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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE


DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

MARKETING DE RELACIONAMENTO E ESTRATGIA COMPETITIVA:


UM ESTUDO EXPLORATRIO NO MERCADO EMPRESARIAL DE INSEMINAO
ANIMAL

Kavita Miadaira Hamza


Orientador: Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo

So Paulo
2005
1

KAVITA MIADAIRA HAMZA

MARKETING DE RELACIONAMENTO E ESTRATGIA COMPETITIVA:


UM ESTUDO EXPLORATRIO NO MERCADO EMPRESARIAL DE
INSEMINAO ANIMAL
Dissertao de Mestrado apresentada ao
Departamento

de

Administrao

da

Faculdade de Economia, Administrao e


Contabilidade da Universidade de So
Paulo como requisito para a obteno do
ttulo de Mestre em Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo

SO PAULO
2005
2

DEDICATRIA

Aos meus pais,


Nair e Valiya Hamza

AGRADECIMENTOS

desnecessrio dizer que uma obra no se faz unicamente a duas mos.


Agradeo s pessoas que direta ou indiretamente contriburam para a realizao desta
dissertao.
Primeiramente minha famlia, pela compreenso nas horas difceis e nas ausncias;
principalmente aos meus pais, que tornaram possvel esta conquista, pelo apoio incondicional
a tudo que me proponho.
Aos meus irmos Santosh, Sanjeev e Patrcia, por se interessarem genuinamente pelo
caminho que decidi trilhar. minha sobrinha Luana por trazer luz e alegria aos meus dias.
Ao Prof. Geraldo Luciano Toledo, orientador por quem tenho enorme estima, no
apenas pelas valiosas orientaes no desenvolvimento desta dissertao, mas tambm pela
confiana em mim depositada desde o tempo da graduao, pelo carinho e pelas orientaes
neste incio de carreira acadmica, compartilhando comigo suas ricas experincias no
desenvolvimento de artigos e na arte e tcnica do ensino superior.
Ao Prof. Lino Nogueira Rodrigues Filho, pela co-orientao e abertura da pesquisa na
IVP do Brasil, sem a qual no seria possvel o acesso aos dados que subsidiaram o estudo aqui
exposto, bem como a seus funcionrios e clientes pela colaborao e partilha de suas
experincias.
Ao Richard e ao Helcio, pelo suporte e apoio durante o desenvolvimento da
dissertao e pelo incentivo no prosseguimento da carreira acadmica; e tambm Angela,
Cleusa e Mercedes, pelo apoio e ensino da arte de entrevistar pessoas.
Agradeo aos amigos e colegas todos que compartilharam comigo a vida acadmica na
graduao na FEA-USP, em especial a Carolina Cunha, Ronaldo Art e Tatiana Vegi, pelas
palavras de incentivo e companheirismo.
4

Aos colegas e amigos da ps que comigo compartilharam os desafios deste trabalho; e em


especial ao grupo que se reunia na casa do Martin para discutir os projetos de dissertao e
por seus valiosos comentrios e sugestes.
secretaria e coordenao do programa de ps-graduao em administrao, pelo pronto
apoio e pacincia nas inmeras solicitaes.
Ao colega e amigo Andres Rodrigues Veloso, por todo apoio neste incio de carreira
acadmica e constante disponibilidade para discutir muitos dos temas fundamentais desta
dissertao.
A Renata Tarzia do Amaral, que sempre me incentivou a realizar meus sonhos, minha
amiga sempre presente.

RESUMO
O objetivo do presente estudo analisar a importncia do marketing de relacionamento
para a estratgia competitiva de orientao para mercado, com foco em organizaes business
to business.
Para atingir tal objetivo, foram estudados aspectos do processo de formao estratgica
nas empresas, assim como os aspectos das estratgias de crescimento e competitiva. Alinhado
ao estudo das estratgias competitivas, foi estudada a teoria de orientao para mercado e a
importncia do desenvolvimento do marketing de relacionamento em mercados altamente
competitivos, para a obteno de desempenho superior de uma empresa em relao a seus
concorrentes.
Para complementar e enriquecer o estudo, foi realizada uma pesquisa de campo por meio
de um estudo de caso no mercado empresarial de inseminao animal, com foco no mercado
de bovinos. A empresa estudada foi a IVP do Brasil, empresa lder de mercado que detm
90% de participao comercializando produtos para inseminao animal da IMV
Technologies, multinacional francesa.
A pesquisa de campo foi conduzida junto empresa e a um grupo de clientes. Os
principais resultados indicam que a liderana da empresa se d em funo de seu alto
desempenho no principal fator-chave de sucesso do mercado em que atua. A crescente
concorrncia, tanto em quantidade quanto em valor ofertado, exige que a empresa desenvolva
aes de intimidade com seus clientes, se desejar continuar na liderana deste mercado.
Palavras-chave: Marketing de relacionamento, orientao para mercado, estratgia
competitiva.

ABSTRACT
The purpose of this study is to analyze the importance of relationship marketing for
competitive strategy of market orientation, with focus on business to business organizations.
To achieve this goal, some topics were investigated in detail, such as the strategic building
process in companies and the growth and competitive strategies. Subsequent to the study of
competitive strategy the market orientation theory was also studied as the importance of the
development of relationship marketing in high competitive markets, to achieve superior
performance.
As a complementary study that enriches the investigations, a field research was conducted
as a case study in the animal insemination business market, with focus on the cow market.
The company studied was IVP of Brazil, leader in this market with 90% market share, trading
animal insemination products from IMV Technologies, a French multinational company.
The field research was conducted in collaboration with the company and involving a
group of their customers. The main results point to the fact that the company leadership is a
result of its high performance in the major key success factor of the market, under
consideration. As the competition with quality grows more efficiently, the company must
develop customer intimacy strategies, if it would like to keep its leadership in this market.
Key-words: Relationship marketing, market orientation, competitive strategy.

SUMRIO
1.

2.

INTRODUO............................................................................................................................ 12
1.1.

OBJETO (TEMA).............................................................................................................. 13

1.2.

OBJETIVO......................................................................................................................... 13

1.3.

ESTRUTURA DA DISSERTAO ................................................................................ 14

FUNDAMENTAO TERICA .............................................................................................. 16


2.1.
2.1.1.

Planejamento Estratgico ............................................................................................. 21

2.2.

A HIERARQUIA DO PROCESSO ESTRATGICO.................................................... 24

2.3.

ESTRATGIA DE CRESCIMENTO.............................................................................. 25

2.4.

ESTRATGIA COMPETITIVA ..................................................................................... 28

2.4.1.

O Modelo de Porter ....................................................................................................... 28

2.4.2.

O Modelo de Day ........................................................................................................... 31

2.4.3.

Disciplinas de Valor Treacy e Wiersema.................................................................. 34

2.4.4.

Competncias Essenciais Hamel e Prahalad ............................................................ 35

2.4.5.

Estratgia de Crescimento x Estratgia Competitiva................................................. 36

2.5.

ESTRATGIA DE MARKETING SEGMENTAO E POSICIONAMENTO... 37

2.5.1.

Segmentao de Mercado ............................................................................................. 38

2.5.2.

Posicionamento no Mercado......................................................................................... 41

2.6.
2.6.1.
2.7.

3.

O PROCESSO DE FORMAO ESTRATGICA ...................................................... 17

VALOR ............................................................................................................................... 42
Valor do Cliente............................................................................................................. 44
ORIENTAO PARA O MERCADO............................................................................ 46

2.7.1.

Conceitos de Orientao para Mercado ...................................................................... 48

2.7.2.

Vantagens da Orientao para Mercado..................................................................... 55

2.7.3.

Inteligncia Competitiva ............................................................................................... 56

2.7.4.

Marketing de Relacionamento...................................................................................... 58

2.7.5.

Formas de Relacionamento de Gummesson................................................................ 63

2.7.6.

Marketing de Relacionamento Modelo de Day........................................................ 65

2.7.7.

Satisfao do Cliente ..................................................................................................... 66

2.7.8.

Expectativas do Cliente ................................................................................................. 70

2.7.9.

Vantagens de um Programa de Satisfao de Clientes .............................................. 73

2.8.

MARKETING DE SERVIOS ........................................................................................ 77

2.9.

MARKETING INDUSTRIAL .......................................................................................... 82

ASPECTOS METODOLGICOS DO ESTUDO E MTODO DA PESQUISA EMPRICA


.........................................................................................................................................................87
3.1.

O MTODO DE PESQUISA............................................................................................ 88
8

3.1.1.

Delineamentos de Pesquisa ........................................................................................... 88

3.1.2.

Pesquisas Exploratrias e Conclusivas ........................................................................ 89

3.1.3.

Estratgias de Pesquisa ................................................................................................. 91

3.2.

4.

5.

3.2.1.

Fonte de Dados............................................................................................................... 96

3.2.2.

Instrumento de Coleta de Dados ................................................................................ 100

3.2.3.

Anlise dos Dados ........................................................................................................ 101

A EMPRESA E SEU AMBIENTE DE NEGCIOS .............................................................. 103


4.1.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA INSEMINAO ARTIFICIAL ............... 106

4.2.

IMV TECHNOLOGIES / IVP DO BRASIL................................................................. 108

ESTUDO DE CASO: IVP DO BRASIL MERCADO DE BOVINOS................................ 109


5.1.

Produtos Comercializados .......................................................................................... 111

5.1.2.

Principais Concorrentes.............................................................................................. 114

5.1.3.

Relacionamento com o Mercado ................................................................................ 115

5.1.4.

Estudo das Necessidades e do Grau de Satisfao dos Clientes .............................. 116

5.1.5.

Orientao para Mercado........................................................................................... 117

5.1.6.

Quadro Resumo com os Principais Resultados......................................................... 119


CENTRAIS DE INSEMINAO ARTIFICIAL ......................................................... 121

5.2.1.

Produtos Comercializados .......................................................................................... 122

5.2.2.

Grau de Satisfao dos Respondentes com os Fabricantes...................................... 124

5.2.3.

Participantes do Processo de Compra ....................................................................... 126

5.2.4.

Fatores-Chave de Sucesso ........................................................................................... 130

5.2.5.

Aspectos Positivos e Negativos.................................................................................... 137

5.2.6.

Sugestes....................................................................................................................... 140

CONSIDERAES FINAIS .................................................................................................... 142


6.1.

7.

A IVP DO BRASIL.......................................................................................................... 110

5.1.1.

5.2.

6.

COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS................................................................... 96

LIMITAES DO ESTUDO E SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS ......... 138

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA ................................................................................................ 147

ANEXO 1 ........................................................................................................................................... 154


PROTOCOLO DE PESQUISA DO ESTUDO DE CASO ............................................................ 154
ANEXO 2 ........................................................................................................................................... 161
ROTEIRO DE ENTREVISTA IVP DO BRASIL....................................................................... 161
ANEXO 3 ........................................................................................................................................... 165
ROTEIRO DE ENTREVISTA COM CLIENTES......................................................................... 165
ANEXO 4 ........................................................................................................................................... 162
CPIA PARCIAL DO CATLOGO DE PRODUTOS DA IVP DO BRASIL........................... 162
9

NDICE DE ILUSTRAES
Ilustrao 2.1 Planejamento estratgico convencional...........................................................................................22
Ilustrao 2.2 Principal modelo de formao estratgica da Design School ......................................................23
Ilustrao 2.3 Os trs nveis do processo estratgico .............................................................................................25
Ilustrao 2.4 Foras que dirigem a concorrncia na indstria ..............................................................................29
Ilustrao 2.5 Os Elementos da Vantagem Competitiva ........................................................................................31
Ilustrao 2.6 Estratgia como Padro Integrado de Opes .................................................................................32
Ilustrao 2.7 Formao do Valor Percebido .........................................................................................................44
Ilustrao 2.8 Tendncias a longo prazo ................................................................................................................45
Ilustrao 2.9 Orientao para mercado .................................................................................................................52
Ilustrao 2.10 Os Elementos de uma Orientao para o Mercado........................................................................54
Ilustrao 2.11 A aptido para relacionamento com o mercado.............................................................................66
Ilustrao 2.12 Formao das expectativas ............................................................................................................69
Ilustrao 2.13 Modelo Conceitual da Qualidade por Servios O Modelo da Anlise do Gap da Qualidade.....71
Ilustrao 2.14 Criao de uma Estratgia de Relacionamento..............................................................................76
Ilustrao 2.15 Evoluo % da participao dos setores Agricultura, Indstria e Servios no PIB brasileiro de
1999 a 2003....................................................................................................................................................77
Ilustrao 2.16 Evoluo % da participao dos setores Agricultura, Indstria e Servios no PIB da Amrica
Latina e Caribe de 1999 a 2003......................................................................................................................78
Ilustrao 2.17 Evoluo % da participao dos setores Agricultura, Indstria e Servios no PIB da Unio
Europia de 1999 a 2003................................................................................................................................78
Ilustrao 2.18 The continuumm of industrial buying situations. ..........................................................................84
Ilustrao 2.19 Managing strategic buyer-seller partnerships ................................................................................85
Ilustrao 3.1 Tipos bsicos de projetos para os estudos de caso...........................................................................95
Ilustrao 4.1 Evoluo da inseminao artificial no Brasil ................................................................................106
Ilustrao 5.1 Organograma da IVP do Brasil .....................................................................................................110
Ilustrao 5.2 Produtos que as centrais de IA utilizam e revendem .....................................................................123
Ilustrao 5.3 Fabricantes conhecidos pelas centrais de IA pesquisadas .............................................................124
Ilustrao 5.4 Fabricantes de quem as centrais de IA compram e imagem percebida .........................................125
Ilustrao 5.5 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao artificial
.....................................................................................................................................................................127
Ilustrao 5.6 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao artificial
Ponto de vista da rea tcnica ...................................................................................................................128
Ilustrao 5.7 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao artificial
Ponto de vista da rea comercial ...............................................................................................................129
Ilustrao 5.8 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao artificial
Ponto de vista dos respondentes que so responsveis pelas reas comercial e tcnica ao mesmo tempo130
Ilustrao 5.9 Sugestes para que os fabricantes aprimorem o atendimento aos clientes ....................................140

10

NDICE DE QUADROS
Quadro 2.1 Componentes do Vetor de Crescimento.........................................................................................26
Quadro 2.2 Disciplinas de valor ..........................................................................................................................34
Quadro 2.3 Evoluo das Estratgias de Crescimento e Estratgias Competitivas das Empresas...............37
Quadro 2.4 Relao entre fatores condicionantes e as estratgias de segmentao .......................................40
Quadro 2.5 Diferenas Ilustrativas em Valores e Normas ...............................................................................55
Quadro 2.6 Temas Centrais nas Definies de Inteligncia Competitiva........................................................57
Quadro 2.7 Comparativo entre Marketing Transacional e de Relacionamento.............................................59
Quadro 2.8 Os 30 Rs do marketing de relacionamento ...................................................................................64
Quadro 2.9 Expectativas de durao da venda .................................................................................................67
Quadro 2.10 Coisas que afetam relacionamentos..............................................................................................68
Quadro 2.11 Algumas implicaes do marketing strategy continuum ........................................................75
Quadro 2.12 Compreendendo a Natureza dos Atos do Servio .......................................................................80
Quadro 3.1 Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa .......................................................92
Quadro 3.2 Tticas do estudo de caso para quatro testes de projeto ..............................................................94
Quadro 3.3 Seis fontes de evidncias: pontos fortes e pontos fracos................................................................99
Quadro 4.1 Evoluo da inseminao artificial no Brasil...............................................................................105
Quadro 2.12 Compreendendo a Natureza dos Atos do Servio .....................................................................113
Quadro 5.1 Resumo dos principais resultados das entrevistas na IVP do Brasil .........................................120
Quadro 5.2 Centrais de Inseminao Artificial contatadas para a pesquisa de campo ...............................122
Quadro 5.3 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada .......................................................................132
Quadro 5.4 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada Estado de Minas Gerais ...........................135
Quadro 5.5 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada Estado do Rio Grande do Sul ..................136
Quadro 5.6 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada Estado de So Paulo .................................136
Quadro 5.7 Principais aspectos positivos de cada fabricante.........................................................................137
Quadro 5.8 Principais aspectos negativos de cada fabricante........................................................................139

11

1. INTRODUO
Durante as dcadas de 80 e 90, o acirramento da concorrncia entre as empresas dentro e
fora dos pases onde esto localizadas suas matrizes, fez com que as organizaes dessem um
peso maior a seus departamentos de marketing, responsveis pelas aes relacionadas a
identificao de segmentos para atuao e posicionamento; produtos e/ou servios, preos,
canais de distribuio e promoo adequados a cada segmento de mercado; estudo da
concorrncia e busca de maior competitividade, procurando oferecer valor superior a seus
clientes. Dentro deste contexto, surgem os estudos de Kohli e Jaworski (1990), Narver e
Slater (1990), Jaworski e Kohli (1993) e Kohli, Jaworski e Kumar (1993) sobre a importncia
do departamento de marketing nas organizaes e a necessidade destas, neste ambiente
competitivo, serem orientadas para o mercado. Tais estudos, entre outros como os de Silveira
(1998), Sobrinho e Toledo (2001) e Im e Workman (2004) sugerem uma correlao positiva
entre a performance da empresa e seu grau de orientao para mercado, fortalecendo desta
forma o papel estratgico de marketing na organizao. A orientao para mercado resulta, de
acordo com os autores citados, em uma melhor performance para a organizao, em termos de
rentabilidade.
A estratgia de orientao para mercado possibilita empresa gerar maior valor no longo
prazo, valor este que fortemente determinado, segundo Robert Blattberg e John Deighton
(1996, apud RUST et al., 2000, p.16), pelo valor do relacionamento da empresa com seus
clientes. As empresas que delineiam suas estratgias com foco apenas na conquista de clientes
reduzem suas possibilidades de melhorar a rentabilidade, e conseqentemente sua
competitividade. Assim, o marketing de relacionamento, um dos pilares da estratgia de
12

orientao para mercado, apresenta-se como condio imprescindvel para o sucesso de uma
organizao no atual ambiente competitivo.
A preocupao com a administrao do relacionamento da organizao com seus clientes
um tema que ganhou importncia a partir da dcada de 1990, com a crescente importncia
da orientao para mercado. Neste contexto, Levitt (1990b, p.122) destaca que a estratgia da
empresa no tocante s vendas deve evoluir de simplesmente vender um produto uma nica
vez para um cliente e sair em perseguio a outro consumidor (apenas conquistar um cliente),
para uma situao de relacionamento contnuo (manter os clientes conquistados). Para que se
consiga criar tal relacionamento, imprescindvel que a toda a organizao tenha esta
preocupao, e no apenas os departamentos de marketing e vendas. Da a importncia da
orientao para fora, para o mercado; e no para dentro, para vendas, produto ou produo.

1.1. OBJETO (TEMA)


Dentro deste contexto, o objeto foco da presente dissertao se deu no tema do marketing
de relacionamento, um dos pilares da estratgia de orientao para mercado, defendida por
Kohli e Jaworski (1990), Narver e Slater (1990) e Day (2001), entre outros autores, como a
estratgia dominante para criar uma vantagem competitiva sustentvel em ambientes de
concorrncia crescente.

1.2. OBJETIVO
O objetivo principal deste estudo analisar a importncia do marketing de
relacionamento para a estratgia de orientao para mercado, com foco em
organizaes business to business, ou seja, organizaes cujos esforos de marketing se do
prioritariamente nas relaes entre empresas.
Como objetivo secundrio, foi realizado um estudo de caso em uma organizao com
atuao business to business, a IVP do Brasil, de forma a verificar na pesquisa emprica a
forma de relacionamento com os clientes de uma empresa lder de mercado, que possui cerca
13

de 90% de participao de mercado1; e verificar tambm a relao entre a performance da


empresa ao longo do tempo, e a poltica de relacionamento que esta mantm com seus
clientes.

1.3. ESTRUTURA DA DISSERTAO


O presente trabalho est estruturado em sete captulos. No primeiro captulo feita uma
introduo e contextualizao da importncia do tema estudado, assim como apresentados o
objeto e objetivo do estudo. Em seguida, no segundo captulo, apresentado o arcabouo
terico necessrio ao estudo do marketing de relacionamento business to business, sendo
estudados aspectos complementares ao tema, como estratgias de crescimento e competitiva,
marketing estratgico, orientao para mercado, valor para a empresa e para o cliente,
satisfao do cliente, marketing de servios e marketing industrial.
No terceiro captulo so apresentados os aspectos metodolgicos da pesquisa emprica, a
escolha do mtodo, do caso estudado e da coleta de dados. A pesquisa visa, neste contexto,
proporcionar um procedimento racional e sistemtico com o objetivo de fornecer respostas a
problemas formulados pelo pesquisador, por meio do uso de mtodos, tcnicas e outros
procedimentos cientficos. (GIL, 1987, p.19).
A definio do objetivo principal o primeiro passo para a realizao do estudo. Na
presente dissertao, tal objetivo, apresentado no primeiro captulo, trata da anlise da
importncia do marketing de relacionamento na orientao para mercado, dado que o foco no
cliente um dos pilares da teoria apresentada por Kohli e Jaworski (1990), Narver e Slater
(1990) e Day (2001). A fundamentao terica outra etapa fundamental no desenvolvimento
de um trabalho cientfico, e em alguns casos tambm suficiente para o entendimento do
objetivo proposto. Em outros casos, importante a realizao de uma pesquisa emprica para
uma melhor compreenso do tema estudado. Por se tratar o marketing de relacionamento de
um tema complexo, bastante atual e de importncia estratgica para as organizaes, optou-se
pela realizao de pesquisa emprica, alm da fundamentao terica, com a finalidade de
enriquecer o estudo e verificar a existncia de relaes presumidas na teoria.

Dado estimado pela prpria empresa.

14

No quarto captulo apresentado o ambiente de negcios da inseminao animal no Brasil


e no mundo, assim como as caractersticas da empresa estudada. O captulo cinco apresenta as
anlises do estudo de caso, das entrevistas realizadas com as unidades de anlise da IVP do
Brasil e de seus clientes (quinze centrais de inseminao). No caso da IVP do Brasil, as
unidades de anlise foram as atendentes comerciais, o gerente de vendas de produtos para
inseminao em bovinos e o proprietrio da empresa. No caso dos clientes, as unidades de
anlise foram o responsvel por compras e o responsvel pela especificao tcnica de
produtos para inseminao animal.
O captulo seis apresenta as consideraes finais, e no ltimo captulo so apresentadas as
referncias bibliogrficas utilizadas neste estudo.

15

2. FUNDAMENTAO TERICA
Neste captulo apresentada a fundamentao terica, onde primeiramente so levantados
aspectos referentes ao processo de formulao estratgica, com nfase nos seguintes
conceitos: estratgia de crescimento, estratgia competitiva e marketing estratgico, sendo
abordado tambm o conceito de valor em marketing. Em seguida apresentam-se os conceitos
e histrico da orientao para o mercado, assim como o estudo do mercado (aqui tratado em
termos do marketing de relacionamento e da satisfao do cliente) e da concorrncia (em
termos da inteligncia competitiva).
O marketing de relacionamento constitui um dos pilares da orientao para mercado,
juntamente com a inteligncia competitiva e a integrao interdepartamental. O
desenvolvimento do conceito de orientao para mercado deu-se em funo da crescente
competitividade que as empresas vm enfrentando atualmente, contribuindo para que estas
empresas possam gerar melhores estratgias competitivas, o que por sua vez contribui para
que atinjam suas metas de crescimento.
Desta forma, pode-se dizer que a empresa possui um objetivo de crescimento futuro, e
vinculado a este objetivo formula-se ento uma estratgia de crescimento. Para que esta
estratgia tenha sucesso, em funo da crescente competitiva do mercado, preciso que a
empresa desenvolva tambm uma estratgia competitiva, de forma a obter uma performance
melhor que seus concorrentes. Neste contexto aponta-se a importncia da orientao para
mercado, com foco no cliente, na concorrncia e na integrao dos departamentos da
16

empresa, fazendo com que estes trs pilares ajudem a melhorar a performance da empresa
frente concorrncia.
2.1. O PROCESSO DE FORMAO ESTRATGICA
O processo de formao estratgica tem sido abordado por diversos autores, destacando-se
os trabalhos de Chandler (1962), Webster (1974), Henderson (1989), Ansoff (1990), Day
(1990), Hax e Majluf (1991) e Mintzberg (1994). Tais autores buscaram conceituar o termo
estratgia, sendo possvel notar uma evoluo. As definies so apresentadas a seguir e a
evoluo e discusso sobre o processo de formao estratgica so apresentados em seguida.
(...) determinao de objetivos organizacionais de longo prazo e adoo de aes a
alocao de recursos necessrios para atingir tais objetivos2. (CHANDLER, 1962, p. 13).
(...) estratgia um curso de ao planejado na busca de objetivos claros, com recursos
limitados, ambiente em mudana e competio inteligente.3 (WEBSTER, 1974, P. 5).
Estratgia uma busca deliberada por um plano de ao que ir desenvolver a vantagem
competitiva de um negcio4. (HENDERSON, 1989, in HARVARD BUSINESS REVIEW,
1991, p. 5).
Estratgia um dos vrios conjuntos de regras de deciso para orientar o comportamento
de uma organizao. (ANSOFF, 1990, p. 95).
As estratgias so declaraes direcionais e no planos de ao detalhados passo a
passo. (DAY, 1990, p. 18).
(...) aes integradas na busca de vantagem competitiva. (DAY, 1990, p. 34).

(...) determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of
action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.
3
(...) strategy is a planned course of action in pursuit of clearly stated objectives in the face of limited
resources, a changing environment, and intelligent competition.
4
Strategy is a deliberate search for a plan of action that will develop a businesss competitive advantage.
17

Estratgia pode ser vista como um conceito multidimensional que envolve todas as
atividades crticas da empresa, fornecendo um senso de unidade, direo, e propsito, assim
como facilitando as mudanas necessrias induzidas pelo ambiente5. (HAX & MAJLUF,
1991, p. 2).
Estratgia um plano, ou algo equivalente uma direo, um guia ou curso de ao para
o futuro, um caminho para ir daqui para ali, etc. (..) Estratgia tambm um padro, isto ,
consistncia de comportamento ao longo do tempo6. (MINTZBERG, 1994, p.23).
Estratgia o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e seqncia de
aes de uma organizao em um todo coerente. Uma estratgia bem formulada ajuda a
ordenar e alocar os recursos de uma organizao para uma postura singular e vivel, com base
em suas competncias e deficincias internas relativas, mudanas no ambiente antecipadas e
providncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes. (MINTZBERG; QUINN,
2001, p.20).
Chandler (1962), Ansoff (1990) e Day (1990) conceituam estratgia como a definio de
um caminho que deve ser trilhado para se alcanar determinado objetivo. Ansoff (1990, p. 96)
ressalta que o conceito de estratgia fugaz e abstrato, e que no produz qualquer ao
produtiva concreta na organizao, sendo ainda um processo que consome dinheiro e tempo
da empresa. Webster (1974) acrescenta que a definio de tal caminho deve levar em conta a
limitao de recursos, o ambiente em constantes mudanas e os concorrentes.
Hax e Majluf (1991) avanam um pouco mais, apresentando-o como um conceito que
envolve todas as reas crticas da empresa, fornecendo uma direo como proposto pelos
autores anteriores, mas tambm facilitando mudanas necessrias em funo do ambiente. Os
autores (1991, p. 2) identificaram seis dimenses do conceito de estratgia. A primeira
dimenso a estratgia como um padro coerente, unificado e integrado de decises. Desta
forma, os autores colocam que a estratgia emerge dos passos dados pela empresa no passado,
que podem definir o seu futuro. A segunda dimenso a estratgia como uma forma de
5

Strategy can be seen as a multidimensional concept that embraces all of the critical activities of the firm,
providing it with a sense of unity, direction, and purpose, as well as facilitating the necessary changes induced by
its environment.
6
Strategy is a plan, or something equivalent a direction, a guide or course of action into the future, a path to
get from here to there, etc. (...) Strategy is also a pattern, that is, consistency in behavior over time.
18

estabelecimento do propsito organizacional, em termos de objetivos, programas de ao e


prioridades de alocao de recursos de longo prazo. Esta a dimenso clssica do conceito de
estratgia, utilizada por outros autores como Chandler (1962), Ansoff (1990) e Day (1990),
como apresentada anteriormente. Hax e Majluf (1991, p. 3) salientam que o alinhamento entre
os objetivos e programas estratgicos de um lado, e a alocao de recursos humanos,
financeiros, tecnolgicos e fsicos, de outro, importante para assegurar a consistncia
estratgica.
A terceira dimenso a estratgia como uma definio do domnio competitivo da
organizao; e a segmentao do negcio o primeiro passo para tal definio. uma
atividade-chave para anlise do negcio, estratgia de posicionamento, alocao de recursos e
gesto de portfolio. A segmentao identifica o domnio do negcio, em que pontos a
organizao competitiva e como deve competir. A quarta dimenso a estratgia como uma
resposta s oportunidades e ameaas externas, assim como aos pontos fortes e fracos da
organizao, como forma de obter vantagem competitiva. Esta dimenso apresenta a
importncia da estratgia como uma forma de extrair o melhor da combinao do ambiente
externo com as capacidades internas da empresa, para se obter vantagens competitivas.
A quinta dimenso a estratgia como um canal de diferenciao das atividades
gerenciais da corporao, das unidades de negcio e dos nveis funcionais, uma vez que os
diferentes nveis hierrquicos tm diferentes nveis de responsabilidade em termos de sua
contribuio para a estratgia da organizao. A sexta e ltima dimenso a estratgia como
uma definio das contribuies econmicas e no-econmicas que a organizao pretende
entregar a seus stakeholders7. Esta dimenso parte da viso de que a estratgia deve, alm de
maximizar o retorno aos acionistas da organizao, estabelecer contratos sociais com seus
stakeholders, para continuar sendo competitiva e rentvel.
a combinao destas seis dimenses que permite a Hax e Majluf (1994) propor uma
definio mais completa do conceito de estratgia.
Mintzberg (1994), ao conceituar estratgia, acrescenta que alm de ser uma direo a ser
seguida, a estratgia envolve tambm padres de comportamento passados. De acordo com o
7

O termo stakeholder designa todos que direta ou indiretamente so beneficiados ou arcam com os custos
derivados da organizao: acionistas, empregados, clientes, fornecedores, comunidade, governo etc.
19

autor (1994, p.24), a definio do caminho a ser seguido a estratgia planejada, e o


comportamento passado a estratgia realizada. de grande dificuldade para uma
organizao realizar toda a estratgia que planejou ela precisaria ter uma excelente previso
das mudanas ambientais e do comportamento dos consumidores, alm de ser inflexvel com
seu planejamento. Portanto, em geral apenas parte do que planejado efetivamente
realizado. Esta parte da estratgia que realizada chamada por Mintzberg (1994, p.24) de
estratgia deliberada. H ainda um terceiro tipo de estratgia destacada pelo autor (1994, p.
25), que a estratgia emergente. Trata-se de um padro de comportamento no planejado
formalmente, mas que possvel notar atravs de pequenas aes que a organizao realiza.
Ao juntar estas pequenas aes, possvel notar um padro de comportamento e a estratgia
emergente. A estratgia realizada portanto a soma das estratgias deliberadas com as
estratgias emergentes.
Hax e Majluf (1991, p. 9) destacam, em relao aos padres de comportamento passado
de Mintzberg, que a formao estratgica deve contemplar um cuidadoso equilbrio entre o
aprendizado passado e a construo de novos cursos de ao que levaro a organizao a uma
futura posio, movimento este que em grande parte depende de sua conduta passada.
Mintzberg (1994, p. 27) ressalta ainda que a estratgia tanto posio, conceito defendido
por Porter, com a determinao de certos produtos a determinados mercados, quanto
perspectiva, conceito defendido por Peter Drucker, que o conceito do negcio, a maneira da
organizao fazer seu negcio.
Mintzberg e Quinn (2001, p.20) apresentam um conceito bastante amplo e completo de
estratgia, ao colocar que se trata de um plano com aes que ordenam os recursos da
organizao com base em suas competncias, tendo em mente os concorrentes. Os autores
(2001, p.26) complementam a definio com a apresentao dos cinco Ps da estratgia:


A estratgia como plano: um curso de ao conscientemente engendrado, uma diretriz


para lidar com uma determinada situao;

A estratgia como pretexto: com a finalidade de enganar o concorrente;

A estratgia como padro: consistncia no comportamento, pretendida ou no;

A estratgia como posio: uma forma de localizar a empresa dentro de seus


ambientes interno e externo;
20

A estratgia como perspectiva: a maneira dos estrategistas de verem o mundo. Tal


definio sugere que a estratgia um conceito, estando apenas na cabea das pessoas
interessadas.

Ansoff (1990, p. 97) destaca que uma estratgia pode ser implcita, de conhecimento
apenas da alta direo, em ambientes estveis em termos competitivos e com mercados em
expanso. Desta forma, possvel que a estratgia se altere gradativamente, pois a cultura
organizacional poder se adaptar lentamente nova estratgia. No entanto, em ambientes
mais competitivos, com mercados estveis em termos de crescimento, demanda-se uma
estratgia explcita e sistemtica, que envolva no apenas a alta direo, mas tambm a outros
elementos da organizao, como o departamento de marketing e de pesquisa e
desenvolvimento, por darem importantes contribuies para a formulao da estratgia e por
serem seus principais executores.
A estratgia planejada e deliberada de Mintzberg (1994) pode ser relacionada estratgia
explcita de Ansoff (1990), uma vez que feita de forma sistemtica e envolve no apenas a
alta direo, mas tambm os executores da estratgia. Alm desta estratgia, h tambm a
estratgia emergente, que cresce a partir de pequenas idias / iniciativas. Este tipo de
estratgia permite que qualquer indivduo na organizao, a qualquer momento, contribua
para a estratgia realizada.
2.1.1. Planejamento Estratgico
De acordo com Ansoff (1990, p.98 e 99) o planejamento estratgico se torna essencial
quando a organizao enfrenta mudanas rpidas e descontnuas em seu ambiente (mercados
em que atua, tecnologias existentes e potenciais e concorrentes que enfrenta). Outra situao
de necessidade de um planejamento estratgico ocorre quando os objetivos de uma
organizao se modificam radicalmente em funo de novas exigncias da sociedade.
Algumas dificuldades encontradas no processo de implementao do planejamento
estratgico so destacadas por Ansoff (1990, p. 99 e 100). A primeira delas o sistema
poltico, dada a ameaa que a estratgica impe corrente estrutura de poder. Outras
dificuldades encontradas so os conflitos despertados entre as operaes existentes e as
21

atividades inovadoras, a falta de informaes sobre o ambiente e a carncia de competncias


gerenciais para formular e implementar estratgias.
Mintzberg (1994, p.26), assim como Ansoff (1990), destaca que a proximidade daqueles
que formulam a estratgia com aqueles que as executam pode ajudar a reduzir algumas
dificuldades em sua implementao. Os autores (1994; 1990) destacam ainda que a
participao dos executores no processo de planejamento estratgica tambm benfica para
sua futura implementao.
Um modelo convencional do processo de formao estratgica apresentado por
Mintzberg (1994, p. 82) na Ilustrao 2.1. O autor (1994) critica os modelos de planejamento
estratgico de diversos outros autores (p.e. Ansoff e Steiner), pois ressalta que tais modelos
apresentam etapas de implementao da estratgia, mas no de sua formao. Na Ilustrao
2.1, as estratgias derivam dos objetivos da organizao, mas no mostrado como se d seu
processo de formao. Como pode ser visto tambm na Ilustrao 2.2, o processo de criao
das estratgias fica dentro de uma caixa preta.

Objetivos
Formulao
Estratgias

Programas
Budgets

Implementao
Aes

Ilustrao 2.1 Planejamento estratgico convencional


Fonte: MINTZBERG, H. The rise and fall of strategic planning. UK: Prentice Hall, 1994, p. 82.

22

Ambiente externo

Ambiente interno

Ameaas e
Oportunidades

Pontos Fortes e
Pontos Fracos

Fatores Chave de
Sucesso

Competncias
Distintas
Criao da Estratgia

Responsabilidade
Social

Avaliao e Escolha
da Estratgia

Valores da
Empresa

Implementao da
Estratgia
Ilustrao 2.2 Principal modelo de formao estratgica da Design School
Fonte: MINTZBERG, H. The rise and fall of strategic planning. UK: Prentice Hall, 1994, p. 37.

Mintzberg (1994, p. 151) apresenta o comentrio de Michael Carpenter, diretor de


planejamento da General Electric, de 1985, sobre a diferena entre planejamento e estratgia,
reforando a crtica da falta de literatura sobre o processo de formao estratgica.
Eu fao uma distino entre planejamento e estratgia so duas coisas diferentes.
Estratgia significa pensar atravs das bases das vantagens competitivas da empresa
a maneira como a economia funciona; o que os concorrentes esto fazendo; como
conseguir a maior taxa de rentabilidade e a maior margem da indstria.
Planejamento, por outro lado, foca em como fazer a estratgia funcionar
aumentando a capacidade ou incrementando a fora de vendas. (...) Se voc pensar
sobre a estratgia da forma como a defini, a estratgia uma forma de pensar, um
processo conceitual. uma forma de pensar mais elaborada, e no uma forma de
fazer mais elaborada8. (ALLIO, 1985, apud MINTZBERG, 1994, p. 152).

I make a distinction between planning and strategy theyre two different things. Strategy means thinking
through a companys basis of competitive advantage the way the economics works; where the competitors are
going; how to nail the other guy and end up with the highest rate of return and the highest gross in the industry.
Planning, on the other hand, focuses on making the strategy work adding capacity, for instance, or increasing
23

Segundo o autor (1994, p. 321), o planejamento estratgico, como apresentado na


literatura, difere do processo de formao estratgica proposto pelo autor, que ressalta a
importncia de uma anlise soft para tal processo, onde mais importante saber fazer as
perguntas certas, do que ter as respostas precisamente corretas. Uma anlise soft no se
preocupa com a otimizao e aceita a ausncia de objetivos claramente definidos (ao contrrio
do modelo convencional de planejamento estratgico apresentado na Ilustrao 2.1). Cada
ponto da anlise tratado como um desafio nico e criativo. O autor (1994, p. 329) aponta
ainda a importncia do uso de processos analticos e intuitivos na formao da estratgia.
Desta forma, a estratgia formulada deve em seguida ser codificada de maneira a ser mais
bem compreendida pelas outras pessoas na organizao, elaborada em sub-estratgias,
programas e aes e depois deve-se converter tais sub-estratgias, programas e aes em
budgets e objetivos.
2.2. A HIERARQUIA DO PROCESSO ESTRATGICO
As estratgias desenvolvidas pelas organizaes esto, em geral, alinhadas a seus
objetivos de crescimento. Hax e Majluf (1991, p. 15) apresentam os trs nveis hierrquicos
do planejamento estratgico: corporativo, das unidades de negcio e dos nveis funcionais. No
nvel corporativo, esto as decises que envolvem a corporao como um todo, sendo que os
autores defendem que tais decises no podem ser descentralizadas sob o risco de subotimizao de recursos. No nvel das unidades de negcio devem ser tomadas decises que
assegurem a longevidade das vantagens competitivas, atravs de aes estratgicas alinhadas
aos direcionamentos da corporao. Por fim, no ltimo nvel as estratgias funcionais devem
consolidar as demandas das estratgias das unidades de negcio, assim como desenvolver as
competncias nicas da organizao.
Assim, a corporao define, em um nvel hierrquico superior, sua estratgia de
crescimento geral, visando os principais pblicos-alvo, que so seus proprietrios e/ou
acionistas. Se a organizao conseguir atingir os nveis de crescimento e rentabilidade
desejados pelos acionistas, ter a preferncia destes no momento de seus investimentos.

the sales force. (...) If you think about strategy the way Ive defined it, strategy is a thought process, a conceptual
process. Its a thinking harder, not trying harder, process.
24

No segundo nvel, o das unidades de negcio, so desenvolvidas estratgias competitivas


que visem atingir os nveis de crescimento e rentabilidade desejados pela corporao. Tais
estratgias competitivas devem estar, portanto, alinhadas s estratgias de crescimento, mas
possuem pblicos-alvo diferentes, pois visam criar e entregar valor superior aos seus clientes.
Seu foco, portanto, o concorrente. No terceiro nvel da hierarquia esto os departamentos
funcionais de cada unidade de negcio, onde so desenvolvidas aes para atingir as
estratgias competitivas. A Ilustrao 2.3 a seguir ilustra os trs nveis hierrquicos do
processo estratgico das organizaes.

CORPORAO

UNIDADES DE NEGCIO

DEPARTAMENTOS
Ilustrao 2.3 Os trs nveis do processo estratgico
Fonte: Adaptado de KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e
controle. So Paulo: Atlas, 1998, p. 73.

A seguir so detalhadas as estratgias de crescimento, competitiva e de marketing,


conforme a hierarquia exposta anteriormente.
2.3. ESTRATGIA DE CRESCIMENTO
O crescimento est entre os principais objetivos das organizaes, e um processo natural
em seu desenvolvimento. De acordo com Rubal e Toledo (2003), o objeto da estratgia de
crescimento da corporao a criao de valor da empresa para o proprietrio ou acionista, e
seu objetivo a entrega deste valor para este proprietrio ou acionista.
Chandler (1962, p. 24), destacou duas etapas importantes nas mudanas do processo
estratgico de crescimento das organizaes. A primeira delas se deu nas duas ltimas
dcadas do sculo XIX, quando empresas dos setores de ao, embalagens, eletricidade e
implementos agrcolas iniciaram um movimento de criao estruturas departamentais para
25

gerenciar diferentes campos de atuao (marketing, manufatura, compras, finanas) e a


estruturao de um escritrio central, para administrar a organizao como um todo. Essa
mudana levou a uma padronizao dos processos e da compra de matrias-primas,
possibilitando uma economia de escala e conseqente reduo de custos. Algumas empresas
iniciaram ainda outro movimento, de integrao vertical, como uma estratgia de crescimento.
No entanto, na segunda dcada do sculo XX era possvel notar a dificuldade que as
organizaes enfrentavam para gerenciar as enormes estruturas de produo.
Apesar de tais dificuldades, na dcada de 1960, segundo Chandler (1962, p. 42), muitas
empresas ainda funcionavam com a antiga estrutura centralizada e departamentalizada por
funo. Nestas empresas, o crescimento se deu por meio da oferta dos mesmos produtos para
uma populao em crescimento; em outros casos, se deu por meio da busca por novos
mercados para seus produtos, dentro e fora do pas; ou ainda por meio da oferta de novos
produtos para uma nova gama de consumidores. As organizaes mais afetadas por novos
mercados e novas tecnologias buscaram atuar em mercados internacionais ou procuraram a
diversificao, sendo esta ltima a estratgia responsvel por um novo tipo de estruturao, a
descentralizada.
Ansoff (1977, p.91) posteriormente organizou estas idias props o vetor de crescimento
como uma ferramenta para facilitar a identificao do direcionamento do crescimento de uma
organizao em relao configurao atual de sua atuao em termos de produto e mercado.
Tal ferramenta baseia-se na anlise do conjunto de produtos e mercados, ilustrado na matriz
do Quadro 2.1 a seguir.
Quadro 2.1 Componentes do Vetor de Crescimento
Produto
ATUAL
NOVO
Misso
Penetrao no mercado
Desenvolvimento de
produtos
ATUAL
NOVA

Desenvolvimento de
mercados

Diversificao

Fonte: ANSOFF, Igor. Estratgia Empresarial. So Paulo: McGraw-hill do Brasil, 1977, p.92.

No primeiro quadrante, penetrao de mercado, a empresa pode crescer com a ampliao


de sua participao nos mercados em que j atua, com os produtos ou servios com os quais j
26

trabalha. O segundo quadrante, de desenvolvimento de mercados, indica a possibilidade de


crescimento por meio da atuao em mercados onde a empresa ainda no atua, com os
produtos ou servios j comercializados pela empresa. O terceiro quadrante, de
desenvolvimento de produtos, indica a possibilidade de ampliao da participao no mercado
em que a empresa j atua, com a oferta de novos produtos ou servios. O quarto quadrante
trata da diversificao, por meio da oferta de novos produtos ou servios a novos mercados.
O conceito de elo comum explorado por Ansoff (1977, p.90) trata da sinergia e
similaridade entre os diferentes segmentos de atuao da organizao. O elo comum uma
relao entre combinaes presentes e futuras de produtos e mercados que habilitariam
pessoas de fora a perceber para onde a empresa est indo, e prpria administrao dar
orientao empresa. (ANSOFF, 1990, p. 94). Quanto maior a sinergia, mais forte o elo.
No caso do vetor de crescimento, o elo comum fica mais tnue conforme a empresa se move
do primeiro ao quarto quadrante.
Ansoff (1990, p.94 e 95) questiona at que ponto este elo comum deve ser forte ou tnue e
conclui que necessrio um equilbrio que, de um lado, fornea uma orientao especfica
organizao, mas que por outro lado no lhe restrinja o espao para crescer. Neste contexto, a
contribuio o vetor de crescimento, incrementado em 1990 pelo prprio autor com a
introduo de uma terceira vertente, a dimenso geogrfica, tambm atual ou nova.
Posteriormente, Day (1990, p.316) utilizou o mesmo conceito de vetor de crescimento de
Ansoff (1977) ao expor que o crescimento est atrelado ao desenvolvimento de novos
produtos, ao investimento em novas tecnologias e entrada em novos mercados. Segundo o
autor (1990, p.316) h cinco fatores chave de sucesso que determinam que a empresa deve
buscar sempre seu crescimento:


A empresa permanece muito prxima ao seu mercado e especificamente dos maiores


usurios, para se manter focalizada na entrega de valor superior aos clientes.

Existe uma clara direo estratgica, que especifica onde a empresa ir buscar
oportunidades, o crescimento total esperado e como ele ser alcanado.

A empresa fica na sua, evitando as possibilidades de crescimento que no possam


explorar, de maneira til, suas competncias distintivas.
27

Existe um senso dominante de urgncia no processo de desenvolvimento. As empresas


vitoriosas sabem que precisam derrotar seus concorrentes no mercado.

A organizao cultiva novos produtos e empreendimentos, apoiando lderes


comprometidos com recursos e com a criao de um clima que encoraja a aceitao de
riscos.

2.4. ESTRATGIA COMPETITIVA


De acordo com Day (1990, p. 318), independente da direo em que a organizao decida
seguir para crescer, ela deve buscar sempre entregar valor superior aos seus clientes, se
desejar ter sucesso.
A estratgia competitiva visa obter, para a organizao, uma posio competitiva superior
de seus concorrentes. Ela uma combinao dos fins (metas) que a empresa busca e dos
meios (polticas) pelos quais ela est buscando chegar l (PORTER, 1986, p. 17). A estratgia
competitiva composta de aes ofensivas ou defensivas para que uma empresa possa
competir em uma indstria.
Toda empresa, seja ela micro, pequena, mdia ou de grande porte; local, nacional ou
multinacional, que compete em determinado mercado possui uma estratgia competitiva
formal ou mesmo informalmente. A estratgia competitiva de uma empresa pode advir de um
planejamento da alta direo, com diretrizes e aes claras; ou pode ainda ser proveniente de
aes isoladas de cada departamento da empresa que, somadas, podem no resultar na melhor
estratgia competitiva para a corporao.
2.4.1. O Modelo de Porter
Em meados da dcada de 1980, Porter (1986) destacava a importncia dada pelas
empresas ao planejamento estratgico competitivo explcito, de forma que as diretrizes e
aes dos departamentos funcionais fossem coordenadas e dirigidas visando um conjunto
comum de metas. Da deveria ento resultar a melhor estratgia competitiva para a empresa.
Outro autor que enfatiza a importncia de uma estratgia competitiva formal que d um
direcionamento comum a todas as reas funcionais da organizao George Day, ressaltando
28

que as estratgias so declaraes direcionais e no planos de ao detalhados passo a passo


(DAY, 1990, p.18).
No entanto, as teorias e tcnicas desenvolvidas at ento limitavam sua abrangncia no
nvel da corporao, considerando as aes integradas do conjunto de departamentos, mas no
indstria como um todo.
Dentro deste contexto, Porter (1986) sugere uma nova tcnica para anlise de uma
indstria toda, atualmente conhecida como o modelo das cinco foras competitivas bsicas:
rivalidade entre as empresas existentes, poder de negociao dos fornecedores, poder de
negociao dos compradores, ameaa de novos entrantes e ameaa de produtos ou servios
substitutos, ilustrado na Ilustrao 2.4. Segundo Porter (1986), a estratgia competitiva deve
relacionar a empresa a seu meio ambiente, em especial indstria em que ela compete. De
acordo com o autor, a meta da estratgia competitiva encontrar uma posio em que a
organizao possa melhor se defender contra tais foras ou ainda influenci-las a seu favor.

ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaa de novos
entrantes
Poder de negociao
dos fornecedores

CONCORRENTES
NA INDSTRIA

FORNECEDORES

Poder de negociao
dos compradores
COMPRADORES

Rivalidade entre as
empresas existentes
Ameaa de produtos
ou servios
substitutos
SUBSTITUTOS
Ilustrao 2.4 Foras que dirigem a concorrncia na indstria
Fonte: PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia.
Rio de Janeiro: Campus, 1986, p. 23.

29

Para lidar com as cinco foras competitivas bsicas e obter desempenho acima da mdia
do mercado no longo prazo, Porter (1990) destaca que a empresa deve desenvolver uma
vantagem competitiva sustentvel, que fornea organizao uma participao dominante no
mercado e uma lucratividade acima da mdia. A empresa pode ento conseguir uma vantagem
competitiva sustentvel optando por uma entre as trs estratgias competitivas genricas
sugeridas por Porter (1986):


Liderana no custo total: a estratgia obter um custo baixo em relao aos


concorrentes, atravs de um escopo amplo, atendendo a muitos segmentos de
mercado. Porter (1986) ressalta que a qualidade, a assistncia e outras reas no
podem ser ignoradas, pois se o produto no for considerado comparvel ou aceitvel
pelos consumidores, ento a empresa ser forada a reduzir muito seu preo, no
obtendo portanto retornos mais altos que seus concorrentes. Se isso acontecer, a
vantagem deixar de ser sustentvel no longo prazo.

Diferenciao: a segunda estratgia consiste em diferenciar o produto ou servio


atravs de um ou mais atributos que muitos consumidores valorizam, posicionando-se
como a empresa que satisfaz aquela necessidade singular. Desta forma, a empresa
pode cobrar um preo-prmio pelo produto ou servio ofertado. Porter (1990) destaca
que o preo-prmio cobrado deve ser superior aos custos extras em que a empresa
incorre para oferecer a diferenciao.

Enfoque: a ltima estratgia baseada na escolha de um de determinado segmento de


mercado (segmento de linha de produtos, mercado geogrfico entre outros) e adaptar a
estratgia para atend-lo. A estratgia repousa na premissa de que a empresa capaz
de atender seu alvo estratgico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os
concorrentes que esto competindo de forma mais ampla (PORTER, 1986, p.52).
Assim, a empresa pode aproveitar a subotimizao dos concorrentes, seja em termos
de um desempenho inferior na satisfao das necessidades de determinado segmento
de mercado, seja em termos de um desempenho superior, quando a empresa arca com
custos mais altos que os necessrios para atender quele segmento.

30

2.4.2. O Modelo de Day


Day (1990, p.144) destaca os elementos que compem a vantagem competitiva de uma
organizao, ilustrados na Ilustrao 2.5 a seguir, e ressalta que sua sustentabilidade depende
das barreiras imitao e dos esforos despendidos pelos concorrentes para imit-las ou
ultrapass-las. Como as barreiras imitao so constantemente quebradas, a sustentao da
vantagem competitiva deve ser um processo repetitivo de longo prazo, passando por vezes
criao de novas vantagens competitivas.

Fatores chave de
sucesso = fontes de
alta alavancagem

POSIES DE
VANTAGEM
- valor superior para o
cliente
- menores custos
relativos

FONTES DE
VANTAGEM
- habilidades superiores
- recursos superiores
- controles superiores
Investir para Sustentar as
Vantagens

Objetivos de
crescimento e de
lucro

RESULTADOS DO
DESEMPENHO
- satisfao
- lealdade
- participao de
mercado
- lucratividade

Ilustrao 2.5 Os Elementos da Vantagem Competitiva


Fonte: DAY, George S. Estratgia voltada para o mercado Market Driven Strategy: Processos para a
criao de valor dirigidos ao cliente. Rio de Janeiro: Record, 1990, p. 144.

As fontes de vantagem podem advir de recursos superiores concorrncia que a


organizao detm. Tais recursos podem ser uma cobertura de distribuio, o nmero de
pessoas envolvidas com as reas de assistncia tcnica e vendas, escala das instalaes e
utilizao eficiente da capacidade, investimento total em sistemas de informao,
investimentos em promoo dos produtos ou servios, capacidade financeira e custo de
capital, custo de matrias-primas e insumos, e tambm a marca um recurso. As fontes de
vantagem tambm advm de habilidades superiores, que so as competncias da organizao
aquilo que a empresa sabe fazer melhor que todos os concorrentes. E por fim os controles
31

superiores, ou sistemas de informao gerenciais, tambm so fontes de vantagem, pois


expem aos gestores o estado corrente do negcio e como os recursos esto sendo utilizados
para gerar desempenho superior.
A posio de vantagem, segundo Day (1990, p.148), obtida oferecendo ao consumidor
valor superior ou menores custos. Tal abordagem semelhante proposta por Porter (1986),
de liderana total em custos ou diferenciao. Por fim, o resultado do desempenho pode ser
medido por indicadores mais conhecidos, como participao de mercado e lucratividade; ou
ainda utilizar outros indicadores, como satisfao do cliente e lealdade.
Em seus estudos Day (1990, p.18) enfatiza que a estratgia competitiva composta por
quatro opes altamente interdependentes, conforme ilustrado na Ilustrao 2.6 e detalhado a
seguir.

Definio
do Negcio

nfase
Genrica da
Estratgia
Concorrentes
Alvo

Mercados
Atendidos
ARENA

VANTAGEM

SegmentosAlvo

Tema de
Posicionamento
Programas
e Projetos

Propriedade
e Controle
dos Canais
ACESSO
Variedade
de Canais

ATIVIDADES

Escala
Adequada
Escopo

Mix de
Comunicao

Alianas

Ilustrao 2.6 Estratgia como Padro Integrado de Opes


Fonte: DAY, George S. Estratgia voltada para o mercado Market Driven Strategy: Processos para a
criao de valor dirigidos ao cliente. Rio de Janeiro: Record, 1990, p. 18.

32

Arena: compreende os mercados e segmentos de clientes que a empresa pretende


atender.

Vantagem: compreende o posicionamento adotado pela empresa, buscando


superioridade competitiva.

Acesso: compreende os canais de comunicao e distribuio utilizados para atingir o


mercado.

Atividades: compreende a escala e o escopo das atividades que sero desempenhadas


para converter os insumos em produtos aos quais os clientes daro valor.

Day (1990, p.19) tambm aponta uma quinta opo, que trata da adaptao e renovao da
estratgia face s ameaas e oportunidades do mercado. De acordo com o autor, as empresas
precisam estar constantemente alertas a novas oportunidades em mercados onde suas
competncias podem ser mais bem utilizadas, e devem identificar estas oportunidades antes
que outro concorrente o faa. No entanto, a opo de aproveitar determinada oportunidade
deve ser especificada pela estratgia de crescimento da corporao.
Outra forma de busca de uma posio competitiva superior, bastante utilizada pelas
empresas nas dcadas de 80 e 90 a questo da melhoria da qualidade de produtos e servios.
De acordo com Rubal e Toledo (2003), tal estratgia teve reflexos importantes para as
organizaes no curto prazo (crescimento dos lucros com preos mais elevados) e no longo
prazo (expanso do mercado e aumento da participao), notadamente uma gerando uma
vantagem competitiva sustentvel. Segundo os autores (2003), tal qualidade superior ou ainda
qualquer outro valor percebido pelo consumidor podem permitir organizao:

A cobrana de um preo mais alto pela qualidade superior, obtendo assim um lucro

lquido maior;

A cobrana de um preo mais elevado, investindo o excedente em pesquisa e

desenvolvimento e em novos produtos, buscando sempre aprimorar a qualidade dos


produtos ou servios e sustentando desta forma esta vantagem competitiva;

Oferecer um valor superior ao cliente, cobrando o mesmo preo que os concorrentes,

mas para um produto ou servio com valor superior.


Porter (1986), tratou da competio no nvel da indstria, a partir de seus processos
produtivos. Um destaque desta poca apresentado por Rubal e Toledo (2003), em termos da
33

importncia da melhoria da qualidade como fonte de vantagem competitiva. Day (1990) vai
ainda alm e destaca que a vantagem tambm advm das habilidades superiores da
organizao.
2.4.3. Disciplinas de Valor Treacy e Wiersema
Treacy e Wiersema (1995, apud Stevens et al., 2001, p.22) denominam a orientao
estratgica de uma organizao de disciplina de valor, que define o valor que ela pode
fornecer ao mercado selecionado. Os autores apontam trs disciplinas de valor, quais sejam:
(1) excelncia operacional; (2) liderana do melhor produto; e (3) intimidade com o cliente. A
empresa deve, desta forma, selecionar uma disciplina e basear sua estratgia na escolha feita.
No Quadro 2.2 a seguir so apresentadas as caractersticas de cada disciplina.
Quadro 2.2 Disciplinas de valor

Peculiaridade da Companhia

Disciplina
Excelncia operacional

Liderana do melhor
produto

Intimidade com o
cliente

Essncia da empresa
focada nos processos
organizacionais
que...

agilizam o sistema de
distribuio e
proporcionam servios
sem reclamaes dos
clientes

nutrem idias,
traduzem-nas em novos
produtos e os
comercializam
competentemente

oferecem solues e
ajudam os clientes a
conduzirem seus
negcios

Estrutura que...

possui autoridade central


forte e nvel relevante de
empowerment/concesso
de poder ao empregado

age de forma orgnica,


ousada, inconstante,
com o fim especfico de
inovar

leva o poder para junto


do contato com o
cliente

Sistemas de gesto
que...

mantm procedimentos
premiam as pessoas pela
operacionais padronizados capacidade inovadora e
pelo sucesso de um
novo produto

medem o custo de
fornecer o servio e
mantm a lealdade dos
clientes como se fossem
scios do negcio

Cultura que...

age previsivelmente e
pesquisa e planeja sem
acredita que um padro se rigidez hierrquica
ajusta para servir a todos

flexvel e pensa
como voc quiser

Fonte: How Market Leaders Keep Their Edge, Fortune, Fevereiro, 1995, p.88-98, apud STEVENS et al.
Planejamento de marketing: guia de processos e aplicaes prticas. So Paulo: Makron Books, 2001, p.23.

34

2.4.4. Competncias Essenciais Hamel e Prahalad


Hamel e Prahalad (1995) enfocam a competio no nvel das corporaes, competio
esta que se d por meio de suas competncias essenciais, a base da vantagem competitiva
sustentvel. Tais competncias representam a soma do aprendizado de todos os conjuntos de
habilidades de uma empresa, sejam elas pessoais ou organizacionais. De acordo com os
autores (1995), para ser considerada uma competncia essencial, uma habilidade precisa
passar por trs testes: ela precisa dar uma contribuio significativa para o valor percebido
pelo cliente; deve ser competitivamente nica; e deve gerar a possibilidade de
desenvolvimento de novos produtos ou servios a partir dela. Destacam ainda que uma
competncia realmente essencial quando possibilita empresa a entrada em novos
mercados.
Segundo os autores (1995, p. 245), a competio pela competncia entre as empresas se d
em quatro nveis, sendo que as organizaes e os livros de estratgia se focam no quarto, a
competio pela fatia da marca. Os autores (1995, p. 245) ressaltam, no entanto, que a
competio pelo futuro se d nos quatro nveis, e que portanto todos deveriam receber a
devida ateno. O primeiro nvel da competio adquirir ou desenvolver habilidades e
tecnologias que constituam uma determinada competncia essencial. a competio pelo
talento, tecnologia, parceiros para alianas e direitos sobre a propriedade intelectual. O nvel
seguinte a competio pela sntese de competncias, que enfoca a importncia da empresa
conseguir transformar uma variedade de habilidades, tecnologias e correntes de conhecimento
em competncias. Reunir diversas habilidades e tecnologias no constitui em si uma
competncia essencial, necessrio combin-las de forma a se tornarem um diferencial
competitivo para a organizao.
O terceiro nvel a competio pela fatia dos produtos essenciais, ou plataformas
essenciais, no caso de servios, da organizao. O produto ou plataforma essencial um
produto intermedirio entre a competncia essencial e o produto final. Tais produtos podem
ser vendidos para outras empresas, inclusive concorrentes, como forma de captar uma fatia
virtual do mercado. Assim, a participao de mercado de uma marca pode ser maior que a
venda de seus produtos pois inclui, em parte, a venda de produtos de outras marcas que
utilizam seu produto ou plataforma essencial. O ltimo nvel trata da competio pela
35

maximizao da fatia do produto final, em geral a que mais preocupa as empresas e a mais
abordada pelos livros de estratgia.
Segundo os autores (1995, p. 37), a competio atualmente no se d mais entre produtos
ou negcios, mas sim entre as organizaes. a busca pela participao no apenas de
mercado, mas tambm das oportunidades que surgem. E tal competio requer da empresa o
desenvolvimento de competncias essenciais que a destaque em seus setores de atuao.
Desta forma, possvel notar que o conceito de competncias essenciais define mais que
apenas a estratgia competitiva, mas tambm a estratgia de crescimento da corporao. No
nvel das unidades de negcio, elas so fundamentais para competir com as outras empresas;
porm agrupadas determinam a busca de novas oportunidades, a direo do crescimento da
empresa.
2.4.5. Estratgia de Crescimento x Estratgia Competitiva
O estudo de Anselmo e Toledo (2003) mostra que as estratgias de crescimento e
competitiva podem ser observadas nos trs nveis hierrquicos: corporativo, das unidades de
negcio e das estratgias de marketing. Os autores (2003) consolidaram a evoluo das
estratgias de crescimento e competitiva no Quadro 2.3 apresentado a seguir.

36

Quadro 2.3 Evoluo das Estratgias de Crescimento e Estratgias Competitivas das Empresas
Perodo
At dcada de
60

Estratgias de Crescimento


Crescimento corporativo baseado em um 


negcio dominante;

Integrao vertical para reduo de


custos corporativos;

Crescimento do negcio baseado em:



penetrao de mercado; desenvolvimento
/ expanso para novos mercados;
desenvolvimento de novos produtos;

Crescimento dos produtos baseado na
busca de volume de linhas simples.

Estratgia do negcio baseada na busca


de volume e preo baixo

Crescimento corporativo baseado na


diversificao de negcios no
relacionados (estratgia de carteiras) e
criao de UENs;

Reduo do risco corporativo pelo


investimento em vrios negcios;


Anos 70 e 80

Estratgias Competitivas

Anos 90 e atual 


Crescimento do negcio baseado em:
penetrao de mercado; desenvolvimento
/ expanso para novos mercados;

desenvolvimento de novos produtos;

Produtos pouco diferenciados e de preo


baixo.

Estratgia do negcio baseada na


liderana de custo, diferenciao e/ou
foco na indstria
Estratgia de foco e posicionamento dos
produtos.

Crescimento de produtos e mercados via


ampliao e diversificao das linhas de
produtos.
Crescimento corporativo baseado nos
negcios centrais e na diversificao
relacionada;

Crescimento do negcio baseado em:


penetrao de mercado; desenvolvimento
/ expanso para novos mercados;
desenvolvimento de novos produtos;

Crescimento de produtos e mercados via


ampliao e diversificao das linhas de
produtos.

Estratgia corporativa baseada nas


competncias essenciais da corporao;

Estratgia do negcio baseada no custo,


diferenciao e/ou foco;

Estratgia de foco e posicionamento


estratgico dos produtos.

Fonte: ANSELMO, E.; TOLEDO, G. Marketing estratgico: estratgias de crescimento e competitiva um


estudo de caso sobre a evoluo dos conceitos em uma empresa metalrgica. VI SEMEAD. So Paulo: FEAUSP, 2003.

2.5. ESTRATGIA DE MARKETING SEGMENTAO E POSICIONAMENTO


Como vimos anteriormente, a estratgia competitiva formulada no nvel das unidades de
negcio, e derivada da estratgia de crescimento da organizao, que o que define a direo
a ser seguida pela empresa. A estratgia competitiva , portanto, a definio de aes das
unidades de negcio para lidar com os concorrentes de forma que a organizao possa atingir
37

a estratgia de crescimento planejada. Assim, os departamentos funcionais elaboram aes


baseadas na estratgia competitiva de sua unidade de negcio.
No mbito do departamento de marketing, funo da parte estratgica do marketing,
composta pela identificao de segmentos de mercado e pelo posicionamento, formular aes
para que a empresa possa competir no mercado.
2.5.1. Segmentao de Mercado
A primeira etapa do marketing estratgico consiste portanto da identificao de diversos
segmentos de mercado, na busca de segmentos onde h oportunidades para ao. No entanto,
o processo de identificao de segmentos de mercado no uma tarefa fcil, e que at
mesmo o melhor esquema de segmentao costuma ser obscurecido pela infinidade de
maneiras possveis de se agrupar os produtos e clientes em um mercado (DAY, 1990, p.
113). O autor sugere ento um conjunto de caractersticas para facilitar a identificao de
segmentos que sejam uma boa oportunidade de atuao. A primeira caracterstica que os
segmentos identificados sejam distintos uns dos outros em termos de comportamento de
compra de seus consumidores. A segunda caracterstica que o segmento seja substancial o
suficiente para justificar um incremento de custos em termos de programa de marketing. Em
seguida, deve-se analisar se possvel mensurar o tamanho do segmento em termos de
volume de vendas e taxa de crescimento. Outra caracterstica importante a durabilidade de
um segmento, ou seja, ele deve ser durvel o suficiente para justificar o uso de uma estratgia
particular. Por fim, o segmento deve ser identificvel, para que a empresa possa dirigir-lhe
um programa de marketing especfico.
Quando uma oportunidade identificada, a empresa deve decidir ento que estratgia
utilizar para atuar. Toledo (1973) destaca trs estratgias que podem ser utilizadas para
cobertura do mercado. A escolha entre uma delas depender dos recursos da empresa, da
homogeneidade do produto, da homogeneidade do mercado, do estgio do produto em seu
ciclo de vida e das estratgias de marketing da concorrncia.
A primeira delas a estratgia indiferenciada, na qual a empresa ignora as diferentes
necessidades entre os segmentos de mercado e oferece a um mercado amplo um nico
produto ou servio, atravs de um mesmo programa de marketing. A empresa pode tambm
38

ter identificado que no h diferenas significativas entre os segmentos, que justifique a


elaborao de produtos ou servios e de programas diferenciados de marketing. Uma forte
vantagem desta estratgia a reduo dos custos, uma vez que h uma nica oferta,
possibilitando empresa reduzir seu preo para conquistar uma parcela do mercado sensvel a
preo.
A segunda estratgia a diferenciada, tambm conhecida como cobertura ampla, em que a
empresa atua em todo o mercado, porm com ofertas e programas de marketing diferenciados
para cada segmento, de acordo com suas necessidades. Mattar e Santos (1999) identificam
trs etapas desta estratgia: identificar as diferentes necessidades de cada segmento de
mercado; definir os atributos, caractersticas e funes mais importantes do produto ou
servio para cada segmento; e desenvolver produtos ou servios com tais atributos,
caractersticas e funes, que tenham mais valor para os consumidores do que os produtos ou
servios dos concorrentes. De acordo com Kotler (1998), a estratgia diferenciada gera um
maior volume de vendas do que a estratgia indiferenciada, porm tambm aumenta alguns
custos do negcio, como: custos de modificao do produto, custos de produo, custos
administrativos, custos de estoque e custos de promoo.
A ltima estratgia a do marketing concentrado, em que os esforos de marketing so
direcionados para apenas um ou poucos segmentos de mercado. Em geral as empresas
utilizam esta estratgia quando possuem recursos limitados para atuar no mercado todo, seja
de forma diferenciada ou indiferenciada. A atuao pode ser, de acordo com Mattar e Santos
(1999): concentrao em produto e segmento nicos; especializao em linha de produto;
especializao no segmento de mercado; ou especializao seletiva em alguns produtos e
segmentos de mercados especficos.
Toledo (1973) sintetizou a relao entre os fatores condicionantes e as estratgias de
segmentao conforme apresentado no Quadro 2.4 a seguir:

39

Quadro 2.4 Relao entre fatores condicionantes e as estratgias de segmentao


Estratgia
Marketing
Marketing
Marketing
Indiferenciado
Diferenciado
Concentrado
Fatores
Recursos disponveis e
suficientes para serem
alocados a diversos
segmentos.

Recursos limitados para


atender com eficcia apenas
parte do mercado total (um
ou alguns segmentos).

Homogeneidade Produtos homogneos de


difcil diferenciao
do produto
(gasolina, fsforos, sal
etc).

Produtos que apresentam


caractersticas facilmente
diferenciveis e ajustveis a
diferentes necessidades e
desejos dos
clientes/consumidores.

Produtos que apresentam


caractersticas facilmente
diferenciveis e ajustveis a
diferentes necessidades e
desejos dos
clientes/consumidores.

Homogeneidade Mercados homogneos.


Desejos, necessidades,
do mercado
preferncias etc dos
consumidores/clientes so
idnticos ou muito
assemelhados.

Mercados heterogneos.
Desejos, necessidades,
preferncias etc dos
consumidores/clientes so
suficientemente diferentes
para merecer atendimento
diferenciado.

Mercados heterogneos.
Desejos, necessidades,
preferncias etc dos
consumidores/clientes so
suficientemente diferentes
para merecer atendimento
diferenciado. A empresa
concentra a atuao em um
ou poucos segmentos em
funo de sua limitao de
recursos.

Estgio no ciclo Adequada para o estgio


de lanamento para o
de vida do
desenvolvimento da
produto
demanda primria.

Adequada para o estgio de


maturidade, quando
comeam a aparecer
sintomas de saturao e os
clientes/consumidores
ficam mais exigentes.

No estgio de crescimento,
quando os esforos de
marketing so concentrados
nos segmentos mais
promissores em termos de
crescimento ou de retorno.

Adequada para mercados


em que os concorrentes
praticam o marketing
indiferenciado em mercados
em que os
consumidores/clientes j
esto potencialmente
segmentados.

Adequada para mercados em


que os concorrentes esto
praticando o marketing
indiferenciado ou o
concentrado e existirem
segmentos de mercado ainda
inexplorados ou insatisfeitos
com a oferta existente.

Recursos

Estratgias da
concorrncia

Recursos limitados e
apenas compatveis com
mercados locais.

Em mercados virgens, a
estratgia mais adequada.
Em mercados em que a
concorrncia j est
praticando o marketing
diferenciado ou
concentrado, no ir
funcionar.

Fonte: Adaptado de TOLEDO, Geraldo L. Segmentao de mercado e Estratgia de marketing. Tese de


doutorado, FEA-USP, 1973, p. 114.

Toledo (2004) destaca que as estratgias de marketing citadas esto claramente alinhadas
s trs estratgias competitivas sugeridas por Porter (1986): liderana no custo total,
diferenciao e enfoque. A estratgia competitiva de liderana no custo total exige que a
organizao atinja uma alta parcela do mercado, com produo em escala eficiente e
40

minimizao de custos em reas como P&D, assistncia, fora de vendas, publicidade etc. A
estratgia indiferenciada de marketing alinha-se com tal estratgia competitiva, uma vez que
reduz custos com a oferta de um ou poucos produtos ou servios por meio de um programa
nico de marketing.
A estratgia competitiva de diferenciao, por outro lado, exige que a empresa diferencie
seu produto ou servio, apresentando-o como uma oferta nica. uma estratgia que
possibilita empresa obter a lealdade dos consumidores, reduzindo assim a ameaa de
concorrentes e substitutos. A estratgia diferenciada de marketing, alinhada a esta estratgia
competitiva, visa atender a cada segmento de mercado de forma nica, adequando o produto
ou servio e o programa de marketing s necessidades de cada segmento. Busca, desta forma,
conseguir a lealdade do consumidor, oferecendo-lhe um produto ou servio nico, adequado
s suas necessidades, e que no pode ser encontrado em empresas concorrentes.
A ltima estratgia competitiva trata do enfoque, que a atuao da empresa em apenas
um segmento de mercado, onde ela obtm uma vantagem competitiva sustentvel de baixo
custo ou de diferenciao. Tal estratgia alinha-se estratgia concentrada de marketing, em
que os esforos de marketing so direcionados para um nico ou poucos segmentos, visando
maximiz-los.
Nota-se assim que as estratgias departamentais alinham-se s estratgias competitivas
das unidades de negcio, e estas devem estar alinhadas estratgia de crescimento da
corporao.
2.5.2. Posicionamento no Mercado
Aps a escolha da estratgia de cobertura do mercado, deve-se buscar uma forma de se
distinguir da concorrncia, por meio de um posicionamento. Segundo Ries e Trout (1999,
p.14), o conceito de posicionamento baseia-se na comunicao, que s pode ter lugar no
momento certo e na circunstncia certa.
Posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que
ocupem uma posio competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores-alvos.
(KOTLER, 1998, p. 265).
41

A empresa deve definir, assim, que posicionamento gostaria de obter no mercado. Kotler
(1998) aponta diferentes possibilidades de posicionamento: por atributo (caracterstica
distintiva mais importante do produto), por benefcio (benefcio distintivo mais importante do
produto), por uso / aplicao (posiciona o produto como o melhor para algum uso ou
aplicao), por usurio (produto dirigido para determinado grupo de usurio), por concorrente
(o que o produto tem melhor que o principal concorrente), por categoria de produto (liderana
em determinada categoria de produto), por qualidade / preo (produto que oferece o maior
valor), racional, emocional (visa provocar associaes emocionais favorveis ao produto) e
social (benefcios sociais advindos do uso do produto, como status, reconhecimento,
prestgio).
No entanto, importante que a empresa escolha diferenas significativas para o
consumidor. Kotler (1998) destaca que tais diferenas devem satisfazer alguns critrios para
que sejam diferenciadoras. O primeiro deles que a diferena deve ser importante, ou seja,
ela deve oferecer um benefcio altamente valorizado pelos consumidores. Deve tambm ser
distinta dos concorrentes, ou seja, os consumidores devem perceber que o benefcio
oferecido apenas por aquela empresa. A diferena deve tambm ser superior a outras formas
de obter o mesmo benefcio. Outro critrio importante que o benefcio deve ser facilmente
comunicvel e dificilmente imitvel pela concorrncia. O consumidor deve tambm dispor de
recursos para pagar pela diferena, sendo que a incluso deste diferencial deve ser rentvel
para a empresa.
2.6. VALOR
As estratgias so formuladas tendo em vista aumentar o valor para a empresa. Para que
se possa aumentar este valor para a empresa, preciso que a empresa consiga obter uma
performance melhor que a concorrncia. Para tanto, necessrio que a empresa entregue ao
seu cliente um valor maior que seus concorrentes. importante destacar que o valor para a
empresa e para o cliente so diferentes, mas estes esto claramente interrelacionados, sendo
que o aumento do primeiro depende do segundo.
O termo valor visto de forma diferente pelos economistas e pelos profissionais de
marketing. No primeiro caso, a definio parte do ponto de vista da empresa, uma viso
42

interna, que considera que tem mais valor o melhor produto. J no caso de marketing, a
definio parte do ponto de vista do mercado, uma viso externa, que considera que tem mais
valor a melhor entrega total ao cliente, que inclui o produto, servios agregados, tempo
gasto pelo cliente nos processos de procura e compra, convenincia, valor monetrio
despendido com o produto (preo pago) e valor despendido com a utilizao do produto.
(TOLEDO, 2004).
O termo valor definido, segundo Rust et al. (2000, p.75) de diferentes maneiras:


Valor preo baixo

Valor aquilo que quero em um produto

Valor a qualidade que recebo pelo preo que pago

Valor o que percebo por aquilo de que abro mo, inclusive tempo e esforo

Dentre estes diferentes significados, os autores resumem que o valor percebido a


avaliao objetiva, pelo consumidor, da utilidade de uma marca, com base em percepes
daquilo que ele d em troca por aquilo que recebe. (RUST et al., 2000, p.75).
Toledo (2004) apresenta um modelo de formao do valor percebido, apresentado a seguir
na Ilustrao 2.7.

43

FORMAO DO VALOR PERCEBIDO


Imagem

QUALIDADE DO PRODUTO
Atributos Intrnsecos
Atributos Extrnsecos

Benefcios Esperados
EXPECTATIVAS DOS
CLIENTES
Sacrifcio para
Adquirir o Produto

Utilidades Psicolgicas
Servios
Convenincia
VALOR
PERCEBIDO

CUSTO DO PRODUTO
Custo de Procura
Custo Energia Fsica
Custo Energia Psquica
Outros Custos

Ilustrao 2.7 Formao do Valor Percebido


Fonte: TOLEDO, G. L. Material de circulao interna. So Paulo, 2004.

2.6.1. Valor do Cliente


Robert Blattberg e John Deighton introduziram em 1996 o princpio de que o valor a
longo prazo da empresa fortemente determinado pelo valor do relacionamento da empresa
com seus clientes, denominando este de Valor do Cliente (Customer Equity). (apud RUST et
al., 2000, p.16). Segundo Rust et al. (2000, p.16), o valor do cliente de uma empresa o total
dos valores de consumo do cliente ao longo de sua vida de consumo, naquela empresa.,
apontando diversas tendncia a longo prazo, apresentadas na Ilustrao 2.8.

44

Velha Economia

Nova Economia

Bens

Servios

Transaes

Relaes

Atrair Clientes

Reter Clientes

Foco no Produto

Foco no Cliente

VALOR DA MARCA

VALOR DO CLIENTE

Ilustrao 2.8 Tendncias a longo prazo


Fonte: RUST, R.T.; ZEITHAML, V.; LEMON, K.N. O valor do cliente o modelo que est reformulando a
estratgia corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2000, p. 17.

A anlise do Valor do Cliente e dos fatores que o influenciam d empresa um guia


para uma estratgia eficiente. Ela identifica as iniciativas estratgicas que tero o maior
impacto sobre a lucratividade a longo prazo, da sua base de clientes, a qual deve ser a
principal preocupao de qualquer empresa. (RUST et al., 2000, p.21).
Ainda segundo Rust et al. (2000, p.19), o valor do cliente composto de trs elementos. O
primeiro deles o Valor do Valor, que se refere ao valor percebido pelo cliente em termos de
qualidade (produto fsico, assistncia, prestao do servio e ambiente), preo (inclui
descontos, liquidaes e planos de pagamento) e convenincia (localizao, facilidade de uso
e disponibilidade). Em termos de valor do cliente, a percepo em relao ao valor da marca
da empresa em sua vida e s suas necessidades e escolhas de consumo. Tais percepes
tendem a ser cognitivas, objetivas e racionais.
O segundo elemento o Valor da Marca, que se refere s percepes que os clientes tm
de uma marca, no explicadas pelos atributos objetivos da empresa. Essas percepes tendem
a ser emocionais, subjetivas e irracionais. Uma organizao pode fazer crescer este valor
aumentando a conscientizao e o reconhecimento dos seus produtos ou servios pelo cliente,
fornecendo-lhe lembretes e desenvolvendo um vnculo emocional com ele. Os principais
influenciadores do valor da marca so a conscincia da marca pelo cliente, a atitude do cliente
com relao marca e a percepo da tica da marca pelo cliente. O primeiro deles pode ser
45

acionado pelo mix de comunicao, pela mdia ou pela mensagem. O segundo pode ser
acionado pela comunicao, por eventos especiais, extenses da marca, parceiros da marca e
colocao do produto e endosso de celebridade. O terceiro pode ser acionado por eventos
comunitrios, poltica privada, histrico ambiental, prticas de admisso e garantias.
O terceiro elemento o Valor da Reteno, que provm do fato do cliente optar por fazer
negcios com a organizao (e no com o concorrente). Para aumentar este valor, a
organizao pode criar programas de reteno de clientes, que devem ser concebidos para
corresponder s necessidades especficas de cada cliente.
Rust et al. (2000, p.69) sugerem quatro etapas para a construo do valor do cliente: (1)
entender as conexes dos clientes com a empresa; (2) examinar os fatores que influenciam a
fora de cada conexo; (3) comparar a posio da empresa em relao aos principais
concorrentes; e (4) investir nas reas em que o retorno maior para o valor do cliente.
O conceito de valor do cliente implica em uma estratgia competitiva centrada no cliente.
Segundo Rust et al. (2000, p.66), a estrutura proposta para o valor do cliente eficiente por
trabalhar estratgias e tticas naquilo que importante para o cliente, indo alm porque (1)
baseia-se em aes que a empresa pode tomar para gerar as conexes de marca, valor e
reteno; (2) obtm uma segmentao eficiente dos clientes; (3) uma estrutura dinmica que
permite acompanhar as mudanas no mercado; e (4) permite direcionar os recursos para onde
tero o mximo impacto (alocao mais eficiente dos recursos).
2.7. ORIENTAO PARA O MERCADO
Durante as dcadas de 80 e 90, o acirramento da concorrncia entre as empresas dentro e
fora dos pases onde esto localizadas suas matrizes, fez com que as organizaes dessem um
peso maior a seus departamentos de marketing, responsveis pelas aes relacionadas a
identificao de segmentos para atuao e posicionamento; produtos e/ou servios, preos,
canais de distribuio e promoo adequados a cada segmento de mercado; estudo da
concorrncia e busca de maior competitividade, procurando oferecer valor superior a seus
clientes. Dentro deste contexto, surgem os estudos de Kohli e Jaworski (1990), Narver e
Slater (1990), Jaworski e Kohli (1993) e Kohli, Jaworski e Kumar (1993) sobre a importncia
do departamento de marketing nas organizaes e a necessidade destas, neste ambiente
46

competitivo, serem orientadas para o mercado. Tais estudos, entre outros como os de Silveira
(1998), Sobrinho e Toledo (2001) e Im e Workman (2004) sugerem uma correlao positiva
entre a performance da empresa e seu grau de orientao para mercado, fortalecendo desta
forma o papel estratgico de marketing na organizao. Cabe ressaltar que estudos anteriores,
como o de Levitt (1990a) com seu manifesto intitulado Miopia em Marketing publicado em
1960, j destacavam que uma orientao para mercado resulta em uma melhor performance
para a organizao, em termos de rentabilidade.
Kohli e Jaworski (1990, p. 15) ressaltam, porm, que h situaes em que a orientao
para mercado pode no estar fortemente relacionada com a performance do negcio, como
nos casos de concorrncia limitada, preferncias do mercado estveis, indstrias
tecnologicamente turbulentas e economias com altos ndices de expanso do mercado
consumidor.
A filosofia de ser voltado para o mercado, e no para produo, para o produto ou para
vendas, recebeu diferentes definies de diferentes autores. Alguns utilizam o termo
orientao para marketing (Kotler e Clarke, 1987); outros utilizam o termo orientao para
mercado (KOHLI; JAWORSKI, 1990; SHAPIRO, 1988; DAY, 2001); enquanto outros
utilizam o termo orientao para o cliente (DESHPAND; FARLEY; WEBSTER, 1993).
Kohli e Jaworski (1990, p.3) defendem o uso do termo orientao para mercado por trs
motivos: (1) sugere que tal filosofia no funo especfica do departamento de marketing,
pelo contrrio, sugere que toda a organizao deve estar orientada para o mercado, gerando
inteligncia de mercado; (2) um termo mais politicamente correto, no enfatizando a
importncia do departamento de marketing em detrimento dos outros departamentos da
organizao; e (3) foca a ateno no mercado, includos a os consumidores, concorrentes e
ambiente em que a empresa atua.
Lambin (2000, p.54) tambm afirma que o termo orientao para mercado mais
apropriado quando comparado ao termo orientao para marketing, uma vez que o conceito
de orientao para mercado implica no direcionamento de toda a empresa para o mercado, e
no apenas do departamento de marketing. Segundo Lambin (2000, p.54), h uma grande
insatisfao dos gestores com relao ao marketing tradicional apresentando as principais
crticas de forma consolidada:
47

Ter confinado a orientao para mercado ao departamento de marketing, impedindo


assim a disseminao da cultura-mercado no seio da organizao;

Ser um grande gastador no domnio do marketing operacional e no ter desenvolvido


medidas adequadas de desempenho desses investimentos em marketing;

Ter privilegiado os meios tticos, dando assim preeminncia publicidade e s


promoes e no inovao-produto;

Ter averso ao risco, dando excessiva importncia s inovaes menores requeridas


pelo mercado, deixando de lado as inovaes de ruptura empurradas pela tecnologia
ou pela criatividade;

Ter respondido ao movimento ecolgico s pela publicidade e no por conceitos


novos de produtos, comprometendo assim a credibilidade do marketing verde;

Ter negligenciado os segmentos dos produtos simplificados a preos econmicos,


abrindo assim a porta aos grandes distribuidores que ocupam hoje este segmento com
as suas prprias marcas;

No ter conseguido criar relaes de cooperao com a grande distribuio, perdendo


assim a batalha das marcas no setor de produtos de consumo de alto giro;

Ter perdido o contato com os novos consumidores e no ter conseguido desenvolver


relaes de longo prazo com os clientes.

Desta forma, Lambin (2000, p.55) conclui afirmando que as empresas devem reinventar
seus departamentos de marketing, reforando que o marketing estratgico, que trata da
filosofia de orientao para mercado, deve ser de responsabilidade de toda a organizao,
sendo demasiadamente importante para ser apenas funo de marketing.
2.7.1. Conceitos de Orientao para Mercado
De acordo com Kohli e Jaworski (1990, p. 1), a orientao para mercado a
implementao do prprio conceito de marketing. Empresas orientadas para mercado so
ento aquelas cujas aes so consistentes com o conceito de marketing.
McCarthy (1976, p.48) conceitua marketing como o desempenho de atividades
organizacionais que dirigem o fluxo de bens da organizao para o cliente, com o objetivo de
satisfazer suas necessidades e atingir os objetivos da empresa.
48

De acordo com a Associao Americana de Marketing (AMA),


marketing uma funo organizacional composta de processos que visam criar,
comunicar e entregar valor aos clientes, assim como gerenciar o relacionamento com os
clientes de forma a beneficiar a organizao e seus stakeholders9. (American Marketing
Association).
Segundo Toledo (1994, p.42),
O conceito de marketing uma filosofia ou orientao que concebe as aes da empresa
voltadas para o mercado e orientadas para necessidades, desejos, interesses e motivao do
cliente-alvo e que pressupe a integrao inter e intradepartamental como ponto de partida
para conquistar a satisfao do cliente e atingir os objetivos de crescimento e rentabilidade da
empresa. Do ponto de vista estratgico, o conceito de marketing deve ser ampliado, de modo
a abranger a arena competitiva que serve de palco para os embates estratgicos da
organizao. (TOLEDO, 1994, p.42).
Tal conceituao est alinhada com o conceito de marketing proposto por McNamara
(1972, p.51):
(...) uma filosofia administrativa, baseada no entendimento de toda a organizao da
necessidade de uma orientao para o cliente e para o lucro, e o reconhecimento do
importante papel do marketing na comunicao das necessidades do mercado para os
principais departamentos da empresa10. (MCNAMARA, 1972, p. 51).
possvel, desta forma, perceber uma evoluo na definio do conceito ao longo do
tempo, conforme a rea de marketing foi sendo valorizada dentro das organizaes. O
conceito passa a delinear um papel mais estratgico do marketing na organizao.

Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating, and delivering
value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its
stakeholders.

49

Kohli e Jaworski (1990) destacam que o conceito de orientao para mercado baseia-se
em trs pilares presentes no conceito de marketing apontado por McNamara (1972), tambm
presentes na conceituao de marketing apresentada por Toledo (1994), que so o foco no
consumidor (aes voltadas para o mercado e orientadas para necessidades, desejos,
interesses e motivao do cliente-alvo), o marketing coordenado (integrao inter e
intradepartamental), e a rentabilidade (atingir objetivos de crescimento e rentabilidade da
empresa).
Desta forma, pode-se afirmar que uma organizao orientada para o mercado aquela
em que os trs pilares do conceito de marketing (foco no consumidor, marketing coordenado e
rentabilidade) so manifestados operacionalmente11. (KOHLI; JAWORSKI, 1990, p. 3).
Segundo Kohli e Jaworski (1990, p.3) a orientao para mercado composta de trs
elementos: (1) gerao de inteligncia de mercado, com estudo sobre suas necessidades atuais
e futuras, (2) disseminao deste conhecimento com outros departamentos da empresa, (3)
com o intuito de que estes busquem desenvolver atividades especficas para algumas das
necessidades detectadas.
A gerao de inteligncia, conforme destacado por Kohli e Jaworski (1990, p.5), no se
limita obteno de opinies dos consumidores, envolvendo tambm anlise e interpretao
cuidadosas das foras que direcionam as necessidades e preferncias dos clientes. Em relao
disseminao da inteligncia gerada, destaca-se que esta no necessariamente deve ser
disseminada pelo departamento de marketing. Tal fluxo pode ocorrer na direo contrria,
dependendo de onde a inteligncia for gerada.
Por fim, Kohli e Jaworski (1990, p. 6) reforam que tambm a etapa de desenvolvimento
de atividades envolve todos os departamentos, e no apenas marketing, sendo esta a etapa
responsvel pela seleo dos segmentos-alvo, desenvolvimento de produto ou servios
adequados s necessidades presentes e latentes dos clientes, produo, distribuio e
promoo de tais produtos ou servios, de forma a obter uma receptividade favorvel por
parte do cliente.
10

(...) a philosophy of business management, based upon a company-wide acceptance of the need for customer
orientation, profit orientation, and recognition of the important role of marketing in communicating the needs of
the market to all major corporate departments.
11
a market-oriented organization is one in which the three pillars of the marketing concept (customer focus,
coordinated marketing, profitability) are operationally manifest.
50

Narver e Slater (1990, p.21) revisaram e condensaram os estudos sobre orientao para
mercado de diversos autores (Aaker, 1988; Kohli e Jaworski, 1990; Kotler, 1984; Kotler e
Andreasen, 1987; Peters e Austin, 1985; Peters e Waterman, 1982; Shapiro, 1988; Webster,
1988), afirmando que
Orientao para mercado a cultura organizacional que gera de forma mais eficiente e
efetiva o comportamento necessrio para a criao de valor superior para os consumidores e,
desta forma, mantm uma performance superior para o negcio12. (NARVER; SLATER,
1990, P.21).
Tal conceituao reflete a estratgia competitiva proposta por Porter (1986) e tambm
destacada por Day (1990), no tocante criao de valor superior para o cliente, por meio da
diferenciao ou da oferta de um mesmo produto a um preo menor, obtendo assim um
resultado superior concorrncia. Nota-se, uma vez mais, uma proposta de alinhamento das
estratgias de marketing s estratgias competitivas das unidades de negcio.
De acordo com Narver e Slater (1990, p.21), a orientao para mercado consiste de trs
componentes comportamentais, conforme apresentado na ilustrao 2.9: orientao para o
cliente, orientao para a concorrncia e coordenao interfuncional; e consiste ainda de
outros dois critrios de deciso: foco no longo prazo e rentabilidade. Os autores (1990, p.21)
afirmam, assim, que a orientao para mercado compreende atividades de gerao e
disseminao de informaes sobre o mercado, assim como a criao coordenada de valor
para os clientes.

12

Market orientation is the organization culture that most effectively and efficiently creates the necessary
behaviors for the creation of superior value for buyers and, thus, continuous superior performance for the
business.
51

Orientao para o
cliente

Foco no longo
prazo
Rentabilidade

Orientao para o
concorrente

Coordenao
Interfuncional

Ilustrao 2.9 Orientao para mercado


Fonte: NARVER, J.C.; SLATER, S.F. The effect of a market orientation on business profitability. Journal of
Marketing, Outubro, 1990, p. 23.

A orientao para o cliente leva compreenso das preferncias do cliente, possibilitando


empresa a criao de produtos ou servios com valor superior. A orientao para a
concorrncia preocupa-se com os pontos fortes e fracos no curto prazo dos concorrentes atuais
e potenciais, assim como suas capacidades e estratgias de longo prazo. O terceiro elemento,
coordenao interfuncional, busca a melhor utilizao dos recursos da organizao com o
intuito de oferecer valor superior ao cliente. Este ltimo elemento alinha-se proposta de
Hamel e Prahalad (1995) quanto ao desenvolvimento e distribuio das competncias
essenciais, ao tratar da melhor combinao de competncias (recursos) da organizao na
busca de uma vantagem competitiva criao de valor superior.
Segundo Jean-Jacques Lambin,
A orientao para mercado implica que todas as funes na empresa considerem, na sua
anlise, todos os atores ou intervenientes que, de alguma forma, influenciam a deciso de
compra e que por isso fazem parte do mercado em sentido amplo. (...) necessrio ter em
considerao cinco fatores-chave: o cliente final, o cliente distribuidor, a concorrncia, o

52

clima scio-econmico e, no plano da organizao interna da empresa, a coordenao


interfuncional. (LAMBIN, 2000, p.57).
Day (2001, p.19) outro autor que tambm procurou conceituar esta filosofia de se voltar
para o mercado, destacando que uma empresa orientada para mercado possui uma capacidade
mais elevada que seus concorrentes de compreender, atrair e manter clientes importantes. Um
importante aspecto a ser destacado aqui o termo clientes importantes, pois Day (2001)
afirma que as empresas devem conhecer to bem seus mercados a ponto de conseguirem
identificar e manter os clientes valiosos, assim como identificar e desencorajar os clientes
no-lucrativos, que so inconstantes e caros de atender.
Na definio proposta por Day (2001) possvel encontrar os trs elementos destacados
por Narver e Slater (1990) orientao para o cliente, orientao para a concorrncia e
coordenao interfuncional; assim como os trs pilares propostos por Kohli e Jaworski (1990)
foco no cliente, marketing coordenado e rentabilidade.
A definio de orientao para mercado proposta por Day (2001) composta de trs
elementos, apresentados na ilustrao 2.10 a seguir. A empresa deve possuir (1) uma cultura
orientada para fora, (2) aptides especficas para sentir o mercados, relacionar-se com ele e ter
uma viso estratgica, e (3) uma estrutura que possibilite empresa se adaptar s mudanas
nas exigncias dos consumidores e das condies de mercado, ou seja, uma estrutura com
foco na entrega de valor superior ao cliente. Alm destes trs elementos, Day (2001, p.20)
afirma ainda que deve haver uma base compartilhada de conhecimento suportando tais
elementos, coletando e disseminando informaes do mercado. esta base que ir construir
relacionamentos com os clientes, informar a estratgia da empresa e aumentar o
comprometimento dos funcionrios; e todos estes fatores so multiplicativos, ou seja, se um
deles no estiver funcionando corretamente, afetar toda a estrutura organizacional de forma
negativa.

53

Clientes

Concorrentes

A Cultura
orientada para fora
Base
compartilhada
de
conhecimento





Aptides
Sentir o
mercado
Relacionar-se
com o mercado
Viso
estratgica




Estrutura
Foco em valor
superior para o
cliente
Coerncia de
estrutura e
sistemas
Adaptabilidade

Canais

Capacidade Superior
para Compreender,
Atrair e Reter
Clientes Valiosos

Colaboradores

Ilustrao 2.10 Os Elementos de uma Orientao para o Mercado


Fonte: DAY, George S. A empresa orientada para o mercado: compreender, atrair e manter clientes
valiosos. Porto Alegre: Bookman, 2001, p. 20.

Day (2001, p.56) apresenta as diferenas entre empresas orientadas para o mercado e
empresas centradas em si mesmas, que podem ter uma orientao para produo ou para
produto. As diferenas so apresentadas no Quadro 2.5 a seguir.

54

Quadro 2.5 Diferenas Ilustrativas em Valores e Normas


Organizao Orientada para o Mercado

Organizao Centrada em Si Mesma

Todas as decises comeam com o cliente e com as


oportunidades para obter vantagem

Venderemos a quem comprar

A qualidade definida pelos clientes

Qualidade adequao aos padres internos

As melhores idias provm de se viver com os


clientes
Os funcionrios so defensores dos clientes

Os clientes no sabem o que querem


Relaes com clientes so
departamento de marketing

problemas

do

O conhecimento do cliente um ativo valioso e os


distribuidores so parceiros que agregam valor

Os dados sobre clientes so um mecanismo de


controle e os distribuidores so dutos

A fidelidade do cliente vital para a lucratividade

O que importa so novas contas (conquistas)

No h vacas sagradas canibalize-se

Proteja o fluxo existente de receitas

Aprenda com os erros

Evite erros

A pesquisa de mercado uma garantia para as


decises

A pesquisa de mercado um instrumento de


justificao

A parania a respeito dos concorrentes saudvel

Podemos viver com nossos concorrentes

O comportamento dos concorrentes pode ser


previsto e influenciado

Concorrentes so imprevisveis

Sabemos mais que os concorrentes

Se a concorrncia faz isso, deve ser bom

Fonte: DAY, George S. A empresa orientada para o mercado: compreender, atrair e manter clientes
valiosos. Porto Alegre: Bookman, 2001, p. 56.

2.7.2. Vantagens da Orientao para Mercado


importante destacar algumas das vantagens da orientao para mercado. A principal
delas, destacada anteriormente por Levitt (1990a) em 1960, e reforada por Day (2001, p.26)
que a orientao para mercado aumenta os lucros devido a uma melhor performance da
empresa. Outras vantagens apontadas por Day (2001, p.26) so:

Eficincia superior em custos e investimentos, uma vez que a empresa orientada


para mercado, conhecendo o mercado em que atua, pode identificar e manter os
clientes lucrativos, com conhecimento do retorno de seus investimentos em
marketing.
55

Satisfao dos funcionrios, que so causa e conseqncia da satisfao dos


clientes. Funcionrios satisfeitos so mais produtivos e mais leais empresa
(menor rotatividade), reduzindo custos da empresa.

Preo mais alto, uma vez que a orientao para mercado busca a entrega de valor
superior ao cliente, o que permite a aplicao de um preo maior.

Aumento de receita, por meio de uma capacidade superior de prever mudanas nos
mercados. Esta vantagem, segundo os autores (2001, p.28), no conclusiva, mas
acredita-se que seja possvel.

Neutralizao da concorrncia, cultivando clientes altamente satisfeitos e criando


desta forma barreiras concorrncia para atrair tais clientes.

2.7.3. Inteligncia Competitiva


O estudo do ambiente externo da organizao, em especial os concorrentes, ganhou mais
nfase a partir da dcada de 1990, como se pode notar pelos trabalhos de Shapiro (1988),
Kohli e Jaworski (1990), Narver e Slater (1990), Desphand, Farley e Webster (1993) e Day
(2001) entre outros autores, acerca da estratgia de orientao para mercado. Desta forma,
para o estudo da inteligncia competitiva nas organizaes demanda-se um processo contnuo
e de longo prazo, capaz de proporcionar comparaes e tendncias.
De acordo com a Sociedade dos Profissionais de Inteligncia Competitiva (SCIP), a
inteligncia competitiva um programa tico e sistemtico de colher, analisar e gerenciar
informaes sobre as atividades dos concorrentes e as tendncias gerais do mercado, que
podem afetar os planos, decises e a operao da empresa. (www.scip.org).
Castilho (2004, p.37) sintetizou diversas definies de inteligncia competitiva em temas
centrais, apresentado no Quadro 2.6 a seguir.

56

Quadro 2.6 Temas Centrais nas Definies de Inteligncia Competitiva


Questo
Processo
Atividades de IC
tica
sistemtico
Autor
Ano
T1
T2
T3
T4
T5
T6
Robert
1961
X
X
Fuld
Sammon et al.
Fuld

1985
1985

1985

1990

Combs e
Moohead

1992

Benjamin e
Tamar Gilad

1998

1998

1999

Fleischer e
Blenkhorn

2001

Fleischer e
Blenkhorn

2001

Joana
Breitstein

2002

McGonagle e
Vella

2002

McGonagle e
Vella

2002

Dutka

Ron Penoyer
ABRAIC
SCIP

2002

T1 tica
T3 Processo
T5 Analisar
T7 Concorrncia
T9 Deciso

X
X

X
X

2003
2003

T7

McGonagle e
Vella

Tyson

T8

Processo
decisrio
T9

Abrangncia

X
X

X
X

X
X

T2 Monitorar
T4 Coletar
T6 Disseminar inteligncia
T8 Mercado

Fonte: CASTILHO, Jorg B. Anlise do grau de evoluo das prticas de inteligncia competitiva nas
empresas brasileiras e sua relao com a orientao para o mercado. Dissertao de mestrado. Universidade
Presbiteriana Mackenzie. So Paulo: 2004, p.37.

57

De acordo com Castilho (2004, p.42), a funo bsica da inteligncia competitiva (IC)
criar mecanismos que permitam aos executivos tomarem decises efetivas e eficazes para
direcionar a estratgia da empresa para a criao de valor para os clientes.
As etapas da IC seriam, de acordo com a SCIP: coletar, analisar e gerenciar as
informaes do mercado. Dutka (1999, apud Castilho, 2004, p.43), na mesma linha, afirma
que as atuais definies de IC focam em trs grandes atividades: (1) a coleta e armazenamento
de dados; (2) a anlise de dados e a interpretao de informaes; e (3) a disseminao de
inteligncia. McGonagle e Vella (2002, apud Castilho, 2004, p.43) acrescentam ainda outras
duas etapas uma antes da primeira etapa de Dutka, que trata do estabelecimento das
necessidades, e outra depois da ltima etapa de Dutka, que a tomada de deciso.
Segundo Marco (1999, p.97), a coleta de informaes vem de fontes internas e externas.
As principais fontes internas so os vendedores, pelo contato prximo que tm com o cliente;
a rea de pesquisa e desenvolvimento, no tocante a novas tecnologias e patentes; e a rea de
compras, que pode encontrar um fornecedor que tambm atende ao concorrente. As fontes
externas so aquelas publicadas, como informaes de jornais, revistas, newsletters, relatrios
anuais, patentes, informaes disponveis na internet, relatrios de institutos de pesquisa entre
outros. esta informao coletada que, analisada e gerenciada, denomina-se inteligncia.
2.7.4. Marketing de Relacionamento
A preocupao com a administrao do relacionamento da organizao com seus clientes
um tema que ganhou importncia a partir da dcada de 1990, com a crescente importncia
da orientao para mercado. No entanto, em 198313 Theodore Levitt j enfatizava sua
importncia, destacando que o relacionamento se torna fator crtico na escolha do vendedor
numa prxima vez. (LEVITT, 1990b, p.120). Segundo Levitt (1990c, p.138), o objetivo do
marketing obter e manter clientes, fazendo com que os atuais compradores voltem a
comprar da empresa ao invs de comprarem do concorrente. Cabe ressaltar que Theodore
Levitt destaca dois principais objetivos de marketing: obter e manter clientes. O foco do
marketing de relacionamento se d no segundo objetivo manter clientes que o principal
objeto deste estudo em funo da importncia do tema no campo da administrao
13

Ano da publicao original da 1 edio do livro Marketing Imagination, aqui referenciado na 2 edio
brasileira de 1990.
58

atualmente. No entanto, deve-se ressaltar que neste estudo o objetivo de manter clientes no
tratado como mais importante para as organizaes que o primeiro, que visa expanso da
carteira de clientes.
A nfase dada pela academia nos ltimos anos ao marketing de relacionamento, reteno
de clientes, manuteno de clientes, ao ps-marketing, em detrimento da estratgia de
conquista de clientes se d em funo justamente do foco que as organizaes tm dado para a
conquista em detrimento da manuteno dos clientes um importante pilar para sua
competitividade, conforme abordado no tpico anterior, referente estratgia de orientao
para mercado.
Uma comparao das diferenas nas filosofias do marketing de relacionamento e do
marketing tradicional apresentada por Nickels e Wood (1999, p.5), atravs do Quadro 2.7
apresentado a seguir. No quadro apresentado, os autores (1999) chamam o marketing
tradicional de marketing transacional.
Quadro 2.7 Comparativo entre Marketing Transacional e de Relacionamento
MARKETING TRANSACIONAL

MARKETING DE RELACIONAMENTO

nfase em conquistar clientes

nfase em manter os clientes atuais, bem como


conquistar novos clientes

Orientao para o curto prazo

Orientao para o longo prazo

Interesse em realizar uma nica venda

Interesse em vendas mltiplas e relacionamentos


duradouros

Compromisso limitado com os clientes

Alto nvel de envolvimento com o cliente

Pesquisa sobre as necessidades dos clientes utilizadas


para completar uma transao

Pesquisa contnua a respeito das necessidades dos


clientes utilizadas para melhorar o relacionamento

Sucesso significa realizar uma venda

Sucesso significa lealdade do cliente, compras


repetidas, recomendaes dos clientes e baixa
rotatividade de clientes

Qualidade uma preocupao da produo

Qualidade uma preocupao de todos os empregados

Compromisso limitado com o servio

Alto grau de compromisso com o servio

Fonte: NICKELS, William G.; WOOD, Marian B. Marketing: Relacionamento, qualidade, valor. Rio de
Janeiro: LTC, 1999, p. 5.

O objetivo contemporneo de marketing focalizar o conhecimento dos clientes parece


limitado a criar melhor propaganda e oferecer melhores produtos e servios. O marketing de
59

hoje ainda no est orientado para estabelecer melhores relacionamentos com os clientes.
(VAVRA, 1993, p.130)
As empresas que delineiam suas estratgias com foco apenas na conquista de clientes
reduzem suas possibilidades de melhorar a rentabilidade, e conseqentemente sua
competitividade. Vavra (1993, p.30) reuniu dados da American Management Association,
Forum Consulting, Customer Service Institute e Technical Assistance Research Programs
sobre o valor de manter os clientes atuais, reproduzidos a seguir:
65% dos negcios das empresas vm mantendo clientes satisfeitos.
Custa cinco vezes mais conquistar um novo cliente do que manter um cliente atual.
Uma empresa que perde por dia um cliente que gasta $ 50 por semana, sofrer uma
reduo de vendas de $ 1.000.000 no ano seguinte.
91% dos clientes insatisfeitos jamais compraro dessa mesma empresa e comunicaro sua
insatisfao a pelo menos nove outras pessoas. (VAVRA, 1993, p.30).
Levitt (1990b, p.122) destaca que a estratgia da empresa no tocante s vendas deve
evoluir de simplesmente vender um produto uma nica vez para um cliente e sair em
perseguio a outro consumidor (apenas conquistar um cliente), para uma situao de
relacionamento contnuo (manter os clientes conquistados). Para que se consiga criar tal
relacionamento, imprescindvel que a toda a organizao tenha esta preocupao, e no
apenas os departamentos de marketing e vendas. Da a importncia da orientao para fora,
para o mercado; e no para dentro, para vendas, produto ou produo.
Diferentes autores definiram o marketing de relacionamento de formas bastante
convergentes. Segundo Kotler (1998, p.59), o marketing de relacionamento abrange tudo que
a organizao faz para conhecer e atender melhor seus clientes, criando forte lealdade destes.
Ao longo das edies subseqentes, o autor evolui a definio do conceito, acrescentando
que,
na verdade, o objetivo das empresas atualmente obter vantagem construindo uma
exclusiva rede de marketing (marketing network), envolvendo a empresa e todos os
participantes que a apiam: clientes, funcionrios, fornecedores, distribuidores, varejistas,
60

agncias de propaganda e outros com os quais desenvolve um relacionamento de negcios


mutuamente lucrativo. (KOTLER, 2003, p.7).
Segundo a American Marketing Association, AMA, o marketing de relacionamento tem o
foco no desenvolvimento e gesto de relacionamentos confiveis e de longo prazo com os
clientes, distribuidores, fornecedores e outros agentes do ambiente de marketing.
Terry Vavra denomina o marketing de relacionamento de ps-marketing, sendo sua
definio mais detalhada.
Ps-marketing o processo de proporcionar satisfao contnua e reforo aos indivduos
ou organizaes que so clientes atuais ou que j foram clientes. Os clientes devem ser
identificados, reconhecidos, comunicados, auditados em relao satisfao e respondidos. O
objetivo do ps-marketing construir relacionamentos duradouros com todos os clientes.
(VAVRA, 1993, p.40).
De acordo com Vavra (1993, p.33), o ps-marketing inclui os seguintes elementos:


Atividades e esforos para manter clientes satisfeitos aps a compra;

Fazer tudo que for possvel para aumentar a probabilidade de os clientes atuais
comprarem novamente o produto ou marca da mesma empresa em futuras ocasies de
compra;

Aumentar a probabilidade de que os clientes atuais compraro outros produtos da


mesma empresa (um produto ou linha de produtos complementares) em vez de
procurarem um concorrente quando necessitarem de tais produtos;

Mensurar repetidamente a extenso da satisfao dos clientes pelos produtos ou


servios atuais; deix-los conscientes de que esto sendo cuidados e utilizar a
informao coletada no planejamento estratgico.

Christian Grnroos prope uma definio mais abrangente, contemplando uma maior
lucratividade com o uso da estratgia de marketing de relacionamento. Sua definio
convergente com as definies anteriores, denominado-o de marketing baseado no
relacionamento:
61

marketing deve

estabelecer,

manter e ressaltar [normalmente,

mas no

necessariamente, sempre a longo prazo] os relacionamentos com clientes e outros parceiros,


com lucro, de forma que os objetivos das partes envolvidas sejam atendidos. Isto alcanado
atravs de troca mtua e do cumprimento das promessas. (GRNROOS, 1995, p.175).
E complementa:
Os recursos da empresa vendedora pessoal, tecnologia e sistemas tm que ser
utilizados, de forma que a confiana do cliente nos recursos envolvidos, e portanto na prpria
organizao, seja mantida e reforada. (GRNROOS, 1995, p.175).
Ian Gordon define marketing de relacionamento incluindo o conceito de valor e parceria
entre a organizao e o cliente, afirmando que este um
processo contnuo de identificao e criao de novos valores com clientes individuais e
o compartilhamento de seus benefcios durante uma vida toda de parceria. (GORDON, 2000,
p.31).
Segundo o autor (2000, p.32), h seis dimenses que diferenciam o marketing de
relacionamento do marketing tradicional, que so:


Criao de novo valor para o cliente e compartilhamento deste valor entre o produtor e
o cliente;

Reconhecimento do papel fundamental que os clientes individuais tm na definio do


valor que desejam;

Planejamento e alinhamento dos processos de negcios, comunicaes, tecnologia e


pessoal para manuteno do valor que o cliente individual deseja;

Esforo contnuo e colaborativo entre cliente e vendedor, em tempo real;

Reconhecimento do valor do cliente por seu perodo de consumo e no como clientes


que devem ser abordados em cada ocasio de compra;

Construo de uma cadeia de relacionamentos dentro da organizao para criar o valor


desejado pelos clientes, assim como entre a organizao e seus principais
participantes, incluindo fornecedores, canais de distribuio e acionistas.
62

Evert Gummesson tambm define o marketing de relacionamento com base na criao de


valor para as partes envolvidas, da seguinte forma:
O marketing de relacionamento total baseado em relacionamentos, redes e interaes,
reconhecendo que o marketing est inserido na gesto total das redes formadas entre as
organizaes de venda, mercado e sociedade. Ele est direcionado pelas relaes ganha-ganha
de longo prazo com clientes individuais e para a criao conjunta de valor pelas partes
envolvidas no relacionamento. Ele transcende as fronteiras entre disciplinas e funes
especialistas14. (GUMMESSON, 1999, p.24).
2.7.5. Formas de Relacionamento de Gummesson
Gummesson (1999, p.20) apresenta trinta formas de relacionamento apresentadas no
Quadro 2.8 e as divide em dois grupos. O primeiro deles so os relacionamentos de
mercado, que abrange as relaes entre a empresa e os demais participantes do mercado
clientes, fornecedores, concorrentes com orientao externa e constituindo a base do
marketing. Este grupo subdividido em outros dois:


Relacionamentos clssicos: abrange as relaes tradicionais do marketing


fornecedor-cliente; fornecedor/cliente/concorrente; e canais de distribuio;

14

Relacionamentos especiais: aspectos especiais dos relacionamentos clssicos.

Total relationship management is marketing based on relationships, networks and interaction, recognizing
that marketing is embedded in the total management of the networks of the selling organization, the market and
society. It is directed to long-term win-win relationships with individual customers, and value is jointly created
between the parties involved. It transcends the boundaries between specialist functions and disciplines.
63

Quadro 2.8 Os 30 Rs do marketing de relacionamento


Relacionamentos Clssicos de Mercado
R1
Fornecedor x Cliente
R2
Cliente x Fornecedor x Concorrente
R3
Rede de canais de distribuio
Relacionamentos Especiais de Mercado
R4
Via profissionais de marketing e via outras funes da empresa
R5
Cliente x Provedor de servios
R6
Equipes do cliente x Equipes do fornecedor (business marketing)
R7
Fornecedor x Cliente do cliente
R8
Pessoal ou distncia
R9
Fornecedor x Cliente insatisfeito
R10
Fornecedor monopolista x Cliente
R11
Com cliente membro (programas de fidelidade)
R12
Relacionamento eletrnico
R13
Com smbolos e objetos (marca, imagem)
R14
No comercial (governo, cidado, ONGs)
R15
Verde (responsabilidade social)
R16
Baseado na lei
R17
Rede criminal (crime organizado)
Mega Relacionamentos
R18
Redes pessoais e sociais
R19
Mega marketing (marketing de influncia)
R20
Alianas entre empresas
R21
Relacionamento de conhecimentos
R22
Mega alianas (Mercosul, Unio Europia, Alca)
R23
Relacionamento na mdia de massa
Nano Relacionamentos
R24
Quebra dos mecanismos do marketing tradicional
R25
Relacionamento com cliente interno
R26
Relacionamento entre produo e marketing (qualidade)
R27
Relacionamento com e entre os funcionrios da rea de marketing
R28
Relacionamento entre produo e vendas
R29
Relacionamento com os provedores externos de servios de marketing
R30
Relacionamento com os proprietrios e investidores
Fonte: GUMMESSON, Evert. Total relationship marketing rethinking marketing management: from 4Ps
to 30Rs. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1999, p. 20.

O segundo grupo denominado de relacionamentos de no-mercado, representando os


relacionamentos internos e externos que influenciam, indiretamente, os relacionamentos de
mercado. Tambm so divididos em outros dois subgrupos:


Mega relacionamentos: relaes no macro ambiente, envolvendo a economia e a


sociedade em geral;

Nano relacionamentos: relaes internas organizao, entre os departamentos.

64

2.7.6. Marketing de Relacionamento Modelo de Day


De acordo com Day (2001, p.127), h diversas razes pelas quais os clientes leais so
muito mais lucrativos, e lista as seguintes:


Custos menores para atender, pois os clientes j esto familiarizados com os produtos
e servios e portanto no fazem tantas perguntas, alm de ter menor probabilidade de
cometer erros. Desta forma, os clientes simplificam a relao com o fornecedor.

Os clientes tendem a fazer compras maiores ao longo do tempo.

Os clientes so menos sensveis a preos e podem pagar um extra. Ficam menos


suscetveis aos apelos dos concorrentes.

Os clientes leais tendem a fazer recomendaes favorveis da organizao e/ou de


seus produtos a outras pessoas.

Day (2001, p.129) afirma que h trs elementos na aptido para o relacionamento com o
mercado, apresentados na Ilustrao 2.11. O primeiro deles orientao para o
relacionamento deve permear todos os valores e normas da organizao, influenciando as
relaes com o cliente antes, durante e depois da venda.
O segundo elemento conhecimento e qualificaes envolve conhecer profundamente o
cliente. Este elemento envolve (1) possuir uma base de conhecimento, com o histrico de
cada relacionamento; e (2) compartilhar o conhecimento e o aprendizado entre as pessoas na
organizao. O terceiro elemento integrao e alinhamento de processos envolve (1)
possuir habilidades relativas de equipes de contas para se relacionar com o cliente; (2) manter
a equipe de funcionrios na empresa; (3) integrar e alinhar as atividades internas; (4) gerar
integrao interna; (5) gerar integrao externa (entre fornecedor e cliente).

65

Orientao

Aptido para
Parceira
Cooperativa

Aptido
Transacional
Aptides para
Relacionamento de
Valor Agregado

Integrao e
Alinhamento
de Processos

Conhecimento e
Qualificaes

Ilustrao 2.11 A aptido para relacionamento com o mercado


Fonte: DAY, G. A empresa orientada para Mercado: compreender, atrair e manter clients valiosos. Porto
Alegre: Bookman, 2001, p. 130.

2.7.7. Satisfao do Cliente


Segundo Vavra (1993, p.34), o objetivo do marketing de relacionamento maximizar a
satisfao do cliente, estando estes dois temas altamente relacionados. O autor (1993, p.165)
destaca que toda empresa que aceita o desafio do marketing de relacionamento deve dedicarse a oferecer satisfao.
A satisfao uma relao entre o benefcio real obtido pelo cliente e a expectativa que
este tinha do produto que adquiriu.
S=R/E
Onde,
S = Satisfao do cliente
R = Aquilo que foi efetivamente recebido pelo cliente (Benefcios Reais)
E = Aquilo que o cliente esperava que fosse entregue (Expectativa)

66

Vavra (1993, p.32) discute algumas diferenas de expectativas do vendedor e do


consumidor, diferenas estas que podem culminar na insatisfao do ltimo (Quadro 2.9).
Quadro 2.9 Expectativas de durao da venda
Perspectiva do vendedor

Perspectiva do comprador

Culminao de uma grande negociao de venda

Iniciao de um novo relacionamento

Oportunidade de transformar nosso trabalho em


dinheiro

Preocupao com a ateno exigida pela nova venda

O fechamento da venda abre oportunidades para novos


clientes potenciais

Quanta ateno e auxlio sero recebidos aps a


deciso de compra

Transferncia do cliente do departamento de vendas


para o departamento de produo

Desejo de continuar a interagir com o departamento de


vendas

Fonte: VAVRA, Terry. Marketing de relacionamento: aftermarketing. So Paulo: Atlas, 1993, p. 32.

Levitt (1990b, p.127) tambm ressalta a questo das diferenas de expectativa em relao
ao negcio realizado pelas ticas do vendedor e do comprador e compara o relacionamento
com o cliente aos relacionamentos amorosos (namoro e casamento), destacando que um
relacionamento saudvel demanda uma luta constante contra a entropia eroso ou
deteriorao da sensibilidade e da ateno, listando uma srie de coisas boas e ms que afetam
os relacionamentos, apresentados no Quadro 2.10 a seguir.

67

Quadro 2.10 Coisas que afetam relacionamentos


Coisas Boas
Iniciar telefonemas positivos
Fazer recomendaes
Sinceridade na linguagem
Usar telefone
Mostrar apreo
Fazer sugestes de servio
Usar ns na linguagem de soluo de problemas
Atacar problemas
Usar jargo / estenografia
Arejar problemas de personalidade
Falar de nosso futuro juntos
Rotinizar o atendimento
Aceitar responsabilidade
Planejar o futuro

Coisas Ms
Fazer apenas visitas aps chamados
Fazer justificaes
Linguagem para acomodar
Usar correspondncia
Esperar por mal-entendidos
Esperar por pedidos de servio
Usar nos deve em linguagem legal
Somente responder a problemas
Usar comunicaes longas e tortuosas
Ocultar problemas de personalidade
Falar do bem que houve no passado
Atendimento apressado de emergncia
Transferir a culpa
Repetir o que foi feito no passado

Fonte: LEVITT, Theodore. Administrao do relacionamento in A imaginao de marketing. So Paulo: Atlas,


1990, p. 127.

A realizao de coisas boas por parte da empresa contribui para aumentar a satisfao
do cliente, por meio do aumento do que foi efetivamente entregue, face expectativa do
cliente. Vavra (1993, p.164) destaca os elementos que ajudam a moldar as expectativas dos
clientes, apresentados na Ilustrao 2.12 a seguir.

68

Comunicao boca a boca


Solicitada
No solicitada
Propaganda
Promessas e Apelos
Tonalidade
Frequncia

Produto
Projeto
Feedback e Incentivos
Suprimentos e Produo
Expectativas dos
Clientes

Cultura
Smbolos Formais
Smbolos Informais

Ps-marketing
Apoio e Servios
Feedback e Devoluo
Vendas
Mensagens
Atitudes
Intermedirios

Ilustrao 2.12 Formao das expectativas


Fonte: VAVRA, Terry. Marketing de relacionamento: aftermarketing. So Paulo: Atlas, 1993, p. 165.

Tendo em mente as conseqncias negativas decorrentes da insatisfao do cliente,


Lovelock e Wright (2002, p.113) sugerem que a empresa deve inicialmente descobrir o
quanto seus clientes esto satisfeitos ou insatisfeitos. Uma forma de medir a satisfao
solicitar ao cliente que identifique primeiramente quais so os fatores-chave de sucesso de
satisfao e distribua 100 pontos entre estes fatores. Em seguida, o cliente deve avaliar o
desempenho da empresa e de seus concorrentes nestes fatores, por meio de uma escala.
Segundo os autores (2002, p.114), muitas empresas utilizam a escalda de cinco pontos (de
muito insatisfeito a muito satisfeito) para medir a satisfao do cliente. A ponderao da nota
dada por meio da escala com a pontuao de cada fator resulta no grau de fidelidade do
cliente empresa. Clientes que do nota empresa entre 1 e 3 esto inclinados a desertar,
sendo seu grau de fidelidade (ou reteno) muito baixo. J os que do nota 4 esto em uma
zona de indiferena, podendo ser atrados pela concorrncia. Clientes que do nota 5 esto na
zona de afeio, e geralmente so fiis empresa.
De posse destas informaes, a empresa deve ento traar linhas de ao visando melhorar
a satisfao dos clientes. Como seus recursos em geral so limitados, uma possibilidade que
69

a empresa comece pelo fator-chave que obteve maior pontuao, buscando ento obter
satisfao mxima neste fator e assim por diante com os outros fatores. Aps a
implementao das aes, a empresa poder medir novamente a satisfao, para saber qual o
progresso que obteve em relao ao grau de fidelidade de seus clientes.
2.7.8. Expectativas do Cliente
Outro tema correlato ao marketing de relacionamento a qualidade do produto ou servio
entregue. Este tema tambm est relacionado s expectativas do cliente, como coloca Terry
Vavra:
Clientes tm expectativas sobre a qualidade bsica de um produto ou servio que
compraram, alm de ter expectativas do grau de servio que desejam (e merecem) receber.
(VAVRA, 1993, p.285).
Outro autor que trata da qualidade relacionada satisfao do cliente Grnroos (1995,
p.77), ressaltando que
As percepes da gerncia com relao s expectativas dos clientes orientam as decises
concernentes s especificaes da qualidade por servio, a serem seguidas pela organizao
no momento da entrega do servio. (GRNROOS, 1995, p.77).
O autor destaca tambm que pode haver uma discrepncia entre o servio esperado e o
percebido expectativa versus benefcio real. Esta discrepncia pode advir de cinco tipos de
gaps na estrutura bsica, conforme apresentado na Ilustrao 2.13.

70

CONSUMIDOR
Comunicaes
Boca a Boca

Experincias
Passadas

Necessidades Pessoais

Servio Esperado

GAP 5
Servio Percebido

PROFISSIONAL
DE
MARKETING

Entrega do Servio
(incluindo contatos
anteriores e posteriores)

GAP 4

Comunicaes
Externas aos
Consumidores

GAP 3
GAP 1

Traduo das Percepes


em Especificaes para
Qualidade do Servio
GAP 2
Percepes da Gerncia
sobre as Expectativas do
Consumidor

Ilustrao 2.13 Modelo Conceitual da Qualidade por Servios O Modelo da Anlise do Gap da
Qualidade
Fonte: ZEITHAMNL, V.A.; BERRY, L.L.; PARASURAMAN, A. Communication and control processes in the
delivery of service quality. Journal of Marketing. Abril, 1988, p.36, apud GRNROOS, Christian.
Marketing: gerenciamento e servios: a competio por servios na hora da verdade. Rio de Janeiro:
Campus, 1995, p. 78.

O primeiro gap pode ocorrer na percepo gerencial, indicando que a gerncia percebe as
expectativas de qualidade do cliente de forma imprecisa. Segundo Grnroos (1995, p.79), este
gap ocorre em funo de:


Informao imprecisa da pesquisa de mercado e da anlise da demanda;

Interpretao imprecisa das informaes sobre as expectativas;


71

Inexistncia de uma anlise de demanda;

Informaes sofrveis ou inexistentes partindo da interface da empresa com os clientes


para o nvel gerencial superior;

Nveis organizacionais em demasia que estancam ou alteram os pedaos de


informao que podem fluir, partindo dos envolvidos nos contatos com os clientes
para os nveis superiores.

O segundo tipo de gap se d na especificao da qualidade, diferentes das percepes da


gerncia acerca das expectativas da qualidade. Um dos motivos da existncia desta distoro
a falta de compromisso da alta gerncia com a qualidade. Este gap resultado de:


Erros de planejamento ou planejamento insuficiente de procedimentos;

Mau gerenciamento do planejamento;

Falta de estabelecimento de metas claras na organizao;

Suporte deficiente no planejamento da qualidade por servio por parte da alta


gerncia.

O gap entre a traduo das percepes e a entrega do servio, o terceiro tipo, se deve a:


Especificaes muito rgidas;

Empregados que no concordam com as especificaes;

As especificaes no coincidem com a cultura corporativa;

H um mau gerenciamento das operaes de servios;

Falta ou insuficincia de endomarketing;

A tecnologia e os sistemas no facilitam o desempenho em conformidade com as


especificaes.

O quarto gap se d entre a comunicao feita ao consumidor (promessas) e o servio


entregue (benefcio real). Em geral, ocorre devido a:


Planejamento da comunicao com o mercado no integrado com as operaes de


servio;

Coordenao inexistente ou deficiente entre o marketing tradicional e as operaes;


72

A organizao deixa de operar de acordo com as especificaes e as campanhas de


comunicao com o mercado seguem as especificaes;

Propenso inerente a exagerar, prometendo demasiadamente.

Enquanto os quatro primeiros gaps se do dentro da organizao, o quinto e ltimo gap


ocorre com o consumidor, entre a forma como ele percebe o servio (benefcio real) e o
servio que ele esperava receber (expectativa). Este gap resulta em:


Qualidade confirmada negativamente (m qualidade) e problemas com a qualidade;

M comunicao boca a boca;

Impacto negativo na imagem corporativa local;

Negcios perdidos.

Grnroos (1995, p.85) destaca, no entanto, que este gap pode ser positivo, caso o servio
entregue seja superior s expectativas do cliente. Brown e Swartz (1989, apud Grnroos,
1995, p.85) concluram que () a anlise do gap de qualidade uma forma direta e
apropriada de identificar inconsistncias entre as percepes do prestador e do cliente, no que
diz respeito ao desempenho dos servios. Abordar esses gaps parece ser a base lgica para
formulao de estratgias e tticas que assegurem expectativas e experincias consistentes
aumentando, portanto, a probabilidade de satisfao e uma avaliao qualitativa positiva.
2.7.9. Vantagens de um Programa de Satisfao de Clientes
Dado que a satisfao do cliente um bom termmetro do relacionamento que a
organizao mantm com o cliente, importante criar um programa de satisfao do cliente.
De acordo com Vavra (1993, p.174), tal programa desempenha algumas importantes funes
como:


Estabelecimento de uma relao formal entre a rea de pesquisa e desenvolvimento


com os clientes, formalizada pelo estmulo do feedback do cliente;

Procedimento de coleta de informaes e um mecanismo para processar e responder


ao feedback dos clientes;

Superviso de um consultor externo ou empresa de auditoria;

Resultados finais quantitativos;


73

Monitoramento da satisfao dos clientes com produto ou servio, sistema de entrega


e sistema de servios ps-venda;

Estabelecimento de objetivos para aumentar a satisfao proporcionada aos clientes e


fornecimento de feedback para o monitoramento.

Alm do programa de satisfao do cliente, outra importante ferramenta do marketing de


relacionamento o banco de dados com informaes diversas sobre os clientes, como a
freqncia de compra e o valor mdio gasto por cada cliente. De acordo com Vavra (1993,
p.47), o banco de dados permite empresa tratar cada cliente individualmente e obter
informaes precisas sobre as vendas, ao contrrio da situao do marketing tradicional, que
confia na informao global sobre o comportamento do mercado todo ou ainda sobre o
consumidor mdio. Vavra (1993, p.55) destaca alguns benefcios da utilizao de um banco
de dados dos clientes:


Os esforos de marketing tornam-se tanto mais eficientes como eficazes, porque a


empresa est hbil para identificar seus clientes mais importantes e da, apresentar a
eles a oferta, produto ou servio adequado no tempo correto;

A tecnologia de computador est equipada para administrar a vasta quantidade de


dados que a empresa necessita para interagir com seus clientes de maneira
verdadeiramente personalizada;

Um dilogo verdadeiro pode ser mantido com clientes ao descobrir interaes


contnuas, identificando mudanas no ato de compra e permitindo empresa antecipar
mudanas futuras;

O desenvolvimento de novos produtos facilitado ao se conhecer quem tem comprado


um produto, como ele satisfaz o consumidor e se quaisquer mudanas enriqueceriam o
desempenho do produto.

Grnroos (1994 apud Santos, 2004, p.77) faz uma crtica ao modelo dos 4Ps de
marketing (produto, preo, promoo e praa/ponto de venda), por tratar cada varivel de
forma isolada. Segundo o autor, o marketing de relacionamento no mais uma varivel deste
mix, mas sim uma nova opo estratgica. Desta forma, ele prope o modelo marketing
strategy continuum, apresentado no Quadro 2.11, onde as estratgias so baseadas nas
relaes (transao ou relacionamento) e incluem, mas no se limitam, aos 4Ps.
74

Quadro 2.11 Algumas implicaes do marketing strategy continuum


Estratgia
Marketing de transao
Marketing de relacionamento
Perspectiva de tempo

Foco no curto prazo

Foco no longo prazo

Funo principal do
marketing

Mix de marketing

Marketing interativo (suportado pelas


atividades do mix de marketing)

Elasticidade de preo

Clientes tendem a ser mais sensveis a


preo

Clientes tendem a ser menos sensveis a


preo

Dimenso da qualidade Qualidade de sada (dimenso tcnica da


dominante
qualidade)

Qualidade das interaes (dimenso


funcional da qualidade)

Medida de satisfao
do cliente

Monitoramento da participao do mercado Gerenciamento da base de clientes (via


(via indireta)
direta)

Sistema de informao
do cliente

Pesquisas de satisfao ad hoc

Sistema de feedback em tempo real

Interdependncia entre
marketing, operaes e
pessoal

Interfaces com limitada ou nenhuma


importncia estratgica

Interfaces de substancial importncia


estratgica

Papel do marketing
interno

Marketing interno com limitada ou


nenhuma importncia estratgica

Marketing interno de substancial


importncia estratgica

Produto

Bens de
Consumo

Bens
durveis

Produtos
industriais

Servios

Fonte: GRNROOS, C. From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing.
Management Decision, v.32, p. 4-20, 1994, apud SANTOS, Sandra Carvalho dos. Marketing de
relacionamento no mercado empresarial de prestao de servios: um estudo de caso em uma empresa de
telefonia fixa. Dissertao de mestrado. FEA-USP: 2004, p. 77.

Estando claras as razes pelas quais o marketing de relacionamento de fundamental


importncia no contexto atual das organizaes, Day (2001, p.145) delineia ento seis etapas
para a criao de uma estratgia de relacionamento, apresentada na Ilustrao 2.14.

75

Entender as origens e conseqncias da manuteno de clientes


O que lealdade?

Identificar as razes para defeces


Por que os clientes mudam de fornecedor?

Selecionar os clientes a serem mantidos


Quais clientes so valiosos?

Conceber programas para ampliar a oferta de valor e criar barreiras imitao


Como podemos conquistar uma vantagem?

Ajustar a organizao manuteno como prioridade mxima


Como iremos implantar a estratgia?

Monitorar desempenho e colher feedback para programas de aperfeioamento


contnuo
Como estamos indo?

Ilustrao 2.14 Criao de uma Estratgia de Relacionamento


Fonte: DAY, G. A empresa orientada para o mercado: compreender, atrair e manter clientes valiosos.
Porto Alegre: Bookman, 2001, p. 146.

Ao longo deste captulo, pode-se perceber como o recente aumento da competitividade


entre as organizaes levou necessidade de incremento do valor entregue (e percebido desta
forma) ao cliente. Assim, cresceu a importncia do marketing estratgico, onde se
desenvolveu o conceito de orientao para mercado, com seus trs pilares: clientes,
concorrentes e integrao interdepartamental. Dentro do pilar clientes, crescente a
importncia do marketing de relacionamento novamente ligado idia de incremento de
valor para o cliente e sua conseqente fidelizao.

76

A seguir so apresentados conceitos correlacionados ao tema de estudo, aprofundados em


aspectos particulares, quais sejam: a importncia do marketing de servios e do marketing
business to business. nestas arenas que cresce a importncia do marketing de
relacionamento, conforme destacado anteriormente por Grnroos (1994 apud Santos, 2004,
p.77).
2.8. MARKETING DE SERVIOS
De acordo com o Banco Mundial (www.worldbank.org) o setor de servios j responde
hoje por mais de 75% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, sendo tambm responsvel
pela maior parte do crescimento dos novos empregos. A Ilustrao 2.15 apresentada a seguir
mostra a evoluo do crescimento do setor de servios no Brasil no perodo de 1999 a 2003.

PIB Brasil - 1999/2003 (%)


80,0

60,0

65,3

64,8

27,5

28,0

71,6

73,6

75,1

22,2

20,6

19,1

6,2

5,8

5,8

40,0
20,0
7,2

7,3

0,0
1999

2000
Agricultura

2001
Indstria

2002

2003

Servios, etc.

Ilustrao 2.15 Evoluo % da participao dos setores Agricultura, Indstria e Servios no PIB
brasileiro de 1999 a 2003
Fonte: Grfico gerado a partir de dados disponveis em www.worldbank.org (website visitado em junho de 2005)

Em outras regies do mundo, como Amrica Latina e Caribe e Unio Europia, a


participao dos servios no PIB tambm significativa, atingindo patamares de mais de 50%
quando comparada agricultura e indstria. Nas Ilustraes 2.16 e 2.17 apresentadas a
seguir, pode-se perceber a importncia do setor de servios frente aos outros dois setores

77

(agricultura e indstria) na Amrica Latina e Caribe, onde o setor atinge mais de 60% do PIB
e na Unio Europia, onde atinge quase 70% do PIB.

PIB Amrica Latina e Caribe (%)


80

60

64,04

63,92

28,99

29,27

6,96

6,81

67,14

66,17

66,25

26,45

26,7

26,66

6,41

7,13

7,09

40

20

0
1999

2000
Agricultura

2001
Indstria

2002

2003

Servios, etc.

Ilustrao 2.16 Evoluo % da participao dos setores Agricultura, Indstria e Servios no PIB da
Amrica Latina e Caribe de 1999 a 2003
Fonte: Grfico gerado a partir de dados disponveis em www.worldbank.org (website visitado em junho de 2005)

PIB - Unio Europia (%)


80
68,29

68,53

68,89

69,44

69,98

29,11

29,00

28,67

28,25

27,77

2,6

2,48

2,45

2,31

2,24

60

40

20

1999

2000
Agricultura

2001
Indstria

2002

2003

Servios, etc.

Ilustrao 2.17 Evoluo % da participao dos setores Agricultura, Indstria e Servios no PIB da Unio
Europia de 1999 a 2003
Fonte: Grfico gerado a partir de dados disponveis em www.worldbank.org (website visitado em junho de 2005)
78

Ainda segundo dados do Banco Mundial (www.worldbank.org), a participao do setor de


servios nos PIBs americano e canadense tambm ultrapassa os 50%, atingindo quase 65% no
Canad (2000) e mais de 75% dos EUA (2001).
Ao analisar estes dados, possvel identificar a importncia atual do setor de servios na
economia brasileira e de importantes regies do mundo, como Amrica Latina, Unio
Europia, Canad e Estados Unidos.
Segundo Lovelock e Wright (2002, p.5), servios so atividades econmicas que criam
valor e fornecem benefcios para clientes em tempo e lugares especficos, como decorrncia
da realizao de uma mudana desejada no ou em nome do destinatrio do servio. Os
autores (2002, p.5) caracterizam o servio como um ato ou desempenho oferecido por uma
parte a outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto fsico, o desempenho
essencialmente intangvel e normalmente no resulta em propriedade de nenhum dos fatores
de produo.
Os produtos podem ser divididos em geral em termos de bens e servios. De acordo com
Lovelock e Wright (2002, p.16) enquanto os bens so objetos fsicos, os servios so aes ou
desempenhos. Os autores (2002, p.16) destacam que inicialmente as pesquisas indicavam
quatro caractersticas genricas dos servios: intangibilidade, heterogeneidade, perecibilidade
do resultado e simultaneidade de produo e consumo. No entanto, por simplificarem em
demasiado o ambiente real do setor de servios, os autores apresentam caractersticas mais
detalhadas dos servios, que os diferenciam dos bens:


Os clientes no obtm propriedade sobre os servios

Os produtos dos servios so realizaes intangveis

H maior envolvimento dos clientes no processo de produo

Outras pessoas podem fazer parte do produto

H maior variabilidade nos insumos e produtos operacionais

Muitos servios so de difcil avaliao pelos clientes

Normalmente h uma ausncia de estoques

O fator tempo relativamente mais importante

Os sistemas de entrega podem envolver canais eletrnicos e fsicos


79

Lovelock e Wright (2002, p.35) propem ainda que a natureza dos servios pode ser
dividida em quatro grandes grupos, considerando-se duas variveis: (i) a natureza do ato do
servio se as aes so tangveis ou intangveis; e (ii) o destinatrio direto do servio se
so pessoas ou bens. Assim, os autores (2002, p.35) fornecem alguns exemplos de cada
grupo, conforme apresentado no Quadro 2.12 a seguir.
Quadro 2.12 Compreendendo a Natureza dos Atos do Servio
QUAL A NATUREZA
DO ATO DO
SERVIO?

QUEM OU O QUE O DESTINATRIO DIRETO DO SERVIO?


Pessoas

Bens

(Processamento com pessoas)

(Processamento com bens)

Servios dirigidos aos corpos das


pessoas:

Servios dirigidos a posses fsicas:

Transporte de passageiros
Assistncia mdica
Hospedagem
Sales de beleza
Fisioterapia
Academias de ginstica
Restaurantes/bares
Barbearias
Servios funerrios

Transporte de cargas
Reparo e manueno
Armazenameto/estocagem
Servios de zeladoria de edifcios
Distribuio de varejo
Lavanderias
Abastecimento de combustveis
Paisagismo/jardinagem
Remoo e reciclagem de lixo

(Processamento com estmulo mental)

(Processamento com informaes)

Servios dirigidos s mentes das


pessoas:

Servios dirigidos a bens intangveis:

Aes tangveis

Aes intangveis

Propaganda
Contabilidade
Artes e entretenimento
Finanas
Transmisses rdio e televiso/cabo
Processamento de dados
Consultoria administrativa
Transmisso de dados
Educao
Seguros
Servios de informao
Servios jurdicos
Concertos de msica
Programao
Psicoterapia
Pesquisa
Religio
Investimentos
Telefone
Consultoria de software
Fonte: LOVELOCK, C; WRIGHT, L. Servios: Marketing e gesto. So Paulo: Saraiva, 2002, p. 35.

As quatro categorias apresentadas possuem processos particulares, mas tambm


compartilham caractersticas comuns, o que permite a uma empresa de determinada categoria
obter informaes valiosas para o aprimoramento de suas atividades em empresas de outras
categorias.
80

Em relao s particularidades de cada categoria, Lovelock e Wright (2002, p.36)


destacam alguns aspectos importantes relacionados ao envolvimento do cliente no processo,
como no caso do processamento com pessoas em que imprescindvel que os clientes estejam
fisicamente presentes durante a entrega do servio para receber os benefcios desejados. No
caso do processamento com bens, o objeto que precisa ser processado deve estar presente,
mas o cliente no precisar estar. No processamento com estmulo mental, os clientes devem
estar mentalmente presentes, mas fisicamente podem estar em outro local, de alguma forma
conectado por sinais de radiodifuso ou ligaes de telecomunicaes. E por fim no
processamento com informaes pode ser preciso pouco envolvimento direto com o cliente,
uma vez que se haja iniciado o pedido de servio.
Os servios tambm podem ser divididos de duas outras formas: o servio como produto
principal ofertado pela organizao e o servio como complemento do bem ofertado. No
primeiro caso encaixam-se os tpicos de marketing de servios tratados at o momento. No
segundo caso, Vavra (1993, p.33), destaca sua importncia afirmando que o composto de
marketing (preo, produto, promoo e distribuio) deveria incorporar ainda os seguintes
elementos, relacionados aos servios aos clientes:


Comunicaes com o cliente: servio de atendimento ao cliente, programas de


comunicao ps-venda;

Satisfao do cliente: monitoramento das expectativas e satisfao do cliente com


os produtos e servios, assim como com aspectos relacionados, como sistema de
entrega;

Servio: servio pr-venda, ps-venda e de convenincia ao consumidor.

A oferta de servios ao cliente, como complemento do produto ofertado, pode ser


gerenciada de diferentes formas pela organizao. Segundo Machado (1999, p.37), h cinco
razes gerais para que as organizaes invistam na criao e operacionalizao de servios ao
cliente:
1. Por fora da legislao
2. Por caractersticas especficas de uso ou manuseio do produto
3. Para obteno de lucro
81

4. Por adotar uma estratgia concorrencial baseada na distino dos servios


prestados ao cliente, decorrente da inevitvel semelhana entre produtos ou
servios ofertados em um mercado altamente competitivo
5. Por sensibilizao importncia do papel do cliente na perpetuao nos negcios
da empresa
Segundo o autor (1999, p.41), a quinta razo apresentada representa o estado mais
avanado da aplicao do conceito de marketing, uma vez que se enxerga que sem o cliente
no h negcio. A empresa desta forma adota uma poltica de valorizao do cliente,
complementando as aes de desenvolvimento do produto com as condies de
comercializao, melhorando desta forma o relacionamento com o cliente e aumentando o
valor oferecido. Busca-se desta forma a fidelizao do cliente. Lovelock e Wright (2002,
p.25) tambm enfatizam a importncia dos servios no aumento da oferta de valor aos clientes
e consequentemente no recebimento de valor dos clientes para a empresa.
2.9. MARKETING INDUSTRIAL
Atualmente, as organizaes industriais vm enfrentando situaes de mercado que
fizeram crescer a importncia do marketing estratgico no setor industrial da economia, como
a crescente competitividade, mercados com baixo ndice de crescimento, economia instvel e
globalizada, e principalmente clientes mais exigentes e sofisticados. Presses do lado dos
custos (aumento da competitividade) e dos preos (clientes mais exigentes) conduzem a
organizao ao gerenciamento da rentabilidade, e no mais apenas da receita e da participao
de mercado. Este ambiente, como visto anteriormente, refora a necessidade do
desenvolvimento da orientao para mercado e de uma correta segmentao de mercado e
seleo dos mercados-alvo em que se deseja atuar. De acordo com Webster (1991, p.66)
estrategicamente o foco central do marketing industrial no deve ser em produtos ou
mercados, mas sim no relacionamento entre o comprador e o vendedor.
O marketing industrial tambm conhecido como marketing empresarial, business
marketing ou ainda marketing organizacional. De acordo com Hutt e Speh (2002, p.34), o
volume de dinheiro movimentado pelo mercado industrial supera de forma significativa o
volume movimentado pelo mercado consumidor.
82

O mercado industrial pode ser dividido de diversas formas. Webster (1991, p.4) sugere a
diviso clssica em: construo, equipamento pesado, equipamento de iluminao,
componentes, matrias-primas, materiais processados, fornecimento de manuteno e reparo e
servios. Kotler (2003, p.150) descreve que o mercado organizacional congrega todas as
organizaes que compram bens e servios a serem utilizados na produo de outros produtos
ou servios que so revendidos, alugados ou fornecidos para outros a um dado lucro.
Os clientes industriais diferem dos consumidores finais em diversos aspectos: so em
menor nmero, o volume de compra consideravelmente maior, esto geograficamente mais
concentrados, a demanda do mercado industrial derivada do mercado consumidor, as
compras envolvem mais compradores que em geral so mais profissionais. Webster (1991,
p.9) destaca que a diferena entre o consumidor industrial e o final est mais na natureza do
cliente do que na natureza do produto, uma vez que em muitos casos o produto comprado o
mesmo o que difere a natureza da compra.
J Hutt e Speh (2002, p.34) apontam que a principal diferena entre o marketing business
to business e o marketing de consumo o tipo de cliente e a forma em que o cliente usa o
produto.
Outra caracterstica importante nos mercados industriais trata da natureza da relao entre
comprador e vendedor. Segundo Webster (1991, p.33), as relaes esto em um continuum de
transaes puras, passando pela interdependncia entre comprador e vendedor e chegando
aliana estratgica. Trs aspectos merecem destaque: (i) a empresa consegue migrar de uma
dependncia das foras do mercado, em transaes puras, para uma situao onde
virtualmente no h foras de mercado, em alianas estratgicas; (ii) o comprador incorre em
custos administrativos adicionais e crescente dependncia, obtendo em troca um conjunto de
benefcios relacionados qualidade, confiabilidade e servios; e (iii) o movimento vai de
simplesmente comprar um produto para uma deciso de fazer o produto ou servio
juntamente com o cliente organizacional. O modelo esquemtico de Frederick Webster
apresentado na Ilustrao 2.18 a seguir.

83

Transaes

Relacionamentos

Alianas Estratgicas

Curto prazo

Longo prazo

Controle do mercado

Controle burocrtico

Independncia

Interdependncia

Total dependncia

Operacional

Estratgico

Comprar

Fazer

Ilustrao 2.18 The continuumm of industrial buying situations.


Fonte: WEBSTER, F. E. Industrial marketing strategy. EUA: John Wiley & Sons, 1991, p. 34.

nos relacionamentos intermedirios que se concentram a maior parte das atuais relaes
no mercado industrial, e podem variar consideravelmente em termos de suas caractersticas,
complexidade e durabilidade.
Webster (1991, p.82) adaptou de Krapfel, Salmond & Spekman (1990) um processo para
identificar o tipo de relacionamento possvel entre as empresas e selecionar o modo de gesto
apropriado ao tipo identificado. Tal processo pode ser visualizado na Ilustrao 2.19
apresentada a seguir.

84

Tipos de Relacionamentos
Valor do Relacionamento
Alto
Aliana
(Parceria)
Relacionamento
(Rivalidade)

Baixo
Relacionamento
(Amizade)
Transao
(Acquaintance)

Alto
Baixo

Interesses em
comum

Modos de Gesto
Parceria
Alto investimento econmico; alta interdependncia;
altos custos de troca; respostas customizadas.

Rivalidade
Alto valor, com poucos interesses em comum; deseja
fazer sozinho; podem ser concorrentes ou clientes;
fazem negcio porque precisam fazer, e no porque
querem fazer; limitar investimento e customizao;
possuir plano alternativo; procurar outros parceiros.

Amizade
Objetivos comuns; baixo valor econmico (atual);
compartilhamento de informaes; investimentos
limitados; possibilidade de vir a ser um parceiro;
necessrios monitoramento e planejamento conjunto.
Acquaintanace
Relacionamentos baseados no mercado; em grande
quantidade; produtos padronizados e produo de
rotina; investimento mnimo; serve through
distribution instead of direct.

Ilustrao 2.19 Managing strategic buyer-seller partnerships


Fonte: WEBSTER, F. E. Industrial marketing strategy. EUA: John Wiley & Sons, 1991, p. 83.

De acordo com Webster (1991, p.82) o desenvolvimento do cliente pode ser visto como
um investimento, com sua atratividade determinada pelo grau de interesses em comum entre
os clientes e o valor esperado de um relacionamento de longo prazo.
Segundo o processo apresentado na Ilustrao 2.19, relacionamentos de alto valor e alto
interesse em comum podem ser vistos como parcerias, onde h alto investimento, alta
interdependncia, altos custos de troca de fornecedor e as respostas so customizadas. No
extremo oposto esto os relacionamentos de baixo valor e baixo interesse em comum,
chamados de relacionamentos baseados no mercado, onde em geral os produtos so
padronizados e o investimento mnimo. Os relacionamentos de alto interesse em comum,
porm de baixo valor so chamados pelos autores de relacionamentos de Amizade, pois neles
h baixo valor econmico envolvido e investimentos limitados, mas h compartilhamento de
informaes. Sugere-se neste caso monitoramento contnuo e planejamento em conjunto, pois
estes clientes podem tornar-se parceiros. Por fim, relacionamentos de alto valor e baixo
interesse em comum so vistos como Rivalidade, pois so clientes que pode se tornar
85

concorrentes e que podem desejar fazerem por si prprios. Nestes casos, sugerem-se planos
alternativos e a busca de outros parceiros.
De posse do arcabouo terico apresentado anteriormente, possvel ento discutir os
aspectos metodolgicos da pesquisa de campo a ser realizada com a finalidade de contribuir
para o enriquecimento do estudo conduzido. Tal pesquisa de campo contribuir para uma
melhor compreenso dos aspectos tericos descritos na presente dissertao, e possivelmente
provendo novas idias de futuros campos de estudo.

86

3. ASPECTOS METODOLGICOS DO ESTUDO E MTODO DA PESQUISA


EMPRICA
O papel da cincia demonstrar que, dadas certas condies, chega-se a determinados
resultados. A cincia , portanto, um mtodo de abordagem do mundo emprico, que
suscetvel de ser experimentado pelo homem, sendo somente um modo de analisar que
permite ao cientista apresentar proposies sob a forma se-, ento. (GOODE; HATT, 1969,
p.11 e 25). Neste captulo so apresentados os aspectos metodolgicos do estudo e o mtodo
selecionado para a pesquisa emprica, assim como a justificativa de sua escolha.
A pesquisa cientfica no campo das cincias sociais j foi bastante questionada no meio
cientfico, uma vez que o comportamento humano instvel e complexo, e s pode ser
estudado por pessoas, que podem distorcer os fatos observados. Goode e Hatt (1969, p.35)
concordam que difcil evitar que os valores no interfiram no trabalho cientfico no campo
das cincias sociais, uma vez que o cientista social, ao estudar os valores de sua prpria
cultura, tambm influenciado por estes valores. No entanto, os autores (1969, p.5) defendem
que possvel desenvolver mtodos para controlar a observao, abstrair e reduzir
sensivelmente a variabilidade e a complexidade do comportamento humano, de modo a tornar
o estudo mais cientfico.
A pesquisa visa, neste contexto, proporcionar um procedimento racional e sistemtico
com o objetivo de fornecer respostas a problemas formulados pelo pesquisador, por meio do
uso de mtodos, tcnicas e outros procedimentos cientficos. (GIL, 1987, p.19). De acordo
com Campomar (1991, p.95), a metodologia, ou mtodo cientfico, assume grande
87

importncia nas pesquisas acadmicas e sem ela os resultados das investigaes seriam de
difcil aceitao. O mtodo cientfico , simplesmente, a forma encontrada pela sociedade
para legitimar um conhecimento adquirido empiricamente, ou seja, quando um conhecimento
obtido pelo mtodo cientfico, qualquer pesquisador que repita a investigao nas mesmas
circunstncias, obter o mesmo resultado, desde que os mesmos cuidados sejam tomados.
A definio do objetivo principal o primeiro passo para a realizao do estudo. Na
presente dissertao, tal objetivo, apresentado no primeiro captulo, trata da anlise da
importncia do marketing de relacionamento na orientao para mercado, dado que o foco no
cliente um dos pilares da teoria apresentada por Kohli e Jaworski (1990), Narver e Slater
(1990) e Day (2001). A fundamentao terica outra etapa fundamental no desenvolvimento
de um trabalho cientfico, e em alguns casos tambm suficiente para o entendimento do
objetivo proposto. Em outros casos, importante a realizao de uma pesquisa emprica para
uma melhor compreenso do tema estudado. Por se tratar o marketing de relacionamento de
um tema complexo, bastante atual e de importncia estratgica para as organizaes, optou-se
pela realizao de pesquisa emprica, com a finalidade de enriquecer o estudo e verificar a
existncia de relaes presumidas na teoria.
3.1. O MTODO DE PESQUISA
H diversos mtodos que podem ser utilizados para realizar uma pesquisa, e sua escolha
depende do que se deseja atingir, uma vez que cada mtodo (...) fornece uma perspectiva
diferente do mundo social, e alguns aspectos do mundo social s podem ser atingidos com um
mtodo. (SELLTIZ et al., 1987a, p.1).
3.1.1. Delineamentos de Pesquisa
Selltiz et al. (1987, p.1) apresentam quatro tipos de delineamento de pesquisa para as
relaes sociais. O primeiro deles so os experimentos, planejados para pesquisas do tipo
causa e efeito, exigindo que o pesquisador tenha controle sobre o que ocorre a quem. Os
participantes do estudo so distribudos por sorteio e submetidos a diferentes condies, para
que o pesquisador possa medir os diferentes efeitos do tratamento. O segundo tipo de
delineamento o quase-experimento, tambm utilizado para pesquisas do tipo causa e efeito,
porm em situaes em que o experimento no pode ser realizado, como quando no
88

possvel ter controle sobre todas as variveis ou quando o pesquisador no pode distribuir as
pessoas por sorteio.
As pesquisas de levantamento so mais utilizadas para anlise de questes sobre fatos e
descries. Segundo Mattar (1996, p.25), em geral busca-se, com o levantamento de campo,
dados representativos da populao de interesse, tanto em relao ao nmero de casos da
amostra quanto forma de sua incluso. O quarto tipo de delineamento apresentado por
Selltiz et al. (1987, p.2) o da observao participante, utilizada para estudo da organizao
social desde pequenos grupos at grandes corporaes, sendo til para analisar como os
grupos se formam e funcionam, ou ainda analisar situaes especficas em maior
profundidade.
Os trs primeiros tipos de delineamento apresentados (experimentos, quase-experimentos
e levantamento) so caracterizados como pesquisa quantitativa; j a observao participante
uma pesquisa do tipo qualitativa. No entanto, Selttiz et al. (1987, p.67) destaca que tal
caracterizao imprecisa, uma vez que observadores participantes podem ocasionalmente
utilizar-se de nmeros e experimentadores podem utilizar dados observacionais em seus
experimentos. Outros aspectos da observao participante: os dados so registrados como
notas de campos escritas; os observadores participantes se inserem na situao de pesquisa, ou
seja, os sujeitos do estudo sabem esto sendo observados, pesquisados, analisados.
3.1.2. Pesquisas Exploratrias e Conclusivas
As pesquisas tambm podem ser classificadas em exploratrias e conclusivas, sendo que
esta ltima pode ser dos tipos causal ou descritiva.
A pesquisa conclusiva possui objetivos bem definidos, procedimentos formais e so
dirigidas para a soluo de problemas ou avaliao de alternativas de cursos de ao,
necessitando portanto do pesquisador um conhecimento profundo do problema a ser estudado.
A pesquisa conclusiva pode ser descritiva ou causal.
De acordo com Mattar (1996, p.24) a pesquisa conclusiva descritiva, ou simplesmente
pesquisa descritiva, utilizada quando tem por objetivo:
89

Descrever as caractersticas de grupos;

Estimar a proporo de elementos numa populao especfica que tenham


determinadas caractersticas ou comportamentos;

Descobrir ou verificar a existncia de relao entre variveis.

Selltiz et al. (1965, p.60) complementam ainda que a pesquisa descritiva pode ser
utilizada para verificar a freqncia com que um fenmeno ocorre.
J a pesquisa conclusiva causal, ou simplesmente pesquisa causal, utilizada, segundo
Mattar (1996, p.30) e Selltiz et al. (1965, p.60), quando a inteno descobrir relaes de
causa e efeito entre as variveis. Os experimentos e quase-experimentos, apresentados
anteriormente, so exemplos de delineamentos apropriados para pesquisas causais.
A pesquisa exploratria, como o prprio nome sugere, mais apropriada para os estgios
iniciais do estudo, quando o pesquisador busca familiarizar-se com o tema. Ela visa prover o
pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva.
(MATTAR, 1996, p.18).
Segundo Mattar (1996, p.19), este tipo de pesquisa apropriado para os seguintes
objetivos:


Familiarizar e elevar o conhecimento e compreenso de um problema de pesquisa em


perspectiva;

Auxiliar a desenvolver a formulao mais precisa do problema de pesquisa;

Acumular a priori informaes disponveis relacionadas a um problema de pesquisa


conclusiva a ser efetuada ou que est em andamento;

Ajudar no desenvolvimento ou na criao de hipteses explicativas de fatos a serem


verificados numa pesquisa causal;

Ajudar no desenvolvimento ou criao de questes de pesquisa relevantes para o


objetivo pretendido;

Auxiliar na determinao de variveis relevantes a serem consideradas num problema


de pesquisa;

Clarificar conceitos;

Ajudar no delineamento do projeto final da pesquisa;


90

Verificar se pesquisas semelhantes j foram realizadas, quais os mtodos utilizados e


quais os resultados obtidos;

Estabelecer prioridades para futuras pesquisas.

Selltiz et al. (1965, p.60), na mesma linha, apresenta como objetivo para a pesquisa
exploratria a familiarizao com o tema estudado ou uma nova compreenso deste, com um
planejamento de pesquisa flexvel que permita a considerao de diferentes aspectos de um
fenmeno.
Dados os dois tipos de pesquisa apresentados, chegou-se concluso de que a pesquisa
exploratria a mais apropriada para atender ao objetivo da presente dissertao.
Definido o tipo de pesquisa conduzida, procedeu-se escolha do mtodo de pesquisa que foi
utilizado para alcanar o objetivo proposto. Segundo Mattar (1996, p.19), a pesquisa
exploratria pode ser feita por meio de quatro distintos mtodos: levantamentos em fontes
secundrias, levantamentos de experincias, estudo de casos selecionados e observao
informal, sendo um complementar ao outro.
3.1.3. Estratgias de Pesquisa
De acordo com Yin (2001, p.23), h trs condies que diferenciam as estratgias de
pesquisa: (1) o tipo de questo de pesquisa proposto; (2) a extenso de controle que o
pesquisador tem sobre eventos comportamentais efetivos; e (3) o grau de enfoque em
acontecimentos histricos em oposio a acontecimentos contemporneos. Yin (2001, p.24)
apresenta, por meio do Quadro 3.1 a seguir, como estas condies de relacionam s
estratgias de pesquisa.

91

Quadro 3.1 Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa


Exige controle sobre
Forma da questo de
Estratgia
eventos
pesquisa
comportamentais?
Experimento
como, por que
sim

Focaliza acontecimentos
contemporneos?
sim

Levantamento

quem, o que, onde,


quantos, quanto

no

sim

Anlise de arquivos

quem, o que, onde,


quantos, quanto

no

sim / no

Pesquisa histrica

como, por que

no

no

Estudo de caso

como, por que

no

sim

Fonte: COSMOS Corporation apud YIN, Robert K. Estudo de caso planejamento e mtodos. 2 edio.
Porto Alegre: Bookman, 2001, p. 24.

Como a questo de pesquisa presente trata do como se d o marketing de relacionamento


em organizaes business to business, o foco se d em acontecimentos contemporneos e no
se exige controle sobre eventos comportamentais, optou-se pelo mtodo do estudo de caso,
conforme sugerido por Yin (2001), alm do levantamento de fontes secundrias (documentos
da empresa, dados estatsticos do setor da empresa estudada etc) e da observao informal de
objetos, comportamentos e fatos de interesse para o estudo.
Segundo Yin (2001, p.32), o estudo de caso uma estratgia de pesquisa abrangente, uma
investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da
vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto
claramente definidos. O autor (2001, p.32) destaca ainda que o estudo de caso enfrenta uma
situao nica, onde h mais variveis de interesse do que pontos de dados, baseando-se em
vrias fontes de evidncias.
O estudo de casos envolve a anlise intensiva de um nmero relativamente pequeno de
situaes e, s vezes, o nmero de casos estudados reduz-se a um. dada nfase completa
descrio e ao entendimento do relacionamento dos fatores de cada situao, no importando
os nmeros envolvidos (Campomar, 1991, p. 96, in Boyd & Stasch, 1985).

92

Yin (2001, p.40) destaca que para realizar um estudo de caso, deve-se primeiramente
delinear o projeto de pesquisa, cujo objetivo principal ajudar a remeter as evidncias obtidas
s questes iniciais da pesquisa. Neste sentido, devem ser abordados quatro problemas:


Quais questes estudar;

Quais dados so relevantes;

Quais dados coletar; e

Como analisar os resultados.

Desta forma, os projetos de pesquisa devem ser compostos por cinco elementos:


As questes do estudo;

As proposies, se houver;

As unidades de anlise;

A lgica que une os resultados obtidos s proposies; e

Os critrios para se interpretar as descobertas.

Selltiz et al. (1987a, p.5) destacam quatro critrios que podem ser utilizados para testar a
qualidade de um projeto de pesquisa. O primeiro deles a validade do constructo, que
abrange a identificao adequada das variveis em estudo. O segundo a validade interna,
critrio utilizado somente em estudos causais. O terceiro a validade externa, que estabelece
at onde os resultados do estudo podem ser generalizados, ou seja, quando demonstra que
algo verdadeiro para alm dos limites do estudo. O quarto critrio a fidedignidade, (ou
confiabilidade), que especifica a possibilidade de replicao do estudo, obtendo os mesmos
resultados. Yin (2001, p.55) identificou algumas tticas para lidar com estes critrios e
condensou-as no quadro 3.2 apresentado a seguir.

93

Quadro 3.2 Tticas do estudo de caso para quatro testes de projeto


Testes
Validade do constructo

Validade interna

Ttica do estudo de caso


- utiliza fontes mltiplas de evidncias
- estabelece encadeamento de
evidncias
- o rascunho do relatrio de estudo de
caso revisado por informantes-chave
- faz adequao ao padro
- faz construo da explanao
- faz anlise de sries temporais

Fase da pesquisa na qual a ttica


deve ser aplicada
Coleta de dados
Composio

Anlise de dados

Validade externa

- utiliza lgica de replicao em estudos Projeto de pesquisa


de casos mltiplos

Confiabilidade

- utiliza protocolo de estudo de caso


- desenvolve banco de dados para o
estudo de caso

Coleta de dados

Fonte: COSMOS Corporation apud YIN, Robert K. Estudo de caso planejamento e mtodos. 2 edio.
Porto Alegre: Bookman, 2001, p. 55.

De acordo com Yin (2001, p.60) h quatro tipos de projetos para estudos de casos,
delineados na matriz 2 x 2 apresentada na Ilustrao 3.1 a seguir. Segundo esta matriz, os
quatro tipos de projetos so:


Projetos de caso nico (holsticos);

Projetos de caso nico (incorporados);

Projetos de caso mltiplo (holsticos);

Projetos de caso mltiplo (incorporados).

94

Projetos de
caso nico
Holsticos
(unidade nica
de anlise)

Incorporados
(unidades mltiplas
de anlise)

Projetos de
casos mltiplos

TIPO 1

TIPO 3

TIPO 2

TIPO 4

Ilustrao 3.1 Tipos bsicos de projetos para os estudos de caso


Fonte: COSMOS Corporation apud YIN, Robert K. Estudo de caso planejamento e mtodos. 2 edio.
Porto Alegre: Bookman, 2001, p. 61.

Yin (2001, p.61) destaca que o estudo de caso nico deve ser utilizado quando representa
o caso decisivo para testar uma teoria, quando existe um caso nico que satisfaz todas as
condies para testar a teoria. Outra aplicao do caso nico ocorre quando se trata de um
caso raro ou extremo. Um terceiro fundamento seria o caso revelador, quando o observador
tem a oportunidade de observar e analisar um fenmeno como uma oportunidade nica. Outra
observao a anlise de uma ou mais unidades de anlise no mesmo caso, caracterizando o
caso como holstico ou incorporado, respectivamente.
A pesquisa emprica da presente dissertao representa um caso revelador, uma vez que o
caso selecionado para estudo, a IVP do Brasil, representa 90% das vendas de produtos
para inseminao artificial no mercado bovino brasileiro. Alm disso, foram estudadas
unidades mltiplas de anlise: o diretor da subsidiria brasileira, o gerente de vendas de
produtos para o mercado bovino e as atendentes da rea comercial. Buscando compreender os
efeitos das aes da empresa para os clientes e dessa forma enriquecer a pesquisa de campo,
foram tambm pesquisados onze clientes da empresa, sendo estes clientes do tipo centrais de
inseminao artificial. Nestes clientes, foram pesquisadas duas unidades de anlise, o
responsvel pela compra e o responsvel pela especificao tcnica dos produtos para
inseminao animal. As centrais de inseminao artificial so o maior grupo de clientes da
IVP do Brasil, respondendo por cerca de 70% de suas vendas. Tratou-se portanto de um
estudo de caso nico incorporado, o tipo 2 da ilustrao 3.1.
95

Segundo Yin (2001, p.89), o protocolo do estudo de caso contm, alm do prprio
instrumento, os procedimentos e as regras gerais que devem ser seguidas no uso do
instrumento, destinando-se a orientar o pesquisador na conduo do estudo de caso. tambm
uma das principais tticas para se aumentar a confiabilidade do estudo. O protocolo deve
apresentar as seguintes sees bsicas:


viso geral do projeto de estudo de caso;

procedimentos de campo;

questes do estudo de caso; e

guia para o relatrio final.

O protocolo do estudo de caso encontra-se no anexo 1.


3.2. COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
A coleta dos dados uma etapa de grande relevncia e deve ser conduzida
cuidadosamente, pois esta ter reflexos diretos na anlise dos dados.
No presente estudo, a coleta dos dados foi feita por meio da tcnica de levantamento, com
entrevistas realizadas pela prpria autora da dissertao, a partir dos roteiros de entrevista
com os funcionrios da IVP do Brasil e com as centrais de inseminao artificial (IA) que se
encontram nos anexos 2 e 3, respectivamente. No caso da pesquisa realizada com as centrais
de IA, parte das entrevistas foram realizadas por telefone, por uma entrevistadora profissional.
3.2.1. Fonte de Dados
A coleta de dados pode ser feita atravs de fontes diversas. Mattar (1996, p.46) apresenta
quatro tipos diferentes de fontes de dados:


Pesquisado: por meio de sua prpria declarao oral ou por escrito, ou por meio de
sua observao;

96

Pessoas que tenham informaes sobre o pesquisado: no caso do pesquisado ser


inacessvel, possuir pouco conhecimento da informao desejada ou ter dificuldade de
expressar-se;

Situaes similares: em situaes anlogas, naturais ou criadas pelo pesquisador


(como modelos de simulao); e

Dados disponveis: em bibliotecas, visitas a rgos governamentais, jornais, revistas,


consulta a dados padronizados de empresas de pesquisas etc.

J Yin (2001, p.105) apresenta seis fontes de evidncias. As duas primeiras podem ser
associadas, de forma mais detalhada, aos dados disponveis apresentado por Mattar (1996,
p.46), e as trs seguintes ao pesquisado e a pessoas que tenham informaes sobre o
pesquisado. Situaes similares e artefatos fsicos so propostas inovadoras dos respectivos
autores.


Documentao: correspondncias, relatrios de eventos, documentos administrativos,


estudos ou avaliaes formais da empresa, jornais ou outras publicaes;

Registros em arquivo: listas de nomes ou outros itens, mapas, tabelas, dados de


levantamentos, registros pessoais etc;

Entrevistas: podem ser feitas de forma espontnea; ou focal, em que a entrevista


feita por um curto perodo de tempo, de maneira informal; ou ainda na forma de um
levantamento formal;

Observao direta: no momento da visita de campo ao local do estudo de caso;

Observao participante: modalidade em que o pesquisador pode assumir diferentes


funes dentro do estudo de caso;

Artefatos fsicos: alguma evidncia fsica que se pode coletar ou observar como parte
de uma visita de campo e utilizar na pesquisa.

As seis fontes de evidncia apresentadas por Yin (2001, p.105), assim como os pontos
fortes e fracos de cada uma so apresentados no Quadro 3.3.
De acordo com Selltiz et al. (1987b, p.15), nas cincias sociais a prtica da observao
muitas vezes difcil ou at impossvel. Desta forma, o pesquisador pode fazer uso do
questionrio ou da entrevista.
97

Na pesquisa conduzida, fez-se uso de entrevistas com diferentes unidades de anlise,


quais sejam o diretor da IVP do Brasil, o gerente de vendas de produtos para o mercado
bovino e duas atendentes da rea comercial; assim como a anlise de documentao interna
da empresa, fornecida pelos entrevistados. Na segunda parte da pesquisa foram feitas
entrevistas com os clientes da IVP do Brasil, as centrais de IA onde as unidades de anlise
foram o responsvel por compras e o responsvel pela especificao do produto.
Selltiz et al. (1987b, p.17) tambm aponta pontos positivos na utilizao da entrevista,
como a oportunidade que o pesquisador tem de observar tanto o sujeito como a situao total
na qual a resposta ocorre. Alm disso,
numa entrevista, uma vez que o entrevistador e o entrevistado esto ambos presentes,
medida que as questes so formuladas e respondidas, h uma oportunidade para um cuidado
maior na comunicao das questes e em fornecer informao. (Selltiz et al.,1987b, p.16).

98

Quadro 3.3 Seis fontes de evidncias: pontos fortes e pontos fracos


FONTE DE EVIDNCIAS
PONTOS FORTES
- estvel: pode ser revisada
inmeras vezes
- discreta: no foi criada como
resultado do estudo de caso
- exata: contm nomes, referncias e
Documentao
detalhes exatos de um evento
- ampla cobertura: longo espao de
tempo, muitos eventos e muitos
ambientes distintos

Registros em arquivos

- [os mesmos mencionados para


documentao]
- precisos e quantitativos

- [os mesmos mencionados para


documentao]
- acessibilidade aos locais graas a
razes particulares

- direcionadas: enfocam diretamente


o tpico do estudo de caso
- perceptivas: fornecem inferncias
causais percebidas

- viso tendenciosa devido a


questes mal-elaboradas
- respostas tendenciosas
- ocorrem imprecises devido
memria fraca do entrevistado
- reflexibilidade: o entrevistado d
ao entrevistador o que ele quer
ouvir

- realidade: tratam de
acontecimentos em tempo real
- contextuais: tratam do contexto do
evento

- consomem muito tempo


- seletividade: salvo ampla
cobertura
- reflexibilidade: o acontecimento
pode ocorrer de forma diferenciada
porque est sendo observado
- custo: horas necessrias pelos
observadores humanos

- [os mesmos mencionados para


observao direta]
- perceptiva em relao a
comportamentos e razes
interpessoais

- [os mesmos mencionados para


observao direta]
- viso tendenciosa devido
manipulao dos eventos por parte
do pesquisador

- capacidade de percepo em
relao a aspectos culturais
- capacidade de percepo em
relao a operaes tcnicas

- seletividade
- disponibilidade

Entrevistas

Observaes diretas

Observao participante

Artefatos fsicos

PONTOS FRACOS
- capacidade de recuperao pode
ser baixa
- seletividade tendenciosa, se a
coleta no estiver completa
- relato de vises tendenciosas:
reflete as idias preconcebidas
(desconhecidas) do autor
- acesso: pode ser deliberadamente
negado

Fonte: YIN, Robert K. Estudo de caso planejamento e mtodos. 2 edio. Porto Alegre: Bookman, 2001, p.
108.

99

3.2.2. Instrumento de Coleta de Dados


O projeto e construo de um instrumento de coleta de dados est mais para arte do que
para cincia. Em sua construo, so importantes a sensibilidade, a experincia (...), alm de
grande dose de humildade do pesquisador para submeter o instrumento sugesto de outros e
a pr-test-lo. (MATTAR, 1996, p.100).
Segundo Mattar (1996, p.61), os dados primrios, dados que ainda no foram coletados e
portanto ainda no esto disposio do pesquisador, podem ser coletados por meio da
comunicao ou da observao. O mtodo da comunicao consiste no questionamento dos
entrevistados sobre os dados desejados. Pode ser oral ou por escrito e a coleta pode ser feita
atravs de entrevistas ou questionrios autoprenchidos. O mtodo da observao consiste no
registro de comportamentos, fatos e aes sem que haja do pesquisador com o pesquisado.
As entrevistas podem ser estruturadas, no estruturadas ou parcialmente estruturadas.
Segundo Selltiz et al. (1987b, p.34), na entrevista estruturada a qualidade depender de um
planejamento adequado. Primeiramente, o entrevistador deve criar uma atmosfera amigvel,
de forma que as repostas do informante sejam fidedignas e vlidas; em seguida deve fazer as
perguntas exatamente como aparecem no roteiro, sem mudar o texto ou a ordem em que esto
apresentadas; por fim, deve obter respostas especficas e completas e registrar de forma
completa e literal as respostas dadas.
J as entrevistas no estruturadas ou parcialmente estruturadas so utilizadas para estudos
profundos sobre percepo, atitudes, motivaes; quando os entrevistadores esto sondando
uma nova rea de pesquisa; ou quando querem descobrir quais as questes bsicas, como as
pessoas conceituam os tpicos, que terminologia utilizada pelos informantes e qual seu nvel
de compreenso (SELLTIZ et al., 1987b, p.40).
As entrevistas podem ainda ser disfaradas ou no disfaradas, dependendo dos objetivos
da pesquisa. As pesquisas no disfaradas consistem no questionamento direto ao entrevistado
sobre o que se deseja saber. J as pesquisas disfaradas utilizam tcnicas projetivas, criando
uma circunstncia que encoraje os respondentes a exporem livremente dados sobre crenas,
sentimentos, estrutura da personalidade, necessidades emocionais e seus conflitos interiores,
sem que tenham conhecimento do que esto expondo (MATTAR, 1996, p.67).
100

Segundo Mattar (1996, p.101), a construo do instrumento de coleta compreende alguns


passos, tambm abordados por Yin (2001) anteriormente: (1) determinao dos dados a serem
coletados; (2) determinao do instrumento segundo o mtodo de administrao; (3) redao
do rascunho; (4) reviso e pr-testes; e (5) redao final.
As entrevistas do estudo de caso foram no disfaradas e conduzidas com o auxlio de
um roteiro semi-estruturado com a empresa e estruturado com os clientes da empresa.
3.2.3. Anlise dos Dados
A etapa de anlise dos dados, segundo Yin (2001, p.131), um aspecto pouco explorado e
um dos mais complicados nos estudos de caso. Miles e Huberman (1984 apud YIN, 2001,
p.132) sugerem algumas tcnicas analticas como:


Dispor de informaes em sries diferentes

Criar uma matriz de categorias e dispor as evidncias dentro dessas categorias

Criar modos de apresentao dos dados para examinao: fluxogramas e outros


mtodos

Examinar a complexidade dessas classificaes e sua relao calculando nmeros de


segunda ordem, como mdias e varincias

Dispor as informaes em ordem cronolgica ou utilizar alguma outra disposio


temporal

Yin (2001, p.133) ressalta, no entanto, que antes de utilizar tais tcnicas, importante
possuir uma estratgia analtica geral que ajude o pesquisador a escolher a tcnica mais
adequada. Duas estratgias sugeridas:
1. Embasamento em proposies tericas: os objetivos e o projeto originais do estudo
baseiam-se em proposies tericas que, por sua vez, levam formulao das questes
da pesquisa, s revises feitas na literatura sobre o tema e s novas interpretaes que
possam surgir.
2. Desenvolvimento de uma descrio de caso: desenvolver uma estrutura descritiva a
fim de organizar o estudo de caso
101

O autor (2001, p.134) enfatiza que prefervel o uso da primeira estratgia, sendo a
segunda uma alternativa falta de proposies tericas.
Como mtodos de anlise, Yin (2001, p.136) sugere quatro tcnicas distintas. A primeira
delas a adequao ao padro, que compara um padro fundamentalmente emprico com
outro de base prognstica. A coincidncia de resultados ajuda a reforar a validade interna do
estudo. O segundo mtodo sugerido a construo da explanao, importante para estudos
explanatrios. Visa estipular um conjunto de elos causais em relao a determinado
fenmeno. Outra estratgia a anlise de sries temporais, que pode seguir muitos padres
complicados de acordo com Yin (2001, p.143). O quarto mtodo, modelos lgicos de
programa, uma combinao das tcnicas de adequao com as anlises temporais, sendo
mais indicado para estudos de caso explanatrios e exploratrios do que para estudos de caso
descritivos.
Yin (2001, p.150) sugere ainda a utilizao de mtodos secundrios de anlise:


Anlise de unidades incorporadas de anlise: podem incluir anlises de levantamentos,


econmicas, histricas etc;

Observaes repetidas;

Abordagem de levantamento de dados do caso.

A pesquisa emprica baseou-se em proposies tericas como estratgia geral, utilizando


o mtodo de adequao ao padro para anlise dos dados obtidos.

102

4. A EMPRESA E SEU AMBIENTE DE NEGCIOS


De acordo com a ASBIA Associao Brasileira de Inseminao Artificial , entendese por inseminao artificial a deposio mecnica do smen no aparelho reprodutivo da
fmea (ASBIA, 2001, p. 6). A ASBIA ressalta que a interferncia humana se d no processo
de depsito do smen no aparelho reprodutivo da vaca, e que desta forma a etapa seguinte do
processo, ou seja, a fecundao ou unio do espermatozide com o vulo se d de forma
natural, sem a interferncia do homem.
A inseminao artificial (IA) surgiu oficialmente em 1779, conduzida por Lazaro
Spallanzani, um monge italiano. Ele colheu o smen de um cachorro excitado de forma
mecnica e aplicou este smen em uma cadela no cio, que a partir da experincia pariu trs
filhotes. O descobrimento e desenvolvimento desta tcnica revolucionou o campo da
reproduo animal. Para se ter uma idia, atravs da monta natural um touro pode ter, durante
sua vida reprodutiva, entre 120 e 400 filhotes atravs da chamada monta natural, ou seja, pelo
processo de reproduo no qual o touro insemina seu smen diretamente na vaca que est no
cio. J atravs da IA, um touro pode chegar a ter mais de 100.000 filhos (ASBIA, 2001, p. 5 e
8).
Outra tcnica que permitiu a disseminao da IA e trouxe enormes avanos para a
reproduo animal veio das pesquisas de trs pesquisadores ingleses Poldge, Smith e Parker
que em 1949 demonstraram que o espermatozide, aps ser coletado do touro, poderia ser
conservado por um longo tempo a baixas temperaturas. Atualmente, um espermatozide pode
ser congelado em nitrognio lquido a - 196 C por tempo indeterminado, podendo ser
103

utilizado em qualquer momento, em qualquer lugar. Segundo a ASBIA (2001, p.5), calcula-se
que atualmente no mundo mais de 80 milhes de vacas so inseminadas artificialmente todo
ano.
No Brasil, a tcnica comeou a ser utilizada a partir de 1940, porm ganhou impulso na
dcada de 1970 e atualmente apenas 8% das fmeas em idade reprodutiva so inseminadas15.
Apesar de ser considerado, para padres de pases desenvolvidos, um ndice baixo, a
inseminao artificial possui grande potencial de crescimento no pas. Segundo dados da
ASBIA (2001, p.4), em 1981 foram vendidas mais de um milho e meio de doses de smen
no Brasil, somando-se as doses nacionais e importadas; nmero este que pulou para quase seis
milhes de doses em 2000, resultando em um crescimento de 380% em 20 anos. No Quadro
4.1 e na Ilustrao 4.1 apresentados a seguir possvel notar o grande crescimento da
evoluo da inseminao artificial no Brasil entre 1981 e 2000.
De acordo com a ASBIA, o objetivo dobrar a utilizao da IA at 2008, chegando a 15%
de inseminao artificial do rebanho. Para atingir este objetivo, a entidade traou um
planejamento estratgico que engloba diversas atividades a serem desenvolvidas. Para 2005,
os projetos so:
 Divulgao das Vantagens competitivas da IA no Gado de Leite em eventos e
atravs do site www.asbia.org.br;
 Padronizao do Processo de IA (Formao de Inseminadores; Atualizao de
inseminadores e Instrutores);
 Lanamento do Novo Manual de IA revisado dentro do Padro ASBIA de
Processos de IA;
 Identificao de reas potenciais para formao de cursos de IA da ASBIA;
 Convnios com regionais do SENAR;
 Implementao de aulas prticas nos cursos de graduao em convnios com
universidades;
 Desenvolvimento de cursos de atualizao em parceria com o CBRA (Colgio
Brasileiro de Reproduo Animal) para tcnicos (veterinrios e zootecnistas). Ser
realizada uma enquete atravs do CBRA e tambm de nosso site para conhecer
melhor as necessidades de atualizao dos tcnicos;
104

 Realizao de Fruns de IA em parceria com o CBRA;


 Desenvolvimento de mercado atravs de parceria com o Banco do Brasil para
realizao de eventos O Banco do Brasil e a ASBIA Levam a Tecnologia at
Voc;
 Realizao de Semanas de IA em universidades.
Quadro 4.1 Evoluo da inseminao artificial no Brasil
ANO

VENDAS (em doses)

EVOLUO (%) sobre o ano


anterior

1981

1.520.739

1982

1.276.254

-16,1%

1983

1.174.883

-7,9%

1984

1.533.195

30,5%

1985

1.516.980

-1,1%

1986

1.776.326

17,1%

1987

1.943.715

9,4%

1988

1.648.754

-15,2%

1989

2.641.073

60,2%

1990

2.349.031

-11,1%

1991

2.597.668

10,6%

1992

2.617.281

0,8%

1993

3.321.530

26,9%

1994

3.643.888

9,7%

1995

4.180.971

14,7%

1996

4.123.442

-1,4%

1997

5.150.426

24,9%

1998

5.892.375

14,4%

1999

5.567.421

-5,5%

2000

5.769.348

3,6%

Fonte: ASBIA. Manual de inseminao artificial. So Paulo: 2001, p. 4.

15

Dado da pesquisa de campo, fornecido pelos entrevistados.


105

VENDAS (em milhes de doses)


7.000.000
6.000.000
5.000.000
4.000.000
3.000.000
2.000.000

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

1983

1982

1981

1.000.000

Ilustrao 4.1 Evoluo da inseminao artificial no Brasil


Fonte: ASBIA. Manual de inseminao artificial. So Paulo: 2001, p. 4.

4.1. VANTAGENS E DESVANTAGENS DA INSEMINAO ARTIFICIAL


A inseminao artificial possui diversas vantagens em relao chamada monta natural,
entre as quais a ASBIA (2001, p. 7) destaca as seguintes:
 Melhoramento do rebanho em menor tempo e a um baixo custo atravs da
utilizao de smen de reprodutores comprovadamente provados superiores para a
produo de leite e de carne;
 Controle de doenas. Pela monta natural, frequentemente o touro pode transmitir
s vacas algumas doenas e vice-versa, o que pelo processo da inseminao
artificial no ocorre;
 A inseminao artificial permite ao criador cruzar suas fmeas zebunas com
touros de raas europias e vice-versa, atravs da utilizao do smen desses
touros o que atravs da monta natural no seria possvel;

106

 A inseminao artificial evita acidentes que poderiam ocorrer durante a cobertura


de uma vaca por um touro muito pesado;
 Touros com problemas adquiridos e impossibilitados de efetuarem a monta, em
razo de idade avanada, afeces nos cascos, fraturas, aderncia de pnis, artroses
etc, que no poderiam realizar a monta natural, podem ser utilizados na
inseminao artificial;
 A inseminao artificial evita acidentes com pessoal, os quais ocorrem comumente
quando se trabalha com animais de temperamento agressivo;
 A inseminao artificial aumenta o nmero de descendentes de um reprodutor. Um
touro cobre anualmente, em campo aberto, cerca de 30 vacas. Em regime de monta
controlada pode servir a um mximo de 100 fmeas. Isso significa que,
considerando 4 anos a vida reprodutiva de um touro, possvel obter um total de
120 a 400 filhos por animal, durante sua vida. Com a inseminao artificial esse
nmero pode chegar a mais de 100.000 filhos;
 Padronizao do rebanho da fazenda pela utilizao de um s reprodutor em um
grande nmero de vacas;
 A inseminao artificial permite ainda o nascimento de filhos aps a morte do pai,
face possibilidade de congelamento e estocagem do smen.
Apesar das muitas vantagens listadas anteriormente, deste mtodo de inseminao,
atualmente apenas 8%16 das vacas em idade reprodutiva so inseminadas artificialmente no
Brasil. A IVP do Brasil, em conjunto com a ASBIA, conduziu, em 2004, uma pesquisa com
criadores de gado que utilizam, j utilizaram ou nunca utilizaram a inseminao artificial, para
entender os principais fatores que limitam o uso deste mtodo pelos criadores. Os principais
motivos apontados so (i) a falta de mo de obra especializada para realizar a inseminao;
(ii) os custos envolvidos com a inseminao (produtos necessrios para o processo de
inseminao, smen, mo de obra especializada etc).
Para a implantao da inseminao artificial, os principais produtos necessrios so:
 Botijo: para congelamento e manuteno do smen coletado
 Smen
 Luvas
107

 Bainhas
 Aplicadores
 Termmetros
 Cortador de palhetas
 Pinas
 esouras
 Material de higiene e assepsia
4.2. IMV TECHNOLOGIES / IVP DO BRASIL
A IMV Technologies uma empresa francesa que fabrica e comercializa em todo o
mundo produtos para inseminao artificial e transferncia de embries. A empresa est
instalada na cidade de LAigle e foi criada em 1964. Atualmente, a empresa detm 90% das
vendas de produtos para inseminao artificial no mundo todo. Seus principais concorrentes
mundiais so a Minitub (empresa alem) e a Continental (empresa americana).
A IVP do Brasil representante de vendas no territrio nacional de produtos e
equipamentos da IMV Technologies, tendo iniciado suas atividades em 1978. H produtos
para diversos animais, como bovinos, sunos, aves (frango, perus e avestruz), eqinos,
caprinos e ovinos. Os principais produtos comercializados no Brasil para a linha de bovinos
(foco do presente estudo) so bainhas, aplicadores, palhetas, luvas e camisas sanitrias, sendo
que a empresa tambm comercializa outros produtos da IMV Technologies, como mquinas e
equipamentos para uso no processo de inseminao artificial. No Brasil, lder quase absoluto
no mercado de bovinos, detendo cerca de 90% das vendas dos principais produtos.
Seus principais concorrentes no Brasil so (i) Minitub, empresa alem; (ii) Continental,
empresa americana; (iii) Walmur, empresa nacional; (iv) Wago, empresa nacional.

16

Dados da pesquisa de campo


108

5. ESTUDO DE CASO: IVP DO BRASIL MERCADO DE BOVINOS


Para a pesquisa de campo foi selecionado o mercado de bovinos, e o estudo conduzido em
duas etapas distintas. Na primeira etapa da pesquisa foi realizado um estudo com a IVP do
Brasil, de forma a levantar se a empresa orientada para o mercado, se so feitos estudos
sobre a concorrncia e quais so as aes de relacionamento desenvolvidas. Para isso, foram
entrevistados quatro funcionrios da empresa: o gerente de vendas de bovinos, duas
atendentes comerciais e o diretor da empresa. O organograma da IVP do Brasil apresentado
na Ilustrao 5.1 no tpico seguinte. As entrevistas com os funcionrios da empresa foram
feitas pessoalmente e conduzidas pela autora da dissertao, nos meses de maio e junho de
2005.
A segunda etapa da pesquisa de campo foi conduzida junto a um grupo especfico de
clientes da IVP do Brasil, que so as centrais de inseminao artificial (IA) localizadas em
todo territrio brasileiro. As centrais de IA realizam, entre outras funes, a coleta de smen
de touros selecionados e fisicamente melhores, congelamento deste smen e por fim venda
deste para fazendas que criam vacas e desejam comprar um smen geneticamente melhor para
melhoramento de seu rebanho. As entrevistas com os as centrais de IA foram feitas em parte
pessoalmente e em parte por telefone, e conduzidas pela autora da dissertao e por uma
entrevistadora profissional, no ms de junho de 2005.
A seguir, so apresentados os principais resultados de cada etapa da pesquisa de campo.

109

5.1. A IVP DO BRASIL


A IVP do Brasil est localizada na cidade de So Paulo, no bairro do Brooklin. Ela possui
um escritrio para realizao de atividades administrativas, incluindo importao de produtos
e operaes de venda; e um depsito para estocagem, localizado tambm na cidade de So
Paulo, prximo ao escritrio central.
A empresa bastante enxuta, possuindo no total apenas 4 nveis hierrquicos: (i) direo
da empresa, onde se situa o seu proprietrio; (ii) gerentes de venda, sendo um para o mercado
de sunos e outro para os mercados bovino, de aves (frango, peru e avestruz), caprino, ovino e
eqino; (iii) atendentes comerciais e de importao de produtos; e (iv) auxiliares de escritrio
que fazem tambm a movimentao de material do depsito de estocagem da empresa para os
Correios, de onde so distribudos para os clientes. O organograma da empresa apresentado
na Ilustrao 5.1 a seguir.

Diretor da IVP do Brasil

Gerente de Vendas
(Bovinos, aves etc)

Gerente de Vendas
(Sunos)

Atendente Comercial
(Importao e Vendas)

Atendente Comercial
(Vendas)

Auxiliares de escritrio

Ilustrao 5.1 Organograma da IVP do Brasil


Fonte: Dados da pesquisa de campo.

110

De acordo com o diretor da IVP do Brasil, a misso da empresa


Propiciar o desenvolvimento de negcios internacionais de forma holstica e
hedonstica.
Percebe-se, entretanto, que esta no uma viso compartilhada por todos os funcionrios,
uma vez que os entrevistados tiveram dificuldades para explicar qual seria a misso da
empresa, dando diferentes respostas a este questionamento.
5.1.1. Produtos Comercializados
Os produtos comercializados na rea de bovinos (foco do presente estudo), disponveis no
website da empresa (www.ivpbr.com.br), so apresentados abaixo, divididos pela etapa do
processo de inseminao:
 Coleta
 Material de coleta
 Eletro-ejaculador
 Manequim bovino
 Anlise
 Analisador de smen HTM-IVOS
 Espectofotmetro
 Fotmetro digital
 Microscpio binocular
 Diluentes
 Bioxcell
 Bandeja banho-maria
 Envase
 Palhetas
 Impressora automtica
 Jet print
 MRS1
 MRS 3
 Sistema integrado
111

 IS 4
 Agulhas descartveis
 Vitrine refrigerada
 Congelamento
 Digitcool 5300
 Bandejas para congelamento
 Acessrios para congelamento
 Canecas plsticas
 Inseminao
 Luvas plsticas
 Seringas e bainhas
 Caixa de inseminao
 Seringa cauterizadora
 Pistola romeo
 Dec
 Agroscan
 Transferncia de embries
 Coleta
 Meios para conservao e filtros
 Transferncia
 Anlise e manipulao
apresentado no Anexo 4 uma cpia do catlogo dos principais produtos oferecidos pela
IVP do Brasil, com ilustraes para facilitar a visualizao.
Alm dos produtos acima listados, a IVP do Brasil oferece ainda servio de assistncia
tcnica a seus clientes, tanto na parte de manuteno e reparao das mquinas e
equipamentos vendidos e alugados, como na parte de tcnicas de inseminao artificial.
Conforme visto no Captulo 2.4, segundo Lovelock e Wright (2002, p.35) a natureza dos
servios pode ser dividida em quatro grandes grupos, considerando-se duas variveis: (i) a
natureza do ato do servio se as aes so tangveis ou intangveis; e (ii) o destinatrio
direto do servio se so pessoas ou bens.
112

Analisando o tipo de servio oferecido pela IVP do Brasil, percebe-se que a natureza de
seus servios so aes tangveis, destinadas a bens. A seguir reproduzido o Quadro 2.12,
com destaque dado ao quadrante correspondente natureza dos atos de servio da IVP do
Brasil.
Quadro 2.12 Compreendendo a Natureza dos Atos do Servio
QUAL A NATUREZA
DO ATO DO
SERVIO?

QUEM OU O QUE O DESTINATRIO DIRETO DO SERVIO?


Pessoas

Bens

(Processamento com pessoas)

(Processamento com bens)

Servios dirigidos aos corpos das


pessoas:

Servios dirigidos a posses fsicas:

Transporte de passageiros
Assistncia mdica
Hospedagem
Sales de beleza
Fisioterapia
Academias de ginstica
Restaurantes/bares
Barbearias
Servios funerrios

Transporte de cargas
Reparo e manueno
Armazenameto/estocagem
Servios de zeladoria de edifcios
Distribuio de varejo
Lavanderias
Abastecimento de combustveis
Paisagismo/jardinagem
Remoo e reciclagem de lixo

(Processamento com estmulo mental)

(Processamento com informaes)

Servios dirigidos s mentes das


pessoas:

Servios dirigidos a bens intangveis:

Aes tangveis

Aes intangveis

Contabilidade
Propaganda
Finanas
Artes e entretenimento
Processamento de dados
Transmisses rdio e televiso/cabo
Transmisso de dados
Consultoria administrativa
Educao
Seguros
Servios jurdicos
Servios de informao
Programao
Concertos de msica
Psicoterapia
Pesquisa
Investimentos
Religio
Telefone
Consultoria de software
Fonte: LOVELOCK, C; WRIGHT, L. Servios: Marketing e gesto. So Paulo: Saraiva, 2002, p. 35.

113

5.1.2. Principais Concorrentes


Os principais concorrentes na rea de bovinos, citados pelos entrevistados, so:
 Minitub: empresa de origem alem situada no Rio Grande do Sul. Vende produtos
similares aos da IVP do Brasil, sendo a concorrncia mais forte na rea de sunos
do que na de bovinos.
 Continental: empresa americana. Vende produtos similares aos da IVP do Brasil.
 Agrozootec: situada em Itu, interior de So Paulo. Tambm vende produtos da
IMV Technologies no Brasil, porm no como distribuidor, mas por meio da
importao dos produtos de uma empresa situada no exterior.
 Walmur: situada no Rio Grande do Sul. Tambm vende produtos da IMV
Technologies no Brasil, porm no como distribuidor, mas por meio da
importao dos produtos de uma empresa situada no exterior.
Os entrevistados destacaram diversos pontos fortes da IVP do Brasil em relao aos
concorrentes anteriormente citados, sendo o principal deles a qualidade dos produtos
ofertados. Segundo todos os entrevistados, este o principal diferencial da empresa frente a
seus concorrentes. Outros pontos fortes apontados foram o atendimento ao cliente, a pronta
entrega de pedidos, a assistncia tcnica prestada, a reputao da empresa no mercado, a
valorizao da soluo total ao cliente e o atendimento ps-venda.
Por outro lado, algumas fraquezas da IVP do Brasil tambm podem ser observadas, como
as condies comerciais que a empresa oferece e a falta de vendedores externos. No entanto,
ressalta-se que estes fatores no afetam de forma significativa a participao da empresa no
mercado.
A viso do sistema competitivo em que a empresa est inserida entendida pela alta
direo de forma clara e consistente. Pelos outros funcionrios, acredita-se que o estudo de
fornecedores, concorrentes e clientes realizado, porm de forma no sistematizada. No h
uma busca constante de informaes sobre as aes dos concorrentes, apesar de haver uma
orientao clara para super-los. J o estudo das melhores prticas de mercado realizado,
sendo que a empresa busca sempre analisar novas idias de melhoria de produtos e servios a
serem oferecidos aos clientes.
114

Por fim, no realizada uma pesquisa da imagem da empresa frente a seus concorrentes,
mas os funcionrios declaram que de maneira informal esta imagem positiva e superior
concorrncia. J a pesquisa de participao de mercado realizada, sendo a empresa lder de
mercado.
5.1.3. Relacionamento com o Mercado
O terceiro bloco do roteiro de entrevista era formado por questes sobre o relacionamento
da IVP do Brasil com seus clientes. Pediu-se a cada entrevistado que escolhesse, dentre as
alternativas a seguir, a que melhor refletisse a atuao da empresa junto a seus clientes.
a. A empresa busca agilizar o sistema de distribuio e proporcionar servios sem
reclamaes dos clientes;
b. A empresa busca novas idias e as traduzem em novos produtos, que comercializa
competentemente;
c. A empresa oferece, mais do que apenas o produto, solues e ajuda seus clientes a
conduzirem seus negcios.
Os entrevistados dividiram-se entre as alternativas a e c.
A empresa tem desenvolvido, nos ltimos meses, um melhor relacionamento tcnico junto
a seus clientes. Em tcnico brasileiro passou uma temporada na Frana sob treinamento para
realizar a assistncia tcnica para os clientes no Brasil. At ento, a assistncia tcnica era
realizada por um tcnico que vinha da IMV Technologies, da Frana.
Assim, a divergncia de opinies em relao a qual alternativa melhor reflete as aes da
empresa pode estar relacionada ao recente posicionamento da empresa, de estar mais prxima
de seus clientes e oferecer solues totais a estes, ajudando-os a conduzirem seus negcios.
A nfase da empresa claramente no sentido de criar relacionamentos duradouros, em
detrimento de transaes nicas. Os sistemas, processos e incentivos tambm so voltados
para a reteno de clientes, e a empresa valoriza o relacionamento ps-venda, desde simples
telefonemas at a reposio de peas e manuteno de equipamentos mesmo que de outros
115

fabricantes, ajudando seus clientes a no perderem negcios ou produo por falta de ou


problemas com equipamento.
Os canais para reclamaes esto sempre abertos, e estas so vistas como oportunidades
de melhoria para a empresa, e no como evidncia de fracasso. Alm disso, existe uma
poltica de recuperao de clientes perdidos. A empresa levanta regularmente os clientes que
deixaram de comprar produtos h mais de trs meses e telefonam para saber se o cliente est
precisando de produtos e quais os motivos que o levaram a no comprar naqueles trs meses.
A anlise da quantidade comprada pelos clientes ao longo do tempo tambm utilizada
para saber a evoluo do nmero de matrizes (vacas em idade reprodutiva) que esto sendo
inseminadas. Isso ajuda a empresa a visualizar as tendncias do mercado, de crescimento ou
queda.
5.1.4. Estudo das Necessidades e do Grau de Satisfao dos Clientes
Conforme apresentado anteriormente na reviso da literatura, Vavra (1993, p.40) aponta
que o ps-marketing envolve proporcionar satisfao contnua aos clientes. Segundo o autor
(1993, p.33), o ps-marketing inclui, entre outros elementos, mensurar repetidamente a
extenso da satisfao dos clientes pelos produtos ou servios atuais, deixando-os conscientes
de que esto sendo cuidados e utilizar a informao coletada no planejamento estratgico.
A IVP do Brasil consegue levantar algumas das necessidades dos clientes, porm no
feito um estudo sistematizado para identificar se tais necessidades so prioritrias. Alm do
levantamento sistematizado das necessidades dos clientes, tambm no feito um estudo
sistematizado do processo de compra e do grau de satisfao dos clientes.
A falta destas informaes dificulta a empresa a gerar aes e melhorias para seus
clientes, uma vez que ela no sabe exatamente quais so suas necessidades, qual o seu
comportamento de compra e no apenas o grau de satisfao, mas tambm de lealdade destes
clientes com os produtos e servios oferecidos pela empresa.
So desenvolvidas aes para fidelizao dos clientes, como a realizao de workshops
tcnicos, visitas ps-venda e participao da empresa na ASBIA (Associao Brasileira de
116

Inseminao Artificial). Porm difcil analisar se estas aes so eficientes, uma vez que no
realizada uma aferio da eficcia e eficincia das mesmas.
A empresa, por outro lado, identifica diferentes segmentos no mercado em que atua e
diferencia a oferta de produtos e servios em funo das caractersticas dos clientes, como
volume de compra, tipo de cliente (centrais de inseminao, empresas de nitrognio, grandes
criadores etc), tempo de relacionamento, histrico de compras entre outros. A diferenciao
da oferta feita inclusive em relao aos preos dos produtos e servios oferecidos.
5.1.5. Orientao para Mercado
No Captulo 2.3 da presente dissertao foram apresentados diversos conceitos de
orientao para mercado, revisados a seguir. Kohli e Jaworski (1990, p.3) afirmam que a
orientao para mercado composta de trs elementos: (1) gerao de inteligncia de
mercado, com estudo sobre suas necessidades atuais e futuras, (2) disseminao deste
conhecimento com outros departamentos da empresa, (3) com o intuito de que estes busquem
desenvolver atividades especficas para algumas das necessidades detectadas.
J de acordo com Narver e Slater (1990, p.21)
Orientao para mercado a cultura organizacional que gera de forma mais eficiente e
efetiva o comportamento necessrio para a criao de valor superior para os
consumidores e, desta forma, mantm uma performance superior para o negcio17.
(NARVER; SLATER, 1990, P.21).
De acordo com Narver e Slater (1990, p.21), a orientao para mercado consiste de trs
componentes comportamentais: orientao para o cliente, orientao para a concorrncia e
coordenao interfuncional; e consiste ainda de outros dois critrios de deciso: foco no longo
prazo e rentabilidade.

17

Market orientation is the organization culture that most effectively and efficiently creates the necessary
behaviors for the creation of superior value for buyers and, thus, continuous superior performance for the
business.
117

Na definio proposta por Day (2001) possvel encontrar os trs elementos destacados
por Narver e Slater (1990) orientao para o cliente, orientao para a concorrncia e
coordenao interfuncional; assim como os trs pilares propostos por Kohli e Jaworski (1990)
foco no cliente, marketing coordenado e rentabilidade. De acordo com Day (2001) a
orientao para mercado empresa deve possuir (1) uma cultura orientada para fora, (2)
aptides especficas para sentir o mercado, relacionar-se com ele e ter uma viso
estratgica, e (3) uma estrutura que possibilite empresa se adaptar s mudanas nas
exigncias dos consumidores e das condies de mercado, ou seja, uma estrutura com foco na
entrega de valor superior ao cliente. Alm destes trs elementos, Day (2001, p.20) afirma
ainda que deve haver uma base compartilhada de conhecimento suportando tais elementos,
coletando e disseminando informaes do mercado.
Analisando os trs elementos destacados por Day (2001), pode-se notar que a IVP do
Brasil possui algumas caractersticas, porm ainda no todas, da orientao para mercado. A
alta direo procura criar uma cultura orientada para fora, cultura esta que em parte j
assimilada pelos funcionrios. No entanto, a falta de uma sistematizao do estudo das
necessidades dos clientes, de seu grau de satisfao e das aes dos concorrentes limita uma
melhor disseminao desta cultura. preciso que a empresa implemente aes nestas direes
para que seus funcionrios percebam que a orientao para fora mais do que um desejo da
alta direo, mas uma cultura que deve ser seguida.
O segundo elemento do modelo de Day (2001) no atendido justamente pela falta de
sistematizao no levantamento de informaes sobre clientes e concorrentes. J o terceiro
elemento totalmente atendido, uma vez que a estrutura enxuta da empresa permite uma
rpida adaptao s mudanas exigidas pelo mercado, e a empresa claramente entrega valor
superior aos seus clientes. Cabe ressaltar, no entanto, que a estrutura permite rpida adaptao
ao mercado, mas a falta de informaes pode neutralizar este aspecto positivo da empresa.
Por fim, a base compartilhada de conhecimento existe, porm ela em parte nosistematizada. A empresa possui um sistema com informaes sobre os clientes, porm no
sobre os concorrentes. O aspecto positivo que o acesso e uso das informaes sobre os
clientes bastante aberto aos funcionrios que necessitam destas informaes.

118

Desta forma, pode-se notar que a IVP do Brasil no orientada para mercado ainda, mas
caminha nesta direo. Falta este ser um conceito compreendido e praticado por todos na
empresa.
5.1.6. Quadro Resumo com os Principais Resultados
A seguir apresentado o Quadro 5.1 com um resumo dos principais resultados das
entrevistas realizadas na IVP do Brasil.

119

Quadro 5.1 Resumo dos principais resultados das entrevistas na IVP do Brasil
TPICOS

PRINCIPAIS RESULTADOS

Orientao
para mercado

A empresa caminha na direo de ser orientada para mercado, mas ainda falta um estudo
sistemtico das necessidades dos clientes e das aes da concorrncia, assim como fazer com
que a orientao para fora seja uma cultura aceita e praticada por todos na emnpresa.

Benchmarking

Realizado estudo das melhores prticas de mercado. A empresa busca sempre analisar novas
idias de melhoria de produtos e servios a serem oferecidos aos clientes.

Principais
concorrentes
citados

Minitub (empresa alem)


Continental (empresa americana)
Agrozootec
Walmur

Anlise da
concorrncia

Principal ponto forte da IVP do Brasil: Qualidade dos Produtos.


Outros pontos fortes: atendimento ao cliente, pronta entrega, assistncia tcnica prestada,
reputao da empresa no mercado, valorizao da soluo total ao cliente e atendimento psvenda.
Pontos fracos: condies comerciais e falta de vendedores externos.
Viso do sistema competitivo: para alta direo existe e clara. Para demais funcionrios,
acredita-se que realizado, porm de forma no sistematizada.
Monitorao da concorrncia: no feita de forma sistemtica, apesar de haver uma
orientao clara para super-los.
Entrevistados divididos entre as alternativas a e c:

Modelo de
relacionamento

a. A empresa busca agilizar o sistema de distribuio e proporcionar servios sem


reclamaes dos clientes;
b. A empresa oferece, mais do que apenas o produto, solues e ajuda seus clientes a
conduzirem seus negcios.
A divergncia de opinies em relao a qual alternativa melhor reflete as aes da empresa
pode estar relacionada ao recente posicionamento da empresa, de estar mais prxima de
seus clientes e oferecer solues totais a estes, ajudando-os a conduzirem seus negcios.

Estudo das
necessidades
do mercado

No realizado de forma sistematizada, dificultando a gerao de aes eficientes de


fidelizao.
Apesar disso, a empresa gera aes de fidelizao como workshops tcnicos, visitas psvenda e participao na ASBIA.

Estudo da
satisfao dos
clientes

No realizado de forma sistematizada, resultando em falta de informao sobre o grau de


satisfao e lealdade dos clientes.

Segmentao
do mercado

Diferenciao de oferta de produtos e servios para diferentes segmentos de mercado,


inclusive em relao a preos.

Ps-venda

Realizados desde simples telefonemas at a reposio de peas e manuteno de


equipamentos, mesmo que de outros fabricantes, ajudando seus clientes a no perderem
negcios ou produo por falta de, ou problemas com , equipamento.
Espao para reclamaes est sempre aberto, e estas so vistas como oportunidades de
melhoria.

Recuperao
de clientes
perdidos

Levantamento regular dos clientes que deixaram de comprar produtos h mais de trs meses e
gerao de aes pr-ativas para recuperao de clientes.

120

5.2. CENTRAIS DE INSEMINAO ARTIFICIAL


Para a segunda fase da pesquisa de campo, foram selecionadas todas as centrais de IA do
Brasil, totalizando 15, que esto localizadas em diferentes regies do territrio nacional.
Atualmente, todas estas centrais de IA so clientes da IVP do Brasil. A escolha deste grupo de
clientes se deu em funo de sua importncia para a empresa do estudo de caso, uma vez que
representam em torno de 70% das vendas de produtos para bovinos. Os outros 30% restantes
so empresas de nitrognio e smen e grandes criadores de gado.
Em funo de custo e tempo, foram realizadas entrevistas pessoais, conduzidas pela autora
da dissertao, com as 4 maiores centrais de IA (em nmero de doses vendidas anualmente).
As outras 11 centrais foram pesquisadas por telefone, entrevistas estas conduzidas por uma
entrevistadora profissional. Das centrais de IA contatadas por telefone, duas se recusaram a
participar da pesquisa e com outra no foi possvel entrar em contato, em funo de
problemas com o nmero do telefone.
As entrevistas foram conduzidas junto a duas unidades de anlise em cada central de IA,
sendo o responsvel pela compra de produtos para inseminao artificial em bovinos e o
responsvel tcnico da fazenda. Em algumas centrais de IA, estas duas funes so realizadas
pela mesma pessoa e portanto nestes casos foi realizada apenas uma entrevista. Desta forma,
a pesquisa foi conduzida com sucesso com 19 pessoas, em 12 centrais de IA. No Quadro 5.2
so apresentadas as centrais de IA pesquisadas, sua localizao, a quantidade de entrevistas
conduzidas em cada uma e o tipo de entrevista realizada (pessoalmente ou por telefone).

121

Quadro 5.2 Centrais de Inseminao Artificial contatadas para a pesquisa de campo

Central de IA

Localizao

Quantidade de
entrevistas
realizadas

Tipo de entrevista
conduzida

ABS Pecplan

Uberaba (MG)

Pessoal

ABS Pecplan

Rosrio do Sul (RS)

Telefone

Alta Genetics

Uberaba (MG)

Pessoal

Bela Vista

Pardinho (SP)

Telefone

Cabanha Azul

Alegrete (RS)

Telefone

CFM

Magda (SP)

Telefone

Cria

Porto Alegre (RS)

Telefone

Corona

Porto Feliz (SP)

Telefone

Lagoa da Serra

Sertozinho (SP)

Pessoal

Nova ndia

Uberaba (MG)

Pessoal

Osis

Cuiab (MT)

Contato com
insucesso

Sembra

Barretos (SP)

Recusa

Sersia

Bragana Paulista (SP)

Recusa

Tairana

Presidente Prudente (SP)

Telefone

VR

Araatuba (SP)

Telefone

Fonte: Dados da pesquisa de campo.

5.2.1. Produtos Comercializados


Dentre os produtos comercializados pela IVP do Brasil, os principais so: aplicadores,
bainhas, camisas sanitrias, palhetas e luvas. Desta forma, o foco da pesquisa com as centrais
de IA se deu em torno destes cinco produtos, conforme solicitao da prpria empresa.

122

Mais de 80% das centrais de IA pesquisadas utilizam aplicadores, bainhas, luvas e


palhetas, sendo que a camisa sanitria o item menos utilizado apenas 42% dos
respondentes alegaram utiliz-la. Na Ilustrao 5.2 apresentado o ndice de utilizao de
cada um destes produtos.

PRODUTOS QUE UTILIZA E REVENDE

APLICADOR

84%

BAINHA

84%

CAMISA
SANITRIA

42%

LUVA

PALHETA

84%

89%

Ilustrao 5.2 Produtos que as centrais de IA utilizam e revendem


Fonte: Dados da pesquisa de campo.

Este ndice muda conforme a regio onde se localizam as centrais. Em So Paulo, por
exemplo, 100% das centrais pesquisadas utilizam aplicadores, bainhas, luvas e palhetas e 70%
utilizam camisas sanitrias. J no Rio Grande do Sul, nenhuma empresa alegou utilizar
aplicadores, bainhas e camisas sanitrias, mas todas utilizam palhetas.
Estes dados podem indicar que a comercializao destes produtos varia conforme a regio,
e pode estar mais centralizada nas centrais de IA na regio Sudeste. Isso porque a IVP do
Brasil vende estes produtos diretamente para fazendas e centrais de IA e as centrais tambm
revendem alguns dos produtos comprados para fazendas.

123

5.2.2. Grau de Satisfao dos Respondentes com os Fabricantes


As centrais de IA conhecem, conjuntamente, mais de dez fornecedores nacionais e
internacionais de produtos para inseminao artificial. Todos os respondentes citaram a IVP
do Brasil como fornecedor conhecido e de quem compram produtos regularmente uma
resposta esperada uma vez que a pesquisa foi realizada com clientes da empresa. Os
concorrentes citados e o percentual de citaes so apresentados na Ilustrao 5.3. Os dados
apresentados nesta Ilustrao correspondem a fabricantes conhecidos pelos respondentes, e
no necessariamente fabricantes de quem as centrais de IA compram seus produtos.

FABRICANTES CONHECIDOS
100%

IMV / IVP DO BRASIL


WAGO

63%
58%

MINITUB
16%

NITROVET
WALMUR

11%

ARAUCARIA

5%

INTERVET

5%

BRUSTELO

5%

CONTINENTAL

5%

TECNOTEC

5%

BORELLA

5%

Ilustrao 5.3 Fabricantes conhecidos pelas centrais de IA pesquisadas


Fonte: Dados da pesquisa de campo.

O concorrente mais citado pelos respondentes (63%) foi a Wago, uma empresa nacional
situada em Sertozinho, interior de So Paulo. Alm de ser o concorrente com maior nmero
124

de citaes, tambm o concorrente de quem mais as centrais de IA compram produtos,


depois da IVP do Brasil, conforme pode ser observado na Ilustrao 5.4 a seguir. No entanto,
este concorrente no foi citado pelos funcionrios da IVP do Brasil durante as entrevistas.
Outros concorrentes que no foram citados nas entrevistas com a IVP do Brasil so:
Nitrovet, Araucria, Intervet, Brustelo, Tecnotec e Borella, que somados correspondem a mais
de 40% das citaes de fabricantes conhecidos pelos clientes (respostas mltiplas porm no
incidentes para os mesmo respondentes).

FABRICANTES DE QUEM COMPRA


IMV / IVP DO
BRASIL
WAGO

MINITUB

NITROVET

WALMUR

TECNOTEC

8,8

100%

8,5

53%

9,7
16%
6,5

11%

5%

6,0

5%

Ilustrao 5.4 Fabricantes de quem as centrais de IA compram e imagem percebida


Fonte: Dados da pesquisa de campo.

O percentual apresentado na Ilustrao 5.4 indica a incidncia de centrais de IA que


compram produtos de cada fabricante, e a nota representa a imagem que as centrais tm dos
fabricantes. Desta forma, possvel notar que, apesar da baixa incidncia de compras do
fabricante Minitub, a imagem desta bastante elevada, indicando que os respondentes esto
totalmente satisfeitos com o concorrente. A IVP do Brasil possui a segunda melhor imagem
na amostra pesquisada, com 8,8, indicando que as centrais de IA esto satisfeitas com seus
produtos, porm no totalmente satisfeitas.

125

J a Wago, principal concorrente em percentual de citaes, est com a imagem bastante


prxima da IVP do Brasil. A Tecnotec foi citada como uma empresa de quem se compra
produtos, porm o respondente no soube avaliar a empresa. A Walmur, que tambm
comercializa produtos da IMV Techonologies, possui uma imagem bastante inferior da IVP
do Brasil.
Estes dados variam conforme a regio, sendo que em Minas Gerais o nico concorrente
citado foi a Wago, e a image deste fabricante e da IVP do Brasil so iguais 8,3. A Minitub e
a Walmur foram citadas apenas pelos respondentes de So Paulo, e a Nitrovet apenas pelos
respondentes do Rio Grande do Sul.
Dos concorrentes de quem as centrais de IA afirmaram ter comprado produtos nos ltimos
12 meses, foi questionado se elas recomendariam os produtos a um amigo ou parceiro de
negcios. Com exceo de apenas uma resposta com relao Nitrovet, todos os demais
respondentes recomendariam todos os fabricantes de quem compram. Tambm foi
questionado se os respondentes recomprariam produtos destes fabricantes, e todas, sem
exceo, afirmaram que sim.
Percebe-se portanto que uma variao na imagem na faixa de 6,0 a 9,7 no influencia o
grau de recomendao e recompra pelas centrais de IA. preciso desta forma avaliar quais os
fatores que determinam a preferncia por um ou outro fabricante. Estes fatores tambm foram
avaliados e seus resultados so apresentados no tpico 5.2.4.
5.2.3. Participantes do Processo de Compra
Foi levantado junto s centrais de IA quais reas ou departamentos participam do processo
de compra de produtos para inseminao artificial em bovinos. Os respondentes citaram
diversas reas que puderam ser reunidas nos seguintes grupos:
 Administrativo
 Comercial
 Financeiro
 Gerncia
 Tcnica
126

Foi solicitado ainda que cada respondente distribusse 100 pontos entre as reas, de acordo
com a influncia que a mesma tem neste processo de compra. O resultado consolidado de
todos os respondentes, conforme pode ser visualizado na Ilustrao 5.5 a seguir, indica que a
influncia do processo de compra est concentrada nas reas comercial e tcnica.
importante destacar que a pesquisa foi realizada justamente com as reas comercial e tcnica
de cada central de IA, uma vez que estas so as reas que participam diretamente do processo
de compra de produtos para inseminao artificial.

PARTICIPAO NO PROCESSO DE COMPRA

5%

0%

37%

20%
ADMINISTRATIVO

7%

40%
COMERCIAL

16%

35%

60%
FINANCEIRO

80%
GERENCIA

100%

TCNICA

Ilustrao 5.5 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao
artificial
Fonte: Dados da pesquisa de campo.

Se considerarmos as reas comercial, administrativa, financeira e de gerncia como o


grupo administrativo, podemos notar que 2/3 da deciso de compra destes produtos
determinado por este grupo. Assim sendo, a rea tcnica, que especifica o produto que deve
ser comprado, possui um grau de influncia baixo no processo.
No entanto, se analisarmos as respostas por tipo de respondente comercial ou tcnico
os dados so significativamente diferentes. Na Ilustrao 5.6 apresentado o resultado do
ponto de vista da rea tcnica, e na Ilustrao 5.7 o resultado do ponto de vista da rea
comercial.
127

PARTICIPAO NO PROCESSO DE COMPRA

7%

0%

19%

11%

20%
ADMINISTRATIVO

6%

40%
COMERCIAL

57%

60%
FINANCEIRO

80%
GERENCIA

100%

TCNICA

Ilustrao 5.6 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao
artificial Ponto de vista da rea tcnica
Fonte: Dados da pesquisa de campo.

Entre os respondentes da rea tcnica, nota-se claramente que seu ponto de vista que a
deciso da compra em grande parte influenciada por eles, sendo que o peso dado s outras
reas corresponde aprovao da especificao, no caso da gerncia, e atividades de pedidos
de rotina, no caso das reas administrativa, financeira e comercial.

128

PARTICIPAO NO PROCESSO DE COMPRA

7%

0%

37%

20%
ADMINISTRATIVO

7%

40%
COMERCIAL

24%

25%

60%
FINANCEIRO

80%
GERENCIA

100%

TCNICA

Ilustrao 5.7 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao
artificial Ponto de vista da rea comercial
Fonte: Dados da pesquisa de campo.

J o resultado apontado pela rea comercial indica que segundo esta a deciso do processo
de compra em grande parte influenciado por ela, uma vez que esta que decide de que
fornecedor comprar e como negociar as condies comerciais e prazos de entrega. Os demais
grupos de influncia importantes so as reas tcnica, responsvel pela especificao do
produto e a gerncia, responsvel pela aprovao da compra.
Por fim, o grupo de respondentes que respondeu pelas 2 reas (tcnica e comercial), e que
em geral eram veterinrios portanto tcnicos aponta que grande parte da deciso
influenciada pela rea comercial. O resultado apresentado na Ilustrao 5.8.
importante destacar que as centrais de IA deste grupo so de porte menor e que estes
respondentes so responsveis pela especificao e compra dos produtos. Assim, possvel
depreender que a influncia da deciso maior no momento da compra do que no momento
da especificao do produto.

129

PARTICIPAO NO PROCESSO DE COMPRA

0%

0%

64%

20%
ADMINISTRATIVO

0%

40%
COMERCIAL

20%

60%
FINANCEIRO

16%

80%
GERENCIA

100%

TCNICA

Ilustrao 5.8 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao
artificial Ponto de vista dos respondentes que so responsveis pelas reas comercial e tcnica ao mesmo
tempo
Fonte: Dados da pesquisa de campo.

Os resultados discrepantes entre os tipos de respondentes mostram que os estes procuram


valorizar seu trabalho e grau de influncia no processo de compra. De uma forma geral,
percebe-se que ambos participam e influenciam a deciso de compra, sendo importante o
relacionamento dos fornecedores de produtos para inseminao artificial com ambos.
5.2.4. Fatores-Chave de Sucesso
Em uma compra organizacional, h diversos atributos que os indivduos que participam do
processo de compra analisam antes de decidir que fornecedor ser escolhido. Os atributos
mais importantes so considerados os fatores-chave de sucesso, e so aqueles em que o
fornecedor deve se preocupar em satisfazer o cliente melhor do que seus concorrentes.
Retomando a reviso da literatura que trata deste tpico, Lovelock e Wright (2002, p.113)
sugerem que a empresa deve inicialmente descobrir o quanto seus clientes esto satisfeitos ou
insatisfeitos. Uma forma de medir a satisfao solicitar ao cliente que identifique
primeiramente quais so os fatores-chave de sucesso de satisfao e distribua 100 pontos entre
estes fatores. Em seguida, o cliente deve avaliar o desempenho da empresa e de seus
concorrentes nestes fatores, por meio de uma escala. Segundo os autores (2002, p.114),
130

muitas empresas utilizam a escalda de cinco pontos (de muito insatisfeito a muito satisfeito)
para medir a satisfao do cliente. A ponderao da nota dada por meio da escala com a
pontuao de cada fator resulta no grau de fidelidade do cliente empresa. Clientes que do
nota empresa entre 1 e 3 esto inclinados a desertar, sendo seu grau de fidelidade (ou
reteno) muito baixo. J os que do nota 4 esto em uma zona de indiferena, podendo ser
atrados pela concorrncia. Clientes que do nota 5 esto na zona de afeio, e geralmente so
fiis empresa.
Esta tcnica foi utilizada no roteiro de entrevista com as centrais de IA, com algumas
adaptaes. A primeira delas que havia uma limitao pelo fato da pesquisa ser em parte
realizada por telefone. Assim, ao invs de solicitar ao respondente que identificasse quais
eram os fatores-chave de sucesso, foram apresentados a eles cinco fatores previamente
selecionados pela IVP do Brasil em conjunto com a autora do presente estudo. Nas oito
primeiras entrevistas, realizadas pessoalmente com as quatro maiores centrais de IA, foi
perguntado ao respondente se ele achava que havia algum outro fator relevante no processo de
deciso de compra. Nenhum respondente apontou outros fatores. Apesar deste cuidado, devese ressaltar que a apresentao dos fatores previamente selecionados pode ter causado algum
vis nesta parte da pesquisa. Incorreu-se neste risco em funo das demais pesquisas serem
realizadas por telefone, o que dificultaria o restante do processo de escolha dos fatores e
distribuio de cem pontos entre eles.
Os fatores previamente selecionados foram:
 Condies Comerciais (preo e prazo de pagamento)
 Prazo de Entrega
 Qualidade do Produto
 Relacionamento Comercial
 Relacionamento Tcnico
Outra adaptao feita no roteiro de entrevista em relao tcnica apresentada por
Lovelock e Wright (2002, p.113), foi a escala utilizada para atribuio de notas para os
fatores. Os autores (2002) sugerem a utilizao de uma escala de 5 pontos, e na pesquisa de
campo foi utilizada uma escala de 10 pontos. Esta adaptao utilizada pela consultoria em
marketing estratgico business to business SBK Business, e foi utilizada neste estudo por
131

oferecer ao entrevistado uma variao maior na atribuio da nota, e por facilitar tal
atribuio, uma vez que a maioria das pessoas consegue com mais facilidade atribuir uma
nota de 1 a 10 para diversos aspectos. Assim, a escala utilizada possua o seguinte formato:
 1 e 2: Totalmente Insatisfeito
 3 e 4: Insatisfeito
 5 e 6: Nem Satisfeito Nem Insatisfeito
 7 e 8: Satisfeito
 9 e 10: Totalmente Satisfeito
Portanto, foi solicitado ao respondente que distribusse 100 pontos entre os 5 fatoreschave de sucesso, e que em seguida atribusse uma nota de 1 a 10, segundo a escala
apresentada anteriormente, de acordo com o grau de satisfao com cada um destes fatores,
para cada fabricante de quem comprou produtos para inseminao artificial em bovinos nos
ltimos 12 meses.
Os resultados gerais so apresentados no Quadro 5.3 a seguir. Os respondentes que
afirmaram comprar produtos da Tecnotec e da Walmur nos ltimos 12 meses no souberam
avaliar os fatores destes fabricantes.
Quadro 5.3 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada
Fatores-chave de
Sucesso

Peso

IVP do Brasil
(19 citaes)

Wago
(10 citaes)

Minitub
(3 citaes)

Nitrovet
(2 citaes)

Condies
Comerciais

26%

7,2

7,7

8,3

4,5

Prazo de Entrega

14%

8,1

9,1

9,3

7,5

Qualidade do
Produto

34%

9,6

9,0

9,0

6,5

Relacionamento
Comercial

13%

8,5

9,0

9,7

6,5

Relacionamento
Tcnico

13%

8,6

8,0

8,7

6,0

8,5

8,6

8,9

6,1

Satisfao
Ponderada
Fonte: Dados da pesquisa de campo.

132

O atributo mais valorizado pelas centrais de IA claramente a qualidade do produto,


sendo que os respondentes esto Totalmente Satisfeitos com trs dos quatro fabricantes
citados, neste quesito. Estes trs fabricantes esto na zona de afeio de Lovelock e Wright
(2002, p.113), onde em geral os clientes so fiis ao fornecedor.
De forma geral, nota-se de forma clara que a Minitub, no conjunto dos fatores ou em cada
fator individualmente exceto para condies comerciais , est na zona de afeio. Porm
importante destacar que dois dos respondentes que compraram produtos da IVP do Brasil e da
Minitub nos ltimos 12 meses e atriburam a nota mxima para os dois fornecedores em 4 dos
5 fatores. Entre os trs respondentes, e considerando os cinco fatores-chave de sucesso, a
avaliao melhor em relao IVP do Brasil em Qualidade do Produto e Relacionamento
Tcnico. Para o fator Condies Comerciais, a avaliao da Minitub melhor do que a IVP
do Brasil; e nos fatores as notas so iguais para os dois fabricantes.
Com relao Nitrovet, este fornecedor, em todos os aspectos, tem uma avaliao pior
que a IVP do Brasil, sendo que esta diferena maior para o fator Qualidade do Produto. Para
ambos os respondentes, o fator com a pior avaliao Condies Comerciais, tanto da IVP do
Brasil quanto da Nitrovet.
A seguir sero analisados de forma mais detalhada, para os fatores-chave de sucesso,
apenas os fabricantes IVP do Brasil e Wago, que tiveram 19 e 10 citaes respectivamente.
No caso da Minitub e da Nitrovet, foram apenas 3 e 2 citaes respectivamente, o que
compromete uma correta anlise da ponderao. Por este motivo as anlises destes fabricantes
j foram apresentadas individualmente anteriormente.
O segundo fator com maior peso Condies Comerciais, que engloba preo e prazo de
pagamento. Este o fator em que a IVP do Brasil tem a pior avaliao, 7,2, indicando que as
centrais de IA esto Satisfeitas com a empresa, porm na zona de indiferena proposta por
Lovelock e Wright (2002, p.113), podendo ser atradas pela concorrncia. A Wago tambm se
encontra nesta zona de indiferena, porm sua avaliao um pouco superior da IVP do
Brasil.

133

Os fatores Relacionamento Tcnico e Comercial, conjuntamente, tm peso um pouco


maior que Condies Comerciais. Se analisados desta forma, pode-se dizer que o fator
Relacionamento, de uma forma geral, valorizado pelas centrais de IA.
Analisando-os separadamente, no tocante s avaliaes que foram dadas aos fabricantes,
tanto a Wago quanto a IVP do Brasil possuem avaliaes prximas, sendo que a Wago possui
uma avaliao melhor no fator Relacionamento Comercial e a IVP do Brasil no
Relacionamento Tcnico. No primeiro caso, da avaliao melhor da Wago, isso pode se dar
pelo fato da Wago estar fisicamente prxima das centrais de IA (ela est localizada em
Sertozinho, interior de So Paulo) e pelo fato de que a empresa, segundo os entrevistados,
faz mais visitas s centrais do que a IVP do Brasil.
No segundo caso, da avaliao melhor da IVP do Brasil, isso pode se dar em funo da
empresa possuir um tcnico francs especializado e por estar desenvolvendo um tcnico
brasileiro na matriz da IMV Technologies, na Frana. Este tcnico havia visitado
recentemente as centrais pesquisadas e a avaliao geral destas em relao a esta visita foi
muito positiva. Alm disso, o relacionamento tcnico bastante valorizado para mquinas e
equipamentos, que no so produtos comercializados pela Wago.
Com relao ao prazo de entrega, este um atributo tambm importante, uma vez que a
falta de produtos para inseminao implica necessariamente em perda de produo. O touro
precisa ejacular todos os dias, e se falta material para a coleta do smen, este precisa ser
jogado fora.
Portanto, a falta de material por descumprimento do prazo de entrega pode comprometer
seriamente as finanas da central de IA, motivo pelo qual este um fator-chave de sucesso
neste negcio. A avaliao da IVP do Brasil claramente inferior da Wago neste fator,
estando a primeira na zona de indiferena e a segunda na zona de afeio. A Wago consegue
obter uma avaliao melhor principalmente por ter sua produo no Brasil. J a IVP do Brasil
importa seus produtos da IMV Technologies, da Frana, e s vezes sofre com problemas de
greve na alfndega ou outros problemas no processo de importao. Esta foi uma reclamao
recorrente entre as centrais de IA pesquisadas, e um aspecto que tem afetado negativamente
a imagem da empresa.
134

Analisando a satisfao ponderada das notas atribudas aos fabricantes com os pesos
dados aos fatores-chave de sucesso, pode-se notar que a IVP do Brasil e a Wago esto
praticamente no mesmo patamar de satisfao para as centrais de IA.
importante ressaltar que, ao analisar os dados por estado, a Wago obteve avaliao
ponderada melhor que a da IVP do Brasil em Minas Gerais e no Rio Grande do Sul. Apenas
em So Paulo a IVP do Brasil obteve avaliao ponderada melhor que a Wago. Estes dados
podem ser analisados nos Quadros 5.4, 5.5 e 5.6 a seguir.
Quadro 5.4 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada Estado de Minas Gerais
Fatores-chave de
Sucesso

Peso

IVP do Brasil

Wago

Condies
Comerciais

25%

7,7

8,0

Prazo de Entrega

15%

8,2

9,5

Qualidade do
Produto

33%

9,7

9,5

Relacionamento
Comercial

13%

8,5

9,7

Relacionamento
Tcnico

14%

8,7

9,3

8,6

9,1

Satisfao
Ponderada
Fonte: Dados da pesquisa de campo.

135

Quadro 5.5 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada Estado do Rio Grande do Sul
Fatores-chave de
Sucesso

Peso

IVP do Brasil

Wago

Nitrovet

Condies
Comerciais

33%

6,3

8,0

6,0

Prazo de Entrega

13%

7,7

9,0

6,0

Qualidade do
Produto

30%

9,7

9,0

7,0

Relacionamento
Comercial

10%

7,7

8,0

7,0

Relacionamento
Tcnico

13%

8,7

8,0

7,0

8,0

8,4

6,5

Satisfao
Ponderada
Fonte: Dados da pesquisa de campo.

Quadro 5.6 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada Estado de So Paulo


Fatores-chave de
Sucesso

Peso

IVP do Brasil

Wago

Minitub

Nitrovet

Condies
Comerciais

24%

7,1

7,4

9,5

3,0

Prazo de Entrega

14%

8,1

8,8

10,0

9,0

Qualidade do
Produto

36%

9,5

8,6

10,0

6,0

Relacionamento
Comercial

14%

8,7

8,8

10,0

6,0

Relacionamento
Tcnico

12%

8,5

7,2

10,0

5,0

8,5

8,2

9,9

5,6

Satisfao
Ponderada
Fonte: Dados da pesquisa de campo.

136

5.2.5. Aspectos Positivos e Negativos


Foram levantados tambm os principais aspectos positivos e negativos dos fabricantes
com quem as centrais de IA mantm relacionamento. Esta era uma pergunta aberta, de
resposta mltipla e espontnea.
Os principais aspectos positivos esto apresentados no Quadro 5.7 a seguir. O percentual
representa a incidncia de respostas sobre o total de respondentes para esta questo.
Quadro 5.7 Principais aspectos positivos de cada fabricante
Aspectos positivos

IVP do Brasil

Wago

Qualidade do Produto

100%

33%

Relacionamento

56%

28%

Prazo de Entrega

17%

17%

Assistncia Tcnica

22%

6%

Atendimento

17%

6%

Preo

6%

6%
6%

Crescimento da Empresa
em Qualidade

6%

Empresa Reconhecida
Mundialmente

6%

Disponibilidade de
Informao Tcnica

6%

Recurso de Diluente

11%

11%

Disponibilidade do
Produto
Inovao Tecnolgica

Nitrovet

11%

Localizao
Facilidade no Fluxo de
Informao

Minitub

6%

Fonte: Dados da pesquisa de campo.


137

A Minitub e a Nitrovet tiveram apenas 2 citaes cada, sendo que o principal aspecto
positivo destacado pelos respondentes foi o preo de seus produtos, e no caso da Nitrovet foi
citada tambm a disponibilidade de produtos. importante lembrar que os respondentes
tambm utilizam produtos da IVP do Brasil, e portanto estavam comparando estes
fornecedores ao responderem questo.
A IVP do Brasil destaca-se, sem sombra de dvida, pela qualidade de seus produtos,
seguida do relacionamento que mantm com os clientes e da assistncia tcnica que lhes
presta. Estes e os demais aspectos positivos levantados pelos respondentes indicam os
motivos de sua liderana praticamente absoluta neste mercado.
Entre os aspectos positivos da Wago, o que teve maior incidncia foi qualidade do
produto, com 33%, seguido do relacionamento e do prazo de entrega. Um aspecto que merece
destaque o crescimento da empresa em qualidade, citado por apenas um respondente, mas
que indica que a empresa vm realizando melhorias contnuas em seus produtos.
J os principais aspectos negativos esto apresentados no Quadro 5.8 a seguir. O
percentual representa a incidncia de respostas sobre o total de respondentes para esta
questo.

138

Quadro 5.8 Principais aspectos negativos de cada fabricante


Aspectos negativos

IVP do Brasil

Wago

Condies Comerciais

41%

10%

Disponibilidade do
Produto

28%

3%

Assistncia Tcnica

21%

Prazo de Entrega

3%

3%

7%

Pouca Diversidade de
Produtos
3%

Nenhum

7%

7%
3%

3%

Desenvolvimento de
Produtos na Frana

Nitrovet

3%
7%

Qualidade do Produto

Minitub

3%

7%

Fonte: Dados da pesquisa de campo.

As condies comerciais da IVP do Brasil, assim como a falta de disponibilidade de


produtos e a assistncia tcnica so os principais aspectos negativos apontados pelas centrais
de IA. As condies comerciais tambm so o principal aspecto negativo da Wago, porm
com incidncia bem menor do que a IVP do Brasil.
importante destacar que tanto a IVP do Brasil quanto a Wago tiveram ndice de 7% de
respostas em que os respondentes disseram no haver nenhum aspecto negativo em seu
relacionamento com a empresa. Este , na realidade, um aspecto positivo para ambas.
Em relao Minitub, dois aspectos negativos levantados pelos respondentes j foram
analisados anteriormente na satisfao ponderada, que so a assistncia tcnica e a qualidade
de seus produtos. O mesmo vale para a Nitrovet em relao s condies comerciais e
qualidade dos produtos.
Pode-se notar que a IVP do Brasil se destaca pela qualidade e pela diversidade de sua
linha de produtos, aspectos que reforam a preferncia geral das centrais de IA por seus
139

produtos. J a Wago se destaca como uma pequena empresa que quer crescer neste mercado e
est atenta qualidade de seus produtos, assim como extenso de sua linha de produtos.
Segundo os respondentes, a empresa sabe que para ter sucesso neste mercado,
imprescindvel atentar para a qualidade.
5.2.6. Sugestes
O ltimo item pesquisado junto aos respondentes foi a solicitao de sugestes que eles
dariam para que os fabricantes de produtos para inseminao artificial em bovinos
aprimorassem seu atendimento aos clientes. As sugestes so apresentadas na Ilustrao 5.9 a
seguir.

SUGESTES

MELHORAR CONDIES COMERCIAIS

44%

MELHORAR ASSISTNCIA TCNICA

44%

PRODUTOS COM PRONTA ENTREGA

31%

MELHORAR RELACIONAMENTO COM OS


CLIENTES

31%

AUMENTAR A CONCORRNCIA

19%

DISPONIBILIZAR CATLOGOS DE PRODUTOS

19%

MANTER QUALIDADE E INOVAES

13%

BUSCAR PARCERIAS COMERCIAIS

6%

AUMENTAR A DIVERSIDADE DE PRODUTOS

6%

CRIAR PRODUTO SIMILAR MAIS BARATO

6%

Ilustrao 5.9 Sugestes para que os fabricantes aprimorem o atendimento aos clientes
Fonte: Dados da pesquisa de campo.

140

Dados os aspectos negativos levantados anteriormente, era esperado que as centrais


levantassem aspectos como a melhoria das condies comerciais e a assistncia tcnica.
Um resultado que merece destaque a quarta sugesto com maior ndice de incidncia, a
melhoria do relacionamento com os clientes. Este um aspecto que vem sendo bem
trabalhado pela Wago e que tambm vem sendo mais bem desenvolvido pela IVP do Brasil,
que recentemente treinou um tcnico brasileiro na IMV Technologies, na Frana, e que
atualmente vem trabalhando mais prximo dos clientes no Brasil.

141

6. CONSIDERAES FINAIS
As pesquisas realizadas com a IVP do Brasil e com as centrais de inseminao artificial
(IA), clientes que respondem por 70% do faturamento da empresa, apontam alguns resultados
importantes.
A primeira delas que o principal concorrente citado pelos entrevistados, a Wago, no foi
citada por nenhum entrevistado da IVP do Brasil. Foram entrevistadas 19 pessoas em 12
centrais de IA, e destas 10 afirmaram no apenas conhecer, como comprar produtos deste
fabricante. Mais do que isso, a satisfao ponderada pelos fatores-chave de sucesso apontada
pelos respondentes em relao Wago quase a mesma com relao IVP do Brasil 8,6 x
8,5 sendo a da Wago um dcimo mais alta que a IVP do Brasil.
Ainda em relao Wago, um aspecto positivo apontado seu esforo em melhorar a
qualidade de seus produtos, principal fator-chave de sucesso destacado pelas centrais de IA.
Outro aspecto positivo o relacionamento que este tem com as centrais, segundo fator-chave
de sucesso com maior peso, se considerados os relacionamentos tcnico e comercial em
conjunto.
A falta de um monitoramente sistemtico da concorrncia pode ter sido o fator que levou
no citao deste concorrente pela IVP do Brasil na pesquisa conduzida. A Wago uma
empresa nacional ainda pequena e com baixa participao neste mercado. Os outros
concorrentes, citados pela IVP do Brasil, como a Minitub e a Continental, so multinacionais
e concorrem com a IMV Technologies em outros pases; e a Walmur e a Agrozootec so
142

concorrentes nacionais que vendem produtos da IMV Tecnologies importados de outros


pases (que no a Frana), concorrendo desta forma diretamente com a IVP do Brasil,
oferecendo produtos com a mesma qualidade.
A Wago vem ganhando espao e participao aos poucos, pois mantm um
relacionamento muito prximo s centrais de IA. O estudo das necessidades de mercado
feito regularmente, segundo os entrevistados, e a cada visita aos clientes a empresa procura
adaptar e identificar pontos de melhoria no desenvolvimento dos produtos. Uma vez que a
IVP do Brasil no realiza estudos sistemticos das necessidades do mercado e da satisfao
dos clientes, pode estar abrindo espao para o surgimento e fortalecimento de um novo
concorrente. E o aumento da concorrncia est entre as cinco principais sugestes apontadas
pelos respondentes, que demonstraram durante as entrevistas pr-disposio para contribuir
para o crescimento da Wago.
Outro resultado importante da pesquisa so os fatores-chave de sucesso e o grau de
importncia de cada um deles no processo de compra. A IVP do Brasil claramente lder
no mercado em que atua, pois oferece ao mercado um produto de alta qualidade, um
fator que responde por 34% da deciso de compra pelas centrais de IA. Sua avaliao
geral neste fator 9,6, indicando que os clientes esto totalmente satisfeitos com a empresa
em relao qualidade do produto.
No entanto, a empresa deixa a desejar no segundo fator-chave de sucesso, que so as
condies comerciais. Este fator, juntamente com o prazo de entrega, somam 40% do peso da
deciso de compra, e neles que a IVP do Brasil tem suas piores avaliaes 7,2 e 8,1
respectivamente. A baixa avaliao nestes fatores em grande parte conseqncia do fato dos
produtos serem importados. Os custos envolvidos na importao dos produtos implicam em
condies comerciais menos flexveis e as greves na alfndega podem causar problemas de
falta de estoque e indisponibilidade do produto, comprometendo desta forma o prazo de
entrega.
Ainda assim, a empresa pode seguir outras sugestes dos clientes, como melhorar a
assistncia tcnica e o relacionamento com os clientes, duas sugestes entre as quatro
principais indicadas, sendo as outras duas: (i) melhorar as condies comerciais e (ii) ter
143

produtos com pronta entrega. A assistncia tcnica e o relacionamento comercial somam


outros 26% do peso da deciso de compra.
O mercado de inseminao artificial em bovinos enxerga muito valor em produtos de alta
qualidade, e atualmente este um fator-chave diferenciador porque apenas uma empresa, a
IVP do Brasil, consegue entregar este valor de forma satisfatria aos clientes.
medida que a concorrncia se aprimora na melhoria da qualidade de seus produtos,
exige que o lder de mercado desenvolva estratgias para manter a liderana. Uma
possibilidade que o lder gere aes nos demais fatores-chave de sucesso, uma vez que j
tem um desempenho excelente no atributo com maior peso na deciso de compra. Isso gera
maior valor para o cliente e, ao se tornar excelente em mais de um fator-chave, o lder de
mercado pode minimizar o efeito das aes dos concorrentes, que tero maior dificuldade
em se aprimorar em diferentes frentes, e oferecer o mesmo valor que o lder.
Uma forma da empresa oferecer maior valor aos seus clientes utilizar o conhecimento
sobre as disciplina de valor propostas por Treacy e Wiersema (1995, apud Stevens et al.,
2001, p.22) e caminhar da atual situao de liderana do melhor produto para a
intimidade com o cliente.
Os dois fatores-chave em que a IVP do Brasil pode se concentrar e melhorar assistncia
tcnica e relacionamento comercial so fundamentais para seu contnuo sucesso e liderana
de mercado, dentro da estratgia de intimidade com o cliente. Porm, para que sejam
eficientes, imprescindvel que outras aes sejam geradas.
Em mercados de competio crescente, como visto anteriormente na reviso terica, a
orientao para mercado uma estratgia que resulta em desempenho superior. Desta forma,
necessrio que a empresa desenvolva, conforme proposto por Day (2001), uma cultura
orientada para fora, para o aprimoramento do relacionamento com o cliente; e uma base de
conhecimento do mercado em que est atuando, incluindo a um estudo sistemtico das
necessidades dos clientes, do seu nvel de satisfao e um monitoramento tambm sistemtico
das aes de curto prazo e das estratgias de longo prazo dos concorrentes.

144

6.1. LIMITAES DO ESTUDO E SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS


A pesquisa de campo realizada apresenta algumas limitaes metodolgicas que no
permitem a extrapolao da anlise dos resultados para outras empresas. A primeira delas
que a amostra da pesquisa com os clientes no-aleatria, tendo sido escolhida por
convenincia, uma vez que as 15 centrais de inseminao artificial (IA) respondem por 70%
do faturamento da IVP do Brasil. Apesar do alto percentual no faturamento, seu
comportamento de compra e opinies no podem ser estendidos para os demais clientes.
Outra limitao a amostra do estudo de caso, tendo sido escolhida apenas uma empresa
do mercado empresarial de inseminao animal. Esta empresa foi selecionada por deter 90%
da participao em vendas no mercado de produtos para inseminao artificial em bovinos.
No entanto, as anlises dos resultados se esgotam no universo da empresa, no podendo ser
estendidas para outras empresas deste mercado.
A seleo de uma pesquisa exploratria tambm no permitiu a anlise conclusiva dos
resultados obtidos. Foi selecionado este tipo de pesquisa buscou-se a familiarizao com o
tema proposto para estudo.
De qualquer forma, os conhecimentos obtidos a partir do estudo realizado so de grande
valia para as empresas que atuam em mercados de alta concorrncia e que desejam
desenvolver estratgias competitivas com base na orientao para mercado e em especfico no
marketing de relacionamento, oferecendo valor superior ao mercado.
Apesar das limitaes anteriormente descritas, a ampla reviso bibliogrfica permite
avaliar os fatores-chave de sucesso de empresas que atuam em mercados competitivos e traar
estratgias competitivas no campo do marketing de relacionamento, visando obter
desempenho superior.
O estudo foi conduzido em apenas uma empresa do mercado e junto a apenas um grupo de
clientes. Estudos futuros podem ser realizados tambm junto aos principais concorrentes e
com uma amostra de cada grupo de clientes da empresa. Um estudo desta natureza
contribuiria para um melhor conhecimento de um mercado que tende a dobrar de tamanho nos
prximos dois anos, e futuramente poderia ser estendido para mercados com ndices de
145

crescimento similares, a fim de se averiguar se os fatores-chave de sucesso so similares em


diferentes mercados.
Um estudo similar poderia ainda ser desenvolvido em outros mercados industriais, com o
propsito de averiguar os fatores-chave de sucesso, se h fatores que se repetem para
diferentes mercados, e se h importncia no relacionamento com os clientes para a obteno
de desempenho superior.
Finalmente, o estudo foi desenvolvido para o mercado empresarial, em que h maior
carncia de estudos quando comparado ao mercado consumidor. Sua evoluo, portanto,
contribui tanto do ponto de vista acadmico quanto do ponto de vista prtico, uma vez que
pode indicar caminhos e mudanas necessrias para o aumento da competitividade das
empresas atuantes no mercado industrial, contribuindo desta forma para o sucesso das
empresas instaladas no Brasil.

146

7. BIBLIOGRAFIA UTILIZADA
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ASBIA Associao Brasileira de Inseminao Artificial http://www.asbia.org.br
ABRAIC Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva
http://www.abraic.org.br.
Banco Mundial http://www.worldbank.org
Biblioteca da FEA-USP http://www.usp.br/sibi
CAPES http://www.periodicos.capes.gov.br
EBSCO http://trial.epnet.com
IBGE http://www.ibge.gov.br
IVP do Brasil http://www.ivpbr.com.br
PROQUEST http://www.umi.com/login
Society of Competitive Intelligence Professionals http://www.scip.org.

153

ANEXO 1
PROTOCOLO DE PESQUISA DO ESTUDO DE CASO
I. Viso Geral do Projeto de Estudo de Caso
I.1. Questes bsicas a serem formuladas empresa

A empresa possui uma estratgia clara de orientao para mercado?

Qual a capacidade da empresa de sentir o mercado?

Como a empresa se relaciona com seus clientes?

Quais os fatores que limitam e facilitam o relacionamento da empresa com seus


clientes?

Quais os procedimentos adotados pela empresa para monitorar a satisfao do cliente?

Qual a sistemtica organizacional da empresa?

I.2. Questes bsicas a serem formuladas aos clientes

Com que fornecedores de produtos para inseminao animal a empresa se relacionou


nos ltimos doze meses?

Qual o grau de satisfao geral da empresa em relao a estes fornecedores?

Quais os atributos mais valorizados pela central de inseminao no processo de


compra de produtos para inseminao animal?

Qual o grau de satisfao em relao a estes atributos?

Que reas participam do processo de compra de produtos para inseminao animal?

154

Qual o consumo mdio mensal de cada produto comercializado pela empresa foco do
estudo de caso?

Quais os principais aspectos positivos e negativos do relacionamento com os


fornecedores de produtos para inseminao animal?

II. Procedimentos de Campo

Aspectos metodolgicos: pesquisa de natureza exploratria com uso do mtodo de


estudo de caso nico incorporado (unidades mltiplas de anlise) tanto na empresa
foco do estudo de caso quanto em seus clientes.

No caso da empresa foco do estudo de caso, as unidades de anlise sero as atendentes


da rea comercial, o gerente de vendas de produtos para inseminao animal em
bovinos e o proprietrio da empresa.

No caso dos clientes, sero pesquisadas duas unidades de anlise em cada empresa, a
pessoa responsvel por compras e a pessoa responsvel pela rea tcnica
(especificao do produto a ser comprado).

Fontes de evidncia: entrevista dirigida, levantamento de dados secundrios e


observao direta informal.

Instrumento de coleta de dados: roteiro de entrevista.

III. Responsvel pela pesquisa

Pesquisadora: Kavita Miadaira Hamza

155

IV. Questes do Roteiro de Entrevista com a empresa estudada


A. Gesto Empresarial
1. A empresa tem uma misso definida? Se sim, qual a misso?
2. Como est estruturado o organograma da empresa?
3. Quais os principais produtos comercializados pela empresa? E quais os servios
oferecidos?
4. Em termos de participao de mercado, qual a situao da empresa no mercado
nacional e internacional?
5. Quem so os principais concorrentes da empresa no mercado nacional?
6. Comparada a estes concorrentes, quais so os pontos fortes e fracos da empresa?
7. Existe algum departamento (rea) responsvel pelas aes de marketing da empresa?
Se sim, qual? Quantas pessoas trabalham nele? Quais os cargos e funes?
B. Orientao

para

Mercado

(Inteligncia

de

Mercado

Integrao

Interdepartamental)
8. A empresa orientada para mercado? Se sim, a orientao para mercado uma
filosofia de gesto compreendida, aceita e posta em prtica por todos na empresa?
9. Cultura e valores da empresa so conduzidos para formao de relacionamentos
duradouros com os clientes (misso, valores e objetivos)?
10. Quem na empresa assume a perspectiva do cliente? Todos os funcionrios? Um
determinado departamento?
11. Qual a orientao geral de vendas: atender a quem quiser comprar ou atender as
necessidades e desejos de mercados selecionados?
12. A empresa possui um sistema de informao de marketing atualizado, abrangente e de
fcil acesso e recuperao de informaes?
13. A empresa estuda as melhores prticas do mercado na busca de idias de melhoria de
produtos e servios?
14. A empresa mede regularmente a imagem de marca da empresa e seus produtos,
comparativamente aos concorrentes? Como feita esta medio?

156

15. A empresa tem uma viso global do sistema competitivo (fornecedores, concorrentes e
clientes) no planejamento de seus negcios?
16. A empresa busca regularmente informaes a respeito das atividades dos
concorrentes?
17. A empresa busca regularmente informaes sobre os pontos fortes e fracos dos
concorrentes?
18. Existe uma orientao geral para superar a concorrncia?
C. O Relacionamento com o Mercado
19. Qual (ou quais) das seguintes alternativas melhor reflete(m) a atuao da empresa?
20. A empresa busca agilizar o sistema de distribuio e proporcionar servios sem
reclamaes dos clientes;
21. A empresa busca novas idias e as traduzem em novos produtos, que comercializa
competentemente;
22. A empresa oferece, mais do que apenas o produto, solues e ajuda seus clientes a
conduzirem seus negcios.
23. Procura-se a compreenso do mercado como base para a tomada de decises?
24. A alta direo da empresa acha importante organizar-se para atender s necessidades e
expectativas de clientes / segmentos de mercado?
25. Os dirigentes baseiam suas decises em informaes recentes relativas aos clientes
atuais e potenciais?
26. Qual a orientao geral quanto aos relacionamentos com os clientes: transao nica
ou relacionamentos de longo prazo?
27. A empresa possui uma sistemtica para explorar, monitorar e entender os segmentos
de mercado e os clientes? E existe uma anlise sistemtica das necessidades atuais e
futuras dos clientes?
28. A empresa solicita regularmente feedback aos clientes sobre o desempenho dos
produtos e servios, sistema de entrega dos servios, conduta e desempenho dos
funcionrios e valor percebido?
29. A empresa analisa regularmente os fatores que influenciam o processo de compra dos
clientes?
30. Existem estratgias diferenciadas para cada segmento de mercado? Os produtos e
servios so personalizados para os diferentes segmentos de clientes?
157

31. Qual a estratgia de relacionamento com os clientes mais importantes: parceria,


solues em conjunto ou negociaes baseadas em preos e prazos?
32. Existe um sistema para aferio da eficcia dos relacionamentos? Em que ele se baseia
(satisfao, receita, lealdade, participao etc)?
33. feito um acompanhamento do nvel de satisfao dos clientes? Se sim, como ele
feito?
34. A empresa desenvolve algum tipo de programa para gerar fidelizao?
35. Os sistemas operacionais da empresa sistemas, processos, incentivos so voltados
para a reteno de clientes?
36. A empresa possui uma rea comprometida com o ps-venda?
37. A empresa facilita os canais e os processos para os clientes reclamarem ou pedirem
informaes?
38. A empresa analisa regularmente as reclamaes dos clientes?
39. As reclamaes so vistas como oportunidades de melhoria ou evidncias de fracasso?
40. Existe uma poltica para recuperao de clientes perdidos?

158

V. Questes do Roteiro de Entrevista com os Clientes


A. Produtos para Inseminao Animal
1. Que produtos para inseminao animal a sua empresa utiliza e revende?
2. Que fabricantes, nacionais e internacionais, de produtos para inseminao animal o(a)
Sr(a). conhece?
3. De quais fabricantes o(a) Sr(a). comprou produtos para inseminao animal nos ltimos
doze meses?
4. Em mdia, qual sua compra mensal (em unidades) de produtos para inseminao animal?
B. Relacionamento com Fornecedores de Produtos para Inseminao Animal
5. De acordo com uma escala de 1 a 10, onde 1 ou 2 significam Totalmente Insatisfeito, 3 ou
4 Insatisfeito, 5 ou 6 Nem Satisfeito Nem Insatisfeito, 7 ou 8 Satisfeito e 9 ou 10
Totalmente Satisfeito, qual o seu grau de satisfao geral com relao aos para
inseminao animal comercializados pelos fornecedores de quem comprou nos ltimos
doze meses?
6. O(A) Sr(a). recomendaria os produtos dos fornecedores de quem comprou nos ltimos
doze meses para um amigo ou parceiro de negcios?
7. O(A) Sr(a). compraria novamente os produtos dos fornecedores de quem comprou nos
ltimos doze meses?
8. Quais os principais aspectos positivos e negativos dos fabricantes de produtos para
inseminao animal com os quais o(a) Sr(a). mantm relacionamento?
9. Que sugestes o(a) Sr(a). daria para que os fabricantes de produtos para inseminao
animal aprimorassem seu atendimento aos clientes?
C. reas que Participam do Processo de Compra
10. Quais as reas e/ou departamentos que participam do processo de compra de produtos
para inseminao animal?
11. Em termos percentuais, qual o grau de influncia de cada uma delas?
159

D. Fatores de Satisfao
12. Por favor, distribua 100 pontos entre os seguintes atributos do processo de compra, sendo
que o atributo mais importante deve receber mais pontos.
13. Agora gostaria que o sr. avaliasse cada um dos fatores, atribuindo uma nota de 1 a 10,
conforme seu grau de satisfao com relao aos fornecedores de quem comprou nos
ltimos doze meses.
VI. Guia para o Relatrio Final
VI.1.

Anlise de dados: uso das proposies tericas (finalidades) como estratgia

analtica geral e da adequao ao padro (pattern-matching) como mtodo de anlise.


O objetivo comparar o padro conceitual das aes descritas na literatura com a
realidade das aes desenvolvidas pela IMV Technologies no Brasil.
VI.2.

Apresentao do relatrio final: apresentao escrita dos dados coletados,

das anlises realizadas e das concluses relevantes. Anexados dissertao sero


apresentados documentos da IMV Technologies relevantes para o estudo das aes de
marketing de relacionamento no mercado bovino brasileiro, sendo tais anexos
comentados ao longo do captulo quatro, referente ao estudo de caso.

160

ANEXO 2
ROTEIRO DE ENTREVISTA IVP DO BRASIL
Bom dia / Boa tarde,
Meu nome Kavita, sou mestranda em administrao e estou realizando um estudo sobre
marketing de relacionamento em organizaes business to business.
A escolha da IVP Technologies para o estudo de caso se deu em funo de sua liderana e
importncia no mercado de materiais para inseminao animal.
Vamos comear falando sobre os aspectos gerenciais mais abrangentes da empresa.
A. Gesto Empresarial
1. A empresa tem uma misso definida? Se sim, qual a misso?
2. Como est estruturado o organograma da empresa?
3. Quais os principais produtos comercializados pela empresa? E quais os servios
oferecidos?
4. Em termos de participao de mercado, qual a situao da empresa no mercado
nacional e internacional?
5. Quem so os principais concorrentes da empresa no mercado nacional?
6. Comparada a estes concorrentes, quais so os pontos fortes e fracos da empresa?
161

7. Existe algum departamento (rea) responsvel pelas aes de marketing da empresa?


Se sim, qual? Quantas pessoas trabalham nele? Quais os cargos e funes?
Agora vamos falar sobre a orientao para mercado da empresa.
Entendemos que uma empresa orientada para mercado quando suas aes so orientadas
pelos desejos, necessidades e motivao do cliente-alvo, e quando h uma integrao entre os
departamentos da empresa e o objetivo comum de conquistar a satisfao do cliente e atingir
os objetivos de crescimento e rentabilidade da empresa.
Tende este conceito em mente, vamos para a segunda parte da entrevista.
B. Orientao para Mercado
Interdepartamental)

(Inteligncia

de

Mercado

Integrao

8. A empresa orientada para mercado? Se sim, a orientao para mercado uma


filosofia de gesto compreendida, aceita e posta em prtica por todos na empresa?
9. Cultura e valores da empresa so conduzidos para formao de relacionamentos
duradouros com os clientes (misso, valores e objetivos)?
10. Quem na empresa assume a perspectiva do cliente? Todos os funcionrios? Um
determinado departamento?
11. Qual a orientao geral de vendas: atender a quem quiser comprar ou atender as
necessidades e desejos de mercados selecionados?
12. A empresa possui um sistema de informao de marketing atualizado, abrangente e de
fcil acesso e recuperao de informaes?
13. A empresa estuda as melhores prticas do mercado na busca de idias de melhoria de
produtos e servios?
14. A empresa mede regularmente a imagem de marca da empresa e seus produtos,
comparativamente aos concorrentes? Como feita esta medio?
15. A empresa tem uma viso global do sistema competitivo (fornecedores, concorrentes e
clientes) no planejamento de seus negcios?
16. A empresa busca regularmente informaes a respeito das atividades dos
concorrentes?

162

17. A empresa busca regularmente informaes sobre os pontos fortes e fracos dos
concorrentes?
18. Existe uma orientao geral para superar a concorrncia?
Agora vamos para a terceira e ltima parte da entrevista, sobre o relacionamento da empresa
com o mercado.
C. O Relacionamento com o Mercado
19. Qual das seguintes alternativas melhor reflete a atuao da empresa?
20. A empresa busca agilizar o sistema de distribuio e proporcionar servios sem
reclamaes dos clientes;
21. A empresa busca novas idias e as traduzem em novos produtos, que comercializa
competentemente;
22. A empresa oferece, mais do que apenas o produto, solues e ajuda seus clientes a
conduzirem seus negcios.
23. Procura-se a compreenso do mercado como base para a tomada de decises?
24. A alta direo da empresa acha importante organizar-se para atender s necessidades e
expectativas de clientes / segmentos de mercado?
25. Os dirigentes baseiam suas decises em informaes recentes relativas aos clientes
atuais e potenciais?
26. Qual a orientao geral quanto aos relacionamentos com os clientes: transao nica
ou relacionamentos de longo prazo?
27. A empresa possui uma sistemtica para explorar, monitorar e entender os segmentos
de mercado e os clientes? E existe uma anlise sistemtica das necessidades atuais e
futuras dos clientes?
28. A empresa solicita regularmente feedback aos clientes sobre o desempenho dos
produtos e servios, sistema de entrega dos servios, conduta e desempenho dos
funcionrios e valor percebido?
29. A empresa analisa regularmente os fatores que influenciam o processo de compra dos
clientes?
30. Existem estratgias diferenciadas para cada segmento de mercado? Os produtos e
servios so personalizados para os diferentes segmentos de clientes?
31. Qual a estratgia de relacionamento com os clientes mais importantes: parceria,
solues em conjunto ou negociaes baseadas em preos e prazos?
163

32. Existe um sistema para aferio da eficcia dos relacionamentos? Em que ele se baseia
(satisfao, receita, lealdade, participao etc)?
33. feito um acompanhamento do nvel de satisfao dos clientes? Se sim, como ele
feito?
34. A empresa desenvolve algum tipo de programa para gerar fidelizao?
35. Os sistemas operacionais da empresa sistemas, processos, incentivos so voltados
para a reteno de clientes?
36. A empresa possui uma rea comprometida com o ps-venda?
37. A empresa facilita os canais e os processos para os clientes reclamarem ou pedirem
informaes?
38. A empresa analisa regularmente as reclamaes dos clientes?
39. As reclamaes so vistas como oportunidades de melhoria ou evidncias de fracasso?
40. Existe uma poltica para recuperao de clientes perdidos?

164

ANEXO 3
ROTEIRO DE ENTREVISTA COM CLIENTES

165

166

167

168

ANEXO 4
CPIA PARCIAL DO CATLOGO DE PRODUTOS DA IVP DO BRASIL
ILUSTRAO DOS PRODUTOS PESQUISADOS

169