Evaluacin del Desempeo

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EVALUACIN DEL DESEMPEO: OBJETIVOS E IMPORTANCIA

Surge en Estados Unidos en la dcada de 1920-1930, cuando las empresas deciden introducir
un procedimiento, que les permita justificar una poltica retributiva relacionada con la
responsabilidad del puesto de trabajo y, con las aportaciones de los empleados al xito de la
empresa.
Proceso estructurado de valoracin, destinado a apreciar de forma sistemtica y objetiva la
actuacin profesional de los empleados en una organizacin.
Esta evaluacin se efecta basndose en:

El trabajo desarrollado.

Las responsabilidades asumidas.

Las competencias profesionales puestas en juego.

Estas caractersticas se relacionan con las funciones y objetivos propios del puesto de trabajo
desempeado.
El desempeo se refiere a la actuacin desarrollada en el puesto de trabajo y no a la persona
en s misma, se refiere a cmo lo hace y no a cmo es. Un dato esencial es la consecucin
de informacin. Se trata de saber en qu medida la persona realiza bien su trabajo.
Toda organizacin debe contar con un sistema que garantice la objetividad y la consistencia del
proceso. Por esta razn se genera un sistema de evaluacin y gestin del desempeo.

Objetivo de una Evaluacin del Desempeo

Orientar la actuacin profesional, con el fin de lograr la mayor adecuacin posible de las
personas a sus funciones.
De esta manera, podramos obtener un ptimo rendimiento y recompensar el desempeo
adecuado y competente, o bien castigar el inadecuado.

Un sistema de evaluacin del desempeo debe construirse, con el fin de ser aplicado
permanentemente, no slo durante un momento puntual, sino entenderlo como una
herramienta bsica de una organizacin.
El superior de un empleado realiza una evaluacin informal casi continuada. Tanto es as, que
puede considerar que las evaluaciones formales son innecesarias. Una evaluacin formal lleva
tiempo y detiene el trabajo diario. Muchas personas consideran que saben perfectamente cmo
realizan su trabajo sus subordinados y, que pueden identificar a quienes superan los niveles
deseados en el desempeo y, a quienes no llegan a ellos.

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Cuando el nivel de desempeo es bajo, los superiores deben tomar medidas correctivas, en
tanto que si es alto deben facilitar y alentar al empleado.
La informacin obtenida con la evaluacin es indispensable no slo para mejorar el
desempeo, sino para determinar las compensaciones de los empleados, para identificar
necesidades de formacin, y determinar quines pueden ser objeto de un plan de carrera
individual.

Aplicaciones en la Gestin de los Recursos Humanos

El departamento de Recursos Humanos es el encargado de disear tcnicamente el sistema
(o supervisar el diseo si se apoya en consultores externos), y planificar su ejecucin (la
logstica).
Cuando el sistema est implantado es el encargado de supervisarlo, de integrar la
informacin obtenida con el resto de funciones y, utilizar esa informacin para el aumento de la
eficacia de esas funciones.
En la gestin de los Recursos Humanos nos encontramos con las siguientes aplicaciones:

Feedback

Es el elemento bsico, en torno al cual se desarrollan todas las

dems aplicaciones. Se facilita al empleado un conocimiento y
posibles perspectivas de mejora en sus patrones de actuacin
profesional, siendo indispensable para la mejora del
desempeo.

Su fin es determinar la idoneidad y adecuacin entre

personas y puestos, el mal desempeo en un puesto puede
deberse a que no es la persona adecuada para el mismo.

Permite conocer el posible potencial promocional del empleado.

Se detectan necesidades de formacin en los empleados, y

se contribuye a la planificacin del desarrollo profesional.

Ejemplo: un mal desempeo, puede ser debido a que el

trabajador necesita ms formacin.

Funcin de
Planificacin de RR.HH.

Funcin de Desarrollo
de RR.HH.

Se establecen recompensas o incentivos en funcin del

Funcin de Retribucin rendimiento (en especial la parte variable de las retribuciones
salariales).

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 Se fijarn unos objetivos y estndares para el siguiente perodo

Funcin Planificadora y
de evaluacin.
Motivadora del
Se deben determinar los medios y recursos necesarios, que
Desempeo
cada parte debe aportar.

Propiciar el autoconocimiento del empleado.

Mejorar la comunicacin, el clima laboral, en definitiva, las

relaciones humanas en la organizacin.

Validar criterios y procesos de seleccin o promocin.

Actualizar descripciones de puestos de trabajo.

Otras Funciones

Eficacia de un Sistema de Evaluacin de Desempeo

Las claves para lograr la eficacia de un sistema de evaluacin del desempeo son:

Requisitos

Estar plenamente integrada en la poltica general de la empresa.

Tener el apoyo de la Alta Direccin.

Ser asumidas y no bloqueadas por la representacin sindical.

Centrarse exclusivamente en el desempeo individual (y en ocasiones colectivo) del

empleado en su puesto de trabajo, durante un periodo de tiempo determinado.

Fomentar la comunicacin entre el empleado y su superior o superiores, con el fin de

planificar, estimular y mejorar la actuacin profesional del individuo.

Pero debemos tener en cuenta lo que no representa una evaluacin del desempeo:

No es una evaluacin general de la personalidad del individuo.

Ni una valoracin de su trayectoria profesional global en la empresa.

Ni tampoco un proceso estricto de evaluacin del potencial general del empleado, aunque
pueda contribuir a ello.

Evaluar la eficacia es medir lo que hace la persona respecto a lo esperado, en trminos de

mayor o menor aportacin. La medicin significar que, sepamos si hemos actuado mejor o
peor de lo esperado y en qu grado.

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Pautas de Actuacin
Para cumplir con los requisitos anteriores, la evaluacin del desempeo precisa:

Identificar con precisin los objetivos y expectativas que se tienen sobre las tareas,
responsabilidades, y recursos necesarios, para desempear las funciones de los puestos
de trabajo de los evaluados.

El empleado y el mando deben conocer y compartir de antemano:

En qu consiste un trabajo bien hecho?

Cmo se mide y califica?
Cmo se valora en el conjunto del puesto?

Establecer un programa de evaluacin del desempeo, que ir acompaado por un

seguimiento metdico y documentado del empleado durante el perodo de evaluacin.

Completar en la fecha acordada el proceso de evaluacin, revisando los resultados

obtenidos y las observaciones registradas, y cumplimentando los impresos necesarios. El
jefe del jefe debe visar estas valoraciones.

Comunicar al empleado las valoraciones efectuadas, as como sus puntos fuertes y dbiles,
dndole ocasin de manifestar todas sus opiniones y comentarios al respecto.

Proporcionar el marco y los medios necesarios para mejorar el desempeo en el prximo

periodo de evaluacin, fijando y acordando los objetivos.

Disponer de un canal u rgano de apelacin, para tratar las situaciones en las que, la
autovaloracin del empleado y la evaluacin recibida sean totalmente dispares.

Cuando un sistema de gestin del desempeo queda implantado en una organizacin, ste
afecta a todos sus miembros; desde la alta direccin hasta el personal de base. Pese a que la
implicacin es global, cada uno ejercer un papel diferente respecto al sistema.

Barreras
Tambin nos podemos encontrar con barreras al sistema de evaluacin del desempeo:

Falta de apoyo de la direccin al sistema de evaluacin.

Falta de acuerdo previo entre responsable y evaluado en los aspectos a apreciar.

Expectativas no realistas acerca de medidas absolutamente objetivas y cuantificables o,

criterios de medida que no contemplan resultados cualitativos.

Un mal desempeo puede indicar que el puesto no est bien diseado.

Oposicin de los empleados:

Se debera evitar con la realizacin de una campaa de comunicacin sobre la

evaluacin. Indicando de forma transparente el alcance, objetivos y beneficios que
conlleva un sistema de evaluacin.

Mala utilizacin de los resultados de la evaluacin a efectos de retribucin, formacin,

promocin y otras decisiones en el mbito de desarrollo de Recursos Humanos.
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Un mal desempeo tambin puede deberse a que existen defectos en los procedimientos
de seleccin o de orientacin.

En cualquier caso manifiesta la existencia de un problema que habr de localizar. Sin la

evaluacin, es posible que el problema no se ponga de manifiesto.

Beneficios
Un sistema de evaluacin del desempeo aporta a cada uno de los afectados lo siguiente:

Evaluados

Desarrollar la comunicacin y el conocimiento con su superior

inmediato.

Tener informacin sobre cmo es percibida su actuacin profesional.

Definir, con su evaluador, planes de accin para mejorar su

competencia profesional.

Conocer los parmetros por los cuales va a ser valorada su actividad

laboral.

Fomentar la comunicacin y cooperacin con el evaluado.

Dar sentido a la actividad de los evaluados dentro de la organizacin,

dndoles a conocer sus puntos fuertes y reas de mejora.

Dar informacin a los colaboradores sobre las prioridades y, las pautas

para el desarrollo de su trabajo.

Reforzar la sensacin de equidad gracias al reconocimiento de los

esfuerzos personales.

Potenciar el conocimiento y las relaciones interpersonales con sus

colaboradores.

Establecer un estilo de direccin comn.

Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo.

Estimular a las personas para que consigan mejores resultados.

Valorar objetivamente las contribuciones individuales.

Identificar el grado de adecuacin de las personas a los puestos y,

optimizar las capacidades personales.

Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones, que afectan a la gestin

de los Recursos Humanos (promocin y retribucin).

Evaluadores

Organizacin

En definitiva, lo que se persigue a todos los niveles es una gestin eficaz del rendimiento de las
personas, que se encuentran dentro de una organizacin.

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Asimismo, la gestin de la evaluacin del desempeo puede servir de base de los sistemas de
compensacin de la organizacin. La recompensa tiene una relacin directa con el desempeo
eficaz y el nivel de satisfaccin de los empleados.
Debemos tener en cuenta que la comunicacin ms directa entre empleado y organizacin es
la retribucin. Un desempeo adecuado puede repercutir en promociones, incentivos o
gratificaciones.

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CRITERIOS Y FASES DE LA EVALUACIN

Los criterios de evaluacin son aquellos que valoran la actuacin profesional durante el perodo
temporal considerado. Hay dos modalidades bsicas de criterios:

Modalidades de Criterios

Resultados de la
Actividad

Caractersticas
Profesionales

Cuantitativos: niveles de rendimiento productivo, porcentaje de

ventas, niveles de calidad, disminucin del absentismo.

Cualitativos: aportaciones a sistemas de calidad, innovaciones

introducidas, mejoras del clima laboral o de la comunicacin.

Conocimientos:
especficas.

Actitudes: identificacin
responsabilidad.

Competencias: capacidad de planificacin y organizacin,

capacidad de mando o liderazgo, toma de decisiones, trabajo en
equipo y coordinacin, creatividad.

formacin

requerida,

con

la

know-how,

empresa,

sentido

destrezas
de

la

Ambas modalidades pueden integrarse en un mismo proceso o impreso de evaluacin. El

predominio de un tipo de criterio u otro depender de los objetivos del sistema de evaluacin
del desempeo.

Caractersticas de los Criterios

Ser vlidos, realistas, funcionales, directamente asociados a la misin y finalidades del

puesto de trabajo. En una palabra objetivos.

Ir acompaados de Estndares de desempeo si es posible.

Ser observables, medibles y cuantificables.

Ser precisos en su definicin y en su uso posterior.

Ser independientes unos de otros, no redundantes.

Abarcar el conjunto de tareas y responsabilidades del puesto.

Coincidir con objetivos organizacionales de rango superior (sin entrar en conflicto con otros
criterios u objetivos del departamento o de la empresa).

Ser revisados peridicamente para asegurar su adecuacin y realismo.

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Proceso de Implantacin

Se establecen los objetivos generales del sistema de evaluacin

del desempeo: a quin se aplicar, y los usos que se le va a dar.

Se identifican posibles restricciones y problemas potenciales como:

Fase de
Planificacin

Fase de Diseo

Se analizan los puestos de trabajo (funciones, tareas y medios) para

determinar los objetivos, estndares de desempeo, y competencias
profesionales requeridas en cada uno de ellos que constituirn los
Criterios para la evaluacin.

Se disean los medios e instrumentos (mtodos de calificacin,

conceptos del impreso de evaluacin) y, se desarrollan los
procedimientos necesarios para estructurar el proceso de evaluacin.

Se elabora el Manual de Procedimientos.

Asegurarse de que los empleados conocen y entienden el sistema.

Se forma a los implicados dndoles un conocimiento detallado de

todo el sistema:

Fase de Aplicacin
y Seguimiento

Apoyos de la Alta Direccin.

Postura de los sindicatos.
Clima laboral imperante.
Estabilidad del negocio o de los puestos de trabajo.
Costes.

El jefe y el empleado deben conocer y compartir los aspectos

esenciales del puesto ocupado:

Objetivos y criterios de evaluacin.

Tcnicas de observacin y registro.
Mtodos y errores en el proceso.
Valoracin y calificacin.
Tcnica de la entrevista.

En qu consiste un trabajo bien hecho?

Cmo se evala y califica?
Cmo se valora en el conjunto del puesto?

Se asegura la oportunidad de contacto y observacin con o sobre el

evaluado, realizando actuaciones como tomar notas, registrar datos o
incidentes ocurridos durante el periodo de tiempo evaluado.

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Llegado el momento, se cumplimentan los impresos necesarios y,

se efectan las valoraciones pertinentes, en cada criterio: puntos
positivos y negativos, calificacin global, recomendaciones
pertinentes, etc.

Se fija la entrevista de evaluacin convocando al evaluado (que

puede haber sido instruido para efectuar una autoevaluacin previa),
para comunicarle y discutir la evaluacin sobre l.

Como resultado de sta se debe establecer, y acordar:

Fase de Evaluacin

Fase de Auditora

La valoracin del desempeo del ao anterior.

Los objetivos para el ao prximo.
Las necesidades de formacin para asegurar el logro de los
objetivos fijados.
Corregir las deficiencias detectadas, y desarrollar las
potencialidades apreciadas.

El resultado final de la evaluacin, tras la entrevista, debe quedar

debidamente recogido por escrito, firmado por el evaluador, el jefe
de ste, y el empleado evaluado (aunque no est de acuerdo,
dejndole espacio para reflejar sus planteamientos).

El evaluador se quedar con una copia, y enviar otra al servicio de

personal que proceda.

En su caso se determinarn las recompensas o incentivos a que

haya lugar.

Se establecer tambin un canal u rgano al que pueda acudir quien

no se sienta debidamente evaluado (comisin de reclamaciones).

Se auditar peridicamente la relevancia del diseo y, las normas de

aplicacin del sistema para chequear la operatividad y eficacia de la
evaluacin del desempeo, y en su caso introducir las modificaciones o
cambios pertinentes.

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MTODOS DE EVALUACIN
Debido a la importancia de la evaluacin del desempeo, se utilizan diferentes mtodos de
evaluacin del desempeo.
Los mtodos de desempeo basados en el pasado tienen la ventaja de que se basan en
algo que ya ha sucedido, y que por tanto se puede medir. Su principal desventaja es que no
pueden impedir ni mejorar, lo que ya ha sucedido.
Pero se genera una informacin, que puede actuar como retroalimentacin para que el
empleado conozca si debe mejorar y, en qu aspectos debe hacerlo.

Puntuacin de Factores
El evaluador indica el nivel en el que a su juicio se encuentra el desempeo del empleado en
cada uno de los factores relevantes en el puesto de trabajo. En general es conveniente asignar
puntos a los niveles de desempeo, aunque tambin puede seguir el siguiente formato:
Muy bajo / Bajo / Aceptable / Alto / Muy alto.
En cualquier caso la puntuacin se basa exclusivamente en la opinin del evaluador.

Ventajas
Inconvenientes

Su sencillez, y que no requiere que el evaluador tenga grandes

conocimientos.
La subjetividad que representa esta valoracin.

Un ejemplo de este mtodo sera:

NOMBRE DEL EVALUADO...... DEPARTAMENTO...

NOMBRE DEL EVALUADOR... FECHA...
1

LIDERAZGO
INICIATIVA
MOTIVACION
PLANIFICACION

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Checklist
Se presentan al evaluador una relacin de frases, en las que debe elegir aquellas que
describen mejor el desempeo y las caractersticas del empleado. Normalmente el evaluador es
el superior del evaluado.

NOMBRE DEL EVALUADO...

DEPARTAMENTO

NOMBRE DEL EVALUADOR

FECHA.

Ponderacin

Requisitos

Cumple con los objetivos establecidos.

Tiene su despacho ordenado.

Planifica adecuadamente su trabajo.

Ayuda a sus compaeros.

Seleccin Forzada
Se presenta al evaluador un conjunto de frases agrupadas en parejas. De cada par, el
evaluador ha de elegir una frase. Es normal que las dos expresiones sean favorables o
desfavorables:
Ejemplo:

Es muy trabajador

Aprende rpido.

Es muy ordenado

Es buen compaero.

En ocasiones, en lugar de dos frases pueden ser tres o cuatro alternativas. Se agrupan en
categoras predeterminadas: capacidad de aprendizaje, relaciones humanas, capacidad de
desempeo. El nmero de veces que el evaluador elige frases de cada una de las categoras
determina la efectividad del evaluado en cada una de esas facetas.
Con este mtodo se reducen los sesgos que puede introducir el evaluador. Su aplicacin es
sencilla y se adapta a gran variedad de puestos.

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Registro de las Actuaciones Crticas

El evaluador tiene una relacin de los hechos ms destacados protagonizados por el evaluado.
Las actuaciones pueden ser bien de carcter positivo o bien de carcter negativo. En el registro
se realiza una breve descripcin de cada actuacin.

Ventajas

Inconvenientes

Es un mtodo til para que el trabajador tenga retroalimentacin.

Si slo se tienen en cuenta las ltimas actuaciones, se puede caer en

el peligro del efecto de los hechos ms recientes.

Si se incluyen actuaciones muy antiguas, el trabajador puede tener la

sensacin de que siempre se le juzga por errores cometidos mucho
tiempo atrs.

Anlisis Comparado
Nos basamos en los estndares de desempeo, y se compara el desempeo real del
evaluado con esos estndares.
Ejemplo; un vendedor debera para obtener una respuesta favorable del cliente potencial,
seguir los siguientes estndares:

Presentarse adecuadamente.

Decir las palabras correctas.

Decir cada mensaje en el momento oportuno.

Hablar convincentemente.

Evitar que se note que habla de memoria.

Si un vendedor cumple los cinco requisitos, se le evala con la mxima puntuacin (10, por
ejemplo). A medida que va incumpliendo requisitos, la puntuacin se va reduciendo, de modo
que quien no cumpla ninguno de ellos reciba una puntuacin de cero.
Un inconveniente de este mtodo es que slo puede contemplar un nmero limitado de
elementos, por lo que no es aplicable a trabajos complejos.

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Evaluacin de Campo
Es una herramienta til para evitar la subjetividad del evaluador. El proceso a seguir sera el
siguiente:

El experto en Recursos Humanos solicita informacin sobre el desempeo del evaluado a

su superior.

Con esa informacin, prepara una evaluacin que remite al superior, quien la revisa y
discute primero con el propio experto, y con el evaluado despus.

Finalmente, la evaluacin final se registra en el departamento de recursos humanos.

Evaluacin Comparativa
Se compara el desempeo de una persona con el de sus compaeros de trabajo.
Generalmente el encargado de la evaluacin es el superior de todos ellos.
Se utiliza para tomar decisiones sobre promociones, y aumentos salariales basados en los
mritos.

Ventajas

Inconvenientes

Permite jerarquizar a los empleados de peores a mejores.

Son fcilmente estandarizables.

Son muy influenciables.

Ofrecen un nivel muy bajo de retroalimentacin para el evaluado.

En la mayor parte de los casos los resultados de las comparaciones no se comunican a los
empleados, ya que se podra crear un clima de crispacin y de competencia interna, que no
proporcionara un ambiente adecuado en el trabajo.
Los principales mtodos de evaluacin comparativa son:

Obliga a los evaluadores, a ordenar a los empleados de mejor a

peor.

Es preferible utilizar ms de un evaluador, para evitar situaciones

subjetivas que puedan influir, como por ejemplo las relaciones
personales o los prejuicios.

Tiene la ventaja de su sencillez.

El inconveniente de que seala quin es mejor que otro, pero no la

distancia entre ellos.

Jerarquizacin

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El evaluador clasifica a los evaluados en diversos grupos de

desempeo: los que se encuentran en el 10% de los mejores, los que
se encuentran en el 20% siguiente y as sucesivamente.

Un ejemplo de informacin a utilizar seran las cifras de ventas.

Obliga al evaluador a distribuir cierto nmero de puntos (100

generalmente) entre los empleados, de forma directamente
proporcional a su nivel de desempeo.

Permite determinar las diferencias que existen entre unos empleados

y otros.

Distribucin
Forzada

Asignacin por
Puntos

Comparacin por
Parejas

El evaluador tiene que comparar a cada empleado con cada uno de los
dems evaluados de su mismo grupo.

A continuacin podemos ver un ejemplo del mtodo de comparacin por parejas:

NOMBRE DEL EVALUADO.. DEPARTAMENTO

Empleado

2
3
4
5

En la interseccin entre fila horizontal de un empleado y la columna vertical de otro, se seala

el nmero de empleado al que le corresponde el mejor desempeo. Para jerarquizarles se
asigna a cada empleado un punto cada vez que aparece en alguna casilla de interseccin. Los
empleados son tanto mejores cuanto mayor es el nmero de puntos que tienen.

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ENTREVISTA DE EVALUACIN
Una de las cuestiones que suelen plantearse es la relativa a la frecuencia de las
evaluaciones. Los expertos consideran adecuado que se realicen dos evaluaciones al ao
de cada empleado, a no ser que se encuentre en alguna situacin especial, como que sea
nuevo en la empresa, o que haya ocupado su puesto actual recientemente, en cuyo caso el
nmero de evaluaciones puede ser mayor.
Otro requisito para que la evaluacin sea efectiva es que los evaluadores reciban tambin
retroalimentacin sobre sus resultados. Es la forma de que contribuya a la mejora del
desempeo.
Esta retroalimentacin se realiza mediante las entrevistas de evaluacin, en las que el
evaluador informa al empleado sobre su desempeo y potencial de futuro.
La finalidad bsica de la entrevista de evaluacin, es la mejora del rendimiento y el desarrollo
del colaborador. En la entrevista se deber procurar lo siguiente:

Entrevista

Proporcionar un feed-back a las personas sobre su actuacin.

Establecer compromisos para el prximo perodo.

Promover el desarrollo de la persona en su puesto, mediante la

identificacin de sus necesidades de formacin y motivndoles para
que mejoren.

El evaluador deber convocar anticipadamente (fijando una fecha y

hora concreta) al evaluado en la entrevista, y le proporcionar la
informacin e instrumentos necesarios para que pueda preparrsela.

La convocatoria se considera que debe realizarse aproximadamente

con una semana de antelacin.

Preparacin de la
Entrevista

El entorno de la entrevista ser el lugar en que se va a desarrollar la

entrevista:

El evaluador deber:

Planificacin de la
Entrevista

Lugar privado.
Sin prisas ni interrupciones.
Con todo el material necesario.

Estudiar con detalle el mtodo de evaluacin que va a tener que

aplicar.
Documentarse adecuadamente.
Revisar, si es necesario, las funciones o cometidos del puesto.
Asegurarse de que conoce cul ha sido la actuacin de la
persona en relacin a cada funcin o cometido.

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El evaluador puede enfocar estas entrevistas de tres formas:

Revisando el desempeo del empleado y convencindole de que lo mejore en lo sucesivo.

Se suele utilizar con los nuevos empleados.

Permitiendo que el empleado plantee sus razones, sugerencias o excusas sobre su

desempeo. Una vez manifestadas sus reacciones, se debera asesorar al empleado sobre
cmo hacerlo mejor.

Mediante la resolucin de problemas, identificando los problemas que interfieren en el buen

desempeo del empleado. Despus buscar la manera de resolver esos problemas con
formacin, asesoramiento o reubicacin, y fijando nuevos objetivos de desempeo para el
futuro.

La entrevista ha de constituir un dilogo positivo, que mejore el desempeo. Se ha de

conseguir que el empleado tenga confianza en su capacidad de mejorar y lograr sus objetivos.
Si es imprescindible realizar algn comentario negativo, este ha de centrarse en el
desempeo, y no en la personalidad o carcter.

Pautas Generales a Seguir

Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado, y no centrarse en los
negativos.

Convencerle de que el objetivo de la entrevista es mejorar el desempeo, y no tomar

medidas disciplinarias.

Realizar la entrevista en privado y con el menor nmero de interrupciones que sea posibles.

Ser tan concreto como sea posible, evitando las generalidades.

Centrar los comentarios en el desempeo, y no en las caractersticas personales.

Mantener la calma, evitando discutir con el evaluado.

Identificar las acciones especficas que el empleado puede llevar a cabo para mejorar su
desempeo.

Destacar la disponibilidad del evaluador para colaborar con el empleado en sus esfuerzos, y
para ayudarle a mejorar.

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EVALUACIN 360
Evaluacin multi-feedback: tambin conocida como feedback de mltiples fuentes o
evaluacin 360 es una de las modalidades ms novedosas en este campo.
Una persona dentro del organigrama se relaciona no slo con su jefe directo, sino con otras
personas, con otros jefes, con sus iguales o compaeros, con sus colaboradores, con sus
clientes, proveedores. Por tanto, como ejemplo podramos decir que un directivo podra ser
evaluado por su jefe, sus compaeros y sus subordinados.
Es una evaluacin en que se valoran las conductas, habilidades y competencias de las
personas.

Finalidad

Se orienta al desarrollo de competencias, permitiendo encontrar los elementos que

ayuden a incrementar o mejorar el desempeo.

Obtencin de opiniones de diferentes individuos, respecto del desempeo de una persona

en particular, de un departamento o una organizacin.

Ayuda a mejorar su desempeo y, con ello maximizar los resultados de la organizacin.

La puesta en prctica de este sistema va a exigir un esfuerzo superior en informacin y

formacin que el requerido en la introduccin de los otros tipos de modalidades, pero merece la
pena si lo que se pretende es un feedback integral, y lograr una gestin integrada de los
Recursos Humanos, donde lo importante no son las personas sino el equipo.
Sigue importando qu se consigue, pero tambin ahora es necesario saber cmo se consigue.
La empresa necesita asegurar sus resultados futuros y debe mirar ms a las competencias de
sus empleados y, desarrollarlas constantemente. Gracias a la evaluacin 360, la empresa
puede mejorar la rentabilidad.
En un futuro muy prximo, esta herramienta de gestin puede revolucionar las polticas de
formacin de las empresas, permitiendo personalizar la formacin segn las necesidades
de cada directivo.

Valoracin de Puestos de Trabajo

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Ejemplo Prctico de Evaluacin 360

Un directivo recibe una evaluacin de su desempeo laboral por parte de las personas que lo
rodean (jefe, compaeros y subordinados).
Partiendo de esta retroalimentacin, el evaluado tiene una visin de las opiniones de los dems
en relacin con su propia percepcin, identificando sus fortalezas y aquellas reas de su
desempeo, que pueden y deben mejorar.
Le proporciona a la persona evaluada un conocimiento completo y objetivo sobre su gestin,
permitindole incrementar y mejorar su desempeo individual, el de su equipo, y el de la
organizacin. La informacin proporcionada, se presentar en un informe, en el que se
reflejarn las metas y planes de accin para su desarrollo profesional.
Se miden un nmero determinado de competencias del trabajo, clasificadas de menor a mayor
valoracin para la consecucin de los objetivos de la organizacin.
Algunos ejemplos de competencias a valorar:

Toma de decisiones.

Anlisis de problemas.

Motivacin.

Liderazgo.

Realizacin de tareas.

Finalmente, se elabora un informe en el cual se describen los resultados, con el fin de ayudar al
evaluado y a su superior a utilizar la informacin, para realizar una correcta gestin del
desarrollo profesional.

Beneficios
Evaluado

Obtiene una percepcin de cmo los dems califican su trabajo. Con

esta informacin puede mejorar su efectividad en el trabajo.

Superior

Recibe una idea de las habilidades que tienen sus directivos y, con
esta informacin desarrollarles planes de formacin o entrenamiento
ms efectivos.

Compaeros y
Subordinados

Tienen la oportunidad de compartir sus preocupaciones. Puede

contribuir a mejorar el trabajo en equipo y, desarrollar comportamientos
positivos en sus jefes y compaeros.

Organizacin

Promueve el desarrollo de aquellas habilidades, que se adecuen a la

visin estratgica de la compaa.

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REAS DE FORMACIN

CURSOS SUBVENCIONADOS A LAS EMPRESAS

Bureau Veritas Formacin es Entidad Organizadora de Gestin de las
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Evaluacin del Desempeo

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