ECOLE INDUSTRIELLE ET COMMERCIALE DE WAVRE (EICW)

Enseignement suprieur conomique / Graduat en Marketing Niveau 2

(Anne acadmique 2004-2005)

Notes du cours : Organisation des entreprises

Professeur : Monsieur Fabien HEBETTE

1ier Quadrimestre

TABLE DES MATIERES (provisoire au 05/01/2005)

Chapitre 1 : Introduction au management ................................................................................ 3

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Chapitre 2 : La sparation entre le pouvoir et la proprit ................................................... 21

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Chapitre 3 : Les modles classiques dorganisation des entreprises................................. 30

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Chapitre 4 : Lhumain dans lentreprise .................................................................................. 35

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Chapitre 5 : Le bilan social ....................................................................................................... 40

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Chapitre 1 : Introduction au management

1. ENTREPRENDRE, UNE AVENTURE RISQUE
A lorigine, entreprendre, cest se lancer dans une aventure commerciale. Un individu une ide quil veut
concrtiser ; il dsire crer quelque chose, dans lespoir de pouvoir retirer de son projet des profits
importants.
Le rle de lentreprise, dans notre socit actuelle, est de prendre des risques en vue de promouvoir lesprit
dinnovation source de progrs conomique.
La croissance est le rsultat de la cration dans le domaine conomique ; entreprendre suppose une initiative
individuelle au dpart (linitiative prive est source de progrs).
Cependant, si "entreprendre", cest crer ; cest galement prendre des risques. Lentreprise est une aventure
risque qui suppose un calcul conomique : il faut dfinir un projet commercial, tudier le crneau du
march que lon dsire investir, connatre quels seront nos principaux concurrents sur ce march, quels
seront nos charges dexploitation, avoir une ide de lvolution de notre chiffre daffaires,
Bref, en un mot comme en cent, il nous faudra dfinir si notre projet peut tre rentable moyen terme, soit
limiter le risque. Les lois coordonnes sur les socits commerciales imposent dailleurs aux socits prives
responsabilit limites (SPRL), ainsi quaux socits anonymes (SA), ltablissement dun plan financier.
Lentreprise doit assurer sa croissance, sans ides nouvelles, elle entrera bientt dans une priode de
rendements dcroissants, de croissance ngative, qui lentranera sa perte. Gnralement, en effet, nous
assistons, partir dun certain niveau de croissance, un effritement de linitiative.
Les dirigeants vivent sur leurs rserves, se contentent daccumuler les bnfices et de doctroyer des
dividendes importants, plutt que d rinvestir ces bnfices dans des investissements rentables et la
recherche dides nouvelles.
La concurrence (nationale et/ou internationale), dans notre systme conomique occidental, obligera les
entreprises tendre vers une gestion toujours plus efficace de leurs ressources, "changer de cap" temps,
ou liminera les "mauvais" risques, les entrepreneurs qui nauront pas su ragir suffisamment tt.

2. LARTICULATION GNRALE DE LA GESTION DE LENTREPRISE

La gestion dune entreprise forme un tout cohrent. On ne peut isoler un aspect de la gestion, cest--dire
grer lentreprise sous le plan conomique ou social, mais cest un ensemble de fonctions quil faut
coordonner.
Lorsquon lance une entreprise, il faut sinterroger sur les objectifs, les buts que nous dsirons atteindre et
dfinir les rles des diffrentes fonctions.

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2.1. Les contraintes internes

On analyse lobjectif en examinant les contraintes pour dfinir une politique. Parmi les contraintes internes
nous devons analyser les moyens dont nous avons besoin :
De quels moyens financiers aurons-nous besoin ?
De quels moyens techniques (locaux, machines, ordinateurs,) aurons-nous besoin ?
De quels moyens humains (personnel) aurons-nous besoin ?
Dans un premier temps ainsi que durant la vie de lentreprise, on devra faire linventaire des moyens et voir
si ils suffisent assurer la rentabilit de lentreprise ou si, linverse, ils doivent tre rajusts car ils freinent
ou empche la rentabilit.
Compte tenu du plan daffaire, on va structurer et chiffrer le compte de rsultat et tablir des prvisions.
2.2. Les contraintes externes
Nous allons analyser le march, les clients, les produits. On va essayer de dfinir les avantages relatifs de
lentreprise face la concurrence (analyser des points forts et des points faibles). En lanant lentreprise, on
va se spcialiser dans le domaine o lon est le plus fort, on va focaliser nos ressources sur des produits
savrant les plus rentables afin daccrotre notre rentabilit.
2.3. La dfinition dune politique et organisation des fonctions
La confrontation des contraintes internes et externes va nous permettre de dfinir une politique gnrale pour
notre entreprise.
Afin dassurer la cohrence du quotidien et de la gestion de lentreprise, il nous faudra organiser les
fonctions et dfinir les tches incombant celles-ci.
On parle souvent la base de toute organisation de 3 fonctions :
La fonction commerciale
La fonction technique
La fonction administrative et comptable

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Il y a une certaine coordination assurer entre les diffrentes fonctions. Nous verrons plus loin dans le cours
quHenri FAYOL (pre du management moderne) considre que la fonction administrative chapeaute
lensemble des fonctions de lentreprise.
Cest galement ce dernier que lon doit le fameux "POCCC" :
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Prvision : on planifie les ventes, on prvoit

Organisation : Pour que lentreprise fonctionne de manire optimale, il faut doter cette dernire de tous les
moyens ncessaires son bon fonctionnement
Commandement : importance danimer vritablement lentreprise dans une optique oppose celle de
larme, dans le soucis dcoute et danalyser de chacun.
Coordination : Etablir les objectifs spcifiques et lobjectif gnral
Contrle : notion de "feedback" (revenir sur lhistorique et les chiffres pour dresser un contrle)
En management, on considre que lerreur est une source de perfectionnement. Tout un chacun a des
possibilits, il faut donc essayer de les dvelopper au mieux et de comprendre les ventuelles erreurs
commises, avoir de la psychologie et comprendre les individus (la communication est dimportance capitale
au sein de lentreprise).
Le bon manager doit tre comptent et doit tre quelquun qui sait insuffler chez ses collaborateurs ce quil
veut, sans tre mprisant ni dictateur (importance des cercles de qualits prsent dans certaines entreprises,
ces rencontres dans lesquelles tout le monde peut sexprimer et donner ses ides en vue damliorer les
conditions de travail et donc lobjectif). Dans lentreprise, laspect social est tout aussi important que laspect
conomique.

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Ce qui permet une entreprise de se dvelopper, cest linitiative individuelle, il faut donc tout faire pour
lencourager. Sans initiatives, il ne peut y avoir de progrs.
Ltat joue le rle de garde-fou, il assure le bien tre social et protge patrons et travailleurs afin dviter des
abus.
3. PROCESSUS DE PRISE DE DECISION DE LENTREPRISE
Essayons prsent de structurer le processus de prix de dcision dans lentreprise en dbut de vie ou en
restructuration en vue de "relancer la machine".
Comme nous le voyons sur la reprsentation graphique du cycle de vie
gauche, le but dune restructuration est de relancer lentreprise et de donner
ainsi un nouvel objectif celle-ci.
Toute dcision dinvestir passe par un processus logique que nous allons voir.
A chaque phase de vie de lentreprise (lancement, croissance, maturit et
ventuellement dclin phases du cycle de vie), il faut se remettre en
question.
Tout processus de prise de dcision comporte 2 phases :
Planification ou analyse de la dcision
a) Avant toute dcision, on va rassembler toutes les donnes ncessaires la prise de dcision :
Constitution dune banque de donnes ;
b) On va communiquer les diffrentes donnes aux principaux responsables de lentreprise ;
c) Choix dune mthode de prvisions ;
d) Modle de dcision ;
Mise en pratique du modle retenu
a) Communication lensemble du personnel du modle ;
b) Excution et contrle priodique (aucun systme comptable ou budgtaire nest fig, mais on doit
sadapter lenvironnement).

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Le budget des ventes est le premier budget de larticulation budgtaire (cest de lobjectif de production que
va dpendre lensemble des moyens ncessaires).
En cohrence avec les 2 phases du processus de prise de dcision que nous avons vu, essayons, prsent, de
comprendre les diffrentes actions mener :
3.1. Planification ou analyse de la dcision
a) Nous allons constituer une banque de donnes (exemple : statistiques mensuelles de la Banque
Nationale de Belgique BNB en matire dindices de prix). Par exemple, on peut souhaiter analyser la
consommation dnergie en Belgique sur les dix dernires annes.
b) On va communiquer les donnes aux diffrents dpartements ou directeurs concerns et la
direction gnrale.
c) Pour une prvision des ventes on va tablir une tude statistique entre la consommation dnergie et
lvolution dindice(s) retenu(s) par exemple sur les dix dernires annes.
Permet de mettre en vidence une corrlation (relation) entre les facteurs analyss (en statistiques
on parle de coefficient de corrlation qui tend tre proche de 1 100%).
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Dfinir le trend (nuage de points) ou tendance long terme
Dterminer lvolution probable de la consommation en Belgique (quation de la droite de
rgression linaire Y = ax + b)
Dterminer le chiffre daffaires prvisionnel pour lexercice budgtaire suivant (traduction du
long terme dans le court terme) grce ce que lon appelle les totaux mobiles en statistiques.
d) Elaboration du budget des ventes (par exemple, lvolution du chiffre daffaires pour lexercice
2005)
3.2. Mise en pratique du modle retenu
a) On communique au personnel de manire fixer des objectifs pour arriver raliser le budget des
ventes
b) Comparaison entre le budget (donnes budgtaires) et les donnes ralises. Si lobjectif nest pas
atteint, il faut essayer de comprendre pourquoi, ce qui na pas t Il faut mettre en vidence les
carts donnes budgtaires et raliss pour dterminer les causes et responsabilits (elles peuvent
tre endognes ou exognes lentreprise)
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4. LE PLAN DAFFAIRES DE LENTREPRISE

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Le plan financier est la synthse quantitative du plan daffaires ; ce modle est celui retenu par lInstitut des
Rviseurs dEntreprises et qui, dans le cadre du code des socits, constitue le document minimal remettre
au notaire lors de la constitution de la socit, voir, de laugmentation de son capital.
Les raisons dtre de ce plan financier sont multiples :
-

Assurer le capital minimum ncessaire pour rentabiliser lentreprise durant les deux premiers
exercices comptables ;
Assurer une garantie minimale pour les tiers lentreprise ;
Donner aux fondateurs eux-mmes, une protection suffisante dans lanalyse et le lancement de leur
projet. En effet, les responsables de lentreprise restent tenus par ce plan financier durant les trois
premires annes (en cas de faillite prononce dans les trois premires annes, le juge peut constater
linsuffisance manifeste de capital pour assurer la rentabilit du projet sur les deux premiers
exercices sociaux)

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4.1. Un plan daffaires, pourquoi faire ?

Que fait lentreprise et do vient-elle ? O va-t-elle et o son Management veut-il aller ? Comment va-t-elle
y arriver et avec quels moyens ? Voil les raisons principales pour prparer et rdiger un Plan dAffaires,
encore appel Business Plan ou Plan de Dveloppement. Tout est dans le terme : un plan pour une affaire
ou pour "faire des affaires".
Le Plan est la meilleure faon pour lentreprise de mettre sur papier ce quelle veut et o elle va, mais aussi,
quand lactivit tourne, davoir les moyens de vrifier les hypothses, de contrler la gestion et de corriger le
tir. Le Plan va donc traduire, par crit la vision de lentrepreneur, du dirigeant, du Management et de toute
lentreprise ; ainsi que la charpente dont elle dispose dj ou quelle compte se donner.
Le plan doit permettre dviter la navigation vue mais doit garder une souplesse dadaptation.
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4.2. Quand faut-il faire un Business Plan

Gnralement, lorsquune entreprise va, veut ou peut se dvelopper, stendre, grandir. Toutes les situations
qui suivent exigeraient idalement un Plan dAffaires :
-

Lancement dun nouveau produit ;

Attaque dun nouveau march ou dun autre crneau ;
Programme dinvestissements engageant lavenir de lentreprise ;
Changement de forme juridique ;
Acquisition, fusion ou arrive de nouveaux associs ;
Reprise dune activit existante ;
Recherche de capitaux pour se redresser ou crotre.

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De mme, un Plan complet devrait tre ralis chaque anne (ou tous les deux ans, avec une correction
annuelle) pour envisager lavenir de lentreprise et le construire. Et cela, quelque soit lactivit, le secteur ou
la taille de lentreprise.
On la souvent rpt, mais redisons-le, il ny a pas de "mauvais" secteur, pas plus quil ny a dexpansion
"automatique". Il y a des entreprises performantes et des crneaux porteurs. Le Plan dAffaires est outil pour
le dveloppement et lexpansion.
4.3. Les qualits dun Plan dAffaires
Clair : cest la traduction de la vision que le(s) manager(s) a/ont de lentreprise et de son avenir, avec une
conscience claire des atouts et des handicaps. Savoir o lon va
Structure : le Plan comprend des parties bien distinctes, mais articules les unes aux autres.
Cohrent : cest une construction logique, une progression pas pas, mais o chacune des dimensions se
renforce, corrige ou affine ce qui a t dit prcdemment. Peut dentreprises peuvent avoir, ou garder,
plusieurs stratgies la fois, ou en changer tous les deux mois.
Synthtique : lefficacit et limpact dun tel document va reposer largement sur la capacit de ses auteurs
expliquer simplement les objectifs et les moyens, en faisant ressortir les donnes importantes, en
hirarchisant linformation (en joignant des annexes).
Vrai : les prvisions sont rarement exactes, on le sait, mais elles doivent sappuyer sur des ralits et des
lments fiables. Le Plan doit donc autant signaler les risques et les menaces que les perspectives. Evitons
donc le "bluff" ou le "wishful thinking".
Communicant : ce document est un mdia entre lentreprise et ses interlocuteurs et partenaires
(notamment financiers). Le Plan doit donc prsenter, et mme vendre, lentreprise de faon attractive, ses
atouts doivent apparatre (il peut tre illustr, comprendre des tableaux, des graphiques).

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4.4. Le processus dlaboration du Business Plan

Planifier et rdiger prend du temps, tout dirigeant dentreprise le sait ! Mais, est-il vraiment inutile pour une
PME de consacrer environ cinq jours par an rflchir sa stratgie (son futur), ses objectifs et ses moyens ?
Combien de temps est consacr linventaire (sur le pass), par exemple ? Est-il vain, pour une socit
moyenne ou grande, mme dans un environnement qui change tous les jours, de fixer ses ides et de se
donner une stratgie donc un cap, et de sy mobiliser quelque temps ? Peut-on reprendre une affaire ou
passer un accord dans mettre sur la table les perspectives ?
Remarquons dailleurs que mieux lentreprise sinforme, plus elle est outille, plus ses comptences et ses
performances sont bonnes, plus le Plan sera facile raliser. Et mettre en uvre.
Lapproche qui rendra le Plan dAffaires utile et utilisable se prsente comme un itinraire :
-

Savoir ce que lon est, et voir ce qui se passe autour de soi ;

Pouvoir se fixer des objectifs, et se donner une stratgie ;
Tracer un plan, partant des objectifs et intgrant contraintes et ressources ;
Passer laction et mettre en uvre ;
Contrler, ragir et corriger.

Ces cinq tapes feront du Plan plus quun papier : un processus permanent.
Dans llaboration du Plan dAffaires par ordre on dfinira :
-

Le positionnement de lentreprise ;
Le plan marketing ;
Le programme dactivit
Le plan financier de lentreprise
Le montage juridique, lorganisation administrative

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4.5. Le plan financier, synthse du plan daffaires

4.5.1.

Remarque prliminaire

Les socits responsabilit limite telles que SPRL, SA et SCRL, doivent tablir un plan financier, dans
le cadre du code des socits, lors de leur constitution. Ce plan financier minimum (dont le modle du
Syllabus est propos par lInstitut des Rviseurs dEntreprise) pour but de montrer que les ressources
taient manifestement suffisante pour couvrir les emplois et, dautre part, assurer la rentabilit de
lentreprise sur les deux premires annes dexploitation.
4.5.2.

Objectifs du plan financier

a) Assumer une protection minimale, une garantie minimale pour les tiers lentreprise
b) Protge le(s) fondateur(s) dans le cadre de leur responsabilit durant les trois premiers exercices
comptables de lentreprise. Autrement dit, en cas de faillite prononce dans les 3 premires annes
comptables de lentreprise, le juge du Tribunal de Commerce va, au dpart de ce plan financier,
constater que le capital de dpart tait manifestement insuffisant pour assurer le fonctionnement
normal de la socit.
"Manifestement insuffisant" : contrairement la notion de responsabilit civile o le juge doit dmontrer
trois lments pour quil y ait une responsabilit (lexistence dune faute, un dommage et un lien de
causalit entre la faute et le dommage), en matire de plan financier, ces lments ne doivent pas tre
dmontrs ; il suffit de constater que le capital tait insuffisant (do limportance de bien rflchir ce
plan financier et bien souvent de ne pas se limiter au capital minimum impos par la loi. Il fait choisir la
forme juridique de notre socit aprs avoir dfini le montant dont nous avons besoin et les emplois qui lui
sont rservs).
4.5.3.

Rappels comptables

4.5.3.1.

Distinction entre bilan comptable et bilan financier

Le bilan comptable est le photographie du patrimoine de lentreprise arrt un moment donn du

temps.
Voici le bilan comptable tel que nous le connaissons dj :
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Lactif du bilan comptable est class par ordre de liquidit croissante (plus on descend dans lactif, plus
on se trouve en prsence de liquidit disponibles et facilement rcuprables), le passif, quant lui est
class par ordre dexigibilit croissante (plus on descend dans le passif, plus on se retrouver avec des
dettes court terme). Rappelons encore que lactif est toujours gal au passif.
Nous voyons aussi que le bilan comptable est compos de cinq masses homognes.

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Notons que lon parlera dactif et de passif dans le plan comptable, demplois et de ressources dans le
plan conomique et davoir et de dettes dans le plan juridique.
Voici, prsent, le bilan financier comprenant 4 masses homognes :
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Remarques sur le plan comptable

Actifs immobiliss : il sagit des investissements effectus par lentreprise et ncessaires son
fonctionnement. Ils sont groups en 3 grandes catgories :
1) Les immobilisations incorporelles (ou irrationnelles) : dans lesquelles nous retrouverons, par
exemple, la valorisation de lacquisition dun brevet, le "know how" (savoir faire de lentreprise)
ou le diplme du grant ou lactivit exerce dans le pass (connaissances valoriser), la clientle,
limage de marque dune entreprise, le "goodwill" (diffrence entre le prix dune entreprise et sa
valeur comptable)
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2) Les immobilisations corporelles : Nous y regrouperons les diffrents investissements ncessaires

lentreprise pour assurer son exploitation rpartis en sous-rubriques :
- Terrains et constructions,
- Installations, machines et outillages,
- Mobilier et matriel roulant,
- Immobilisations dtenues en leasing ou location-financement
- Frais damnagement des locaux
3) Les immobilisations financires : Nous y retrouverons les participations dtenues par lentreprise
dans dautres filiales, rparties suivant le pourcentage dtenu :
- 1er groupe : les entreprises lies, cest--dire dont la participation est suprieure 50% ;
- 2ime groupe : les entreprises avec lien de participation, cest--dire les entreprises dans
lesquelles la participation se situe entre 20 et 50% ;
- 3ime groupe : les autres participations, cest--dire o le taux de participation est infrieur
20%. Cest pour ce troisime groupe que nous devons distinguer dans le relativement faible
pourcentage de parts dtenu, la volont de lacqureur :
Soit, lacqureur souhaite dtenir un certain pouvoir de contrle dans la filiale, auquel cas,
la participation sera reprise parmi ce troisime groupe ;
Soit, il sagit pour lacqureur (ou linvestisseur) dun placement du bon pre de famille
(selon lexpression juridique consacre) et nous le classerons parmi les placements de
trsorerie la rubrique VIII de lactif.
Actifs circulants :
1) Les crances plus dun an : Il sagit de reprendre, la date de clture du bilan, les crances
dtenues par lentreprise et dont lchance de remboursement est suprieure 12 mois par rapport
la date de clture du bilan ; par contre, si lchance de remboursement est infrieure 12 mois,
ces crances seront classes dans la rubrique VII de lactif (crances moins dun an).
2) Les autres rubriques des actifs circulants : reprennent les principaux lments du cycle
dexploitation de lentreprise :
- Linventaire des stocks la date de clture du bilan, ainsi que pour des entreprises qui
travaillent sur commandes, linventaire des commandes en cours de ralisation ;
- Les crances que lentreprise possde sur ces clients ( court terme, rubrique VII de lactif) ;
- Le disponible (rubriques VIII et IX de lactif), le cash de lentreprise la date dtablissement
du bilan et class suivant son chance ; ainsi, parmi les placements de trsorerie, outre les
actions du bon pre de famille, nous y retrouverons galement les bons de caisse, obligations
et autres carnets de dpt plus ou moins dun an possd par lentreprise. Par ailleurs, ce que
nous appelons la liquidit au sens strict, correspond au point IX (valeurs disponibles), appel
aussi trsorerie active.
Capitaux propres :
1) Le capital : Nous distinguerons correctement les diffrents notions de capital.
-

Le capital comptable (que nous retrouvons au passif) : qui se rpartit en capital souscrit (le capital
souscrit reprsente lintention, l'
engagement des actionnaires) et le capital non appel (la partie du
capital souscrit qui na pas encore t libre ou verse par les actionnaires). Le capital libr (= la
mise de fonds des actionnaires ou associs dans lentreprise) est gal la diffrence entre le capital
souscrit et le capital non appel (Lors de la constitution de la socit, les actionnaires ou associs
ne sont pas tenus de verser dans son intgralit le capital souscrit, mais si lentreprise a besoin
dune nouvelle "tranche", elle demandera aux associ de respecter leurs engagements).

Afin dtre clair dans notre expos, retenons aussi ces diffrents notions de capital non lies au passif :
-

Le capital financier (que nous retrouvons dans les actifs circulants) : cest la trsorerie active,
largent que lentreprise dispose en espces (banque, caisse, compte postal,) ;

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Le capital machine (que nous retrouvons dans les actifs immobiliss) : ce dont lentreprise a besoin
pour assurer son exploitation ;
Le capital humain (que nous retrouvons dans le compte de rsultat) : le personnel mis disposition
de lentreprise que nous retrouverons dans le compte de rsultat par linterprtation des
rmunrations alloues.

Revenons prsent notre analyse du passif du bilan dans lequel nous retrouverons :
2) Les primes dmission (ou droits dentre) : la valeur nominale de laction augmente (ou diminue)
en fonction de laccumulation des bnfices mis en rserve ou en rsultat report (elle diminue
compte tenu des pertes imputes dans la rubrique V "rsultat report"). Par consquent, lors dun
augmentation de capital, afin dassurer lgalit de traitement entre tous les associs, lentreprise
demandera aux nouveaux associs de payer leurs actions un peu plus que le pair comptable (capital
souscrit divis par le nombre de parts), compte tenu des bnfices comptables. La prime
dmission est toujours assimile du capital vers ; lors de la liquidation de lentreprise, les
actionnaires ou associs rcupreront leur part de capital sans impt (pour autant que le capital
financier soit suffisant).
3) Les plus-values de rvaluation :
Afin de bien percevoir cette notion, nous devons distinguer trois types de plus-value :
-

La plus-value latente : il sagit dune plus-value non exprime dans le bilan (qui napparat pas au
bilan), mais qui trouve son origine ou sa justification dans limage de marque de lentreprise sur
son secteur de march ;
Les plus-values exprimes, qui appartiennent au bilan, mais non ralises : il sagit de dgager sur
certains lments de lactif, une plus-value certaine et durable et justifie par la rentabilit de
lentreprise (exemple : les immeubles). Cette plus-value, ainsi dgage, entranera une
revalorisation du bilan (augmentation de lactif) et du passif (plus-value). Par exemple, on pourra
faire appel un rviseur dentreprise ou un expert immobilier pour constater la valeur
manifestement plus leve dun immeuble dont nous sommes propritaire et rajuster le tir au
bilan (alors que les amortissements diminuent chaque anne la valeur de notre immeuble, cet
ajustement permettra de rtablir une certaine cohrence avec sa valeur relle). Cette plus-value de
rvaluation est immunise dimpts tant quelle figure parmi les capitaux propres de lentreprise
(cest--dire, tant que lon est propritaire de limmeuble) ;
Les plus-values ralises : lorsquun immeuble est vendu, il sort du patrimoine et la plus-value sort
des fonds propres et rentre dans le rsultat imposable de lentreprise (dans le compte de rsultat).

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Enfin, en bas de passif, nous retrouverons les dettes court terme de lentreprise (dettes fournisseurs, ou
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4.5.4.

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Le bilan financier
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Les actifs fixes : il sagit des actifs immobiliss comptables auxquels on ajoute les crances plus dun
an, les placements de trsorerie plus dun an et auxquels on enlve les actifs fictifs (frais dtablissement,
frais de recherche et dveloppement).
Les actifs circulants : correspondent aux actifs circulants comptables desquels on enlve les crances
plus dun an et les placements de trsorerie plus dun an.
Les capitaux permanents : il sagit des capitaux propres comptables auxquels on enlve les actifs fictifs
et on rajoute les dettes plus dun an et les provisions pour risques et charges plus dun an.
Les capitaux temporaires : correspondent aux dettes moins dun an auxquelles on rajoute les
provisions pour risques et charges moins dun an.
4.5.4.1.

Les deux rgles dor de lanalyse financire

1) Par le haut du bilan, les capitaux permanents couvrent les actifs fixes (+ une partie des actifs
circulants grce au coussin de scurit appel fond de roulement net).
2) Par le bas du bilan, les actifs circulants couvrent les capitaux temporaires.
Il en rsulte donc un coussin de scurit appel fonds de roulement net.
4.5.4.2.

Notion de fond de roulement net et de besoin de fonds de roulement

Fonds de roulement net (FRN) : Si le fond de roulement net est positif, cela signifie que lentreprise
peut, thoriquement, couvrir tous ses engagements court terme (capitaux temporaires).
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dexploitation de lentreprise.
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Besoin de fond de roulement positif : Si le BFR est positif, cest--dire si les emplois dexploitation
hors trsorerie sont suprieurs aux ressources dexploitation de trsorerie, cela signifie quil existe un
besoin de financement du cycle dexploitation. En effet, les stocks et les crances ntant pas encore
transformes en trsorerie, lentreprise devra trouver cette trsorerie ncessaire pour couvrir ses
engagements de court terme ailleurs :
a) Soit dans lexistence du fonds de roulement net positif (FRN Positif)
b) Soit recourir un financement de court terme auprs des banques (crdit de caisse, lettre de change)
3 possibilits dobtenir un crdit court terme :
1) Crdit de caisse : Prt octroy par la banque moins dun an, trs onreux pour lentreprise (environ
15%)
2) Crdit descompte cdant : La possibilit pour lentreprise de ngocier ses lettres de change (lors
dun vente, lentreprise peut tablir une lettre de change avec son client, ce dernier reconnat en ce
document la dette quil a vis--vis de lentreprise et sengage pour un remboursement court terme).
Lentreprise peut alors encaisser directement lquivalent de ses lettres de changes en contre partie,
la banque bnficiera dune commission.
3) Crdit davance sur facture : Lentreprise se fait payer sous prsentation des factures (relativement
rare)
Toute banque favorisera la premire solution car elle ne sexpose aucun risque et cela lui rapporte gros.
Toute entreprise doit-elle toujours avec un fond de roulement positif ? NON
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Car les entreprises prestataires de services nont pas de stocks et se font payer dans des dlais de 8
jours 1 mois. Dailleurs, un trop grand FRN positif pourrait tre le signe dune trsorerie mal
employe (pourquoi ne pas placer la trsorerie superflue ?)
Dans les entreprises commerciales (grande distribution), il ne faut pas de FRN positif car il y a peu
de stocks (grand roulement) et pas de crances (le client paie de suite la caisse). Donc les emplois
dexploitation hors trsorerie sont infrieurs aux ressources dexploitation hors trsorerie (BFR
ngatif = pas besoin de FTR). Donc, mme si le FRN est ngatif, cela nentrave pas lquilibre des
masses (quilibre du plan financier).

Quid du FRN ngatif en dehors des 2 cas cits ci-dessus ?

Si le FRN est ngatif et que le BFR est positif, il faut ncessairement ragir et trouver des solutions.

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Ces solutions sont au nombre de quatre :

1) Lentreprise sera tent de diminuer ses capitaux temporaires (passif court terme) et daugmenter
ses capitaux permanents en transfrant une dette court terme en dette plus dun an (ngociation des
chances de paiement avec les fournisseurs, les banques ou ltat ONSS).
2) Lentreprise restructure ses activits, revoit son plan daffaires et son plan financier en demandant
aux actionnaires de participer une augmentation du capital ou encore, lentreprise peut mettre un
emprunt obligataire convertible en actions. Lavantage de cette deuxime action est de jouer la fois
positivement sur les capitaux propres (augmentation du capital) ou sur les capitaux permanents
(emprunts obligatoires) et sur les actifs circulants court terme (trsorerie). Linconvnient, cest le
risque de perte de contrle de la socit par lapparition de nouveaux actionnaires, donc changement
de la "philosophie" de lentreprise (restructuration).
3) On joue sur les actifs circulants court terme ; en essayant damliorer la vitesse de rotation des
composantes du cycle dexploitation (les stocks : actions promotionnelles, ou les clients : recours, le
cas chant, une socit de factoring de manire amliorer le suivi de lencourt clients et de
rcuprer plus vite ses crances).
4) Vente des immobiliss. Dans un cas souvent ultime, soit lentreprise na plus aucune chance de
survie et nous dcidons de la mettre en liquidation ou de dposer le bilan (vente des actifs
immobiliss pour payer les dettes et permettre ventuellement aux actionnaires de rcuprer une
partie de leur mise initiale. Avec ce qui pourrait rester aprs la vente des immobiliss, la trsorerie
devra rembourser le capital
En conclusion : ces 4 actions sont, dans la pratique, souvent intgres dans une gestion globale de
lentreprise ; tant sur le plan commercial que financier : analyse du portefeuille de produits, suivi de leur
courbe de vie, appropriation des politiques dinvestissement et dsinvestissement, analyse des
rendements dchelle.
4.5.5.

Le compte de rsultat et son interprtation

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4.5.5.1.

Commentaires sur le compte de rsultat

1er niveau : la marge brute

Dans la lecture des comptes annuels (dposs la Banque Nationale), la marge brute est gale, au
minimum, au chiffre daffaires duquel on soustrait le cot dachat des marchandises vendues (il sagit du
schma abrg et de la diffrence entre 70 71 et 60 609.

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Par contre, dans le schma complet, nous enlverons encore les services et biens divers (61).
Cette marge brute est incomplte sur le plan analytique ; en effet, le cot de revient des marchandises
vendues ou fabriques comprend 3 lments : le cot dachat des marchandises (60), le cot de la mainduvre directe (une partie du 62) et les cots de fabrication (ou frais gnraux de fabrication compris
dans la rubrique 61, et, le cas chant, dans 63 et 65).
Comme nous le voyons, le schma BNB ne reprend pas dans la marge brute ; le cot de la main-duvre
directe (62), les amortissements (63) et les charges financires (65).
Pour dterminer une marge sur cot variable (ou contribution marginale), compte tenu de la partie des
charges qui seront intgres dans le cot de revient, nous devrons distinguer clairement les cots fixes
des cots variables (directs ou indirects).
Ainsi rparti (les cots), la contribution marginale peut tre dfinie comme le surplus des ventes (ou
chiffres daffaires) par rapport aux seuls cots variables pour couvrir les frais fixes et dgager un surplus
(un bnfice dexploitation).
Nous pourrons alors dterminer une notion que nous connaissons, celle du seuil de rentabilit tel que
reprsent sur la figure ci-dessous.

5
4

2ime niveau : Le rsultat dexploitation

Il sagit de la diffrence entre dune part le chiffre daffaires augment des autres produits dexploitation
et dautre part des achats (cot dachat des marchandises) augment des frais gnraux et des
amortissements, rductions de valeurs, provisions pour risques et charges (63) ainsi que le cot de la
masse salariale (62) ; il sagit du rsultat dgag pour lexercice comptable.
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3ime niveau : Le rsultat courant avant impt

Au rsultat dexploitation, nous ajouterons les autres produits financiers (75) et nous enlverons les
charges financires (65) ; notamment le cot du capital emprunt (intrts sur les diffrents financements
de lentreprise).
4ime niveau : Le rsultat de lexercice avant impt
Au rsultat courant avant impt, nous ajouterons les produits exceptionnels (76) et nous enlverons les
charges exceptionnelles (66), il sagit des charges ou des produits relatifs un exercice antrieur, ou de
limpact doprations plus rares, comme la vente de biens dinvestissement.
5ime niveau : Le rsultat de lexercice aprs impt
Il sagit du rsultat net de lexercice aprs avoir provisionn limpt direct
4.5.5.2.

Affectation du rsultat

Sur le rsultat net affecter (bnfice), le conseil dadministration de lentreprise va proposer

lassemble gnrale des actionnaires la manire de rpartir ce bnfice ; soit, le conseil dadministration
proposera de mettre ce bnfice en rserve ; cest--dire daugmenter les fonds propres de lentreprise
(ou rsultat report), soit le conseil dadministration proposera lassemble gnrale de distribuer des
dividendes aux actionnaires ou des tantimes aux administrateurs ou encore de rpartir une partie ce
bnfice pour le personnel.
4.5.5.3.

Notion de cash flow

Le cash flow napparat pas directement la lecture du compte de rsultat publi la Banque Nationale ;
en effet, il sagit de la possibilit pour lentreprise de gnrer des liquidits futures. Autrement dit, le
cash flow brut reprsente la capacit dautofinancement de lentreprise. Le cash flow brut est gal au
rsultat de lentreprise augment des charges non dcaisses et diminu des produits non encaisss ;
cest--dire des charges ou produits purement comptables (amortissements, rductions de valeurs,
provisions pour risques et charges pour les charges et les diffrentes reprises pour les produits, on peut
galement avoir rarement des charges ou produits exceptionnels non dcaisss).
Si le cash flow brut ainsi calcul est ngatif, nous parlerons de cash drain.
Dans quelle mesure le cash flow brut est gal la capacit dautofinancement de lentreprise ?
Dans la mesure o nous imputons des amortissements sur les biens dinvestissements acquis par
lentreprise, cette charge damortissement diminue le bnfice, provoque galement une conomie
dimpt, ainsi quune conomie de liquidits court terme. Nanmoins, cette capacit dautofinancement
doit tre relativise dans la mesure o lentreprise a distribu une partie de son cash flow brut.
En effet, le cash flow brut (capacit dautofinancement) duquel on enlve les dividendes, les tantimes et
les PAF personnel reprsente le cash flow net ou autofinancement. Autrement dit, une entreprise qui
distribue tout son bnfice aux actionnaires, administrateurs ou aux membres du personnel na plus rien
mettre en rserve ou en rsultat report et son autofinancement est nul, raison pour laquelle il est trs
important de distinguer cash flow brut et net.

4.5.5.4.

5
4

La loi dAirain

En guise de conclusion cette analyse du compte de rsultat, nonons de manire relativement brve
(nous reviendrons dessus plus loin dans le cours) la loi dAirain de la croissance autonome (dOctave
Glinier, 1981).
Pour quune entreprise reste autonome, en moyenne sur une longue priode, elle doit pratiquer un taux
dexpansion de son chiffre daffaires infrieur aux taux de rentabilit de lentreprise et verse des
dividendes modrs.
Taux dexpansion du chiffre daffaires : pourcentage daccroissement du chiffre daffaires dun
exercice lautre.
Taux de rentabilit de lentreprise : bnfices diviss par les fonds propres.
4.5.6.

Le plan financier

4.5.6.1.
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Modle de plan financier

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Quelques remarques sur le plan financier

La ligne 38 du compte de rsultat prvisionnel met en vidence le terme de moyens acquis, il sagit
dun synonyme du cash flow brut.
Le poste 41 du bilan financier prvisionnel met en vidence le capital utilis en numraire (en
espces), il ne sagit pas uniquement du minimum du capital librer prvu par le code des socits ;
mais, il sagit, suite au plan daffaires destimer le capital rellement ncessaire pour assurer le
lancement et le dveloppement du projet de lentreprise.
Parmi les ressources, nous constatons que le bilan financier y ajoute le poste 38 du compte de
rsultat prvisionnel (moyens acquis).

5
4

Pour que le plan financier soit viable, il faut :

a) Que les ressources soient suprieures aux emplois ; si tel nest pas le cas, nous tirerons la
sonnette dalarme et envisagerons la manire pour lentreprise daugmenter les ressources (soit
augmentation de capital, soit mission dun emprunt obligataire, soit recourt un crdit
dinvestissement). En effet, en cas de faillite prononce dans les 3 ans de la constitution, il
suffira au juge, le cas chant, de prouver que le capital tait manifestement insuffisant pour
assurer le dmarrage et le dveloppement du projet.
b) Nous porterons galement notre attention sur la structure densemble du plan financier et nous
mettrons en vidence les quelques ratios suivants :
Le fond de roulement net, besoin en fond de roulement, trsorerie
Le ratio dendettement (dettes crances / chiffre daffaires)
Le ratio dautonomie financire (dettes long terme / fonds propres)
Le taux de rentabilit de lentreprise (bnfice / fonds propres)
Le ratio de remboursement (annuits de remboursement / cash flow net)
Dans le cadre du cycle dexploitation de lentreprise, nous mettrons en vidence la rotation
des stocks, des clients et des fournisseurs.

5
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Chapitre 2 : La sparation entre le pouvoir et la proprit

1. RAPIDE RAPPEL HISTORIQUE
Historiquement, la thorie conomique met en vidence la fonction du producteur no-classique, telle quelle
est issue de la concurrence parfaite. Selon cette thorie, lobjectif du producteur est unique ; il sagit de
maximiser le profit pur, cest--dire la diffrence entre les recettes totales et les cots totaux.
Le producteur est la fois propritaire et responsable de son entreprise.
Dans le cadre de cette thorie, la fonction de production dcris une relation, entirement dtermine par la
technologie, entre quantit dinput et doutput raliser.
Les inputs sont les facteurs travail (T) et capital machine (K) ; loutput reprsente la quantit de production
que lon peut raliser compte tenu des inputs combins.
Si le producteur souhaite maximiser son output, cest-dire se situer sur lisoquant le plus lev ; sa contrainte
budgtaire limitera ses possibilits. Cette contrainte
budgtaire symbolise par lisocot reprsente les
possibilits de production.
A chaque niveau de production (isoquant) correspond un
isocot (ou droit budgtaire, cest--dire loptimisation
de la quantit produite compte tenu de son budget et du
prix des facteurs de production T & K).
Lquilibre de ce producteur est reprsent par un point
de tangence (rencontre entre isoquant et isocot) et,
mathmatiquement, le point de tangence est unique.
Cependant, avec la rvolution industrielle et le
dveloppement de projets de plus en plus importants, le
producteur ne pouvait plus assurer lui-mme le
financement de ses projets industriels. Il devait, par consquent, runir du capital financier. Pour y arriver, on
imagina la possibilit de crer une socit anonyme, le cas chant ct en bourse et faisant un appel
publique lpargne. Ce sont les conomistes Berle et Means (1930) qui vont tuditer le phnomne de la
sparation entre le pouvoir et la proprit dans lentreprise.
Ltude de Berle et Means
Dans lanalyse de Berle et Means, nous relevons 5 possibilits de contrle dune entreprise :
1) Le contrle priv : une famille ou une personne dtient plus de 80% des actions de lentreprise
2) Le contrle majoritaire : un actionnaire possde entre 50 et 80% des actions de lentreprise
3) Le contrle managrial : il ny a pas dactionnaire principal et personne ne dispose de plus de 5%
dactions
4) Le contrle conjoint : un actionnaire principale possde entre 5 et 20% des actions
5) Le contrle par procd lgal : ou contrle de participation en cascade (nous y reviendrons plus loin dans
lexpos)
Les rsultats de lanalyse de Berle et Means rvle que prs de 44% des entreprise socitaires se caractrisent
par un contrle de type managrial. Ces socits possdent 58% des actifs des 200 plus grandes entreprises
amricaines. Par ailleurs, 65% de ces socits reprsentent 80% des actifs contrls, soit de manire
managriale soit par procd lgal.
2. LES TYPES DE PARTICIPATIONS DANS LENTREPRISE
2.1. Les participations directes, indirectes et croises
Sur le plan comptable, le bilan distingue parmi les immobilisations financires (rubrique IV de lactif), 3
groupes de participations (au lieu des 5 dfinis par Berle et Means) :

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Les entreprises lies : celles qui sont dtenues plus de 50%

Les entreprises avec lien de participation : celles o la participation varie entre 20 et 50%
Les autres participations : celles qui sont infrieures 20%
A ct des autres participations, nous distinguons galement les acquisitions dactions et parts dans un but
purement spculatif ou de gestion du portefeuille de valeurs mobilires de lentreprise, sans intention de
dtenir un pouvoir de contrle, se sont les actions et parts classes dans la rubrique VIII du lactif du bilan
"placements de trsorerie" et qui rpondent au critre juridique du "bon pre de famille" (BPF).
Afin de comprendre les notions de participations directes, indirectes et croises ralisons un petit schma
dtaillant les actions et parts dtenues entre les diffrentes socits :
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Commentaires du schma
Les participations directes : sont celles directement en possession de lentreprise
- Socit Mre dans F1 : 80%
- Socit Mre dans F2 : 49%
- Socit Mre dans F3 : 60%
- F1 dans SF1 : 10%
- F2 dans SF1 : 5%
- F3 dans SF2 : 10%
- SF2 dans F2 : 2%
- SF1 dans SSF1 : 70%
Les participations indirectes : ce niveau, nous devons distinguer la notion de pourcentage dintrt et de
pourcentage de contrle.
Pourcentage dintrt : cest linfluence de la Socit Mre dans les dcisions de politique gnrale
prises dans ses filiales (F) et sous filiales (SF) via les diffrentes participations.
- Socit Mre dans SF1 : 8% + 2,45% + 0,12% + 0,006% = 10,576%
- Socit Mre dans SF2 : 6%

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Socit Mre dans SFF1 : 5,6% + 1,715% + 0,0042% = 7,3192%

Il est vident que nous aurions pu faire apparatre dans ce mme schma les participations indirectes des
sous filiales dans la SSF1, mais pour des raisons videntes de clart, arrtons nous l.

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3. LA NOTION DE SEUIL DE CONTRLE

Nous pouvons affirmer que si le pouvoir est de type managrial dans une entreprise, il nen reste pas moins
vrai que le pouvoir effectif revient ceux qui parviennent nommer les membres du conseil
dadministration.
Interviens ici la notion de seuil de contrle.
Seuil de contrle : se dfinit comme une limite au-dessous de laquelle le groupe de contrle risque de
perdre sa position. La prsence dun groupe hostile et les perspectives davenir lamnent souvent dtenir
une participation suprieure au minimum requis.
En dautres mots, le seuil de contrle correspond au minimum dactions ou de parts que le conseil
dadministration doit garder pour garder un contrle sur lentreprise.
Exemples pratiques
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Observations : la limite, le groupe de contrle pourrait ne possder aucune des actions de la socit quil
dirige ; il ferait alors, entirement confiance ses "allis". Cest la dfinition mme du contrle managrial.
4. LA CRATION DU MANAGEMENT
Le but du management moderne rside dans lutilisation optimale de toutes les ressources de lentreprise, en
vue de la comptitivit et de la croissance.
1) Le management est issu de la socit anonyme ;
2) La socit anonyme cest impose par leffort financier de plus en plus important consentir pour les
projets industriels nouveaux, quune seule personne ou famille ne pouvait plus rassembler ;
3) Avec lappel public lpargne dans la constitution du capital des socits anonymes, on assiste une
sparation entre le pouvoir et la proprit. Le pouvoir est confi un conseil dadministration par les
actionnaires qui sont les vritables propritaires de lentreprise ;
4) Le conseil dadministration doit obtenir et chercher maintenir la confiance des autres actionnaires ;
5) Lobjectif de maximisation du profit pur (thorie du producteur no-classique), cde la place la
contrainte de raliser un seuil minimum de profit pour, dune part, rmunrer le capital risque (les
actionnaires), et dautre part, constituer un minimum de rserve (rappelons que lobligation lgale en
matire de rserve, slve 5%, mais savre bien souvent insuffisante) ;
6) Au-del de ce seuil, le surplus va permettre la ralisation dautres objectifs
4.1. Les nouveaux objectifs des entrepreneurs (Scitovsky, Beaumol et Marris)
Le surplus dont nous parlions au sixime point de la liste prcdente, sera utilis par les managers en qutes
de nouveaux objectifs. Ainsi, certains maximiseront le chiffre daffaires ; dautre, la croissance ; ou encore,
le prestige, le loisir, la scurit,
Plusieurs conomistes clbres ont modlis ces nouveaux objectifs :
T. SCITOVSKY (1943) : Maximiser le temps de loisir (confort de vie) ;
W.J. BEAUMOL (1959) : Maximiser le chiffre daffaires (linconvnient, rside dans le danger de faire
des envieux auprs de la concurrence) ;
T. SCITOVSKY : Maximiser la cotation boursire de lentreprise.
Dans lidal, il sagit de favoriser les trois approches. Rappelons cet effet, quune entreprise doit toujours
sadapter au march
Un minimum de profit est ncessaire pour des investissements stratgiques en recherche/dveloppement, en
tentatives de pntration des marchs internationaux, ou encore en formation/restructuration.
Ainsi, idalement, le taux de profit devrait tre gal au revenu que lon peut obtenir des prts sans risques ;
soit, gal au taux bancaire de vase diminu de lrosion montaire.
Enfin, le financement de la croissance exige des moyens financiers importants, lesquels peuvent tre obtenus,
soit :
Par augmentation du capital (danger de perte dautonomie) ;
Par des emprunts long terme ;
Par lautofinancement, ou le rinvestissement dune partie des bnfices dans lentreprise
A ce propos, il est utile de rappeler les deux rgles dor de lanalyse de bilans, savoir :
1) Les actifs long terme ne peuvent tre financs que par des ressources long terme ;
2) Le fond de roulement doit tre positif
4.2. Les butes de financement
Lentreprise ne survit autonome que si elle reste solvable. Ses emplois financiers (actif du bilan) doivent tre
quilibrs par ses sources de financement (passif du bilan) : et tout moment, les crances exigibles doivent
avoir pour contrepartie des disponibilits ou des valeurs ralisables court terme.

5
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Le bilan type
Tel quil a t constat pour les firmes de 20 100 millions de francs franais de chiffre daffaires dans les
annes 1980 (soit environ entre 3 et 15 millions deuros).
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Le rapport des fonds propres sur fonds de tiers idal est de 40/60. La diffrence que nous obtenons dans le
prsent bilan est due au fait quon assimile les provisions aux rserves.

4.2.1.

Synthse sur la notion de bute de financement dOctave Gninier

Par cette notion, il nous rappelle limportance relative des 2 rgles dor de lquilibre financier du bilan de
lentreprise, savoir :
1) Par le haut du bilan, les capitaux permanents couvrent totalement les actifs fixes
2) Par le bas du bilan, les actifs circulants court terme couvrent les dettes court terme (ou capitaux
temporaires)

Dans les deux rgles, la diffrences entre chacun des facteurs pris en compte reprsente le cousin de
scurit appel : fonds de roulement net.
Cette notion de fonds de roulement doit cependant tre pondre par :
- Le secteur dactivit (exemple : la grande distribution)
- La relation fonds de roulement besoin en fonds de roulement trsorerie (si BFR est ngatif, FRN
peut ltre aussi)
4.2.2.

Ratios de position financire et butes de financement

Nous allons survoler 5 ratios qui peuvent savrer intressant dans lanalyse du bilan. En tant que
spcialiste du marketing, il ne nous appartient pas danalyser ceux-ci, raison pour laquelle nous nous
contenterons de les noncer et de dfinir une "fourchette" de rsultat obtenir pour chacun deux.

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Quelques remarques :
Ratio de fonds de roulement : tel quil est l, il est pris par le haut du bilan, on aurait tout aussi bien pu
faire : actifs circulants / dettes court terme
Ratio dendettement net : notons que pour une entreprise commerciale nous trouverons au dnominateur
le compte 70 (ventes) alors que pour une entreprise financire nous y trouverons le compte 75 (produits
financiers)
Ratio dautonomie financire : ou degr dindpendance financire de lentreprise. De manire
gnrale, afin dviter que lentreprise ne ploie sous le poids de charges financires trop leves (65),
dune part, afin dassurer, dautre part, une garantie suffisante vis--vis des tiers celle-ci, un rapport de
40/60 semble idal, cest--dire, 40% de fonds propres pour 60% de fons de tiers.
Ratio de remboursement : manire avec laquelle lentreprise va pouvoir faire face ses remboursements
Ratio du taux de rentabilit : dmontre oui ou non, le rentabilit de lentreprise
Malgr leu caractre gnral, il faut appliquer ces ratios au cas particulier dune entreprise. Mais quels que
soient les ajustements des valeurs-limites adapts au cas, ces ratios comportent toujours des valeurs-limites
qui constituent des butes pour le financement de lentreprise : au-del de la bute, on ne peut plus
emprunter.
La position de ces butes ne rsulte pas de larbitraire dun dcret ou dun rglement, elle reflte lquilibre
des risques. Le prteur au taux normal na pas assumer de risque, et rciproquement il na aucun droit de
simmiscer dans la gestion ; il ne prtera que si les ratios de bilan expriment une bonne liquidit ou
lexistence dun bon matelas de fons propres, dont le rle est prcisment de couvrir les risques des
prteurs.
Parfois, le prteur acceptera quelques risques moyennant un taux dintrt major, mais il nest pas
efficace daller trs loin dans ce sens : celui qui supporte un grand risque doit normalement grer ce risque,
cest--dire devenir actionnaire avec droit dintervention dans la gestion.
Les butes de financement ont dont une ralit extrieure lentreprise : elles rsultant de la logique mme
de la position juridique des banquiers et autres prteurs. Franchir ces butes, cest sexposer la cessation
de paiement et la perte de contrle.
Lexigence de ces butes de financement entrane des consquences importantes pour lentreprise qui veut
garder son indpendance sans changement de contrle du capital.
4.3. La loi dAirain de lentreprise autonome
"Lorsquelle a utilis ses possibilits normales dendettement, une entreprise ne reste durablement autonome
que si, en moyenne sur longue priode, elle pratique un taux dexpansion infrieur au taux de rentabilit des
fonds propres (voir ratio du taux de rentabilit au point prcdent) et un dividende modr."
Une entreprise peut tre conduite sa perte par un dveloppement rentable si ce dveloppement dpasse les
capacits financires de lentreprise et lexpose linsolvabilit. Rentabilit et solvabilit sont deux
contraintes qui, long terme, se rejoignent, mais peuvent largement diverger court terme.
Lexpansion cote du financement. Considrons une entreprise dont le bilan serait celui du bilan type que
nous avons vu prcdemment, proche des butes, et supposons quelle ait pour perspective une expansion de
20% par an pendant dix ans. Pour assumer cette expansion, il faudra approximativement que lactif du bilan
se dilate en moyenne de 20% par an ; ct passif, les dettes suivront normalement le mme rythme, mais,
sous peine de dsquilibre, les fonds propres devront galement saccrotre de 20% par an. Sauf apport
dargent frais, cela ne peut venir que de la mise en rserve de bnfices nets au rythme de 20% des fonds
propres. Do la loi dAirain de la croissance autonomie !
4.4. La notion de confiance en lhomme
Lentreprise daujourdhui ncessite de faire confiance lhomme. Rare, voire inexistantes, sont les
entreprises o un seul homme dcide et o tous les autres ne sont contraint qu lexcution pure dun
travail. Lentreprise se hirarchise en diffrents dpartements, diffrentes fonctions quoccupent des hommes
et femmes responsables eux-mmes dautres individus.

5
0

Pour que pareille organisation fonctionne de manire optimale, il faut avant tout que lhumain soit trait en
tant quadulte responsable, que son erreur ventuelle soit source de perfectionnement reconnue tous et non
occasion dun sanction ou dun renvoi immdiat.
Un bon patron sinterroge sur les raisons dune erreur, essaye de les comprendre afin den faire bnficier et
accrotre lexprience de lentreprise. Il faut que les ventuelles sanctions prvues jouent avant tout un rle
dducation et dorientation.
Cette confiance en lhomme permettra aux diffrents intervenants sur le march daccepter le jeu de la
concurrence, favorisera une dcentralisation des structures o chaque individu sera "responsabilis" dans sa
tche accomplir.

5
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Chapitre 3 : Les modles classique dorganisation des entreprises

Tout a commenc le jour o lhomme a cess de vouloir satisfaire seul ses besoins et a song lchange.
Tout a commenc le jour o lhomme a rassembl les individus sous un mme toit (lentreprise). A partir de
ce jour-l, est ne la ncessit dorganiser le travail, de la diviser, en vue dune meilleure spcialisation ; de
parcelliser les tches accomplir : chaque ouvrier occupait un poste bien dtermin de la chane de
production, accomplissant une petite partie du travail.
Lavantage dun tel systme rside dans aucun doute dans la forte augmentation de rendement quil en
ressort, mais avec des inconvnients certains pour le travailleur : travail abrutissant par la rptition
constante des mmes mouvements simples, travail alinant, suppression de toute initiative.
1. FREDERICK WINSLOW TAYLOR
N en 1856 Germantown (Pennsylvanie, USA) et mort en 1915 Philadelphie, il doit tre considr
comme le promoteur de lorganisation scientifique du travail (OST).
Du taylorisme, nous retiendrons trois facteurs importants :
1) Dcomposition de chaque travail en mouvements distincts, qui sont chronomtrs,
2) Introduction dun systme de primes au rendement, pour inciter le travailleur accomplir sa tche le
mieux possible et une bonne cadence ;
3) Dans une entreprise "moderne", il est impossible quun directeur, un contrematre, possde toutes les
comptences comme dans lentreprise traditionnelle (un ouvrier doit avoir plusieurs chefs).
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2. HENRI FAYOL
N en 1841 et mort en 1925, il va tendre lorganisation scientifique du travail lensemble de lentreprise,
contrairement Taylor qui navait envisag que lorganisation des ateliers (il commence organiser
lentreprise)
En 1916 fut publi son ouvrage "Ladministration industrielle et gnrale", o il dgage six fonctions
capitales savoir :
-

La fonction administrative (qui dirige toutes les autres)

La fonction technique (fabrication, transformation, production)
La fonction commerciale (achats, ventes, publicit)
La fonction financire (exploitation des capitaux)
La fonction de scurit (protection des biens et des personnes) : cette fonction deviendra par la suite le
responsable scurit et le rglement gnral sur la protection du travail.
La fonction comptable (inventaire, bilan, compte de rsultats, calcul du prix de revient) : fonction ltat
basic qui ne fait que constater le rsultat de lentreprise, les ordinateurs nexistant pas cette poque l.

Selon Fayol, la fonction administrative domine toutes les autres fonctions de lentreprise. Il la dfinit par
cinq impratifs que nous connaissons dj sous le nom de "POCCC" (voir chapitre 1).
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Passons en revue chacun de ces impratifs :

1) Prvoir : cest scruter lavenir sur base de lexprience et des faits. Mais, prvoir cest aussi se fixer des
objectifs et tablir les tapes de ralisation de ceux-ci.
2) Organiser : cest fournir lentreprise en facteur capital (physique et financier) et humain, qui lui sont
ncessaires, un moment donn, pour raliser ses objectifs. Cest, par consquent, un processus
permanent ; car les objectifs peuvent changer et les organes peuvent ne plus rpondre ces nouveaux
buts.
3) Commander : le chef (ou les chefs) doit, avant tout, tre un animateur, capable de dynamiser son quipe,
afin que les intrts individuels rejoignent lintrt commun de lentreprise. Il devra, bien sr, prendre
des dcisions ; mais "commander" une entreprise ne peut se rsoudre en un seul et unique
commandement militaire.
4) Coordonner : suppose la recherche permanente dun compromis, faute de quoi, les objectifs
gnralement opposs des diffrents dpartements risquent damener un effet pervers sur la ralisation
de la finalit ultime de lentreprise.
5) Contrler (feeback) : ce dernier impratif de Fayol peut se rsumer en trois points, savoir :
Mesurer lcart entre lobjectif et la ralisation ;
Rechercher les motifs de ces carts :
Il sagit, aprs avoir calcul les carts sur prix et quantits de matires premires, dune part, aprs avoir
calcul les carts sur cots et quantits de main duvre utilise, dautre part, de rechercher les causes de
ces carts. Elles peuvent tre de deux ordres :
- Causes exognes (extrieures lentreprise) : comme le cot de la main duvre prvue et le cot de
la main-duvre effectivement supporte ; cet cart pourrait notamment provenir dune
augmentation des charges patronales lies une augmentation de lONSS ; lentreprise devra adapter
le cot standard de la main-duvre dans son modle budgtaire.
- Causes endognes (internes lentreprise) : par exemple, le cot de la matire premire prvue est
suprieur au cot de la matire premire paye ; cet cart est d un cause interne lentreprise. En
effet, compte tenu dun absentisme dans lentreprise, il a fallu engager de la main-duvre
intrimaire moins exprimente ; ce qui a entran des malfaons et donc une surconsommation de
matires premires. Devant cette cause, le responsable de latelier (ou de la production) devra
analyser les causes de cet absentisme.
Trouver et mettre en uvre des solutions tendant rduire ces carts
3. ELTON MAYO
Nous ne pouvons aller plus loin dans ltude des principes dorganisation de lentreprise, sans (ne serait-ce
quvoquer) parler de celui qui est reconnu par tous, comme le pre de lcole des relations humaines.
En 1924, langlais, Elton Mayo, a ragi contre le modle rationaliste de Taylor. Pour lui, le bon
fonctionnement dune entreprise et le rendement des travailleurs dpendent non seulement dune bonne
organisation du travail, mais aussi de lintgration du travailleur dans lentreprise : communication entre lui
et la direction, motivation du travailleur, qualit et ambiance de travail,
Linfluence de ce courant et plus prcisment la prise de conscience de limportance du facteur humain, a
modifi les tches de la fonction "personnel" lintrieur de lentreprise.
La gestion du personnel, aujourdhui, ne doit plus se contenter de fournir lentreprise le facteur "travail"
dont elle a besoin, mais, en plus, elle devra :
-

Calculer les salaires,

Slectionner, former et recycler les membres du personnel,
Amliorer les conditions de travail,
Veiller lpanouissement des travailleurs,
Amliorer la communication au sein de lentreprise,
Etablir un bon climat social et moral.

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Pour assurer une plus grande participation de lensemble du monde des travailleurs dans lentreprise, la
Belgique sest avance, au lendemain de la seconde guerre mondiale, dans la voie de la cosurveillance.
Par cosurveillance, il faut entendre la reconnaissance dun droit linformation et au contrle.
Ainsi, toute entreprise occupant plus de vingt personnes, est oblige davoir un comit de scurit et
dhygine, tandis que celles employant plus de cent personnes doivent avoir, en outre, un conseil dentreprise
(loi du 20 septembre 1948), lequel devrait rendre possible une vritable concertation entre travailleurs et
chefs dentreprise. Cette loi sera complte, en 1973, par larrt royal du 27 novembre, lequel nonce
lensemble des informations conomiques et financires transmettre au conseil dentreprise.

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4. LA PETITE, MOYENNE ET GRANDE ENTREPRISE

Quentends-nous par PME ou par grande entreprise ? La lgislation belge dfini clairement les critres qui
dfinissent lappellation de petite, moyenne ou grande entreprise.
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Concernant les moyennes et grandes entreprises : il suffit que deux des trois critres noncs pour la
moyenne entreprise soient dpasss pour que lon parle dune grande entreprise.
-

Le critre du chiffre daffaires : le compte 70 et, le cas chant, le compte 74 et 75

Compte tenu du secteur dactivit, la notion de chiffre daffaires sera gale au minimum, aux ventes et
prestations que nous lisons au compte 70 des comptes annuels la Banque Nationale (BNB), et au
maximum 70 + 74 (autres produits dexploitation, notamment pour les socits immobilires qui
recueillent des revenus locatifs) + 75 (produits financiers, car les entreprises financires tel, quun
holding, par exemple, recueille essentiellement des dividendes sur leurs participations ainsi que des
intrts de leurs placements).

Le critre du nombre de travailleurs : moyenne annuelle calcule en quivalents temps plein

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Le critre du total du bilan : total actif/passif si le bilan reflte limage fidle de lentreprise (on ne
deviendra pas subitement un grande entreprise si on dpasse de quelques euros le critre du chiffre
daffaires, il faudra confirmer cela dans le temps).

Les 3 critres ensemble seront toujours calculs et interprt au niveau du groupe conomique et non pas de
lentit juridique (socit mre avec de ses filiales, par exemple).
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Toute entreprise occupant plus de vingt personnes, est oblige davoir un comit de scurit et dhygine,
tandis que celles employant plus de 100 personnes doivent avoir, en outre, un conseil dentreprise (loi du 20
septembre 1948), lequel devrait rendre possible une vritable concertation entre travailleurs et chefs
dentreprise. Cette loi sera complte, en 1973, par larrt royal du 27 novembre, lequel nonce lensemble
des informations conomiques et financires transmettre au conseil dentreprise.
4.1. Le conseil dentreprise
Le conseil dentreprise reoit 4 types dinformations :
Linformation de base : certifie par le commissaire rviseur en mme temps et dans le mme dlais que
les comptes annuels dposs la Banque Nationale Belge (BNB).

Dans le prsent schma, nous imaginons la date de clture de lexercice comptable au 31 dcembre. Un dlai
maximum de 6 mois peut scouler entre cette clture et le dpt des comptes.
Lassemble gnrale (AG) qui sera convoque par courrier dans un dlai de minimum 2 semaines avant la
date dassemble. 15 jours avant cette assemble, mise disposition des comptes annuels et des rapports.
* Communication des comptes annuels et du projet au commissaire rviseur + informations de base pour les
actionnaires ainsi que linformation de base la dlgation syndicale.
Linformation annuelle
Linformation priodique
Linformation occasionnelle

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Contenu de linformation de base : Lemployeur mettra disposition des reprsentants des travailleurs les
renseignements suivants :
- Tout dabord, lorganigramme de lentreprise et de son groupe (si elle fait partie dun groupe ou si elle
est socit mre).
- Ensuite, les comptes annuels (bilan et compte de rsultat des deux dernires annes), une analyse
financire de lentreprise afin de situer sa situation ;
- Le cas chant, des informations relevant de la comptabilit analytique mettant en vidence les notions
de cot de revient des produits fabriqus ou vendus, mettant en vidence le cot de revient de la mainduvre et sa productivit ;
- Linformation de base reprendra galement une petite analyse de la concurrence et du positionnement de
lentreprise par rapport celle-ci, ainsi que quelques lments de la politique marketing et sociale de
lentreprise.

Chapitre 4 : Lhumain dans lentreprise

Nous avons que Elton Mayo a ragi contre le modle rationaliste de Taylor. Pour lui, le bon fonctionnement
dune entreprise et le rendement des travailleurs dpendant non seulement dune bonne organisation du
travail, mais aussi de lintgration du travailleur dans on entreprise : communication entre lui et la direction,
motivation du travailleur, qualit et ambiance de travail De ce courant va natre une profonde modification
de la structure des entreprises
1. LES RELATIONS HUMAINES
Dans les annes 60 apparat une vritable politique du personnel axe sur lindividu. Son objectif est
daccrotre la motivation au travail afin damliorer la productivit. Cest, en effet, cette poque que les
grandes socits multinationales et la concurrence internationale simposent, obligeant les entreprises
rivaliser au niveau des prix. Le lien entre motivation et productivit a t mis en lumire par le courant des
"relations humaines" ! Mayo et son quipe ont en effet dmontr lors dexpriences visant trouver les
paramtres physiques influenant la productivit, le rle important de laffectivit (cest--dire des
motivations non conomiques) et des relations interpersonnelles.
Sappuyant sur ces constatations, les entreprises cherchent accrotre la satisfaction au travail en humanisant
les conditions de travail (amnagement et agrment des locaux, couleurs, insonorisation, musique,) en
tentant dintgrer les travailleurs et en les associant la vie de lentreprise (entretiens personnels plutt que
communications crites,).
Ce systme est dlaiss la fin des annes 50 aux USA et vingt ans plus tard chez nous, car il met trop laccent
sur la structure informelle de lentreprise et les groupes spontans, crant la plus grande confusion. Ce
mouvement postule, dautre part, que la satisfaction au travail est la seule cause de productivit.
2. LE RVISIONNISME
Un profond changement de mentalit merge la fin des annes 60, mettant en question les valeurs sociales
dont lautorit. Un sentiment collectif voit le jour, dominant tout individualisme.
Un nouveau courant scientifique, le rvisionnisme, postule que, outre le cadre de travail, des facteurs
essentiels de la satisfaction au travail sont le contenu de la tche et le mode dorganisation du travail.
La politique du personnel sappuie ds lors sur plusieurs axes :
1) Dmocratisation : la communication doit se faire dans les deux sens (apparition des botes ides,
participation des travailleurs aux conseils dentreprise,)
2) Humanisation : les conditions sociales du travail sont modifies (introduction des horaires variables,)
3) Les possibilits dpanouissement personnel sont mises en place (formation, promotion interne,)
Le dpartement personnel sagrandit, car la slection des candidats requiert des professionnels capables
dinterprter les tests de personnalit et dintelligence !
3. LES RESSOURCES HUMAINES
Dans les annes 80, la politique du personnel change une nouvelle fois ; en cause : la stratgie de lentreprise
oriente de plus en plus vers le client. En effet, la comptitivit ne se joue plus uniquement au niveau des
prix, mais aussi ceux de la qualit et du service.
Les travailleurs eux-mmes ont chang : ils sont devenus polyvalents, trs comptents, toujours la pointe
du progrs et faisant preuve dune grande souplesse.
Pour sadjoindre de tels "collaborateurs", lentreprise a d repenser toute sa politique du personnel, saidant
du courant des ressources humaines qui voit dans le facteur humain llment fondamental de russite
conomique. Le personnel nest ds lors plus considr comme une source de charges, mais comme un
capital dans lequel il faut investir.
Aujourdhui, toute entreprise dune certaine envergure, qui se soucie de son image, se doit davoir une
politique et une direction des ressources humaines qui soccupent de contribuer laccroissement de la
productivit en organisant les entres, carrires, dparts dans lentreprise. Rgler les problmes de
motivation et dapprciation et la rpartition de linfluence de lautorit entre le management et les
travailleurs. Organiser des formations, recyclages ainsi que les systme de travail. Divers moyens sont mit en
place pour attirer le personnel et le garder.

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4. LIMPORTANCE DU CADRE DE TRAVAIL

Si le lieu de travail est plus agrable, le travailleur est davantage motiv et sa productivit slve. De mme,
si la fatigue au travail est soulage, la rentabilit saccrot.
Depuis plus de 30 ans, les entreprises se proccupent des conditions de travail et de lesthtique.
4.1. Les conditions physiques du travail
Les conditions physiques du travail couvrent :
- Lamnagement des lieux de travail
- Ladaptation des postes en vue dallger la charge de travail (meubles adapts,)
- Les facteurs physiques de lenvironnement du travail et lutte contre les nuisances (clairage, bruit, air,
temprature, pollution, couleurs,)
4.2. Les conditions psychosociales du travail
Les conditions psychosociales ont trait :
- Lamnagement des cadences et des rythmes du travail
- Elargissement et enrichissement des tches
- Constitution dquipes semi-autonomes
- Nouvelles rpartitions des responsabilits
Elles ont abouti aux nouvelles normes dorganisation du travail qui sont :
4.2.1.

La rotation des postes (Job Rotation)

Principe : la rotation des postes consiste changer quelquun de poste pour lui en faire occupe un autre de
mme nature (exemple : dplacement sur une chane de montage), soit dplacer un travailleur pour quil
occupe un poste de nature diffrente et retrouver ensuite sa besogne initiale selon un cycle dalternance
dtermin (1 semaine, 1 jour, 15 minutes,).
Consquences :
- Les tches demeurent simples et monotones pour la plupart
- Un temps dadaptation au nouveau poste est ncessaire
- Lalternance des tches suscite des rticences chez certains travailleurs dsireux de garder le mme
voisinage et la mme ambiance journalire.
- La rotation des postes renforce la polyvalence du personnel (plus grande souplesse des travailleurs
mais cot de formation supplmentaire pour lentreprise).
4.2.2.

Llargissement des tches (Job Enlargement)

Principe : llargissement des tches consiste confier une personne plusieurs tches de mme nature que
la division du travail a rendues parcellaires.
Consquences :
- La monotonie du travail est rduite.
- Le travail reste fastidieux car les tches sont inintressantes (largissement horizontal).
- La tche est plus importante et plus identifiable.
- Le travailleur peut faire varier sa cadence de travail lintrieur dun cycle (plus dautonomie).
- Le travailleur garde le mme voisinage.
- La formation est un peu plus longue.
4.2.3.

Lenrichissement des tches (Job Enrichment)

Principe : A llargissement horizontal des tches sajoute un largissement vertical : le travailleur peut
rflchir sur son travail et lui donner un sens.
Llargissement vertical peut stendre aux tches suivantes : rglage, entretien, rparation de machines,
contrle de qualit du produit, planification du travail, amlioration du processus de production,

Consquences :
- Le travailleur forme un "ensemble" identifiable
- Le travailleur devient plus autonome (du fait des oprations de rglage, dentretien quil assure luimme- Une certaine responsabilit est octroye au travailleur (au niveau des dlais, qualit, rparation,)
4.2.4.

Les quipes autonomes ou semi-autonomes

A la diffrence des cas prcdents portant sur des tches individuelles, les quipes autonomes se voient
attribuer une srie de tches dont elles assument la totale responsabilit. Ainsi, le groupe organise le
travail, pauses, le rpartit entre les membres, en contrle la qualit et la quantit. Le groupe ne possde
pas de chef formel (contrematre ou autre chef de service) et la direction ne simmisce pas dans son
organisation interne. Le groupe est autonome.
5. LES ASPIRATIONS DE LHOMME AU TRAVAIL
Plus les aspirations du personnel seront satisfaites et plus il sera motiv, il travaillera mieux et lentreprise en
tirera plus de profit.
La communication interne est un facteur de motivation puissant. Souvent, lentreprise sera juge au niveau
de sa communication. Entre collgues, le dialogue est un besoin fondamental ; non seulement il permet de
vhiculer linformation, mais il contribue lintgration des hommes dans le groupe.
Le dialogue doit galement stablir avec les suprieurs hirarchiques : la transmission des ordres, la
coordination des tches, le contrletoutes ces informations doivent tre communique efficacement.
5.1. Les cercles de qualit
Ils sont n au Japon et son apparu en Belgique en 1983 dans les grandes entreprises francophones. Le
problme de la mdiocre qualit des produits japonais daprs la guerre a t rsolu de manire globale : le
contrle de la qualit est une tche qui incombe chacun, quil soit chef ou travailleur. Du sommet la base
hirarchique, chaque personne est forme au contrle statistique de la qualit et participe ses applications.
Cest le "contrle total de la qualit". De l est n lide de crer des petits groupes dtudes, les "cercles de
qualit"
Il sagit de groupe de 4 10 personnes travaillant ensemble dans le mme service et qui se runissent
volontairement pour discuter de problmes qui les concernent et tenter de les rsoudre.
Il sagit essentiellement de problmes lis au travail comme les normes de fabrication, le rle du
contrematre, les normes de contrle, le travail en groupe, Le cercle de qualit ne soccupe pas de
questions de politique gnrale ou de problmes concernant les autres services de lentreprise.
Le dirigeant du cercle est souvent le contrematre, son rle est celui dun animateur.
Le but premier des cercles de qualit est damliorer la qualit au sens large. Un deuxime objectif est de
dvelopper lenthousiasme au travail. La participation du personnel de telles runions permet de raliser un
travail cratif, dpanouir la personnalit et de soutenir linitiative. Une plus grande satisfaction engendre un
meilleur climat et accrot lefficacit de lentreprise.
5.2. Lamnagement du temps de travail
Le temps, le "temps libre" est devenu, dans notre socit de loisirs, synonyme de meilleure qualit de vie.
Lamnagement du temps de travail recouvre en fait diffrentes formules allant de la rduction du temps de
travail une plus grande flexibilit dans le travail.
Ainsi, est apparu un rduction de la dure hebdomadaire du temps de travail passant de 48 heures 38
lheure actuelle. Apparition du travail temps partiel (notons que parmi les conditions remplis, la dure
minimale hebdomadaire doit tre au moins gale au tiers de celle en vigueur pour un temps plein).
Les amnagements du temps de travail proprement dit (horaire variables dans lequel le travailleur est
inform 5 jours en avance et horaire la carte o le travailleur la libert de choisir quand prester ses
heures).

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8

5.3. Le pouvoir
Il est souvent li largent, lambition. Cest entre 40 et 50 ans que ce facteur est ressenti avec plus de
force ; le travailleur voulant accder un poste de direction. Une fois parvenu au niveau de direction, le
"jeune loup" ambitieux doit se dfaire de son agressivit.
En effet, lexercice du pouvoir a beaucoup volu. Le dirigeant daujourdhui est trs actif, son rle est de
motiver son personnel et dencourager la communication. Il doit pouvoir se mettre la place de ses
collaborateurs et faire preuve de modestie. Privilgiant les contacts sociaux, le nouveau dirigeant doit tre
sympathique.
5.4. La rmunration
La rmunration reste un facteur bien class chez la plupart des travailleurs.
5.5. Le profit social
Certaines entreprises ont suscit lintrt et la motivation des travailleurs en prenant des initiatives
particulires telles que :
- Lembellissement des lieux de travail (bureaux agrables, modernes, informatiss)
- Lamlioration de la qualit des logements mis la disposition du personnel
- La cration de salles de relaxation, de salles de sport, de crches dans lentreprise
- Linvestissement dans des infrastructures de vacances pour le personnel
- Les cadeaux, week-ends, vacances offerts aux travailleurs les plus productifs
5.6. Les relations au travail
Travailleur dans une bonne ambiance avec des collgues qui vous acceptent, vous apprcient et vous
coutent est un facteur important de motivation. Il correspond un besoin rel daffection et destime chez
lindividu qui est parfois prt renoncer une augmentation de salaire pour garder ses "coquipiers".
5.7. Lintrt du travail
Le travail lui-mme est souvent cit comme premier facteur de motivation. Le travail doit permettre
lindividu de saccomplir personnellement. Beaucoup y trouvent une satisfaction morale que largent de leur
donnerait pas. Le travail doit utiliser les comptences de chacun : sous-employer ou suremployer une
personne a des effets ngatifs sur sa productivit. Plus le travail est diversifi et contient de responsabilits,
plus il est stimulant aux yeux de lindividu. Par son travail, enfin, lhomme doit sentir quil participe au
succs de son entreprise.
6. LE CONCEPT DE MARKETING SOCIAL
Le terme "de marketing social" a quelquefois soulev des observations ngatives, surtout de la part de ceux
qui identifient le marketing des "gadgets" pour "manipuler" le client. Mail le vrai concept de marketing, est
bien autre chose : cest louverture un immense progrs dans la communication de lentreprise avec son
environnement marchand, et dadaptation aux changements de cet environnement.
Il est apparu une volution trs similaire en ce qui concerne lenvironnement social de lentreprise, et quon
peut voir merger un concept de "marketing social" trs riche de contenu positif.
6.1. Le salari devient un "client"
A partir dun certain niveau de revenu, dducation et de scurit, le salari ne cherche plus seulement
gagner sa vie ; il cherche aussi dans le travail une occasion dexprimer sa personnalit et dprouver des
satisfactions. Il accepte moins bien les contraintes et les conditions insatisfaisantes, et le dit : car il est assez
protg pour voir le pouvoir de choisir, le pouvoir de dire non.
Linterlocuteur qui vous est indispensable et qui a le pouvoir de dire non sappelle habituellement un client.
Objectivement, le salari est devenu un client dont les soucis, dsirs et prfrences doivent tre pris en
compte sous peine dchec. Tel est le sens concret de la nouvelle finalit humaine de lentreprise.

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Les entreprises qui ont rellement compris que le salari ntait plus une "ressource" dont on dispose
technocratiquement, mais un partenaire avec qui lon doit saccorder, une sorte de client qui il faut
"vendre" lentreprise et son organisation, nont pas manqu de dduire de cette mutation systmique un
certain nombre de consquences concrtes, dans la pure logique du marketing. Le marketing social repose
ncessairement sur :
-

Lcoute du "consommateur final" et son information,

Le traitement de ses griefs et lamlioration de ses conditions de travail,
Lamnagement de lorganisation pour accrotre son initiative,
Et la concertation directe et personnalise avec lui, sans que le syndicat monopolise le dialogue
Cette concertation personnalise se faisant normalement par lencadrement, qui se trouve ainsi appel
un rle larg.

6.2. Comparaison entre marketing commercial et marketing social

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Chapitre 5 : Le bilan social

1. CHAMP DAPPLICATION
En vertu de larticle 44 de la loi du 22 dcembre 1995, le bilan social sapplique toute entreprise soumise
lobligation de publication par la loi du 17 juillet 1975.
Larrt royal dfinit le champ dapplication du bilan social comme suit :
- Les entreprises "ordinaires" qui doivent publier des comptes annuels ;
- Les services mdicaux interentreprises ;
- Les entreprises dassurances ;
- Les institutions prives de prvoyance soumise la lgislation relative au contrle des entreprises
dassurances ;
- Les tablissements de crdit ;
- Les succursales tablies en Belgique par les tablissements de crdit de droit tranger ;
- Les hpitaux ;
- Des personnes morales de droit priv (ASBL et organisations dutilit publique) ;
- Des entreprises de droit tranger ayant tablir en Belgique une succursale ou un sige dexploitation.
Seules les entreprises tenues de publier des comptes annuels sont obliges dtablir un bilan social.
Attention, les entreprises en liquidation sont tenues, partir du 1er juillet, dtablir des comptes annuels et de
les publier.
En consquence, les commerants personnes physiques, les socits en nom collectif, le socits en
commandite simple, les socits coopratives responsabilit illimite et solidaire, les associations
commerciales momentanes et les associations commerciales en participation auxquelles la loi ne reconnat
pas la personnalit juridique ne sont pas tenues ltablissement dun bilan social.
Les "autres personnes morales de droit priv".
La constitution de personnes morales de droit priv rsulte dune initiative prive et exclut toute prrogative
dautorit publique.
Le bilan social devra tre tablir par les personnes morales de droit priv qui compte vingt travailleurs au
moins.
2. NATURE DU BILAN SOCIAL
Le bilan social fait partie intgrante des comptes annuels. Si les comptes annuels ne sont pas dposs,
temps, la Banque Nationale, le bilan social ne devra pas ltre non plus.
Notons que depuis le mois de novembre 2004, le ministre des affaires conomique inflige des amendes
administratives pour les socits qui nauront pas publie de comptes annuels dans les dlais lgaux.
Prcisons encore que seul pour les hpitaux et le secteur ptrolier, une comptabilit analytique doit tre
rentre.
Que se passe-t-il pour les socits qui ne sont pas tenues la publication des comptes annuels ?
1) Les succursales tablies en Belgique par les tablissements de crdit de droit tranger devront intgrer
dans leur publication "la moyenne annuelle des travailleurs occups calcule en quivalents temps plein"
2) Les ASBL de droit priv qui compte plus de 50 travailleurs devront publier un bilan social sous sa forme
complte. Les ASBL de droit priv qui comptent moins de 50 travailleurs et plus que 20 devront publier
un bilan social sous sa forme abrge.
3. CONTENU DU BILAN SOCIAL
Les entreprises sont tenues de remplir le bilan social sous sa forme complte ou abrge suivant 3 critres :
- Nombre de travailleurs occups : en moyenne 50 ;
- Le chiffre daffaires : 5.000.000 HTVA
- Total du bilan 2.500.000
Remarque : la moyenne des travailleurs occups est le nombre moyen des travailleurs en quivalents temps
plein. Le nombre de travailleurs en quivalents temps plein est gal au volume de travail exprim en

5
4

quivalents occups temps plein, calculer pour les travailleurs temps partiel sur base du nombre
contractuel dheures prester par rapport la dure normale de travail dun travailleur temps plein.
4. COMPARAISON ENTRE LE SCHMA ABRG ET LE SCHMA COMPLET DU BILAN SOCIAL
1) Quels sont les lments qui napparaissent pas dans le schma abrg ?
Le point 1B "Intrimaires et personnes mises la disposition de lentreprise"
2) Modification du plan comptable avec lobligation du bilan social.
Le bilan social ne concerne que les travailleurs au sens de lONSS (intellectuels, manuels et domestiques)
inscrit au registre du personnel. Par consquent, la base des donnes chiffres se retrouve comptabilise dans
les comptes 62 (rmunration cot : rmunrations et charges sociales) rpartis en 4 comptes principaux :
620 (rmunrations brutes 100%) , 621 (ONSS Patronal), 622 (Assurances groupes), 623 (les autres frais de
personnel, notamment assurance accident du travail, loi, suivi mdical inter entreprise, les allocations
familiales, les frais de cantines et chques repas, cadeaux,)
Les dirigeants dentreprise indpendants (administrateurs grants indpendants) napparaissent pas jamais
dans le bilan social et leur cots pour lentreprise est imput en 618.

Questions dorganisation des entreprises

1. Montrez comment le phnomne de sparation entre le pouvoir et la proprit, dans lentreprise, est la
base dun contrle de type managrial. Dvelopper votre rponse.
2. Octave Glinier met en vidence, dans son ouvrage "Nouvelle Direction de lEntreprise, Personnaliste et
Comptitive", "la loi dairain de lentreprise autonome". Que veut-il dmontrer par l ?
3. A ct du marketing commercial, nous pouvons voir merger, en ce qui concerne lenvironnement social
de lentreprise, le concept de "marketing social" ;
3.1. Que regroupe cette notion ?
3.2. Analysez, de manire comparative, les notions de marketing commercial et de marketing social.
4. Lors de ltablissement de lorganigramme et de la structure de lentreprise, trois principes
fondamentaux doivent tre respects. Citez et expliquez-les.
5. Comment pouvons-nous qualifier, dans le cadre de lentreprise moderne et de lentreprise
bureaucratique : le chef, le subordonn, le syndicalisme, le systme de gestion, la structure. Dveloppez
votre rponse.
6. Dfinissez et expliquez les notions suivantes :
6.1. La courbe de vie dun produit,
6.2. Lquilibre du portefeuille de produits
7. En quoi les cercles de qualit, invents au Etats-Unis au lendemain de la seconde Guerre Mondiale,
permettent-ils une amlioration sensible de la productivit ?
8. Aujourdhui, toute entreprise dune certaine envergure, qui se soucie de son image, se doit davoir une
politique et une direction des ressources humaines. Mais, quel est le contenu de cette nouvelle politique ?
9. Les conditions psycho-sociales du travail ont abouti de nouvelles formes dorganisation du travail,
dont, notamment :
9.1. Llargissement des tches ("job enlargement") ;
9.2. Lenrichissement des tches ("job enrichment") ;
9.3. Les quipes autonomes ou semi-autonomes.
Donnez-en les principes et leurs consquences sur lorganisation du travail.
10. La communication interne est un facteur de motivation puissant. Entre collgues, le dialogue est un
besoin fondamental. Beaucoup dentreprise sont convaincues que les cercles de qualit peuvent
permettre au personnel de se parler, de dialoguer, de se comprendre. Que pensez-vous des cercles de
qualit (leur origine, leurs problmes, leur organisation, leur but,) ?
11. Quelles sont les entreprises concernes par le bilan social ?
11.1. Qui reoit le bilan social ?
11.2. Qui doit tablir le bilan social ?
11.3. Le bilan social est-il le mme pour toutes les entreprises ?
11.4. Quelles sont les obligations de lemployeur ?
11.5. A quel moment le bilan social est-il communiqu aux dlgus ?
11.6. Supposons quun travailleur temps plein doit prester contractuellement 36 heures par semaine.
Dans cette mme entreprise, un travailleur temps partiel preste 15 heures. Comme traduire en
"quivalent temps plein" cet emploi (expliquez la notion, donnez la formule et le rsultat).
11.7. Avec le bilan social, certains rubriques du compte de rsultats ont t amnages. Ainsi, en est-il
du compte de synthse du PCMN 62 "rmunrations" ; dautres sont apparues, comme les comptes
principaux du PCMN 617 et 618. Expliquez et commentez ces modifications.
11.8. Citez quelques diffrences existant entre le bilan social, version schma complet et abrg des
comptes annuels BNB.

12. Que devons-nous comprendre par la "politique de la culbute en avant" ? Dveloppez votre rponse.
13. Comparez les notions dconomies dchelle et de courbe de vie.
14. Dfinissez et expliquez les notions suivantes :
14.1. Fonds de roulement net
14.2. Besoin en fonds de roulement
14.3. Bute de financement
15. Lobjectif de "maximisation du produit pur" de la thorie du producteur, en conomie politique, nest
plus le seul objectif du management de lentreprise actuelle. Pourquoi ? Dveloppez votre rponse.
16. Expliquez la notion de "cycle dexploitation". Quelles sont ses principales caractristiques, pour
lentreprise commerciale, "versus" lentreprise prestataires de services ? Dveloppez votre rponse.
17. Dfinissez la "PME", selon la lgislation comptable. En quoi cette dfinition rencontre-t-elle, ou non,
toutes les caractristiques des "PME" ?
18. Quelles sont les conditions de russite de la "moyenne entreprise" ? Expliquez.
19. Devant les problmes inhrents la "grande dimension", une ncessaire restructuration simpose.
Expliquez et distinguez les formes de dcentralisation fonctionnelle et fdrative.
20. Dfinissez et expliquez les notions suivantes : fonction fondamentale, fonction auxiliaire, fonction
dtat-major, procd dit "de la passerelle", autorit "line" >< "staff", donnez quelques exemples
dautorits "line" et "staff" au dpart dun petit organigramme.
21. Caractrisez lentreprise moderne par rapport lentreprise traditionnelle.
22. Quentend-on par la "politique de la culbute en avant" ? Justifiez votre rponse laide dun exemple. 12
23. En quoi les cercles de qualit, invents aux Etats-Unis au lendemain de la seconde guerre mondiale,
permettent-ils une amlioration sensible de la productivit ? 7
24. Caractrisez le processus de prise de dcision de lentreprise.
25. Le "business plan", ou plan daffaires de lentreprise :
25.1. Quand tablir un plan daffaires ?
25.2. Le plan daffaires nest pas le plan financier. Distinguez la structure et la logique du plan
daffaires, de la structure du plan financier.
25.3. Quels sont les objectifs du plan financier ?
25.4. Qui doit tablir un plan financier ?
25.5. Quentend-on par "moyens acquis" ?
25.6. Quand pouvons-nous dire quun plan financier est quilibr ?
26. Sur base des comptes annuels ci-annexs :
26.1. Restructurer le bilan en masses homognes,
26.2. Calculer et commenter lvolution du FRN,
26.3. Calculer et commenter lvolution du BFR,
26.4. Calculer et commenter lvolution du degr dindpendance financire,
26.5. Calculer et interprter la loi dairain de la croissance autonome dOctave Glinier
27. Comment dterminer la valeur dune entreprise ? Dveloppez votre rponse. (notions de pair comptable,
dactif net, de valeur comptable, de valeur intrinsque et de valeur de rentabilit).
28. Comment expliquer la provenance du bnfice ou de la perte dgage par une socit ? Dveloppez votre
rponse.

29. Expliquez et dveloppez les notions suivantes :

29.1. Groupes financiers, industriels et personnels,
29.2. Participations directes, indirectes et croises,
29.3. Pourcentage dintrt et de contrle (exemples chiffrs),
29.4. Primtre de contrle,
29.5. Seuil de contrle (exemple chiffr).