar os principais
passos para implantar com sucesso um modelo de comunicao e
aprendizagem.
6.1 Introduo
6.2 - Avaliao orientada para Estratgica Empresarial
6.3 - Resultados, Desempenho e a Remunerao
6.4 - Modelo de Comunicao e Aprendizagem
6.2 AVALIAO ORIENTADA PARA ESTRATGIA EMPRESARIAL

Para viabilizar uma estratgia empresarial, precisamos criar uma cadeia lgica
de causa e efeito, isto , estabelecer objetivos, metas e comportamentos
associados que conectam os resultados almejados da estratgia com os
vetores de desempenho das pessoas que induziro a busca de objetivos
organizacionais.
Nesse caso, devemos desenhar um modelo de execuo estratgica que
descreva o processo de transformao de ativos intangveis em resultados
tangveis para os clientes e, consequentemente, em resultados financeiros.
O desenho de um modelo estratgico comea, no sentido mais amplo, com o
entendimento da misso da organizao, da viso e dos objetivos essenciais
para que as aes individuais relacionem-se com essas dimenses do negcio
e, alinhem-se e proporcionem apoio.
Veja o exemplo do desenho dos vetores de resultados e desempenho que
fornece as ferramentas para traduzir declaraes estratgicas genricas em
hipteses, objetivos, indicadores e metas especficas. Este desenho vem de
um profundo entendimento da Misso, dos Objetivos do Negcio e da Viso de
Futuro.
Misso
Qual a nossa razo?
Objetivos do Negcio
O que precisamos?
Viso de Futuro
O que queremos ser?
Estratgia
Como vamos chegar?
Plano de Objetivos
Implementao de Aes
Sistemas de Gesto de Desempenho
O que precisamos fazer e capacitar-nos?
Resultados Empresariais
1 - Valor
Econmico e
Financeiro
2 - Potencializao
de Mercado e
Clientes
3 - Processos
Eficazes
4 Pessoas
Motivadas e
Capacitadas
Estratgia denota o movimento da organizao da posio atual para uma

posio futura desejvel, mas incerta. Como a organizao nunca esteve
nessa posio futura, trajetria almejada envolve uma srie de hipteses
interligadas. Essas hipteses envolvem a definio de algumas questes tais
como:
Quais so os objetivos financeiros de crescimento e produtividade?

Quais so as principais fontes de crescimento?
Quais so os clientes-alvo e produtos-alvo que geraro crescimento de
receita e possibilitaro uma maior rentabilidade?
Qual a infra-estrutura organizacional desejvel para atender as
demandas de negcios?
Quais so os processos internos que temos que buscar excelncia
operacional?
Quais as competncias, habilidades e conhecimentos que precisamos
perpetuar e desenvolver para nos manter competitivos?
Uma perspectiva dos resultados empresariais reconhece que a capacidade de

executar os processos de negcio internos de forma inovadora e diferenciada
depender da infra-estrutura organizacional; das habilidades, capacidades e
conhecimentos dos empregados; das tecnologias utilizadas e do clima do
ambiente de trabalho para execuo da estratgia a ser adotada.
Uma estratgia que pode ser adotada a de crescimento da receita que se
concentra no desenvolvimento de novas fontes de receita e rentabilidade de
vendas. Em geral, apresenta dois componentes:
Penetrao de Mercado - Novas fontes de receita, provenientes de novos
mercados, novos produtos ou novos clientes. Essa dimenso da estratgia
implica as maiores mudanas e envolve os maiores prazos de execuo.
Fidelizao dos clientes - Trabalho junto aos clientes existentes para ampliar
o relacionamento deles com a empresa. Esse componente tende a ser de
mdio prazo e em geral se concentra em processos como vendas cruzadas e
desenvolvimento de solues para aprofundar os relacionamentos com os
clientes.
Uma outra estratgia que pode ser adotada a de produtividade que trata da
execuo eficiente das atividades operacionais em apoio aos atuais clientes.
Seu foco a reduo de custos e o aumento da eficincia. Como a estratgia
de crescimento da receita, a estratgia de produtividade geralmente tem dois
componentes:
Melhorar a estrutura de custos - Reduzir os custos diretos dos produtos e
servios, diminuir os custos indiretos e compartilhar recursos comuns com
outras unidades de negcio.
Melhorar a utilizao dos recursos - Reduzir estoques, materiais e
equipamentos necessrios sustentao de determinado nvel de atividade,
por meio de melhor qualidade de processos organizacionais e da utilizao

inteligente dos recursos de terceiros (emprstimos e fornecedores).
Segundo Michael E. Porter para que as empresas sejam mais competitivas,
necessrio verificar algumas estratgicas bem-sucedidas. Veja quais so essas
estratgias:
Liderana de produto/servios - A empresa que exerce a liderana do
produto e servio empurra seus produtos e servios para o campo do
desconhecido, do no testado ou do altamente desejvel pelas pessoas.
A Sony Corporation e a Intel Corporation so os melhores exemplos dessa
estratgia.
Intimidade com o cliente A empresa ntima com o cliente desenvolve
vnculos com eles; conhece as pessoas a quem vende os produtos e servios
de que necessitam.
Po de Acar, Casas Bahia e Mercedes Benz executam com xito essa
estratgia.
Excelncia operacional - As empresas excelentes do ponto de vista
operacional fornecem uma combinao de qualidade, preo e facilidade de
compra inatingvel por qualquer concorrente.
Empresas como GOL e Dell Computer Corporation so modelos dessa
estratgia.
6.3 ESTRATGIA, DESEMPENHO E REMUNERAO
Para que possamos executar as aes necessrias para a execuo de cada

modelo estratgico, precisamos dos ativos intangveis ou capital intelectual
necessrios ao desempenho das atividades associadas. Portanto essa
perspectiva envolve trs principais categorias:
Competncias Diferenciadoras - Habilidades e conhecimentos estratgicos
indispensveis para que as pessoas tenham condies de reforar a estratgia
e o momento do negcio.
Competncias Bsicas - Habilidades e conhecimentos que permitem que as
pessoas tenham condies de focar em reas que demandam nveis de
excelncia como parte integrante do negcio.
Clima para a Ao - Mudanas comportamentais necessrias motivao,
das pessoas em apoio estratgia.
indispensvel que o grupo possua competncias diferenciadoras. Ou seja,

atitudes, habilidades e conhecimentos estratgicos indispensveis para que as
pessoas tenham condies de reforar a estratgia. Alm de competncias
bsicas, que permitem que as pessoas tenham condies de focar em reas
que demandam nveis de excelncia como parte integrante do negcio.
fundamental tambm gerar um clima para a Ao, ou seja, mudanas
comportamentais necessrias motivao, das pessoas em apoio estratgia.
A capacidade de melhorar os processos de negcio, em consonncia com a
proposio de valor para a organizao, depende da capacidade e da
disposio dos indivduos para mudar comportamentos e focalizar as
habilidades e conhecimentos em apoio estratgia.
Observe que diferentes aspectos da proposio de valor adquirem maior
importncia dependendo da estratgia utilizada.
Estratgia de excelncia operacional
A estratgia de excelncia operacional enfatiza indicadores de custo, qualidade
e durao dos ciclos dos processos operacionais, a excelncia dos
relacionamentos com o fornecedor, e a velocidade e eficincia dos processos
de fornecimento e distribuio.
Estratgia de liderana do produto
A estratgia de liderana do produto e servio, por outro lado, exige um
processo de inovao de vanguarda que crie novos produtos com
funcionalidade melhor da classe, lanando-os no mercado com rapidez.
Estratgia de intimidade com o cliente
A estratgia de intimidade com o cliente exige excelentes processos de

gerenciamento do cliente, como gesto do relacionamento e desenvolvimento
de solues. O processo de inovao motivado pelas necessidades dos
clientes almejados, concentrando-se nas atividades de desenvolvimento de
produtos e de ampliao de servios que mais contribuem para o
desenvolvimento de melhores solues para os clientes.
Como Michel Porter argumenta: A essncia da estratgia est nas atividades,
na opo de executar as atividades de maneira diferente ou de desempenhar
atividades distintas das dos rivais. afirmando que as atividades so as
unidades bsicas de vantagem competitiva, que so realizadas pelas pessoas.
Nas situaes apresentadas, cada modelo estratgico por determinado
momento vai estabelecer um plano de objetivos funcionais especfico e exigir
um rol de competncias necessrias. J vimos como formular um plano de
objetivos utilizando-se da tcnica SWOT. Tambm, deve o desenvolvimento do
modelo de competncias ser orientado pela estratgia adotada pela empresa e
pelos perfis de cargos desejveis.
Mas utilizando os modelos de posicionamento estratgico apresentados,
poderamos afirmar que para cada um, identificaramos competncias bsicas.
Excelncia operacional
Planejamento
Organizao e Controle
Produtividade
Pensamento Sistmico etc.
Liderana do produto
Viso de Futuro
Criatividade e Inovao
Dinamismo e Iniciativa
Estilo Empreendedor etc.
Intimidade com o cliente
Relacionamento Humano
Capacidade de Negociao
Entusiasmo
Capacidade de Comunicao etc.
Veja as Implicaes dos Sistemas de Avaliao com a Remunerao.
Avaliao por Competncias
CONECTANDO A AVALIAO COMPETNCIAS E REMUNERAO
Vamos imaginar que foi desenvolvido o nosso rol de competncias e que a

empresa agora, vai acompanhar e desenvolver as pessoas neste novo modelo
de gesto. Para mensurar as pessoas nas competncias a empresa resolve
adotar a aplicao Feedback 360.
Rol de Competncias
Qualidade e Produtividade
Capacidade de Negociao
Avaliao das Competncias
Conceito de Avaliao:
Abaixo da Expectativa = 1 = 2 = 3 = 4 = 5 = 6 = 7 = 8 = 9 = 10
Excepcional Habilidade
Baixa Importncia < === 1 === 2 === 3 === 4 === 5 Alta Importncia
Avaliadores
1
2
3
4
5
6
7
8
Superior Mediato
Superior Imediato
Parceiro de Outra rea
Parceiro da rea
Colaborador da rea
Colaborador de Outra rea
Importncia
Avaliao
3
4
2
5
3
1
4
4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X
x
X
X
X
X
X
X
Clculo
3 X 6 = 18
4 X 9 = 36
2 X 7 = 14
5 X 9 = 45
3 X 10 = 30
1X4=4
4 X 5 = 20
4 X 8 = 32
Total da pontuao = 199
Avaliadores
1
Importncia
Avaliao
Superior Mediato
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X
2
3
4
5
6
7
8
Superior Imediato
Parceiro da rea
Colaborador da rea
4
2
5
3
2
5
4
x
X
X
X
X
X
X
Clculo
4 X 6 = 24
4 X 9 = 36
2 X 6 = 12
5 X 8 = 40
3 X 10 = 30
2X4=8
5 X 5 = 25
4 X 7 = 28
Avaliadores
1
2
3
4
5
6
7
8
Superior Mediato
Superior Imediato
Parceiro da rea
Colaborador da rea
Importncia
Avaliao
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5
4
3
5
3
4
5
4
X
x
X
X
X
X
X
X
Clculo
5 X 6 = 30
4 X 5 = 20
3 X 7 = 21
5 X 9 = 45
3 X 9 = 27
4 X 8 = 32
5 X 5 = 25
4 X 8 = 32
Avaliadores
1
2
3
4
Qualidade e Produtividade
Importncia
Avaliao
Superior Mediato
Superior Imediato
3
4
5
5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X
x
X
X
5
6
7
8
Parceiro da rea
Colaborador da rea
3
3
4
4
X
X
X
X
Clculo
3 X 4 = 12
4 X 5 = 20
5 X 3 = 15
5 X 5 = 25
3 X 10 = 30
3 X 4 = 12
4 X 5 = 20
4 X 8 = 32
Avaliadores
1
2
3
4
5
6
7
8
Superior Mediato
Superior Imediato
Parceiro da rea
Colaborador da rea
Importncia
Avaliao
3
4
2
5
3
2
3
4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X
x
X
X
X
X
X
X
Clculo
3 X 6 = 18
4 X 6 = 24
2 X 7 = 14
5 X 8 = 40
3 X 5 = 15
2X4=8
3 X 5 = 15
4 X 8 = 32
Avaliadores Capacidade de Negociao

Avaliao
Superior Mediato
1
Superior Imediato
2
3
4
Importncia
3
4
5
5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X
x
X
X
5
6
7
8
Parceiro da rea
Colaborador da rea
3
3
3
4
X
X
X
X
Clculo
3 X 6 = 18
4 X 9 = 36
5 X 7 = 35
5 X 9 = 45
3 X 10 = 30
3 X 9 = 27
3 X 10 = 30
4 X 8 = 32
Neste caso, temos:
Total de Pontuao Estimada (TPE) = 08 avaliadores x 5 (importncia
mxima) X 10 (nota mxima) X 06 Competncias
TPE = 2400 pontos
Avaliao Geral (AG) = 199+ 203 + 232 + 166 + 166 + 248 ==
AG = 1214 pontos
Rate ou Conceito Geral = AG / TPE * 100 = 0,5058 * 100
Rate ou Conceito Geral = 50,58 %
Vamos exemplificar que a faixa salarial de determinado funcionrio seria esta:
Faixa Salarial
Regio 1
1
Regio 2
3
Regio 3
5
Nveis Salariais
1 2.500
2 - 3.000
3 3.500
4 4.000
5 4.500
6 - 5.000
7 5.500
Supondo que o salrio de deste funcionrio seja R$ 3.500,00 estava sendo
remunerado no ponto 2. Conforme a avaliao geral do funcionrio foi 50,58.
Sabemos que a faixa salarial de 1 a 7 possui 100% por conseqncia a
posio salarial de 50,58.
Fazendo a interpolao na banda salarial da Regio 2 exemplo, temos o seu
salrio base de:
Posio 7 - R$ 5.500
Remunerao Atual = R$ 3.500
Posio mxima da faixa = R$ 5.500 (ponto 7) => posio atual = 100 % da
faixa salarial
Posio mnima da faixa = R$ 2.500 (ponto 1) => posio atual = 0 % da faixa
salarial
Posio 50,58 % da faixa salarial = {[(Ponto 7 Ponto 1) X 0,5058] + Ponto 1}
Aumento Salarial
Diferena = R$ 4.017,40 - R$ 3.500

Diferena = R$ 517,40
Aumento Salarial = 14,78 %
Isto se a empresa decida incorpora no salrio base, pois a mesma pode fazer
este procedimento no varivel:
Bnus = Diferena => R$ 517,40 x 12 meses
R$ 6.208,80 (Bnus Total) pago ao final do ano se a empresa obtiver

resultados econmicos e financeiros positivos.
Avaliao por Objetivos

CONECTANDO A AVALIAO POR OBJETIVOS A REMUNERAO
A remunerao por incentivos poderosa alavanca para prender a ateno
das pessoas aos objetivos da empresa e da unidade de negcio.
Essa conexo desempenha dois papis importantes: focaliza a ateno dos
empregados nos indicadores mais crticos para a estratgia e aumenta a
motivao interna, recompensando os empregados quando o indivduo e a
organizao atingem seus alvos.
COMO DEFINIR OBJETIVOS PESSOAIS E DE EQUIPES
Para que a estratgia se torne de fato significativa para os empregados, as
metas e objetivos pessoais devem ser alinhados com os objetivos
organizacionais. J vimos que a tcnica do SWOT uma tima ferramenta
para auxiliar neste sentido.
Objetivos Corporativos
Aumentar a Receita de Vendas em 20% ao ano

Rentabilidade Lquida de 15% ao ano
Aumento de produtividade de 4% acima ao ano
Aumentar nveis de qualidade e satisfao dos clientes
Plano de Objetivos Funcionais

Nome: REGINALDO LEMES
rea: RH
INDICADORES DO NEGCIO INDICADORES DA DIRETORIA METAS DA REA (PESSOAIS) DA
GERNCIA
R$ 10.000.000 RECEITA DE
VENDAS
15% - TRADING PROFIT

(RECEITA LQUIDA / DESPESA
OPERACIONAL)
4 % DE NVES DE
PRODUTIVIDADE
AUMENTAR NVEIS DE
QUALIDADES
AUMENTAR A SATISFAO DOS
CLIENTES
MANTER FOLHA DE
PAGAMENTO EM 45 % DA
RECEITA DE VENDAS
DESENVOLVER E CAPACITAR A
FORA DE TRABALHO
BENEFICIOS OTIMIZAR CUSTOS COM

BENEFICIOS;
TERCEIRIZAO REVER / ADAPTAR
PROCESSOS0S ATUAIS E NOVOS;
IMPLANTAR MODELO DE GESTO POR
COMPETNCIAS
IMPLANTAR SISTEMA DE REMUNERAO
POR RESULTADOS
INDICADORES QUANTITATIVOS
DA REA
ANO 1
ANO 2
Conceito Geral Avaliao
1. FOLHA 45% DA RECEITA

DE VENDAS
2. 4 % DE AUMENTO DE
PRODUTIVIDADE
3.
4.
Avaliao de Contribuio
1
10
Contribuio
Abaixo da
Expectativa
Contribuio Dentro
da Expectativa
Contribuio Superior
Excepcional
Contribuio
O profissional
apresentou
resultados e
expectativas no
desejveis em
relao ao exerccio
de suas funes.
O profissional
apresentou resultados
dentro das
expectativas em
relao contribuio
esperada no exerccio
de suas funes.
O profissional
apresentou resultados
acima do esperado em
relao s expectativas
no exerccio de suas
funes, excedendo o
padro normal.
O profissional
superou qualquer
expectativa em
relao aos
resultados
entregues no
exerccio de suas
funes e
adicionou valor na
organizao.
O cumprimento de 60% a 100% dos objetivos funcionais podero tambm

determinar as bonificaes baseadas em resultados corporativos e individuais
reforando o programa de incentivos da empresa. Isto significar no modelo
apresentado ter conceito geral superior ou igual a 6 na avaliao por objetivos.
A remunerao atrelada a desempenho poderosa alavanca para prender a

ateno das pessoas aos objetivos da empresa e da aplicao de
competncias necessrias ao desenvolvimento organizacional.
Essas conexes desempenham dois papis importantes: focaliza a ateno
dos empregados nos indicadores mais crticos para a estratgia e aumenta a
motivao interna para aplicao das competncias necessrias,
recompensando os empregados quando o indivduo e a organizao atingem
seus alvos.
Para que a estratgia se torne de fato significativa para os empregados, as
metas e objetivos pessoais devem ser alinhados com os objetivos
organizacionais. J vimos que a tcnica do SWOT uma tima ferramenta

para auxiliar nesse sentido.
6.4 MODELO DE COMUNICAO E APRENDIZAGEM

Agora voc conhecer os passos para implementar com sucesso um Modelo
de comunicao e Aprendizagem.
O processo comea com a criao de uma conscincia voltada para resultados
e desenvolvimento contnuo. Estimular estados comportamentais e
compromissos pessoais que so suscetveis de avaliao e desenvolvimento
orientado.
Lembre-se: A comunicao importante alavanca para o sucesso de um novo
conceito de avaliao de resultados e desempenho orientado pela estratgia.
Se os empregados no compreenderem a misso, viso e objetivos desejados,
ainda menos provvel que compreendam as aes necessrias para o
sucesso empresarial.
O programa de avaliao de resultados e desempenho deve, portanto, ter os
seguintes objetivos.
Promover a compreenso da estratgia em toda a organizao.

Fazer com que as pessoas comprem a estratgia em seus planos de
objetivos.
Divulgar e internalizar o conceito de competncia e conhecimento
aplicado.
Educar a organizao sobre o sistema de mensurao e gerenciamento
da entrega de resultados baseados em comportamentos e objetivos.
Divulgar periodicamente os resultados sobre os objetivos e indicadores
relacionados estratgia.
Dispe-se de muitos meios para comunicar a estratgia e os objetivos para as

pessoas. Dentre os componentes para exercitar a comunicao, incluem-se os
seguintes:
Reunies trimestrais abertas a todos os empregados.

Folheto e Boletins informativos: documento de uma pgina que descreve
os objetivos estratgicos e funcionais e a maneira como os mesmos
esto sendo atingidos e avaliados.
Programas de Educao e Treinamento.
Divulgao de exemplos positivos na Intranet da empresa.
Poucas empresas utilizam apenas um nico meio de comunicao. A

maioria recorre a uma variedade abrangente de tipos de mdia, em
programas de comunicao empresarial. Veja os exemplos:
Canais Frteis
Comunicao face a face (Plano de Ao)

Comunicao no corredor ou junto cafeteira
Reunies de pequenos grupos
Videoconferncias
Conversas por telefone
Correio de voz
Correio eletrnico
Reunies de grandes grupos
Notas pessoais manuscritas
Cpias antecipadas de agendas
Faxes
Memos internos
Discursos formais
Cartas
Boletins informativos
Relatrios
Canais Infrteis
Fonte: Organizao Orientada para a Estratgia (Robert S. Kaplan e David P. Norton).
Entendem-se como canais frteis aqueles que causam alto impacto na eficcia
da comunicao e chamamos de infrteis queles que no causam tanto
impacto.
BIBLIOGRAFIA
1) PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva Criando e Sustentando

um Desempenho Superior. Editora Campus
Um livro fascinante para desenvolver e conhecer conceitos estratgicos,
esclarecendo os tipos de valores que as empresas querem atualmente no
sentido de criar e sustentar um vantagem competitiva nos mercados
globalizados.
2) SERRA, Fernando; TORRES, Maria Cndida S.; TORRES, Alexandre

Pavan. Administrao Estratgica. Editora Reichmann & Affonso Editores
Um livro prtico sobre o processo de administrao estratgica, apresentando
vrias abordagens e tcnicas aplicveis no mundo moderno. Define
claramente os fundamentos de conceitos de gesto de negcio. O diferencial
principal deste livro qualidade dos cases apresentados.
3) RUMMLER, Brache. Melhores Desempenhos das Empresas. Editora
Pearson - Makron Books
Um livro para quem realmente queria entender o funcionamento das
empresas. Uma abordagem prtica para orientar a estratgia por meio da
anlise sistmica de processos e pessoas.
4) KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratgia em Ao ( Balanced
Scorecard ). Editora Campus.
Um livro para orientar desempenho e focalizar resultados nas dimenses
financeira, conhecimento do cliente, melhoria de processos internos, e
aprendizado e crescimento organizacional. Conhecer a Metodologia do
Balanced Scorecard significa adquirir
conhecimentos em sistemas de
gerenciamento.
5) KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organizao Orientada para a

Estratgia. Editora Campus
uma evoluo dos conceitos apresentados no livro A Estratgia em Ao,
apresentando prticas metodolgicas da ferramenta revolucionria de gesto
de desempenho organizacional conhecida como o Balanced Scorecard.
5) BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A., ULRICH, Dave. Gesto Estratgica
de Pessoas com Scorecard. Editora Campus.
Um livro que ajuda o profissional de recursos humanos a desenvolver um
conjunto de modelos, critrios amplos e prticos para avaliar e mensurar o

impacto estratgico da arquitetura de recursos humanos, sistemas e
instrumentos de gesto de pessoas com o devido alinhamento estratgico.
REMUNERAO GESTO DE CARGOS E SALRIOS
6) WOOD, Thomaz; PICARELLI, Vicente. Remunerao e Carreira por

Habilidades e por Competncias. Editora Atlas.
Um livro que ressalta o conhecimento como fator chave de xito na era da
hipercompetitividade e os seguintes tpicos como mudana no Brasil e no
Mundo, Alinhamento de Gesto de Pessoas Estratgica Empresarial e
Remunerao e Carreira por Habilidades e Competncias so destacados.
7) SOUZA, Maria Zlia de Almeida; BITTENCOURT, Francisco R.; FILHO,
Joo Lins Pereira; BISPO, Marcelo Macedo. Cargos, Carreiras e
Remunerao. Editora FGV
Um livro com base conceitual muito significativa em termos das abordagens
metodolgicas possveis de fazer uma gesto da remunerao de maneira
mais estratgica e eficaz.
8) The Hay Group FLANNERY, Thomas P.; HOFRICHTER, David; PLATTEN

Paul E. Pessoas, Desempenho e Salrios. Editora Futura.
O define claramente o conceito da remunerao dinmica da metodologia atual
da HayGoup, que relaciona o conceito de reconhecimento atrelado a
desempenho como vantagem competitiva das organizaes que pretendem
atrair e reter talentos.
9) PASCHOAL, Luiz. Administrao de Cargos e Salrios. Editora
Qualitymark
Um livro bastante prtico para aprofundar-se em tcnicas de implantao de
cargos e salrios, que traz uma abordagem bastante fundamentada de todas
as fases necessrias e com a apresentao de uma metodologia de avaliao
de cargos extremamente interessante.
10) MARRAS, Jean Pierre. Administrao da Remunerao. Editora
Thomson
Os principais temas relacionados gesto de cargos e salrios, como tambm
estratgias de remunerao so apresentados neste grande livro de maneira
abrangente em termos acadmicos e de prticas empresariais.
11)CHINGOS, Peter T.; MARKWICK, Peat. Paying for Performance A

Guide to Compensation Management. Editora Wiley
Considerado por muitos nos EUA como uma Enciclopdia em conceitos e
prticas de remunerao, apresenta uma variedade de metodologias e
sistemas atuais praticados no mundo.
GESTO DE COMPETNCIAS
12) GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto dos
Talentos. Editora Makron Books
Um livro que revela estudos bastantes interessantes sobre conceitos e
definies de conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias
para agregar valor aos negcios, apresenta ferramentas especficas e uma
metodologia orientada para a implantao.
13) DUTRA, Joel Souza. Gesto por Competncias. Editora Gente
Um livro com uma abordagem genrica, mas bastante interessante sobre
conceitos inovadores no campo de gesto de pessoas em empresas
competitivas, onde importante compreender o elemento humano e
desenvolver a educao corporativa. De co-autoria com profissionais e autores
renomados, apresenta um avano efetivo na teoria e na prtica de recursos
humanos no Brasil.
14) DUTRA, Joel Souza. Competncias. Editora Atlas.
Um livro que pretende abordar conceitos e instrumentos para a Gesto de
Pessoas na Empresa Moderna. Explica-se conceitos da nova realidade das
empresas e sinaliza o futuro da gesto de pessoas. O livro se prope a
sistematizar um conjunto de experincias, pesquisas e contribuies do mundo
acadmico nos ltimos anos para busca de um modelo estratgico de gesto
de pessoas.
15) FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratgias

Empresariais e Formao de Competncias. Editora Atlas.
Um livro para compreender o processo moderno de gesto de empresas
baseando na gesto por competncias. Um nova abordagem conceitual sobre
com identificar e definir as competncias essenciais de um negcio.
SISTEMAS E AVALIAES DE DESEMPENHO
16) BERGAMINI, Ceclia Whitaker; BERALDO, Deobel Garcia Ramos.
Avaliao de Desempenho Humano na Empresa. Editora Atlas.
Um livro que resgata o devido entendimento sobre a natureza humana,

propondo a necessidade de uma interao harmnica entre as pessoas.
Introduz aspectos tcnicos importantes relacionados avaliao de
desempenho, descrevendo tcnicas e instrumentos tradicionais.
17) EDWARDS, Mark R.; EWEN, Ann J. 360 e Feedback. Editora Amacom
Um livro bastante importante para aqueles que pretendem conhecer esta
ferramenta moderna e inovadora na gesto de pessoas atravs de um
feedback de multiavaliadores. Traduz a importncia desta ferramenta no
mundo atual a sua respectiva evoluo histrica e tcnicas e instrumentos para
a implantao segura.

Estratégias de Avaliação de Pessoas

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Estratgia de Avaliao de Pessoas

1.2 AVALIAO DE RESULTADOS E DESEMPENHO

1.3 O NEGCIO E O AMBIENTE EMPRESARIAL

Desenvolvimento de relacionamentos que conservem a fidelidade

Produo de bens e servios customizados de alta qualidade a

Podemos analisar o novo conjunto de premissas operacionais das

O modelo de gesto de uma empresa deve avaliar seus ativos intangveis e

A pergunta a ser respondida : Como implantar a gesto estratgica por meio

1.4 MODELOS DE AVALIAO

No atual contexto empresarial, o que se v a ntima inter-relao e o

O Foco na Abertura e Inovao enfatiza a inovao, a adaptao, o

O Foco nas Metas Racionais enfatiza os critrios como direo,

O Foco nos Processos Internos, d nfase documentao, ao

- Os modelos Foco nas Pessoas e Foco na Abertura e Inovao

Implantar um sistema de avaliao de resultados associado ao(s) modelo(s)

1.5 MODELOS DE GESTO DE RESULTADOS E DESEMPENHO

Caracterizar uma unidade de propsito de comportamento e atitude.

Equilibrar os objetivos de curto e longo prazo.

Podemos concluir que as empresas que utilizam um novo sistema de avaliao

2.2 PRINCPIOS DA CORRETA AVALIAO

2.3 CRITRIOS DE DESEMPENHO E RESULTADOS

Melhorar o processo de articular as aes das pessoas para cumprir

Sem dvida, o desenvolvimento de qualquer novo sistema de mensurao e

Perceber as relaes entre os fatores crticos para o sucesso

Para compreender o desempenho preciso entender as entradas, os

negcio. necessrio descrever uma organizao, isto , descrever o que ela

As sadas da organizao so produzidas por meio de processos. Os

2.4 DESEMPENHO E ESTRATGIA DE NEGCIOS

3. O sistema equilibrado de avaliao de desempenho, em paralelo com o

3.2 - MODELO DE GESTO DE PESSOAS

As realidades da nova economia esto pressionando para que as contribuies

Devemos estabelecer uma perspectiva de cima para baixo. Nossa empresa

3.3 ALINHAMENTO DE PESSOAS ESTRATGIA

Nas ltimas dcadas, testemunhamos mudanas profundas no papel das

Tradicionalmente, os empresrios viam a funo das pessoas como

Dessa forma, pode-se consideravelmente construir um modelo de competncia

Vincular a seleo e promoo de pessoas a modelos de competncia

3.4 INDICADORES DE RESULTADOS E DESEMPENHO

fundamental alinhar os objetivos do negcio, dos processos organizacionais

Gerenciamento dos Recursos Humanos

(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Mate riais,

Modelos equilibrados de avaliao de resultados e de desempenho

3.5 SISTEMA DE AVALIAO

fundamental estabelecer de maneira articulada as condies de

3.6 CONTRIBUIO DAS PESSOAS

O potencial estratgico de gesto de negcios gira em torno do papel cada vez

4.2 GESTO ESTRATGICA DE RESULTADOS E DESEMPENHO

Pensar estrategicamente, em termos de avaliao de desempenho, implica em

Conhecer o segmento do mercado do cliente, no que diz respeito s

Agora veja as condies intrnsecas organizao.

O clima interno da empresa, que diz respeito atmosfera vigente e s

A anlise estratgica da situao organizacional, portanto, implica em obter

- Objetivos Financeiros (lucratividade)

4.3 ADMINISTRAO POR OBJETIVO

Os objetivos so marcos que definem o desempenho desejado em relao

Representao grfica da anlise SWOT

Este instrumento um processo investigativo e deve ser conduzido junto

Em uma segunda fase, os objetivos devem ser desdobrados em metas

4.4 MODELOS TCNICOS COMPORTAMENTAIS

Conhecer as variveis que determinam o comportamento das pessoas, bem

utilizados. A escolha do mais adequado est, primeiramente, ligada aos

4.5 AVALIAO DE DESEMPENHO NO FEEDBACK 360

A metodologia feedback 360 graus se refere ao feedback com mltiplas

Benefcios do Sistema Feedback 360