Justo a tiempo JIT.

Profesor: Ing. Mara del Roci Herrera Morales.

Alumno: Aarn Alejandro Lpez Guardado.
Materia: Tpicos de Manufactura.
Carrera: Procesos Industriales.
2do Semestre Seccin A

INTRODUCCIN.
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Aarn Alejandro

El just in time naci en Japn, donde fue aplicado por

la empresa automovilstica Toyota que lo empez a utilizar
a principios de los aos 50 y el propsito principal de este
sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el
rea de produccin (que incluye desde el departamento
de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente,
pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado
para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y
cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos
ms bajos posibles como se ha comentado en la introduccin.
En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es
sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares
de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la
eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de
la carga que supone la existencia del inventario.
Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin
del J.I.T... Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y
el desarrollo industrial
eran propiedad casi
exclusiva
de
los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su
victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic
enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80, esta
tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en
la guerra, Japn. El avance de la electrnica y otros grandes
sectores
industriales
relacionados
con
las
ms
florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en
gran parte a las favorables condiciones econmicas y
laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un
gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con
los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una
feroz competencia. La lucha por la supremaca mundial se
enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban
tenido tanta importancia, La innovacin.
El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi
simultnea de productos similares fabricados por diferentes
empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto,
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los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus

competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a
nadie antes se le haba ocurrido. Las empresas japonesas
fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones
en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en
innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las
ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su
margen de beneficios. Pero el avance tecnolgico impidi que
aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el
nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducan".
Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir
innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y
precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que
estamos tratando: El J.I.T... Rpidamente, las empresas que lo
implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver
dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la
obtencin del mximo beneficio: " reduccin de inventarios y
eliminacin de prcticas desperdiciadoras". La primera
empresa que implanto este mtodo productivo, Toyota, se
convirti rpidamente en lderes mundiales en su sector.
La eficacia del J.I.T. las llev rpidamente a mejorar y
perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los
mbitos de la empresa, y no solo a la produccin,
Personal laboral, Direccin,...
El mtodo J.I.T. explica muchos de los xitos de las empresas
japonesas en los ltimos aos, las cuales estn pasando poco
a poco a liderar sus mbitos de mercado. Sin embargo, son
muchas las empresas que no han implantado an el J.I.T. en
su produccin. La mayora de estas empresas corresponden
al grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos
tanto a las empresas norteamericanas como a las europeas.
Una de las causas de que el J.I.T. no se halla instalado en
occidente puede ser los distintos estilos de vida de ambos
bloques, La vida metdica tradicional japonesa frente a la vida
liberal de los pases occidentales. Y sobre todo, debemos
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llegar a la diferencia que de aqu se deriva en la forma de ver

la empresa. Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de
trabajo para la gran mayora, perdiendo toda relacin con ella
fuera de las horas laborales. En Japn, en cambio, la empresa
es una parte de la vida muy importante en la vida del
trabajador nipn, llegando al extremo de identificarse
totalmente con los problemas de la empresa, hacindolos
como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del
conjunto antes que el beneficio propio. Si tomamos este
hecho como punto de partida, ya podemos apreciar el porqu
de las dificultades de implantar un sistema productivo japons
en un pas occidental.
Pero debemos partir de la base de que el J.I.T. no es
solamente un mtodo productivo, sino una filosofa, y que por
lo tanto no se debe implantar, sino que se debe ensear y del
que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de
tal modo que el trabajador aprenda esta filosofa por iniciativa
propia, y por imposicin.
Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en
profundidad a sus pormenores, quedndose nicamente en la
superficie. Este hecho provoca que las empresas vean
solamente la capa ms exterior, facilitando la aparicin de
suspicacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo,
alcanzando a ver, como mucho, al J.I.T. como un mtodo
capaz
de
aumentar
la
tasa
de rentabilidad de
la inversin de empresa o de reducir costes. Sin embargo,
la adopcin del J.I.T. en una empresa supone un cambio
radical en la forma tanto de ver la empresa como de
entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasas
a la obsolescencia, ya que, por ejemplo, el J.I.T. obliga a
eliminar los gastos excesivos caractersticos de las grandes
instalaciones. Y este llega a ser un factor determinante en el
rechazo hacia el J.I.T., ya que no todas las empresas se ven a
s mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los
cambios que el J.I.T. necesita. Por lo tanto, son muchas las
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excusas que las empresas occidentales alegan para rechazar

el J.I.T... Pero todas ellas tienen una explicacin coherente que
puede que llegue a aclarar las ideas a muchas empresas.

DESARROLLO.
Definicin.- Just in time (que tambin se usa con sus siglas
JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa
que define la forma en que debera optimizarse un sistema de
produccin. Se trata de entregar materias primas o
componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen
justo a tiempo a medida que son necesarios. El JIT no es un
medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que
manejar grandes volmenes de existencia o componentes
comprados, sino que es una filosofa de produccin que se
orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva
de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al
mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la
cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor
aadido tambin se obtendrn precios competitivos. Con el
concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos
principios directamente relacionados con la Calidad Total. El
concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es
compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

OBJETIVOS.
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.

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 Disear sistemas para identificar problemas.

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual
podemos formular la aplicacin del sistema JIT.
Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los
japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El
nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la
empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa
intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel
de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta
hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en
algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias
para tapar el problema.
Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades
que no aaden valor al producto con lo que se reduce costes,
mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta
el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
Hacerlo bien a la primera.

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 El operario asume la responsabilidad de controlar, es

decir, el operario trabaja en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico
(SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un
proceso.
Reducir stocks al mximo.

En busca de la simplicidad.
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad,
basndose en el hecho de que es muy probable que los
enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las
rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es
posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en
familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se
facilita la gestin en clulas de produccin o minifactoras.
La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas
lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se
arrastra el trabajo.
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Establecer sistemas para identificar los problemas.

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas
a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad
estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se
considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare,
perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que
hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia

a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo
plazo.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS.
VENTAJAS

Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.

Aumenta la rotacin del inventario.

Reduce las prdidas de material.

Mejora la productividad global.

Bajan los costos financieros.

Ahorro en los costos de produccin.

Menor espacio de almacenamiento.

Se evitan problemas de calidad,

coordinacin, proveedores no confiables.

problemas

Racionalizacin en los costos de produccin.

Obtencin de pocos desperdicios.

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de

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Conocimiento eficaz de desviaciones.

Toma de decisiones en el momento justo.

Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer

la demanda.

No existen procesos aleatorios ni desordenados.

Los componentes que intervienen en la produccin

llegan en el momento de ser utilizados.

DESVENTAJAS
El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por
falta de suministros, que pueden causar retrasos y
suspensiones de la lnea productiva e impactar los gastos
negativamente.
Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si
las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo
de la relacin con el suministrador, esta desventaja se
puede mitigar.
Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de
suministrador.
Realizacin.
La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.
Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se
construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en
la actitud de la empresa, y esta primera fase ser
determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar
los siguientes pasos:
Comprensin bsica.
Anlisis de costo/beneficio.
Compromiso.
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 Decisin si/no para poner en prctica el JIT.

Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin
de la planta piloto.
Segunda fase:
Mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la educacin
de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si
la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin
resultante podra tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y
su aplicacin en la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los
empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio
trabajo. No debemos confundir esta etapa de la educacin con
la formacin. Educacin significa ofrecer una visin ms
amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La
formacin, en cambio, consiste en proporcionar un
conocimiento detallado de un aspecto determinado.
Tercera fase:
Mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es
ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica
satisfactoria del JIT.
La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de
fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de
proceso tienen tres formas principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo. El tiempo de preparacin es el
tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda
procesar otro tipo de producto.
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Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el

SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de
preparacin excesivo es perjudicial por dos razones
principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no
produce nada, de modo que los tiempos de preparacin largos
disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar,
cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de
lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta
econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes
llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de
fabricacin y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una
aplicacin JIT, las mquinas poco fiables son cada vez ms
problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad
significa que si una mquina sufre una avera, les faltar
material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto
suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de
mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran
fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a
los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede
mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas
de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el
trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que
son adyacentes, reducindose as considerablemente los
plazos de fabricacin.
Cuarta fase:
Mejoras en el control La forma en que se controle el sistema
de fabricacin determinar los resultados globales de la
aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de
control de fabricacin:
Sistema tipo arrastre.
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 Control local en vez de centralizado.

Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol,
sugerencias, etc.).

programas

de

Quinta fase:
Relacin cliente-proveedor Constituye la fase final de la
aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios
internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin.
Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a
los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta
fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con
las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los
requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los
cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es importante
la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos
(entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un
suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor
seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

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EJEMPLOS DE APLICACIN
1ER EJEMPLO.
Desde el momento que entra un material o componente al
proceso de fabricacin, hasta que sale el producto final, se
estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los
controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De
todas estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que
aade valor al producto.
La reduccin del tiempo de produccin trae consigo
numerosas ventajas. La figura 6.1 muestra un ciclo de
fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro
fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000
unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo
de proceso en cada fase, se completar un lote de 1.000
piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo
de produccin requiere alrededor de 8 horas.

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Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al

mnimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de
una sola unidad (figura 6.2), y limitando el nmero de
unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se
acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases
no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est
lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir,
sistema pull.
En este ejemplo (figura 6.2), el tiempo de produccin total es
de alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa
de esta reduccin de tiempo son las siguientes:
En cada momento, debemos contar como trabajo en
curso solamente 4 unidades. Supongamos que se
descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto
causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el
material al comienzo del ciclo de fabricacin. Si tenemos
que reparar el material o, lo que es peor todava,
rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de 4 en vez
de 4.000.
El coste de mantener el material en stock es mil veces
menor de lo que sera para lotes de 1.000 unidades.
Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea
recibir con urgencia, en el caso de lotes de una unidad
podemos completar la fabricacin antes de comenzar con

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el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habr que

retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas o
aumentar nuestro tiempo de respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de
componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricacin o bien
en almacn, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan
obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se est
fabricando, y estamos utilizando lotes de una unidad,
podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos
despus de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades,
habra que completar el procesamiento de 4.000 unidades
(una jornada de trabajo).
Cuando se almacenan componentes, especialmente en una
lnea de fabricacin, existe el riesgo de que se mezclen con
otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero
diferentes. Si la lnea de fabricacin no contiene ningn
stock, es fsicamente imposible, que se produzca este
problema.
2DO EJEMPLO.
Toyota, el ejemplo clsico del cual todo Ingeniero Industrial ha
escuchado hablar. A Toyota se le conoce normalmente como el
fundador del sistema JAT Industrial y este concepto ha sido
impartido en la actualidad en las clases de Manufactura, sin
temor a equivocarme en todas las universidades del mundo.

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Pero aun despus de tantos aos de aplicar esta filosofa en

su compaa, TOYOTA admite que todava no domina bien
este arte. Uno se pregunta porque pasa eso, la respuesta es
simple, TOYOTA y en general Japn, ven a esta filosofa como
un proceso de mejora continua. "Nosotros en TOYOTA
pensamos que nunca estamos en JAT perfecto, siempre
estamos buscando algo mejorar", dice Lewis gerente de
asistencia tcnica de TOYOTA en su planta de Freemont,
California, Estados Unidos, "Nosotros siempre estamos
trabajando para lograr la verdadera meta del JAT, Mejorar,
Mejorar,
Mejorar.....
En 1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan
estaba en peligro de cerrar sus puertas a causa de la baja
productividad: los empleados se quejaban del carcter tedioso
y repetitivo de sus tareas. La gerencia y el sindicato
convinieron tratar de resolver el problema conjuntamente. La
filosofa JAT fue la gua para las actividades de reforma; los
resultados fueron sorprendentes. La moral se ha elevado por
que los nuevos mtodos de trabajo fueron elaborados, en
gran parte, por los propios trabajadores. En 1995, la
productividad se aument en 14%, proporcin de piezas
defectuosas se redujo en 58 %, y la empresa gan un contrato
con TOYOTA para abastecer a la planta de sta en
Georgetown,
Kentucky.
Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU.,
acostumbraba producir grandes volmenes de sub-ensambles
de tubo para sus productos, con aparentes ahorros gracias a
producirlos en "serie". Era sin embargo, bastante frecuente
que se tuvieran que hacer modificaciones a los sub-ensambles
ya producidos por cambios en el diseo, otros casos an
peores era cuando nada se poda utilizar por cambios
drsticos. Hoy da, estn produciendo en base a una
programacin diaria, terminando cada sub-ensamble solo
unas horas o minutos antes de que el sub-ensamble se debe
entregar al ensamble mayor. Otros problemas se resolvieron
al
mismo
tiempo:
espacio
para
almacenamiento,
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transportacin, eventualidades tales como raspones y toda

clase de daos, adems del dinero invertido en materiales y
mano de obra que no se estaban capitalizando por su
tardanza al entrar al producto final.
Un fabricante de productos mdicos en California tena un
rea de recibo con una bodega tradicional ocupando ms de
2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las lneas de
produccin era de ms de 400 metros. Hoy, operan en base a
cinco mini-reas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada
una y estn ubicadas en el mismo piso a slo unos metros de
las lneas de produccin. El tiempo promedio de
almacenamiento de materia prima se ha reducido de ms de
48 das a poco menos de dos das, y an estn pensando en
reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena
relacin y asegurar la confiabilidad de los proveedores y
programar las entregas de una manera precisa. Esto se facilita
con los sistemas de cmputo tan accesibles que existen
ahora.

CONCLUSIN
En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los
operarios de produccin y el personal de apoyo especializado,
como supervisores y controladores de calidad. El nfasis est
en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas
para que puedan ser efectuadas por el operario de
produccin.
Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben
cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma de
concebir la lnea de produccin, ya que en vez de enfatizar el
resultado final de la produccin, debemos ms bien dirigir
nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las
cosas de la mejor forma posible: los resultados seguirn
tomando un curso natural en relacin a la filosofa JIT
La mejora de los vnculos proveedor / cliente slo tiene
sentido cuando se ha realizado ya una gran parte de los
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cambios internos que requiere el J.I.T. ya que se necesita

tiempo para discutir los requisitos del J.I.T. con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar
requieren tiempo. Con el J.I.T., la empresa prefiere tener pocos
proveedores, que en general constituyen una nica fuente de
suministro y producen cada uno volmenes mayores. El paso
a una lnea de suministro nica debe realizarse gradualmente
para garantizar la seleccin de los proveedores correctos, ya
que cualquier jefe de compras que de la noche a la maana
pase a tener un solo proveedor de gran volumen, est
poniendo en peligro el futuro de la empresa y su propia
carrera.
Aquellas aplicaciones del J.I.T. que crean vnculos fuertes con
los proveedores y los clientes se benefician mucho de ello. El
resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a
ms bajo coste, que se entrega a tiempo, con una mayor
seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

BIBLIOGRAFA
Bibliografa
Guardiet, J. B. (s.f.). Nuevas tcnicas de gestin de stocks: MRP y JIT. Ramn
Companys Pascual.
Hay, E. J. (2003). Justo a tiempo: la tcnica japonesa que genera mayor ventaja
competitiva. Norma.

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