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Revista Inteligncia Competitiva


Leonel Cezar Rodrigues; Marcelo Jorge Fernandez

ALINHAMENTO ESTRATGICO DA TECNOLOGIA DE INFORMAO E


INTELIGNCIA COMPETITIVA

Leonel Cezar Rodrigues*


Marcelo Jorge Fernandez**

RESUMO
O sucesso de uma empresa hoje depende crescentemente, da estratgia de seu negcio. A
estratgia de negcio, no entanto, requer eficcia operacional, que por sua vez, depende da
sincronia entre a estratgia de negcio e os recursos capacitadores organizacionais:
Tecnologia de Informao (TI) e Inteligncia Competitiva (IC). A TI o mecanismo
agilizador da realizao da estratgia. A IC alimenta as premissas do negcio. O objetivo
desta pesquisa foi verificar a realizao de tais premissas na percepo dos gerentes em nvel
mdio da Cremer S/A, no processo de reestruturao de sua crise entre 1998 e 2001.
Realizou-se para tanto, uma pesquisa paramtrica entre os gerentes desta empresa. Verificouse o nvel de alinhamento da estratgia de TI e a estratgia corporativa, bem como o
cumprimento dos processos de mudana orientados pelo sistema de IC da empresa, com base
no Modelo do Processo de Sistema de Inteligncia Competitiva (MOSIPIC), de Riccardi e
Rodrigues (2003). Os principais resultados indicaram um excelente alinhamento da TI e
consistente observncia do processo e dos elementos do MOSIPIC. Como o modelo prope,
a Cremer mostrou capacidade de recuperao, baseada numa slida estratgia corporativa de
recuperao.
Palavras-chave: Tecnologia da informao. Inteligncia competitiva. Estratgia corporativa.

INTRODUO
A competitividade global est obrigando as organizaes estarem sempre reavaliando
suas estratgias de atuao. Ora direcionam-se para a busca de novos mercados, ora para
fuses e aquisies, ora para o lanamento de novos produtos, ou para a formao de
parcerias estratgicas, ou ainda para o estabelecimento de novos canais de distribuio. Todos
estes movimentos visam a determinar a melhor forma de garantir resultados, sejam eles
financeiros, ou de participao no mercado.
____________________
* Universidade Nove de Julho UNINOVE/Fundao de Apoio ao Instituto de Pesquisas Tecnolgicas Fipt email: leonelcz@ipt.br
** Centro de Ensino Superior de Blumenau CESBLU/Cremer S/A Produtos Txteis e Cirrgicos; e-mail:
marcelo@cremer.com.br
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Uma organizao que tenha o mais bem definido posicionamento estratgico sempre
encontrar barreiras que estaro se interpondo entre sua estratgia e sua eficcia operacional.
Uma estratgia, portanto, para ser implementada com sucesso, implica revisar os processos de
negcios, ou introduzir novas formas de executar as operaes da empresa. Esses e novos
processos, por sua vez, requerem dados ou informaes para que possam ser executados,
acompanhados e avaliados, de forma a verificar se a estratgia planejada est funcionando e
trazendo os resultados esperados. Como os processos foram modificados, provvel que a
estrutura organizacional da empresa seja alterada: criadas novas reas, fuso de reas, uso de
terceiros e outros. Para tanto, necessrio que se tenha bem definido os recursos que devem
estar disponveis para sustentar as novas estratgias, onde a tecnologia da informao ocupa
lugar de extrema importncia.
Prahalad e Krishnan (2002) mostram nos resultados de sua pesquisa que as
organizaes relatam freqentemente que a infra-estrutura de TI no acompanha o nvel de
desejo de inovao. O desalinhamento da estratgia de TI , em geral, um empecilho para a
implementao de mudanas no negcio. De uma forma geral, as organizaes ainda esto
insatisfeitas com a qualidade e a assiduidade da gerao de informaes para o gerenciamento
do negcio e a tomada de decises. Isso significa que ferramentas como business intelligence,
data warehouse departamental e corporativo e consulta ad hoc a dados de vendas e de
clientes, isto , o sistema de inteligncia competitiva (IC) necessrio para garantir que os
executivos estejam preparados para aproveitar as oportunidades disponveis para garantir
maior eficcia e desempenho de suas organizaes.
Porm, no se pode afirmar que ao alcanar um sincronismo entre estratgia de
negcios e infra-estrutura de TI, uma organizao tenha alcanado todos os requisitos
exigveis para o sucesso de seu negcio. Isto especialmente verdadeiro, num momento de
crise na organizao. Em adio, o processo de mudana deve ser induzido por um sistema
de IC. provvel, por outro lado, que este sincronismo d organizao tambm a
oportunidade de incorporar o processo de inteligncia competitiva e lhe permita iniciar o
processo de mudana.
Mudanas no podem acontecer de forma aleatria, sob pena de transformarem-se em
conflito. Assim, racional pensarmos que uma mudana, para ter seus efeitos desejveis
tenha que ser planejada e com metas transformacionais claramente definidas. Ademais mais
fcil, para chegar-se aos objetivos de uma mudana, que seu planejamento obedea a um
modelo, esquema, processo ou mtodo.

O sistema de IC, indutor de mudanas

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organizacionais aqui utilizado foi o modelo conceitual (modelo sistmico do processo de


inteligncia competitiva MOSIPIC) de Riccardi e Rodrigues (2003). O MOSIPIC parece
representar adequadamente os elementos e fatores intervenientes num processo de mudana
organizacional, sob a influncia de um Sistema de Inteligncia Competitiva.
H condies, porm, para o funcionamento do modelo. Uma das condies exigvel
de que o papel da TI no negcio esteja claramente definido para organizao e
definitivamente a servio da estratgia corporativa. Em outras palavras, que a TI esteja
alinhada estratgia corporativa. Uma segunda condio de que o sistema de IC da
organizao possa determinar o direcionamento da mudana organizacional. A pesquisa tem
como objetivo bsico verificar a aderncia do processo de operacionalizao do sistema de IC
e o nvel de alinhamento da estratgia de TI com a estratgia corporativa de recuperao do
Grupo da Cremer S/A.
A Cremer, uma organizao do setor txtil, situada em Blumenau-SC, atua no
mercado nacional e internacional, servindo rea da sade. Com aproximadamente 1.700
funcionrios, a Cremer no ano de 2003 obteve um faturamento bruto anual de
aproximadamente R$ 180.000.000,00.

Esteve preste a sofrer falncia em 1997.

Sua

estratgica de recuperao foi apostar na infra-estrutura de TI e promover a mudana em sua


cadeia de valor baseando-se em seu sistema de IC.

2 SISTEMAS DE INFORMAO COMO RECURSO ESTRATGICO


O papel estratgico dos sistemas de informao envolve a utilizao da tecnologia da
informao para desenvolver produtos, servios e capacidades que confiram a uma empresa
vantagens estratgicas sobre as foras competitivas que ela enfrenta no mercado mundial.
OBrien (2001, p.282) destaca que, este papel gera sistemas de informaes estratgicas, os
quais apiam ou moldam a posio e estratgias competitivas de uma empresa.
De acordo com OBrien (2001) um sistema de informao estratgica pode ser um
MIS, um DSS ou um ESS que ajude uma organizao a obter uma vantagem competitiva,
reduzir uma desvantagem competitiva ou alcanar outros objetivos estratgicos. Uma empresa
pode sobreviver e ter sucesso em longo prazo se ela desenvolver eficazmente estratgias para
enfrentar as cinco foras competitivas de Porter (1980, 1985).
O rpido crescimento da Internet, intranets, extranets e outras redes globais
interconectadas nos anos 90 alterou radicalmente o potencial estratgico dos sistemas de
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informao nos negcios. Esta ligao em rede empresarial global revolucionou a computao
nas empresas e entre as organizaes, conseqentemente alterou as comunicaes e
colaborao que apiam as operaes empresariais gerando um novo ambiente para os
negcios, proporcionando o aumento da escala de uso dos negcios eletrnicos.

2.1 Os sistemas de informao com o aporte da TI moderna


A nova gerao de organizao levada a investir na implantao de sistemas de
informao que tenham implementados em seus processos as atividades da cadeia de valor,
descrita por Porter (1986). Descritos anteriormente estes sistemas so identificados como
Enterprise Resource Planning e o Customer Relationship Management. Proporcionando
ento, a base para construo de Data Warehouses, fonte para o desenvolvimento de Data
Warehousing atravs de ferramentas de Business Intelligence (BI).

De acordo com Jamil

(2001), por ferramentas de BI compreende-se tcnicas, mtodos e ferramentas que


possibilitam ao usurio analisar dados e com base nestas anlises emitir respostas que possam
subsidiar objetivamente e confiavelmente os processos de deciso numa empresa. Estas
ferramentas proporcionam o desenvolvimento de um ambiente necessrio para um negcio
competitivo inteligente dispondo da integrao de SIGs, DSSs e ESSs.
A utilizao de Business Intelligence atravs de ferramentas apropriadas pode
proporcionar para as organizaes a implantao de sistemas de informao que possam
absorver novos conceitos na gesto das informaes estratgicas, como, por exemplo, o
Balanced Scorecard (BSC).

De acordo com Kaplan (1997), empresas inovadoras esto

adotando a filosofia do scorecard para viabilizar processos gerenciais crticos do tipo


traduo a viso estratgica, medidas estratgicas, alinhamento de iniciativas estratgicas e
outros.
As ferramentas de desenvolvimento de BI so instrumentos poderosos na construo
de BSC, que pode ser encontrado em algumas ferramentas, como um dos mdulos de
desenvolvimento. Juntos, Business Intelligence e Balanced Scorecard so ferramentas
poderosas para gerar informaes tticas e estratgicas, assim como monitorar o desempenho
das organizaes atravs da medio de indicadores.
Entretanto, de acordo com Rodrigues (2003), BI independente dos tipos de TI
aplicadas, so aes executadas a partir de decises baseadas em informaes estratgicas e
tticas produzidas nas organizaes direcionadas por um processo sistmico de inteligncia
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competitiva. Assim, no a tecnologia da informao que garante o a inteligncia do negcio,


mas as estratgias corporativas com as quais a TI estiver alinhada.

2.2 E-Business
As organizaes inovadoras esto comeando a automatizar, organizar, padronizar e
estabilizar os servios oferecidos para criar e manter sustentveis relaes intermediadas por
computadores em todo o ciclo de vida de um e-business. Kalakota e Robinson (2002, p.24)
mencionam que alm de englobar o comercio eletrnico, o e-business inclui atividade de
contato e de retaguarda que formam o mecanismo principal do negcio moderno [...]. No
se trata apenas de transaes de compra e vendas pela Internet ou outra rede eletrnica. [...]
uma estratgia global de redefinio dos antigos modelos de negcios, com o auxlio de
tecnologia, para maximizar o valor do cliente e os lucros.
Em fim, de acordo com os autores, e-business qualquer transao de negcios feita
atravs de um canal eletrnico. No contexto de e-business, a internet uma pea que compe
a infra-estrutura que est por trs de um negcio eletrnico, um novo ambiente. O projeto de
e-business e sua arquitetura de aplicao tornaram-se temas centrais de reunies de diretoria
medida que mais empresas integram as aplicaes para agilizar as operaes e entrar na
competio do comrcio eletrnico.
Kalakota e Robinson (2002, p.140) recomendam que unir aplicaes isoladas em uma
arquitetura coesa o processo central da execuo do e-business. Projetos de negcios
modernos so construdos com blocos modulares bem integrados chamados de aplicaes
empresariais, os quais fornecem uma plataforma padro para as aplicaes, como
planejamento de recursos empresariais ou Enterprise Resorce Planning (ERP), gerenciamento
do relacionamento com o cliente ou Customer Relationship Management (CRM). Tais
aplicaes empresariais formam a espinha dorsal da empresa moderna. Ainda segundo os
autores, as aplicaes de CRM a linha de frente do e-business e as aplicaes de ERP so a
retaguarda. E a exigncia destas grandes estruturas de aplicao proporcionou o crescimento
do mercado de aluguel destas ou Aplication Service Provider (ASP), que nos ltimos anos
tornou-se uma alternativa para as organizaes.

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3 SINCRONISMO DA INFRA-ESTRUTURA DE TI COM A ESTRATGIA DE


NEGCIOS
As organizaes esto em continua busca do sincronismo da estratgia e a tecnologia
da informao porque sabem da vantagem competitiva que ganharo. Porm, um grande
desafio que poucos at o momento conseguem superar.
Para Prahalad e Krishnan (2002), empresas como Cemex, Keebler, Amazon and GE
Lighting, prestaram ateno para criar novas capacidades das suas infra-estruturas de
informao. Conseqentemente, no conseguiram simplesmente alinhar a TI com a estratgia
de negcios, mas fizeram a TI integrar parte da estratgia. Isto uma contnua e dinmica
sincronizao das competncias intrnseca dentro da infra-estrutura de informao e a
exigncia da estratgia (PRAHALAD e KRISHNAN, 2002, p. 26).
Em sua pesquisa com mais de 500 executivos no mundo, os autores descobriram que
os respondentes achavam que a infra-estrutura de TI em suas empresas est aqum de seus
anseios e necessidades de mudanas. Numa escala de 0 a 5, o grau de mudanas na Industria,
na Direo Estratgia, a Capacidade para mudar da empresa, qualidade da infra-esturura e a
capacidade colaborativa dentro da organizao foram avaliados em mdia em 2,5. Pode-se
observar pela diferena para o ideal (5), uma grande distncia entre a realidade e o que
desejariam os gerentes. Para que a distncia seja diminuda, Prahalad e Krishnan (2002, p.29),
sugerem que para entender a capacidade, impedimentos e riscos em sua infra-estrutura de
informao, os gerentes de negcios e os gerentes de TI necessitam de uma estrutura de
trabalho comum. As organizaes que ainda no incorporaram este processo de sincronismo
na sua cultura preciso dispor de alguns instrumentos, para iniciar este processo de forma
planejada. Os parmetros da pesquisa de Prahalad e Krishnan (2002) serviram de base para a
pesquisa de alinhamento da TI com a estratgia corporativa na Cremer, nosso campo de
pesquisa.

4 INTELIGNCIA COMPETITIVA
O conceito de inteligncia competitiva - monitoramento de informaes externas do
ambiente operacional da empresa com vistas formulao de estratgias competitivas
eficazes tem cerca de duas dcadas apenas na administrao das empresas. As
consideraes sobre monitoramento do ambiente externo, no entanto, comearam muito antes.
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Desde a dcada de 60, com a introduo do planejamento estratgico e posteriormente


com Porter (1980, 1985) que chama a ateno para a necessidade das empresas criarem
vantagens competitivas. Porter (1986) insiste que a anlise competitiva importante no
apenas para a formulao das estratgias empresariais, mas tambm em finanas, marketing,
produo e logstica.
A formulao das estratgias empresariais, no entanto, deve estar fundamentada nas
cinco formas de definies de estratgia: plano, estratagema, modelo/padro, posio e
perspectiva (MINTZBERG, 1987; MINTZBERG e QUIN, 2001). Segundo estes autores, a
noo de estratgia a integrao destas cinco definies. Como plano, traa um guia de ao
futura; como estratagema, um guia para realizar competio, destinado a abalar os
concorrentes, sendo mais ameaa do que ao propriamente dita; como modelo/padro
focaliza as aes emergentes que afloram pela organizao permitindo manter a coerncia ao
longo do tempo; como posio, incorpora o ambiente externo, especificamente escolhe uma
localizao no ambiente, definindo um nicho e ali se aloja; e como perspectiva traz para a
anlise o ambiente interno, olhando para dentro e para o alto, em direo a uma viso mais
ampla.
Em essncia, se os conceitos estratgicos so para desempenhar um papel efetivo em
determinar o crescimento e a sobrevivncia de uma empresa, ento esses conceitos devem ser
realinhados, usando uma abordagem que enfatize os fundamentos bsicos da natureza
combativa das condies atuais do ambiente empresarial. Dada a natureza competitiva do
mercado e as limitaes, uma postura de ataque e defesa requer uma estratgia de negcio
semelhante a estratgia militar. Nesta situao, uma ferramenta estratgica de anlise se faz
naturalmente imprescindvel, a Inteligncia Competitiva.
Segundo Lesca (1996), a inteligncia competitiva ou a viglia estratgica o processo
informacional atravs do qual a organizao realiza a escuta antecipativa dos sinais fracos
do seu ambiente scio-econmico com o objetivo criativo de descobrir oportunidades e de
reduzir os riscos ligados incerteza. A importncia do processo encontra-se em montar o
quebra-cabea de informaes em buscas de utilizao estratgica para as organizaes.
Para Kahaner (1997), a inteligncia competitiva um programa sistemtico que visa a
busca e anlise das informaes sobre os seus concorrentes ativos e tendncias de negcios
em geral para o futuro de uma empresa. Teixeira Filho (2003) define inteligncia competitiva
como o acompanhamento sistemtico do ambiente de negcio monitorando as informaes
sobre clientes, fornecedores, concorrentes, agentes reguladores, governo, novas tecnologias e
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tudo mais que possa influir no mercado da empresa. Por fim, Riccardi e Rodrigues (2003,
p.186) oferecem uma importante contribuio para o entendimento da inteligncia
competitiva: se entende por tal, a um sistema pragmtico de recoleo, anlise e distribuio
das atividades dos competidores e das tendncias dos negcios para poder assegurar
consistncia aos objetivos da empresa.

4.1 Inteligncia Competitiva nas Empresas


As empresas esto, agora, diante da necessidade de selecionar estratgias para deter
um ataque contra seus produtos ou servios e, por outro lado, selecionar estratgias para
atacar seus competidores. Para Suave (2003), a inteligncia competitiva utilizada pelas
empresas, num processo coletivo e voluntrio, pelo qual procuram ativar e assimilar as
informaes, antecipando-se a mudanas relativas a seu ambiente scio-econmico. um
verdadeiro processo de viglia, realizado dentro do objetivo de criar as oportunidades de
negcios e reduzir os riscos ligados s incertezas.
importante observarmos que o objetivo da inteligncia competitiva no procurar
tendncias, mas sim levar capacidade de prever o que ser a ser uma tendncia num futuro
prximo. Assim, quando um comportamento ou fenmeno qualquer comear a ser observado
como tendncia, a empresa que tiver inteligncia competitiva j ter antecipadamente o
conhecimento da informao. Ter, portanto, se preparado para as adaptaes necessrias
sua adaptao aos novos padres, requeridos pela nova tendncia.
Mas importante salientar que, Riccardi e Rodrigues (2003) chamam a ateno de que
quando se fala de inteligncia competitiva convm deixar claro a diferena entre Informao e
Inteligncia. A Informao realidade e a Inteligncia no uma funo, e sim um processo
que recoleta pedaos de informaes que so filtrados, reagrupados e analisados e que
constituem aquilo que necessitam os gerentes para tomar decises.
Em fim, na luta pela competitividade as empresas preciso implantar um processo de
inteligncia competitiva, e para isto necessitam adotar uma metodologia. Riccardi e Rodrigues
(2003) propem um modelo sistmico do processo de inteligncia competitiva, o MOSIPIC.

4.2 O modelo MOSIPIC


O modelo sistmico do processo de inteligncia competitiva (MOSIPIC) foi proposto
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por Riccardi e Rodrigues (2003), com o objetivo de satisfazer a inteno de uma empresa
inteligente e competitiva de alcanar os resultados para atuar no mundo dos negcios.
Figura 1 - Modelo Sistmico do Processo de Inteligncia Competitiva OSIPIC

Fonte: Adaptado de RICCARDI, R. e RODRIGUES. L.C. Inteligncia Competitiva en los Negcio

y en ls Organizaciones. Buenos Aires (AR): Macchi, 2003, p. 242.


Como mostra a figura 1, o MOSIPIC est constitudo por trs etapas distintas: (a)
construtiva; (b) a de Sntese; e (c) a Operativa.

Cada etapa constitui-se de trs fases

caractersticas. A etapa Construtiva envolve o portflio conceptivo, o entorno e momento e a


aprendizagem organizacional. A etapa de Sntese envolve as selees de polticas e diretrizes,
as estratgias competitivas e a mudana organizacional.

Por fim, a etapa Operativa

constituda pelas fases da gerao de novas tecnologias de gesto, de inovao na tecnologia


de negcio e de monitoramento do desempenho.
Na etapa Construtiva a empresa preocupa-se com a criao das condies
competitivas que a devem ser alcanadas. A fase do Portflio Conceptivo se preocupa em
criar condies que permitam a empresa alcanar uma alta competitividade sustentada e
sustentvel. alimentada pela arquitetura de TI e sistema de IC que forma o capital
intelectual da empresa por meio dos sistemas de informaes. Nesta etapa, a fase do Entorno e
Momento diz respeito orientao competitiva da organizao. Nesta fase, procura-se em
determinar os elementos ambientais que influenciam o posicionamento competitivo, por meio
da identificao da tendncia foras contributivas e das foras impeditivas ao negcio,
existentes no seu entorno. E a fase da Organizao em Aprendizagem se ocupa de por
disposio dos gerentes, o veculo intelectual que deve introduzir na organizao a nova
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mentalidade requerida para aquisio de conhecimento, e sistematizao da aprendizagem


organizacional.
A etapa de Sntese centra seus esforos em assegurar ao negcio ou organizao,
uma capacidade de tomar decises em situaes crticas. Na primeira fase desta esta etapa, a
Seleo de Polticas e Diretrizes acontecem s polticas e diretrizes internas e externas que
determinam os parmetros que orientam os pensamentos, as decises e aes na empresa. A
segunda fase desta etapa a de Estratgias competitivas, que diz respeito s estratgias
formuladas com base nas informaes geradas pelo sistema de Inteligncia Competitiva.
Compem-se de duas dimenses. Uma refere-se s gerao da motivao organizacional
(pensamento estratgico e intento estratgico).

E a outra ao desenvolvimento das

capacitaes na organizao, necessrias para competir com xito (capacidades especiais e


recurso e competncias essenciais). Por fim, a terceira fase, Mudana Organizacional referese ao produto natural das estratgias elegidas na fase anterior. um processo que pode
ocorrer atravs na forma de mudana incremental; mudana evolutiva; mudana
revolucionaria e mudana transformadora.
A etapa Operativa preocupa-se essencialmente com a necessidade, exigida pelo
processo de mudana, de introduzir na empresa novas tecnologias de gesto que devem
sustentar a reconcepo do negcio. Novas tecnologias de gesto ajudam na Inovao da
Tecnologia de Negcio, a segunda fase desta etapa. A inovao na tecnologia de negcio
supe novos princpios organizacionais e de negcios que empurram a organizao para
novas dimenses e lhe do novo mpeto competitivo.

A terceira fase desta etapa o

monitoramento de desempenho. Esta fase baseia-se no processo de avaliao da diretriz de


mudana adotada pela organizao. Este processo de avaliao implica em trs componentes
estratgicos: participao, aprendizado e avaliao.

5 MTODO DE PESQUISA
A pesquisa, de natureza estatstico-descritiva, amostrou todos os representantes do
comit executivo e os coordenadores de processos do Grupo Cremer S/A, composta por trs
unidades de negcio e oito Centros de Distribuio. Uma das trs unidades de negcio
representada pela unidade de injeo de plsticos de mdio porte, a Plsticos Cremer, com 5
respondentes. As outras duas unidades so representadas pela matriz e filial da CREMER
S.A., com 19 respondentes na matriz e 7 na filial, a fbrica de adesivos industriais e
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hospitalares. Cada centro de distribuio teve a participao de 1 respondente. O comit


executivo teve a participao de 6 executivos. A amostra, portanto, somou um total de 45
respondentes. Tanto o sincronismo da TI, quanto o nvel de aderncia dos processos de
mudana, direcionados pelos sistemas de IC da Cremer ao MOSIPIC foram identificados pela
quantificao das percepes dos respondentes, segundo uma escala Likert, com variaes
entre 0 (discordo totalmente) e 5 (concordo totalmente).

6 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS


Como proposto nos objetivos, esta pesquisa visa a verificar, em essncia, se de fato,
houve aderncia no processo de reestruturao da Cremer, ao MOSIPIC de Riccardi e
Rodrigues (2003). A relevncia dessa aderncia advm de duas evidncias preliminares.
Uma de que a reestruturao da Cremer foi fundamentalmente assentada sobre sua
capacitao em TI. A empresa reconcebeu seu negcio sobre as promessas da TI de
agilizao,

convenincia,

produtividade,

abaixamento

de

custo

conectividade

interorganizacional.

6.1 Sincronismo da TI com a Estratgia corporativa


Os resultados da pesquisa sobre o nvel de sincronismo entre as estratgias
corporativas e as de TI, observou-se um elevado grau de sincronismo entre ambas, nesta
empresa. Todas as questes atingiram acima de 82% de sincronia entre o real e o esperado.
Das onze questes, quatro foram alm do esperado: os subitens b e c da questo de
nmero 6, o subitem b da questo de nmero 11 e as questes de nmeros 7 e 9 atingiram
mais de 100% do esperado. No geral, o grau de sincronismo foi de 95% entre o real e o
esperado. O sincronismo descrito acima pode ser melhor observado no grfico 1:
Grfico 1 - Sincronismo entre TI e estratgia de negcios da Cremer

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Fonte: dados de pesquisa

Observando o grfico, no eixo X esto as questes do questionrio e no eixo Y esto


os graus de sincronismo. A linha verde representa o grau esperado para cada questo e linha
vermelha o grau real de sincronismo. Verifica-se que somente o item da questo 6 apresentou
diferena acentuada do esperado em relao ao real e que em alguns itens o real foi alm do
esperado. Um perfil bastante diferente dos perfis de sincronismo dispersos obtidos nas
pesquisas de Prahalad e Krishnan (2002).
O sincronismo da estratgia corporativa da Cremer e sua estratgia de TI podem
sugerir que o processo de mudana na organizao esteja tambm obedecendo a parmetros
de eficcia operacional de processos, descritos em Hutt e Speh (2002). O MOSIPIC sugere
que a mudana na organizao, direcionada pelo sistema de Inteligncia Competitiva, deva
observar determinados parmetros, de forma sistmica, isto , que a mudana deva conter os
parmetros e realiz-los de forma seqencial para que a mudana se consolide e tenha os
melhores resultados para a organizao.
A Cremer, como mostram os resultados da pesquisa do sincronismo dinmico entre
estratgia corporativa e de TI, apresenta elevado grau de sincronismo. Como o sincronismo
caracterstica tpica da efetividade da estratgia vigente na organizao, os outros elementos
constituintes desta estratgia, determinantes das mudanas organizacionais, especificamente
aqueles contidos nos sistemas de IC, esto supostamente apropriados. Pressupe-se, desta
forma, que a Cremer observa os requisitos do processo de mudana organizacional, segundo o
MOSIPIC.

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6.2 Aderncia da mudana ao processo sistmico de IC


Por razes de espao, simplificamos a mostra e discusso dos resultados de aderncia,
fixando- nos apenas no Grfico 2, que mostra um resumo da percepo dos respondentes
acerca do grau de aderncia da mudana prevista na reestrutura da empresa, aos processos
previstos no MOSIPIC.
Cada etapa e cada fase foram escrutinadas junto aos respondentes, para obter suas
percepes da presena e observncia dos elementos de cada fase que compem as trs
etapas. Os resultados mostram que 41,6% dos respondentes demonstraram que a Cremer
parece ter observado amplamente os requisitos do processo de mudana contidos no modelo
MOSIPIC de Riccardi e Rodrigues (2003). 40,4% demonstraram que os requisitos so
observados quase que na totalidade. A grosso modo, portanto, cerca de 82% dos respondentes
concordam que a empresa tenha observado os elementos do MOSIPIC na sua reestruturao.
Um percentual pouco significativo de 18% representa a discordncia e ausncia de opinio.
De modo geral, o grfico 2 representa a constatao de que os elementos contidos no
MOSIPIC so reconhecidos pela organizao no seu processo de reestruturao, com base nos
sistemas de inteligncia competitiva.
Grfico 2 - Aderncia do grupo Cremer ao MOSIPIC

Fonte: dados da pesquisa

O grfico 2 foi gerado com base nos dados da Tabela 1 que representa os percentuais
mdios de aderncia em cada fase do MOSIPIC. O percentual mdio de cada fase foi gerado
com base nas questes do instrumento de coleta da pesquisa, que representa os elementos do
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MOSIPIC.
Tabela 1 Aderncia aos processos de mudana do MOSIPIC

Fonte: dados da pesquisa

importante ainda notar-se que na etapa III, as fases de novas tecnologias de gesto e
inovao na tecnologia de negcio foram avaliadas de forma embutida, para facilitar a
compreenso das perguntas e respostas dos sujeitos sociais da pesquisa. A fase de
monitoramento de desempenho foi apontada na etapa trs como a fase III-2, na Tabela 1.

CONSIDERAES FINAIS
A aderncia aos processos de mudana organizacional indutores da realizao dos
objetivos e estratgias da organizao propostos no MOSIPIC relevante por vrias razes.
Em primeiro lugar, o MOSIPIC, como modelo de terico, necessita sofrer os confrontos
normais de sustentao racional e operacional para ser aceito como um modelo de bases
cientficas consistentes. O uso da aderncia s premissa do modelo, portanto, uma
contribuio importante para o suporte funcionalidade estratgica da TI. Em segundo lugar,
o MOSIPIC abre espao para a discusso de mtodos e ferramentas gerenciais de gesto da
informao e da inteligncia competitiva, teis para a gesto estratgica de organizaes de
qualquer natureza. Em terceiro lugar, o MOSIPIC embute igualmente a oportunidade de
aprimoramento conceitual do modelo, porque traz incorporadas, contribuies de carter
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pragmtico.
As principais concluses desta pesquisa podem ser resumidas nas seguintes
observaes. A empresa pesquisada apresenta amplo sincronismo entre a TI e as estratgias
corporativas.

Uma das premissas desta pesquisa era de que o sincronismo condio

necessria para que o sistema de IC possa desempenhar seu papel no suporte realizao da
estratgia corporativa.
Com relao ao nvel de aderncia do processo de concepo e operacionalizao dos
sistemas de IC do grupo Cremer ao MOSIPIC, as respostas indicaram ndices
significativamente elevados de aderncia. Conclui-se, portanto, que de modo geral, os
pesquisados identificaram os elementos tanto das etapas, quanto das fases do MOSIPIC, no
processo de reestruturao da Cremer. No apenas as etapas, mas tambm cada fase do
modelo apresentou seus elementos com ndices de aderncia elevados. Porm, alguns
elementos de determinadas fases do modelo.
Por fim, importante notar-se que a aderncia do processo de recuperao da Cremer,
com base na TI, suporta a racionalidade do modelo, no apenas para situaes de
normalidade, mas tambm para situaes anormais, em que os eventos e fatores conjunturais
no so totalmente previsveis.

ABSTRACT
A todays corporation performance depends on her business strategy. Business strategy,
however, requires operational effectiveness, which in turn, depends on the synchronism
between business strategy and the organizational resources incorporated by the Information
Technology and the Competitive Intelligence. IT role is a corporate strategy supporting
mechanism. CI on the other hand, feeds corporate specific needs to accomplish her business
objectives. Here we search to find if business objectives were accomplished through the
alignment of IT and CI in their role to support organizational strategy, viewed by middle
management at Cremer S/A, during her resilience after 1998-2001 crisis. We survey all
middle managers at Cremer to find the level of alignment between IT and CI, based on the
Model of the Competitive Intelligence System Process (Riccardi and Rodrigues, 2003). Main
results indicated there was an excellent level of alignment between IT and CI and a consistent
obedience of the process and elements of MOSIPIC. As the model indicates, Cremer showed
resilience based on a solid restructuring corporate strategy.
Keywords: Information Technology. Competitive Intelligence. Corporate Strategy.

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Dados completos do autor
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Nome completo: Leonel Cezar Rodrigues


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